«ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ...»

Таблица 2.9 - Конкурентоспособность ИЦ «Медиа-пресс» по невзвешенным рейтингам, баллы Общий невзвешенный рейтинг конкурентоспособности Издательский центр «Медиа-пресс» обладает наивысшим общим рейтингом, а, следовательно, занимает самые прочные конкурентные позиции.

В таблице 2.10 каждому показателю конкурентной силы был присвоен вес в соответствии с его предполагаемым значением для достижения конкурентного успеха.

Чем больше разница между общим рейтингом предприятия и рейтингами его конкурентов, тем больше его конкурентное преимущество. Таким образом, рейтинг холдинга «Медиа-пресс» указывает на значительное конкурентное преимущество перед ИД «Республика молодая» и «Вечерний Саранск», чем перед ИД «Столица С».

Анализ конкурентоспособности по взвешенным параметрам концептуально более строг, чем по невзвешенным, из-за слабости предположения относительно важности всех параметров. На рынке печатных СМИ Республики Мордовия наиболее важной мерой конкурентоспособности является качество и индивидуализация изданий, их широкая известность, количество рекламы и большие возможности системы распространения.

Таблица 2.10 - Конкурентоспособность организации по взвешенным рейтингам 0,05 Производственные возможности 10/0,50 9/0,45 7/0,35 6/0, 0,05 Относительное положение по издержкам 9/0,45 9/0,45 9/0,45 6/0, Общий невзвешенный рейтинг конкурентоспособности При взвешенных оценках Издательский центр «Медиа-пресс» опять оказывается на первом месте благодаря высоким рейтингам по ряду важных факторов. Данное исследование позволяет выявить по каждому фактору, в чем положение ИЦ «Медиа-пресс» по сравнению с конкурентами сильно, а в чем слабо.

Анализируя полученные данные, мы видим, что репутация ИД «Столица С» несколько выше, чем у холдинга «Медиа-пресс». Следовательно, в предстоящее время руководство Издательского центра должен использовать все возможные составляющие, чтобы убедить потребителей информации в надежности и объективности публикуемой информации, а также создать положительный образ изданий. Оценка конкурентной силы показывает, что ИД «Республика молодая» наиболее уязвим при конкурентной атаке, нежели «Вечерний Саранск» и ИД «Столица С», поскольку издание уступает своим конкурентам как в качестве и репутации, так и в эффективности распространения.

С целью получения объективной оценки конкурентоспособности ООО «Издательский центр» Медиа-пресс» мы также должны привести рейтинги общенациональных издательств, выпускающих специализированную печатную продукцию: «АиФ», «Толока в России» и «Логос Медиа», фигурирующих на республиканском рынке печатных СМИ и являющихся прямыми конкурентами ИЦ «Медиа-пресс» в сфере специализированных изданий.

Таблица 2.11 - Конкурентоспособность ИЦ «Медиа-пресс» по невзвешенным рейтингам, баллы Ключевые факторы успеха или показатели «Медиа- «Толока в «ЛогосАиФ»

Общий невзвешенный рейтинг конкурентоспособности В качестве пояснения к данным, представленным в таблице, отметим, что совокупный недельный тираж конкурирующих издательств на республиканском рынке печатных СМИ составляет:

- ИЦ «Медиа-пресс» - 49000 экземпляров;

- ИД «АиФ» - 12300 экземпляров;

- «Толока в России» - 7400;

- ИД «Логос-Медиа» - 3200 экземпляров.

Издательский центр «Медиа-пресс» обладает наивысшим общим рейтингом и занимает самые прочные конкурентные позиции. Отметим, что высокий рейтинг издательства обуславливается также приверженностью 60% потребителей информации республиканским изданиям, а также инертностью продвижения на региональные рынки общенациональными издательствами своей печатной продукции.

Таблица 2.12 - Конкурентоспособность организации по взвешенным рейтингам Общий невзвешенный рейтинг конкурентоспособности Анализ данных представленных в таблицах 2.11 и 2.12 свидетельствует о том, что ООО «Издательский центр «Медиа-пресс» имеет устойчивые конкурентные позиции по отношению к своим прямым конкурентам, предлагающим потребителям аналогичную печатную продукцию.

На сегменте рынка со значительной индивидуализацией продукции наиболее важной мерой конкурентоспособности является ее широкая известность, количество рекламы, всеобщее признание высокого качества и возможности системы распределения. Поскольку конкурирующие издательства не реализуют политику активного продвижения печатной продукции в регионы, то ИЦ «Медиа-пресс» должен ориентироваться на маркетинговую и качественную составляющие в процессе формирования стратегии повышения конкурентоспособности, тем самым, способствуя формированию «психологического имиджа» издательства у потребителей информации.

Издательский центр «Медиа-пресс» также может достичь устойчивого конкурентного преимущества перед общенациональными издательствами создав сеть собственных распространителей, которые будут представлять печатную продукцию издательства непосредственным потребителям и тем самым, склоняя их к отказу от работы с прямыми конкурентами, и создавая барьеры для входа на республиканский рынок печатных СМИ специализированных общенациональных изданий.

Данные, приведенные в таблицах 2.11 и 2.12, отражают слабость ИЦ «Медиа-пресс» перед издательским домом «АиФ» в соотношении «репутация-качество». С целью реализации существующих конкурентных возможностей и защиты от конкурентных угроз республиканскому издательству необходимо привлечь к сотрудничеству реальных и потенциальных потребителей информации и активизировать работу с внештатными авторами.

Текущая стратегия Издательского центра «Медиа-пресс», построенная на индивидуализации продукции, обеспечила надежную защиту холдингу от действия пяти конкурентных сил и позволила занять лидирующее положение на республиканском рынке печатных СМИ не только по объемам продаж, но и в сфере инноваций.

Конкурентные преимущества, достигнутые предприятием в ходе реализации стратегии: значительная доля рынка, наличие растущей потребительской базы и приверженности потребителей, присутствие в благоприятной стратегической группе, компетентность, сильноиндивидуализированная продукция, прибыль выше средней по рынку, значительные инновационные возможности – обеспечивают реальную возможность ИЦ «Медиа-пресс» упрочить свою долгосрочную рыночную позицию и заставить конкурентов играть по своим правилам, используя их слабости.

Заключительная аналитическая задача состоит в рассмотрении тех проблем, которые должно решить руководство Издательского центра «Медиа-пресс» для формирования эффективного плана стратегических действий.

Текущий анализ положения предприятия и конкурентной ситуации на республиканском рынке печатных СМИ позволил выявить круг следующих стратегических проблем, стоящих перед холдингом:

- появление аналогичных специализированных изданий;

- высокая зависимость от собственного капитала;

- рост рейтинга электронных СМИ и отсутствие устоявшихся связей с официальными представителями органов государственной власти.

Издательский центр «Медиа-пресс» с учетом своего доминирующего положения на рынке обладает отличными возможностями в отношении прибыли и роста, и требует значительных вложений наличности для покрытия потребности в оборотном капитале, а также реализации стратегических действий. Нехватка финансовых ресурсов может свести на нет все успешные действия, предпринятые ИЦ «Медиа-пресс» в конкурентной борьбе. Во избежание подобной ситуации руководству предприятия необходимо разработать собственную инвестиционную политику.

Издательства, обладающие более низкими конкурентными возможностями, чем ООО «Издательский центр «Медиа-пресс», могут потеснить его с позиции лидера рынка печатных СМИ РМ, предприняв наступление на слабые стороны конкурента. Предложив читательской аудитории аналогичные специализированные издания, равноценные или превосходящие по качеству издания холдинга, с развернутыми комментариями по каждой конкретной проблеме официальных представителей местных органов власти. Чтобы сохранить достигнутое конкурентное преимущество, основанное на стратегии индивидуализации продукции, Издательский центр «Медиа-пресс» должен создать прочный базис, построенный на качестве изданий, для обеспечения устойчивой дифференциации. Таким образом, оградив себя от претензий конкурентов на лидерство.

С целью достижения устойчивого конкурентного преимущества ООО «Издательский центр «Медиа-пресс» должен разработать стратегию основанную на концепции TQM и маркетинговой составляющей данного процесса, предполагающую взаимодействие со всеми важными группами интересов.

2.3 Исследование организационного механизма управления стратегическим развитием Издательского центра «Медиа-пресс»

Одним из основных факторов оказывающих значительное влияние на достижение организацией устойчивой конкурентоспособности является организационный механизм формирования стратегии. Эффективность данного механизма определяет жизненный цикл достигнутого конкурентного преимущества и способность предприятия к разработке и реализации своевременных управленческих решений в соответствии с рыночными реалиями и открывающимися перспективами роста и развития предприятия.

Компании и руководители решают задачу формирования стратегии по-разному. Для Издательского центра «Медиа-пресс» характерны «командный» стиль разработку стратегии. При таком подходе генеральный директор издательства, исполняющий функции главного стратега и главного предпринимателя, значительно влияет на оценку ситуации, выбор стратегических альтернатив и детали стратегии. Высшее управленческое звено выступает в роли «командира», делающего ставку на избранную стратегию, отдающего распоряжения и следящие за их исполнением.

Остальные сотрудники Издательского центра «Медиа-пресс» играют роль «рядовых», получающих приказы и выполняющих их. Формирование стратегии в издательстве осуществляется неофициально. Часто стратегия развития предприятия не находит отражения в документах и графиках, а существует только в голове предпринимателя и передается устно основным подчиненным.

Основой для разработки стратегии в ИЦ «Медиа-пресс» являются:

- результаты маркетинговых исследований;

- реальные тиражи изданий, входящих в холдинг;

- рекламный бюджет предприятия;

- отзывы читательской аудитории и перспективы развития дизайнерского мастерства.

Вспомогательную роль в разработке стратегического плана издательства играют руководители рекламного, маркетингового, технического отделов, отдела распространения и редактора изданий.

Еженедельно, при их поддержке генеральным директором холдинга проводится текущий анализ положения ИЦ «Медиа-пресс» на республиканском рынке печатных СМИ и тех тенденций, которые наблюдаются на информационном рынке в целом. В процессе обсуждения рассматриваются перспективы дальнейшего развития Издательского центра «Медиа-пресс», и проводится корректировка стратегических планов предприятия.

Однако все решения, принятые в ходе дискуссионного анализа, носят информативно-рекомендательный характер. Поскольку установление стратегических целей и определение приоритетов развития предприятия является исключительной прерогативой генерального директора Издательства. Выбор стратегического курса определяется его собственной оценкой положения предприятия, его амбиций, деловой философии и мнения о том, какие действия должны быть предприняты в будущем.

Иногда влияние личных ценностей, опыта и эмоций руководителя может быть осознанным и преднамеренным, в других случаях оно может быть непроизвольным. Заслуживают внимания несколько примеров того, как деловая философия и личные ценности влияют на процесс формирования стратегии. Генеральный директор ООО «Издательский центр «Медиа-пресс»

ориентирован на стратегии, которые создают долгосрочную перспективу и направлены на увеличение рыночной доли и укрепление конкурентной позиции.

Он, как и многие другие склонные к риску руководители, разрабатывает и реализует оппортунистские стратегии, при которых рискованные действия могут дать высокую отдачу в долгосрочном плане. Данный тип руководителей предпочитает новые решения воспроизведению старого и наступательные действия оборонительным для защиты существующего положения.

Стратегия Издательского центра «Медиа-пресс» в отношении выбора поставщиков предполагает установление долгосрочных партнерских отношений с основными поставщиками и типографией, потому что, по его мнению, тесное сотрудничество из года в год с одним и тем же поставщиком и типографией улучшает качество изданий, сокращает типографский брак и снижает затраты на управление запасами.

Стратегические действия предприятия отражают также ее культурные особенности и управленческие ценности. Основой культуры Издательского центра «Медиа-пресс» является:

- внимательное отношение к обращению каждого читателя;

- постоянное совершенствование;

- участие сотрудников в успехах издательства;

- индивидуальная инициатива и творчество;

- искренняя заинтересованность в эффективном удовлетворении запросов читательской аудитории;

- предоставление потребителям актуальной и объективной информации;

- честность в отношении продвижения изданий на рынок;

- демонстрация уважения и доверия к сотрудникам.

Приверженность предприятия этим ценностям глубоко проникла в его стратегию, включающую:

- достижение высокого качества изданий благодаря творческой активности сотрудников и жестким требованиям к типографии;

- разработку принципиально новых изданий;

- эффективную систему распространения.

Личные ценности руководителя оказывают значительное влияние на этические качества стратегии предприятия. Деловая этика Издательского центра «Медиа-пресс» базируется на уважении интересов не только своей фирмы, но и читательской аудитории и общества в целом. Данное правило распространяется также на конкурирующие издательства – запрещается наносить им удары выходящими за рамки конкурентной борьбы способами.

Генеральный директор издательства является противником такой практики, как:

- очернение продукции конкурентов;

- недостоверная реклама;

- нарушение интеллектуальных прав собственности;

- присвоение закрытой информации.

Основа деловой этики предприятия – социальный контакт (неформальное соглашение издательства и его внешнего окружения о единых нормах поведения) и социальная ответственность Издательского центра (максимальное использование ее преимуществ и сведение к минимуму недостатков, которые затрагивают как участников бизнеса, так и общество в целом).

На основе общих этических принципов и собственных убеждений генеральным директором Издательского центра «Медиа-пресс» в 2001 году был составлен этический кодекс предприятия, который является одним из качественных аспектов процесса формирования стратегии развития издательства.

Руководители ответственны за управление организацией, поэтому понимание руководителями их моральной ответственности и ожидания тех, перед кем они несут эту ответственность, определяет, будет ли стратегия отражать этическое поведение, и как это она будет делать. Генеральный директор ИЦ «Медиа-пресс» взвешивает каждое стратегическое решение с точки зрения всех категорий и в случае возникновения конфликта старается найти рациональный, объективный и справедливый баланс пяти категорий людей, перед которыми бизнес несет моральную ответственность.

Сильно централизованное формирование стратегии работает хорошо, когда руководитель обладает полным пониманием того, как и что необходимо сделать. Рисунок 2.2 демонстрирует факторы, определяющие стратегию развития Издательского центра «Медиа-пресс».

сильные стороны Рисунок 2.2 – Особенности формирования стратегии развития в Главное достоинство «командного» подхода к процессу формирования стратегии развития предприятия заключается в целостности стратегического плана издательства, что определяется отсутствием конфликта интересов между функциональными руководителями.

Помимо этого, согласование целей и стратегий от элемента к элементу может оказаться очень продолжительным и безрезультатным, требующим многочисленных совещаний и консультаций, ежемесячных процедур изучения и одобрения стратегии, умения использовать метод проб и ошибок, а также недель для достижения единогласия. Централизованное формирование стратегии существенно упрощает процедуру принятия стратегических решений и сокращает время, необходимое для создания единой стратегии развития предприятия.

Несмотря на целый ряд достоинств «командного» стиля формирования стратегии, он малоэффективен в газетном бизнесе, поскольку не способствует достижению долгосрочного конкурентного преимущества. Процесс разработки стратегии показывает, что для формирования стратегических альтернатив необходимо обладать опытом и знанием различных сторон управленческого плана или, иными словами, тех действий, которые позволяют определить, какую рыночную позицию предприятию следует постараться занять и чем ее подкрепить, когда она будет достигнута.

Газетный бизнес очень динамичен. Генеральный директор издательства не обладает всей информацией о ситуации на республиканском рынке печатных СМИ, которой владеют функциональные руководители, находясь в постоянном контакте с читательской аудиторией и представителями государственных органов власти, и поэтому обладает меньшими возможностями для формирования работоспособного плана действий.

Когда формирование стратегии развития предприятия находится в полной компетенции генерального директора, а ответственность за ее реализацию возлагается на линейных руководителей, становится очень сложно определить истинные причины отклонений от намеченного стратегического плана.

Это также создает впечатление у функциональных руководителей, что они не должны отвечать за поиск решений стратегических проблем в их области ответственности. Во-вторых, если в стратегическом плане нет доли собственного участия руководителя, то и он будет уделять ему соответствующее внимание, поскольку формально составленный план не оказывает влияния на формирование его собственных действий и решений.

Если разработанный генеральным директором Издательского центра стратегический план не получит ясной и энергичной поддержки функциональных руководителей, то он не будет реализован. Любое из описанных выше последствий делает стратегическое планирование неэффективным и создает вакуум в области формирования стратегии.

Если же линейные руководители рассматриваются как главные лица в процессе формирования стратегии в тех областях, которыми они руководят, то их собственные стратегии и методы работы начинают подвергаться контролю. В результате их заинтересованность становится очевидной.

Главный недостаток «командного» стиля формирования стратегии развития, который практикуется в Издательском центре «Медиа-пресс», состоит в том, что эффективность стратегии всецело зависит от стратегических способностей одного человека. Данный подход малоэффективен в газетном бизнесе, где стратегический успех определяется множеством инициатив.

Кроме того, базовые принципы управления качеством, положенные в основу процесса формирования стратегии повышения конкурентоспособности организации, нацеливают предприятия независимо от вида их деятельности на переход к более высокой ступени развития, основанной на философии TQM.

Согласно данному подходу работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение, в том числе и в процесс создания стратегии, дает возможность предприятию с выгодой использовать их способности. Задача руководителей в этом случае состоит в обеспечение единства целей и направления деятельности организации. Они должны создавать и поддерживать среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задачи организации.

Разработка эффективного организационного механизма формирования стратегии развития предприятия, на основе установления сотрудничества со всеми важными группами интересов, является одним из основных условий достижения устойчивой конкурентоспособности, когда соперничающие организации придерживаются схожих стратегий и способны копировать стратегическое поведение друг друга. В этой связи, Издательским центром «Медиапресс» должен быть разработан новый организационный подход к формированию стратегии, соответствующий современным рыночным тенденциям и характеру конкуренции.

3. Формирование стратегических подходов к повышению конкурентоспособности ООО «Издательский центр «Медиа-пресс»

3.1 Стратегические альтернативы деятельности организации Издательский центр «Медиа-пресс», как лидер газетного рынка республики, обладает наибольшей долей рынка и опережает другие предприятия по ценовым изменениям и выведению на рынок новых изданий, охвату зоны распределения продукции и затратами на стимулирование сбыта.

Лидер всегда является объектом пристального внимания со стороны конкурентов, которые стремятся обойти компанию и подражать ей. Рыночный лидер может легко проглядеть происходящие на рынке перемены и быть оттесненным на второе и третье место.

Согласно концепции TQM организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Ориентация на потребителя является необходимым условием достижения конкурентного преимущества предприятием.

В соответствие с философией TQM и предложенным нами интегрированным подходом к процессу формирования стратегии повышения конкурентоспособности организации, для того чтобы сохранить свое лидирующее положение на рынке печатных СМИ Республики Мордовия и достичь устойчивой конкурентоспособности издательский центр должен действовать сразу на «четыре фронта». Во-первых, предприятие должно найти возможности и средства для повышения совокупного спроса. Во-вторых, организация может стремиться еще больше увеличить свою долю рынка, даже если объем рынка остается неизменным. В-третьих, постоянное снижение издержек должно остаться ее сильной стороной. В-четвертых, предприятие должно защитить свою долю рынка с помощью искусных оборонительных и наступающих действий (рисунок 3.1).

Обычно лидирующая компания выигрывает больше всего от расширения рынка в целом. Поэтому ИЦ «Медиа-пресс» должен непрестанно искать новых потребителей. Каждое издание, входящее в холдинг «Медиапресс», может привлечь внимание группы потребителей, которая еще не подозревает о его существовании, либо просто не читает газеты подобного содержания. Например, расширить число рубрик изданий, которые были бы интересны другим сегментам читательской аудитории.

Издательский центр «Медиа-пресс» имеет возможность также проникнуть в новые географические сегменты, предлагая свою продукцию близлежащим регионам.

трат Рисунок 3.1 – Стратегии лидера рынка на основе концепции TQM Одним из направлений стратегии расширения рынка может стать политика издательства, направленная на убеждение целевой аудитории чаще читать печатные издания. В середине 1980-х годов становится очевидным, что в числе основных конкурентов издательских центров – электронные СМИ. Поскольку они способны предложить потребителю более «горячие новости» нежели печатные средства массовой информации.

Как показывают опросы, проведенные независимой экспертной группой по заказу ООО «Издательский центр «Медиа-пресс», общественность плохо знакома с работой людей, делающих газеты. Совсем иное дело – телезрители, которые воспринимают ведущих, как живых людей, которые приходят к ним в дом, чтобы рассказать новости. Это не сопоставимо с полной анонимностью большинства издателей, редакторов, за исключением нескольких известных имен – большинства журналистов. В качестве «ответного удара» печатные СМИ должны стремится к широте подачи информации, аналитике и объективности.

Газетный репортаж должен восприниматься читательской аудиторией как представляющий все аспекты проблемы и дающий затронутым в нем лицам возможность ответа. Издательства должны терпеливо работать над созданием своего имиджа на информационном рынке и преданно его охранять.

Компании, являющиеся лидерами рынка, также могут расти, увеличивая свои доли рынка. Для республиканского рынка печатных СМИ небольшое увеличение доли рынка означает значительный прирост продаж. Существует три способа, с помощью которых издательский центр «Медиа-пресс»

может значительно упрочить свою лидирующую позицию.

Агрессивное стимулирование сбыта и более низкая цена изданий по сравнению с конкурентами уже позволили ИЦ «Медиа-пресс» захватить огромную долю на газетном рынке республики. Подобной стратегии целесообразно придерживаться еще в течение полугода, чтобы расширить читательскую аудиторию, параллельно с этим осуществляя долговременные вложения в повышение качества изданий.

Иногда целесообразнее приобрести конкурентов, чем завоевывать их потребителей, открывая себе доступ на новые рыночные сегменты. Сложность данного способа состоит в том, что подавляющее большинство изданий, фигурирующих на газетном рынке республики, получают финансовую поддержку со стороны республиканского правительства. Поэтому даже при тяжелом финансовом положении конкурирующих изданий вопрос о куплепродаже вряд ли может быть решен в пользу «Медиа-пресс».

Завоевание преданности потребителей предполагает установление взаимоотношений с потребителем на основе удовлетворения их нужд. Необходимо, прежде всего:

- прислушиваться к мнению читателей, решительно отвечая на их требования, и поддерживать «обратную связь» с читательской аудиторией;

- укрепить имидж изданий существенным улучшением информации и рекламы в газетах (оформление изданий в помощь читателям, дополнительные новости, как по содержанию, так и по количеству сообщений);

- повысить эффективность системы распространения изданий, чтобы газету можно было приобрести «в любое удобное время и в любом удобном месте», помимо этого стоит позаботиться о том, чтобы сделать газеты более приветливыми для читателей.

Общественное мнение – настроение рынка быстро меняется. Поэтому современные методы управления должны основываться на исследованиях, а квалифицированные маркетологи – активно участвовать в определении стратегии развития издательства и улучшения в работе газет.

Расходы на завоевание большей доли рынка могут быть значительными. Однако, обретя преданность читателей, ИЦ «Медиа-пресс» может повысить цены на издания и тем самым компенсировать затраты на выпуск газет более высокого качества.

Отметим, что прибыльность предприятия растет, если оно завоевывает некоторую долю рынка не саму по себе, а по отношению к конкурентам на обслуживаемом рынке.

Третьим моментом в стратегии лидера рынка является повышение производительности. Производительность на рынке печатных СМИ означает получение большего объема прибыли из одного и того же объема продаж.

Чтобы оставаться конкурентоспособным ИЦ «Медиа-пресс» необходимо постоянно бороться за снижение затрат. Сотрудничать с теми типографиями, которые предлагают более широкий спектр услуг по более низким ценам (согласно прайс-листам типографий Приволжского федерального округа к таким относятся типографии Нижегородской и Ульяновской областей), напрямую сотрудничать с розничными распространителями, и тем самым исключить малоэффективные звенья из системы распространения, найти новых поставщиков газетной бумаги.

Разработка новых изданий в кратчайшие сроки должна позволить Издательскому центру «Медиа-пресс» повысить скорость реакции на требования рынка и увеличить финансовые средства, вкладываемые в развитие производства.

В газетном бизнесе этот момент предполагает создание принципиально новых изданий и заполнение существующих рыночных ниш, а также разработка новых рубрик, которые бы наиболее полно отражали предпочтения читательской аудитории. В данный момент на газетном рынке республики отсутствуют издания молодежной, технической и спортивной направленности. Разработкой подобного рода изданий в ближайшее время намерен заняться редакционный совет холдинга «Медиа-пресс». Подобный шаг позволяет издательскому центру не только укрепить свои рыночные позиции, но и значительно увеличить долю рынка.

Говоря о потребительской ценности газет, мы подразумеваем, актуальность и объективность публикуемых материалов, которые формируют «информационную базу» для читательской аудитории. Чем выше уровень профессионального мастерства журналиста, тем большую потребительскую ценность представляет его статья для читателей. Необходимо постоянно уделять внимание имиджу изданий. В обстановке общей подозрительности к СМИ для Издательского центра важно составить детальный план организации, направленной на укрепление доверия к газетам на рынке, где они конкурируют с остальными изданиями. Исследования отношения читательской аудитории к печатным СМИ определяют темы, требующие особого внимания в создании потребительской ценности:

- издательство должно открыто оценивать собственную работу, показывая неразрывную связь с обслуживаемым обществом и независимость от групп давления;

- газета должна оставаться лучшим из источников полной, точной и содержательной информации: «полная» в отличие от легковесных новостей на радио и ТВ; «точная» в отличие от увлечения зрительным рядом на ТВ;

«содержательная», поскольку фактические ошибки в газете являются основной причиной утраты доверия читателей;

- необходимо постоянно подчеркивать, какую пользу приносит газеты читателям в повседневной жизни.

Это потребует выделения необходимых ресурсов и достаточно продолжительного времени. Стратегически важно также постоянно совершенствовать также профессиональный уровень сотрудников холдинга: редакторов, журналистов, верстальщиков. Все эти действия в своей совокупности помогут улучшить имидж изданий и повысить их потребительскую ценность в глазах читательской аудитории.

Стараясь расширить общий объем рынка, компания-лидер также должна постоянно защищать свою текущую позицию от атак конкурентов.

Для обороны своей позиции ИЦ «Медиа-пресс» должен постоянно анализировать свои сильные и слабые стороны, по сравнению с конкурентами, чтобы предупредить возможные атаки со стороны конкурирующих издательств.

Холдингу необходимо поддерживать свои затраты на низком уровне, а цены в соответствии с тем уровнем ценностей, который ассоциируется у читательской аудитории с данным изданием.

Но лучшая защита от конкурентов – это нападение, поэтому предприятие-лидер должно выступать на рынке как новатор, а постоянный поток новшеств - самый лучший ответ на поползновения конкурентов. ИЦ «Медиапресс» не следует останавливаться на достигнутом. Он должен быть инициатором создания новых изданий, снижение затрат и проектирование более эффективной системы распространения. Конкурентная эффективность холдинга должна постоянно расти, приобретая, тем самым, все большее значение для читательской аудитории. Стратегически важно переходить в наступление, задавать темы на рынке и играть на слабостях конкурентов.

Для ООО «Издательский центр «Медиа-пресс» целесообразно использовать стратегию мобильной обороны, т.е. стратегию, направленную на принятие активных мер по защите своей текущей рыночной позиции. Большое внимание при этом уделяется фундаментальным нуждам потребителей.

Смысл этой стратегии состоит в том, чтобы максимально затруднить вход на региональный рынок печатных СМИ новых конкурентов и предотвратить попытки соперников завоевать часть рынка. К конкретным оборонительным действиям относятся:

- попытки поднять ставки в конкурентной борьбе для соперников и потенциальных конкурентов путем увеличения затрат на рекламу и повышения расходов на исследования рекламного и информационного рынка республики;

- добавить к своей основной продукции электронные издания;

- повышение степени индивидуализации работы с читательской аудиторией, усиливающие приверженность потребителей и осложняющих переключение читателей на продукцию конкурирующих издательств;

- расширение ассортимента изданий, закрывающее возможные свободные ниши для проникновения конкурентов;

- удержание разумных цен и сохранение привлекательного качества;

- заключение эксклюзивных соглашений с лучшими оптовыми и розничными распространителями. Подобная стратегия всегда предполагает рост, не отстающий от роста рынка в целом, и требует достаточного реинвестирования капитала в бизнес для защиты способности лидера к конкуренции.

Для обороны своей лидирующей рыночной позиции Издательский центр «Медиа-пресс» может также использовать стратегию принуждения следовать за лидером. Этот стратегический подход включает использование стратегических приемов для стимулирования догоняющих конкурентов к тому, чтобы они вели себя как удовлетворенные последователи, а не как агрессивные соперники.

Конкретная реакция холдинга «Медиа-пресс» на рыночные атаки со стороны конкурирующих издательств может представлять собой установление более низких цен на печатную продукцию, чем у соперников, использование массированных рекламных компаний, направленных против попыток конкурентов увеличить свою долю рынка, или предложение надежной и интересной информации постоянным читателям соперничающих издательств.

Издательский центр «Медиа-пресс» может также усердно привлекать к себе распространителей, склоняя их к отказу от работы с изданиями конкурентов или стараться заполнять вакансии на своем предприятии, сделав привлекательные предложения лучшим сотрудникам основных конкурентов, ведущих себя неподобающим образом. Когда ИЦ «Медиа-пресс» последовательно отвечает на любые агрессивные действия, проводя жесткую карательную политику, он ясно посылает сигналы о том, что атаки на позиции лидера получат твердый отпор и, скорее всего, не приведут к желаемым результатам.

Однако если руководство Издательского центра решит реализовать этот конкурентный подход, то важно определить, когда именно следует вступить в конкурентную борьбу. Может оказаться стратегически более полезным занять позицию невмешательства и не реагировать на то, как мелкие издательства нападают на читательскую аудиторию друг друга, не оказывая никакого влияния на положение холдинга.

Проанализировав стратегические альтернативы деятельности ООО «Издательский центр «Медиа-пресс», на рисунке 3.2 мы представили обзор мероприятий по организационному совершенствованию, разделенных на следующие группы: стратегия роста, стратегия снижения издержек, стратегия увеличения скорости бизнес-процессов, стратегия улучшений и стратегия дифференциации.

Повышение конкурентоспособности организации щиты способности ли- 3. Составление гра- компетенциях дерства к конкуренции фика сдачи статей и 4. Лидерство в сфере инСотрудничество с рекламных материа- дивидуальных компетенвнештатными регио- лов для печати ций нальными авторами и 4. Долгосрочная ак- 5.Радикальные нововведеспециалистами в облас- кредитация ния ти рекламы и дизайна 1. Использование современных ме- 1. Использование специализировантодов управления основанных на ис- ных компьютерных программ 3. Стратегическая кооперация 4. Развитие авторитета издательства, 4. Развитие профессиональной ком- и как следствие, снижение затрат на 6. Использование процессного под- 6. Управляемость процесса закупок системы распространения Рисунок 3.2 – Действия по совершенствованию направленные на повышение конкурентоспособности ООО Издательский центр «Медиа-пресс»

Для оценки оптимального стратегического выбора организации мы предлагаем применить три критерия оценки стратегии развития предприятия.

Рассмотрим качественные составляющие данных критериев:

1. Критерий степени соответствия. Эффективная стратегия соответствует ситуации на предприятии с точки зрения как внутренних, так и внешних факторов и ее собственных возможностей и стремлений.

2. Критерий преимущества в конкурентной борьбе. Качественная стратегия ведет к стабильному конкурентному преимуществу. Чем выше конкурентное преимущество, созданное при помощи стратегии, тем она более мощная и эффективная.

3. Критерий интенсивности работы. Стратегия должна способствовать повышению интенсивность работы предприятия. Два вида совершенствования работ являются наиболее значимыми: рост прибыльности и рост долгосрочной деловой активности компании и ее конкурентоспособности.

Существуют и дополнительные критерии для оценки достоинств определенной стратегии: ясность, своевременность, внутренняя согласованность всех составляющих стратегии, степень риска и гибкость, соответствие личным ценностям и амбициям ведущих исполнителей.

ООО «Издательский центр «Медиа-пресс» может укрепить свою долгосрочную конкурентную позицию на республиканском рынке печатных СМИ путем реализации стратегии агрессивного наступления, агрессивной обороны или принуждения более мелких конкурентов исполнять роль «идущего вслед за лидером».

При разработке стратегических действий важно отдавать высший приоритет тем из них, которые обеспечивают долгосрочное улучшение позиции издательства на информационном рынке РМ.

Таким образом, концепция TQM является, с одной стороны, существенным фактором, определяющим содержание процесса формирования стратегии организации, а с другой – инструментом реализации данного процесса.

3.2 Стратегия повышения конкурентоспособности Издательского центра «Медиа-пресс»

В 2001 году Издательский центр «Медиа-пресс» стал лидером на рынке печатных СМИ Республики Мордовия, предложив читательской аудитории принципиально новые издания, аналогов которым в республике пока нет.

Удачно разработанная стратегия индивидуализации, основанная на качестве, способствовала созданию устойчивого имиджа изданий и улучшению деловой репутации предприятия в целом.

В течение первых трех месяцев после вывода новой печатной продукции на рынок реальный объем тиража газет, входящих в издательский центр «Медиа-пресс», превысил 48 тыс. экземпляров, а размер прибыли составил 890 тыс. рублей. Благодаря привлечению организацией новых сегментов читательской аудитории общий объем республиканского рынка печатных СМИ вырос на 7 %.

Впервые внедренные Издательским центром «Медиа-пресс» требования к качеству подачи информационных материалов, технологии верстки, типографическому делу, программы маркетинга и подготовки творческих сотрудников рассматривались для этой сферы бизнеса. Стратегическими приоритетами организации являются укрепление лидирующей рыночной позиции за счет непрерывного совершенствования качества существующих изданий и разработки новых, а также постоянное расширение сферы интересов за пределы республиканского рынка печатных СМИ.

В соответствие с предложенным нами интегрированным подходом к формированию стратегии повышения конкурентоспособности организации и концепцией TQM мы рассматриваем обеспечение качества как стратегию предприятия, а управление качеством как совокупность действий позволяющих непрерывно улучшать все направления деятельности организации с целью удовлетворения и предвосхищения ожиданий потребителей. Это побуждает предприятие анализировать требования потребителей, определять процессы, способствующие производству продукции, приемлемой для них, а также поддерживать эти процессы в управляемом состоянии.

В этой связи, неизменной целью организации является постоянное улучшение ее деятельности (как один из принципов TQM), что способствует достижению устойчивой конкурентоспособности, которую конкурирующим предприятиям сложно превзойти.

Для достижения статуса доминирующего лидера Издательскому центру «Медиа-пресс» целесообразно придерживаться стратегии агрессивного наступления основанной на устойчивой дифференциации и мобильной обороны. Стремление всегда появляться первым с новой печатной продукцией, постоянное совершенствование технологических процессов и существующих изданий, самое высокое качество и объективность публикуемой информации, повышение степени индивидуализации работы с читательской аудиторией, лучшие рекламные компании не только вынуждают конкурирующие издательства придерживаться оборонительных позиций, но и обеспечивают холдингу преимущество «первого хода» на республиканском рынке печатных СМИ.

Одной из составляющих стратегии роста Издательского центра «Медиа-пресс» может стать выход на национальный рынок печатных СМИ.

Опыт, репутация и печатная продукция холдинга могут быть легко перенесены на такие региональные рынки, на которых еще имеется привлекательный потенциал роста и конкурентное давление остается относительно слабым.

Этот шаг предполагает проведение широкомасштабных исследований состояния рекламного и информационного национального рынка. С целью обеспечения полноты и объективности анализируемой информации необходимо привлечь к сотрудничеству региональные информационные ассоциации, пресс-клубы и органы контроля за средствами массовой информации.

На основе полученных данных формируется представление о том, какие именно региональные рынки печатных СМИ наиболее привлекательны с точки зрения получения прибыли.

Следующим этапом в этом направлении должно стать заключение эксклюзивных соглашений с лучшими оптовыми распространителями избранных регионов, которые согласились бы принять активное участие в реализации программы продвижения печатной продукции холдинга на рынок.

Второй составляющей стратегии роста Издательского центра «Медиапресс» является стратегия прямой интеграции, предполагающая создание собственной группы розничных распространителей, представляющих продукцию холдинга читательской аудитории.

Подобная интеграция может привести к относительному преимуществу в издержках и более низким продажным ценам для конечного потребителя. Чем ближе издание подходит по цепи издержек к читательской аудитории, тем больше возможностей у Издательского центра индивидуализировать печатную продукцию с помощью дизайна, предлагаемых рубрик, информационной направляемости и рекламы.

Процветание газетной отрасли, как ни одной другой, зависит от новаторства, творчества и воображения. Создание оригинальных изданий и совершенствование существующих являются ключевыми факторами успеха на республиканском рынке печатных СМИ. Поэтому с целью удержания ранее завоеванного конкурентного преимущества стратегия развития Издательского центра «Медиа-пресс» должна быть ориентирована на инновации. Генерация идей новых изданий и рубрик должна стать систематически организованным, а не случайным процессом.

Существует много способов организовать постоянный поток идей.

Главные их источники: читательская аудитория, конкуренты, розничные распространители, типографии и внутренние источники. Большинство новых идей возникает внутри самого издательства. Для того, чтобы новаторство стало неотъемлемой частью культуры бизнеса, необходимо на практике применить «правило 20 %», активно используемое в крупнейших издательских домах США.

Это правило гарантирует сотрудникам ИЦ «Медиа-пресс» право до 20 % рабочего времени посвящать работе над проектами по интересу, независимо от того, представляют ли они непосредственный интерес для издательства. При появлении перспективной идеи формируется творческая команда, в которую входят сам автор идеи, сотрудники редакции, рекламного отдела, верстальщики, а также сотрудники отделов маркетинга и распространения. Идеи, возникающие в ходе «мозгового штурма», находят воплощение в новых изданиях, рубриках и дизайне газет.

Метод мозгового штурма стимулирует творческий подход, дает импульс для совместного решения проблем, позволяет участникам строить свои собственные идеи, сводит до минимума тенденцию к консервативности при оценке идей, а также формирует образ мышления, позволяющий расширить рамки традиционной области принятия решений.

Еще один источник получения информации для формирования и совершенствования стратегии развития предприятия – розничные распространители, повседневно контактирующие с читательской аудиторией. Без их помощи невозможно составить точную и полноценную картину предпочтений читателей. Перекрестный обмен идеями между сотрудниками Издательского центра «Медиа-пресс» и распространителями должна стать важной составляющей инновационной политики издательства.

Почти 28 % идей дает общение с читательской аудиторией. Проводимые на постоянной основе социологические опросы позволяют выяснить потребности и пожелания читателей; анализ вопросов и жалоб – находить тематику новых изданий и рубрик, которые лучше удовлетворяют потребности рынка; «прямая линия» с редакциями и техническим отделом – услышать предложения непосредственно от читателей.

Анализ рынка печатных СМИ Республики Мордовия и постоянные контакты с читательской аудиторией позволили выявить несколько пустующих рыночных ниш. Как показали исследования, потребности в изданиях молодежной, спортивной, автомобильной, компьютерной направленности, а также изданиях, ориентированных на детскую аудиторию в 2,3 раза превосходят потребности в социально-политической информации.

Расширение ассортимента изданий за счет узкоспециализированных газет обеспечит Издательскому центру «Медиа-пресс» долгосрочное конкурентное преимущество перед конкурирующими издательствами и способствует росту реального тиража печатной продукции холдинга до 90 тыс. экземпляров. Успешное наступление такого рода утверждает правила конкурентной игры на рынке печатных СМИ РМ в пользу ИЦ «Медиа-пресс».

Для ускорения процесса разработки концепции нового издания и создания «идеального маркетингового продукта» в творческую команду необходимо включить потенциальных читателей. Им отводится главная роль в создании потребительской ценности. Они должны не только участвовать в построении концепции газеты, но и совместно с верстальщиком разрабатывать ее дизайн.

До недавних пор в газетном бизнесе не проводилось никаких систематических исследований, позволяющих выявлять и обнародовать наиболее интересную практику. Этот пробел был восполнен в 2000 году, когда Ready wan и консалтинговая группа Innovation International Media Consulting Group договорились ежегодно отслеживать наиболее интересные отраслевые тенденции. В их отчете за 2003 год рассказывается о медиа-интеграции, мультимедийных ньюзрумах, онлайновой классифицированной рекламе, новых «быстрочитаемых» и компактных изданиях.

С учетом тенденций, происходящих на глобальном рынке печатных СМИ, наиболее актуальными стратегическими решениями являются: создание «карманного» формата изданий, использование триколора или полноцвета в печати, разработка узкоцелевых информативных рубрик, отказ от объемных статей «с продолжением», работа над тематическими рекламными модулями. Помимо этого, необходимо добавить к основной, имеющей массовый рынок печатной продукции, электронные издания, удовлетворив, таким образом, меняющиеся запросы читателей и рекламодателей. Для реализации стратегических решений необходимо привлечь к сотрудничеству webдизайнеров и типографии, поскольку именно от их компетенции во многом зависит успех нововведений.

Газетный бизнес тесно связан с рынком рекламы. 75 % прибыли Издательского центра «Медиа-пресс» составляет доход от рекламы. Для привлечения большего числа рекламодателей и сохранения конкурентных позиций на рекламном рынке РМ в течение ближайшего года стратегически важно запустить новый проект по пропаганде газетной рекламы. Цель проекта – увеличение доли газет на рекламном рынке за счет демонстрации ценности рекламы в прессе.

Реализация проекта должна состоять из трех этапов: сбор информации; разработка маркетинговой программы; проведение оригинальных исследований. На первом этапе аккумулируются результаты всех скольконибудь значимых исследований в области эффективности рекламы в прессе, когда-либо проводивших в разных странах мира. Так начинает формироваться четкое представление о том, как измерить и продемонстрировать относительные преимущества рекламы в прессе. Затем проводятся дискуссии с рекламными агентствами близлежащих регионов, в ходе которых проводится «тестирование» исследований, анализируется международная практика планирования и реализации рекламных компаний. На следующем этапе предполагается заключение соглашений с конкурирующими издательствами с целью тестирования эффективности подготовленной по результатам исследования презентации. За этим последует серия презентаций республиканским рекламодателям.

Прибыль от рекламной деятельности можно также увеличить, если придерживаться нескольких простых правил широко распространенных в рекламной индустрии: важно подчеркивать тиражи изданий, особенно возможности использования инструмента полного охвата рынка, сделать как можно проще процесс оформления заказа на рекламу, подчеркивая сильные стороны издательства.

Стратегия повышения конкурентоспособности ООО «Издательский центр «Медиа-пресс» должна основываться на усилении имиджа изданий.

Это требует установления жестких стандартов качества изданий (оформление, дизайн, подача статей и материалов), повышения качества журналистики до уровня требований самой искушенной и разборчивой аудитории и создания тесных рабочих связей с типографией для обеспечения высочайшего качества печати.

Использование новой компьютерной технологии «Макинтош» при верстке газет позволит намного точнее отобразить дизайнерский замысел, значительно упростить процесс верстки изданий и избежать технических ошибок. Совершенствование интернет-программы «Икс-про» ускорит процесс передачи электронных версий газет для печати с нескольких часов до нескольких минут.

Создание единого информационного центра является одной из наиболее приоритетных задач развития ИЦ «Медиа-пресс». Новая организационная структура будет призвана отслеживать всю текущую информацию о событиях, происходящих как на республиканском, так и на международном уровне. На основе поступающей информации сотрудниками центра формируется наиболее интересная тематика для репортажей, и далее направляется в редакционный отдел в соответствии со спецификой каждого издания. Что делает работу корреспондентов и редакторов более продуктивной, поскольку значительно сокращаются временные затраты на поиск и обработку актуальной информации. Аккредитация сотрудников Издательского центра «Медиапресс» в государственных органах власти и постоянный поиск новых источников получения информации должны также стать основными направлениями деятельности информационного центра.

Стратегическое маркетинговое планирование следует рассматривать в качестве активного способа развития Издательского центра «Медиа-пресс».

Комплекс продвижения изданий на рынок печатных СМИ должен способствовать формированию «психологического» образа Издательского центра у читательской аудитории, который был бы уникален и который невозможно было бы скопировать. Для этой цели необходимо разработать конкурентный лозунг ИЦ «Медиа-пресс», подчеркивающий исключительность предлагаемой печатной продукции. Обращение «Наши издания – больше, чем информация – это стиль жизни» наиболее полно отражает инновационную политику Издательского центра и может стать основой для достижения успеха в рекламной компании.

Для максимального охвата читательской аудитории целесообразно использовать следующие средства распространения рекламы, представленные в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Комплекс рекламных мероприятий Средства распространения рекВиды рекламы Периодичность ГТРК «Мордовия», «Пресс- Анонсы публикуемых статей и репорЕженедельно Собственные издания Имиджевые статьи, рекламные модули Еженедельно «Русское радио»

«МС-радио»

публиканского масштаба Средства интерактивной коммуНовостные анонсы информационной ной связи В газетном бизнесе стимулирование сбыта рассматривается как один из наиболее эффективных способов повышения уровня тиража изданий. Оно может быть направлено на два уровня дистрибьюторской цепи – читательскую аудиторию и розничных распространителей.

Стимулирование распространителей Издательским центром «Медиапресс» призвано: 1) убедить розничных торговцев включить новые издания в свой ассортимент; 2) рекламировать печатную продукцию холдинга; 3) убедить их увеличить запасы изданий.

Цели для читательской аудитории включают в себя: увеличение тиража изданий ИЦ «Медиа-пресс», завоевание доли рынка на длительный период, привлечение новых потребителей, удержание и поощрение лояльных читателей. Акции по стимулированию сбыта должны способствовать укреплению конкурентных позиций холдинга на республиканском рынке печатных СМИ и создавать долговременные отношения с читательской аудиторией.

В таблице 3.2 представлены предполагаемые методы продвижения изданий ИЦ «Медиа-пресс» на информационный рынок республики в рамках программы стимулирования сбыта.

Читательская 1. Бесплатная раздача изданий (еженедельно, 10 % от общего тиража) аудитория 2. Рекламные сувениры (ручки, календари, кофейные чашки, футболки) 4. Поощрения постоянным читателям (бесплатная подписка на 3 месяца, 5. Еженедельные конкурсы (тематика меняется ежемесячно) Розничные 1. Предоставление прогрессирующей системы скидок наиболее активраспространители ным из розничных распространителей 2. Зачет. Деньги из фонда стимулирования сбыта выплачиваются розничным распространителям в обмен на согласие определенным образом Чтобы не утратить актуальность, мероприятия, направленные на стимулирование сбыта, должны носить эпизодический характер и подвергаться постоянной корректировке. Акции по стимулированию читательской аудитории следует рекламировать, поскольку они усиливают и повышают притягательность самой рекламы.

Метод расчета общего бюджета на продвижение на основании целей и задач является наиболее приемлемым для Издательского центра «Медиапресс», поскольку позволяет установить взаимосвязь между финансовыми затратами и результатом продвижения. ИЦ «Медиа-пресс» обладает широким спектром возможностей для снижения затрат на рекламную компанию.

Подписание соглашений с теле- и радиокомпаниями о «взаимной»

рекламе, предоставлении «модульных скидок» и совместном проведении рекламных акций ограничат потребности издательства в бюджете на продвижение, затратами на мероприятия по стимулированию сбыта.

Основой программы продвижения изданий ООО «Издательский центр «Медиа-пресс» на информационный рынок должно стать:

- привлечение читателей через систему подписки и розничные продажи;

- удержание их с помощью обслуживания, которое сохраняет приверженность печатной продукции холдинга;

- установление цен на издания на привлекательном и в то же время конкурентоспособном уровне;

- использование логотипа издательства с целью увеличения популярности фирменной марки среди читательской аудитории и рекламодателей.

Основная задача Издательского центра «Медиа-пресс» в руководстве персоналом в рамках стратегии управления человеческими ресурсами состоит в привлечении лучших доступных талантов за цену, которую издательство может себе позволить, создать атмосферу, которая поможет сформировать сплоченный коллектив и повышать уровень его мотивации с тем, чтобы добиться улучшения качества, производительности и прибыльности. Ключевые этапы в этом направлении – сбор информации о нуждах персонала издательского центра и имеющихся средствах для их удовлетворения, повышение качества работы, максимальное использование творческого потенциала коллектива, прием на работу и мотивирование, контроль за выполнением работы и, конечно, установление дисциплины.

Для того чтобы ИЦ «Медиа-пресс» достиг своих целей, кадровая политика должна поощрять привлечение на свою сторону инициативы сотрудника. Что предполагает наличие дифференцированной системы оплаты труда, вознаграждение как за индивидуальные, так и за коллективные достижения, предоставление возможности карьерного роста только тем специалистам, которые проявили себя на рядовых ролях.

Газетная индустрия в основном построена на новостях, информации и рекламе, поэтому Издательскому центру «Медиа-пресс» необходимо постоянно вовлекать в свою деятельность новых сотрудников, обладающих знаниями и навыками широкого профиля, сведущих в методах маркетинговых исследований, производстве, распространении, технологии издательского дела и других областях, способных удовлетворить постоянно меняющиеся запросы читательской аудитории.

С этой целью следует создать «банк данных о талантах» - файлы, в которых хранится информация о перспективных журналистах, верстальщиках, рекламных агентах, фотохудожниках, которые в данный момент работают в других издательствах. Следить за их карьерой.

Для того чтобы успешно конкурировать на республиканском рынке печатных СМИ и своевременно реагировать на изменение рыночных традиций необходимо постоянно повышать квалификацию сотрудников Издательского центра, рассматривая процесс обучения как один из этапов на пути карьерного роста.

Одним из основных направлений стратегии развития «Издательского центра «Медиа-пресс» является социальная ответственность. Она включает в себя:

- финансирование образовательных программ для обучающихся сотрудников;

- поддержку разнообразной добровольной социальной деятельности персонала;

- спонсирование благотворительных мероприятий;

- содействие читателям в разрешении социальных конфликтов;

- ответственность за объективность публикуемой информации.

На сегодняшний день печатные издания, несмотря на жесткую конкуренцию со стороны электронных СМИ, продолжают играть активную роль в процессе формирования общественного мнения. На них также возложена образовательная функция. В этой связи каждый из сотрудников Издательского центра должен в полной мере нести ответственность за достоверность, грамотность и этичность публикуемых статей и репортажей.

Резюмируя вышеизложенное в табл. 3.3 мы привели систему сбалансированных показателей ООО Издательский центр «Медиа-пресс», в которой наглядно представлена взаимосвязь ключевых факторов успеха республиканского рынка печатных СМИ и действий, направленных на достижение устойчивого конкурентного преимущества.

Система сбалансированных показателей деятельности организации рассматривается в рамках TQM как один из важнейших инструментов оценки эффективности принимаемых управленческих решений и позволяет определить наиболее перспективные направления развития предприятия с учетом всех групп интересов: потребителей, поставщиков, посредников и внутреннего персонала.

Как видно из таблицы 3.4 каждое из мероприятий по совершенствованию связанных с перспективой потребителя имеет решающее значение в процессе создания предприятием устойчивого конкурентного преимущества.

С целью сохранения статуса доминирующего лидера в сфере специализированной продукции Издательский центр «Медиа-пресс» должен переходить в наступление, задавать темы на рынке и играть на слабостях конкурентов.

Таблица 3.3 Система сбалансированных показателей ООО «Издательский центр «Медиа-пресс»

Высокие фи- Рост доходов от реали- Рост объема продаж 200% за 3 года Расширить ассортимент печатной продукции Лидирующее по- Увеличение доли Доля рынка 20% увеличе- Реализовать программу целевого маркетинга Движение в но- Создание новых сег- Тираж изданий хол- 180% увеличе- направленную на два уровня распространения Дальнейшее про- Присутствие на на- Потенциальная при- 290% увеличе- Выход на национальный рынок печатных Аккредитация в Долгосрочная аккре- Доступность офи- Реализация це- Укрепить стратегические партнерские отногосударственных дитация циальных информа- ли в течение по- шения с информационными источниками Высокое качество Большая степень до- Число опросов чита- Минимум 12 На постоянной основе проводить опросы читаизданий верия потребителей к тельской аудитории раз в год тельской аудитории и розничных распространипубликуемым материа- Готовность к со- телей Ключевые факторы Стратегические цели Показатели результа- Целевые значе- Действия по совершенствованию Способность к со- Создание марке- Рост удовлетворен- Минимум 80% Использовать систему «Макинтош» для верствершенствованию тингового продукта ности потребителей за 2 года ки изданий Способность к со- Использование Сокращение вре- Экономия вре- требованиями читательской аудитории вершенствованию возможностей спе- менных затрат на пе- мени минимум Внедрить компьютерную программу Икс-Про производственного циализированных редачу изданий в ти- 60% в течение для передачи печатных изданий в типографию Наличие управлен- Формирование Общее число вноси- 30% - ежегод- Разработать новой структуры управления ческого ноу-хау межфукциональной мых предложений по ный рост стратегическим развитием фирмы Успешный вывод Разработка принци- Размер тиража но- Увеличение на Провести комплексный анализ республиканна рынок новых из- пиально новых узко- вых печатных изданий 60% за 3 года ского рынка печатных СМИ с целью выявления Прочная сеть роз- Наличие сети соб- Сокращение затрат 30% снижение Заключить эксклюзивные контракты с розничничных распростра- ственных распро- на реализацию изда- за 2 года ными распространителями Высокая квалифи- Создание стратегии Эффективность реа- Минимум 80% Создать отдела маркетинга кация в области ана- максимально соот- лизованных стратеги- за 3 года Осуществлять на постоянной основе анализ Командный дух Эффективная ко- Производительность Повысить на Обеспечить равноправное участие всех сомандная работа труда команд 30% за 2 года трудников в формулировании стратегических Мотивированная Повышение уровня Степень удовлетво- 85% за 3 года Провести исследование удовлетворенности Ключевые факто- Стратегические цели Показатели результа- Целевые значе- Действия по совершенствованию Конкурентные Рост профессиональ- Степень доверия чи- Возрастание Дифференцированная двойная система оплаты преимущества на ной этики журналистов тательской аудитории к минимум 80% за труда по результатам деятельности с учетом сотрудников Повышение компе- Предоставление акту- 70% увеличе- Создать фонд материального стимулирования Непрерывное Повышение произво- Производительность Рост 25 % за 1 Провести обучение сотрудников в «творчеразвитие потен- дительности труда труда персонала год ских» мастерских, на конкурсах издательского Процессное Активное участие ка- Число решаемых про- 30% ежегод- Реализация интерактивного способа создания Коэффициенты важности мероприятий по совершенствованию связанных с перспективой потребителя Реализация программы целевого маркетинга Доминирующая доля на рынке печатных СМИ РМ Использование возможностей «взаимной» рек- Доминирующая доля на рынке печатных СМИ РМ ламы Реализация программы стимулирования сбыта Доминирующая доля на рынке печатных СМИ РМ направленная на два уровня распространения Разработка узкоспециализированных печатных Доминирующая доля на рынке печатных СМИ РМ изданий и заполнение существующих рыночных ниш Создание «карманного» формата изданий Доминирующая доля на рынке печатных СМИ РМ Использование полноцвета в печати Доминирующая доля на рынке печатных СМИ РМ Разработка тематических рекламных модулей Доминирующая доля на рынке печатных СМИ РМ Движение в новые географические регионы по- Присутствие на национальном рынке средством заключения эксклюзивных договоров с распространителями избранных регионов Выход на национальный рынок печатных СМИ Присутствие на национальном рынке Провести маркетинговое исследование для Присутствие на национальном рынке вышеназванных рынков с участием региональных информационных ассоциаций, прессклубов и органов контроля за СМИ Создать базу данных, содержащую характери- Присутствие на национальном рынке стики потенциальных потребителей информации Укрепить стратегические партнерские отноше- Большая степень доверия потребителей к публикуения с информационными источниками мым материалам Получить долгосрочную аккредитацию в госу- Большая степень доверия потребителей к публикуедарственных органах власти мым материалам На постоянной основе проводить опросы чита- Высокое качество изданий тельской аудитории и розничных распространителей Создать прямую линию с читательской аудито- Высокое качество изданий рией Осуществить анализ предпочтений потребите- Высокое качество изданий лей информации по рубрикам изданий Включить представителей целевой аудитории в творческую команду на сменной основе Высокое качество изданий Предоставлять сотрудникам изданий дополнительное вознаграждение за увеличение безвоз- Высокое качество изданий вратного тиража Ввести прогрессивную шкалу оплаты Реализация системы премирования прочно увя- Высокое качество изданий занной с оценкой удовлетворенности потреби- Высокое качество изданий телей информации и рекламодателей Разработать процедуру урегулирования претензий потребителей и поставщиков информации Репутация и имидж Измерить уровень лояльности читательской Репутация и имидж аудитории Провести исследование имиджа издательского Репутация и имидж центра и конкретных изданий Разработка конкурентного лозунга компании, Репутация и имидж способствующего формированию психологического образа издательства Система сбалансированных показателей деятельности организации, разработанная на основе ключевых факторов успеха и включающая в себя показатели финансовой перспективы, перспективы потребителя и внутренних процессов, а также знаний и обучения, позволяет скоординировать действия предприятия в достижении устойчивой конкурентоспособности и поиска новых конкурентных преимуществ.

3.3 Совершенствование организационного механизма управления стратегическим развитием ООО «Издательский центр «Медиапресс» на основе принципов менеджмента качества Формирование стратегии, чтобы она стала реальной и эффективной, в соответствии с концепцией TQM и маркетинга взаимодействия, должно быть не только прерогативой высшего руководства предприятия, но и делом рядовых сотрудников организации. Такое делегирование функции разработки стратегии непосредственным руководителям, несущим ответственность за осуществление действий, и отчасти каждому из сотрудников организации, создает область постоянной ответственности за стратегический успех и будущее.

Процесс разработки стратегии повышения конкурентоспособности организации должен рассматриваться с системных позиций. Особое внимание в этом процессе отводится определению взаимосвязи между ролью высшего управленческого звена и остальными членами организации.

Для Издательского центра «Медиа-пресс» наиболее целесообразeн «интерактивный» способ формирования стратегии. В рамках него сотрудники сознательно и на добровольной основе вовлекаются в стратегический процесс. Сам процесс стратегии базируется на взаимодействии, интерактивном обучении и организации обратной связи. Генеральный директор играет роль «координатора», задача которого состоит в обеспечении интерактивного процесса разработки стратегии с участием сотрудников, читательской аудитории, поставщиков, «поставщиков» информации и других важных групп интересов. Сотрудников, выступающих в качестве непосредственных «участников» процесса, следует стимулировать и обеспечивать возможностью обучения и внесения улучшений в проект.

Данный подход к процессу формирования стратегии предполагает создание межфункциональной команды в рамках Издательского центра.

Грамотное формирование группы порождает синергию, повышает производительность, и стимулирует поиск творческих решений проблем, связанных с улучшениями.

Межфункциональные команды, охватывающие ряд процессов в организации, решают общие проблемы и помогают сконцентрировать внимание всей организации на удовлетворении запросов потребителей.

Для формирования команды необходимо реализовать программу полного информирования участников о целях группы, решаемых ею задачах и имеющихся ресурсах. Основным элементом данного процесса должна стать разработка внутренних процессов, применяемых группой. Они охватывают:

• Межличностные навыки в группе – то, как члены команды взаимодействуют между собой в личном плане;

• Способность команды обеспечить участие всех членов – готовность вносить предложения и выполнять задачи поставленные группой;

• Умение команды конструктивно решать разногласия, чтобы избежать отчуждения тех членов группы, которые придерживаются взглядов, отличных от принятого решения;

• Творческий подход, который группа привносит в решение • То, как группа осуществляет внешние связи с остальной частью организации.

Данное подразделение способно вносить изменения в работу организации с учетом меняющейся конкурентной ситуации. Следовательно, предприятие в целом начинает приобретать значительно большую способность к переменам, так как отсутствует необходимость осуществлять их в централизованном порядке в ответ на внешние события.

Таким образом, оно постоянно реагирует на них в зоне внешних контактов. Целесообразность реакции межфункциональной команды регулируется выбранной ею стратегией. Первостепенное значение приобретает увязка стратегии каждой единицы с общей стратегии организации.

В межфункциональной команде генеральному директору издательства отводится роль «стимулятора», когда он ставит перед оперативным уровнем амбициозные производственные задачи и определяет концепцию стратегического развития фирмы. В таблице 3.3 приведена концептуальная схема формирования структуры управления предпринимательской единицей Таблица 3.3 – Этапы формирования структуры управления предпринимательской единицей 1. Определение цели 1. Соединить интересы издательства, сотрудников, читательуправления ской аудитории и рекламодателей 2. Согласование цели Соединение творческо-интуитивного и рационального управления с выбранной мышления стратегией 3. Определение последо- 1. Конкретизация целей управления вательности проектиро- 2. Определение ключевых процессов вания процессов 3. Выявление влияния процессов на ключевые факторы успеха 5. Оценка выполнения процессов по критерию удовлетворенности требований читательской аудитории Продолжение таблицы 3. 4. Изучение процесса с 1. Определение поставщиков и клиентов процесса целью его понимания Клиенты: внутренние (сотрудники) и внешние (читательская 5. Разработка нового Эскиз нового процесса. Описание его специфических черт, процесса показывающих, как он будет работать 6. Формирование пред- Формирование команды принимательской единицы 7. Формирование куль- Организация взаимодействия между всеми подразделениями туры по принципу «ин- издательства и центром управления формационной» организации Предпочтение, отдаваемое интегрированному подходу к формированию стратегии развития фирмы основано на двух принципах. Право принимать решения следует делегировать на низкий уровень, способный принимать своевременные и обоснованные решения, - менеджерам (редакторам, начальникам отдела сбыта, рекламного отдела, техническому директору, директору отдела рекламы), которые ближе всего к событиям, происходящим на информационном и рекламном рынке республики, знают проблемы издательского дела и в состоянии взвесить все факты.

Руководители каждой организационной единицы должны не только возглавлять разработку стратегии своего подразделения, но и принимать решения о формах ее реализации. Подобная децентрализация предполагает подбор сильных, творческих и активных менеджеров и их подотчетность за разработку и реализацию соответствующих стратегий в своих единицах.

Второй принцип состоит в том, что сотрудники Издательского центра «Медиа-пресс», не имеющие статуса менеджера, должны наделяться полномочиями принимать решения, относящиеся к их работе. Каждый из сотрудников Издательского центра в процессе своей деятельности постоянно контактирует с читательской аудиторией и информационными «поставщиками», поэтому они наиболее полно осведомлены о тех тенденциях, которые происходят на информационном рынке РМ.

Так, журналистам необходимо предоставить право самостоятельно принимать решения в отношении тематики проблемно-ориентированных материалов, рекламным агентам – в способах привлечения рекламодателей, а маркетологам – методах продвижения изданий на республиканский рынок печатных СМИ.

В основе предоставления права принимать решения и обязанности отчитываться за результаты своей деятельности лежит убеждение, что Издательский центр, опирающийся на коллективные знания всех своих сотрудников, способен показать лучшие результаты по сравнению с издательствами, где управление людьми сводится к передаче идей от руководителей к исполнителям их указаний – рядовым сотрудникам.

С целью обеспечения максимально обоснованных управленческих решений, необходимо сделать все, чтобы каждый располагал своевременной информацией и понимал связь между результатами своей работы и показателями Издательского центра. Наличие неформальных каналов связей в ООО ИЦ «Медиа-пресс» и создание межфункциональной команды делают возможным более широкое наделение полномочиями.

Вполне реально создание «информационной фирмы», когда сотрудники имеют доступ к маркетинговой, сбытовой информации, позволяющей оценить реальный тираж изданий, активность читательской аудитории и те тенденции, которые наблюдаются на информационном рынке республики.

Финансовые показатели рекламного отдела отражают реальное положение Издательского центра «Медиа-пресс» на рекламном рынке и эффективность работы издательства в целом. Когда сотрудники хорошо информированы и вправе принимать самостоятельные решения, это доставляет подлинное моральное удовольствие. Исходная структура управления ИЦ «Медиа-пресс»

представлена на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 – Исходная структура управления ООО «Издательский центр Как видно из рисунка 3.2 структурные компоненты организации группируются вокруг продукции. В рамках данной структуры каждому отделу делегируется ответственность за решение определенной части из общего множества задач. Сотрудники отдела обучаются и специализируются на решении именно этих задач. Каждое подразделение стремится максимизировать свое влияние и полномочия. При этом уровень показателей каждого отдела оптимизируется. Субоптимизация подразделений по своим частным критериям приводит к конфликтным ситуациям и неадекватному выполнению обязанностей, что ухудшает работу организации в целом.

Воизбежании данной ситуации целостное формирование стратегии развития Издательского центра «Медиа-пресс» должно осуществляться в рамках межфункциональной команды. Вариант такой структуры показан на рисунке 3.3. В газетном бизнесе стратегическая увязка обеспечивается лучше всего на основе «мозговой атаки», тесного сотрудничества и совместного принятия решений. Каждый из рядовых сотрудников издательства и менеджеров среднего звена обладает достаточной компетенцией, навыками и неординарными творческими способностями в ключевых областях деятельности фирмы, что позволяет создать эффективную и жизнеспособную стратегию. Достоинством этого метода является то, что генеральный директор Издательского центра имеет возможность выбора из тех стратегических идей, которые приходят снизу, сохраняя при этом роль реального стратегического лидерства. Решительный обмен информационными ресурсами и навыками – это лучшие методы развития внутренних возможностей фирмы для проникновения в новые сферы деятельности.

Межфункциональная команда нению, верстке, маркетингу, Рисунок 3.3 – Вариант проектируемой структуры управления стратегическим развитием ИЦ «Медиа-пресс»

Создание новой структурной схемы в рамках Издательского центра «Медиа-пресс» имеет целый ряд стратегических преимуществ: позволяет приспособить стратегию к постоянно меняющимся потребностям рынка печатных СМИ; делегирует ответственность на самый нижний стратегический уровень; позволяет генеральному директору издательства заниматься стратегическими проблемами фирмы в целом, делает стратегический анализ более объективным и эффективным; способствует направлению ресурсов издательства в те области деятельности, которые обладают наилучшими перспективами роста; обеспечивает внимание к каждому аспекту стратегических приоритетов; способствует принятию компромиссных решений с учетом того, что больше всего отвечает интересам организации в целом; стимулирует сотрудничество, единство подходов, разрешение конфликтов; вовлечение сотрудников в такого рода деятельность расширяет их опыт и способствует профессиональному росту и развитию.

В процессе формирования стратегии повышения конкурентоспособности организации необходимо делать ставку на инициативность сотрудников, всеми силами стремясь создать мотивированную команду единомышленников. Такой порядок управления деловой активностью персонала подразумевает создание системы морально-материального стимулирования.

Одна из важнейших задач с точки зрения формирования стратегии состоит в использовании методов мотивации, обеспечивающих искреннюю приверженность и поддержку со стороны сотрудников. Методы стимулирования должны быть тесно увязаны с факторами и целями, необходимыми для формирования и надлежащей реализации стратегии развития фирмы.

Высокая эффективность комплекса стимулирования сотрудников Издательского центра «Медиа-пресс» может быть достигнута благодаря четкой системе мотиваций, в основу которой положены такие важные элементы, как: производительность (мотивации, направленные на увеличение объема реального тиража изданий); социальная защита и стабильность (зарплата, система социальных гарантий); корпоративность (подразумевает формирование системы внутрифирменных отношений, системы карьерного роста для каждого сотрудника).

С целью увеличения производительности труда в Издательском центре могут быть использованы как экономические, так и неэкономические стимулы.

предоставление сотрудникам возможности быть частью важного начинания: разработки концепции нового издания, дизайна газеты, пересмотра и совершенствования существующих рубрик изданий, активное участие в создании программы продвижения печатной продукции на информационном рынке республики и разработке рекламных макетов;

поощрения по итогам профессионального внутреннего конкурса в виде денежных вознаграждений;

предоставление большей самостоятельности в принятии решений;

вознаграждение за продуктивные идеи в отношении формирования стратегии развития фирмы и улучшения в работе изданий;

рост заработной платы пропорционально увеличению реального межличностное вознаграждение в виде статуса и признания. Перевод на привлекательную должность отличившегося сотрудника.

Предоставление возможности возглавить новый проект;

гарантирование рабочего места;

введение «плавающей» должности выпускающего редактора и назначение на нее лучшего журналиста по итогам недели;

отделы и редакции Издательского центра «Медиа-пресс» должны сами определять свои цели, которые затем оцениваются коллегами;

создание банка свободного времени с учетом профессиональных достижений. Сотрудники фирмы получают дополнительные выходные дни помимо регулярных отпусков.

Необходимо создать в издательстве систему планирования результатов, напрямую связанную с прогрессивной шкалой оплаты, и осуществлять, на постоянной основе, вложение денежных средств в развитие инфраструктуры – обучение сотрудников фирмы, внедрение новых технологий, программное обеспечение, т.е. в то, что влияет на производительность.

Производительность в системе мотиваций должна быть тесно связана с социальной защитой сотрудников и стабильностью кадрового состава.

Ключевыми моментами здесь являются заработная плата и система социальных гарантий. Возьмем первую составляющую – заработную плату. В ИЦ «Медиа-пресс» существует двойная система оплаты труда: оклад и гонорарный фонд. Система окладов дифференцирована в зависимости от должностных полномочий и квалификации сотрудников издательства. В основе распределения гонорарного фонда находится объем и качество написания статей репортерами.

С целью повышения эффективности стимулов можно создать систему премирования каждого сотрудника, редакции или отдела в целом, прочно увязанной с оценкой удовлетворенности читательской аудитории и рекламодателей. Размер персональных премий может также определяться вкладом каждого сотрудника в процесс формирования стратегии развития фирмы и ее реализации. Для этого в каждом отделе Издательского центра должен быть создан фонд материального стимулирования, который пополняется по итогам каждого квартала в случае эффективной деятельности сотрудников подразделения за этот период. В систему вознаграждения ООО «Издательский центр «Мадиа-пресс» необходимо также включить дополнительные выплаты в стиле «кафетерий». В системе выплат самообслуживания генеральный директор издательства устанавливает верхний предел, согласно которому организация затрачивает средства на дополнительные выплаты. Сотрудники в дальнейшем решают, каким образом они хотели бы получить всю сумму дополнительных выплат, и разрабатывают персонально привлекательные пакеты дополнительных выплат.

Использование системы выплат в стиле «кафетерий» предоставляет некоторые определенные преимущества. Во-первых, система позволяет сотрудникам организации активно участвовать в принятии решений о распределении дополнительных выплат. Во-вторых, работники получают выплаты, которые имеют для них максимальную персональную ценность. В третьих, система в стиле кафетерий делает экономическую ценность дополнительных выплат очевидной для каждого сотрудника фирмы.

Вторая составляющая производительности – система социальных гарантий. Она может включать в себя следующие: ссуда на получение образования; комиссионные выплаты за использование личных средств связи;

предоставление средств связи; премия ко дню рождения сотрудника; материальная помощь при вступлении в брак, при рождении ребенка; поощрение в случае своевременного прихода на работу; материальная помощь на оздоровление и лечение. Деловая активность персонала связана с выполнением своих основных персональных функций. Система повышения квалификации сотрудников Издательского центра «Медиа-пресс» может развиваться в двух направлениях.

Во-первых, осуществляться внутри организации. Формы самые разные – начиная от дискуссий, темы которых обозначаются генеральным директором издательства, редакторами, руководителями отделов, и семинаров с привлечением известных журналистов, дизайнеров по верстке, представителей рекламных агентств. Такое обучение на рабочем месте создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции сотрудника.

Во-вторых, обучение персонала вне издательства. Эта форма профессиональной учебы может складываться из таких элементов, как: обучение сотрудников в «творческих мастерских», на конкурсах издательского дела с полной или частичной оплатой за счет предприятия; повышение квалификации персонала путем посещения семинаров, тренингов, деловых игр, конференций.

Комплекс мер стимулирования персонала Издательского центра должен быть построен на следующих принципах: оплата по результатам должна быть большей, а не меньшей частью общего вознаграждения за труд; план стимулирования должен распространяться на всех менеджеров и всех сотрудников издательства; систему вознаграждения следует проводить в жизнь скрупулезно и честно; стимулы следует строго увязывать с теми показателями результативности, которые вытекают из стратегического плана; цели, которые должен добиваться каждый индивид, должны быть связаны с показателями, на которые индивид может лично повлиять.

Создание эффективной системы морально-материального стимулирования в рамках Издательского центра «Медиа-пресс» позволит: повысить творческую активность сотрудников, сделать работу в издательстве более престижной, привлечь на работу более квалифицированных специалистов и талантливых журналистов, закрепить ценных сотрудников, повысить заинтересованность персонала в успешном развитии фирмы.

Один из сложнейших аспектов стратегического лидерства заключается в обеспечении постоянного притока свежих идей от сотрудников – менеджеров и рядовых работников – и стимулирования духа предприимчивости, позволяющего постоянно адаптироваться к меняющейся обстановке.

Гибкая, чуткая, новаторская внутренняя среда крайне важна в газетном бизнесе, где успешная дифференциация продукции зависит от умения превзойти в новаторстве конкурентов, а рост зависит от творческих способностей и инициативности сотрудников. Стратегически важно поддерживать и воспитывать тех людей, которые способны защищать новые идеи и готовы воплотить их в новых изданиях, а также на новых семинарах республиканского рынка печатных СМИ.

Создание межфункциональной команды в рамках Издательского центра «Медиа-пресс» предполагает возможность принятия быстрых и качественных решений в области формирования стратегии развитии повышения конкурентоспособности организации и достижения устойчивого конкурентного преимущества.

Исследование, проведенное в рамках поставленных в диссертации целей и задач, дает основание для существующих выводов и рекомендаций:

1. Большинство специалистов в области стратегического маркетинга и менеджмента качества рассматривают формирование стратегии организации как процесс, включающий в себя индивидуальное познание, социальные взаимодействия, сотрудничество и конфликт. Данный процесс содержит предварительный анализ, последующее программирование и промежуточные переговоры. Все вышеперечисленные аспекты являются реакцией на требования внешней среды. В то же время до сих пор не разработано целостного подхода к формированию стратегии повышения конкурентоспособности организации, который в полной мере учитывал бы всю совокупность факторов делового окружения предприятия в их взаимодействии и развитии.

Исследование концепций существующих школ стратегического планирования позволило определить пять наиболее распространенных подходов к разработке стратегии: формальный – И. Ансоффа, стихийный подход Д. Куина и Г. Минцберга, подход позиционирования М. Портера, А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда, маркетинговый – Ф. Котлера и подход, базирующийся на положениях TQM, – У.Э. Деминга. Каждый из существующих подходов к формированию стратегии повышения конкурентоспособности организации обладает определенной самостоятельностью.

Однако их применение на практике носит ограниченный характер, т.к.

данные подходы отражают только одну из сторон процесса создания стратегии и не учитывают в полной мере всю совокупность факторов, как внешнего, так и внутреннего окружения организации, которые оказывают влияние на процесс формирования стратегии.

В результате этого область применения стратегии заметно сужается, равно, как и сокращается ее жизненный цикл. Стратегия нуждается в более частом пересмотре и корректировке.

Руководствуясь только одним из подходов к формированию стратегии, организация не может адекватно оценить все открывающиеся рыночные перспективы и своевременно направить ресурсы в области, обладающие наилучшими перспективами роста и развития. Это не способствует достижению одной из основных целей предприятия – созданию устойчивого конкурентного преимущества.

Проведенное исследование позволило разработать интегрированный подход к формированию стратегии повышения конкурентоспособности организации, основанный на современной маркетинговой концепции и положениях TQM. Эффективное сочетание названных подходов способно обеспечить синергетический эффект в управлении процессами разработки и непрерывного совершенствования стратегии предприятия.

Актуальность интегрированного подхода подтверждается эволюцией взглядов на характер и содержание конкуренции. В основе современной эффективной стратегии организации находится сотрудничество со всеми сторонами, заинтересованными в ее деятельности.

Предложенный подход отражает возможные направления развития организации с учетом состояния отрасли и места, которое предприятие занимает в данной отрасли в условиях динамизма внешней и внутренней среды компании. Интегрированный подход к формированию стратегии предусматривает действия руководства организации по достижению устойчивого конкурентного преимущества, а также мероприятия, направленные на предотвращение возможных атак конкурентов. Реализация интегрированного подхода к созданию стратегии повышения конкурентоспособности на практике позволит руководству организации концентрировать свои усилия одновременно на нескольких направлениях деятельности предприятия, тем самым покрывая все поле рыночных возможностей.

Использование интегрированного подхода способствует осуществлению оптимального стратегического выбора с учетом ресурсных возможностей организации, сокращает риск принятия ошибочных решений, позволяет значительно сократить временные и материальные затраты в процессе создания эффективной стратегии и достижения устойчивого конкурентного преимущества.

Разработанный подход предполагает действия организации, направленные на укрепление взаимоотношений с потребителями, внутренним персоналом, поставщиками и посредниками, способствуя созданию новых конкурентных преимуществ, не доступных конкурирующим предприятиям.

2. В соответствии с разработанным интегрированным подходом к формированию стратегии повышения конкурентоспособности организации было сформулировано авторское понимание категории «стратегия повышения конкурентоспособности». Стратегия повышения конкурентоспособности организации определена как комбинация запланированных и ответных действий, являющихся реакцией на изменения в отрасли и конкурентные события. Она основывается на комплексе стратегий конкуренции, с помощью которых руководство обеспечит успешную работу организации и непрерывность совершенствования ее деятельности.

В стратегии повышения конкурентоспособности одна из конкурентных стратегий является основной, другие стратегии – дополняющими ее.

Данное определение в полной мере раскрывает двойственную природу категории «стратегия» («проактивная» и «реактивная») и определяет содержание процесса формирования стратегии повышения конкурентоспособности организации, направленного на непрерывное совершенствование деятельности предприятия.

Процесс формирования стратегии организации, являясь составной частью философии менеджмента, должен базироваться на определенных принципах, которые задают конкретное направление в данном процессе и способствуют достижению предприятием устойчивой конкурентоспособности.

Исходя из современных взглядов на характер конкуренции и создание конкурентного преимущества, в процессе исследования определены принципы, которые должны находиться в основе формирования стратегии повышения конкурентоспособности организации: лидирующая роль руководства, ориентация на долгосрочную перспективу и эффективные виды деятельности, увязка внутренних возможностей организации с рыночными потребностями, постоянное улучшение деятельности предприятия, сбалансированность интересов участников рыночной цепи, вовлеченность персонала в процесс формирования и реализации стратегии. Реализация принципов направлена на поиск организациями новых конкурентных преимуществ в соответствии с современными тенденциями рыночного развития.

3. Проведенный анализ общенационального и регионального рынка печатных СМИ позволил выявить тенденции их развития и оценить перспективы деятельности масс-медиа предприятий по достижению устойчивой конкурентоспособности.

Так, рынок печатных СМИ Республики Мордовия обладает значительным потенциалом роста, что определяется наличием незанятых информационных ниш: отсутствуют издания для подростков, компьютерной, автомобильной, спортивной тематики, посвященные хобби, активному отдыху и путешествиям. Существует риск расширения присутствия общенациональных масс-медиа предприятий с целью заполнения пустующих информационных ниш. Новые издательские центры, как региональные, так и общенациональные, могут достичь значительного конкурентного преимущества путем агрессивного движения в те информационные области, где отсутствуют основные конкуренты, создавая новые сегменты рынка и предлагая читательской аудитории принципиально новую специализированную продукцию.

Разработанная карта стратегических групп конкурирующих массмедиа предприятий на рынке печатных СМИ Республики Мордовия свидетельствует о том, что концентрация предприятий на рынке значительна.

Следовательно, существует вероятность того, что некоторые из организаций при снижении реального объема тиража, будут использовать агрессивные наступательные стратегии.

В большей степени данная ситуация характерна для общероссийских печатных СМИ, которые обладают значительными финансовыми ресурсами для реализации стратегических инициатив, в отличие от региональных издательских домов, финансовое положение которых определяется прибылью от рекламы в газетах.

Анализ, проведенный на основе систематизации целей и стратегий конкурентов ООО «Издательский центр «Медиа-пресс», показал, что перечень реализуемых региональными масс-медиа предприятиями стратегических инициатив достаточно узок: стихийные рекламные акции и покупка конкурентов. Это свидетельствует о слабости конкурентных стратегий организаций по отношению к общенациональным издательским центрам.

Стратегические намерения большинства республиканских печатных СМИ направлены на сохранение текущей позиции на рынке, включают в себя стремление к индивидуализации продукции на основе имиджа и репутации, они носят оборонительный характер, не предполагая разработки новых типов информационной продукции. В то же время общенациональные масс-медиа предприятия придерживаются стратегии агрессивного наступления, и их действия направлены на создание или завоевание новых рыночных сегментов с целью формирования устойчивой конкурентоспособности.