«ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА ЗДОРОВЬЕСБЕРЕГАЮЩЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ (организационно-педагогический аспект) ...»

Внешняя оценка качества в системе российского образования ориентирована на стандарты и показатели эффективности образовательной деятельности. Основными ее элементами являются стандартизация образовательных программ и процедуры лицензирования, аттестации и аккредитации, а также комплексное оценивание образовательных организаций в целом, а в профессиональном образовании – отдельных специальностей и направлений подготовки на основе рейтинговой системы. Однако следует отметить, что одним из негативных следствий внешнего контроля и оценивания в образовании является стремление контролируемых организаций улучшить не саму работу, а ее показатели (что зачастую и проявляется в оценке здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций), то есть заниматься только тем, что контролируется, старательно блокируя сведения, снижающие оценку, что, в свою очередь, приводит к непродуктивному расходованию сил и времени, к утрате достоверности всей управленческой информации. В свою очередь мировой опыт показывает, что в настоящее время внешней оценки качества образования оказывается недостаточно и дополнительно требуются внутренние механизмы гарантии качества образования, обеспечиваемые самими образовательными организациями [183, с. 4]. К тому же подготовка организаций к внешней оценке, все ее процедуры также предусматривают проведение внутренних проверок. Все это возможно успешно реализовать путем создания в образовательных организациях системы управления качеством, структурным элементом которой выступает управление качеством здоровьесберегающей деятельности организаций.

Управление качеством, будучи достаточно сложным процессом, может быть представлено только как многомерная классификация управлений, которая определяет не только управление качеством образования, но и качеством здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций как видом управления.

Исследователями выделяется целый ряд видов управления качеством: экономическое, социальное, техническое, организационное, программное, оперативное, терминальное, самоуправление и др. [189, 267, 305, 321 и др.].

Применение теории управления качеством в соответствии с принципом политеоретичности применительно к образовательным системам и процессам (в том числе и к здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций) следует рассматривать в нескольких «разрезах»: 1) по линии взаимодействия методологии, технологии и типологии управления качеством; 2) по линии взаимодействия основных теоретических компонентов общей теории управления качеством (понятийно-категориального аппарата, принципов и законов управления качеством продукции и работ, методов и видов управления качеством, функций управления, теории механизма управления качеством, теории проектирования организационных структур систем управления качеством, квалиметрии управления) [321, с. 74–75].

Рассматривая здоровьесберегающую деятельность образовательных организаций как процесс и систему, входящую в общую структуру образовательной системы организаций, целесообразно для решения задач, относящихся к проблеме управления образовательными системами, использовать подходы теории социального управления, исследующей общие, обязательные для любых управленческих актов процедуры независимо от того, в какой социальной сфере они реализуются.

В рамках теории социальных систем понятие «управление» характеризует воздействие субъекта на объект управления и подразумевает оптимизацию процессов при целенаправленном переходе социальных систем из одного состояния в другое [298, 299, 334 и др.].

В теории управления социальными системами исследователи обозначают следующие важнейшие подходы: выделение школ в управлении, программноцелевой подход, ситуационный подход, управление по результатам, управление по целям, процессный подход, системный подход, Всеобщее управление качеством [156, 182, 214, 264, 295, 296, 298 и др.].

1. Первый подход в теории управления – выделение школ в управлении – представлен четырьмя концепциями: школа научного управления, административная школа, школа психологии и человеческих отношений, школа науки управления.

Школа научного управления (Ф. У. Тейлор, Ф. и Л. Гилбреты, Г. Гантт и др.) (1885-1920 гг.). Теоретические основы управления, разрабатываемые данной школой, ориентированы на создание стабильно функционирующей организации и не связаны с понятием об управлении ее развитием. Речь идет о механической модели организации – представлении об идеальном производстве, работающем по принципу отлаженного часового механизма. По сути данная концепция основывается на следующих четырех положениях: 1) развитие научно обоснованного знания о трудовой деятельности; 2) отбор и обучение работников; 3) сочетание знания о трудовой деятельности с возросшими трудовыми возможностями отобранных работников; 4) специализация видов трудовой и организационной деятельности в форме распределения ответственности между руководителями и работниками. Основной недостаток этой теории – ориентированность на модель экономического человека, то есть человека, у которого основным побуждающим к труду стимулом является денежное вознаграждение, при этом социальные и психологические факторы не учитываются.

Административная школа (А. Файоль, Л. Урвик, Дж. Муни и др.) (1920гг.). В основе идеи – универсальные принципы управления: принципы рациональной системы управления организацией и принципы построения структуры организации и управления работниками. К последним относятся четырнадцать принципов управления, сформулированные А. Файолем и применяемыми в современной практике управления: разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство направления, подчиненность личных интересов общим, вознаграждение персонала, централизация, скалярная цепь, порядок, стабильность рабочего места для персонала, инициатива, корпоративный дух. Концепция ориентирована на совершенствование управления организацией в целом, что отличает ее от школы научного управления. Основные недостатки:

недооценка социальных аспектов управления, недостаточное внимание к научной разработке методов управления, представление об организации как открытой системе, не связанной с внешней средой.

Школа психологии и человеческих отношений (М. Паркер Фоллетт, Э. Мейо и др.) (1930-1950 гг.). Подходы к управлению данной школы предназначены компенсировать недостатки подхода административной школы управления. Представители школы психологии и человеческих отношений в теории управления утверждали, что повышение эффективности организации достигается посредством повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Основная идея управления, основанного на теориях поведенческих наук, состоит в признании важности употребления приемов управления и налаживания межличностных отношений. Здесь же устанавливается положение о том, что применение научных знаний о поведении будет содействовать росту эффективности как отдельного сотрудника, так и в целом организации. В современных условиях актуальными остаются использование в управлении факторов коммуникации, групповой динамики, мотивации, лидерства и необходимость исследования и учета поведения работающих в организации людей. Научной базой для школы человеческих отношений послужили психология, социология и так называемые поведенческие науки.

Школа науки управления (Р. Акофф, Л. Берталанфи, С. Бир, А. Гольдбер, Л. В. Канторович, В. В. Новожилов и др.) (с 1950-х г. по настоящее время). Сущность данной теории заключается в переходе от рассуждений и описаний управленческих ситуаций к символам, моделям и количественным значениям. Это значительно облегчает разбор сложных управленческих задач, сокращает число получаемых значений до управляемого количества. Использование количественных измерений обеспечивает сравнимость, анализ и прогнозируемость поведения модели. Отличительные особенности данной теории как подхода в управлении социальными системами – применение научного метода, моделирование и системная ориентация.

Школа науки управления предусматривает применение наблюдения, формулирование гипотезы и верификацию (подтверждение гипотезы).

Системная ориентация обеспечивает возможность рассмотрения организации как открытой системы.

Моделирование дает возможность принимать объективные решения при применении организованных для этих целей моделей.

Управление социальными системами, основанное на данном подходе, ориентирует на использование теории игр, то есть проводит моделирование оценки воздействия принятого решения, оптимального обслуживания, имитационного моделирования, экономического анализа. Для решения задач управления здоровьесберегающей деятельностью образовательных организаций использование данного подхода целесообразно в связи с его идеями о важности применения в управлении современных информационных средств и технологий и принятии управленческих решений только на основании результатов количественных измерений.

2. Программно-целевой подход в теории управления предусматривает выполнение следующих процедур: 1) нахождение и упорядочение целей («дерево целей»); 2) формирование программ развития; 3) создание характерных организационных структур.

Многосторонний анализ управляемых систем и связей между их компонентами – главное условие правильного определения цели и подцелей, а также выработки комплексной программы их реализации.

Основным положением данного подхода является корректное определение цели и оценка возможностей их реализации. Для целеполагания в управлении узловое значение имеет также этап формулирования стратегических целей организации, что необходимо для определения направлений ее развития, ориентации главных задач и промежуточных (частных, рабочих) целей. Полученная таким образом совокупность целей в обязательном порядке квантифицируется (расчленяется), образуя «дерево целей», представляющее их детальную (подробную) иерархию, соподчиненность и взаимную связанность. На последующем этапе цели сводятся к комплексу иерархически упорядоченных задач, решение которых происходит по определенному графику.

Значимым для управления качеством здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций в рамках настоящего подхода выступает положение о том, что эффективность программ обеспечивается мобилизацией всего потенциала и ресурсов организации: кадры, технологии, материально-техническая база и др.

3. Ситуационный подход в теории управления предполагает применение возможностей непосредственного приложения науки к определенным условиям и ситуациям. Центральным звеном, рассматриваемым в рамках данного подхода, выступает ситуация набора обстоятельств, оказывающих существенное влияние на деятельность организации в текущий момент, и важность ситуационного мышления субъектов управления. При общности процессов управления ситуационный подход допускает значительное варьирование специфических приемов, используемых руководителями, для эффективного достижения организацией планируемых результатов. В свою очередь эффективность этих конкретных приемов и концепций управления определяется их адекватностью сложившимся на данный момент конкретным ситуациям, что имеет определяющее значение в управлении здоровьесберегающей деятельностью образовательных организаций, в частности, в части реализации корректирующих и предупреждающих действий в отношении выявляемых в организации факторов риска для здоровья, связанных с образовательным процессом.

Данный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. При этом важно определить значимые переменные, обусловливающие ситуацию, и их влияние на эффективность работы организации.

4. Управление по результатам. Управленческий процесс здесь состоит из следующих этапов: планирование результатов, ситуационное управление ради достижения этих результатов, контроль (наблюдение) за результатами. Такое управление по своей сути представляет систему управления, мышления и поведения всех членов организации. В отличие от целевого управления, где основной упор делается на планирование деятельности согласно поставленной цели, при управлении по результатам внимание акцентируется на состоянии реального процесса управления, мотивации и квалификации руководителей.

Процесс прогнозирования результатов начинается с глубокого анализа устремлений организации. Одновременно с этим принимаются во внимание и анализируются существенные внешние и внутренние ситуационные факторы. Полученные при этом сведения служат основой определения желаемых результатов для разных уровней управления. Этот процесс заканчивается на стадии определения направления деятельности субъектов управления и идей для его успешной реализации. Результаты, соответствующие устремлению организации, выражаются в виде определенных конечных целей, стратегий, ключевых результатов и промежуточных целей.

В процессе контроля выясняется степень достижения планируемого результата и, в случае отклонения от ожидаемого, определяются необходимые оперативные корректирующие воздействия.

Отмечаемая в содержании управления по результатам главенствующая роль ожидаемого от осуществляемой деятельности итогового достижения имеет как принципиальное, так и функциональное значение. В частности, это обусловливает приоритетность оперативного управления и контроля за промежуточными результатами, что играет существенную роль в управлении качеством здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций, поскольку в данном виде образовательной деятельности имеет место значительная отсроченность во времени достижения основной цели здоровьесберегающей деятельности – сформированности должного уровня готовности обучающихся к здоровьеориентированной деятельности.

5. Управление по целям. Данный подход предполагает сосредоточение внимания руководителей на разработке согласованных на различных уровнях образовательной системы целей и выработке совместно с подчиненными решений о средствах их достижения и оценки. В управлении образованием данный подход реализуется в различных модификациях: как целевой, системно-целевой или программно-целевой. Однако, независимо от модификации, всегда сохраняется суть целевого управления: развертывание деятельности во имя достижения четко сформулированных целей.

При решении задач управления качеством здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций особое значение придается процессам целеполагания и последующего планирования всей деятельности в соответствии с поставленными целями. Цель, выполняя мотивационную, управляющую и системообразующую функции, становится главным критерием отбора содержания, методов, форм и средств осуществления процесса здоровьесберегающей деятельности.

6. Процессный подход. Определенное преимущество перед управлением по целям имеет управление, в основе которого лежит процессный подход, рекомендованный к применению российским государственным стандартом при внедрении в организации систем управления качеством [78, 151, 156, 206, 265 и др.]. В данном случае предполагается, что для успешной работы организации необходимо управлять многочисленными взаимосвязанными видами деятельности. Здесь управление представляется процессом и последовательностью постоянных взаимосвязанных действий (управленческих функций), устремленных на достижение успеха организации, а сам процесс управления – как совокупность данных действий. Исследователи выделяют различные функции управления: руководство, планирование, организация, мотивация, контроль, координация, исследование, коммуникация, оценка, подбор персонала, принятие решений и др. Причем функции планирования, организации, мотивации и контроля являются основными [182, 295, 296 и др.].

Планирование предполагает принятие решений о цели организации и действиях ее членов, совершение которых необходимо для достижения этих целей.

Для руководства, по сути, это один из способов обеспечения единого направления приложения усилий всех членов организации на достижение ее общих целей функционирования и развития.

Функция организации позволяет определить и структурировать работу, выполнение которой необходимо для достижения установленной на стадии планирования цели.

Мотивация заключается в побуждении сотрудников учреждения к добросовестному выполнению работы в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно установленным планам.

Контроль – это процесс обеспечения действительного достижения целей.

Он реализуется в три этапа: 1) установление стандартов, необходимых для точного определения целей, достижение которых запланировано за обозначенный период времени; 2) измерение действительно достигнутого за определенный период результата и сравнение его с ожидаемым; 3) определение мер по коррекции отклонений фактического достижения от заданного при планировании [398, 300].

Преимущество процессного подхода заключается в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.

Такой подход показывает значимость понимания требований и их выполнения, важность рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности, нацеленность на достижение результатов при реализации процессов, ориентир на постоянное улучшение процессов, основанный на данных объективной оценки процессов. Все указанные положения являются основообразующими в управлении качеством здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций.

Следует отметить, что процессный подход в управлении качеством здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций позволяет руководителям использовать в полной мере потенциал своих работников. Образовательная организация может отвечать развивающимся требованиям потребителей деятельности по сохранению и укреплению здоровья. Основная задача руководства образовательных организаций в этом случае будет состоять в том, чтобы все процессы здоровьесберегающей деятельности находились под контролем, а все несоответствия своевременно выявлялись и устранялись.

7. Системный подход в теории управления, в отличие от процессного, опирается на идею взаимозависимости отдельных частей организации, а также взаимозависимости организации и окружающей среды [260 и др.]. Применение настоящей теории позволяет рассмотреть организацию в единстве составляющих ее частей и способствует интеграции идей всех подходов, существующих в теории и практике управления. В рамках данного подхода организация рассматривается как открытая система, состоящая из взаимосвязанных частей (подсистем), обладающих специфичными качествами. Организация принимает от окружающей среды информацию, ресурсы и материалы (данные компоненты именуются входами). В ходе деятельности организация перерабатывает входы и преобразует их в услуги или продукцию – выходы.

Приложение системного подхода к управлению качеством здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций заключается прежде всего в рассмотрении данного вида деятельности как системы, включающей в себя взаимосвязанные элементы и учитывающей влияние окружающей среды на ее результативность.

8. Теория всеобщего управления качеством раскрывает подход к руководству организацией, нацеленный на качество. Всеобщий менеджмент качества (TQM) – интегрированный метод менеджмента, целиком ориентирующий деятельность организации на полную удовлетворенность потребителей (внешних и внутренних), сотрудников и общества в целом, охватывающий все процессы организации, вовлекающий в деятельность по непрерывному улучшению качества всех ее сотрудников и направленный на достижение долговременного успеха и стабильности функционирования организации. Основная философия всеобщего управления качеством базируется на принципе «улучшению нет предела». Управление качеством, согласно данной концепции, осуществляется с учетом ряда принципов и использования адекватных целям методов управления качеством [65, 211 и др.].

Основные положения концепции всеобщего менеджмента качества могут служить базой и для управления качеством здоровьесберегающей деятельности в образовательной организации. В данном подходе к достижению качества результата подчеркивается важность использования внутренних резервов системы. Упор производится на ценности человеческого потенциала и человеческих отношений.

Управление качеством здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций, соответственно настоящей концепции, необходимо исполнять с учетом следующих принципов: 1) ориентация всей здоровьесберегающей деятельности образовательной организации на удовлетворение требований ее потребителей; 2) непрерывное совершенствование здоровьесберегающей деятельности образовательной организации в области качества; 3) участие всех сотрудников образовательной организации в решении проблем качества здоровьесберегающей деятельности; 4) смещение центра тяжести усилий в сфере качества здоровьесберегающей деятельности в сторону человеческих ресурсов; 5) упор на предупреждение несоответствий; 6) обеспечение качества здоровьесберегающей деятельности образовательной организации как непрерывного процесса; 7) ценность фактов, принятие решений на основе объективной информации о качестве процессов здоровьесберегающей деятельности образовательной организации; 8) самооценка здоровьесберегающей деятельности образовательной организацией, ответственность за ее качество; 9) избрание индивидуальных методов работы в обеспечении качества здоровьесберегающей деятельности [65, 211 и др.].

В целом проведенный анализ подходов к управлению качеством образования показал следующее:

управление качеством основывается на идеях концепции управления социальными системами вообще и управления образовательными системами в частности;

в управлении качеством образования проявляется тенденция реализовать идеи программно-целевого управления и концепций, направленных на управление процессуальной стороной образовательного процесса;

существенное влияние на управление образовательными объектами оказывает философия Всеобщего управления качеством, дающая возможность целостно и системно охватить управление качеством всех сторон деятельности.

Соответственно, в управлении качеством здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций следует учитывать обозначенные позиции, а именно: ориентироваться на реализацию системного и процессного подходов, учитывая положения Всеобщего управления качеством. Управление качеством здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций в свою очередь потребует максимального учета внутренних резервов образовательной системы, что позволит выстроить его эффективную организационную структуру.

Сегодня проявление интереса к проблемам научного управления образованием и, в частности, определения качества в системе образования присуще многим европейским странам. С конца XX столетия в Европе сосредоточили внимание на концепции качества образовательного процесса. В Великобритании в 1984 г. Р. Джозеф высказал мнение о том, что основными объектами при оценке системы высшего образования должны быть «качество» и «капиталовложения». В том же году во Франции был организован Национальный комитет по качеству. В Нидерландах в 1985 г. опубликован правительственный документ под названием «Высшее образование: автономность и качество». В ряде других стран проводились дискуссии по вопросам необходимости введения системы управления качеством в структуру высшего образования [359, 370, 379]. Во многих странах осуществлялась децентрализация управления образованием, повышалась самостоятельность образовательных организаций, разрабатывались новые принципы, структуры и механизмы управления. Однако в конце 1980-х и начале 1990-х годов в системах качества высшего образования как в Европе, так и в Великобритании, начинают разрабатываться и использоваться новые методы. Основная цель этих методов – не только осуществлять контроль со стороны государства, но и организовывать процесс, способствующий усовершенствованию самой системы образования [370, 380]. Поэтому в 90-х годах управление образованием обратилось к теории комплексного управления качеством и международным стандартам в области обеспечения качества разных видов деятельности серии ISO 9000, разработанных Международной организацией по стандартизации (ISO). Семейство стандартов серии ISO 9000 было разработано для того, чтобы помочь организациям всех видов и размеров внедрить и обеспечивать функционирование эффективных систем управления качеством [76]. Российскими документами, директирующими данную область, стали:

ГОСТ Р ИСО 9000-2008, описывает основные положения и устанавливает терминологию для систем управления качеством [78];

ГОСТ Р ИСО 9001-2001, определяет требования к системам управления качеством для тех случаев, когда организации необходимо показать свою способность предоставлять продукцию, отвечающую требованиям потребителей и установленным к ней обязательным требованиям [80];

ГОСТ Р ИСО 9004-2001, содержит рекомендации, рассматривающие как результативность, так и эффективность систем управления качеством. Целью этого стандарта является улучшение деятельности организации и удовлетворенность ее потребителей [81];

ИСО 19011-2012, содержит методические указания по аудиту (проверке) систем управления качеством [79].

Вместе данные документы образуют согласованный комплекс стандартов по обеспечению качества любых видов деятельности. Согласно стандартам серии ISO 9000, для успешного руководства организацией и ее функционирования необходимо направлять ее и управлять систематически и прозрачным способом.

Успех может быть достигнут в результате внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы управления качеством, разработанной для постоянного улучшения деятельности с учетом потребностей всех заинтересованных сторон.

Управление организацией включает менеджмент качества, наряду с другими аспектами менеджмента [80, с. 6]. Таким образом, стандарты определяют систему управления качеством как систему менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству. Данная система управления призвана так организовать деятельность организации, чтобы гарантированно обеспечивать качество ее продукции или услуг и настраивать это качество на ожидания потребителей (заказчиков). При этом ее главная задача – не контролировать каждую единицу продукции, каждую операцию, а сделать так, чтобы не было ошибок в работе, которые могли бы привести к появлению несоответствий. Система управления качеством делает акцент на предупреждение проблем. Настоящие положения приняты нами как обязательные к исполнению в обеспечении качества здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций, однако их полное применение к управлению здоровьесберегающей деятельностью образовательных организаций не является целесообразным в силу ресурсной затратности.

Вступление России в Болонский процесс налагает определенные требования как на национальную систему гарантии качества образования, так и на механизмы внутренних гарантий качества образовательных организаций, реализуемых посредством внедрения систем управления качеством [42, 228 и др.]. Эти требования в настоящий момент определяются стандартами и директивами Европейской ассоциации гарантии качества в высшем образовании (ENQA) и могут рассматриваться как базовые требования к системам управления качеством образовательных организаций [376].

В соответствии с требованиями стандартов и директив ENQA, все виды деятельности по руководству и управлению образовательной организацией применительно к качеству заключаются в «гарантии качества в образовании» – деятельности, которая фактически является аналогом термина «менеджмент качества» (в соответствии с международными стандартами серии ISO 9000) [76, 78, 80, 81]. Декомпозицию данной деятельности в отношении здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций можно представить следующими направлениями:

планирование качества, то есть деятельность, направленная на формирование стратегии, политики и связанных с ними целей и требований по качеству здоровьесберегающей деятельности;

управление качеством, то есть методы и виды деятельности образовательной организации оперативного характера, используемые для выполнения требований к качеству здоровьесберегающей деятельности;

обеспечение качества, то есть методы и виды деятельности образовательной организации, направленные на создание уверенности в том, что требования к качеству здоровьесберегающей деятельности будут выполнены;

улучшение качества, то есть все виды деятельности образовательной организации, направленные на улучшение способности выполнить требования к качеству здоровьесберегающей деятельности, при этом требования могут относиться к любым аспектам данной деятельности: результативность, эффективность, прослеживаемость и др.;

оценка качества, то есть все процессы здоровьесберегающей деятельности направлены на подтверждение того, что требования к качеству данного вида образовательной деятельности выполнены (или не выполнены).

Европейские стандарты и директивы по внутренней гарантии качества, то есть фактически требования к управлению качеством деятельности образовательной организации (в том числе здоровьесберегающей деятельности), сводятся к следующему [380].

1. Политика и процедуры оценки качества – образовательным организациям необходимо иметь политику и соответствующие процедуры гарантии качества и стандарты своих образовательных программ. В своей работе они также должны полностью посвящать себя развитию культуры признания важности качества и его гарантий. Для достижения этого образовательные организации должны разрабатывать и применять стратегию постоянного улучшения качества. Стратегия, политика и процедуры должны обладать официальным статусом и должны находиться в свободном доступе. Они также должны отводить роль обучающимся и другим заинтересованным сторонам.

2. Утверждение, мониторинг и периодические проверки программ и квалификаций (образовательные организации должны иметь официальные механизмы утверждения, периодических проверок и мониторинга своих программ).

3. Оценка обучающихся (обучающиеся должны оцениваться с помощью опубликованных критериев, положений и процедур, применяемых согласованно).

4. Гарантия качества преподавательского состава (образовательные организации должны разработать методы для определения достаточной компетенции и квалификации сотрудников, вовлеченных в учебный процесс. Данные методы должны быть доступны для внешней проверки и быть упомянуты в отчетах).

5. Ресурсы обучения и поддержка обучающихся (образовательные организации должны гарантировать, что ресурсы, доступные для обучения, являются адекватными и уместными для каждой предлагаемой программы).

6. Информационные системы (образовательные организации должны гарантировать сбор, анализ и использование информации, необходимой для эффективного управления программами обучения и другой деятельностью).

7. Общественная информация (образовательные организации должны регулярно публиковать свежую, беспристрастную и объективную информацию – количественную и качественную – о предлагаемых ими программах).

Четкое следование представленным стандартам, по мысли разработчиков, приведет к признанию качества как отдельно взятой образовательной организации, так и всей национальной системы образования.

Изучение отечественного и зарубежного опыта внедрения систем управления качеством в работу образовательных организаций позволяет выделить следующие их модели:

модель системы менеджмента качества в соответствии с международными стандартами серии ISO 9001:2000 [78, 80, 81];

модель Европейского фонда по менеджменту качества (EFQM) [191];

стандарты и директивы Европейской ассоциации гарантии качества в высшем образовании (ENQA) [376];

модель премии Правительства РФ в области качества [194];

модель премии конкурса Министерства образования РФ «Внутривузовские системы обеспечения качества подготовки специалистов» [193];

модель Центра исследований политики в области высшего образования (CHEPS) университета Твенте (Нидерланды) [195];

модель Ассоциации университетов Нидерландов (VSNU) [190];

Бельгийско-нидерландская модель (HBO Expert Group) [35] и др.

Представленные модели выстроены с учетом требований и рекомендаций международных стандартов серии ISO 9000.

В российских образовательных организациях, как базовые, наиболее часто используются первые пять моделей, именно на их основе организации выстраивают свои системы управления качеством.

Важно отметить, что предложенные международными стандартами серии ISO 9000 и ENQA модели систем управления качеством строятся на основе процессного подхода, в соответствие с которым любая деятельность рассматривается как процесс, а систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов и, прежде всего, обеспечения их взаимодействия могут считаться «процессным подходом».

В целом следует констатировать, что обеспечение качества современного образования вменяет образовательным организациям ведение деятельности, связанной с управлением данным качеством. Данное требование вполне может быть распространено и на обеспечение качества здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций, что предполагает соответствующую интерпретацию основных положений и требований международных стандартов к управлению качеством здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций.

Таким образом, гарантией эффективности здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций выступает управление качеством здоровьесберегающей деятельности, основная цель которого заключается в постоянном системном учете интересов субъектов здоровьесберегающей деятельности и постоянном улучшении работы образовательной организации в области сохранения и укреплении здоровья обучающихся при лидирующей роли управления и вовлечения в данную сферу деятельности всех участников образовательного процесса. В свою очередь управление качеством здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций обеспечивается реализацией основных положений системного и процессного подходов, теории управления качеством образования и международных стандартов в области обеспечения качества разных видов деятельности.

3.2. Инновационные преобразования в управлении качеством здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций В параграфе представлены результаты адаптации основных положений теории управления качеством образования и международных стандартов в области обеспечения качества разных видов деятельности к управлению качеством здоровьесберегающей деятельности, что раскрывает пути обеспечения данного качества в условиях образовательных организаций.

Современное управление качеством исходит из идей о том, что деятельность в этом направлении не может быть эффективной после того, как продукция произведена (или оказана образовательная услуга, как в нашем случае), и должна осуществляться в процессе оказания образовательной услуги. Важна также деятельность по обеспечению качества, предшествующая процессу оказания услуги.

Качество определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов, для предупреждения влияния которых необходима соответствующая система управления. При этом нужны не отдельные эпизодические усилия, а совокупность мер постоянного воздействия на процесс создания качественного продукта или оказания услуги [86, 129, 206, 320 и др.].

Различают управляющую и управляемую системы качества. Первая создает и обеспечивает менеджмент качества. Вторая представлена различными уровнями управления организацией. Исследования в области управления качеством показывают, что внедрение систем управления качеством в образовательные организации позволяет [47, 65, 156, 298, 300 и др.]:

подойти к решению проблем качества с позиций системного подхода;

повысить влияние проектирования на функционирование системы;

перейти от одностороннего контроля уровня знаний обучающихся к непрерывному получению основанной на фактах, объективной информации о качестве всего образовательного процесса, что необходимо для его оперативной корректировки;

переориентировать деятельность образовательной организации на запросы и требования потребителей образовательных услуг в условиях существующей конкуренции;

конкретизировать вклад каждого исполнителя в корпоративное качество;

координировать деятельность структурных подразделений и конкретных исполнителей на основе единой концептуальной базы, подходов и критериев;

сделать сферу управления качеством более прозрачной, более эффективно внедрять в нее инновации;

выявлять, анализировать и улучшать процессы своевременно;

сделать систему признания и стимулирования достижений структурных подразделений и конкретных исполнителей эффективной и прозрачной;

объективно сравнивать результаты как внутри организации, так и вне ее.

Создание систем качества, как правило, происходит согласно требованиям российского стандарта по менеджменту качества (ГОСТР ИСО 9001-2008) и принципами Всеобщего менеджмента качества. Основная цель системы управления качеством в образовательной организации заключается в постоянном системном учете интересов потребителей, улучшении работы учреждения при лидирующей роли управления и включения в сферу качества всех участников образовательного процесса [156, 256, 260, 265и др.]. Внося уточнение в цель (системообразующий фактор качества), возможно избежать расплывчатости. В частности, заявляя целью управления качеством здоровьесберегающей деятельности (как подсистемы качества образования в образовательных организациях) создание необходимых условий для формирования готовности обучающихся к здоровьеориентированной деятельности, мы направляем управление качеством на превращение образования в процесс развития личности и определяем условия, средства и формы его организации, обеспечивающие данное развитие в рамках здоровьесберегающей деятельности. Соответственно, нами были пересмотрены принципы международных стандартов серии ISO 9000 с позиции обеспечения качества здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций, ориентированной на формирование готовности обучающихся к здоровьеориентированной деятельности как ее системообразующего фактора, цели и результата.

Ориентация на потребителя. Потребителями здоровьесберегающей и, в целом, образовательной деятельности образовательных организаций являются обучающиеся и их родители, а также система образования и все общество в лице государства. Образовательные организации должны предоставлять потребителю исчерпывающую информацию о данном виде деятельности с тем, чтобы он был уверен, что образовательная организация может обеспечить требуемое качество в отношении сохранения и укрепления здоровья обучающихся и постоянно поддерживать его уровень.

Лидерство руководителя. Процесс обеспечения качества всякой деятельности, в том числе здоровьесберегающей, начинается с высшего руководства, развивается по мере проявляемой руководством заинтересованности и прекращается при потере к нему интереса со стороны руководителей. В соответствии с идеями педагогики сотрудничества, творчество и самореализация обусловливают преобразование руководителя-начальника в лидера [47, с. 167]. Предлагаемый подход позволяет освободить ресурсы за счет невостребованности многих функций руководителя, когда вместо администрирования и контроля будут использоваться функции лидера – советчика, помощника, приветствующего и поощряющего инициативу.

Вовлечение работников. Результативность управления качеством здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций во многом определяется уровнем корпоративной культуры организации и напрямую зависит от вовлеченности всего ее коллектива в данную деятельность. Соответственно, каждый из участников здоровьесберегающей деятельности становится членом коллектива, где определен его конкретный вклад, при этом личные цели не будут противоречить целям здоровьесберегающей деятельности.

Процессный подход. Поддерживая идею процессного мышления в обеспечении качества здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций, следует, в соответствии с понятием о мегапроцессе, обеспечить реализацию следующих шагов: 1) выявить систему процессов, необходимых для управления качеством здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций;

2) определить последовательность, взаимосвязь и взаимодействие выделенных процессов в этой системе; 3) определить ключевые процессы (с позиций целей здоровьесберегающей деятельности); 4) наделить соответствующими полномочиями сотрудников, ответственных за каждый процесс здоровьесберегающей деятельности; 5) определить заказчика процесса здоровьесберегающей деятельности и описать выход, то есть требования к качеству результатов этого процесса;

6) установить поставщиков процесса здоровьесберегающей деятельности и запросы к элементам его входа; 7) обозначить критерии эффективного управления процессом здоровьесберегающей деятельности и подобрать для них метрологически обеспеченные измерители; 8) планировать процессы, направленные на изменение показателей качества процесса здоровьесберегающей деятельности; 9) описать в виде блок-схемы процесс здоровьесберегающей деятельности; 10) установить по стадиям процесса здоровьесберегающей деятельности входные и выходные документы; 11) обеспечить информационные потоки, необходимые для эффективного управления процессом здоровьесберегающей деятельности; 12) ввести мониторинг данных по процессу здоровьесберегающей деятельности; 13) систематически осуществлять корректирующие и предупреждающие действия по достижению целей процесса здоровьесберегающей деятельности; 14) установить порядок внесения в процесс здоровьесберегающей деятельности изменений [156, 180 и др.].

Данный мегапроцесс позволяет обеспечить системный подход к раскрытию и описанию всех процессов, составляющих основу здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций.

Системный подход к менеджменту. Применение системного подхода к здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций в ее менеджменте предполагает координацию всех аспектов данной деятельности, соотнесение частных задач с общей целью. Управление качеством здоровьесберегающей деятельности при целевой установке на формирование готовности обучающихся к здоровьеориентированной деятельности, очевидно, приведет к соответствующим изменениям целей, содержания, форм и методов всего образовательного процесса.

Данные преобразования предполагают не частные технико-тактические решения, а преобразование всего образовательного процесса в аспекте здоровьесберегающей деятельности. Акцент следует перенести с решения технологических вопросов на проблемы систематизации управления здоровьесберегающей деятельностью. Поэтому важнейшим звеном управления качеством здоровьесбережения является систематизация ее компонентов на основе целей качества, делающая возможным объединение усилий коллектива образовательной организации в достижении цели здоровьесберегающей деятельности.

Постоянное улучшение. Постоянное улучшение начинается с человека, с улучшения знаний, навыков, умений и его способностей в вопросах сохранения и укрепления здоровья, на что и должно быть направлено совершенствование здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций.

Принятие решений, основанных на фактах. Образовательная деятельность сопряжена с произведением колоссального числа данных, соответственно, существует проблема объединения этих данных для получения информации, позволяющей проанализировать факты, имеющие значение при принятии решений. Поэтому важное значение будет иметь степень проработанности документов, регламентирующих управление качеством здоровьесберегающей деятельности. На основе фактов, прошедних документальную обработку, можно создать информационную базу, способствующую переводу информации в знания и позволяющую снизить затраты от неэффективных управленческих решений.

Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Поставщиками образовательных организаций являются абитуриенты, будущие обучающиеся и их родители.

Сегодня они вправе выбирать образовательные организации, где им будут оказаны образовательные услуги, самостоятельно. Образовательные же организации не всегда могут отбирать наиболее достойных из числа желающих учиться, а в нашем случае наиболее здоровых. Известно, что при переработке сырья низкого качества ухудшаются расходные коэффициенты, повышается число несоответствий и ухудшается реализация технологического регламента. В производственной сфере это приводит к остановке, задержке и к росту себестоимости услуг и продукции. В образовательном процессе низкий уровень здоровья обучающихся приводит к снижению его общего образовательного уровня. Принимая во внимание значение роли как самих обучающихся, так и их родителей в становлении здоровьесберегающей личностной позиции первых, важно максимально включать данных субъектов образовательного процесса в реализацию здоровьесберегающей деятельности.

Таким образом, управление качеством здоровьесберегающей деятельности является важным условием и основным технологическим звеном в достижении цели здоровьесберегающей деятельности – формировании готовности обучающихся к здоровьеориентированной деятельности. При этом речь идет не о частных техническо-тактических решениях, а о перестройке всего процесса здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций в соответствии с положениями системного и процессного подходов.

В этой связи задачами обеспечения качества здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций являются:

корректировка целей здоровьесберегающей деятельности: перенос акцента с приобретения обучающимся багажа знаний, умений и навыков в решении задач сохранения и укрепления здоровья на формирование личностных качеств, позволяющих эффективно решать здоровьеориентированные задачи на основе приобретенных знаний и умений;

объединение обучения как нормативно построенного процесса (и, соответственно, жестко регламентированного) с учением как индивидуальной деятельностью обучающегося, коррекцией данной деятельности и ее педагогической поддержкой, предопределяющих необходимость создания условий для личностного развития обучающегося и усовершенствования им своих здоровьесберегающих способностей;

обоснование преимуществ субъект-субъектного управления качеством здоровьесберегающей деятельности, направленного на создание атмосферы творческой активности, на раскрытие в вопросах качества лучшего соотношения «руководитель–подчиненный», стремления к самосовершенствованию и саморазвитию, росту корпоративной культуры, вовлечения коллектива образовательной организации в решение задач в области обеспечения качества здоровьесберегающей деятельности;

разработка принципов систематизации управления качеством здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций на основе формирования готовности обучающихся к здоровьеориентированной деятельности как целевой установки для обоснования системных изменений во всех подсистемах (организационной, педагогической, технологической и др.) управления качеством здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций.

Исходя из переосмысления цели и задач, нами выделены принципы управления качеством здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций, отражающие сущность основных принципов стандартов и директив ENQA и ГОСТ ISO 9000–2011, близких к идеологии Всеобщего менеджмента качества [76, 380].

1. Соотнесение интересов образовательной организации и заказчиков ее услуг в вопросах здоровьесберегающей деятельности. Потребители заявляют о своих требованиях к результату деятельности образовательных организаций по сохранению и укреплению здоровья обучающихся, в том числе к уровню их готовности к здоровьеориентированной деятельности. Образовательные организации должны понимать текущие и будущие нужды заказчиков, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Уровень удовлетворенности потребителей необходимо измерять и оценивать, соответственно, управление качеством здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций должно располагать механизмом выработки корректирующих действий. Следовательно, изучение потребностей и ожиданий потребителей должно быть отдельным направлением в здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций.

2. Соотнесение единоначалия и творческих инициатив. Ответственность в создании обстановки, при которой сотрудники организации полностью вовлекаются в здоровьесберегающую деятельность, принадлежит руководителю образовательной организации. Соответственно, руководителю важно своим личным примером демонстрировать приверженность качеству здоровьесберегающей деятельности, создавать атмосферу доверия, инициирования, признания и поощрения вкладов сотрудников.

3. Соотнесение цели образовательной организации и целей сотрудников.

Успех управления качеством здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций напрямую зависит от вовлеченности всего коллектива организации в ее реализацию. Каждый сотрудник образовательной организации должен стать членом команды, где будет определен его конкретный вклад, поскольку эффективность внедрения инноваций в значительной мере зависит от уровня корпоративной культуры [309]. Управление качеством должно побуждать сотрудников проявлять инициативу в стремлении к улучшению качества здоровьесберегающей деятельности, брать на себя ответственность за решение проблем данного качества, повышать свой профессиональный уровень, делиться своим опытом с коллегами.

4. Соотнесение целей образовательной организации и целей обучающихся.

Обучающийся, как нетипичный «исходный продукт», должен играть исключительно активную роль в повышении качества здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций, сам «делать себя» в интеллектуальноматериальных условиях, созданных руководством организации и педагогическим коллективом. В этой связи важно создавать соответствующую образовательную атмосферу, активизирующую самосознание обучающихся. Рост осознанной учебно-познавательной активности обучающихся должен быть обусловлен осознанием цели – готовности к здоровьеориентированной деятельности.

5. Соотнесение ориентации на процесс и на результат здоровьесберегающей деятельности. Поскольку любая деятельность, получающая воздействие на входе и преобразующая его в результаты на выходе, может рассматриваться как процесс, следовательно, в управлении качеством здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций важно рассматривать каждый элемент любого процесса здоровьесберегающей деятельности одновременно и как процесс, и как систему, имеющие своих потребителей и поставщиков, свой входы и выходы.

6. Соотнесение подходов к управлению качеством здоровьесберегающей деятельности. В управлении качеством здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций тесно связаны процессный и системный подходы. Поэтому каждый процесс здоровьесберегающей деятельности важно рассматривать как систему взаимосвязанных процессов. В данной системе входы и выходы (результаты) процесса необходимо отчетливо определять и измерять; определять поставщиков и потребителей каждого процесса, идентифицировать их требования, изучать их удовлетворенность результатами процесса; устанавливать взаимодействие процессов друг с другом; устанавливать полномочия, права и ответственность за управление процессом; определять ресурсное обеспечение процесса при его проектировании.

С позиций системного подхода предполагается постоянное улучшение процессов здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций через их измерение и оценку. Инновации, основанные на принципе системности, не должны ограничиваться только совершенствованием технологического компонента имеющейся в образовательной организации системы здоровьесберегающей деятельности, а внедряться как элементы системы новой. Благодаря этому реализуется переход от частных решений к перестройке и модернизации всего процесса здоровьесберегающей деятельности, когда каждый технологический вопрос соответствует цели управления качеством данной деятельности. Технологические инновации соотнесены с принципами личностно ориентированного подхода [107], обеспечивающего решение задач самосознания и самореализации каждого обучающегося в здоровьеориентированной деятельности.

7. Соотнесение подходов к мониторингу качества здоровьесберегающей деятельности. Мониторинг качества здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций должен включать элементы основных подходов к оценке качества данной деятельности: репутационного (экспертного), связанного с оценкой внутренних характеристик здоровьесберегающей деятельности; результационного (внешнего), ориентированного на измерение конечных результатов; общего, ориентированного на непрерывное усовершенствование качества здоровьесберегающей деятельности. Соответственно, важно привести в систему элементы внешне-внутренней оценки.

8. Соотнесение документационного обеспечения с управлением качеством здоровьесберегающей деятельности. Результативность управления качеством здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций во многом определяется степенью проработки документов, регламентирующих данную деятельность. Отслеживать основные условия реализации системного подхода в управлении качеством здоровьесберегающей деятельности, в том числе обратную связь при внедрении инноваций, позволит создание системы документооборота. При документировании процессов здоровьесберегающей деятельности необходимо проводить их ранжирование по степени влияния на достижение целей здоровьесберегающей деятельности и в соответствии с определенными функциями.

Особое внимание важно уделять требованиям и результатам каждого процесса, его входам и выходам.

На наш взгляд, соблюдение обозначенных принципов позволит обеспечить возникновение новых связей между элементами здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций и позволит объединить их в систему. Это обусловит появление эмерджентности – новых свойств системы, отичных от старой системы до предлагаемого соотнесения элементов, то есть приведет к появлению нового качества в управлении здоровьесберегающей деятельностью.

Таким образом, обеспечение качества здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций предусматривает управление данным качеством, основанное на положениях теории управления качеством образования и международных стандартов в области обеспечения качества разных видов деятельности.

Сформулированные в исследовании цель и основные принципы управления качеством здоровьесберегающей деятельности детерминируют модернизацию структур образовательных организаций – образование за счет внутренних резервов структурного подразделения. Опыт показывает, что таким подразделением является служба здоровья (Э. М. Казин, С. В. Ким, В. В. Колбанов, Е. О. Школа и др.) [123, 130, 136, 331]. Однако данные структуры «приживаются» достаточно сложно, их деятельность отличается по своим целям, задачам, направлениям, составу участников [113, 116, 123 и др.], что связано в большей части с нерешенностью вопросов их организации непосредственно в образовательных организациях. Следует отметить открытость вопроса обеспечения межведомственного взаимодействия специалистов, задействованных в здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций, их низкий уровень взаимодействия. Преодолеть данное несоответствие позволяет именно наличие организационной структуры. Необходимость в ее создании возникает везде, где для достижения желаемых результатов требуется использовать согласованную работу множества людей. Основными элементами структуры являются отдельные лица, подразделения, коллегиальные органы, их функции, права и ответственность, уровни управления, управленческие связи (внутренние, внешние, горизонтальные, вертикальные), управленческие отношения (подчинение, координация и др.), что также не находит должного отражения в научно-исследовательских трудах. Поэтому является важным исследование организационно-педагогических условий и проведение соответствующих структурно-функциональных преобразований в образовательных организациях, обеспечивающих качество здоровьесберегающей деятельности.

3.3. Структурно-функциональные преобразования в обеспечении качества здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций В параграфе дано теоретическое обоснование и показаны технологические особенности построения службы здоровья – структурного подразделения в организации, образование которого позволяет конкретизировать, структурировать и систематизировать цели, задачи и содержание здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций.

Обеспечение качества здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций предполагает выполнение системной специфической работы, которая, безусловно, должна быть определенным образом организована. Необходимость же в организации возникает всегда, когда требуется обеспечить согласованность работы группы людей и рациональное упорядочение их деятельности, направленной на достижение цели. Моделью данной организации в рамках здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций выступает служба здоровья.

В научно-педагогической литературе модель рассматривается как искусственно созданный в виде схемы, таблицы, чертежа и т. п. объект, который, будучи аналогичен исследуемому объекту, отображает и воспроизводит в более простом, уменьшенном виде структуру, свойства, взаимосвязи и отношения между его элементами [134, с. 193]. В процессе научного познания модель заменяет оригинал: изучение модели дает информацию об оригинале [226, с. 158]. С точки зрения характера исследуемых и воспроизводимых связей выделяют различные виды моделей: структурная, функциональная, смешанная модели. Так, структурная модель является результатом использования системного подхода в моделировании объектов и явлений. Особенностью структурных моделей является то, что они меньше привязаны к самому объекту, чем модели других видов. Функциональная модель имитирует поведение (функции) оригинала. При этом функции являются одной из существенных характеристик системы, которую представляет данная модель. Смешанная модель сочетает в себе признаки моделей двух других видов.

В построении службы здоровья использована структурно-функциональная модель, основанная на блочно-целевых структурах, формируемых по матричному типу управления [319, 320]. Данная модель позволяет детально рассмотреть составляющие и функции системы, показать взаимосвязи ее структур.

Исследование основных понятий и положений управленческой концепции позволило определить основные требования к организации службы здоровья как отдельного структурного элемента в образовательной организации.

Установлено, что понятие «организация» имеет несколько значений:

1) внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленных его строением; 2) совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого; 3) объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил [304].

В литературе по общим аспектам управления термин «организация» употребляется, как правило, в двух смыслах. Во-первых, как некое свойство, состоящее в рациональном сочетании и упорядочении всех элементов определенного объекта [84]. В этом смысле организация может рассматриваться как процесс взаимодействия людей для достижения цели [296]. Во-вторых, организация истолковывается как сам объект, обладающий определенным образом упорядоченной структурой [184]. В данном случае это не что иное, как некое сообщество (объединение) людей, которым необходимо объединить усилия для достижения того, чего ни один из них не может достичь в одиночку [184]. Таким образом, организация как свойство и процесс является содержанием, а организация как объект и сообщество есть не что иное, как форма данного содержания.

Для решения непростых задач, связанных с сохранением и укреплением здоровья обучающихся, в соответствии с принципом управления качеством здоровьесберегающей деятельности «соотнесение цели образовательной организации и целей сотрудников», необходимо привлечение к этой деятельности всего педагогического коллектива и рациональное упорядочение его работы. Понятно, что при оптимальном варианте эта «упорядоченная деятельность» станет значительно эффективнее, если будет осуществляться в рамках определенного сообщества.

Мы рассматривали данное сообщество (службу здоровья) именно как организацию, со всеми присущими ей чертами.

Для всех форм организации характерно следующее: 1) наличие не менее двух человек, считающих себя частью этой группы; 2) наличие хотя бы одной цели, направленной на удовлетворение потребностей или интересов человека или общества, которую принимают как общую члены данной группы; 3) наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели; 4) наличие совокупности функциональных положений и ролей;

5) формализация значительной части целей и отношений; 6) получение прибавочного продукта в различных формах [151, 205 и др.].

Тесно связано с организацией понятие «управление» как условие существования и системообразующий признак организации. Методологическая база для исследования проблем управления была заложена в начале XX века М. Вебером, Н. Винером, Ф. Тейлором, А. Файолем, Г. Эмерсоном и др. [295, 299]. Исследователями выделено три вида управления: социальное, биологическое и техническое. Управление образовательными системами относится к социальному виду: воздействие на общество с целью его упорядочения и сохранения качественной специфики.

Вопросами управления и развития образовательных систем занимаются такие отечественные ученые, как Ю. А. Конаржевский, В. С. Лазарев, М. М. Поташник и др. [141, 151, 292]. Управление образовательной системой рассматривается ими как интегрированный процесс, стержнем которого является разработка научных основ управления образовательным процессом.

В педагогических словарях управление трактуется как функция организационных систем различной природы (биологической, социальной, технической), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программ и целей [134, с. 360].

Относительно обособленным направлением управленческой деятельности является реализация собственно управленческих функций. Выстраивая «здание управления», А. Файоль расчленил административную функцию на первичные элементы, назвав их основными функциями управления: планирование – взаимосвязанная, объединенная общими целями система практических мероприятий; организация – продуманное устройство, структура учреждения и его функция; контроль – проверка, процесс получения информации о ходе и результатах деятельности [295].

Говоря о функциях управления в образовательных организациях, к функциям, выделенным А. Файолем, Ю. К. Бабанский добавляет стимулирование и анализ [19]; М. М. Поташник рассматривает такие функции, как первичный анализ, прогнозирование, программирование, планирование, организация, регулирование, контроль, анализ, коррекция, стимулирование [292]; Т. И. Шамова выделяет информационно-аналитическую, мотивационно-целевую, планово-прогностическую, организационно-исследовательскую и регулятивно-коррекционную функции [319, 320].

В педагогических словарях в качестве функции «управления» показывают планирование, организацию, мотивирование и контроль, позволяющие сформировать и достичь целей функционирования организации [134, с. 360].

Применительно к службе здоровья достаточно выделить функции планирования, организации, контроля, целеполагания, которые необходимо реализовывать в соответствии с основными принципами управления в образовании: оптимальное соотношение централизации и децентрализации; единство единоначалия и коллегиальности; рациональное сочетание прав, обязанностей и ответственности.

С позиции системного подхода всякая организация представляет собой открытую систему. Сущность данного подхода заключается в исследовании наиболее общих форм организации, изучение ее частей, особенностей взаимодействий между ними, а также изучение процессов, связывающих эти части с целями [151].

Основные части системы связаны друг с другом определенным образом формальными и неформальными структурами, каналами коммуникации и процессами принятия решений. В соответствии с системным подходом система не только не определяется однозначно свойствами ее элементов или их групп и не сводится к ним, но и сами элементы детерминируются целым и в рамках целого получают свое функциональное объяснение. Теория систем стала методическим основанием большинства исследований внутришкольного управления (Ю. А. Конаржевский, П. И. Третьяков, Т. И. Шамова и др.), которые показали перспективность рассмотрения образовательной организации как системы, поскольку данный подход позволяет яснее и четче увидеть взаимосвязи элементов, выявить общую структуру, определить иерархию составляющих ее элементов [141, 266, 320].Согласно данному положению, в нашем понимании, служба здоровья как система (организация) представляет собой совокупность связанных между собой взаимодействующих элементов, а их способ связи определяет особенности ее структуры. Уровень целостности службы здоровья как системы зависит от ее целевых ориентиров, полноты набора составляющих ее компонентов, качества каждого компонента и достаточности взаимосвязей между ними.

Интеграция является общим признаком всех систем и выступает как результат, получаемый от взаимодействия компонентов, входящих в систему, и зависящий от уровня целостности системы. Соответственно, как и при построении любой организации, при создании службы здоровья (как относительно самостоятельной структурной единицы в образовательной организации) следует придерживаться следующих взаимосвязанных принципов: 1) разделение труда, или специализация;

2) структурирование; 3) учет функциональных операций (процессов) [296].

Так, эффективной работы организации нельзя достичь, если все ее сотрудники будут дублировать работу друг друга или если один работник будет выполнять все, чем занимается организация. Поэтому в любой социальной организации существует разделение труда между ее членами и подсистемами – специализация.

Разделение труда происходит по двум направлениям: горизонтальному – постадийное распределение работ – и вертикальному – разделение работ по уровням иерархии (исполнительский и управленческий труд). Внутри этих способов существует специализация по функциям. Необходимость в специализации обусловлена, с одной стороны, наличием у людей определенной квалификации, а с другой – сложностью трудовых процессов. Чем сложнее решаемые задачи, тем более высокие требования выполняемая деятельность предъявляет к работникам, а значит, и более актуальной становится необходимость специализации труда.

В соответствии с принципом разделения труда и с учетом специфики здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций для службы здоровья, на наш взгляд, необходимо выделить пять основных направлений деятельности (специализаций):

1) медицинское и санитарно-гигиеническое сопровождение, связанное, наряду с обеспечением должных санитарно-гигиенических условий образовательного процесса, необходимостью медицинского сопровождения обучающихся (равно как и иных субъектов образовательного процесса), проведения работы по диагностике состояния здоровья с последующим анализом и разработкой соответствующих рекомендаций, принятием профилактических мер;

2) формирование здоровьесберегающей личностной позиции у субъектов образовательного процесса педагогическими средствами, что обусловливает необходимость теоретико-методологических разработок по обоснованию, определению и эффективному применению педагогических технологий, методов и средств формирования у обучающих готовности к здоровьеориентированной деятельности;

3) физкультурно-оздоровительное сопровождение, определено особой значимостью занятий физической культурой и развития кондиционных физических качеств, создающих потенциал физического здоровья; данное направление предусматривает соответствующие теоретико-методологические разработки по обоснованию, определению и эффективному применению физкультурнооздоровительных технологий, методов и средств в образовательном процессе;

4) психолого-педагогическое сопровождение, связанное с необходимостью сопровождения обучающихся посредством внедрения развивающих и коррекционных системно и индивидуально ориентированных программ;

5) мониторинг уровня физического развития и состояния здоровья обучающихся, что детерминировано необходимостью сбора, оперативной обработки, систематизации и хранения информации о состоянии здоровья обучающихся с целью выявления факторов риска и своевременного осуществления корректирующих и предупреждающих действий, предусматривающих содержательные и организационно-управленческие разработки по проведению мониторинга.

Выделенные направления следует рассматривать как основные (ключевые) процессы в системе управления качеством здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций, что обеспечивает реализацию принципа международных стандартов серии ISO 9000 «процессный подход» [78].

Специализированный труд в сравнении с неспециализированным имеет ряд преимуществ: позволяет детально разобраться в сущности дела, быстрее и качественнее определить проблемы, что способствует поиску путей совершенствования работы исполнителя; упрощает систему коммуникаций: узкоспециализированный работник не нуждается в частых контактах с коллегами и руководством; специализация позволяет повысить качество выполнения профессиональных задач, сделать труд более экономичным. В то же время специализация труда ведет к усложнению задачи координации работы отдельных специалистов и создает проблемы в управлении организацией в целом. Для их решения, а также повышения степени управляемости производят департаментализацию – группировку работ и образование структурных подразделений [184].

Поскольку структуризация направлена на уменьшение нормы управляемости и на усиление согласованности и скоординированности выполняемых работ, то при создании структурных подразделений руководствуются принципами группировки работ по сходству и взаимозависимости. Основаниями для структурирования организации, то есть группировки работ, являются количественный, функциональный, «продуктовый» принципы; также структуризация может производится по времени и по территории [184, 205 и др.]. Выбор принципа зависит от значимости для результатов работы объединения людей по первому или по второму принципам, что обусловлено в данном случае тем, какие образовательные технологии использует образовательная организация, каковы ее размеры и квалификация сотрудников.

Если в подразделение объединяются люди, выполняющие различные независимые друг от друга задачи, то такое подразделение нежизнеспособно, в нем не возникает условий для кооперации труда. Наиболее жизнеспособными являются подразделения, имеющие общие стратегические цели, но объединяющие людей разной специализации. При образовании структурных подразделений важно определить задачи, для реализации которых требуется выполнить специализированные работы или совместно использовать ресурсы, а также обмениваться ими при выполнении сходных работ. Людей, выполняющих данные работы, целесообразно объединить в одно подразделение. Объединение по сходству позволяет уменьшить размеры подразделений и сократить таким образом объем работы руководителя. Объединение по взаимозависимости позволяет сократить число взаимных согласований и за счет лучшей интеграции труда достичь более высоких результатов.

Таким образом, при построении службы здоровья следует учитывать, что структурным подразделением образовательной организации является относительно самостоятельная структурная единица, объединяющая специалистов, которые выполняют взаимозависимые или сходные по характеру профессиональные задачи, значимые для получения конечного результата, имеющая свой порядок работы и обладающая для выполнения поставленных задач собственными ресурсами.

В организации основой вертикального структурирования является количественный принцип, который опирается на структуризацию по сходству (структурирование по численности осуществляется, когда выполняемые работы однотипны, специализация незначительна, а качество решения профессиональных задач зависит от количества подчиненных у руководителя). Сотрудники, выполняющие сходные функции, группируются в примерно равные по численности подразделения, и весь объем работы распределяется между несколькими ответственными лицами и исполнителями.

Увеличение количества руководителей среднего звена уменьшает объем управления на нижнем уровне, но в то же время увеличивает его на более высоком уровне. Однако ввести в штат дополнительную должность заместителя руководителя не всегда позволяет штатное расписание. В этом случае при использовании количественного принципа структурирования следует учитывать характер выполняемых подразделением задач и личные качества руководителя. Если квалификация у руководителя и подчиненных высокая, то норма числа подчиненных может быть большей, и наоборот, при недостаточной квалификации лучше сократить число подчиненных у одного руководителя, но увеличить количество подразделений.

Квалификация определяется по сложности задач. Если задачи слишком сложные, творческие, связанные с неопределенностью деятельности, то требуется сокращение количества подчиненных в подразделении. Если же работа носит рутинный характер, то размеры подразделения могут быть увеличены, а их количество, соответственно, уменьшено. Необходимость уменьшения размера структурных подразделений также зависит от сходства выполняемых подчиненными задач. Если все они выполняют практически одинаковые функции, то подразделение может быть большим, если специализация труда различная, то целесообразнее образовать несколько средних или мелких структурных подразделений.

Количественный принцип подходит для систем массового, недифференцированного образования, в которых результаты не зависят от разделения (специализации) педагогического труда. Сложнее управлять, когда педагоги имеют разную предметную специализацию.

В зависимости от уровня развития специализации в образовательных организациях возникает необходимость в группировке людей по функциям или результатам, за достижение которых они несут непосредственную ответственность, в соответствии с чем образуются функциональные и «продуктовые» подразделения [205].

Выполнение важной для реализации стратегических целей основной или вспомогательной функции является задачей функционального подразделения.

Структуризация организации по функциям позволяет значительно повысить ее потенциал, так как выполнение отдельных видов работ переходит в ведение квалифицированных специалистов. Подразделение может объединять специалистов, выполняющих как сходные, так и взаимозависимые виды работ.

Задачей «продуктового» подразделения является достижение одного общего результата. Такие подразделения обеспечивают лучшую управляемость основного образовательного процесса через дифференциацию и создание вариативных систем образования. Чем глубже дифференциация системы, тем выше необходимость в образовании специальных «продуктовых» подразделений, так как нецелесообразно объединять в одном подразделении людей, реализующих разные образовательные программы. Такие подразделения часто объединяют педагогов, выполняющих сходные параллельные функции (складывающийся тип взаимозависимости), например, преподавателей одной дисциплины или педагогов, работающих по одной программе. Если перед ними не будет стоять единая задача, для решения которой нужна их совместная деятельность, то такое подразделение окажется нежизнеспособным и, по сути, ненужным.

Необходимость создания и формализации нового подразделения в действующей структуре возникает тогда, когда прежние подразделения не могут совмещать выполнение разных по характеру функций, часто новых со старыми, что отрицательно сказывается на результате.

Принципы структуризации работ по времени и по территории обусловлены наличием двухсменной работы учреждений и тем, что одна социальная организация может располагаться в разных местах. Данные принципы означают, что люди, входящие в одно структурное подразделение, должны работать в одно и то же время и в одном месте, чтобы избежать возникновения затруднений при осуществлении совместной деятельности и общении.

Таким образом, для успешной работы социальной организации, как правило, важно, чтобы все люди, выполняющие взаимозависимые работы, входили в одно структурное подразделение, трудились в одно и то же время и располагались на одной территории. Это значительно уменьшает объем различных согласований, позволяет установить рациональные графики занятости сотрудников и упрощает деятельность руководителя.

В соответствии с вышесказанным и с учетом направлений здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций в службе здоровья, как относительно самостоятельной структурной организации, целесообразно выделить структурные подразделения (принцип структурирования), за которыми должны быть закреплены определенные полномочия и ответственность: 1) медикосанитарно-гигиеническое; 2) валеолого-педагогическое; 3) физкультурнооздоровительное; 4) психолого-педагогическое; 5) мониторинговое.

В структуре управляющей системы организации должно быть отражено, кто кому подчинен, кто с кем связан прямо или косвенно. Отсюда – увеличение значимости функций отдельных субъектов и их обязанностей, прав.

Под «организационной структурой» М. М. Поташник понимает совокупность индивидуальных и коллективных субъектов, между которыми разделены полномочия и ответственность за выполнение управленческих функций и существуют регулярно воспроизводимые связи и отношения [292]. Организационная структура обычно изображается в виде схемы, называемой органиграммой, на которой указаны субъекты и связи между ними: кто кому подчиняется (отношения координации). Это своего рода скелет управляющей системы.

Существует несколько типов организационных структур управляющих систем: линейная, функциональная, линейно-функциональная, проектная и матричная [181, 207, 320 и др.].

Традиционные структуры внутришкольного управления относятся к структурам линейно-функционального типа. Для них характерно наличие двух или более иерархических уровней управления, на каждом из которых руководителю подчиняется группа сотрудников, а отношения между руководителем и подчиненными строятся по принципу единоначалия. Организует работу руководитель образовательной организации, который делегирует заместителям права руководства работой подчиненных им сотрудников организации. Команды передаются по цепочке от руководителя организации его заместителям, а от них – исполнителям (скалярная цепь). В структурах этого типа, наряду с иерархией линейного руководства, существуют функциональные подразделения (педагогический совет, методические объединения и др., обладающие функциональными полномочиями), специализирующиеся на выполнении определенных видов управленческих действий и принимающие решения относительно ограниченного круга специальных вопросов.

За счет специализации линейно-функциональные структуры позволяют более качественно решать определенные задачи и предъявляют меньшие требования к разносторонности подготовки руководителей и исполнителей, что является несомненным их достоинством. Однако в нестабильных внешних условиях или когда приходится решать много нестандартных задач, требующих совместной работы разных подразделений, эти структуры оказываются неэффективными, поскольку им не хватает гибкости. К тому же функциональная дифференциация приводит к утере общих целей деятельности всей системы, которые оказываются вне поля зрения ее структурных подразделений. Каждое подразделение видит лишь свою часть работы, и только руководитель организации является носителем общих целей.

В данной ситуации более гибкими являются структуры проектного и матричного типа. Проектная структура – это временная структура, создаваемая для решения какой-то крупной задачи, для чего в одну команду собирается группа сотрудников, способных справиться с поставленной задачей, а также специалисты «со стороны». При одновременной реализации многих проектов возникают структуры матричного типа, когда один и тот же сотрудник одновременно входит в разные проектные группы и подчиняется нескольким руководителям проектов. Но эти руководители не имеют административных полномочий – они остаются за руководителями подразделений. Руководители проектов определяют только «что» и «когда» должно быть сделано. «Кто» и «как» это будет делать – определяют руководители подразделений. Матричные структуры позволяют существенно повысить гибкость управления, но в то же время предъявляют высокие требования к компетенции руководителей и к уровню зрелости коллектива.

В теории управления линейно-функциональные структуры относят к классу механических, а структуры проектного и матричного типа – к классу органических (или адаптивных). Для структур механического типа характерно жесткое разделение полномочий и ответственности. В них существует глубокое деление управленческой деятельности по функциям, подразделениям и должностям; проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация, в целом разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Для данных структур характерно строгое следование иерархической субординации в отношениях «начальник – подчиненный», при этом преимущественное значение отводится полномочиям и должностям, а не квалификации и опыту. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом [151].

Структуры органического типа обладают способностью гибко изменять состав своих органов и связи между ними при решении новых задач. В этих структурах регулярно создаются временные структурные единицы, ориентированные на решение какой-то проблемы, реализацию какого-то проекта. В них действует приоритет опыта и квалификации над организационным статусом. Доминирует горизонтальная, а не вертикальная координация совместных действий.

При построении организационной структуры службы здоровья следует решить, будет ли ответственность за реализацию направлений распределена между представленными подразделениями, а координация осуществляться по вертикали или же будут создаваться целевые группы, несущие ответственность за реализацию целостных проектов. В первом случае речь идет о распределении новых полномочий и ответственности в рамках линейно-функциональной структуры и, значит, о сохранении структуры механического типа, а во втором – о создании структуры проектного или матричного типа, то есть органической структуры.

Первый вариант привычен, но имеет недостатки, присущие линейнофункциональным структурам (отсутствие тесных взаимосвязей между структурными подразделениями; недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно, подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации). Второй вариант требует хорошо отлаженных горизонтальных коммуникаций в коллективе членов службы здоровья и достаточно высокого уровня их развития. В нашем случае организационную структуру службы следует строить по типу смешанного варианта, например, линейно-функциональная структура с элементами матричной. Поскольку линейно-функциональная структура позволит более качественно решать определенные задачи и предъявит меньшие требования к разносторонности подготовки руководителей и исполнителей, что является несомненным ее достоинством, а матричная структура позволит существенно повысить гибкость управления.

Отметим, что если в структурной организации происходят системные управленческие преобразования, то появляются индивидуальные и коллективные субъекты, разрабатывающие и осуществляющие эти нововведения. Поскольку при этом очень сильно возрастает роль координации взаимодействия всех субъектов структуры, наиболее перегруженными оказываются субъекты верхних уровней – руководители. В этом случае важным шагом является передача полномочий в принятии решений субъектам низших уровней организационной структуры.

Следовательно, во главе службы здоровья должен находиться человек, имеющий соответствующие права и обязанности – руководитель службы здоровья или организатор здоровьесберегающей деятельности. Кроме того, каждое ее подразделение должны возглавить наиболее ответственные, грамотные и активные сотрудники – руководители подразделения или ответственные за основные процессы здоровьесберегающей деятельности образовательной организации. На нынешний момент, по-нашему мнению, одной из основных причин того, что, несмотря на имеющиеся директивные документы по сохранению и укреплению здоровья в образовательных организациях, состояние здоровья обучающихся не улучшается, является отсутствие штатной «единицы», отвечающей за реализацию здоровьесберегающих мер.

Организационная структура – это лишь статичная модель, которая отражает, по образному выражению Б. З. Мильнера, «анатомию» организации. Действия же подразделений и людей, непосредственно производящих эти действия, – это уже «физиология», обусловливающая направленную деятельность по решению стоящих перед организацией задач [184]. В этой связи возникает необходимость реализации следующего классического принципа построения организации – принципа учета функциональных операций, то есть того, чем должны заниматься подразделения службы здоровья и люди, задействованные в них (их функции) [296].

В соответствии с принципом учета функциональных операций (процессов) целесообразно выделение трех основных функций деятельности как службы здоровья в целом, так и ее подразделений:

1) диагностико-прогностическая – проведение системных диагностических исследований в рамках основных процессов/направлений здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций, определение коррекционных и предупреждающих действий, способствующих достижению ожидаемых результатов;

2) информационно-консультативная – обобщение и систематизация фактологического материала в рамках конкретного процесса/направления здоровьесберегающей деятельности на теоретическом и эмпирическом уровнях, информирование общественности о результатах проводимой деятельности, оказание консультативной помощи по вопросам сохранения и укрепления здоровья обучающихся;

3) научно-координационная – координация усилий специалистов различного уровня и профиля в выработке конструктивных стратегий и научнометодическому сопровождению здоровьесберегающей деятельности.

Интегральными управленческими критериями эффективности деятельности службы здоровья, в соответствии с положениями теории управления образованием, должны стать, на наш взгляд, следующие показатели: 1) системности и упорядоченности в организации деятельности; 2) активности и продуктивности; 3) оперативности и четкости работы.

Системность и упорядоченность в организации деятельности службы здоровья характеризуются наличием однозначно сформулированных целей, задач;

четкостью распределения функциональных обязанностей; наличием четко оформленных критериев оценки работы подразделений; систематическим анализом эффективности принятых и выполняемых решений; упорядоченной системой информирования о выполненных действиях и их результативности.

Активность и продуктивность деятельности определяется числом инициатив по улучшению работы управления и новых видов здоровьесберегающей деятельности, исходящих из структурных подразделений; количеством новых и реализованных решений; курируемыми направлениями здоровьесберегающей деятельности, целевыми и инновационными проектами и др.

Оперативность и четкость работы обусловливаются своевременным выполнением запланированного (числом действий, осуществляемых оптимально и оперативно, в соотнесении с выполняемыми с «организационными накладками») и согласованностью при выполнении действий.

В содержание описанных направлений интегрированы, на наш взгляд, все аспекты работы образовательной организации в области сохранения и укрепления здоровья обучающихся с учетом возможности обеспечения межведомственного социального партнерства.

Таким образом, построение службы здоровья (либо проведение структуризации основных направлений здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций без организации службы) позволяет провести рациональную организацию и структурировать деятельность образовательных организаций по сохранению и укреплению здоровья обучающихся. Более того, предложенная структура службы здоровья позволяет развести сферы компетентности специалистов различных областей, не предполагая при этом разобщенности их усилий, обеспечивая сохранение стратегически единой цели – формирования готовности обучающихся к здоровьеориентированной деятельности.

В соответствии с положениями международных стандартов в области обеспечения качества разных видов деятельности, планируемый результат достигается эффективнее, если различными видами деятельности и соответствующими ресурсами управляют как процессом [65, 78, 183]. Соответственно, важно исследовать особенности применения процессного подхода к управлению качеством здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций.

3.4. Возможности применения процессного подхода в управлении качеством здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций В данном параграфе представлена технологическая составляющая обеспечения качества здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций, основанная на применении положений процессного подхода к управлению качеством данной деятельности.

Сегодня процессное управление (или применение процессного подхода в управлении качеством здоровьесберегающей деятельности образовательных организаций) – требование объективной реальности. Лишь тогда управление может быть эффективно, когда оно осознанно нацелено на управление процессами [65, 183, 375 и др.], которые являются основным содержанием деятельности любой организации при наличии у нее четко определенных целей.

Из числа представленных ранее подходов к управлению процессный подход имеет определенное преимущество, поскольку его сущность состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.

Раскрывая генезис процессного подхода, следует отметить, что его возникновение есть результат перерождения процесса функционального. Данный подход, будучи порождением школы научного управления, сравнивает организацию с механизмом, обладающим набором функций [57, 265 и др.]. Функции распределяются среди подразделений, в которых они исполняются сотрудниками организации в зависимости от специализации. При этом функции закрепляются за каждой структурной единицей (сотрудник, подразделение, управление), описывают область ответственности, формулируют критерии успешной и неудачной деятельности [237, с. 307].

Функциональная ориентация организации характеризуется тем, что подразделения в таких организациях образуются в соответствии с наборами выполняемых функций. Управление основывается на структурном подходе и осуществляется по структурным подразделениям, которые взаимодействуют через должностных лиц (руководителей подразделений) и подразделения более высокого уровня, то есть управление строится «сверху – вниз» в соответствии с прямой подчиненностью подразделений и сотрудников. При этом горизонтальная связь между структурными единицами слаба, в отличие от сильной вертикальной связи «начальник – подчиненный». Такую организационную структуру относят к иерархическому типу [109, 180].

Исследование основных преимуществ и недостатков функционального подхода к управлению, позволило систематизировать сведения о данном подходе [109, 180].

Определены основные преимущества функционального подхода к управлению: 1) наличие возможности для сотрудников специализироваться в избранной профессии и, соответственно, выработать профессиональные навыки высокого уровня; 2) снижение затрат организации вследствие централизации разных ее функций; 3) упрощение технологий формирования организационной структуры организации и др.

Основные недостатки функционального подхода к управлению:

1) отсутствие возможности быстро реагировать на требования рынка в силу того, что управление имеет жесткую структуру, выстроенную «сверху – вниз», и принятие решений осуществляется медленно, с большим количеством согласований;

2) отсутствие заинтересованности сотрудников в конечном результате – удовлетворенности потребителя; 3) возрастание обособленности подразделений друг от друга, приводящей к монополизации решений; 4) вероятность подмены целевых ориентиров организации функциональными ориентирами, приводящими к оптимизации функциональных решений вместо оптимизации деятельности организации в целом; 5) критерием результативности функционального подразделения выступает мнение его руководителя, а не результаты процесса; 6) увеличение информационной энтропии (неопределенности), связанной с ростом числа иерархических уровней управления организацией; 7) отсутствие ориентации на внешнего потребителя и др.

Суть процессного подхода заключается в том, что каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных процессов, непосредственно участвуя в них.