«СТРАТЕГИЧЕСКИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ВОДНОГО ТРАНСПОРТА ...»

Необходимо выделить систему планирования и стратегического управленческого учта, как основу развития управления отрасли. Упорядочение эволюции этих систем, выявление их основных свойств позволит разобраться в противоречиях и обосновать способы расчта показателей стратегического управленческого учета необходимых для определения стратегии организации.

В настоящее время в научной литературе единого общепринятого определения понятия «управленческий учет» и «стратегический управленческий учет» не существует, рассмотрим ряд наиболее распространенных подходов к их формулированию.

Термин «управленческий учет» восходит к англоязычной литературе, в переводе это понятие означает «управленческое счетоводство». Так, например классик управленческого учта Ч. Хорнгрен утверждал, что в управленческом учте множество показателей и их состав определяет главный бухгалтер[163]. К.

Друри определяет управленческий учт как, «необходимую отрасль для обеспечения информацией лиц, входящих в состав организации» [43, с.13].

В России понятие «управленческий учет» стало использоваться лишь в 90-х годах прошлого столетия. По мнению Н.Г. Чумаченко, в управленческом учте, упор делается на составление предварительных смет затрат, систематический анализ издержек и вариантов принятия управленческих решений на базе оценки себестоимости продукции [165]. Н.П. Кондраков, В.Ф. Палий, А.Д. Шеремет и многие другие авторы считают управленческий учт аналитической системой формирования информации, требуемой для принятия управленческого решения [72,110,170]. В настоящее время в связи с переходом к международным стандартам управленческий учет становится перспективным направлением.

Многие его элементы, принципы и методы были глубоко и полно освоены в системе производственного учета промышленных предприятий еще в СССР, в период развития хозрасчетных отношений. В этой связи формирование методологии управленческого учета требует глубокого анализа практики тех лет и исследования причин, по которым подходы данного вида учета, использованные в плановой, регулируемой экономике, не обеспечили достижения необходимых внутрипроизводственных отношений. По мере его развития изменялись и задачи управления. Это, в свою очередь, сказывалось на методологии учета, его месте в системе управления производством. Нельзя согласиться с В.Ф.Палием [114], который считал, что управленческий учет это новое прочтение хозрасчета.

Необходимость исторического подхода к исследованию объясняется тем, что методология управленческого учета как сферы научной и практической деятельности должна формироваться с учетом национальных учетных особенностей, определяющих менталитет пользователей учтной информации.

Основы хозяйственного расчета, предложенные В.И.Лениным, в 20-30-годы рассматривались Н.И.Бухариным, Н.А.Вознесенским, а позднее - Л.И.Абалкиным, Н.Г.Буничем, С.К.Татуром. [10,26,146] Проблемы хозяйственного расчета промышленного предприятия, кроме названных авторов исследовали, Д.П.Андрианов, И.А.Белобжецкий, В.Д.Новодворский, В.Ф.Палий, А.Д.Шеремет [13,19,108,114,170]. Несмотря на различное толкование хозрасчета единым является мнение о том, что применение хозрасчетных принципов должно способствовать созданию условий материальной заинтересованности у работников предприятия в улучшении показателей их трудовой деятельности.

Если допустить, что хозрасчетные принципы соответствуют принципам управленческого учета, тогда почему же мотивация деятельности предприятий и их структурных подразделений не была достигнута? Многие приемы и методы управленческого учета, применяются организациями внесистемно. Различные службы, созданные организациями, занимаются вопросами бюджетирования, текущим учетом и составлением отчетности, но возможность своевременного и комплексного использования подготовленной информации зачастую отсутствует.

В мировой практике инструменты стратегического управленческого учета начали формироваться в конце XX века, что было связано с совершенствованием учетных технологий и зарождением дисциплины – стратегический менеджмент.

А. Коад утверждал, что стратегический управленческий учет возникающая сфера, границы которой строго не определены и расплывчаты [179]. Д. Иннз определял стратегический управленческий учет как предоставление информации, обеспечивающей принятие стратегических решений [184]. Р. Купер и Р. Каплан утверждали, что приемы стратегического управленческого учета необходимы для поддержки конкурентной стратегии. [180] М. Бромвич определил это направление управленческого учета как способ анализа финансовой информации о рынках, издержках и стратегии конкурентов. [177] П. Атрилл и Э. МакЛейни писали, что стратегический управленческий учет должен сосредоточиться, прежде всего, на внешних факторах и на оценке стратегических изменений.[16] «Стратегический управленческий учет – это форма управленческого учета, при которой основной акцент делается на информации, связанной с внешними факторами, влияющими на фирму. Однако наряду с этими надлежащее внимание уделяется и внутренней информации (в том числе и нефинансовой)». [102] Стратегический управленческий учет – управленческий учет в контексте бизнес стратегий, которые планируется внедрять или которые уже внедрены в организации.[150] Роберт Каплан, определяет стратегический управленческий учет, как средство для обеспечения информацией, необходимое для того, чтобы поддерживать стратегические решения в организации. Стратегические решения обычно являются долгосрочными, и оказывают значительное воздействие на организацию. Хотя стратегические цели могут включать в себя внутренний элемент, они также должны включать в себя и внешний [185].

Из приведенных выше определений следует, что целый ряд авторов, считает, основным акцентом при определении стратегического управленческого учета является его внешняя ориентация. Симмондс [188], который первым предложил термин стратегический управленческий учет, рассматривая его, как представление и анализ данных стратегического управленческого учета о бизнесе и его конкурентах, используемых для мониторинга и развития стратегии этого бизнеса. Bromwich также предложил определение стратегического управленческого учета (Bromwich, 1990): как «предоставление и анализ финансовой информации о рынках (на которых фирма продает свои продукты), затратах конкурентов, по структуре затрат и мониторинг стратегии предприятия и стратегий конкурентов на этих рынках в течение множества периодов».[177] О.А. Николаева рассматривала стратегический учет, как учетноаналитическую систему, призванную обеспечить информационные потребности стратегического менеджмента.[102] О.Д. Каверина, непосредственно обращается к рассмотрению функций менеджмента и выделяет пять основных функций:

планирование, организация, мотивация, учет и анализ.[59] Диалектика взаимосвязи управленческого учта и стратегического развития в разных направлениях рассматривалась многими авторами. Большинство отечественных специалистов в предмет стратегического управленческого учта включали задачи, связанные с планированием, и проводили математическое изучение взаимосвязанности затрат [144]. Приверженцы другого взгляда, который был определн Энтони и Рисом, считали его процессом, с помощью которого менеджеры влияют на членов организации с целью обеспечения эффективного выполнения е стратегии. [176] Следует согласиться с мнением И.Е. Задорожнюка и А.В. Зозулюка, которые отмечают, что там, где есть полная ясность – там собственного предпринимательства не будет, а будет преобладать рутинная деятельность, которая способствует понижению продуктивности. [49] До сих пор не сформировано соответствующее организационно–методическое обеспечение стратегического управленческого учета, инструменты которого позволяют формировать информацию, необходимую для обеспечения стратегического развития предприятий, возникает необходимость в обосновании показателей для целей стратегического управления.

Общим для всех существующих подходов является представление о роли и месте стратегического управленческого учета в процессе стратегического управления. Везде он рассматривается как связующее звено между процессом стратегического развития и общим учетным процессом. Указанный тезис может быть использован в качестве основы для построения рассматриваемой концепции стратегического управленческого учета.

С точки зрения содержательного подхода следует отметить, что в экономической литературе, как правило, достаточно много говорится о взаимодействии управленческого учта со стратегическим развитием и управлением, однако нет чтких определений данных понятий. Задачей исследования является выделение таких функций, как стратегическое развитие и управленческий учт, анализ их эволюции и выявление основных принципов их реализации и взаимодействия. В работе «Эволюционная теория экономических изменений» Р. Нельсона и С. Уинтера [98] была предложена эволюционная теория экономического поведения фирм, действующих в изменяющихся условиях, где согласно основной концепции, большое внимание уделяется не инновациям, как в работе Й. Шумпетера [174], а «рутинам» их разрушающим Р.Нельсон [98] рассматривает сущность понятия «рутина» и е свойства.

Важнейшим из которых является прогностическая способность. Он отмечает, что «рутина - это постоянно повторяющееся деятельность всей организации» [98, с.165], они дополняют друг друга и комбинируются, сохраняются в виде информации. Следовательно, в условиях данного исследования каждая рутина концентрирует в себе конкретное состояние субъекта хозяйствования, что является основанием для экстраполяции этого состояния. Экстраполируя показатели стратегического управленческого учта, можно узнать, каково будет состояние объектов хозяйствования, если ничего не измениться ни во внутренней не во внешней среде. Вместе с тем окружающая реальность свидетельствует об обратном. Как внутренняя, так и внешняя среда подвержены постоянным изменениям, их характеристики не устойчивы во времени. Это усиливает «мотивационные соображения и внутриорганизационный конфликт», т.е.

определяет разнообразие мнений, интересов, определяет потребности в координации экономической системы [98, с. 142]. Инновации изменяют «рутины». Изменения могут быть как желательными, эффективными так и разрушительными. «Тот факт, что организации нуждаются в рутинизированных формах сопротивления нежелательным изменениям рутин, становится, таким образом, ещ одной причиной, по которой преобладающая «рутина» держит поведение организации в жстких рамках» [98, с. 142]. «Рутины» и «инновации»

находятся в сложном взаимодействии: «последствия применения инноваций, т.е.

изменения рутины, невозможно хорошо предсказать до тех пор, пока не накопится достаточно реального операционного опыта работы с ней». [98,с. 179] Во взаимодействии рутин и инноваций рутины могут противоборствовать нововведениям. Это сопротивление позволит отсеять неэффективные методы планирования, сама инициирует инновацию «один из путей, которыми рутинное функционирование организации может внести вклад в образование инновации, состоит в возникновении полезных вопросов в виде загадок и аномалий, связанных с преобладающими рутинами» [98, с. 180]. Всякой инновации должно предшествовать внимательное изучение существующих рутин. Таким образом, можно сделать следующий вывод, что согласно Р.Нельсону и С. Уинтеру, «рутина» это способ, каким обычно выполняются определнные виды работ (действий). Т. е. «рутина» – это характеристика регулярного и предсказуемого образа действий, которая может меняться в связи с возникшими инновациями.

Традиционно считается, что учт это и есть «рутина»: «В первом приближении можно ожидать, что фирмы будут себя вести согласно рутинам, принятым ими в прошлом».[98, с. 180] Следование определнным рутинам позволяет:

минимизировать издержки и получать оптимальный результат, что должно распространяться и становиться нормой, а изменяться лишь в связи с изменениями, происходящими как во внешней, так и во внутренней среде.

Иными словами «рутина» - это наполненная информацией система организации стратегического управленческого учта, стратегического планирования, трансформация которой, позволит найти инновационные направления развития предприятия. То есть, с целью оптимизации конечного результата необходимо разработать механизм трансформации «рутин» в «инновации» - согласно эволюционной теории Р. Нельсона и С. Уинтера [98] составлять прогнозы, давать прогнозную оценку, использовать систему сбалансированных показателей и обеспечить возможность «выжить» организации в современных условиях.

Соответственно, для того, чтобы предвидеть будущее, необходимо иметь инструмент, посредством которого можно прогнозировать. Если рассуждать с позиции всего народного хозяйства, то следует сказать, что таким инструментом может стать управленческий учт, который, являясь «рутинным», будет в себя включать систему сбалансированных показателей, т.е. станет основой для обеспечения стратегического развития предприятия.

Можно сделать вывод, что стратегический управленческий учт - это инструментарий, предназначенный для фиксирования интенсивного использования информационных ресурсов, удовлетворяющих потребности внутренних пользователей в соответствии с экономическими интересами собственников.

В последние годы связь стратегического управленческого учета с системой управления и планирования на предприятиях водного транспорта, отсутствует, а его взаимосвязь с контроллингом трактуется слишком разнонаправлено.

Внимания требуют вопросы бюджетирования, управленческого анализа и контроля, их места в общей системе бухгалтерского учта. Разграничение аналитических и учетных функций, одностороннее видение проблемы методологии стратегического управленческого учета лишь как набора учетных процедур, вне связи с аналитическими функциями, приводит к снижению эффективности стратегического управленческого учета и отрыву от внутрипроизводственного управления. Для того чтобы обосновать данное утверждение необходимо рассмотреть этапы стратегического развития предприятий. Анализ литературы свидетельствует, что в настоящее время отсутствует единое определение понятия стратегического развития, а его основой считается стратегическое планирование. И. Ансофф [14] указывает, что с одной стороны, это интенсивная конкуренция, с другой стороны, задачи по развитию новых продуктов, технологии и маркетинга, которые вс меньше будут связаны с прошлым. И в стратегическом планировании это обычный метод обеспечения прибыльности организации в будущем. Шендел и Хаттен [187] считали, что планирование - процесс определения и установления связи организации с е окружением, в попытках достичь желаемого состояния посредством распределения ресурса, что позволит эффективно и результативно действовать организации. Хиггинс [183] представлял стратегическое планирование как процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с е окружением. Пирс и Робинсон [119] определяют стратегическое планирование и управление как набор решений и действий для выполнения стратегий, разработанных для достижения цели организации. Е.П. Голубков [40] считал, что стратегическое планирование – это процесс разработки и поддержания равновесия между целями и возможностями организации. По мнению О.С. Виханского [34] стратегическое управление – это планирование, опирающееся на человеческий потенциал, является основой производственной деятельности, реагирует и проводит своевременные изменения, которые позволят добиваться конкурентных преимуществ.

Основная задача стратегического развития предприятий водного транспорта - обеспечение равновесия во взаимоотношениях предприятия с внешним окружением. Учитывая нестабильность такого равновесия, необходимо динамичное и активное развитие предприятия с учетом влияния внешних и внутренних изменений. Исходя из зарубежных и отечественных исследований в данной области, выделим следующие этапы формирования стратегии развития для предприятий водного транспорта:

1. Анализ макроэкономических показателей. В рамках этого этапа производиться анализ всех экономических факторов, которые могут оказать влияние на принятие решения о направлении развития предприятия, целях и задачах, подходах к их достижению и характеристики системы сбалансированных показателей.

2.Анализ социокультурных показателей и факторов. Происходит оценка общественных факторов и изменений внешней среды.

3.Анализ нормативного регулирования. В рамках, которого рассматриваются все текущие и перспективные изменения в нормативном законодательстве по водному транспорту.

4.Анализ технологических факторов. Предполагает оценку технологических факторов предприятий водного транспорта, способных оказать влияние на сферу деятельности за счет создания судов нового поколения, средств обработки данных и совершенствования системы сбалансированных показателей стратегического управленческого учета.

5.Анализ макроокружения. По итогам анализа формируется отчет о развитии отрасли водного транспорта, который должен содержать следующие разделы:

описание текущего состояния и прогноз развития отрасли; анализ текущих позиций конкретного предприятия водного транспорта; сравнительный анализ предприятия и его основных конкурентов.

6.Определение системы сбалансированных показателей для развития предприятий водного транспорта. Принятие решения о показателях развития должно касаться следующих вопросов, по каким показателям предприятие планирует достичь максимально возможное значение по итогам следующих 5- лет, какие показатели являются ограничивающими, какие направления развития (клиентские и географические сегменты, продукты, внутренние процессы, технологии) являются приоритетными.

7.Формирование целей и обоснование задач стратегического развития предприятий водного транспорта. Установка цели, является отражением предназначения предприятия, с учетом интересов акционеров, работников, клиентов и других заинтересованных лиц. Цель дает представление о том, для кого и каким образом организация стремится заработать прибыль. На основании определенных руководством показателей стратегического развития вырабатываются и утверждаются задачи.

Эти этапы опираются на принципы стратегического развития:

- Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегии развития конкурентоспособности - Обеспечение соотносительности между управляющей и управляемой подсистемами предприятия - Индивидуализация стратегии.

обратиться к основным функциям управленческого учта:

- Обеспечение всей необходимой информацией - Контроль и планирование - Анализ и прогнозирование - Формирование базы стратегического управленческого учета - Выбор эффективных путей стратегического развития.

Установим их взаимосвязь, которая отображена на рисунке 1.1.

Рис. 1.1. Информационная взаимосвязь стратегического развития и экономические категории, как затраты, выручка от продаж, прибыль. Затраты всегда являются объектом пристального внимания, поскольку они отражают денежную оценку приобретения и расходования ресурсов. Стремления любой организации сводятся к снижению затрат, а чтобы их снизить, необходимо правильно измерить. Затраты можно рассматривать с учетом разных точек зрения, каждая из которых порождает свой признак классификации. В учете используется традиционная классификация затрат, используемая для расчета себестоимости.

Для принятия управленческого решения е не достаточно, поскольку невозможно определить какие затраты будут прямыми, а какие косвенными на долгосрочную перспективу, так как на релевантном уровне могут возникнуть условные затраты.

В основе экономического обоснования управленческих решений должны быть использованы как финансовые, так и нефинансовые показатели, то есть показатели стратегического управленческого учета. Следовательно, необходима такая классификация, которая будет находиться во взаимосвязи с направлениями стратегического развития.

Один из вариантов подобной классификации представлен на рисунке 1.2.

Согласно данной классификации отчет предоставленный руководству должен содержать данные о затратах в разрезе каждого вида работ и услуг предприятий водного транспорта.

Альтернативные Безвозвратные Рис. 1.2. Взаимосвязь затрат управленческого учта с направлениями В тоже время отчет должен содержать информацию о том, что способствовало изменению, какие процессы оказали влияние: внутренние или внешние. Полученная информация позволяет определить динамику затрат и сопоставить е с динамикой объма перевозимых грузов или пассажиров, дает возможность сопоставить затраты, цены, тарифы и соответственно при составлении стратегического плана развития принять решение о продолжении или прекращении оказания данного вида услуг или работ.

Обобщив вс вышеизложенное, следует сделать вывод, что стратегическое развитие – это процесс организации эффективной деятельности предприятия, на основе данных стратегического управленческого учта. В свою очередь, стратегический управленческий учет – это информационное обеспечение стратегических решений на основе системы сбалансированных показателей, отражающих динамику экономических изменений и обеспечивающих возможности перспективной адаптации предприятий к внешней среде. Для практического внедрения стратегического управленческого учета на предприятии необходимо формирование системы сбалансированных показателей, представленных в отчетной документации, а также анализ и оценка достигнутых результатов, которая удовлетворит потребности, связанные с исполнением стратегических целей.

Концептуальные подходы к организационно-методическому обеспечению стратегического развития предприятий водного транспорта По мнению аналитиков – как отечественных, так и зарубежных, российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям. Предприятия подошли к пониманию того, что необходима разработанная долгосрочная стратегия, которая может быстро изменяться с учетом влияния внешней среды. Рассматриваемая стратегия может быть разработана только на основе полной и достоверной информации, которую может предоставить финансовый и управленческий учт. Новая управленческая система позволит:

- понять структуру процесса выработки стратегии;

- разобраться в новом методическом инструментарии, используемом при анализе и выборе стратегии;

- выбрать и спроектировать систему сбалансированных показателей, которая позволит достигнуть установленных целей.

В качестве первого основного этапа развития системы планирования как основы организации стратегического управления следует выделить период с конца ХIХ-начала ХХ веков. В трудах К.И. Родбертуса-Ягецова, К. Маркса, а впоследствии У.К. Митчелла отмечалось, что кризисы периодичны и органически присущи капиталистическому способу производства.[130] Популярной теорией становится идея формирования плановой экономики. В 30-е годы ХХ века российский экономист Н.Д.Кондратьев [72] разработал концепцию индикативного планирования. Он рассматривал рынок как связующее звено между национализированными частными секторами, и источник хозяйственной информации, а значение плана видел в обеспечении более быстрого темпа роста производительности труда и сбалансированного роста производства. Однако в его работах все выводы строились на основе текущего уровня развития производства и их перенесения в будущее, а рекомендации не учитывали изменений, связанных с инновациями, социальными изменениями и другими факторами.

В конце 60-х – начале 70-х годов ХХ века американский учный И. Ансофф, обобщив теоретические предпосылки А. Чандлера, предложил концепцию стратегического управления, на основе которой формулировались задачи долгосрочного развития предприятия [14]. Особое место отводилось выработке долгосрочных принципов принятия и обоснования решений, определяющих стратегическую эффективность функционирования предприятия. Однако для решения проблемы необходим ряд дополнительных предпосылок, в частности, организация управленческого учта как системы сбалансированных показателей, которая обеспечивает возможность получения необходимой информации и позволяет адаптироваться предприятию к различным изменениям. Стратегии единой для всех предприятий не существует, т.е. процесс выработки стратегии должен быть уникален. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, позволяющие говорить об обобщнных принципах выработки стратегического развития.

Стратегическое развитие трактуется так же, как корпоративное или долгосрочное планирование.[24] Рассмотренные определения, не дают четкого представления о сущности и содержании стратегического развития. Для их уточнения необходимо подробнее ознакомиться с особенностями самого процесса стратегии, в рамках которого решаются четыре основные задачи: адаптация к внешней среде, распределение ресурсов, внутренняя координация и формирование стратегической организационной культуры.

Масштабы стратегического развития характеризуют три элемента:

1) глобальная цель предприятия;

2) ориентация в будущее;

3) внешние неконтролируемые факторы.

Процесс стратегического развития включает три этапа:

1) определение текущего состояния предприятия и внешней среде;

2) разработка прогнозных показателей;

3) перечень действий и мероприятий, осуществление которых в реальном режиме позволит трансформировать предприятие и ее текущее состояние в состояние прогноза.[25] Рассмотренные этапы универсальны и могут быть использованы в стратегическом управлении предприятий любых видов экономической деятельности.

Схема процесса стратегического развития представлена на рисунке 1.3.

Прогнозное планирование Рис. 1.3. Структурная схема стратегического развития.

Важным является определение достоинств и недостатков социально экономического положения самого предприятия, причем наиболее сложным при этом является разработка прогнозов его деятельности применительно к будущему, перспективному временному периоду, значительную роль в котором играют результаты анализа внешней среды. Для того чтобы более подробно оценить процесс стратегического развития предприятий водного транспорта, следует рассмотреть его основные этапы (Рис. 1.4).

Рис. 1.4. Последовательность этапов процесса стратегического развития на стратегического управленческого учета, причем, это усложняется при формировании всей стратегии развития предприятия, поскольку общая стратегия должна подразделяться на ряд под-стратегий (Рис. 1.4). При этом необходимо, чтобы, и разрабатываемые под-стратегии были согласованны между собой и не противоречили друг другу. Система стратегического управленческого учета согласованности в процессе выполнения стратегических планов.

Анализ литературных источников показывает неоднозначные подходы к процессу разработки и реализации стратегии. И.Ансофф выделяет такие ключевые понятия как: внутренняя оценка предприятия, оценка внешних возможностей, формулировка целей и задач, решение о портфельной стратегии, конкурентная стратегия, создание альтернативных проектов их отбор.[14] По М.Мексону [91] это: выработка миссии и целей, оценка и анализ внешней среды, обследование слабых мест, анализ и выбор альтернатив, реализация стратегии. С.Вутон и Т.Хорн рассматривают этот процесс как:

стратегический анализ, выбор направления, реализация стратегии.[75] В.Маркова, С.Кузнецова и О.Виханский определяют: цели и задачи, анализ пробелов, формулирование стратегии с рассмотрением альтернативных вариантов, реализация стратегии на основе планов [34,80,90].

Сопоставляя подходы этих авторов можно установить, что все они придерживаются одной методологии, что стратегическое управление заключается Определившийся таким образом подход к формированию методологии позволил осуществить выбор модели стратегического управления.

Наибольшее распространение получили модели Фреда Р. Давида (рис. 1.5) и Джона Л. Томпсона (рис.1.6), которые схематически отражают структуру стратегического управления [164]. Несмотря на различия, в этих моделях много общего, в них выделяются три стадии процесса управления: стратегическое планирование; внедрение стратегии; оценка стратегии и мониторинг.

Разработка стратегии Однако данные модели не дают представления об информационных истоках стратегического управления и не обеспечивают взаимосвязь системы управления с системой управленческого учта. Для более правильной реализации принципов стратегического управления следует обратить внимание на один из инструментов стратегического управления: а именно систему управленческой документации.

Система управленческой документации способствует формированию организационно-методического обеспечения по разработке и реализации стратегии предприятия, накапливает информацию, необходимую для принятия решений. То есть таких, которые принимаются на предприятии раз в году. Эти решения определяют общую стратегию предприятия, стратегии его секторов и функциональные стратегии подразделений. Классификация данных решений по частоте их принятия, является методически трудной задачей. На рис. 1. представлены управленческие решения, которые классифицируются как повторяющиеся, накапливающиеся в системе информации.

Система повторяющейся стратегической информации Рис.1.7.Типы стратегических решений и система информации.

В данном подходе вводится понятие о портфеле деятельности предприятия.

Под портфелем деятельности предприятия следует понимать основной набор направлений его деятельности. На высшем уровне управления принимаются решения по стратегии развития предприятия, определяющие профиль его деятельности и направления развития предприятия на долгосрочный период.

Стратегия развития определяет, как будет окончательно выглядеть портфель деятельности предприятия, либо в каких областях он будет присутствовать, в каком периоде. Руководство предприятия должно принять решение об объме диверсификации работ, услуг, выборе географических рынков и обслуживаемых им сегментов. Портфель деятельности предприятия определяет также число и характер видов его деятельности, рыночную и географическую область.

Измерение портфеля предприятий водного транспорта осуществляется с помощью следующих переменных: область диверсификации, область географической деятельности, обслуживаемые сегменты рынка. Информация, необходимая для успешной реализации всех направлений стратегического развития предприятий, как основной, так и вспомогательной. По этой причине основные и вспомогательные направления необходимо группировать в стратегические виды деятельности предприятия, правильная реализация которых обеспечивает предприятию возможность его развития, для которого определяющую роль играет управленческий учет.

Ясное и четкое представление о сущности принципов стратегического развития предприятий водного транспорта можно получить, определив содержание каждого из них. При этом, как видно из предлагаемых схем, выделяется стратегическая составляющая формируемой в управленческом учете информации (Таблица 1.3).

1.Перспективность Способ представления управленческого решения таким образом, чтобы оно было направлено на перспективу работы предприятий отрасли 2. Инновационность Получение результатов за счт внедрения новых управленческих решений, т.е. полное вытеснение устаревших способов управления на новые, использование эффективных методов для получения 3.Реализуемость Принимая управленческое решение, мы должны знать, что 4.Сбалансированнос Соответствие всем этапам процедуры стратегического управления, ть организационная схема процессов управления; модель которую мы 5.Интеративность Поэтапность, т.е. конечная стратегическая цель достигается путм детального изучения центров ответственности и последовательной 6.Акселеративность Отражает связи между изменениями интенсивности использования ресурсов (трудовых, материальных, интеллектуальных, экологических 7.Целенаправленнос Отражает ориентированность на выполнение основной цели 8. Конформность Отражает результаты работы процесса в показателе, при котором обеспечиваются совпадения, и сохраняется связь в процессе формирования интенсивности использования ресурса 9. Целостность Внутреннее единство объекта во взаимосвязи с внешней средой 10. Системность Совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях между Стратегическое планирование важнейшая функция стратегического развития, в котором следует выделить следующие этапы:

1. стратегический анализ;

2. формирование стратегии и стратегический выбор;

3. реализация стратегии;

4. оценка и контроль реализации стратегии.

Сопоставим рассмотренные принципы и этапы, выявив их закономерности и определив их взаимосвязь в следующей матрице (Таб.1.4).

Таблица 1.4. Матрица взаимосвязи принципов и этапов стратегического Данная матрица представляет собой взаимосвязанные процессы принятия и осуществления решений, с целью эффективного стратегического развития предприятий водного транспорта. Влияние каждого блока на все остальные и на управление в целом очевидны. В то же время в матрице определены четыре принципа стратегического планирования, без которых этапы управления не возможны.

Остановимся более подробно на данной взаимосвязи. Во-первых, стратегический анализ требует чткого понимания со стороны руководства, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем определять направление его дальнейшего развития. Для этого необходима соответствующая информационная система, которая обеспечит руководство не только данными о прошлом и настоящим состоянием предприятия, но и будущим его развития. Вовторых, формирование стратегии - это процесс, при котором руководство предприятия определяет цели и выбирает альтернативное направление его развития. Причм в данном случае речь идет о планировании, главным определяющим фактором которого выступает состояние как внешней, так и внутренней среды. На данном этапе определяются временные периоды, ресурсы, источники и объмы финансирования, ответственные за реализацию намеченных планов. Следовательно, необходима информация о состоянии ресурсов и источниках финансирования. В-третьих, реализация стратегии – предусматривает процесс стратегических изменений, способствующих подготовке предприятия к внедрению новых управленческих решений. На рассматриваемом этапе осуществляется его реконструкция, обучение персонала, приобретение ресурсов, выход на новые водные маршруты. Вследствие этого возникает потребность в быстром получении всей необходимой информации, для отслеживания внешних влияний воздействия. В-четвртых, оценка и контроль реализации стратегии – обеспечивает устойчивую обратную связь между реализацией стратегии и целям развития предприятия. Анализ взаимосвязей между этапами стратегического планирования и принципами управленческого учта позволяет утверждать, что сбалансированность, целостность и системность. Каждый из этих принципов определяет эффективность каждого этапа стратегического развития.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что важнейшее направление деятельности предприятий водного транспорта связано с использованием управленческой информации, а также инструментарием е преобразования. Рассмотрев этапы стратегического планирования, следует обратить внимание на процедуры, рассмотренные в таблице, и выделить некоторые из них: инновационность, сбалансированность, целостность и системность. Термин «инновация» в эволюционной теории Р. Нельсона и С.

Уинтера подразумевает трансформацию «рутины» [98]. «Процесс же инновации и имитации вызывают изменения в рутинах предприятия» [98]. Таким образом, инновация как принцип стратегического планирования, предполагает трансформацию «рутин», а стратегическое управление – трансформацию управленческого учта, его информационного обеспечения. Вс сказанное позволяет сделать вывод, что для создания модели стратегического развития предприятий водного транспорта необходимо использовать «рутинную информацию учта», причм такую, которая охватывала бы в себе управляемую и управляющую систему, т.е. систему сбалансированных показателей.

Сбалансированность, соответствие всем этапам процедуры стратегического управления, это организационная схема процессов управления; обеспечивающая возможность довести до сведения сотрудников доступным путм всей системы сбалансированных показателей. Рассмотренные выше понятия стратегического управленческого учта и стратегического планирования позволили сделать вывод об их единстве и целостности. Процесс развития предприятия не мыслим без взаимосвязи внутренней информации с внешней средой. Достичь прогрессивных результатов можно только лишь при условии наличия определнной совокупности элементов находящихся во взаимосвязи, то есть системности.

Следовательно, определив взаимосвязи и взаимозависимость факторов и показателей, следует рассмотреть положения концепции организационнометодической системы стратегического развития, которая включает в себя:

- процедуру планирования;

- систему организационных преобразований, состоящую из процедуры:

- систему организационных воздействий состоящую из:

- принципов формирования информационной среды;

Если принять за основу классификацию принципов и показателей, рассмотренных ранее, то предлагаемая система позволяет предложить новую модель развития стратегического управленческого учта, которая будет являться инструментом для стратегического развития предприятий водного транспорта.

Основными признаками данной модели являются:

- организационные цели – достижение конкурентоспособных преимуществ в нестабильной экономической среде;

- структура и процессы – диверсификация, интеграция, проведение адаптивных преобразований;

- тип системы управления стратегическим развитием предприятия.

Информационное обеспечение стратегического управленческого Для большинства предприятий актуальным является вопрос о том, чтобы общая стратегия их развития согласовывалась со всеми уровнями управления внутри предприятия, т. е. для каждого из подразделений которые могли бы конкурировать на различных рынках. Конкурентные стратегии разрабатываются для того, чтобы получить устойчивые преимущества в отношении определенных услуг. В процессе анализа конкурентных стратегий должны быть использованы показатели стратегического управленческого учета, направленные, на анализ конкурентов, прибыльности потребителей и продуктов, должно быть выявлено приведет ли горизонтальная или вертикальная интеграция к увеличению дохода;

должны быть выделены проблемы трансфертного ценообразования; и проведены определение и анализ центров ответственности на предприятии: затрат, выручки/доходов, прибыли, инвестиций. Необходимо, чтобы стратегическое планирование производилось таким образом, чтобы отдельные под-стратегии и интересы отдельных подразделений были согласованы друг с другом. Таким образом, достижение согласования целей больших предприятий это очень тяжелый процесс, который требует серьезного сосредоточения на ключевых стратегических вопросах на каждом уровне управления. Необходимость целевого отбора показателей, которые характеризовали бы эффективность работы на всех уровнях управления и были бы согласованны с общей стратегией бизнеса, является основной целью системы формирования стратегического управленческого учета для предприятий водного транспорта. Именно в этом заключается основная взаимосвязь между стратегическим планированием и стратегическим управленческим учетом. Поскольку данная диалектическая взаимосвязь существует, следовательно, возникает и достаточно большое количество проблем.

управленческого учта. Сколько авторов, столько и мнений, некоторые отражают только форму проявления, а не экономическую сущность. Для того чтобы повысить адаптивность, необходимо объединить мнения и определить общую суть.

Во-вторых, состав показателей окончательно не определн. Для принятия стратегического решения состав показателей должен быть выделен по целевым установкам, в одном временном режиме.

В-третьих, окончательно не определены требования стратегического управленческого учта к качественным характеристикам показателей необходимых для принятия стратегических управленческих решений, в целях повышения их эффективности.

В-четвртых, достаточно не обоснованы методы расчта соответствующих показателей на основе требований инновационного развития предприятия.

Исторически закономерно, что наука об управлении постоянно развивается.

Основные понятия - задачи, человек, управленческая деятельность стояли во главе развития управленческой мысли. В результате формировались новые школы, изменялся и совершенствовался научный подход к организации системы управления. Со временем предприятия стали пересматривать и свои взгляды на управление, обращая внимание при этом на изменения внешней среды.

Таким образом, на основании проведенного обзора, можно сделать вывод о том, что стратегический управленческий учет является комплексным направлением, формой управленческого учета, ориентированной на процесс принятия долгосрочных (стратегических) решений, в рамках которой предполагается тщательный анализ внешней среды, причм при проведении данного анализа должны быть не только учтены стратегическая позиция предприятия на рынке и дифференциация продуктов, но и построена полная цепочка ценностей рассматриваемого предприятия. На основе анализа можно выделить общие характеристики стратегического управленческого учета:

1. Включение внешней информации о конкурентах.

2. Взаимосвязь между стратегической позицией, выбранной предприятием, и ожидаемым акцентом на управленческий учет в соответствии со стратегическим позиционированием.

3.Достижение конкурентных преимуществ путем анализа способов уменьшения затрат или усилением дифференциации продуктов производства посредством использования связей в цепочке ценностей и оптимизацией носителей затрат.

Несмотря на разнообразие приведенных выше определений, и мнений, один момент является очевидным – стратегический управленческий учет необходим, как система, обеспечивающая информацией стратегическое управление и планирование на предприятии.

Роль стратегического управленческого учета состоит так же в том, чтобы сформулировать стратегические задачи и стратегические цели действий на основе конкретных показателях. В. Ментцель отметил, что не достаточно сказать «мы хотим, чтобы наши дела пошли лучше», необходимо, чтобы цель была сформулирована «оперативно», а именно с чтко определнными: содержанием, конкретным результатом и сроком.[91] Поскольку план стратегии должен быть разработан и внедрен конкретным предприятием, то его организационная структура оказывает значительное воздействие на тот путь, по которому будет развиваться и внедряться стратегический план.

Большинство предприятий в настоящее время функционируют в быстро меняющихся условиях внешней среды, и, следовательно, наиболее подходящей организационной структурой для них является та, которая может быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде. К сожалению, в ряде случаев предприятия оказываются неспособными к быстрым структурным изменениям и, следовательно, поддерживают устаревшую организационную структуру, которая в настоящее время не подходит для текущих стратегических нужд, в результате чего они могут испытывать стратегические неудачи.

Таким образом, роль стратегического управленческого учета состоит в обеспечении достоверной и своевременной информацией руководителей предприятия для выполнения их целей, направленных на управление и контроль за производственно-хозяйственной деятельностью, в интересах их владельцев и других групп заинтересованных лиц. После разработки стратегических планов наступает момент их внедрения. На данном этапе роль стратегического управленческого учета определяется в отслеживании и контроле за достижением поставленных целей и обеспечении возврата к стадии принятия решений. Такие возвраты необходимы для того, чтобы скорректировать принятие решения и вернуться на путь, необходимый для достижения целей, или для того, чтобы их изменить (усовершенствовать), когда это необходимо, при изменении внешних и внутренних условий функционирования. Контроль, следовательно, является эффективным инструментом, необходимым для решения комплексных задач, поставленных в процессе стратегического планирования. Достаточно часто контроль осуществляется для распределения ответственности за сделанные ошибки, и вознаграждения за успехи, достигнутые при внедрении стратегических соответствовать особенностям стратегии, которая внедряется в настоящее время.

Система контроля должна быть ориентирована на каждую конкретную стратегию развития.

Многие предприятия на практике используют методы документального и финансового контроля. При этом проводится инвентаризация имущества организации, что не всегда отвечает интересам инвесторов и собственников.

Поскольку стратегическое управление, как было определено ранее, характеризуется многократно повторяющимся механизмом анализа, планирования и контроля, то стратегический управленческий учет, как поддерживающая учетная система, также может быть описан в этих терминах.

Таким образом, процесс стратегического управленческого учета, включает в себя не просто учет, как таковой, а также процессы анализа, планирования и контроля, что полностью соответствует управлению и планированию. Следует отметить, что рассмотрение стратегического управленческого учета с точки зрения тех же направлений, что и стратегического управления, является очень удобным. Такой подход обеспечивает согласование между стратегическим управлением и системой (в нашем случае стратегический управленческий учет), которая его поддерживает. Однако, хотя теоретически представляется очень удобным подразделить стратегическое управление на три процесса, однако на практике достаточно сложно отделить один процесс от другого, поскольку они могут быть тесно взаимосвязаны [78].

Рассмотрим роль управленческой информации при анализе деятельности предприятия. Целью стратегического анализа является – установить в каком состояние находится процесс развития в настоящий момент. Кроме того, анализ должен дать уверенность в том, что поставленные перед предприятием стратегические цели являются реалистичными и отчетливыми[34].

Поскольку стратегия развития предприятий водного транспорта тесно связана с внешними условиями, в которых функционирует организация, то стратегический анализ в первую очередь должен быть сконцентрирован на долгосрочных целях и внешних условиях, в которых действует предприятие и не должен чрезмерно сосредотачиваться только на традиционных задачах. Так, например, в ходе анализа следует учитывать, что в деятельности предприятия заинтересована целая совокупность разных лиц.

Приведем лишь основные группы интересов:

- Акционеры, (владельцы, индивидуальные держатели акций, ожидаемые инвесторы);

- Потребители (непосредственные, конечные потребители услуг);

- Управленцы (совет директоров, управляющая компания, специалисты и руководители высшего, среднего и низшего звена управления);

- Сотрудники предприятия (профсоюзы и иные объединения работников, плавающий и береговой состав);

- Правительство (налоговые, статистические службы);

- Поставщики (контрагенты, поставщики сырья, топлива, запасных частей);

- Кредиторы (банки, инвестиционные институты, финансовые компании);

- Общество (организации по охране окружающей среды, общество в целом).

Степень влияния каждой из вышеперечисленных групп может меняться, поскольку в различные промежутки времени перед предприятием могут вставать различные стратегические вопросы. В данной связи, следует сделать вывод о том, что основной ролью стратегического управленческого учета является обеспечение условий для наиболее объективного анализа эффективности деятельности предприятия, а также для того, чтобы при принятии стратегических управленческих решений были учтены пожелания всех групп заинтересованных лиц. Иными словами стратегический управленческий учет должен позволять определить, насколько эффективно работает предприятие с точки зрения различных групповых интересов. Так, на предприятии возможен конфликт, вызванный влиянием различных групп заинтересованных лиц, каждая из которых имеет свой, отличный от других, и ни с чем несравнимый ряд приоритетов.

Следует отметить, что выбор плана стратегии не является приоритетом только специалистов аппарата управления, причем при решении о том, какую долговременную стратегию они выбирают, необходимо учитывать интересы собственников и других групп заинтересованных лиц. Однако в реальной ситуации они могут злоупотреблять своим положением в силу причин, которые перечислены ниже.

Для всех групп заинтересованных лиц источником экономической информации, которую можно официально потребовать, является публичная отчетность предприятий водного транспорта. Однако она охватывает только прошедший отчетный период, следовательно, в ней описано прошлое состояние предприятия (кроме того, отчетность публикуется через значительный срок после окончания этого периода). Также, очень часто официальная отчетность публикуется в самом общем виде, который отражает деятельность всего предприятия в целом, а не в разрезе отдельных видов флота и перевозок, входящих в его состав. Это не всегда информативно для владельцев, которые могут предпочесть более детальную информацию о каких-либо его подразделениях. Таким образом, следует отметить, что руководители, обладающие наибольшим количеством информации при решении о том, какую долговременную стратегию они выбирают, должны учитывать интересы собственников и других групп заинтересованных лиц. При этом они не должны злоупотреблять своим преимуществом, заключающимся во владении большим объемом информации по сравнению с другими группами интересов. Однако практические исследования показывают, что такого положения вещей сложно добиться [98]. В заключение следует отметить, что вместо того, чтобы концентрироваться на эффективности управления в целом, стратегический анализ (проводимый в рамках стратегического управленческого учета) подразделяет его на основные компоненты и, следовательно, обеспечивает информацию в разрезе отдельных показателей, например, анализ прибыльности различных перевозимых грузов или анализ прибыльности разнообразных групп потребителей. Кроме этого, может быть проведен анализ изменения стратегии на различных стадиях транспортных услуг. В основу данного направления анализа положена кривая жизненного цикла. На каждой стадии данного цикла анализ, проводимый в рамках стратегического управленческого учета, характеризуется своими особенностями. Так, например, на начальной стадии жизненного цикла, предприятие, очевидно, должно инвестировать в технологическое развитие, но кроме этого необходимо тратить денежные средства на маркетинг, чтобы оценить, будет ли услуга пользоваться спросом, и отвечать запросам потребителей.

Задачей стратегического управленческого учета является установить, насколько целесообразны данные инвестиции, и каков должен быть их масштаб.

Стратегический управленческий учет часто сосредотачивает свое внимание, в основном, на процессах, происходящих внутри предприятия – его закупках, видах деятельности, услугах и заказчиках. То есть, управленческий учет рассматривает стадии добавления стоимости, начиная от выплат поставщикам и заканчивая получением оплаты с заказчиков (реализация). При этом основной задачей предприятия в этом контексте считается доведение до максимума разницы (добавленной стоимости) между себестоимостью и реализацией.[91] Однако с точки зрения стратегической перспективы, концепция добавленной стоимости имеет два больших недостатка: она начинается слишком поздно и заканчивается слишком рано. Начало анализа затрат с момента закупки не дает возможности использования в своих интересах связей с поставщиками, а окончание анализа затрат с момента продажи не позволяет принять во внимание связи с покупателями. Однако такие возможности могут быть чрезвычайно важны для организации системы планирования и управления на предприятии. Майклом Портером была предложена концепция цепочки ценностей, которая делает акцент на процессах, происходящих за пределами предприятия, а каждое предприятие рассматривается в контексте общей цепи видов деятельности, создающих стоимость, как одной из частей этой цепи - от исходного сырья до конечного потребителя.[90] Цепочка ценностей отдельного предприятия представляет собой набор видов экономической деятельности, которые осуществляет данное предприятие в различных областях его функционирования. Данный взгляд был графически представлен Портером [90] (Рис. 1.8).

СЫРЬЁ ПРОИЗВОДСТВО МАРКЕТИНГ ОБСЛУЖИВАНИЕ

Концепция стратегического развития заключается в том, что предприятия водного транспорта могут выдержать конкуренцию либо поддерживая низкие затраты (лидерство на основе низкой стоимости), либо предлагая услуги, превосходящие по своим свойствам услуги конкурентов (возможность перевозки крупными партиями). Соответственно, стратегия, применяемая на предприятии, будет различной в зависимости от выбранного подхода. Соответственно, поскольку дифференциация и лидерство на основе затрат подразумевают различные управленческие подходы, то они предполагают также и различные перспективы анализа затрат. С точки зрения стратегического управленческого учета себестоимость является функцией, прежде всего, только одного определяющего фактора, а именно объема перевозимых грузов или пассажиров.

Подтверждением этому служит, подразделение издержек на переменные и постоянные, средние и предельные, проведение анализа безубыточности, использование гибких бюджетов и маржинальной прибыли. В этом смысле стратегический управленческий учет имеет тенденцию останавливаться на простых моделях элементарной микроэкономики. Следует отметить, что на протяжении длительного времени определенным вниманием среди бухгалтеров предприятий в качестве основного показателя, оказывающего влияние на себестоимости единицы продукции (услуг), использовался накопленный опыт.

Концепция стратегического управленческого учета полагает, что объем перевезенных грузов как таковой, представляет собой только небольшую составляющую, которое являет собой поведение затрат. Все показатели по стратегическому управлению и планированию могут быть разбиты на две группы:

- структурные факторы;

- функциональные факторы.

К структурным факторам, связанным главным образом со структурой и технологией предприятий водного транспорта относятся:

1. Объем инвестиций, которые необходимо вложить в покупку новых судов, исследования и разработки, в маркетинговые исследования для того, чтобы добиться желаемого результата от перевозки грузов или пассажиров.

2. Диапазон - это степень вертикальной интеграции имеющей место в том случае, когда объединяются предприятия, специализирующиеся на оказании одного и того же вида услуг (мультимодальные перевозки).

3. Опыт - это сколько раз в прошлом предприятие и его сотрудники уже выполняли то, что следует делать сейчас. Как правило, существует зависимость, состоящая в том, что чем опытнее сотрудники предприятия, тем более эффективно они выполняют необходимую работу.

4. Технология - насколько применяемые при оказании услуг суда и технологии прогрессивны по сравнению с конкурентами, каковы преимущества их использования.

5. Сложность - это широта оказываемых услуг, которые предприятие собирается предложить заказчикам.

Функциональные факторы - это факторы, управляющие затратами предприятия, связанные с его способностью успешно функционировать.

К ним относятся:

1. Вовлеченность рабочей силы это концепция принятия работниками на себя обязательств по постоянному совершенствованию.

2.Комплексное управление качеством это убеждения и достижения, связанные с качеством оказания услуг.

3. Использование производственных мощностей.

4. Конфигурация - эффективен ли данный проект или расчет.

5.Использование связей с поставщиками и заказчиками в контексте цепочки затрат, т. е. насколько эффективно используются связи с поставщиками и заказчиками.

Рассматривая поведение затрат с точки зрения стратегии, ясно, что объем перевозок не охватывает в достаточной мере все разнообразие данной проблемы.

Каким образом меняются затраты единицы услуг при изменении объема, в ближайшей перспективе кажется менее интересным вопросом, чем то, как на величину затрат влияет позиция предприятия во внешней среде и среди конкурентов.

На основе выше изложенного можно сделать следующие выводы, что:

для стратегического анализа объем перевезнных грузов не является наиболее существенным показателем, который объясняет поведение затрат;

не все стратегически определяющие показатели являются одинаково важными в любой момент времени, некоторые могут быть важны в каждом конкретном случае;

для каждого показателя затрат должна существовать конкретная система анализа, которая необходима для позиционирования предприятия водного транспорта.

Как было отмечено ранее стратегический управленческий учт – это информационное обеспечение стратегических решений на основе системы сбалансированных показателей, отражающих динамику экономических изменений и обеспечивающих возможности перспективной адаптации предприятий к внешней среде.

Таким образом, понятие стратегического управленческого учета можно рассматривать как эластичную и внутренне интегрированную информацию позволяющую определить ответственности. Для практического внедрения стратегического управленческого учета на предприятии необходимо формирование системы сбалансированных показателей, представленных в отчетной документации, а также анализ и оценка достигнутых результатов, которая удовлетворит потребности, связанные с исполнением стратегических целей.

Рассматриваемая система сбалансированных показателей стратегического управленческого учета, учитывает следующие особенности отрасли, имеющего ряд отличительных особенностей по сравнению с другими отраслями народного хозяйства:

- сезонность и зависимость предприятия от природно-географических факторов;

- территориальная рассредоточенность;

- разнообразие вспомогательных производств;

- многообразная классификация видов перевозок;

- отсутствие незавершенного производства.

В связи с этими особенностями разработано методическое обеспечение стратегического развития предприятий водного транспорта на основе системы сбалансированных показателей.

Виды деятельности стратегического управленческого учета управленческого учета (Рис. 1.9):

управленческой отчетности, т.е., вопросы, связанные с текущим учетом; также, учетная деятельность включает в себя и стратегические аспекты – анализ и сопоставление всей информации и ее изменения для целей выработки стратегии развития.

-контрольная деятельность, которая включает проверку и выявление отклонений от планов и норм, проверку реализации и корректировку операционных и стратегических планов.

- аналитическая деятельность, включает две составляющие: текущий анализ и стратегический анализ.

-информационная стратегического управленческого учета, под которой понимается формирование и представление информации для удовлетворения потребностей управления.

Рассматривая данные функции в контексте видов деятельности предприятий водного транспорта, можно сделать вывод о том, что стратегический управленческий учет в стратегическом планировании несет на себе три основные функции:

- стратегический управленческий учет поддерживает процесс принятия решений;

- стратегический управленческий учет является системой для обеспечения сотрудников предприятия информацией;

- стратегический управленческий учет - это методический подход, который позволяет изменить пути предоставления информации, если существующие методы ее получения не соответствуют потребностям предприятия.

Стратегический управленческий учет должен быть системой, которая поддерживает процесс принятия решений и обеспечивает специалистов аппарата управления, принимающих решения, необходимой для этого информацией.

При этом для предприятий водного транспорта существует опасность того, что управленцы высшего звена начинают считать, что принятие стратегических решений является их основной функцией. Тем самым они превышают свои должностные полномочия, забывая о том, что являются не единственными специалистами, которые принимают решения (например, на судне – это капитан).

Ключевая роль специалиста по управленческому учету состоит в том, чтобы он профессионально интерпретировал полученные данные в определенной форме отчетности.

Возникает не только потребность в информации, необходимо чтобы нужная информация была предоставлена конкретным людям в определенное время.

Ключевые стратегические решения могут быть приняты только президентом компании или советом директоров, но принятая бюджетная - стратегия должна быть внедрена во всех структурных подразделениях предприятием.

Следовательно, стратегия должна содержать множество под - стратегий, каждая из которых, должна быть четко закреплена за каждым Центром ответственности.

Это означает, что стратегические решения должны приниматься на всех уровнях Управления.

Для того, чтобы принять своевременное и объективное стратегическое решение, необходим достаточный для этого объем экономической, управленческой информации, при этом отрицательный эффект может оказать, как ее недостаток, так и ее избыток. Система стратегического управленческого учета должна обеспечить каждого специалиста именно той информацией, которая ему необходима, в полном объеме и в установленный срок. Для этого требуется определить количество времени, необходимое для принятия решений и для сбора соответствующей информации. На текущий момент данные управленческого учта, такие как плановая и фактическая себестоимость, объм продаж, постоянные и переменные затраты, способны отразить лишь ту информацию, которая относится к прошлому периоду. То есть тех показателей, которые бы способствовали стратегическому развитию, исходя из сущности управленческого учта, на данный момент времени не имеется. В условиях становления рыночной экономики все более возрастает неопределенность внешней среды. Руководству предприятий приходится управлять не столько самим процессом, но и учитывать влияние факторов внешней среды. Для современного этапа развития рыночных отношений в России свойственны глубокие изменения, происходящие в области экономики, технологии, общественно-политической и социальной жизни общества. Все это обуславливает высокий уровень неопределенности и нестабильности условий функционирования и создает постоянную угрозу позициям предприятия на рынке. Предприятия, своевременно учитывающие и прогнозирующие изменения внешней среды, имеют лучшие шансы эффективно функционировать и развиваться. В этих условиях для тех предприятий, которые в состоянии прогнозировать и учитывать эти изменения как можно раньше, могут использованием факторов посредством стратегического управления и выработки целевых стратегий для создания новых преимуществ в выживании и конкуренции.

Необходимо определить место и роль стратегического управленческого учета при принятии стратегического решения. Чтобы понять, какая информация необходима руководству, необходимо, прежде всего, иметь представление о видах информации и е пользователях.

Пользователи с прямым Пользователи с Пользователи, не Организационные финансовым интересом косвенным интересом имеющие подразделения Владельцы, инвесторы Налоговые органы Поставщики и покупатели учреждения государственного управления Рис.1.10. Классификация пользователей по источникам информации для Информацию для формулирования и реализации стратегии можно поделить на две основные группы: внешнюю информацию – происходящую из-за пределов предприятия, касающуюся, прежде всего, макроэкономического окружения и предприятии и описывающую в основном его финансово-хозяйственное состояние. В рамках этих двух групп выделяются источники с учетом особенностей поступаемой из них информации, к которым относятся, прежде всего, ее характер, доступность, вероятность, полнота и стоимость доступа.

Лидирующие на рынке предприятия завоевали свою позицию не из-за быстрого доступа к гигантским базам данных, а благодаря достижению высокой эффективности доставки существенной информации на соответствующем уровне обобщения нуждающимся в ней людям, в нужное время, с целью принятия правильных управленческих решений. Чтобы современная, комплексная информационного шума на предприятии, она должна выполнять, по меньшей мере два условия: должны быть определены информационные потребности руководителей и сотрудников, система должна иметь доступ к необходимой информации из разных подразделений предприятия. Каждое стратегическое решение принимаемое руководителями и сотрудниками требует разного подбора информации. Если решение принимается на нижнем уровне, превалирует внутренняя информация, подробная и историческая. Чем выше уровень управлений, тем, требуемая информация становятся более интегрированной и уходящей в будущее. При этом возрастает роль внешней информации. Как правило, руководителю достаточно иметь агрегированную информацию, сведенную в специфические отчеты по определенным критериям и стандартам.

Кроме этого, у управленцев для принятия эффективных решений возникает так же потребность в информации другого рода — о будущем состоянии предприятия - прогнозная. Выработать долгосрочное единое видение будущего помогают бизнес-планы и долгосрочные планы предприятия. Выработать краткосрочное единое видение, выраженное в цифрах, помогают механизмы оперативного управления (например, бюджетирование).

Таким образом, одним из назначений стратегического управленческого учета является предоставление информации о будущем развитии предприятия.

Для принятия, соответствующих решений данная управленческая информация используется в следующих направлениях: решения стратегического характера (инвестиции, новые направления бизнеса); маркетинговые решения (новые услуги, ценообразование); оптимизационные решения (аутсорсинг, политика закупок, управление прибыльностью); управление рисками; организационные решения (вознаграждение сотрудников, руководителей). Правильно поставленный стратегический управленческий учет позволяет получить информацию, необходимую для расстановки приоритетов в деятельности предприятия и планирования дальнейшей работы, предоставляет базу для оценки перспективности открывающихся возможностей и снабжает механизмами контроля за исполнением принятых решений. Стратегический управленческий учет индивидуален для каждого предприятия. Поскольку, оно имеет свои цели, стратегии, приоритеты, интересы, ценности, культуру, традиции, которые отличаются от того же набора атрибутов в других предприятиях. Все предприятия сдают в налоговые органы стандартные по форме финансовые отчеты, но каждое предприятие делает «свой бизнес по-своему». У каждого предприятия своя структура бизнес-процессов, своя организационная структура управления, свои особенности в управлении бизнесом, своя система распределения и передачи полномочий и ответственности. Наконец, у каждого предприятия свои специфические проблемы. Соответственно необходимо разработать такую систему показателей в управленческом учте, которая позволит предприятиям водного транспорта осуществить прогнозную оценку его деятельности.

Что потеряет предприятие, если подобной системы показателей не будет разработано:

1. деловые контакты – стратегический управленческий учт должен обеспечивать декомпозицию целей стратегического развития предприятия, т.е. он формирует ориентированность руководителей о том какие задачи ставить и как они должны быть поняты.

2. рынки сбыта - предприятие перестат быть конкурентоспособным, поскольку опираясь на «рутинную» информацию учта, руководитель не успевает принять решение об уровне затрат, ценовой политике, прибыли и рентабельности.

Необходимы методы прогнозирования системы показателей, чтобы обеспечить «выживание» предприятия.

3. целесообразность – т.е. миссию предприятия, ведущую к определнному результату его деятельности. Интеллектуальный ресурс, воплощнный в трудовом коллективе должен работать согласованно, но при не целевом его использовании, рассеивании это может привести к низкому уровню производительности труда, распылению ресурсов, потере имиджа, снижению деловой активности.