«ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ...»

Важность стратегических целей обусловлена также тем, что они описывают стратегическое намерение организации занять определенную конкурентную позицию в отрасли. Предприятие выражает стратегическое намерение, когда следует определенным долгосрочным стратегическим целям и концентрирует свои стратегические усилия на достижение этих целей. [46, с.279] По нашему мнению, долгосрочные цели организации служат для решения двух задач. Во-первых, планирование производственных показателей на пять и более лет дает четкое представление о том, какие меры необходимо предпринять в данный момент, чтобы достичь запланированных на долгосрочную перспективу показателей. Во-вторых, заданные цели являются стимулом для руководителей предприятий в процессе принятия ими повседневных управленческих решений вследствие их влияния на долгосрочные показатели.

Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которые организация намерена достичь в ближайшем будущем. [50, с.117] Они определяют как скорость, с которой предприятие будет развиваться, так и уровень показателей деятельности запланированный на ближайшее время. Краткосрочные цели могут совпадать с долгосрочными, если организация уже осуществляет свою деятельность на уровне показателей, запланированных на долгосрочную перспективу. [104, с.238] Более важна ситуация – когда краткосрочные задачи отличаются от долгосрочных, т.е. когда руководители предприятий пытаются повысить показатели деятельности организации. В этом случае краткосрочные цели служат ступенями на пути достижения конечной цели.

Плановые показатели должны быть высокими, но достижимыми. Для этого, по нашему мнению, цели должны быть рассмотрены со следующих позиций: какой уровень показателей реально возможен при данных отраслевых и конкурентных условиях; каких результатов должно достичь предприятие, чтобы его деятельность была успешной; какой производительности организация может достичь, если ее стимулировать.

Установление целей – процесс, проходящий сверху вниз в организации и служащий руководителям низших звеньев управления ориентиром в выполнении ими и сотрудниками различных подразделений своих задач для достижения общих целей предприятия. На рисунке 1.13. нами показаны место миссий, целей и стратегий в управленческой иерархии.

руководителей на уровне корпораДвустороннее Двустороннее Двустороннее Уровень 2.

Ответственность Миссии хозяйствен- Цели хозяйственных Стратегии хозяйструководителей хоподразделений и по- венных подразделеных подразделений зяйственных подказатели работы ний разделений Ответственность руководителей зяйственных подразделений Уровень 4.

Ответственность нальных менеджеров низшего Рис. 1.13. Взаимосвязь миссий, целей, стратегий в пирамиде формирования Информация, представленная на рисунке, позволяет сделать вывод о том, что формирование целей и стратегии сверху вниз способствует ориентации подразделения низкого уровня на стратегические планы и задачи, которые вытекают из показателей, намеченных для всего предприятия. Следовательно, если определение целей и формирование стратегии инициируется нижними уровнями управления, то итоговый стратегический план действий будет разобщенным и нескоординированным.

Эффективным методом согласования целей различных организационных уровней является построение дерева целей. Дерево целей – это графическое представление взаимосвязей и соподчиненности целей и задач одной или нескольких систем. Дерево целей позволяет оценить вероятность достижения как низших, так и высших целей в соответствии с имеющимися ресурсами, а также установить приоритет целей. Дерево целей должно удовлетворять двум основным требованиям: полноты и непротиворечивости. Каждая цель должна раскрывать содержание только одной цели более высокого уровня. На дереве целей не должно быть циклов. Их наличие означает противоречивость целей, оказавшихся в цикле.

Достоинством метода «дерево целей» является согласование цели развития организации со средствами ее достижения, позволяя тем самым выявить взаимосвязи, существующие между подцелями и более мелкими целями различных «ветвей дерева» на каждом его уровне. Недостатком данного метода является вероятность того, что в процессе построения дерева цели и определения стратегии ее достижения может выявиться не соответствие первоначальной формулировки цели конечному результату. В этом случае необходимо пересмотреть цель и стратегию ее достижения.

Третьим этапом в процессе формирования стратегии повышения конкурентоспособности организации является анализ конкурентной ситуации в отрасли. При анализе отрасли и конкуренции используется совокупность концепций и методов точного определения условий изменения отрасли, природы и интенсивности конкурентных сил.

К ним относится: модель «пяти конкурентных сил», концепция движущих сил, карта стратегических групп, метод моделирования сценариев, метод Дельфи, схема систематизации целей и стратегий конкурентов, SWOT -анализ.

Необходимо отметить, что наибольшее распространение данные методы получили с развитием маркетингового аспекта процесса формирования стратегии организации и бенчмаркинга, став неотъемлемой составляющей данного процесса и важнейшими инструментами анализа конкурентоспособности предприятия.

В табл. 1.7 представлены примеры того, каким образом экономические характеристики рынка влияют на формирование стратегии повышения конкурентоспособности организации. [110, с.167] Таблица 1.7 - Влияние экономических характеристик рынка на формирование стратегии конкурентоспособности организации 1. Размеры рынка Небольшие рынки не привлекают крупных конкурентов; широкие рынки часто притягивают внимание организаций, которые заинтересованы в привлечении предприятий с сильными конкурентными 2. Темпы роста рынка Быстрый рост облегчает проникновение на рынок, замедление роста ведет к уходу с рынка наиболее слабых фирм 3. Излишки или Излишние производственные мощности приводят к падению цен и нехватка мощностей прибылей, сокращение приводит к их росту 4. Прибыльность от- Высокая прибыльность способствует появлению на рынке новых расли организаций, низкая – сокращению числа предприятий на рынке 5. Препятствия для Высокие барьеры защищают позиции фирм, уже действующих на выхода на рынок или рынке, низкие – сделают их позиции уязвимыми для организацийухода с него новичков 6. Цена Большое число покупателей по наименьшим ценам 7. Стандартные товары Покупатели имеют преимущество, т.к. им легче переключаться с 8.Быстрые технологи- Повышается риск инвестиции в таких условиях могут оказаться ческие изменения малопродуктивными из-за быстрого морального износа 9. Требования к разме- Жесткие требования повышают риск, становятся важным точный рам необходимых ка- расчет, создаются барьеры при выходе на рынок и уходе с рынка питаловложений Продолжение таблицы 1. 10. Вертикальная Повышает требования к размерам капитала, приводит к сильным интеграция различиям в конкурентоспособности и затратах на производство полностью интегрированных, частично интегрированных и неинтегрированных организаций 11. Экономия на мас- Увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкуренштабах производства тоспособности по издержкам 12.Быстрое обновление Укорачивает жизненный цикл товара, увеличивает риск того, что ассортимента продук- конкуренты могут вырваться вперед ции Анализ данных, представленных в табл. 1.7, свидетельствует о том, что экономические показатели, характеризующие отрасль налагают значительные ограничения на разнообразие стратегических подходов, которые организация может использовать.

Необходимым элементом анализа отрасли и конкуренции является изучение конкурентного процесса в отрасли для выявления главных источников конкурентного давления. С этой целью используется модель «пяти конкурентных сил». На наш взгляд, стратегия повышения конкурентоспособности организации тем эффективнее, чем в большей степени она обеспечивает защиту от пяти конкурентных сил, влияет на законы конкуренции в отрасли и способствует созданию дополнительного конкурентного преимущества.

Модель пяти конкурентных сил М.Портера, показанная на рис. 1.14, представляет собой один из наиболее мощных инструментов диагностики конкурентных условий рынка и оценки того, насколько важной и интенсивной является каждая из конкурентных сил [110, с.198].

Как видно из рис. 1.14 условия отрасли и уровень конкуренции постоянно изменяются, поскольку определенные силы находятся в движении и способствуют либо прямо ведут к переменам. В этой связи на практике используется концепция «движущих сил».

Конкурентное давление, возникающее в результате Поставщи- попыток фирм, не входящих в отрасль, предложить на Конкурентное давление, возникающее из-за угрозы К наиболее распространенным движущим силам мы можем отнести: изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли и составе потребителей; внедрение новых продуктов; выход на рынок или уход с него крупных предприятий; глобализация; изменение структуры затрат и производительности; переход потребительских предпочтений к стандартным продуктам от дифференцированных; уменьшение неопределенности и степени риска.

Приведенный выше перечень потенциальных движущих сил показывает, почему неправомерно рассматривать изменения в отрасли только с точки зрения модели этапов экономического роста и отражает причины находящиеся в основе появления новых конкурентных условий. Аналитическая задача состоит в такой оценке действующих сил в отрасли и конкурентных изменений, которая позволила бы отделить главные факторы от второстепенных.

Наблюдение за состоянием окружающей среды бизнеса осуществляется с помощью метода моделирования сценариев и метода Дельфи. Они являются в значительной степени качественными и объективными. Преимущество данных методов, несмотря на их умозрительный характер, заключается в том, что они помогают руководителям расширить горизонты планирования и преобразовать сильные и неопределенные признаки будущих возможностей или угроз в ясные стратегические проблемы.

Следующим шагом в ходе исследования структуры конкуренции в отрасли должно стать изучение положения на рынке конкурирующих компаний.

С этой целью составляется карта стратегических групп, которая позволяет определить, какое положение занимают на рынке конкуренты с точки зрения слабости и силы их позиций, а также с точки зрения различий этих позиций. [62, с.198] Отметим, что соперники, принадлежащие к одной и той же или близко стоящим стратегическим группам, являются близкими конкурентами, в то время как организации, принадлежащие к различным стратегическим группам, обычно представляют незначительную угрозу или вообще безопасны в настоящее время. При этом некоторые стратегические группы находятся в более благоприятном положении, чем другие, поскольку потенциал прибыли изменяется в зависимости от относительной привлекательности рыночных позиций каждой из групп.

Успешно работающий разработчик стратегии прилагает огромные усилия для изучения конкурентов, чтобы понять их стратегии, оценить действия, выявить и взвесить их силу и слабость и попытаться предугадать их дальнейшие действия, а также заранее подготовить эффективные контрмеры. [36, с.65] По нашему мнению, компания не может рассчитывать на то, чтобы превзойти своих конкурентов, если не занимается мониторингом их деятельности и прогнозированием возможных действий. С этой целью используется метод систематизации целей и стратегий конкурентов.

В табл. 1.8 показана простая схема систематизации целей и стратегий конкурентов. Данной сводной таблицы вместе с картой стратегических групп обычно достаточно для определения стратегических намерений конкурентов.

С целью достижения устойчивой конкурентоспособности стратегия организации должна быть направлена на создание новых конкурентных преимуществ на основе ключевых факторов успеха отрасли.

С позиций комплексного подхода следует учитывать следующие типы ключевых факторов успеха: зависящие от технологии (степень обладания существующими технологиями, возможность разработки новых товаров); относящиеся к производству (производительность труда, низкая себестоимость товаров, доступ к квалифицированной рабочей силе); к реализации продукции (низкие расходы по реализации, широкая сеть дистрибьюторов); к маркетингу (искусство продаж, привлекательный дизайн, разнообразие моделей); к профессиональным навыкам (способность создавать эффективную рекламу, ноу-хау в области контроля за качеством); связанные с организационными возможностями (уровень информационных систем, ноу-хау в области менеджмента); прочие ключевые факторы успеха (благоприятный имидж, наличие патента, доступ на финансовые рынки), а также их взаимовлияние. [109, с.567] Резюмируя вышеизложенное, отметим, что отраслевые ключевые факторы успеха обозначают разницу между прибылью и убытками и, в конечном счете, между конкурентным успехом и поражением.

Основной целью формирования стратегии повышения конкурентоспособности организации является обеспечение наилучших возможностей ее роста и развития, а также защита конкурентной позиции и будущей деятельности.

[118, с.223] В этой связи четвертым этапом данного процесса является анализ состояния предприятия. С этой целью используются четыре основных аналитических метода: SWOT-анализ, анализ цепи затрат, стратегический анализ затрат, модель конкурентного анализа.

Межнациона Вытеснить ны- других фирм и В основном ночной нише; потребиХорошо защинешнего лидера в внутреннего роста Данные аналитические методы в совокупности с картой стратегических групп и оценкой ключевых показателей деятельности организации являются основными инструментами процессного бенчмаркинга.

Анализ конкурентного положения предприятия в отрасли следует начать с оценки эффективности действующей стратегии. Наиболее очевидными показателями стратегического и финансового положения компании являются:

рыночная доля фирмы и ее место в отрасли; рост или сокращение размера прибыли, и сопоставление полученных результатов с аналогичными показателями конкурентов; тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции; размер кредитов; имидж компании; рост продаж организации по сравнению с рынком в целом; является ли предприятие лидером в технологии, инновациях, качестве.

Чем лучше конкурентное положение организации в целом, тем в меньшей степени она нуждается в радикальном изменении стратегии.

Метод оценки сильных и слабых сторон организации, а также внешних возможностей и угроз (SWOT-анализ) дает общую картину внутрифирменной ситуации и является неотъемлемым компонентом построения эффективной стратегии. [11, с.249] По нашему мнению, если сильных сторон не достаточно для того, чтобы сформировать на их основе стратегию, то руководство организации должно создать базу, на которой данная стратегия могла бы основываться. В то же время стратегия повышения конкурентоспособности организации должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые являются препятствием к достижению устойчивой конкурентоспособности.

Для оценки конкурентоспособности предприятия по издержкам используется метод анализа цепи затрат и метод стратегического анализа издержек.

Стратегический анализ затрат включает в себя сравнение издержек организации с его основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и до цен, уплаченных за товар конечным потребителем. [64, с.471] Цепочка ценностей организации позволяет определить основные виды деятельности, создающие стоимость для потребителя и вспомогательные виды деятельности; и служит средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри предприятия и за его пределами, что важно для формирования стратегии, а также для определения того, каким образом можно развить существующее преимущество.

Рассмотрим типовую структуру цепи издержек представленную нами на Основная деяМатериаль- Доставка тотельность Вспомогательная деяРазвитие исследований и разработок продукции, технологий и систем тельность При этом конкурентоспособность организации с точки зрения издержек зависит не только от внутренних затрат, но и от издержек в цепи ценностей поставщиков и дистрибьюторов, как показано на рис. 1.16. [109, с.131] Информация представленная на рис. 1.15 и 1.16 позволяет сделать вывод о том, что стратегические действия по устранению недостатков, связанных с высокими издержками, прежде всего, должны реализовываться в тех звеньях цепочки ценностей, где эти недостатки возникают. Анализ же самой цепочки ценностей показывает, что способность организации эффективно управлять элементами этой цепочки является важнейшим фактором превращения в устойчивое конкурентное преимущество.

Анализ цепей издержек, выполняемый в рамках процесса формирования стратегии, является тем управленческим рычагом повышения конкурентоспособности организации, который позволяет сконцентрировать ресурсы и высококвалифицированные кадры на тех видах деятельности, в которых предприятие может обрести опыт по удовлетворению запросов своих целевых потребителей.

Необходимым этапом в исследовании состояния организации является систематическая оценка прочности ее конкурентной позиции по сравнению с позицией ближайших конкурентов, с помощью метода оценки конкурентоспособности по взвешенным и невзвешенным рейтингам. [59, с.83] Элементами такой оценки является исследование: прочности конкурентной позиции организации в заданный момент времени; перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении существующей стратегии; положения предприятия по отношению к основным конкурентам; наличие устойчивого конкурентного преимущества; способность организации защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.

На рис. 1.17 отражено содержание основных этапов процесса формирования стратегии повышения конкурентоспособности организации. [109, с.45] Стратегический анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней 1. Основные экономические показатели, характеризующие отрасль 2. Уровень конкуренции в отрасли и влияние конкурентных сил на фирму 3. Сильные и слабые стороны конкувозможности рентов 4. Вероятностные стратегические шаветствует ситуации в ги конкурентов 5. Ключевые факторы успеха в конществующей 2. Реальная помощь в курентной борьбе Стратегический анализ внутри фирмы 1. Эффективность действующей стратегии 2. Сильные, слабые стороны организации, возможности и угрозы 3. Конкурентоспособность предприятия по издержкам 4. Конкурентная позиция фирмы 5. Стратегические проблемы Рис. 1.17. Содержание основных этапов процесса формирования Следует обратить внимание на логическую связь между анализом внешней среды и внутренней ситуации организации при оценке альтернативных вариантов стратегии. Руководители должны в полной мере осознавать стратегические аспекты макро- и микросреды предприятия, чтобы обладать стратегическим видением, быть способными определить главные цели и сформировать эффективную стратегию направленную на достижение устойчивой конкурентоспособности.

В табл. 1.9 мы отобразили перечень возможных стратегий повышения конкурентоспособности организации в соответствие с каждым этапом жизненного цикла отрасли.

Молодая, заро- Доминирующий Внешние: дви- Развиваться и создавать; захватить Конкурентный подход:

ждающаяся лидер: глобаль- жущие силы, кон- более значительную долю рынка, раз- низкие общие издержки;

Быстрорастущая ный, националь- курентное давле- виваясь быстрее, чем отрасль в целом; дифференциация; оптиОбъединяющая ный, региональ- ние, предугадан- инвестировать значительные средства мальные издержки; фокунебольшую груп- ный, местный ные шаги основ- для обеспечения потенциального роста сирование на издержках;

пу конкурентов Лидер ных конкурентов, Укреплять и защищать: защищать ры- фокусирование на диффеНаходящаяся в Агрессивный ключевые факто- ночную долю, развиваясь теми же тем- ренциации стадии зрелости претендент ры успеха, при- пами, как отрасль в целом; инвестиро- Наступательные инициаСтареющая / на- Верный после- влекательность вать достаточно для обеспечения кон- тивы: сила конкурента;

ходящаяся в ста- дователь отрасли курентной силы и позиции на рынке принципы наступления;

дии спада Слабый / разо- Внутренние: су- Сокращать и отступать: сдать слабые партизанская война; упреРаздробленная ренный кандидат ществующее по- позиции, если к этому вынудят, но ждающие удары Международная, на «разворот» ложение фирмы, стойко защищать основные рынки, Оборонительные инициаглобальная или уход из от- сильные и слабые группы потребителей; максимизиро- тивы: укрепление; ответПроизводящая расли стороны, возмож- вать краткосрочный поток денежной ный удар; «снятие урожая»

потребительские «Застрявший ности и угрозы, наличности, максимизировать реинве- Международные инициатовары на полпути». Не уровень издержек, стиции в бизнес тивы: продажа лицензий;

Высокотехноло- имеющий четкой конкурентная си- Поправить и изменить: осуществить экспортная; многонациогическая стратегии или ла, стратегические разворот нальная; глобальная репутации на результаты и про- Ликвидировать: продавать, закрывать Вертикальная интеграция:

При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов руководитель предприятия, выступая в качестве индикатора, определенным образом реагирующего на изменения на рынке, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором различных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях организации. Остановимся более подробно на основных методах решения задачи формирования стратегии наиболее часто применяемых на практике:

а) главный стратегический метод, характерен для российской практики управления. При реализации данного метода менеджер выступает как главный стратег и предприниматель, оказывающий значительное влияние на оценку положения, на альтернативные стратегии, которые были изучены, и на детали стратегии. [91, с.321] Следует отметить, что это не означает, что менеджер единолично выполняет целый комплекс работ по выработке стратегии развития, а свидетельствует о том, что он становится главным архитектором стратегии и активно участвует при формировании всех ее составляющих;

б) следующий – это метод «делегирования полномочий». При реализации данного метода руководитель передает формирование стратегии персоналу по стратегическому планированию или специальной комиссии доверенных подчиненных. [82, с.173] С помощью отчетов и переговоров он осуществляет контроль за процессом формирования стратегии, предлагает, если необходимо, руководство, реагирует на проблемы и рекомендации и только после того, как стратегический план был официально представлен, обсужден и единогласно принят, утверждает его. [69, с.225] Данный метод имеет, по нашему мнению, преимущество в том смысле, что позволяет менеджеру выбирать из массы стратегических идей, и дает возможность широкого участия и вклада со стороны руководителей всех уровней. Однако в конечном итоге он может быть настолько удален от формального процесса разработки стратегии, что перестает осуществлять реальное стратегическое руководство, а подчиненные могут прийти к выводу, что разработка стратегии недостаточно важна, чтобы претендовать на персональное внимание высшего руководства организации, что свидетельствует о слабом руководстве в вопросах выработки направления развития;

в) совместный метод характерен для компаний – лидеров отрасли и представляет собой промежуточный вариант между двумя предыдущими стилями, при котором руководитель привлекает прямых подчиненных для формирования согласованной стратегии. [37, с.85] На наш взгляд, данный метод наиболее полно отвечает задаче формирования эффективной стратегии в долгосрочной перспективе, поскольку участие рядовых сотрудников в данном процессе приводит к стремлению активно реализовывать ее, сохранять приверженность и поддерживать эту стратегию;

г) инициативный метод не предполагает заинтересованность руководителя ни в выработке деталей стратегии, ни в том, чтобы возглавлять группу «генераторов идей» для формирования согласованной стратегии. [110, с.72] Скорее управляющий побуждает ему подчиненных выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию. Стратегия движется снизу вверх.

Данный метод успешно реализуется, по нашему мнению, в крупных, диверсифицированных фирмах, где исполнительный директор не может лично направлять разработку стратегии в каждом подразделении. Однако данный метод имеет и свои ограничения, поскольку менеджеры высшего эшелона в полной мере зависят от инициативных сотрудников на уровне подразделения, которые могут определить стратегические возможности, незаметные для руководства. Ключом к формированию стратегии является стимулирование и вознаграждение новых стратегических инициатив. Тем не менее, в результате того, что инициативные действия исходят из разных частей организации, они не способствуют формированию четкой стратегической модели.

Рассматривая процесс разработки стратегии, необходимо выявить грани управленческого плана роста организации. Построение стратегической пирамиды является неотъемлемым этапом в ходе формирования стратегии повышения конкурентоспособности предприятия. Отметим, что в дифференцированных компаниях стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях: корпоративная стратегия, деловая, функциональная и операционная стратегии. На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня, поскольку отсутствует корпоративный курс.

На рис. 1.18 нами показана иерархия формирования стратегии для диверсифицированной компании. [110, с.49] Ответственность корпоративного Ответственность руководителей фирмы Ответственность руководителей подразделений внутри фирмы производство и т.д.) или корпорации Ответственность менеджеров по производству, территориальных Операционные стратегии (регионы и районы, заводы, отделы внутуправляющих и менеджеров ри функциональных направлений) низшего звена управления Остановимся более подробно на каждом уровне процесса создания стратегии развития предприятия.

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Она состоит в том, каким образом предприятие утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания. [32, с.59] Разработка корпоративной стратегии предусматривает четыре вида действий:

- действия по достижению диверсификации;

- шаги по улучшению общих показателей деятельности в тех отраслях, в которых функционирует предприятие;

- поиск путей достижения синергетического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество;

- создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области.

Деловая стратегия охватывает разработанные руководством действия и подходы, направленные на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. [42, с.167] Она направлена на создание устойчивой конкурентоспособности.

Для достижения этой цели стратегия, на наш взгляд, должна разрабатываться по следующим основным направлениям:

- реакция на изменения, происходящие в данной отрасли, экономике в целом, политике и других значимых сферах;

- разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами;

- объединение стратегических инициатив функциональных отделов;

- решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Обозначим три основных аспекта в разработке деловой стратегии, обеспечивающей прочное конкурентное преимущество: решение вопроса о том, в какой области организация имеет наибольшие шансы на успех в конкурентной борьбе; разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые обладают значительной привлекательностью для потребителей и могут выделить компанию среди конкурентов; нейтрализация конкурентных мер противников.

Эффективные деловые стратегии направлены на развитие профессионализма в основных сферах деятельности организации. По нашему мнению, это является основным достоинством предприятия, которое составляет основу конкурентного преимущества, т.к. представляет собой специфический опыт работы и навыки, которыми не обладают конкуренты и которые они не могут приобрести за короткий отрезок времени.

Функциональная стратегия представляет собой управленческий план работы основных подразделений бизнеса. [74, с.83] Организации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности предприятия, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей предприятия. [104, с.79] Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность. [129, с.454] Руководители нижнего звена управления являются частью команды организации, осуществляющей формирование стратегии, поскольку многие оперативные подразделения имеют стратегически важные оперативные цели и должны обладать стратегическими планами на местах, чтобы достичь цели всего предприятия.

Необходимо отметить, что чем крупнее организация, тем больше источников стратегических инициатив она имеет. Управленческие усилия по определению стратегических задач продолжаются до тех пор, пока отдельные уровни стратегии не будут объединены в логически последовательную, обоснованную систему.В том случае, если цели и стратегии высшего уровня управления не соответствуют целям и стратегии более низких уровней, то это аналогично ситуации, когда каждый уровень иерархии имеет свои собственные цели и выполняет стратегию самостоятельно. Для успешного формирования единой стратегии развития предприятия должно существовать двухстороннее влияние между отделами верхних и нижних уровней. [138, с.241] Отметим, что при надлежащем управлении благодаря этим связям может быть создана идеальная взаимоусиливаемая структура. Чем эффективнее скоординирована работа этих отделов, тем более взаимосвязанными становятся их цели и стратегии.

Эффективная стратегия повышения конкурентоспособности предприятия должна быть направлена на поиск и создание новых конкурентных преимуществ. Ориентация на современную маркетинговую концепцию, в сочетании с принципами TQM, способствует достижению данной цели и обеспечивает непрерывность совершенствования деятельности организации.

2 Исследование стратегических направлений деятельности массмедиа предприятий на рынке печатных СМИ Республики Мордовия 2.1 Характеристика состояния рынка печатных СМИ Республики Мордовия Одним из главных ситуационных факторов при формировании стратегии развития предприятия являются условия рынка и конкуренции на нем.

При анализе отрасли и конкуренции используется совокупность концепций и методов точного определения условий изменения рынка, природы и интенсивности конкурентных сил. Эта совокупность способствует стратегическому пониманию ситуации на рынке и позволяет сделать вывод, является ли данный рынок привлекательным для инвестирования в него капитала предприятия.

Важной составляющей данного анализа является определение экономических характеристик рынка, обеспечивающих соответствие стратегии изменяющимся условиям отрасли и конкурентным реалиям. Принятие решений основанных на фактах является одним из базовых принципов TQM.

В табл. 2.1 приведены основные экономические характеристики республиканского рынка печатных СМИ за 2006 г.

Таблица 2.1 - Основные экономические характеристики рынка печатных СМИ РМ и их влияние на формирование стратегии повышения конкурентоспособности предприятий Фактор, характе- Экономические характеристики Размер рынка Годовой «чистый» доход 54 млн. Рынок привлекателен для оргаруб. Общий объем тиража изданий низаций, стремящихся погломлн. экземпляров тить конкурентов, имеющих Число фирм, рабо- 18 издательств, имеющих 29 газет. Концентрация предприятий на тающих на рынке Доли рынка колеблются в интер- рынке значительна. Существует вале от 4 до 35 % возможность того, что некоторые из фирм при снижении реального объема тиража применят агрессивные наступательные стратегии Потребители Около 340 тыс. человек Продукция не является дорогой Легкость выхода Минимальные трудности при вы- Низкие входные барьеры делана рынок и ухода с ходе на рынок в виде требований к ют позиции предприятий, уже него величине капитала, необходимого работающих на рынке, уязвидля первоначальных денежных мыми для фирм-новичков Технология инно- Производственная технология од- Фактор риска минимален. Инвации нообразна и изменяется медленно. вестиционные вложения в техНаибольшие изменения в продук- нологические процессы и обоции – это появление 3-4 новых из- рудование окупаются в коротданий в год, на которые и прихо- кие сроки Характеристики Высокая степень стандартизации, Потребители обладают больпродукции так как подавляющее большинст- шой силой, поскольку им легче Эффект масштаба Низкий. Все издательства имеют Рост производства и доли рынпроизводства фактически одинаковые производ- ка не может обеспечивать конственные затраты, а эффект мас- курентоспособность только за больших партий сырьевых материалов и отгрузке значительного Эффекты кривой Отсутствуют в данной отрасли Невозможность реализации Прибыльность Выше среднего уровня Цены на издания растут очень Экономические характеристики рынка имеют большое значение потому, что устанавливают ограничения на виды стратегических подходов, которые может использовать предприятие и способны сократить жизненный цикл достигнутого конкурентного преимущества. Так, на рынке печатных СМИ Республики Мордовия, где экономический эффект масштаба незначителен, а эффекты кривой освоения не играют никакой роли, нецелесообразна реализация стратегии лидерства по издержкам, поскольку она не соответствует условиям рынка и конкурентным реалиям. На рынках, подобных газетному бизнесу, характеризующихся низкими входными барьерами и высокостандартизированной продукцией наиболее эффективны творческие наступательные стратегии и стратегия дифференциации разработанные на основе концепции TQM и маркетинговой теории взаимодействия.

Подобные стратегии развития, ориентированные на непрерывное совершенствование продукции, создание принципиально новых изданий и проведение широкомасштабных маркетинговых мероприятий, становятся условием выживания региональных масс-медиа предприятий и защите их конкурентоспособности от внешних агентов.

В большей степени данная проблема является актуальной для Издательского центра «Медиа-Пресс». Данное масс-медиа предприятие является лидером одного из крупнейших рыночных сегментов (в секторе специализированных изданий), а следовательно, более подвержено конкурентному давлению со стороны общенациональных печатных СМИ в отличие от средних и мелких региональных издательских центров, которые в любых конкурентных условиях способны найти свою рыночную нишу. В этой связи важной составляющей стратегии повышения конкурентоспособности ИЦ «МедиаПресс» должно стать создание устойчивого конкурентного преимущества, которое другим организациям сложно было бы преодалеть.

Одним из важнейших элементов анализа рынка и конкуренции является изучение конкурентного процесса на рынке для выявления главных источников конкурентного давления и определения интенсивности каждой из конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно актуален, поскольку позволяет разработать объективную стратегию. Для исследования характера конкуренции на рынке печатных СМИ Республики Мордовия воспользуемся одним из инструментов систематической диагностики конкурентных условий рынка – моделью пяти сил М. Портера.

Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние на деятельность ИЦ «Медиа-пресс» оказывает соперничество между издательствами. Интенсивность конкурентной борьбы между соперничающими фирмами на республиканском рынке печатных СМИ, как региональными, так и общенациональными, определяется следующими факторами:

- рост числа конкурентов. В период с 2002 по 2006 год на республиканском рынке печатных СМИ появилось восемь новых масс-медиапредприятий;

- медленный рост спроса на продукцию (1,5% в год на общественнополитические издания);

- низкие затраты потребителя на переключение с изданий одного издательского дома на продукцию другого (стоимость печатной продукции масс-медиа-предприятий составляет 5-7 рублей);

- неудовлетворенность ряда фирм своей рыночной позицией. В период с 2003 по 2006 год рыночная доля Издательского дома «Столица С» сократилась с 21% до 16% за счет увеличения возвратного тиража изданий на 20%.

Данный фактор также повлиял на сокращение доли рынка ИД «Вечерний Саранск» с 12% до 7%;

- успешные стратегические действия конкурирующих издательств.

Газетный рынок республики характеризуется относительно низкими входными барьерами. Следовательно, он привлекателен для предприятийновичков, как региональных, так и общенациональных, стратегические намерения которых направлены на расширение присутствия на региональных рынках. Издательства, только что появившиеся на рынке, обладают желанием обеспечить себе долю рынка и значительными ресурсами для конкурентной борьбы. В июне 2003 года на республиканском рынке печатных СМИ появились два новых общественно-политических издания: «События и мнения» и «Мой город». С целью достижения своих стратегических целей фирмы-претенденты использовали стратегию «широкомасштабной атаки по всему фронту», стремясь превзойти конкурентов во многих отношениях: по ценам, рекламе, целевой направленности изданий.

К числу конкурентных преимуществ новых изданий можно отнести низкую цену (3-4 руб.), удобный книжный формат и нестандартный дизайн с использованием полноцвета в печати. В результате предпринятой наступательной стратегии общий тираж конкурирующих издательств сократился на 4 %, что способствовало ужесточению конкурентной борьбы на республиканском рынке печатных СМИ и реализации новых стратегических инициатив.

И все же, наибольшее влияние на структуру регионального рынка печатных СМИ оказывает появление новых приложений широко разрекламированных и популярных общенациональных изданий. Общероссийские массмедиа предприятия, такие как, ЗАО «Аргументы и Факты», ЗАО «Толока в России», ЗАО «МК» и ООО «Логос Медиа» обладают значительными конкурентными преимуществами перед новыми региональными издательствами, впервые выступающими на рынке. Их отличает наличие собственной группы розничных распространителей активно участвующих в продвижении печатной продукции издательств на региональный рынок, круга лояльно настроенной читательской аудитории, высокие финансовые возможности при проведении маркетинговых мероприятий, сложившийся имидж и репутация.

При этом, соперничество между конкурирующими предприятиями тем интенсивнее, чем ниже затраты потребителя на переключение с продукции одного производителя на продукцию другого. В сфере газетного бизнеса эти затраты незначительны. В связи с чем, удачная рекламная компания и лояльное отношение к потребителю являются именно теми факторами, которые позволяют привлечь читательскую аудиторию конкурирующих масс-медиа предприятий. Однако жизненный цикл достигнутых таким образом конкурентных преимуществ настолько короток, что не способствует созданию устойчивой конкурентоспособности организации.

По данным социологических опросов, предоставленных независимой экспертной группой (по заказу ООО «Издательский центр «Медиа-пресс»), 17,6 % потребителей республиканского рынка печатных СМИ при покупке изданий руководствуются краткосрочными интересами (прямая линия с популярным политиком, злободневная статья, сенсационное интервью, занимательный конкурс), не отдавая явных предпочтений ни одной из газет. В этой связи, региональные издательства способны достичь максимального конкурентного преимущества на основе маркетинга взаимодействия. При этом, основные усилия предприятий должны быть направлены на установление и поддержание взаимовыгодных отношений не только с читательской аудиторией, но и «поставщиками информации», рекламодателями, розничными распространителями информационной продукции и типографиями.

Низкие затраты потребителей на переключение с продукции одного Издательского Дома на продукцию другого активизируют следующий, не менее значимый фактор, оказывающий непосредственное влияние на интенсивность соперничества на рынке печатных СМИ РМ – неудовлетворенность конкурентов своей рыночной позиций. Подчас, предприятия, теряющие опору на рынке, реагируют на это агрессивно и поглощают более мелких конкурентов, усиливают рекламу, снижают цены. Подобная ситуация была характерна для ИД «Столица С» в 2002 году.

Резкое падение тиража и тяжелое финансовое положение заставили руководство Издательского дома принять решение о покупке «АиФМордовия» у ООО «Медиа-Арт», тем самым, упрочив свою позицию на рынке и вернув объем прибыли на прежний уровень. Однако такие действия инициировали новый раунд конкурентной борьбы издательств за рыночную долю. С целью сохранения своей текущей рыночной позиции ИД «Вечерний Саранск», ИД «Республика Молодая» и еженедельником «Семь дней» была предпринята широкомасштабная рекламная компания, включающая в себя специальные способы продвижения изданий на рынок, конкурсы среди своих читателей и рекламу в собственных газетах. Акцент в рекламной компании делался на преданность читательской аудитории и отличное качество изданий. Тем не менее, если учесть, что аналогичные рекламные акции носят, по большей части, стихийный характер, а другие формы конкурентной борьбы издательствами не используются, то можно утверждать о слабости конкурентных стратегий региональных масс-медиа предприятий. Для того, чтобы данные мероприятия способствовали достижению устойчивой конкурентоспособности предприятия необходимо чтобы они носили целенаправленный и последовательный характер.

Еще одним фактором, который оказывает существенное влияние на интенсивность соперничества между издательствами на республиканском рынке печатных СМИ, являются успешные стратегические действия конкурентов. Чем более привлекательной является возможность, тем вероятнее, что некоторые фирмы применят агрессивные стратегии, чтобы воспользоваться ею. Значительное обострение конкурентной борьбы между соперничающими издательствами проявилось в тот момент, когда в таких газетах, как «Вечерний Саранск» и «АиФ-Мордовия» появились приложения столичных изданий, прямая линия с интересными людьми и многочисленные конкурсы на постоянной основе.

Однако бывают ситуации, когда конкуренты реагируют медленно (или вообще не реагируют), тогда инициатор реализации конкурентной стратегии может «пожинать плоды» уже в самый первый период и получить преимущество первого хода, которое будет трудно преодолеть. Так, ООО «Издательский центр «Медиа-пресс» занял лидирующую рыночную позицию на рынке печатных СМИ РМ во многом благодаря созданию принципиально новых изданий и заполнению существующих рыночных ниш – медицинской, развлекательной и сельскохозяйственной направленности.

Стратегия широкой дифференциации позволила ИЦ «Медиа-пресс» не только создать мощную оборонительную линию при взаимодействии с пятью конкурентными силами, но и сформировать определенную защиту от стратегий соперников, так как у читательской аудитории развивается лояльность по отношению к изданию, и они готовы покупать его.

Немало важную роль в достижении потребительской лояльности играет тот факт, что региональные издания «по интересам» содержат, как правило, информацию местного характера, а также репортажи и интервью с участием обычных горожан, с их советами, рекомендациями и новостями частного характера. Наделяя, таким образом, региональное издание статусом «семейного». Что создает определенные конкурентные барьеры для общенациональных масс-медиа-предприятий при проникновении на региональный рынок.

Анализируя конкурентное давление, создаваемое соперничеством существующих издательств на республиканском рынке СМИ и принимая во внимание тот факт, что большинство предприятий могут получать приемлемые прибыли, можно утверждать о том, что конкурентное соперничество на рынке является умеренным.

Очень часто фирмы, работающие на одном рынке, находятся в жесткой конкуренции с компаниями из другой отрасли, если предлагаемая ими продукция может заменить другую. В последнее десятилетие издательства, функционирующие в сфере газетного бизнеса, испытывают серьезное конкурентное давление со стороны представителей электронных СМИ. Характер конкурентной борьбы между ними определяется не только предпочтениями потребителей информации, но и объемом предложения на рекламном рынке.

Конкурентное давление электронных СМИ передается несколькими путями. Во-первых, бесплатная информационная продукция и наличие конкурентоспособных цен на рекламные материалы устанавливает «потолок»

цен на информационном рынке без риска переключения потребителей и рекламодателей на печатные издания. Во-вторых, доступность электронных СМИ неизбежно ведет к сравнению аудиторией и рекламодателями качества подачи материалов, их объективности и оперативности. Таким образом, конкурентное давление со стороны представителей электронных СМИ заставляет работающие на рынке издательства постоянно убеждать своих потребителей в том, что их продукция более выгодна с точки зрения информативности, чем та, которую могут предложить радио и телевидение.

Бесплатная информационная продукция, ее высокое качество и оперативность, а также низкая стоимость переключения – все это создает серьезную конкурентную угрозу газетной индустрии со стороны электронных СМИ.

Рыночная власть поставщиков на рынке зависит от условий рынка поставщика и значения той продукции, которую он поставляет. Конкурентное влияние со стороны предприятий-поставщиков на деятельность республиканских издательств достаточно слабо, поскольку как на территории Мордовии, так и за ее пределами функционируют несколько десятков типографий, конкурирующих между собой за потребителя и полностью обеспечивающие спрос на типографские услуги. Рынок печатных СМИ является их главным потребителем. Следовательно, благосостояние типографий напрямую связано с благосостоянием региональных масс-медиа предприятий.

Типографии глубоко заинтересованы в защите рынка потребителя путем установления умеренных цен, совершенствования качества и разработки новых видов услуг, которые могли бы улучшить конкурентную позицию издательства, увеличили бы его продажи и прибыли. Многие региональные предприятия имеют тесные рабочие отношения с типографиями, чтобы получить значительные преимущества в виде дополнительных услуг, обеспечения своевременных поставок изданий и снижения затрат на грузоперевозки. Тем самым, достигая относительного конкурентного преимущества в данной области перед общенациональными масс-медиа предприятиями.

Как и у поставщиков, конкурентная сила потребителей может находиться в диапазоне от мощной до слабой. На республиканском рынке печатных СМИ читательская аудитория обладает значительной рыночной властью, поскольку она имеет реальную возможность воздействовать на качество изданий, цену и условия продаж. В любое время читатели могут гибко удовлетворять свои интересы и потребности, покупая печатную продукцию нескольких издательств. А если учесть тот факт, что на рынке печатных СМИ преобладает стандартизированная общественно-политическая печатная продукция, то покупателям не представляет труда переключиться с изданий одного издательского дома на продукцию другого с небольшими затратами или вообще без них. При этом, как показывает социологический опрос проведенный в декабре 2006 года ИД «Столица С», основные потребители информационной продукции в равной степени готовы покупать изданий общенациональных и региональных масс-медиа предприятий в зависимости от главной темы номера.

Жесткость конкуренции на рынке определяется также конкурентной силой потенциального входа. Насколько серьезной является угроза выхода новой компании на рынок, зависит от двух факторов: барьеров для входа и ожидаемой реакции уже присутствующих на рынке предприятий в отношении нового конкурента.

На республиканском рынке печатных СМИ существуют следующие типы барьеров для входа:

- потребительские предпочтения и приверженность конкретному изданию;

- потребности в капитале;

- затраты, не зависящие от масштаба;

- доступ к каналам сбыта.

Читательская аудитория часто предпочитает хорошо известные и широко разрекламированные издания. Наличие такой приверженности изданиям означает, что проникающее на рынок новое издательство должно быть готово к тому, что затраты на рекламу (ролики на радио и телевидении, плакаты, анонсы) и специальные методы стимулирования сбыта (бесплатная раздача первых номеров газет, низкие цены и конкурсы) для преодоления существующих потребительских предпочтений и создания своей читательской аудитории будут значительными. Все это ведет к снижению прибылей, повышению риска и усилению зависимости издательств от крупных предыдущих доходов, необходимых для поддержки новых инвестиций.

Для успешного вступления на республиканский рынок печатных СМИ требуются незначительные капиталовложения - 300 тыс. рублей, о чем свидетельствует практическая деятельность ООО “Издательский центр «Медиапресс». Очевидные потребности в капитале, в размере вышеуказанной суммы, связаны с оборудованием, оборотным капиталом для финансирования затрат, рекламой со стимулированием сбыта, а также с резервами наличных средств для покрытия начальных убытков. Как показывает практика, благодаря эффективной рекламной кампании и удачно разработанной концепции новых изданий, возможно выведение издательской фирмы из стадии окупаемости в стадию прибыльности уже в течение первых четырех месяцев после удачного выхода на рынок, как в случае с ИЦ «Медиа-пресс», прибыль которого составила 450 тыс. рублей.

В сфере газетного бизнеса масс-медиа предприятие, впервые вступающее в отрасль, может столкнуться с барьером ограничивающим доступ к каналам сбыта продукции. Розничные распространители и более крупные фирмы «Солитон», Роспечать, УФПС могут не захотеть брать на реализацию издания, не пользующиеся признанием читательской аудитории. Распространителей необходимо будет убедить в целесообразности представления новых изданий для потребителей.

Многие существующие издательские дома довольно тесно связаны с оптовыми и розничными распространителями, потому вход на республиканский рынок печатных СМИ достаточно сложен. Для преодоления этого барьера потенциальный конкурент должен «купить» доступ к каналам распространения с помощью предложения большей прибыли продавцам или зачета за рекламу и других стимулов. В результате прибыли масс-медиа предприятия будут сокращаться до тех пор, пока его продукция не получит должного признания для того, чтобы распространители захотели брать ее.

Предприятия, уже работающие на информационном рынке РМ, обладают некоторыми преимуществами в затратах, недоступными для издательства, впервые вступающего на рынок, независимо от его величины. Эти преимущества включают в себя «эксклюзивные» договоры с типографиями о предоставлении более дешевых услуг, аккредитацию в различных министерствах и ведомствах на право получения информации и более низкую стоимость заимствования. Нужно около года успешно выступать на рынке, чтобы полностью преодолеть этот барьер.

Даже если потенциальный конкурент будет готов к решению проблем, связанных с барьерами для входа, ему следует также учесть, что многие издательства будут агрессивно защищать свои рыночные позиции, используя более энергичную рекламу и совершенствуя качество изданий.

Экономические характеристики отрасли и конкурентная структура в полной мере отражают основную природу деловой внешней среды, но почти ничего не говорят о направлениях, по которым эта среда может изменяться.

Все отрасли экономики характеризуются тенденциями, и развитие может медленно или очень быстро создавать важные изменения, требующие ответной стратегической реакции со стороны работающих на рынке предприятий.

Условия на рынке и условия конкуренции изменяются, потому что действующие силы создают стимулы или давление, вызывающие изменения. На республиканский рынок печатных СМИ влияют множество сил, но только три из них являются движущими: появление новых изданий; изменения социальных приоритетов, общественных взглядов и стиля жизни; выход на рынок новых фирм.

Региональный рынок печатных СМИ успешно развивается во многом благодаря разработке концепций новых изданий. Они не только способствовали увеличению потребительской базы рынка, но и позволили расширить дифференцирование продукции между конкурирующими издательствами.

Только за последний год на информационном рынке республики появилось семь новых газет, пять их которых принадлежат ООО «Издательский центр «Медиа-пресс»: «Моя кухня», «Семейный лекарь», «Родная усадьба», «Сборник кроссвордов», «Семейные страницы». Успешное введение новых изданий значительно укрепило рыночную позицию и способствовало созданию новых конкурентных преимуществ производящих их региональных издательств в основном за счет расширения читательской аудитории на 14 % и тех предприятий, которые продолжают выпускать уже хорошо известные газеты и не спешат выходить на рынок со своими вариантами новой продукции.

Выход на рынок одной или нескольких крупных компаний, на котором ранее доминировали специализированные предприятия, всегда приводит к резкому изменению обстановки. Аналогично этому, в 2001 году ООО «Медиа-пресс», широко известное как крупный представитель ряда центральных изданий в регионе, стремясь освоить новый для себя вид деятельности путем приобретения существующих изданий («АиФ-Мордовия», «Сударыня», «Курьер») и создания новых, используя несколько иные подходы к маркетингу и качественной составляющей процесса формирования стратегии развития организации нежели другие издательства, ввело на рынок печатных СМИ РМ новый элемент конкуренции. Все эти действия существенно изменили конкурентные позиции региональных соперников и потребовали от них пересмотра стратегии. Своевременность принятия стратегических маркетинговых решений и использование концепции TQM является основным фактором достижения устойчивой конкурентоспособности региональных массмедиа предприятий, поскольку общенациональные издательства не способны оперативно и в полной мере реагировать на те изменения, которые происходят на каждом региональном рынке печатных СМИ в частности.

Возникновение социальных проблем, изменение общественных взглядов и стиля жизни могут вызвать значительные изменения на информационном рынке республики. Возросший интерес к физическому совершенству человека привел к появлению новых изданий, рассказывающих о научно обоснованных программах рационального питания, спортивных комплексах и методах, помогающих сохранить здоровье.

Рост негативного отношения к политике стал основой для создания «семейных» газет и журналов. Обеспокоенность читателей относительно загрязнения окружающей среды, сложной ситуации в энергетическом комплексе России, ростом преступности увеличила число проблемно-ориентированных статей в изданиях. Авторитет электронных СМИ среди молодежной аудитории заставил издательства использовать новые подходы к маркетингу.

Наблюдение за внешней средой должно осуществляться с помощью систематического контроля за текущими событиями и их изучением. Это является необходимым условием для формирования стратегии повышения конкурентоспособности организации, чувствительной к трем движущим силам и последствиям их влияния на республиканский рынок печатных СМИ.

Вторым этапом в изучении конкурентной структуры рынка является определение рыночных позиций соперничающих издательств. Одним из методов установления конкурентных позиций участников рынка носит название «карты стратегических групп». Этот аналитический прием позволяет связать рассмотрение рынка в целом и изучение положения каждого массмедиапредприятия в отдельности.

Исходя из нашей основной цели исследования – достижение устойчивой конкурентоспособности организации, на рисунке 2.1 мы представили как региональные, так и общенациональные масс-медиа предприятия: ИД «Аргументы и Факты», ассортимент печатной продукции которого включает в себя такие издания как: «АиФ на даче», «АиФ - Я молодой» и «АиФ – Семейный доктор»; ИД «Толока в России»: «Толока – Кухня», «Толока – Народный доктор», «Толока – Полезные советы», «Толока – Усадьба»; и ИД «Логос-Медиа» также выпускающий печатную продукцию «по интересам».

Чем ближе стратегические группы на карте расположены друг к другу, тем более жесткая будет конкуренция между организациями, входящими Цена, качество, имидж масс-медиа предприятий на рынке печатных СМИ Республики Мордовия Наиболее ожесточенное соперничество разворачивается между такими республиканскими издательствами, как «Республика Молодая», «События и мнения», «7 дней», «Время», «Сударыня». Следующими по близости к ним конкурентами являются фирмы, входящие в смежные группы «Медиапресс», «Столица С», «Вечерний Саранск», «Мой город», поскольку имеют схожие позиции в соотношении «качество-имидж».

Однако, прямые конкуренты у ООО ИЦ «Медиа-пресс» среди региональных масс-медиа предприятий отсутствуют, что обуславливается различием в ассортименте печатной продукции. Конкурентное давление на Издательский центр «Медиа-пресс» со стороны издательских домов входящих в смежные стратегические группы достаточно слабо и определяется возможностью появления изданий-плагиатов.

Часто компании, входящие в далеко отстоящие стратегические группы, вообще не конкурируют друг с другом. Например, «Масторава» и «Эрзянь правда» представляют собой издания на национальных языках и не являются конкурентами ИД «Столица С» или «Известия Мордовии».

Другая ситуация, ИД «Вечерний Саранск» и «Мой город» создают общественно-политические издания, однако цены, имидж и качество этих изданий настолько различны, что не могут создать реальной конкуренции между издательствами.

Как видно из рисунка 2.2, ИД «Аргументы и факты», ИД «Толока в России», ИД «Логос-Медиа» находятся в одной стратегической группе и, следовательно, являются прямыми конкурентами ИЦ «Медиа-пресс» на республиканском рынке печатных СМИ. Между вышеперечисленными издательствами существует жесткая конкуренция за потребителя, которая оказывает прямое влияние на достижение устойчивой конкурентоспособности организации.

Издательский дом «АиФ» и ИЦ «Медиа-пресс» находятся в смежных стратегических группах, поскольку имидж у ИД «АиФ» несколько выше, чем у республиканского издательства.

С целью достижения стратегического лидерства стратегия повышения конкурентоспособности ООО ИЦ «Медиа-пресс» должна быть приведена в соответствие с тенденциями, происходящими на глобальном рынке печатных СМИ.

Потенциал прибыли на республиканском рынке печатных СМИ зависит от прочности рыночных позиций каждой из стратегических групп.

Успешная стратегия должна включать также усилия, направленные на изучение конкурентов, выяснение их стратегий, наблюдение за их действиями, определение их сильных и слабых сторон, а также прогнозирование их последующих действий. Поскольку общенациональные издательства инертны при продвижении своей печатной продукции в регионы, то не представляется возможным оценить их стратегические действия и возможные стратегии наступления.

Тем не менее, исходя из знания тех тенденций, которые наблюдаются на глобальном рынке печатных СМИ, мы предполагаем, что элементами стратегии достижения устойчивой конкурентоспособности общенациональных издательств могут стать:

- On-line реклама;

- электронные версии печатной продукции;

- «карманный» формат изданий;

- полноцвет в печати;

- оформление издания «в помощь читателю».

Мы рассматриваем ИД «Столица С», «Вечерний Саранск», «Республика молодая» как «смежных» конкурентов ООО ИЦ «Медиа-пресс» с предпосылкой стать прямыми конкурентами, поскольку они обладают значительными финансовыми ресурсами для осуществления крупных стратегических изменений, в частности для разработки специализированных изданий.

Так например, ИД «Столица С» в 2007-2008 гг. планирует заняться разработкой специализированной печатной продукции развлекательной и спортивной направленности, что окажет влияние на конкурентоспособность Издательского центра «Медиа-пресс» и сделает его стратегию более уязвимой.

Для определения стратегических намерений соперников Издательского центра воспользуемся схемой систематизации целей и стратегий конкурентов, представленной в табл. 2.2.

Таблица 2.2 - Систематизация целей и стратегий конкурентов ООО «Издательский центр «Медиа-пресс»

Масштаб конкуренции Целевая доля Расширение путем положение Стремление к индивиИндивидуализация рыночной нише: спеКонкурентная дуализации продукции Чтобы выяснить, в каком положении находится конкурент – благоприятном или неблагоприятном для удержания и увеличения своей доли рынка, - необходимо сконцентрироваться на том, каким он обладает потенциалом для того, чтобы делать что-то лучше или хуже остальных. В числе основных достоинств ИД «Столица С» и «Вечерний Саранск»:

- сложившийся имидж изданий;

- защищенность от конкурентного давления со стороны соперников;

- адекватные финансовые ресурсы;

- лучшая реклама и эффективная система распространения.

Эти факторы обеспечили издательствам прочную конкурентную позицию на рынке печатных СМИ РМ и сгладили влияние со стороны движущих сил. Удовлетворенные своим положением соперники, скорее всего, продолжат реализовать текущую стратегию, но только с незначительными корректировками.

Несмотря на авторитетность Издательских домов «Столица С» и «Вечерний Саранск», они не обладают достаточной гибкостью для осуществления крупных стратегических изменений. Данная ситуация связана с ограниченностью подходов в области маркетинга, отсутствием концепции TQM в процессе принятия управленческих решений и узким ассортиментом изданий. Увеличение целевой доли рынка для них возможно только путем приобретений.

В менее выгодном конкурентном положении находится ИД «Республика молодая». Слабость издательства определяется недостаточным опытом в области маркетинга, слабой сетью распространения, отсутствием свободных финансовых ресурсов, низкой рыночной репутацией. Стратегические действия ИД «Республика молодая» направлены на сохранение своей рыночной позиции, и из-за невозможности финансирования необходимых изменений в стратегии вероятнее всего не перейдут в наступательные.

Определение основных факторов успеха на рынке для прогнозирования преобладающих условий и характер конкуренции является наиболее приоритетной аналитической задачей. Они показывают разницу между прибылью и убытком, а в конечном счете между успехом и неудачей в конкурентной борьбе и достижением устойчивой конкурентоспособности.

Использование одного или нескольких факторов успеха в качестве основы стратегии фирмы является разумным подходом к формированию успешного управленческого плана. В таблице 2.3 приведен список основных факторов успеха на республиканском рынке печатных СМИ в соответствие с концепцией TQM.

Таблица 2.3 - Ключевые факторы успеха на рынке печатных СМИ Республики Мордовия на основе концепции TQM.

Технологические Способность к совершенствованию печатных изданий Способность к совершенствованию производственного процесса Производственные Высокое качество изданий Доступ к источникам высококвалифицированных специалистов Авторитет издательства способствует низким затратам на получение информации Распределительные Прочная сеть различных распространителей Маркетинговые Привлекательный дизайн изданий Высокая квалификация в области анализа конкурентной ситуации на рынке Хорошо продуманная стратегия продвижения издания на рынок Квалификационные Выдающийся талант Способность создать новую продукцию и быстро представить Организационные Способность быстро реагировать на изменение рыночных усвозможности ловий Другие факторы Благоприятный имидж и репутация у читательской аудитории успеха и готовые идти на контакт сотрудники Последний этап анализа рынка и конкуренции – это изучение общей ситуации на рынке и выработка решения об относительной привлекательности рынка в долгосрочной перспективе. Республиканский рынок печатных СМИ обладает значительным потенциалом роста, что определяется наличием незанятых рыночных ниш.

Новые издательства могут добиться значительного конкурентного преимущества путем агрессивного движения в те информационные области, где отсутствуют основные конкуренты, и создавать новые сегменты рынка, предлагая читательской аудитории принципиально новую продукцию.

С течением времени, когда фирмам-первооткрывателям удастся добиться успеха и снизится неопределенность относительно жизнеспособности нового сегмента рынка, более консервативные издательства начнут стремиться в новую рыночную нишу. Часто такими «запоздалыми захватчиками»

являются средние, имеющие значительные финансовые позиции издательства, заинтересованные в инвестировании в быстроразвивающийся рыночный сегмент. Обеспечивая себе тем самым устойчивое конкурентное преимущество.

Газетный рынок республики характеризуется крайней нестабильностью потребительского спроса. Спрос на печатную продукцию находится под влиянием трех основных факторов:

- сезонности (летом тиражи всех изданий сокращаются на 25 %);

- изменчивости предпочтений читательской аудитории;

- жесткой конкуренции со стороны электронных СМИ.

С учетом активного развития электронных средств массовой информации в скором времени этот фактор будет играть определяющее значение при описании характера конкуренции на республиканском рынке печатных СМИ.

Также в числе основных проблем, стоящих перед газетным рынком республики:

- неблагоприятные демографические изменения;

- уязвимость перед спадом;

- появление дорогостоящих законодательных требований;

- неблагоприятные изменения в налоговом законодательстве;

- ограниченный доступ к информации.

В целом конкурентную структуру республиканского рынка печатных СМИ можно охарактеризовать как малопривлекательную, с точки зрения получения прибыли, поскольку существует жесткая конкуренция со стороны электронных СМИ, низкие барьеры для входа конкурентов, а потребители информации способны использовать значительную рыночную власть.

На рынке печатных СМИ Республики Мордовия устойчивого конкурентного преимущества могут достичь новые издательства, склонные к риску, а также фирмы, уже работающие на этом рынке и имеющие на нем благоприятные позиции, обладающие значительными ресурсами и конкурентными возможностями для использования слабостей своих конкурентов и приобретения, таким образом, значительной доли рынка, занятия лидирующего положения и быстрого роста прибыли.

2.2 Анализ положения ООО «Издательский центр «Медиа-пресс»

на республиканском рынке печатных СМИ Основой, определяющей направление развития предприятия, является формирование стратегического видения и миссии организации. Хорошо осмысленное стратегическое видение готовит фирму к будущему, помогает установить долгосрочные направления развития и указывает на намерения фирмы занять определенные позиции в бизнесе. Заявление о миссии определяет характер бизнеса организации и создает ясное видение того, что предприятие пытается сделать для своих потребителей и каким образом стремится достигнуть устойчивой конкурентоспособности.

Миссия Издательского центра «Медиа-пресс» состоит в том, чтобы стать доминирующим лидером среди республиканских издательств по продаже специализированной печатной продукции путем полного удовлетворения запросов читательской аудитории.

Любая миссия порождает иерархию целей, включающую в себя как профессиональные цели, так и маркетинговые и качественные задачи (стратегические цели). Миссия, заявленная руководством ИЦ «Медиа-пресс» обусловливает профессионализм и информационную мобильность сотрудников издательства, что предполагает:

- разработку концепций новых изданий;

- рост тиража существующих изданий на 30 % за 2 года;

- обеспечение превосходства по качеству газет над основными конкурентами;

- признание в качестве доминирующего лидера по продаже специализированных изданий;

- улучшение репутации среди потребителей информации;

- полное удовлетворение запросов читательской аудитории;

- расширение возможностей роста;

- заполнение существующих рыночных ниш;

- завоевание 50 % республиканского рынка печатных СМИ и доведение рентабельности изданий до 80 %.

Помимо долгосрочных целей, руководством предприятия должны разрабатываться также и краткосрочные цели. Они определяют те непосредственные усовершенствования и результаты, которые руководство намерено получить в ближайшее время. К числу тактических целей Издательского центра следует отнести:

- снижение безвозвратного тиража существующих изданий до 2%;

- совершенствование рубрик предлагаемых читательской аудитории;

- повышение профессионализма сотрудников издательства (журналистские семинары, курсы повышения квалификации, «творческие мастерские»);

- создание единого информационного центра;

- работа с лучшими внештатными авторами;

- налаживание информационных связей с представителями органов государственной власти;

- постоянное совершенствование дизайна изданий;

- увеличение объема продаж рекламных площадей на 40% за 1 год.

Процесс постановки целей в Издательском центре «Медиа-пресс»

происходит сверху вниз, чтобы существовала возможность направлять руководителей организационных подразделений и руководителей низшего уровня на достижение таких результатов, которые поддерживали бы достижение общих целей бизнеса и фирмы. В последствие корректировка стратегических и тактических целей осуществляется при непосредственном участии всех сотрудников холдинга на проводимой на постоянной основе редакционной коллегии. Использование концепции TQM создает необходимые единство и сплоченность в процессе постановки целей и формирования стратегии в различных частях организации, а также способствует достижению основной цели организации – созданию устойчивой конкурентоспособности.

При проведении анализа положения ИЦ «Медиа-пресс» на республиканском рынке печатных СМИ важно определить, насколько хорошо работает существующая стратегия. Этот этап включает качественную и количественную оценки стратегии. Первое, что необходимо, - это установить конкурентный подход издательства.

Для достижения конкурентного преимущества компания может посчитать целесообразным начать главное конкурентное наступление, включающее несколько инициатив, широко охватывающее множество потребительских групп и весь сегмент рынка. Издательский центр «Медиа-пресс»

предпринял такое наступление четыре года назад с целью завоевания лидирующего положения на республиканском рынке печатных СМИ.

Атака началась с того, что издательство выступило на рынке с пятью принципиально новыми изданиями («Семейный лекарь», «Родная усадьба», «Вкусная газета», сборник кроссвордов, «Семейные страницы») для разрушения предпочтений читательской аудитории (преобладание общественнополитических изданий на республиканском рынке печатных СМИ), создания рыночных сегментов для новых изданий и завоевания благосклонности розничных распространителей. Издательским центром, впервые на республиканском рынке печатных СМИ, был использован триколор в печати и «карманный» формат быстрочитаемых изданий. С целью сравнения отметим, что безвозвратный тираж первого номера газеты «Семейный лекарь» на территории РМ составил 5000 экземпляров, в то время как первый тираж общероссийского общественно-политического издания «Аргументы и Факты» не превышал 1200 экземпляров.

Одновременно ИЦ «Медиа-пресс» установил цены на свои издания на уровне 65 % от цен конкурирующих издательств, предложил значительные скидки розничным распространителям и довел свой рекламный бюджет до величины, превосходящей в 3,5 раза рекламный бюджет соперничающих издательских домов. Одновременное наступление по многим направлениям позволило Издательскому центру «Медиа-пресс» занять прочную лидирующую позицию на рынке печатных СМИ Республики Мордовия и создать конкурентное преимущество, которое другим предприятиям сложно превзойти.

Успешной можно считать только ту стратегию, которая в полной мере отвечает конкурентной ситуации, сложившейся на рынке, и обеспечивает защиту от пяти конкурентных сил. Как уже говорилось выше, на республиканском рынке печатных СМИ преобладает высокостандартизированная продукция общественно-политической направленности. Поэтому для достижения конкурентоспособности ИЦ «Медиа-пресс» использовал стратегию широкомасштабной атаки, основанную на дифференциации, предложив на рынке принципиально новые издания, концепция которых значительно отличается от целевой направленности продукции конкурентов. Получив, таким образом, преимущество в новой области и заставив конкурентов играть в догонялки.

Стратегия индивидуализации создает для холдинга определенную защиту от стратегий соперников, так как у читательской аудитории развивается лояльность по отношению к изданиям, и они готовы покупать их. Успешная дифференциация также сглаживает влияние рыночной силы покупателей, поскольку издания других Издательских домов менее привлекательны для них и не сравнимы с дифференцированной продукцией. Наиболее успешные наступления такого рода изменяют правила конкурентной игры в пользу агрессора.

Хотя качественная оценка стратегии имеет положительные стороны, наилучшее свидетельство того, насколько эффективна текущая стратегия предприятия, вытекает из изучения последних стратегических и финансовых показателей работы, а также цифр, характеризующих результаты реализации стратегии, которые представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Стратегические и финансовые индикаторы работы Издательского центра «Медиа-пресс»

Рыночная доля фирмы ИЦ «Медиа-пресс» является лидером на республиканском рынна рынке ке печатных СМИ. Его рыночная доля составляет 34 %. Общий Размер прибыли и ее С появлением на рынке новых изданий размер прибыли холвеличина в сравнении с динга «Медиа-пресс» вырос в 7,2 раза, в том числе в 4,7 раза показателями конкурен- увеличилась прибыль от рекламы.

тов Тенденция изменения Чистая прибыль предприятия увеличилась на 70 % чистых прибылей организаций Кредитный рейтинг В настоящее время ИЦ «Медиа-пресс» занимает второе место в организации кредитном рейтинге фирм, работающих в газетном бизнесе после ИД «Столица С»

Рост продаж Рост безвозвратного тиража Издательский центр «Медиаиздательства пресс» за последний год составил 78 %, в то время как аналогичный показатель по отрасли не превышает 3,5 % Имидж и репутация На 1 пункт уступает ранее доминирующему лидеру на рынке среди потребителей печатных СМИ РМ ИД «Столица С»

Лидерство организации ИЦ «Медиа-пресс» является доминирующим лидером на ресв специфических публиканском рынке СМИ в области разработки новых издаобластях ний и обслуживанию читательской аудитории Высокие текущие показатели предприятия указывают на эффективность существующей стратегии. Для того чтобы сохранить лидирующее положение на рынке ООО «Издательский центр «Медиа-пресс» нужно придерживаться активной наступательной стратегии развития.

Для дальнейшего исследования направлений развития организации и создания новых конкурентных преимуществ мы воспользуемся основными инструментами бенчмаркинга сравнительного и процессного. Одним из инструментов является SWOT-анализ, который представляет собой важную часть стратегического представления о положении, в котором находится организация.

В таблице 2.5 приведены факторы, которые руководство Издательского центра должно учитывать при формировании стратегии повышения конкурентоспособности предприятия.

Успешная стратегия направлена на реализацию наилучших возможностей роста организации и защиту от угроз ее конкурентной позиции и будущей деятельности.

Таблица 2.5 - SWOT-анализ деятельности ИЦ «Медиа-пресс»

Высокие профессиональные навыки со- Внутренние технические проблемы, не трудников, обеспечивающие выпуск изда- позволяющие сдавать издания «точно в Глубокое понимание предпочтений Недостаток технического оборудования читательской аудитории Незначительная численность внештатЭффективная система распространения, ных сотрудников позволяющая поддерживать постоянную Недостаточно отлаженная система инсвязь с потребителями формационного взаимодействия с органами Серьезные возможности по разработке государственной власти Умение избежать сильного давления со капитала стороны конкурентов Лучшие способности по организации продаж Имидж изданий Хорошее управление Лидерство на рынке Удачно продуманная стратегия в функциональных областях Потенциальные внешние возможности Потенциальные внешние угрозы Возможность заполнить существующие Появление изданий-плагиатов рыночные ниши Появление дорогостоящих законодаВозможность расширить ассортимент тельных требований изданий для удовлетворения запросов чита- Изменения предпочтений читательской тельской аудитории в более широком диа- аудитории Возможность быстрого развития в связи Замедление роста рынка с резким ростом спроса на рынке Рост рейтинга электронных СМИ Как видно из таблицы 2.5 каждая из сильных сторон издательского центра в равной степени влияет на показатели работы организации, ее конкурентоспособность и формирование эффективной стратегии развития. Только одно из конкурентных обязательств делает предприятие конкурентно уязвимым – отсутствие отлаженной системы информационного взаимодействия с органами государственной власти, что может привести к ограничению «информационного пространства». Другие слабые стороны Издательского центра «Медиа-пресс» не являются определяющими на рынке печатных СМИ РМ и не мешают его возможности использовать определенные рыночные возможности.

Конкурентные активы издательства в значительной степени превосходят его конкурентные пассивы и обеспечивают фирме устойчивое положение на рынке. Следовательно, Издательский центр «Медиа-пресс» обладает широким спектром возможностей по формированию стратегии своего дальнейшего развития и достижения устойчивой конкурентоспособности.

Ключевым моментом эффективного стратегического управления является консолидация производственного и маркетингового «ноу-хау» предприятия с компетенцией, усиливающей конкурентоспособность.

ООО «Издательский центр «Медиа-пресс» обладает компетенцией в тех видах деятельности, которые являются определяющими для достижения рыночного успеха:

- неординарные возможности разработки новой продукции;

- непревзойденный опыт в продвижении своих изданий на рынок;

- эффективные методы исследования запросов читательской аудитории, их вкусов и новых рыночных тенденций;

- исключительно эффективная служба сбыта.

Значение компетенции для формирования стратегии основывается на:

- дополнительной способности, которую она создает для предприятия при поиске конкретной рыночной возможности;

- конкурентном преимуществе, которое она может принести;

- ее потенциальной возможности стать основой стратегии.

Рыночные возможности – это серьезный фактор, влияющий на формирование стратегии компании. При оценке возможностей рынка и ранжирования их привлекательности необходимо сопоставить данные возможности с возможностями рынка. Рыночные возможности, для использования которых компания не обладает достаточными ресурсами, не могут быть приняты к рассмотрению в процессе формирования стратегии развития. Издательский центр «Медиа-пресс» обладает достаточной квалификацией и финансовыми ресурсами, а также имеет реальный шанс на успех в тех областях, которые связаны с разработкой концепции новых изданий для удовлетворения запросов читательской аудитории в более широком диапазоне на основе концепции TQM.

Часто определенные факторы окружающей среды предприятия могут создавать угрозу ее благосостоянию. Среди всех вышеперечисленных в SWOT-анализе внешних угроз наибольшую опасность для деятельности ИЦ «Медиа-пресс» представляют собой появление изданий-плагиатов и высокая зависимость от снижения спроса. С целью создания надежной обороны для защиты от внешних угроз издательство должно придерживаться стратегии дифференциации, основанной на внутренних навыках и компетенции.

В отношении Издательского центра «Медиа-пресс» наиболее привлекательным подходом к дифференциации является тот, который конкурентам трудно скопировать. Для поддержания устойчивого конкурентного преимущества стратегически важно создать у читательской аудитории сильный психологический имидж изданий, постоянно совершенствуя их качество, изменяя стиль в газете в соответствии с запросами потребителей, а также работать с лучшими распространителями. Такие индивидуализирующие свойства обычно воспринимаются покупателями как имеющие значительную ценность. Кроме того, опыт и компетенция, необходимые для индивидуализации, имеют тенденцию становиться все более недоступными для конкурентов, стремящихся скопировать продукцию и повысить прибыльность.

С этой целью стратегия повышения конкурентоспособности организации должна быть основана на концепции TQM и маркетинговой теории взаимодействия.

Во время сезонного падения тиража возможно придерживаться творческой наступательной стратегии, которая позволит сохранить достигнутое конкурентное преимущество.

Оценка того, являются ли затраты предприятия конкурентоспособными по сравнению с затратами основных конкурентов, представляет собой обязательную часть анализа и ситуации фирмы. Издательства, конкурирующие на республиканском рынке СМИ, имеют различные издержки. Однако неравенство издержек несущественно и возникает в результате воздействия следующих факторов:

- различия в сырьевых затратах;

- в затратах на каналах распределения;

- различия на доставку готовой продукции и сроках службы техники;

- различия в маркетинговых затратах, расходах, связанных с продажами, стимулированием спроса и рекламой.

Чтобы организация успешно конкурировала, ее затраты должны соответствовать затратам основных конкурентов. Хотя определенные различия в затратах могут быть оправданы индивидуальностью продукции. Учитывая многочисленность факторов, влияющих на различия в затратах, компания должна всегда знать, как ее затраты соотносятся с затратами основных конкурентов. Для этого необходим стратегический анализ затрат, фиксирующий положение предприятия с точки зрения затрат по отношению к ее ближайшим конкурентам.

Первоначальным аналитическим инструментом стратегического анализа затрат является концепция цепи издержек, определяющая работы, функции и процессы, которые должны быть осуществлены при разработке, создании, маркетинге, поставке и поддержке продукции.

Цепь издержек Издательского центра «Медиа-пресс» демонстрирует последовательную совокупность работ, выполняемых внутри нее, как это показано в табл. 2.6.

Анализ данных приведенных в табл. 2.6 показывает, что в период с 2004 по 2006 гг. незначительно увеличились затраты связанные с закупкой исходных материалов, что во многом определяется ростом цен на газетную бумагу. Между тем сократились затраты на разработку новых видов печатной продукции.

Таблица 2.6 - Цепь издержек ООО «Издательский центр «Медиа-пресс»

Закупка исходных материалов и их хранение Работы, затраты и активы, связанные с приобретением энергии, топлива, сырья и материалов у продавцов и типографий Основная деятельность Работы, затраты и активы, связанные с преобразованием информационных ресурсов в электронную продук- 204 208 цию (обработка информации, верстка, техническое обслуживание компьютерной техники) Транспортировка готовой продукции Работы, затраты и активы, связанные с физической доставкой продукции потребителям (комплектование заказов, погрузочно-разгрузочные работы, транспортировка) Сбыт и маркетинг Работы, затраты и активы, связанные с рекламой и стимулированием спроса, рыночными исследованиями и 261 256 планированием, а также поддержанием частных распространителей Вспомогательные виды деятельности:

Разработка новых печатных изданий и электронной продукции Работы и затраты, связанные с разработкой новой продукции, совершенствованием программ обеспечения для компьютеров, телекоммуникационных систем Управление трудовыми ресурсами Работы, затраты и активы, связанные с наймом, подготовкой и вознаграждением сотрудников издательства, 1068 1098 трудовыми отношениями и повышением квалификации Общее управление Работа, затраты и активы, связанные с общим управлением, бухгалтерским учетом и финансами, системами 189 192 управленческой информации и другими функциями, относящимися к накладным расходам Данный фактор связан с активным освоением рыночных ниш уже заявленными и хорошо известными читательской аудитории специализированными изданиями. В этой связи также сократились расходы на маркетинг и сбыт. Издания, получившие читательскую базу, не нуждаются в столь интенсивной рекламе, которая необходима при выходе на рынок и завоевании определенной рыночной ниши.

Значительное расширение ассортимента изданий ООО ИЦ «Медиапресс» диктует необходимость вовлечения новых сотрудников в деятельность издательства и как следствие, увеличение расходов связанных с управлением трудовыми ресурсами на 57 тыс. рублей. Однако этот фактор компенсируется многократной возросшей прибылью Издательского центра.

Затраты издательства могут быть уменьшены под воздействием управленческого фактора:

- стимулирование сотрудников к постоянному совершенствованию труда;

- создание организационных возможностей и организационной культуры, которые способствовали бы достижению высокого уровня качества процесса создания информационной продукции;

- сокращение периода времени между началом разработки издания и выводом его на рынок;

- эффективная работа с типографиями и потребителями информации с целью снижения затрат на осуществление этих видов деятельности.

Связи по цепи издержек Издательского центра «Медиа-пресс» также создают благоприятные возможности для снижения затрат. Например, путем переноса части затрат с одного из этапов вспомогательных видов деятельности (разработка новых печатных изданий) на маркетинг и сбыт. Упростив, таким образом, структуру проведения рыночных исследований и сократив сроки выхода новой продукции на рынок.

Конкурентоспособность предприятия с точки зрения затрат зависит не только от издержек, связанных с работой самой фирмы, но и от последовательностей затрат поставщиков и каналов распределения. Поставщики или системы распределения готовой продукции могут иметь очень дорогие структуры или высокие прибыли, что ставит под угрозу конкурентоспособность предприятия даже тогда, когда издержки по выполняемым внутри фирмы работам вполне конкурентоспособны.

Издательства, работающие в газетном бизнесе, зависят от активности розничных и оптовых распространителей, непосредственно представляющих их продукцию на рынке печатных изданий. Для розничных распространителей самые важные работы и самые большие расходы связаны с закупкой и реализацией изданий и не имеют существенного значения для издательств.

Цепи издержек поставщиков необходимо учитывать, потому что поставщики выполняют работу и несут затраты, создавая и поставляя исходную продукцию, используемую в собственной цепи издержек предприятия и влияют на возможность индивидуализации продукции фирмы. Цепь издержек основного поставщика Издательского центра «Медиа-пресс» рассмотрена в табл. 2.7.

Таблица 2.7 - Цепь издержек Ковылкинской типографии, тыс. руб.

Закупка исходных материалов и их хранение Затраты, связанные с приобретением энергии, типографской краски и бумаги, комплектующих изделий, обработкой заказов на закупки, контролем качества входящих материалов, контролем соответствия поставок заказам Основная деятельность Управление производством, экспедиторское обслу- 1534 1456 живание внутренних процессов, контроль качества Транспортировка готовой продукции Экспедиторское обслуживание клиентов, комплек- 968 1017 тование заказов Вспомогательные виды деятельности:

Затраты типографии могут быть уменьшены под действием как структурных, так и управленческих факторов:

- эффекта масштаба и кривой освоения;

- технологических требований;

- максимальном использовании производственных мощностей;

- квалифицированной разработки и рациональном применении внутренних технологических процессов;

- повышения качества труда.

Все, что издательство может сделать для снижения затрат типографии или повышения эффективности и работы, улучшит его собственную конкурентоспособность.

Применение анализа цепи издержек наиболее актуально для определения положения организации по сравнению с конкурентами с точки зрения издержек, при сравнении основной упор делается на то, насколько хорошо выполняются главные функции и реализуются основные процессы. Конечная цель – установить оптимальный вариант выполнения каждой конкретной работы и предпринять меры по повышению конкурентоспособности в тех местах, где сравнение показывает, что издержки предприятия на выполнение определенных работ не соответствуют издержкам, достигнутым другими компаниями. В таблице 2.8 показано упрощенное сравнение цепей затрат четырех крупнейших республиканских масс-медиа предприятий.

Данная цепочка ценностей отражает картину конкурентоспособности Издательского центра «Медиа-пресс» по издержкам. Анализ показал, что излишние затраты ИД «Столица С» и «Вечерний Саранск» связаны с неэффективностью деловой практики, ИД «Республика молодая» - используемых технологических процессов.

Анализ цепи издержек может многое сказать о конкурентоспособности фирмы с точки зрения затрат. Такая информация совершенно необходима для формирования стратегии, направленной на ликвидацию положения, невыгодного в области затрат или на создание преимущества в затратах.

Таблица 2.8 - Цепи издержек конкурирующих издательств, входящих в смежные стратегические группы, 2006 г.

1. Производственные затраты, тыс. руб.

сырьевые материалы (типографская бумага и 1 390,0 1 120,0 940,0 краска) Другие затраты:

тивные затраты тыс. руб.

руб.

7. Средняя цена для потребителя в розничной Примечание. Разница в структурах затрат конкурирующих издательств объясняется значительными затратами ИЦ «Медиа-пресс» на разработку новых изданий и использованием триколора в изданиях.

С целью достижения значительного преимущества по затратам Издательский центр «Медиа-пресс» может предпринять следующие стратегические действия:

- провести переговоры с типографией об установлении более выгодных цен на бумагу и услуги;

- оказать помощь типографии для достижения более низких издержек, работать с ней в тесном контакте или воспользоваться услугами другой типографии, которая может предложить широкий спектр услуг по доступным ценам;

- обсудить с розничными распространителями возможность снижения торговых надбавок;

- постараться компенсировать невыгодное положение относительно внутренних издержек, расположенных до и после поля деятельности предприятия.

Для снижения затрат на рекламу можно осуществить интеграцию «вперед», наладив взаимовыгодные отношения с оптовыми и розничными распространителями, чтобы они сами были заинтересованы в реализации изданий ИЦ «Медиа-пресс». Например, организовав между ними конкурсы на лучшее представление изданий предприятия читательской аудитории или максимальный объем продаж.

Использование концепции цепей издержек для определения конкурентоспособности организации, с точки зрения затрат, является необходимым, но недостаточным условием. Должны также быть сделаны полные оценки конкурентной позиции и ее прочности. Чтобы рационально определить, насколько прочно ООО «Издательский центр «Медиа-пресс» удерживает свою конкурентную позицию, нужно количественно определить, какими преимуществами оно обладает перед основными конкурентами по каждому из ключевых факторов успеха и по каждому из важнейших индикаторов конкурентоспособности.

Воспользуемся взвешенным и невзвешенным рейтингами оценки конкурентоспособности республиканских издательств входящих в смежные стратегические группы, приведенными в таблицах 2.9 и 2.10. Рейтинги издательств были составлены по результатам маркетинговых исследований по заказу издательского центра «Медиа-пресс» (приложение В). Ключевые факторы успеха на республиканском рынке печатных СМИ, приведенные в таблицах, а также степень их влияния на достижение устойчивого конкурентного преимущества, определены исходя из данных опроса проведенного среди руководителей региональных издательских домов (приложение С).

Шкала рейтингов: 1 – очень слабая позиция, 10 – очень сильная позиция.