«ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ...»

ГОУВПО «МОРДОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИМЕНИ Н.П. ОГАРЕВА»

На правах рукописи

Абанина Светлана Петровна

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ПОВЫШЕНИЯ

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством

(9 – Экономика и управление качеством; 3 - Маркетинг)

ДИССЕРТАЦИЯ

на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Научный руководитель д.э.н., профессор Т.А. Салимова Саранск 2007

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ

ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Цели, принципы и факторы, формирующие стратегическое развитие предприятия

1.2 Содержание основных видов конкурентных стратегий организации и их влияние на достижение устойчивой конкурентоспособности............... 1.3 Условия формирования эффективной стратегии предприятия на основе принципов TQM

2 ИССЛЕДОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ НАПРАВЛЕНИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

МАСС-МЕДИА ПРЕДПРИЯТИЙ НА РЫНКЕ ПЕЧАТНЫХ СМИ

РЕСПУБЛИКИ МОРДОВИЯ

2.1 Характеристика состояния рынка печатных СМИ Республики Мордовия

2.2 Анализ положения ООО «Издательский центр «Медиа-пресс» на республиканском рынке печатных СМИ

2.3 Исследование организационного механизма управления стратегическим развитием Издательского центра «Медиа-пресс»..........

3 ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОДХОДОВ К ПОВЫШЕНИЮ

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ЦЕНТР «МЕДИАПРЕСС»

3.1 Стратегические альтернативы деятельности организации.................. 3.2 Стратегия повышения конкурентоспособности Издательского центра «Медиа-пресс»

3.3 Совершенствование организационного механизма управления стратегическим развитием ООО ИЦ «Медиа-пресс» на основе принципов менеджмента качества

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ПРИЛОЖЕНИЕ В

ПРИЛОЖЕНИЕ С

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Экономические преобразования, осуществляемые в России, во многом изменили рынок печатных носителей информации, а также структуру издательских комплексов. Динамичное развитие отечественного рынка печатных СМИ, обусловленное повышением разнообразия специализированной продукции и интернационализацией информационного пространства, привело к ужесточению конкурентной борьбы среди масс-медиа предприятий. В результате данных изменений возросли требования к современным технологиям рыночного поведения печатных СМИ, а формирование и реализация адекватной стратегии, направленной на достижение их устойчивой конкурентоспособности, стало неотъемлемым условием развития организации.

В этой связи актуальной является проблема разработки эффективного подхода к формированию стратегии повышения конкурентоспособности предприятия. Данная стратегия должна базироваться на активном взаимодействии всех заинтересованных в его деятельности сторон: клиентов, персонала, посредников, партнеров и конкурентов. Все это обусловливает необходимость поиска организациями новых конкурентных преимуществ на основе сочетания подходов менеджмента качества и маркетинга взаимоотношений.

Степень разработанности проблемы. В 50-х годах 20 века процесс разработки стратегии был направлен на развитие организации без учета составляющих организационной культуры предприятия. В середине 1970-х годов теория и практика формирования стратегии получили дальнейшее развитие на основе аналитического подхода, основоположником которого является И. Ансофф.

Были сформированы рациональные школы стратегического планирования, каждая из которых обосновывала свое понимание категории «стратегия», подходы к разработке конкурентной стратегии организации, а также методологический инструментарий анализа делового окружения предприятия. При этом в основу процесса формирования стратегии была положена концепция бенчмаркинга. Ее положения нашли отражение в работах Б. Карлоффа, Ж.-Ж. Ламбена, М.Х. Мескона, К. Омэйя, М. Портера, А. Дж. Стрикленда, А.А. Томпсона, Д. Хасси, Г. Штайнера, и др. Значительный интерес представляют собой также исследования Д. Куина и Г. Минцберга, которые являются сторонниками стихийного подхода к созданию стратегии.

В дальнейшем наряду с аналитическим возник маркетинговый подход к формированию стратегии повышения конкурентоспособности организации. Его основоположником является Ф. Котлер. Актуализация маркетингового подхода была вызвана ускорением жизненного цикла продукции и ориентацией на потребителя. В рамках стратегического маркетинга вопросы разработки стратегии рассматриваются в трудах К. Бэрри, Д. Дэя, С. Займана, Д.В. Кревенса, М. Мак-Дональда, А. Пулфорда, Э. Э. Смита, Дж. Эткинсона.

В последнее время активно развивается новый подход к формированию стратегии повышения конкурентоспособности организации на основе положений концепции всеобщего управления качеством, представленный в работах Г. Ватсона, У.Э. Деминга, Дж. Джурана, К. Исикавы, Р. Каплана, Д. Нортона, А. Фейгенбаума, Дж. Харрингтона и др.

Российская научная школа также внесла значительный вклад в разработку современных подходов к процессу формирования стратегии предприятия.

В частности, в таких областях, как методология аналитического и маркетингового подхода к ее созданию, разработка системы решающих функций для оценки стратегических условий, стратегическое районирование, развитие экономико-статистических и маркетинговых методов анализа делового окружения фирмы, внедрение основных положений концепции всеобщего управления качеством (TQM) в деятельность организации. Это нашло отражение в работах ведущих российских ученых Ю.П. Адлера, О.С. Виханского, Е.А. Горбашко, С.И. Градова, В.С. Ефремова, У.Г. Зиннурова, А.В. Зозулева, С.Д. Ильенковой, В.А. Качалова, И.П. Конева, М.Е. Кунявского, В.А. Лапидуса, В.В. Окрепилова, А.И. Панова, А.Н. Петрова, А.Г. Поршнева, Г.А. Резник, Ю.Б. Рубина, Т.А. Салимовой, Н.Н. Тренева и др.

Несмотря на широкий спектр направлений исследования проблем формирования стратегии повышения конкурентоспособности организации, в научном мире не сложилось целостного подхода к данному процессу, интегрирующего современные концепции маркетинга и менеджмента качества. Остаются непроработанными вопросы, связанные с применением инструментария разработки и реализации стратегии, ориентированной на достижение устойчивой конкурентоспособности.

Сложность и многогранность проблемы формирования стратегии организации, ее практическая значимость, а также недостаточная степень разработанности определили выбор темы диссертационной работы, ее цель и задачи.

Целью диссертационного исследования является разработка теоретических и методических подходов, а также практических рекомендаций к формированию стратегии повышения конкурентоспособности масс-медиа предприятий на основе интеграции базовых положений концепций маркетинга и ТQM.

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

– систематизировать существующие научные взгляды на формирование стратегии развития организации, сложившиеся в отечественной и зарубежной науке;

– обосновать авторское видение процесса разработки стратегии, ориентированной на повышение конкурентоспособности организации;

– провести исследование конкурентного положения предприятий, действующих на региональном рынке печатных СМИ;

– адаптировать типовую модель системы сбалансированных показателей к деятельности издательских центров на основе оценки долгосрочных направлений развития организаций и существующих рыночных тенденций в целях достижения устойчивого конкурентного преимущества;

– разработать рекомендации по совершенствованию процесса управления стратегическим развитием масс-медиа предприятий на основе интегрированного подхода, сочетающего положения концепции TQM и маркетинга взаимоотношений.

Объектом исследования является деятельность предприятий, работающих на рынке печатных СМИ.

Предмет исследования – процесс формирования стратегии повышения конкурентоспособности организаций.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области стратегического менеджмента, маркетинга, управления качеством, организационного поведения, материалы международных, всероссийских и региональных конференций и семинаров.

Информационную базу исследования составили материалы Союза журналистов России, документы и материалы ООО «Издательский центр «Медиапресс», материалы, полученные в процессе анкетирования и маркетинговых исследований.

В процессе исследования использовались общие и специальные методы научного познания: системного, структурного, факторного и функционального анализа, методы сравнения, графического представления результатов исследования, анкетирования и опроса, экспертных оценок.

Работа выполнена в рамках паспорта специальности 08.00.05 – «Экономика и управление народным хозяйством» (п. 9 – Экономика и управление качеством: п.п. 9.2 – Развитие теории, методологии и практики всеобщего управления качеством (TQM); п. 3 – Маркетинг: п.п. 3.9 – Повышение конкурентоспособности товаров (организаций), стратегия и тактика ведения конкурентной борьбы).

Научная новизна исследования заключается в разработке теоретических и методических положений, а также практических рекомендаций по формированию стратегии повышения конкурентоспособности организации на основе интегрированного подхода. Конкретные результаты, определяющие новизну проведенного исследования, состоят в следующем:

– обоснована необходимость применения интегрированного подхода к формированию стратегии повышения конкурентоспособности предприятия, базирующегося на использовании концепций маркетинга взаимоотношений и TQM. В рамках данного подхода разработка стратегии рассматривается как целостный процесс, ориентированный на повышение уровня удовлетворенности потребителей за счет совершенствования качества продукции, процессов, менеджмента организации в целях достижения ее устойчивой конкурентоспособности (С. 19 – 25; 59 – 74);

– предложена классификация стратегий повышения конкурентоспособности предприятия и разработаны принципы их формирования на основе интеграции концепций маркетинга и TQM: лидирующая роль руководства, ориентация на долгосрочную перспективу, увязка внутренних возможностей организации с рыночными потребностями, постоянное улучшение деятельности предприятия, сбалансированность интересов участников рыночной цепи, вовлеченность персонала в процесс формирования стратегии. Использование данных принципов позволит обеспечить синергетический эффект в процессе реализации стратегии (С. 25 – 27; 32 – 59);

– выявлены основные тенденции развития рынка печатных СМИ (расширение объема рынка за счет узкоспециализированных изданий; рост концентрации масс-медиа предприятий и преобладание однотипной продукции;

увеличение доли рекламных материалов в общей статье доходов издательских центров), что позволило разработать систему конкурентных стратегий, отвечающих требованиям рынка (С. 83 – 100; 145 – 156);

– адаптирована типовая модель системы сбалансированных показателей к деятельности масс-медиа предприятий на основе построения ключевых факторов успеха на рынке печатных СМИ и действий, направленных на достижение роста объемов продаж и завоевания большей доли рынка. Применение данной модели позволит не только сформировать стратегические цели развития организации, но и решать тактические задачи, связанные с разработкой элементов комплекса маркетинга и обеспечением высокого качества изданий (С. 157 – 184);

– в целях формирования стратегии повышения конкурентоспособности предприятий сферы издательского бизнеса обоснована необходимость создания межфункциональной команды, включающей в себя маркетологов, специалистов в области менеджмента качества, деловых партнеров, потребителей. Взаимодействие в рамках проектно-ориентированной структуры управления позволит создавать добавленную стоимость на основе лучшего удовлетворения потребностей клиентов и вовлеченности в этот процесс персонала предприятия (С. – 134; 185 – 198).

Практическая и теоретическая значимость диссертационной работы определяется высокой значимостью и практической направленностью проблем формирования стратегии повышения конкурентоспособности организации.

Разработанные в диссертации теоретические подходы и практические рекомендации по совершенствованию процесса разработки стратегии предприятия на основе интеграции положений концепции ТQM и маркетинговой теории взаимодействия с потребителями, поставщиками и посредниками могут быть использованы в организациях различных отраслей экономики. Выявленные тенденции развития рынка печатных СМИ Республики Мордовия, а также глобального информационного рынка представляют собой практическую значимость для определения стратегических целей и приоритетов процесса формирования стратегии развития для издательских домов на региональном и национальном уровнях.

Теоретические и практические разработки диссертационного исследования могут быть использованы в учебном процессе при изучении курсов «Маркетинг», «Управление качеством», «Стратегический менеджмент».

Апробация и внедрение результатов исследования. Теоретические и практические положения диссертации обсуждались и докладывались автором:

на всероссийской научно-практической конференции «Региональные проблемы развития и государственной поддержки малого бизнеса» (г. Саранск, 2003 г.);

всероссийской научно-практической конференции «Управление качеством:

теория, методология, практика» (г. Саранск, 2003 г.); международной научно– практической конференции «Совершенствование системы управления организацией в современных условиях» (г. Пенза, 2004 г.); всероссийской научно– практической конференции «Проблемы менеджмента качества в современной России» (г. Саранск, 2006); ежегодных научно-практических конференциях молодых ученых (г. Саранск, 2006 г., 2007 г.).

Результаты диссертационного исследования использованы в практической деятельности ООО «Издательский центр «Медиа-пресс», что подтверждено соответствующей справкой.

Публикации. По результатам выполненных исследований опубликовано 7 научных работ (в том числе 1 статья издана в журнале, рекомендованном ВАК РФ) общим объемом 2,4 п.л., написанных лично автором.

Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав и заключения, содержит 204 страницы машинописного текста, 25 таблиц, 23 рисунка, 3 приложения. Библиографический список включает 221 источник.

1. Теоретические подходы к формированию стратегии повышения конкурентоспособности организации 1.1 Цели, принципы и факторы, формирующие стратегическое развитие предприятия Работая в конкурентной среде, руководству организаций сегодня постоянно приходится трансформировать свои предприятия, получая новые знания как из внешних, так и из внутренних источников. Глобализация рыночного пространства, насыщенность рынков товаров и услуг, сокращение жизненного цикла достигнутого конкурентного преимущества предполагает необходимость разработки нового эффективного подхода к формированию стратегии организации способствующего достижению устойчивой конкурентоспособности.

Основываясь на концепциях существующих школ стратегического планирования, мы определили пять наиболее распространенных подходов к разработке стратегии: формальный, стихийный, подход позиционирования, маркетинговый и подход, основанный на концепции TQM.

К сторонникам формального подхода к процессу формирования стратегии повышения конкурентоспособности организации мы относим И. Ансоффа и Джоржа Стейнера.

В 1980–1990 гг. И. Ансоффом была разработана аналитическая модель выработки стратегии предприятия. [7, с.34] По мнению ученого, выбираемый метод должен варьироваться в зависимости от степени турбулентности той окружающей среды, с которой сталкивается организация. В его анализе пять степеней турбулентности соответствуют пяти различным подходам к созданию стратегии. [6, с.52] Исследование, проведенное им, показывает, что несоответствие степени турбулентности и подхода оказывает неблагоприятное влияние на результат.

В рамках формального подхода к разработке стратегии каждый этап стратегического плана включает подробные списки факторов, которые необходимо учитывать при принятии решений, расставленных в приоритетном порядке с приданными им весовыми коэффициентами, а также правила выбора основных альтернатив. Сам процесс создания стратегии представляет собой крайне формализованный процесс, доведенный до комплексной блок-схемы.

Итоговая стратегия воздействует на развитие предприятия в двух основных направлениях: конкретных стратегических альтернатив и синергетического эффекта как характеристики целостности предприятия как системы.

На наш взгляд, недостаток формального подхода к формированию стратегии повышения конкурентоспособности организации состоит в разграничении стратегического мышления от реальной практики управления, таким образом, существенно ограничивая предприятие вопросах корректировки стратегии и разработке новых стратегических альтернатив с целью сохранения конкурентного преимущества.

Маркетинговая ориентация процесса формирования стратегии организации берет свое начало в середине 1980-х. Появление этой теории связано с именами М.Портера, И.Ансофа, Карлофа, Ж-Ж. Ламбена. Данный подход получил название подхода позиционирования, и направлен на развитие у фирмы конкурентных преимуществ и более полного удовлетворения потребностей потребителей став новым направлением развития бизнеса. Впервые в мировой литературе вводится понятие стратегически ориентированное маркетинговое исследование и Бенчмаркинг (Р. Кэмп).

Основоположники подхода позиционирования - М. Портер, БКГ и компания МакКинзи, рассматривают формирование стратегии как контролируемый и сознательный процесс, в результате которого появляются стратегии представляющие собой специфически общие и рыночные позиции компании (экономические и конкурентные), которые могут быть идентифицированы и заведомо, сами по себе, обеспечивающие защиту от атак конкурентов – настоящих и будущих. Структура рынка активно стимулирует возникновение предначертанных стратегий позиционирования воздействующих, в свою очередь, на организационную структуру.

М. Портер полагает, что «сущность формирования стратегии состоит в том, что необходимо связать компанию с окружающей ее средой. Наилучшая стратегия для данной компании, в конечном счете, представляет собой уникальное сооружение, отражающее ее конкретное положение». [116, с.45] Он выделяет три основные области выработки стратегии поведения на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства.

Вторая - со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксированию определенного сегмента рынка и концентрации усилий предприятия на этом рыночном сегменте. Преобладающие стратегии и конкурентные условия определяются стадией жизненного цикла, на которой находится отрасль, структурой отрасли, природой и относительной силой пяти конкурентных сил и широтой конкурентного соперничества.

[115, с.67] Исследования М. Портера в дальнейшем нашли свое отражение в работах А. А. Томсона и А. Дж. Стрикленда, которые, взяв за основу базовые стратегии, предложенные М. Портером, определили четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, отрасль, рынок, положение фирмы внутри отрасли, технология. [139, с.3] Каждый из этих элементов находится в одном из двух состояний – существующем или новом.

При этом, в основе процесса формирования стратегии развития фирмы находится концепция бенчмаркинга, которая в последние годы занимает все большее место в системе современных подходов менеджмента качества.

Актуальность данной концепции подтверждается основной целью бенчмаркинга — совершенствование бизнеса и повышение конкурентоспособности предприятия, носит стратегический характер для организации и придает ему статус полноправного инструмента управления. В процессе определения основных направлений развития предприятия и создания новых конкурентных преимуществ в рамках подхода позиционирования используются два основных типа бенчмаркинга: сравнительный и процессный.

Сравнительный бенчмаркинг предполагает вовлечение организаций в процесс измерения результатов, оценки и сравнения показателей деятельности предприятия, уровня его развития и позволяет выявить сильные и слабые стороны компании. Информация, собранная в процессе сравнительного анализа, может использоваться для определения возможностей совершенствования и установления стратегических целей, а также определить направления, требующие первоочередных улучшений. Для эффективного проведения процессного эталонного сопоставления используются такие инструменты как: SWOT-анализ, сбалансированная система показателей, цепочка ценностей компании, карта стратегических групп, оценка ключевых показателей деятельности предприятия. Значительное внимание также уделяется оценке эффективности организационного механизма формирования стратегии развития фирмы.

Процессный бенчмаркинг представляет собой поиск организаций, имеющих лучшие достижения в той или иной сфере деятельности, для их детального исследования. Изучение данных процессов заключается в осознании механизма функционирования интересующего процесса, нежели в сравнении его показателей с результатами аналогичного процесса в собственной организации. Активное привлечение успешного опыта других предприятий позволяет ускорить развитие организации, сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать динамику структуры и выбор стратегии деятельности предприятия.

Таким образом, как показали исследования А.А. Томсона и А.Дж. Стрикленда, использования маркетинговой и качественной составляющей в процессе формирования стратегии повышения конкурентоспособности организации способствует непрерывному развитию предприятия и созданию новых конкурентных преимуществ.

Подхода позиционирования, к формированию стратегии предприятия, придерживается и М.Х. Мескон, который полагает, что стратегия должна разрабатываться с точки зрения перспективы всей организации. В основе данного процесса находятся обширные маркетинговые исследования и фактические данные об отрасли, рынке, конкуренции. На взгляд ученого, перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание. [95, с.53] После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью процесса создания стратегии повышения конкурентоспособности предприятия является стратегия, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. На стратегический выбор влияют следующие факторы: риск; знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций; фактор времени.

Жан-Жак Ламбен углубляет и расширяет отдельные вопросы формирования стратегии организации, разработанные М.Х. Месконом. Ламбен рекомендует начать разработку стратегии развития фирмы с анализа портфелей ее деятельности на основе типологии рынков по матрице Бостонской консультативной группы. [73, с.108] Эту матрицу он дополнил траекториями предприятий, добившихся успеха, и неудачников.

Окончательный выбор стратегии повышения конкурентоспособности организации, на его взгляд, должен осуществляться ее руководителями по следующим стратегическим альтернативам: инвестировать, чтобы удержать занятую позицию; инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции и повышения конкурентоспособности; инвестировать, чтобы остановить утерянную позицию; снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай»;

деинвестировать и уйти с рынка. [73, с.147] Ряд российских ученых и специалистов, занимающихся проблемой формирования стратегии предприятия, также придерживаются подхода позиционирования. Так, А.Г. Поршнев процесс анализа альтернатив и создания стратегии развития делит на три этапа: разработка стратегии, позволяющей достичь поставленных целей; доводка стратегии до уровня адекватности целям развития организации и формирование общей стратегии; анализ альтернатив в рамках выбранной общей стратегии предприятия и оценка степени их пригодности для достижения главных целей. [140, с.28] В целях повышения эффективности процесса формирования стратегии конкурентоспособности организации, Поршнев предлагает осуществлять стратегическую сегментацию с целью выделения стратегических зон хозяйствования.

Несмотря на объективно практическую значимость подхода позиционирования, по нашему мнению, он не учитывает в должной степени маркетинговую и качественную составляющую процесса создания стратегии повышения конкурентоспособности предприятия.

Основоположники стихийного подхода к разработке стратегии Д. Куин и Г. Минцберг, считают, что процесс создания стратегии должен постоянно расширяться и что стратегия появляется стихийно, а не как следствие тщательного планирования. [97, с.23] При таком подходе выработка стратегии обретает форму обучения. Стратегические инициативы осуществляются теми, кто обладает способностями и ресурсами для обучения. Некоторые инициативы развиваются сам по себе или методом проб и ошибок, в то время как другие поддерживаются менеджерами среднего звена, которые распространяют их в коллективе и доводят по сведения высшего руководства, что стимулирует их развитие. Стратегические инициативы, получившие признание принимают форму предначертанной стратегии.

Стихийный подход к формированию стратегии повышения конкурентоспособности предприятия также нашел поддержку среди российских ученых.

Ю.Б. Рубин отмечает, что каждая организация осуществляет полистратегический поиск, т.е. при создании стратегии применяет две стратегические установки – на монополизацию рынка и на интеграцию своей деятельности в единый процесс функционирования рынка по законам конкуренции. [151, с.211] Отражением такого положения и является интеграционная стратегия, базирующаяся на понимании фирмами динамики соотношения «кокуренция-монополия».

Стихийный подход привносит в процесс выработки стратегии повышения конкурентоспособности организации практическое содержание. Однако, базируясь на описательных исследованиях, он не способствует созданию целостной стратегии отвечающей потребностям внешнего и внутреннего окружения предприятия.

Ф. Котлер рассматривает процесс формирования стратегии организации с маркетинговых позиций. Он предлагает следующие этапы исследований для определения общей стратегии компании: определение стратегии поведения фирмы на рынке; определение стратегии охвата рынка; выбор целевого сегмента рынка; формирование стратегии разработок новых товаров; выбор ресурсной стратегии; выбор стратегии ценообразования; выбор способов и методов распространения товаров; формирование стратегии стимулирования сбыта товаров; формирование стратегии рекламы товара; формирование стратегии роста фирмы. [66, с. 479] Рассмотрим возможные направления развития предприятия, обозначенные Ф. Котлером: сдержанная стратегия (при дефиците средств реагирования, уверенности в клиентах или завершении деятельности на данном рынке); избирательная реакция – выборочная ответная реакция на поведение конкурентов в области рекламы и ценообразования; случайная реакция, являющаяся результатом причин личного характера. Окончательный выбор стратегических инициатив, по мнению Ф. Котлера, определяется той ролью, которую компания занимает в конкурентной борьбе: лидер, претендент на лидерство, последователь, «окопавшийся в рыночной нише». [66, с.501] На выходе процесса выработки стратегии повышения конкурентоспособности организации находится стратегия, ориентированная на потребителя. При этом, одним из главных условий эффективности данного процесса является необходимость согласования последствий потребительского предложения с различными макрогруппами рыночной среды: профсоюзами, правительством, общественными организациями. Подобная концепция получила название «макромаркетинг» и рассматривается как особый тип стратегического мышления.

Основные идеи концепции «макромаркетинга» схожи с маркетинговой теорией взаимодействия, актуальность которой, в настоящее время, подтверждается ростом объема предлагаемой стандартизированной продукции и формированием повторяющихся маркетинговых решений.

Резюмируя вышесказанное, мы осуществили систематизацию основных подходов к созданию стратегии повышения конкурентоспособности организации и привели их в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Подходы к формированию стратегии организации Формаль- Систематизация SWOT – анализ; И. Ансофф Аналитический подход Позицион- Формирование Схема система- М. Портер Процесс создания страный стратегии разви- тизации целей и тегии базируется на танные «ключевые курентного ана- А.А. Томп- Четыре подхода к простратегий» соот- лиза; модели сон; цессу формирования Продолжение таблицы 1. Стихий- Обучающая форма Обучающие и Д. Куин, Формирование (коррекный процесса выра- имитационные Г. Минцберг тировка) стратегии, как Маркетин- Формирование Модель выбора Ф. Котлер В основе создания страговый стратегии повы- стратегических тегии комплексные На основе «Четыре «П» Бенчмаркинг: У.Э. Деминг, Процесс формирование концепции Создание страте- сравнительный и В.В. Окрепи- стратегии базируется на Как видно из таблицы 1.1. каждый из существующих подходов к формированию стратегии развития компании обладает определенной самостоятельностью. Однако их применение на практике носит ограниченный характер, поскольку данные подходы отражают только одну из сторон процесса создания стратегии.

На наш взгляд, наиболее эффективным является интегрированный подход к процессу формирования стратегии повышения конкурентоспособности организации, основанный на исследованиях А. А. Томсона, А. Дж. Стрикленда, Ф. Котлера и концепции TQM. Поскольку разработанные ими подходы к разработке стратегии, в своей совокупности, отображают все возможные направления развития предприятия с учетом состояния отрасли и места, которое компания занимает в данной отрасли в условиях динамизма внешней и внутренней среды компании.

Предлагаемый нами интегрированный подход предусматривает действия руководства организации по достижению устойчивого конкурентного преимущества, а также действия направленные на предотвращение возможных атак конкурентов и непрерывное развитие предприятия, как основной принцип TQM (таблица 1.2).

Таблица 1.2 - Определение стратегии повышения конкурентоспособности организации на основе интегрированного подхода ложение компании Стратегическая цель ного цикла Лидер рынка Расширение объема Зарождающаяся Создание новых сегментов Продолжение таблицы 1. Компания – Атака рыночного Зарождающаяся Активные наступательные Компания – Достижение высо- Зарождающаяся Обходной маневр;

последователь кого уровня прибы- отрасль Партизанская война;

Продолжение таблицы 1. Обслуживающая Специализация. В Зарождающаяся Одновременное обслуживание рыночную нишу основе данного отрасль нескольких рыночных ниш;

представляет потре- Затухающая от- Создание новых сегментов Очевидно, что реализация интегрированного подхода к формированию стратегии развития организации на практике позволит руководству компании концентрировать свои усилия одновременно на нескольких направлениях деятельности организации, тем самым, покрывая все поле рыночных возможностей способствуя достижению устойчивого конкурентного преимущества. Использование интегрированного подхода способствует осуществлению оптимального стратегического выбора с учетом ресурсных возможностей предприятия, сокращает риск принятия ошибочных решений, позволяет значительно сократить временные и материальные затраты в процессе создания стратегии.

Разработанный подход предполагает действия направленные на укрепление взаимоотношений с потребителями, внутренним персоналом, поставщиками и посредниками, тем самым, способствуя созданию новых конкурентных преимуществ не доступных конкурирующим предприятиям, и основывается на концепции TQM маркетинговой теории взамодействия. Данная концепция управления маркетингом на рынках товаров и услуг была предложена в 1980-е годы шведскими учеными. Истоки маркетинга взаимодействия лежат в сфере промышленного маркетинга, где он рассматривался как альтернативный подход к маркетингу, поскольку специфика взаимодействия организаций требовала появления иной парадигмы, отличной от доминировавшей на потребительском рынке. В 1983 году данная концепция впервые упоминается Леонардом Берри в контексте маркетинга услуг для описания нового подхода к маркетингу, ориентированного на более длительное взаимодействие с потребителями. Спустя десятилетие, маркетинг взаимоотношений проникает на потребительские рынки.

На наш взгляд, задачи маркетинговой теории взаимодействия в совокупности с базовыми принципами TQM в полной мере отвечают основной цели процесса формирования стратегии организации – достижение устойчивого конкурентного преимущества и создания круга лояльных покупателей.

Отношения, как результат эффективного взаимодействия, становятся продуктом, в котором интегрированы интеллектуальный и информационный ресурсы являющиеся главными факторами непрерывности рыночных отношений. При этом маркетинг взаимодействия внутри организации, также как и процесс разработки стратегии на основе концепции TQM, должен быть ориентирован на формирование команды, обучение и мотивацию персонала и предполагает сотрудничество всех субъектов маркетинговой сети. По нашему мнению, наиболее полно решению данной задачи соответствует формирование межфункциональных команд в контексте выработки стратегии повышения конкурентоспособности предприятия с привлечением специалистов всех организационных уровней, а также поставщиков и потребителей. Перекрестный обмен мнениями становится, на наш взгляд, залогом развития предприятия и создания устойчивой конкурентоспособности.

Так, Ф. Котлер и Ж.-Ж. Ламбен определяют маркетинг взаимоотношений как совокупность практических приемов удержания потребителей: “маркетинг взаимоотношений – практика построения долгосрочных взаимовыгодных отношений с ключевыми партнерами, взаимодействующими на рынке: потребителями, поставщиками, дистрибьюторами в целях установления длительных привилегированных отношений”.[4, С. 43].

Использование концепции маркетинга взаимодействия в процессе формирования стратегии развития обеспечивает следующие преимущества для предприятия. Во-первых, достигается снижение издержек связанных с привлечением клиентов (в частности на рекламу). Во-вторых, организация получает рост числа и суммы покупок, поскольку “постоянные потребители увеличивают свои расходы по возрастающей ставке и итоговая прибыль превышает скидки этой категории потребителей”. [42, С.15]. Потеря такого сегмента означает потерю высокой прибыли. В третьих, маркетинг взаимодействия обеспечивает наличие ключевой группы потребителей, которая предоставляет компании рынок для тестирования и выведения новых продуктов или предложений с меньшим риском, что ведет к уменьшению неопределенности для компании в целом. В итоге, предприятие приобретает барьер для входа конкурентов за счет удержания стабильной базы потребителей, и, кроме того, стабильная база удовлетворенных потребителей является залогом удержания персонала компании.

Потребители, посредники и поставщики также получают ряд выгод с помощью маркетинга взаимодействия. С одной стороны, тесное взаимодействие с предприятием приносит психологические выгоды, что способствует получению социальных выгод (установление отношений с персоналом компании на основе сотрудничества). С другой стороны, взаимодействие с предприятием дает и экономические выгоды (гибкая система скидок, взаимная реклама, совместная работа в направлении снижения затрат и т.п.). Кроме того, за счет долгого сотрудничества компания может адаптировать предлагаемые товары и услуги под данного конкретного потребителя.

Хотя в настоящее время нет достаточного эмпирического подтверждения полезности распространения концепции маркетинга взаимоотношений на все рынки. Тем не менее, для газетного бизнеса, характеризующихся высокой вовлеченностью в процесс покупки, продолжительностью во времени и нацеленностью потребителей на установление тесных взаимоотношений с массмедиа предприятиями необходимость применения маркетинга взаимодействия в процессе формирования стратегии развития очевидна.

При этом, следует отметить, что на рынке печатных СМИ устойчивость развития организации определяется не только лояльностью потребителей информационной продукции, но и лояльностью «поставщиков информации»

(пресс-служб министерств, ведомств и общественных организаций), а также розничных распространителей изданий (готовых принимать активное участие в продвижение печатной продукции компании на рынок). В этой связи, процесс формирования стратегии повышения конкурентоспособности масс-медиа предприятий должен быть направлен на построение и поддержание взаимовыгодных отношений с данными группами интересов, что напрямую оказывает влияние на достижение устойчивой конкурентоспособности организации. Маркетинг взаимоотношений на рынке печатных СМИ также предполагает установление партнерских отношений с некоторыми конкурирующими масс-медиапредприятиями в рамках паблик-рилейшенз.

По своему содержанию и цели маркетинг взаимоотношений схож с концепцией TQM и ее базовыми принципами, в основе которых находятся четыре «П». В этой связи, использование качественной и маркетинговой составляющей в процессе формирования стратегии повышения конкурентоспособности организации является одним из основных условий ее развития и достижения устойчивого конкурентного преимущества.

В таблице 1.3 мы привели пример того, каким образом принципы TQM и основные положения современной маркетинговой концепции реализуются в процессе формирования стратегии повышения конкурентоспособности организации.

Таблица 1.3 – Содержание интегрированного подхода к формированию стратегии повышения конкурентоспособности организации Основные положения концепций маркетинга Вклад в процесс формирования стратегии взаимоотношений и TQM Лидерство руководителя С целью обеспечения реального стратегического лидерства менеджеру необходимо создать разветвленную сеть контактов и источников информации – формальных и неформальных, а также комбинировать методы создания стратегии в зависимости от потребностей организации. Менеджер должен принимать на себя оправданный риск и разрабатывать Вовлечение персонала В рамках организации следует создать культуру, ориентированную на высокие результаты, призванную поощрять желание экспериментировать и вводить новшества. Действенным методом в вопросе формирования эффективной стратегии является создание «информационной организации», когда сотрудники в полном объеме располагают информацией о текущем положении предприятия на рынке и Принятие решений, Для получения своевременной и достоверной информации о основанных на фактах состоянии рынка необходимо использовать эффективную Бенчмаркинг: систему поддержки. Данная система должна охватывать сравнительный и четыре основные области, содержащие сведения о: потрепроцессный бителях, бизнес-процессах, персонале, финансовых результатах. Процесс формирования стратегии предполагает Непрерывное Организации необходимо ориентироваться на те виды совершенствование деятельности, которые важны для достижения устойчивого аналогичной компетенции требует значительных временных и материальных затрат. Следует отказаться от тех менее эффективно, чем его конкуренты. Стратегия повышения конкурентоспособности организации должна быть Ориентация Предприятию необходимо изучать поведение потребителей, на потребителя. проводя на постоянной основе мониторинг их удовлетвоМакромаркетинг ренности. Результаты проведенных исследований используются в целях улучшения качественных характеристик выпускаемой продукции. Впоследствии организация должна включать несколько подобных характеристик в свое продолжение таблицы 1. Взаимодействие с Важным этапом во взаимодействии с партнерами является партнерами создание каналов обмена информацией и взаимного доверия. Необходимо изучать технологию и методы производства партнера, перенося наиболее ценные методы на выбирать предприятие, продукция и рыночная база которого дополняет продукцию организации и привлекает новых Процессный подход Создание гибкой и мобильной межфункциональной структуры в рамках организации значительно сокращает временные и материальные затраты на разработку стратегии и Исходя их предложенного нами интегрированного подхода, мы определяем стратегию как комбинацию запланированных и ответных действий, являющихся реакцией на изменения в отрасли и конкурентные события.

Стратегия основывается на комплексе стратегий конкуренции, с помощью которых руководство надеется обеспечить успешную работу организации и охватывает все основные функции и подразделения предприятия: производство, маркетинг, трудовые ресурсы, научные исследования и разработки. В стратегии повышения конкурентоспособности организации одна из конкурентных стратегий является ведущей («стержневой»), другие стратегии - переменными. Данное определение в полной мере раскрывает двойственную природу категории «стратегия» («проактивная» и «реактивная») и определяет содержание процесса формирования стратегии повышения конкурентоспособности организации, направленного на непрерывное совершенствование деятельности предприятия и достижение устойчивой конкурентоспособности.

Цель стратегии состоит в том, чтобы вести свои дела честно и этично по отношению к конкурентам, добиться конкурентного преимущества на рынке и создать круг лояльных покупателей. [116, с.15] Задача формирования стратегии повышения конкурентоспособности предприятия состоит в подготовке в согласованной форме всех деловых решений и конкурентных действий на каждом уровне организации. Преобладающий образ действий и подходов указывает на то, что текущая стратегия существует, а рассмотрение новых действий и подходов является отражением того, каким образом текущая стратегия может быть изменена или усовершенствована.

[5, с.8] Несмотря на уникальность каждого предприятия, конкурирующего на рынке, при формировании стратегии высший менеджмент, по нашему мнению, преследует общие цели. Наиболее значимыми из них являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия;

- обеспечение более высоких темпов роста, чем в среднем по отрасли;

- увеличение доли рынка;

- достижение лидерства в области технологий и инноваций;

- улучшение качества продукции и предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами;

- проникновение на новые рынки;

- достижение низкого уровня издержек;

- улучшение репутации деловой репутации предприятия.

Поскольку процесс формирования стратегии развития предприятия является составной частью философии менеджмента, то на наш взгляд он должен быть основан на определенных принципах. Однако на современном этапе теоретического обоснования процесса разработки стратегии отсутствует их определение.

Исходя из современных взглядов на характер конкуренции и создания конкурентного преимущества, были разработаны принципы, которые должны находится в основе формирования стратегии повышения конкурентоспособности организации:

- лидирующая роль руководства. Установление стратегических целей – процесс, проходящий сверху вниз организации и служащий менеджерам низших звеньев управления ориентиром в выполнении ими и сотрудниками их подразделений своих задач для достижения общих целей организации;

- ориентация на долгосрочную перспективу и эффективные виды деятельности. Достижение более сильной конкурентной позиции в долгосрочной перспективе должно рассматриваться руководством предприятия, как более выгодный шаг, чем краткосрочное улучшение финансовых показателей;

- увязка внутренних возможностей организации с рыночными потребностями. Стратегия не является эффективной, если она не соответствует ситуации на предприятии, не способствует созданию устойчивого конкурентного преимущества и не улучшает работу организации в целом;

- постоянное улучшение деятельности предприятия;

- сбалансированность интересов участников рыночной цепи: поставщиков, персонала, посредников и потребителей;

- вовлеченность персонала в процесс формирования и реализации стратегии.

Данные принципы направлены на поиск организациями новых конкурентных преимуществ в соответствии с современными тенденциями рыночного развития и учетом всех групп интересов, заинтересованных в деятельности предприятия.

Природу этого взаимодействия в полной мере раскрывается в рамках концепции TQM. Обеспечение качества при этом рассматривается, как стратегия деловой активности организации. [125, с.78] Само же качество направленно на наиболее полное удовлетворение потребностей общества, руководства предприятия, потребителей и служащих.

Данная позиция в рамках системного подхода к управлению качеством нашла отражение в трудах ряда российских ученых В.В. Окрепилова, С.Д. Ильенковой, С.К. Сергеева, В.А. Качалова.

Основная цель организации состоит в достижении устойчивой конкурентоспособности, что обеспечивается непрерывностью качественного развития и совершенствования.

Принципы, разработанные на основе концепции TQM и маркетинга взаимодействия, способны задавать конкретное направление в процессе формирования стратегии повышения конкурентоспособности организации, и обеспечивают целостность данного процесса.

Анализ существующей практики управления показал, что при разработке стратегии организация может столкнуться с двумя основными проблемами, если менеджеры не наделены стратегическим видением. Первая из них - устаревшая стратегия, характерная, на наш взгляд, для промышленных предприятий-гигантов, имеющих сложную организационную структуру и, следовательно, менее гибких в вопросах корректировки стратегий. Чем быстрее меняется ситуация на рынке, тем в большей степени успех зависит от умения руководства предприятия предвидеть динамику чередующихся условий и вносить стратегические поправки. [145, с. 87] Основываться на уравновешенных стратегических трендах более рискованно, чем вносить коренные изменения.

Вторая проблема, наиболее часто встречаемая в российской практике управления, заключается в «образе мышления улитки», направленной внутрь организации. [138, с.52] Будучи удовлетворены текущей стратегией, отечественные руководители достаточно часто концентрируют свое внимание на решении внутренних проблем, игнорируя изменение рыночных тенденций, что оказывает влияние на устойчивость конкурентной позиции предприятия.

Рассмотрим основные факторы, которые оказывают влияние на определение стратегии повышения конкурентоспособности организации. Руководствуясь интегрированным подходом к формированию стратегии, мы определяем ситуационный фактор как конкретный компонент внешней или внутренней среды организации, по которому она может превзойти конкурирующие предприятия после выполнения в перспективе конкретных условий, определяющих превосходство анализируемого компонента компании по сравнению с конкурирующими фирмами. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и организации и всегда изменяется во времени. [117, с.112].

На рисунке 1.1 показаны основные факторы, влияющие на выбор стратегии компании. [139, с.90] политические, тельность отфирмы и гражданские и расли и уроугрозы регулирующие вень конкуВыбор ФормироВывод о Стратегическое положение организации внутренгичес- отвечаюних и Рисунок 1.1 – Факторы, влияющие на выбор стратегии повышения конкурентоспособности организации Отметим, что отдаленность срока реализации стратегического фактора организации может составлять не менее двух лет. Поэтому руководству предприятия при формировании стратегии повышения конкурентоспособности фирмы необходимо учитывать всю совокупность внешних и внутренних факторов. Эффективная стратегия в идеале должна соответствовать всем этим факторам.

Современная стратегия организации ориентированная на достижение устойчивой конкурентоспособности формируется на основе сотрудничества со всеми важными группами интересов. Достижение баланса данных интересов является приоритетной задачей руководства предприятия.

1.2. Содержание основных видов конкурентных стратегий организации и их влияние на достижение устойчивой конкурентоспособности Основой эффективной стратегии является устойчивое конкурентное преимущество. Предприятие обладает конкурентным преимуществом, если уровень его работы с клиентами выше, чем у конкурентов, и оно в состоянии противостоять влиянию конкурентных сил.

Способы достижения конкурентного преимущества весьма разнообразны.

Из всей совокупности можно выделить следующие:

- наличие хорошо известной торговой марки и репутации;

- наличие собственной технологии;

- организация отличного обслуживания клиентов;

- обеспечение разработки и внедрения нового продукта в более короткие сроки;

- производство высококачественной продукции;

- достижение низкого уровня издержек.

Стратегию конкуренции организации, исходя из предложенного интегрированного подхода к формированию стратегии, мы определяем как всевозможные подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своих позиций на рынке в целях достижения устойчивой конкурентоспособности.

Стратегия конкуренции предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке. [38, с.267] Кроме этого, конкурентная стратегия предприятия включает в себя и краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности организации и ее позиции на рынке. [4, с.158] Систематизацию конкурентных стратегий предприятия в соответствии с традиционной классификацией мы представили в табл. 1. Таблица 1.4 - Классификация конкурентных стратегий организации Стратегии, ведущие к достижению конку- Широкая дифференциация;

рентного преимущества Концентрация на рыночной нише;

Стратегии, обусловленные конкурентным положением компании на рынке:

Лидер рынка Агрессивная наступательная стратегия, основанная на дифференциации;

Компании-претендента Наступательные стратегии:

Компании-последователя Вакантной ниши;

Обслуживающей рыночной ниши Вертикальная специализация;

Продолжение таблицы 1. Отраслевые стратегии:

В зарождающихся отраслях Творческие агрессивные стратегии наступления:

Застойных и затухающих отраслях Стратегия концентрации путем создания В фрагментированных отраслях Концентрация на рыночной нише;

Стратегии реализуемые на международных Глобальная стратегия дифференциации;

Стратегии диверсификации Внедрения в новые отрасли:

Пять основных подходов к стратегии конкуренции компании были сформулированы М. Портером. [110, с.154] Данные подходы представлены на рис.1.2.

Рис 1.2. Основные типы конкурентных стратегий предприятия Остановимся более подробно на каждом из базовых подходов к содержанию стратегии конкуренции предприятия и их влияние на достижение устойчивой конкурентоспособности.

Основная цель стратегии лидерства по издержкам заключается в создании устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами, которые предлагают низкие цены и затем использовании его как основы борьбы с конкурентами путем завоевания доли рынка по их ценам или извлечение дополнительной прибыли от продажи товаров по рыночным ценам. [54, с.97] Стратегия ориентирована на весь рынок. Ассортиментный набор предельно узок и представляет собой качественный базовый набор без излишеств.

Необходимо отметить, что преимущество по издержкам приносит доход только до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого объем продаж.

Формирование стратегии лидерства по издержкам предусматривает создание и проведение многофакторного анализа цепочки ценностей компании.

[75, с.164] Для достижения преимущества по издержкам общие издержки производства предприятия по всей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Для этого организацией могут быть предприняты следующие шаги:

- делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей;

- исправить цепочку ценностей организации вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей.

Значительные преимущества по издержкам могут возникнуть при нахождении путей реструктуризации процессов и задач, сокращении ненужных расходов и создания основ для более экономичной работы. [44, с.83] На наш взгляд, стратегия лидерства по издержкам целесообразна в тех случаях, когда:

- ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;

- производимый продукт в отрасли стандартен и отвечает требованиям всего круга потребителей;

- существует несколько способов дифференциации продукта с целью привлечь покупателя, однако различия в цене для покупателя существенны;

- затраты покупателей на переключение с одного товара на другой достаточно низки, что дает им определенную свободу выбора в поиске товаров с более низкой ценой;

- существует большое количество покупателей, представляющих собой значительную силу для снижения цены.

Однако реализация стратегии лидерства по издержкам способна привести к негативным последствиям, если она является ведущей в общей стратегии развития предприятия.

Наиболее вероятным последствием, по нашему мнению, может стать использование улучшений конкурентами. Поскольку технологический прорыв конкурентов открывает им путь к снижению издержек, это может свести к нулю все предыдущие инвестиции. Конкурирующие организации могут найти простые и недорогие методы консервирования навыков лидера по издержкам, что делает жизнь завоеванного преимущества весьма короткой.

Ориентация только на низкие издержки таит в себе опасность того, что покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать товар улучшенного качества с новыми характеристиками. [95, с.82] Следовательно, можно сделать вывод о том, что значительные инвестиции в снижение издержек могут замкнуть предприятие в рамках существующей технологии и текущей стратегии, делая его уязвимым перед новыми технологиями и растущим потребительским интересом к чему-либо отличному от низкой цены.

Стратегии дифференциации становятся привлекательными по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами. [36, с.77] Сущность данной стратегии состоит в том, чтобы находить пути быть единственным, кто предлагает покупателям дополнительные черты товара, которые они хотят, и постоянно поддерживать это преимущество. [38, с.305] Исходя из цели стратегии дифференциации, мы определили основные мотивы разработки и реализации данной стратегии, проиллюстрировав их помощью рис. 1.3.

Успешная дифференциация способна создать входные барьеры для новичков в отрасли, которые для них преодолимы; а также сглаживает влияние силы покупателей, поскольку продукция альтернативных продавцов менее привлекательна для них и помогает предприятию избежать угрозы со стороны товаров-субститутов, так как их характеристики и качество не сравнимы с дифференцированной продукцией. [54,с.86] Кроме того, к наиболее очевидными преимуществами дифференциации мы можем отнести также: возможность установить повышенную цену на товар или услугу, увеличить объем продаж или услуг; завоевать лояльность покупателей к своей торговой марке.

Основываясь на маркетинговом и качественном аспектах создания стратегии повышения конкурентоспособности организации, мы определили и представили с помощью рис. 1.4. возможности дифференциации продукции.

Большей частью, на наш взгляд, данная стратегия работает лучше на тех рынках, где: существует много способов изменения товара или услуг, и большинство покупателей осознает эти различия как имеющие ценность; потребности покупателей и способы использования товара различны; небольшое количество конкурентов применяют аналогичный подход к дифференциации.

Дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет увеличения цены на обновленный и измененный товар.

Дифференциация терпит неудачу в том случае, если покупатели не видят никакой ценности в уникальной торговой марке, чтобы купить этот товар вместо товара конкурентов, и если подход фирмы к дифференциации может быть легко скопирован и применен конкурентами.

Необходимо отметить, что дифференциация обеспечивает более длительное и прибыльное преимущество, если она базируется на: техническом совершенстве; качестве продукции; превосходном обслуживании клиентов.

Товар Какие нужды удов- Определение ха- Формирование стратегии дифференциалетворяет товар рактеристик товара Стратегия оптимальных издержек ориентирована на предоставление покупателям больше ценностей за их деньги. Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товаров, услуг с низкими издержками и отличительными характеристиками «от хороших до превосходных», а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами. [94, с.166] Данный конкурентный подход называется стратегией оптимальных издержек, потому что в этом случае производитель имеет наилучшие издержки относительно товаров конкурентов, одинаково позиционированных по шкале «качество – обслуживание – характеристики – привлекательность». [54,с.86] По нашему мнению, стратегия оптимальных издержек имеет наибольшую привлекательность с точки зрения конкурентного маневрирования. Балансируя между стратегиями низких издержек и дифференциации, предприятие может стать производителем с более низкими издержками разнообразных товаров, с намерением стать лидером по издержкам и одновременно производителем различных товаров, лучших в отрасли.

Необходимо отметить, что сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнять работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента.

При реализации данной стратегии можно достичь устойчивого конкурентного преимущества, если иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки по заданной рыночной нише, а также иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от конкурентов. [121,с.175] Сфокусированные стратегии становятся привлекательными, когда выполняется большинство следующих условий: сегмент слишком большой, чтобы быть прибыльным; сегмент имеет хороший потенциал для роста; сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов; компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте; компания может защищать себя от бросающих вызов фирм благодаря благожелательности клиентов к своим незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента. [57, с.204] На наш взгляд, стратегия фокусирования может быть успешно реализована в том случае, если: предприятия, работающие на различных сегментах рынка, не в состоянии отвечать требованиям покупателей специализированной ниши; ни одна из фирм-конкурентов не предпринимает попытки специализироваться на данном сегменте; организация не обладает необходимыми ресурсами, чтобы обслуживать более широкую долю рынка; в отрасли есть множество различных сегментов, что позволяет компании выбрать свою нишу, соответствующую ее возможностям и квалификации.

Стратегия фокусирования подвержена некоторым рискам. Рассмотрим вероятностные риски более подробно. Во-первых, всегда существует вероятность того, что конкуренты смогут приблизиться к действиям предприятия на узком сегменте. Во-вторых, возможно, что требования и предпочтения потребителей целевого сегмента постепенно распространяться на весь рынок.

Разрушение различий между покупательскими сегментами, снижает влияние входных барьеров в целевую нишу и открывает потенциальные возможности конкурентам для завоевания потребительских предпочтений. В-третьих, сегмент может быть настолько привлекателен, что станет представлять интерес для множества конкурентов, которые, начав работать на нем, значительно снизят его прибыль.

В табл. 1.5 приведены отличительные свойства основных конкурентных стратегий. [139, с.155] В соответствие с приведенной классификацией стратегий конкуренции остановимся более подробно на стратегиях ориентированных, на создание конкурентного преимущества. Как показывает практика управления, устойчивого конкурентного преимущества предприятие может достичь, прежде всего, за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам сложно противостоять. Количество времени необходимого успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции и отрасли. [160, с.437] Необходимо отметить, что этот период более продолжителен в капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами. За успешным наступлением следует период «пожинания плодов», когда предприятие использует достигнутые выгоды конкурентного преимущества.

Продолжительность данного периода зависит от того, сколько времени потребуется сопернику, чтобы перейти в контрнаступление с целью восстановления утраченных позиций и сокращения конкурентного разрыва. [139, с.179] рентного пре- водства ниже, чем телям что-то, отличительное от имущества у конкурентов конкурентов Нахождение путей по созданию Внедрение особых каиздержек без потеценностей для покупателей; честв и характеристик Производство товара, соответствуюПроизводство ри качества и Продолжение таблицы 1. Выделение тех ха- Создание таких качеств товара, за Предложение товаров, Увязка сфокусированных уникальных рактеристик това- которые покупатели будут пла- аналогичных товарам возможностей с удовлетворением спеМаркетинг ра, которые ведут к тить. Установление повышенной конкурентов, по более цифических требований покупателя Поддержка стра- Разумные цены / Концентрация на нескольких издержек и повышени- не снижать имидж компании и не расключевых относительных чертах; ем качества продукта / пылять усилия, осваивая другие сегтегии хорошая ценность Эффективные наступательные стратегии позволяют организации в течение длительного времени получать прибыль выше, чем в среднем по отрасли, и возместить инвестиции, вложенные в создание преимущества.

На рис. 1.5 показаны основные периоды наращивания и спада конкурентоспособности. [139, с.178] величина конкурентного преимущества Как видно из рис. 1.5, любое конкурентное преимущество, которым обладает организация в настоящее время, будет, в конечном счете, ликвидировано действиями компетентного противника, обладающего достаточными ресурсами. Поэтому, с целью сохранения достигнутого конкурентного положения предприятие должно, предпринимая одно стратегическое наступление за другим, быть на голову выше соперников, как один из базовых принципов TQM.

является одной из самых мощных наступательных стратегий. Ее суть заключается в том, чтобы бросить вызов, предлагая такой же или лучший товар по более низкой цене. [132, с.615] Это может обеспечить предприятию завоевание доли рынка, если у целевого противника имеются серьезные причины не снижать цены и если компания, бросающая вызов, сумеет убедить потребителей в том, что ее товар такой же, как у конкурента. [114, с.146] Очевидно, что такая стратегия обеспечит рост прибыли только в том случае, если выигрыш в объемах продаж компенсирует низкий уровень дохода за единицу проданной продукции. Основываясь на исследованиях Ф. Котлера и осуществив анализ возможных мероприятий по достижению стратегического лидерства на рис. 1.6 мы отобразили шесть вероятных стратегий атаки.

5. Одновременное наступление на нескольких фронтах Другой классический путь усиления агрессивного вызова в области цен, бросаемого конкурентом, как отмечал Ф. Котлер, заключается в том, чтобы сначала добиться преимуществ по издержкам, а затем нанести удар противнику, используя низкие цены. [66, с.515] На наш взгляд, этот путь эффективен только в том случае, если организация-агрессор имеет преимущество в области издержек или обладает значительным финансовым потенциалом. Данная стратегия характерна для предприятийпретендентов.

Наступление на сильные стороны соперников может вестись также на следующих фронтах:

- осуществление аналогичной рекламной компании;

- создание новых мощностей на территории конкурентов;

- выпуск новых моделей товара, которые могут заменить и вытеснить модели конкурентов.

Существуют несколько вариантов того, как можно добиться успеха в конкурентной борьбе за счет слабостей противника. [138, с.683] Рассмотрим те из них, которые обеспечивают конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе:

- уделять особое внимание тем сегментам покупателей, которыми соперник пренебрегает или не имеет возможности обслужить;

- концентрироваться в тех географических районах, в которых конкурент контролирует незначительную долю рынка и не предпринимает серьезных усилий в конкурентной борьбе;

- работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается недостаточно высоким уровнем качеством, отсутствием ряда характеристик и невысокими показателями в эксплуатации;

- осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов. В этом случае довольно легко отвоевать клиентов у соперников; осваивать новые модели или модификации продукции, заполняя, таким образом, бреши в параметрических рядах товаров главных конкурентов. Иногда эти действия могут привести к созданию новых растущих сегментов; стараться атаковать конкурентов, мало рекламирующих свою продукцию и не имеющих известных торговых марок.

Отметим, что действия, направленные на использование слабостей конкурента, имеют больший шанс на успех, чем попытки превзойти его сильные стороны, особенно если слабости характеризуют очень уязвимые места противника. Данная стратегия успешно реализуется как предприятиямипоследователями, так и компаниями-претендентами.

Цель стратегии захвата незанятых пространств – избежать открытого вызова конкурентам. Таким образом, предприятие имеет возможность маневрировать между противниками и первой проложить себе дорогу на незанятую рыночную территорию. [204, с.204] Приведем примеры данной стратегии:

- агрессивное движение на те географические территории, где не работают ближайшие конкуренты либо их присутствие незначительно;

- попытки создать новые сегменты, предлагая товар с различными характеристиками, в большей степени удовлетворяющими нужды группы потребителей;

- переориентация на технологии следующего поколении и вытеснение существующих товаров и производственных процессов. [114, с.264] По нашему мнению, эта стратегия является одной из наиболее эффективных стратегий атаки, поскольку, используя захват незанятых пространств, предприятие может получить значительное преимущество в новой области и заставить конкурентов играть в догонялки. Стратегия «захвата незанятых пространств» может быть реализована всеми типами предприятий классифицированных по конкурентному принципу.

Суть стратегии упреждающих ударов состоит в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые не позволяют конкурентам копировать стратегию компании. [109, с.311] Данная стратегия может включать в себя следующие элементы:

- оборона выгодного географического положения;

- обеспечение предприятия престижной клиентурой;

- создание у потребителей сильного психологического имиджа компании, который сложно копировать и который оказывал бы на потребителей сильное эмоциональное воздействие;

- расширение производственных мощностей в размерах, больших, чем требует рынок.

По нашему мнению, вышеперечисленные действия позволят предприятию завоевать большую рыночную долю и в случае увеличения спроса обеспечить выполнение дополнительных заказов; установить стратегические отношения с лучшими поставщиками, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию «назад»; сохранить эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона.

Необходимо отметить, что подобные действия не обязательно должны полностью блокировать для конкурентов возможность их повторения. Однако соперникам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли. Данная стратегия является оптимальной для достижения устойчивого конкурентного преимущества для лидера-рынка и наиболее полно отвечает концепции TQM и маркетингу взаимодействия.

Иногда предприятию целесообразно предпринять масштабное наступление, включающее различные действия (снижение цен, вывод на рынок новых товаров, усиление рекламы, скидки и т.д.) на широком фронте. [90, с.529] Подобная наступательная стратегия способна выбить конкурента из колеи, рассеять его внимание сразу по многим направлениям и заставить одновременно защищать различные группы потребителей.

На наш взгляд, широкомасштабное наступление имеет шанс на успех тогда, когда атакующий, предлагая привлекательный товар или услугу, обладает достаточными финансовыми ресурсами, чтобы обогнать конкурентов в завоевании расположения покупателей. В этом случае организация может осуществить массированную атаку на рынок, используя большой арсенал средств продвижения товаров, достаточный для того, чтобы уговорить значительную часть потребителей изменить их приверженность определенным торговым маркам.

Партизанское наступление целесообразно осуществлять небольшим фирмам-последователям, а также предприятиям обслуживающим рыночную нишу, у которых нет ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы начать. Партизанская война использует принцип «удар-отход», выбирая объект атаки там и тогда, когда побежденный может временно использовать ситуацию с выгодой для себя.

[80, с.148] Существуют несколько способов ведения партизанской войны. Наиболее распространенными из них являются:

- атака направлена на покупателей со слабой приверженностью к товарам противника;

- атака направлена на группы покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов;

- осуществление редких, незначительных атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен;

- атака направлена на те сегменты рынка, которые широки для конкурента и поэтому имеют наиболее низкую концентрацию ресурсов конкурента;

- осуществление официальных действий по недопущению нарушения конкурентами антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения ими недобросовестной рекламы в случае, если противники используют нечестную тактику и неэтичные приемы борьбы, а ситуация позволяет противостоять им;

- попытка ошеломить конкурентов единичными, но интенсивными всплесками активности по продвижению товаров на рынок с целью завоевать тех покупателей, которые в противном случае могли бы стать клиентами соперников. [201, с.204] Для обороны своей рыночной позиции и защиты конкурентного преимущества организацией могут также использоваться оборонительные стратегии.

Существуют несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Рассмотрим каждое из данных направление более подробно.

Первый подход состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Данный подход предусматривает следующие шаги: расширение номенклатуры выпускаемой продукции, для того чтобы заполнить свободные рыночные ниши конкурентов; предложение моделей близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам; подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от сети их распределения; гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок; патентование альтернативных технологий;

подписание эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками; защита собственных ноу-хау в разработке продукта и технологии; отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами; постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов. [210, с.204] На наш взгляд, подобные шаги не только укрепляют текущие позиции предприятия, но и заставляют конкурентов «стрелять по движущейся мишени».

Следовательно, эффективная оборонительная стратегия предполагает возможность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отрасли и по возможности упреждающую блокировку.

Второй подход в оборонительной стратегии может состоять в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и компания готова к атаке. [54, с.317] Цель подобных сигналов – воспрепятствовать началу атакующих действий. Мы полагаем, что известить соперников о возможных ответных действиях можно: публичным заявлением руководства предприятия сохранить существующую долю рынка; созданием резервов наличности и высоколиквидных активов для ведения боевых действий; заблаговременное распространение информации о новых товарах, технологических, планируемых разработках;

публичным заявлением о намерении компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж; проведением резких контратак на нападки не очень сильных соперников для создания имиджа хорошо защищенного предприятия.

Вышеперечисленные стратегии обороны могут быть успешно реализованы как лидерами рынка и предприятиями-претендентами, так и организациями концентрирующимися на рыночной нише.

Другой путь противостоять атакующим действиям конкурентов, характерный для компаний-последователей, состоит в попытке снизить прибыль.

[161, с.275] В этой ситуации предприятие может защититься от соперников, отказавшись от краткосрочных прибылей и используя учетные механизмы.

Не менее эффективными стратегическими подходами к обороне позиций предприятия являются следующие: стратегия сбора урожая, стратегия отступления, восстановления, сокращения, а также стратегия вертикальной интеграции. [176, с.89] Стратегия восстановления характерна для предприятий, находящихся в сложном положении, постепенно ухудшающемся. В такой ситуации организация может кардинально изменить свою стратегию с целью восстановления утраченных позиций и укрепления своего положения на рынке. [215, с.302] Стратегия отступления обычно связана с сокращением рыночной доли в возможно короткий срок в целях увеличения прибыли. Предприятие может оказаться в ситуации, когда ей срочно необходимы денежные средства, и она идет на то, чтобы «продать» часть своей рыночной доли конкурентам. [59, с.204] Это, как правило, вынужденная стратегия, которая предполагает постепенное сворачивание операций либо ликвидацию бизнеса.

Стратегия сокращения предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу, от которой материнская компания либо отказаться вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль. [17, с.88] Стратегия «сбора урожая» стратегия заключается в отказе от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. [34, с.147] Мы полагаем, что наиболее целесообразно ее применять по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Отметим, что при этом в период сокращения видов деятельности получение дохода возможно от нулевого до максимально возможного.

Среди групп эталонных стратегий принято выделять стратегии интегрированного роста. Подобные стратегии связаны с расширением организации путем добавления новых структур. [75, с.194] Данные стратегии активно реализуются предприятиями-лидерами рынка, а также компаниями-претендентами.

Компании целесообразно прибегать к реализации данных стратегий, если она находится в сильном бизнесе, однако не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация может следовать этой стратегии, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях изменяется положение предприятия внутри отрасли.

Предприятия могут расширять свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) или (вперед) по направлению к конечному пользователю или продукту. Вертикальная интеграция «назад» создает конкурентное преимущество, основанное на дифференциации в том случае, если организация начинает выполнять действия, которые ранее были ей не свойственны, предлагая лучшее качество продукта или услуги, улучшая уровень обслуживания клиентов или совершенствуя характеристики готовой продукции. [139, с.189] Интеграция «назад» приводит к сокращению затрат тогда, когда требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает аналогичную экономию на масштабах производства, как и у поставщиков, или если поставщики работают более эффективно. [90, с.579] Основным преимуществом данной стратегии является снижение зависимости организации от поставщиков важнейших компонентов готовой продукции или от предприятий, предоставляющих определенные услуги.

Однако это преимущество, по нашему мнению, является также серьезным недостатком. Поскольку, независимость продаж и каналов распределения может привести к накоплению товарных запасов, частой недогрузке производственных мощностей, что обуславливает нестабильность производства.

В подобных случаях организации может быть выгодна интеграция «вперед» по направлению к оптовикам и розничным торговцам, в результате чего создается сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю. Иногда даже незначительное увеличение использования производственных мощностей за счет собственных продаж, сети дилеров и цепи розничных магазинов может значительно улучшить рентабельность производства. [202, с.304] Кроме того, интеграция «вперед» может дать снижение издержек и установление более низких цен для покупателя за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения.

Резюмируя вышеизложенное и проанализировав возможности интегрированного роста организации, мы отобразили основные типы стратегий интеграции с помощью рис. 1.7.

Обратная интеграция Прямая интеграция Каналы сбыта Транспорт Маркетинговая информация На наш взгляд, большой недостаток вертикальной интеграции состоит в том, что она замыкает предприятие внутри отрасли. Помимо этого, интеграция «вперед» или «назад» ограничивает организацию в отношении выбора поставщиков, а также приводит к проблемам связанным с балансировкой мощностей на каждом этапе в цепочке ценностей и увеличивает время, требуемое для разработки новых моделей и внедрения их на рынок.

В вопросах формирования стратегии необходимо уделять большое внимание также тому, в какой стадии жизненного цикла находится отрасль: зарождение, зрелость, спад, стагнация. [38, с.567] Поскольку именно это условие во многом определяет тип выбранной стратегии развития. На основе типологии отраслей в соответствии с их жизненным циклом мы осуществили анализ возможных стратегических альтернатив. Результаты данного анализа приведены нами ниже.

Стратегический успех в зарождающихся отраслях требует предприимчивости, готовности быть первопроходцем, рисковать, хорошей интуиции в отношении желаний покупателей, быстрой реакции на новые направления развития. Именно поэтому широкая или сфокусированная стратегия дифференциации, направленная на достижение превосходства в качестве товара, обычно является наилучшей для достижения начального конкурентного преимущества.

В отраслях, находящихся на стадии зрелости, когда доходность постоянно падает и снижение спроса порождает жесткую конкуренцию, стратегический упор необходимо сделать на меры по повышению эффективности и поддержанию уровня прибыльности: сокращение параметрического ряда продукта, совершенствование производственного процесса, сокращение издержек, интенсификацию усилий по стимулированию продаж и приобретение побежденных конкурентов.

Резюмируя вышеизложенное, рассмотрим основные характеристики зрелых рынков и направления их оживления, представленные нами с помощью рис. 1.8 и 1.9.

домленные, опытные Технические параметры проТовары более стандар- Усиление ценовой дукции производителей совертизированы конкуренции шенствуются, инновации распространяются в отрасли Новые рынки Правительственная поддержка На наш взгляд, достижение конкурентного преимущества в отрасли, находящейся в состоянии стагнации или спада, обычно требует использование одной из трех стратегий: фокусирование на растущих сегментах отрасли;

дифференциация на основе улучшения качества и инноваций или обеспечение наименьших издержек по сравнению с другими предприятиями отрасли.

Исходя из особенностей функционирования отрасли в данной стадии развития, мы представили на рис. 1.10 варианты конкурентных стратегий организации применимые в стагнирующей отрасли.

Необходимо отметить, что конкурентная борьба в раздробленных отраслях может варьироваться в пределах от умеренно сильной до ожесточенной.

Низкие входные барьеры превращают угрозу появления новых конкурентов в постоянно действующий фактор. При таких условиях соперники могут реализовать следующие стратегические инициативы: осуществить широкую конкуренцию или фокусироваться; создать конкурентные преимущества на базе низких издержек или на базе дифференциации.

Конкуренция на международных рынках выдвигает более жесткие требования к разработке стратегий, чем на национальных рынках. Существуют два основных типа стратегий реализуемых компаниями на международных рынках:

многонациональная и глобальная стратегия. [68, с.223] Анализ конкурентных преимуществ при реализации данных стратегических инициатив позволил выявить нам основные мотивы разработки глобальной стратегии, которые мы привели на рис. 1.11.

Рис. 1.11. Мотивы разработки глобальной стратегии По нашему мнению, что многонациональная стратегия приемлема там, где есть набор самостоятельных национальных рынков. Глобальная же стратегия дает лучший результат в тех отраслях, где начинается процесс глобализации и дает возможность организации получить существенное конкурентное преимущество, размещая свою деятельность в наиболее привлекательных странах и координируя свои стратегические действия во всем мире.

На основе анализа области применения и создаваемых конкурентных преимуществ, мы выявили основные различия между многонациональной и глобальной стратегиями. Результаты данного анализа отображены нами в таблице 1.6.

Таблица 1.6 - Различия между многонациональной и глобальной стратегиями Сферы стратегий Избранные целевые страны и рай- Правительства стран, которые Стратегия бизнеса Разработка стратегий, соответст- Аналогичная базовая стратегия вующих условиям каждой стра- по всему миру; небольшое отны, небольшая координация по клонение по странам при необстрокам или полное ее отсутствие ходимости Стратегия по Продукция приспособлена к ме- В высшей степени стандартизипродукции стному спросу рованная продукция, продаваемая во всем мире Продолжение таблицы 1. Производственная Заводы, размешенные в разных Заводы размещены по принципу Источники сырья и Предпочтение отдается местным Выгодные поставщики из любого Маркетинг и сбыт Адаптированное к обычаям и В значительной степени скооркультуре каждой страны, где динированы в мировом масштафирма осуществляет свою дея- бе. При необходимости осущесттельность вляется некоторая адаптация к Организационная Образование дочерних компаний структура компании для проведения операций в кажрешения принимаются в тесной ей для осуществления деятельноунификации операций, осущестсти в соответствии с условиями Рассмотрим также следующие международные инициативы в вопросах развития предприятия: экспортная стратегия и стратегия интернационализации.

Стратегия интернационализации заключается в освоении новых зарубежных рынков, включая расширение не только экспорта товаров, но и экспорта капиталов, когда за рубежом создаются предприятия, выпускающие на местах, в бывших странах-импортерах товары, минуя ограничительные входные барьеры и используя существующие преимущества. [101, с.94] Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение иностранных потребителей. Данная стратегия направлена на расширение экспортной деятельности и предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития этой деятельности и снизить до минимума возможные риски, увеличивая выгоды. [107, с.235] Стратегия экспорта определяет принципы осуществления экспортных операций с учетом действующего в стране законодательства. При выборе подобной стратегии предприятие должно учитывать, прежде всего, свой экспортный потенциал, проводить анализ рынков, определить стратегические цели экспорта, разработать тактику, распределить ресурсы по формам экспортной деятельности. [116, с.117] Стратегия экспорта наиболее часто используется крупными организациями, выпускающими сложное оборудование на основе заказов, а также средними и небольшими предприятиям, выпускающими новейшую продукцию и сбывающими ее на рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.

Компетентно проведенное исследование общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней обеспечит руководство организации необходимой информацией для глубокого понимания макросреды, в которой действует предприятие.

С целью поддержания устойчивой конкурентоспособности и сохранения лояльности потребителей, стратегия организации должна включать в себя ряд стратегических инициатив, различных по срокам реализации. Ориентация только на одну из стратегий конкуренции сокращает жизненный цикл достигнутого конкурентного преимущества.

1.3. Условия формирования эффективной стратегии предприятия на основе принципов TQM Формирование стратегии повышения конкурентоспособности организации состоит из пяти основных этапов: разработка стратегического видения и предназначения предприятия; определение целей развития; комплексный анализ рынка, на который ориентирована организация; анализ конкурентоспособности компании и определение стратегии развития в целях достижения устойчивой конкурентоспособности.

Качественная разработка каждого из этих этапов – обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства и создания новых конкурентных преимуществ. Основные этапы формирования стратегии повышения конкурентоспособности организации в общем виде мы изобразили с помощью схемы, представленной на рис. 1.12.

Определение философии бизнеса Определение цели стратегии. Определение расхождений между прогнозами и целями Этап III.

Комплексный ананего окружения организации лиз рынка Этап IV.

Анализ конкурен- Определение конкурентных преимуществ тоспособности организации Этап V.

точки зрения достижения целей и их возможных поФормирование стратегии Остановимся подробно на каждом из этапов данного процесса.

На первом этапе разработки стратегии осуществляется формирование стратегического видения и миссии организации, которые всегда индивидуальны, и наделяют ее собственными отличительными чертами, направлением деятельности и путем развития. [21, с.193] Общие формулировки, применимые к любому предприятию или отрасли экономики, не представляют собой управленческой ценности. На наш взгляд, наиболее типичной ошибкой, встречающейся в российской практике управления, является ошибочное формулирование миссии в единицах прибыли.

Отправной точкой в разработке стратегического видения является формулирование бизнеса компании. Бизнес организации определяется тем, какие запросы она стремиться удовлетворить, на какие потребительские группы она направлена, с помощью каких технологий и выполнения каких функций она обслуживает свой целевой рынок. [92, с.432] По нашему мнению, одним из наиболее эффективных методов определения отличительных характеристик бизнеса предприятия является наблюдение за тем, какие функции выполняются в цепи «пространство-распределение», и оценка их масштаба с точки зрения того, сколько звеньев цепи охватывает деятельность организации.

Отметим, что при определении миссии предприятия следует использовать точные формулировки для описания текущей ситуации в отношении его клиентов, рынка и технологий, которые в то же время должны быть достаточно гибки, чтобы включить их в дальнейшее описание расширения деятельности организации и освоения новых сфер бизнеса с целью создания новых конкурентных преимуществ.

На наш взгляд, при разработке стратегии повышения конкурентоспособности организации необходимо персонифицировано формировать миссии для ключевых функциональных отделов и обеспечивающих подразделений. Положительный результат достигается за счет согласованных целеустановок предприятия, определяющих вклад каждого подразделения организации в реализацию ее миссии, а также сферу деятельности и направление развития.

Хорошо обоснованная, правильно сформулированная миссия предприятия имеет практическую управленческую ценность: она формулирует взгляды высшего руководства организации в отношении дальнейшего совершенствования ее деятельности и развития; снижает риск педального управления и принятия необоснованных решений; выражает цели организации и служит сотрудникам стимулом к качественному выполнению работы; помогает менеджерам среднего звена сочетать основную политику отделов с направлением развития всего предприятия; облегчает подготовку организации к будущему.

Вторым этапом, в процессе формирования стратегии повышения конкурентоспособности предприятия, является установление целей, которые преобразуют стратегическое видение и направление развития организации в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности предприятия. Цели представляют собой обязательство управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время. [93, с.54] Анализ международной практики управления проведенный нами свидетельствует о том, что организации, руководители которых устанавливают цели по каждой группе ключевых показателей деятельности, а в последствии предпринимают агрессивные действия, направленные на достижение целевых показателей имеют более устойчивые конкурентные позиции, чем предприятия, реализующие сдержанные стратегии.

Отметим, что цели становятся инструментом стратегического управления, если они определены в количественных и измеримых показателях, и содержат в себе предельные значения, которых необходимо достичь.

Каждому предприятию необходимо вырабатывать как стратегические, так и финансовые цели. Достижение приемлемых финансовых показателей является основой поддержания и улучшения конкурентной позиции на рынке в долгосрочной перспективе. [79, с.352] Стратегические цели необходимо фокусировать на создании устойчивого конкурентного преимущества.

По нашему мнению, наиболее распространенной ошибкой руководителей российских предприятий является акцентирование на краткосрочных финансовых показателях и пренебрежение мерами, рассчитанными на долгосрочную перспективу и освоение новых рынков. Вследствие чего организации, которые постоянно упускают возможность упрочнения своих конкурентных позиций в перспективе, рискуют подорвать свою конкурентоспособность, лишаясь движущей силы на рынке, потерять способность противостоять своим более честолюбивым конкурентам.

Риск особенно велик, когда конкурирующие предприятия нацелены на рост и придают большее значение достижению лидерства в отрасли в долгосрочной перспективе, чем текущим прибылям. Поэтому при формировании стратегии повышения конкурентоспособности организации необходимо уделять значительное внимание расставлению приоритетов между финансовыми и стратегическими целями предприятия.