«ГЕНДЕРНЫЕ АРХЕТИПЫ КАК ФАКТОР ФОРМИРОВАНИЯ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ СТРАТЕГИЙ СУБЪЕКТА АДМИНИСТРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ...»

Повелитель (ES). Потребность: контроль, доминирование. Проявляется данный архетип в том, что человек, нацеленный на управление другими людьми, стремится все контролировать. Он характеризуется энергичностью, напористостью, пристальным вниманием к своему внешнему образу, старанием добиться высокого социального статуса, желанием добиться авторитета и власти. Крайнее проявление: тотальный контроль, авторитарность.

Хранитель (IS). Потребность: комфорт, здоровье, расслабление. Проявляется архетип в стремлении человека ощущать комфорт – носить удобную одежду, есть вкусную пищу, иметь хорошее здоровье, полноценно отдыхать.

Он старается избегать стрессов, в повседневной жизни предпочитает стабильность, уютный и спокойный быт. Крайнее проявление: консервативность, отторжение перемен.

Эстет (EF). Потребность: сексуальная привлекательность, чувственность. Проявляется архетип в склонности человека к бурному выражению эмоций. Человек такого типа - ценитель прекрасного, он неукоснительно придерживается всех модных тенденций, любит искусство, общение, стремится всегда быть в центре внимания, производить благоприятное впечатление на окружение. Крайнее проявление: скандальность, эпатаж.

Воин (ET). Потребность: воинственность, победа, мастерство, предприимчивость, безопасность. Проявляется архетип в умении легко справляться со сложными делами, требующими опыта и профессиональной компетенции. Естественной для него средой является поле битвы, спортивные состязания, деятельность, в которой требуются мужественность и энергичные действия для преодоления трудностей. Он готов принимать все вызовы судьбы, обладает ловкостью и предприимчивостью. Крайнее проявление: «цель оправдывает средства», победа любой ценой.

Мыслитель (IT). Потребность: логичность, планомерность, знания.

Проявляется архетип в стремлении человека к объективности во всех вопросах. Он предпочитает рассуждать логически, стараясь все рассортировать «по полочкам», не эмоционален. В профессиональной деятельности склонен работать по техническим специальностям. Разбирается в законодательстве, любит работать со схемами и классификациями, обладает способностью давать мудрые советы. Крайнее проявление: ни шагу без регламента и инструкции, бюрократизм.

Друг (IF). Потребность: забота, гуманность, взаимоотношения. Проявляется архетип в желании человека дружить, любить, достижению взаимоуважения, соблюдению верности словам и семейным ценностям. Он очень сентиментален, ценит добрые человеческие взаимоотношения, свою принадлежность к коллективу, поддержку, искренность и душевность. Окружает заботой и вниманием своих друзей и близких. Крайнее проявление: морализаторство.

Ребенок (EN). Потребность: новизна, игра, обновление. Проявляется архетип в ощущении жизни как веселой игры, праздника и развлечения. Он оптимистичен, любит фантазировать и что-то вечно выдумывать, готов все время с чем-то экспериментировать, всегда открыт для чего-то нового. Крайнее проявление: строительство «воздушных замков», отрыв от реальности.

Странник (IN). Потребность: поиск индивидуальности, раскрытие тайн мироздания, взгляд в будущее. Проявляется архетип в стремлении человека быть особенным, отстаивать свою индивидуальность. Такой человек любит разгадывать тайны природы и исторические загадки, стремится найти смысл жизни, определить свое призвание и предназначение. Любитель пофилософствовать, совершать путешествия как наяву, так и в своих фантазиях.

Крайнее проявление: уход в себя, увлечение рефлексией.

Вслед за Юнгом свою концепцию типов личности разработал американский ученый Д.Кейрси (1956) 32. Правда, эти типы он называл темпераментами, однако, в основу каждого из них были положены архетипы олимпийских богов: Эпиметей, Дионисий, Прометей и Аполлон.

Эпиметей (SJ). Люди данного типа обладают высокоразвитым чувством ответственности и долга, стремятся приносить пользу другим, предпочитают действовать по четким правилам, нормирующим взаимоотношения во всех социальных организациях, в том числе и в семье, консервативны во взглядах и в привычках, не любят перемен. Способны реально оценивать ситуацию, зачастую объективно прогнозируют последствия многих событий, серьезно относятся к сохранению материальных ресурсов, традиций, обычаев, существующих в системе. Ориентированы на социальный статус, авторитет и престиж, одобрение окружающих. Стремятся к укреплению и сохранению правил, требований, обеспечивающих сохранение структуры организации (четкий график работы, инструкции и предписания). В работе могут быть надежными партнерами. Способны успешно работать в медицине, на производстве, в армии. В управленческой деятельности одинаково успешно могут проявить себя как на исполнительских, так и на руководящих должностях, однако в системе управления демонстрируют бюрократизм и формализм.

Дионисий (SP). Представители данного типа стремятся к свободе, предпочитая удовлетворять свои потребности и желания. В своей деятельности способны рисковать и действовать в условиях опасности, ориентированы скорее на процесс, а не на результат, а сама деятельность является высшей ценностью. Они не ставят перед собой отдаленных целей, оптимистичны, веЧернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. – СПб.: Энергоатомиздат, 1997, с.50-54.

селы, обладают чувством юмора. Способны конструктивно мыслить, однако не способны пунктуально выполнять рутинную работу. Наиболее предпочтительными сферами деятельности для людей такого типа являются службы спасения, творческие виды деятельности – реклама, маркетинг и т.д. В управлении представителям данного типа работать не рекомендуется, благодаря их нежеланию действовать по регламенту, неспособности научно обосновывать, детально разрабатывать и реализовывать планы развития предприятия (подразделения), нечуткости в межличностных отношениях.

Прометей (NT). Представителей данного типа объединяет стремление к поиску закономерностей, строительству схем, моделей, познанию законов природы, к научному поиску. Они предпочитают не только понять, но и объяснить, предсказать и контролировать природные явления. Им свойственны постоянные сомнения в себе, склонны к самокритике, но не приемлют критику в свой адрес. В отношениях с другими людьми требовательны, недостаточно внимательны к чувствам окружающих. Не способны и даже принципиально не хотят общаться с интеллектуально маловыразительными людьми, ждут от окружающих постоянного повышения собственной компетентности.

Прометеи живут работой, заняты разработкой идей, новаторы. Идеальной сферой деятельности для них является наука, однако они способны работать и в управлении. Способны планировать будущее фирмы на несколько лет вперед, ориентируются на результат, а не процесс, не умаляют чужие заслуги и не продвигаются за счет других.

Аполлон (NF). Людям данного типа присущи людские слабости, духовность, поиск смысла жизни. Они стремятся к самовыражению и самосовершенствованию. Проницательны, имеют склонность наблюдать за другими людьми, стараются выстроить гармоничные отношения с ними. Их область интересов – литература, искусство. В управлении ориентируются на межличностные отношения, стремятся разрешать проблемы людей в организации, могут принимать на себя ответственность других лиц. Для них характерно полное погружение в деятельность, в своей работе они видят источник осознания собственной значимости.

Архетипы лидера.. На наш взгляд, одной из наиболее интересной является типология архетипов лидера, предложенная М.Марком и К.Пирсон. В книге «Герой и бунтарь»33 М.Марк и К.Пирсон объединили теорию Юнга и теорию Маслоу о базовых потребностях, соотнося каждый из архетипов с определенной категорией потребностей и рассматривая организационную культуру через призму потребностей человека.

Рассмотрим более подробно способ группировки архетипов, предложенный авторами:

- стабильность и контроль (Заботливый, Творец, Правитель);

- принадлежность и обладание (Шут, Любовник, Славный малый);

- риск и мастерство (Маг, Герой, Бунтарь);

- независимость и самореализация (Мудрец, Простодушный, Искатель).

Проиллюстрируем краткие характеристики организаций через призму архетипов, предложенных авторами в контексте организационной культуры.

«Простодушный» - такой архетип проявляется в небольших компаниях, мелких частных магазинах, небольших семейных фирмах, а также в организациях, сознательно и бескорыстно посвятивших себя миссионерству, то есть делающих акцент на проповедование простых и понятных жизненных и религиозных ценностей. Основными чертами таких организаций являются определенность, стабильность и предсказуемость.

«Искатель» - в таких организациях ценится индивидуальность и не уделяется особое внимание нормативным правилам и авторитарным принципам принятия управленческих решений, выражается стремление обеспечить равные возможности для всех сотрудников, в разумных пределах. Основными ценностями являются автономность, самоуправление, инновации. В качестве примера можно привести компанию Rockport Shoes, включающую в сеМарк М., Пирсон К. Герой и бунтарь. Создание бренда с помощью архетипа. – СПб:

Питер, 2005.

бя исследовательские лаборатории, университеты, консультационные компании и фирмы, позиционирующие себя как образовательные системы. В таких организациях особое внимание уделяется непрерывному обучению, повышению квалификации, проведению и планированию исследований. Руководство гарантирует работникам свободу мнений, а эффективность их работы рассматривает как следствие их профессиональной компетентности. Данные компании характеризуются децентрализованной структурой, функции контроля в которой не являются приоритетными. Особенно в таких организациях ценится преданность делу, помощь клиентам и своим работникам, приветствуется нацеленность на предпринимательство и постоянный профессиональный рост. От работников требуется быть жесткими и принципиальными.

В успешных «героических» компаниях работников активно мотивируют, в результате люди гордятся тем, что являются непосредственными участниками победных операций, а в своей деятельности они ориентированы на качество работы.

«Бунтарь». Основными ценностями подобных организаций являются свобода слова, творческое мышление, вольнолюбие, инновации, опровержение традиционных неписанных правил.

«Любовник». Организации этого архетипа проповедуют дружеские отношения, приверженность к комфортной и красивой обстановке, пристальное внимание к сфере чувств в профессиональной жизни. Часто сотрудники действительно любят друг друга, активно поддерживают организационные ценности, ее философию и производимую продукцию. Управленческие решения принимают довольно медленно, стремятся к достижению договоренностей, а после действуют в едином порыве для осуществления принятого плана.

«Заботливый». Главными целями «заботливых» организаций являются помощь людям, их обслуживание, удовлетворение их потребностей и предпочтений. Зачастую эти предприятия не относятся к коммерческим, но связаны с благотворительностью, юриспруденцией или здравоохранением. Забота проявляется как в теплом дружеском участии, так и в высоком стандарте работы и обеспечении надежного уровня защиты.

«Творец». Организационная культура Творца – это творческий коллектив, для которого характерны независимость, жажда творческого простора и избегание стороннего контроля. Ради эффективности творческого процесса заключается коллективное соглашение о взаимном уважении. Качество продукции или продукта труда ценят больше, чем стремление максимально увеличить объем продаж. Такие организации, как правило, представляют собой сферу искусства, дизайн, маркетинг, рекламу и т.п., то есть ту сферу, где необходимы воображение, творческие способности и инновационное мышление.

«Правитель». Такие организации отличаются ярко выраженной иерархической структурой, в которой жестко определены отношения власти. Страх ошибиться приводит к тому, что решения проходят долгий путь одобрения на всех инстанциях до самых верхних этажей служебной лестницы. Для избегания ошибок и провалов издаются многочисленные инструкции и предписания. В таких предприятиях стабильность и порядок, однако, отсутствует гибкость и стремление к инновациям, низкий уровень адаптации к изменяющимся социально-экономическим условиям. В качестве примера таких организаций выступают банки, государственные и правительственные учреждения, страховые компании.

Практический анализ архетипов лидера способствует формированию образа руководителя организации, что, в свою очередь, определяет индивидуальность компании и помогает достичь успеха. Важно помнить, что и в организационной культуре, и в характере руководителя доминирующими, как правило, оказываются несколько архетипов, которые и формируют особенные корпоративные ценности, управленческую идеологию и управленческий стиль. Роль лидера компании становится особенно важной в условиях кризиса и возрастающей конкуренции 34.

1. При анализе культуры принято различать пол биологический (англ.

sex) как совокупность анатомо-биологических особенностей и пол социальный (англ. gender) как социокультурный конструкт. Женщина или мужчина определяются обществом не анатомическими особенностями, а выполнением тех или иных социополовых (гендерных) ролей. Таким образом, гендер - это социокультурный конструкт, определяющий психологические качества, модели поведения, профессии и виды деятельности мужчин и женщин.

2. Кроме социального и биологического и аспектов существует и третий, культурный (символический) аспект. Чтобы обозначить культурносимволический смысл "мужского" и "женского" стали использовать термины "маскулинный" и "фемининный".

3. В символическом аспекте пол используют как культурную метафору, которая выполняет функцию культурно-формирующего фактора. Культурносимволический аспект гендера предполагает, что многие феномены и понятия, не относящиеся к полу, отождествляют с "мужским" или "женским". В них содержатся неявные установки и ценностные ориентации, создавая иерархию, соподчинение внутри уже этих - внеполовых - пар понятий, в следствие чего многие понятия и явления приобретают "половую" (или, правильнее, гендерную) окраску.

4. В социальном аспекте гендер прежде всего рассматривается через призму гендерных стереотипов, т.е. стандартизированных представлениях о поведенческих моделях и характерах, соответствующих понятиям «женское»

и «мужское». Гендерные стереотипы выступают в качестве наиболее ярких и эффективных механизмов формирования социальных ролей и Логинова О.Б. Диагностика организационной культуры предприятий сферы услуг. – СПб: НОУ ВПО «Институт бизнеса и права». – 2011.

традиционного гендерного поведения. Они ориентируют женщин и мужчин на реализацию разных жизненных стратегий, на выбор разных путей и способов самореализации, задавая одновременно с этим неравный для них социальный статус.

5. Гендерные стереотипы объединены общей культурой и общественным сознанием, они служат нормативными эталонами психологических особенностей и поведенческих практик женщин и мужчин, представляющих большие социальные группы. Будучи продуктом культуры, гендерные стереотипы являются механизмами формирования и утверждения андроцентричной культуры.

6. В современных научных исследованиях не дается точного толкования архетипа. По Юнгу архетипы - мощные психические первообразы, скрытые в глубинах бессознательного, врожденные универсальные идеи, изначальные модели восприятия, мышления и переживания. По мнению других исследователей, архетипы - это «своеобразные когнитивные образцы, служащие ориентиром для инстинктивного поведения», «когнитивная структура, содержащая в себе краткое описание родового опыта», «заложенная в коллективном бессознательном «программа», по которой индивид объективно воспринимает сложившуюся ситуацию и планирует свои действия. В качестве рабочего определения нами было взято определение М.Элиаде: «архетипы – это модель поведения, образец для подражания, «парадигма всех видов человеческой деятельности».

7. Архетип проявляется на самых разных понятийных, семантических, смысловых и символических срезах. Его можно представлять в виде текстаописания, принципа, понятия, изображения и т.д., причем в силу его многомерности одному архетипу могут соответствовать совершенно разные внешне образы.

8. В современной культуре архетипы выражаются в многочисленных и самых разных формах: в мифологических сюжетах и образах, в религиозных учениях, в национальных идеалах, в литературе, архитектуре, кинематографе, музыке, в бизнесе – маркетинге, рекламе, имиджелогии, менеджменте и т.д.

9. Являясь неотъемлемой частью человеческого подсознания, архетипы проявляются и в деятельности любой организации или фирмы, как бы «курируя» свои профильные функции. Определенные архетипы более выражены в культуре организации, формируя особый управленческий стиль, организационные ценности и идеологию.

ГЛАВА 2. АДМИНИСТРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

КАК СОЦИОКУЛЬТУРНЫЙ ФЕНОМЕН

Теория административной культуры зародилась в Великобритании, когда в 30-40-е годы двадцатого столетия велась активная дискуссия об отношениях правительства и парламента35, а термин «административная культура» ввели в 1974 г. Хеклоу и Уилдавски. В общем смысле этот термин означает порой не замечаемое, само собой разумеющееся повседневное взаимодействие, общие принципы и воззрения, являющиеся неосознанным основанием ожидаемого поведения служащих 36.

Анализ существующей научной литературы показывает, что в современной науке отсутствует всесторонне разработанная концепция административной культуры. Во многих работах административная культура рассматривается в контексте организационной культуры.

Немецкий ученый В.Янн в своей работе определяет административную культуры как:

1. Существующие в обществе по отношению к органам государственного управления значимые ценности, позиции, мнения (то есть, ориентировочные стереотипы, образцы). На основании этого определения субъектом административной культуры выступает всё население страны. Такая разновидность культуры является всего лишь частью политической культуры;

2. Ориентировочные образцы и стереотипы, существующие в какихлибо отдельных органах управления или во всех органах управления в целом.

В соответствии с этим определением субъектами административной культуДанзае Э. Административная теория в 80-е годы // Государственная служба за рубежом. – 1995, № 9, с.23.

Якимчук Н.Н. Трансформация административной культуры России под воздействием современных политических процессов. – Дис. канд. полит. наук. – СПб, 2002, с. ры выступают служащие данного управленческого органа, сама же административная культура является разновидностью организационной.

3. Определённые образцы-стереотипы поведения по отношению к органам управления, в сочетании с определенной формой общественных институтов и институционального поведения. По мнению автора, наиболее удачная типология подходов к пониманию административной культуры предложена Щербиной С.В. Она предлагает рассматривать административную культуру по следующим основаниям: - по мере оказания влияния административной культуры на эффективную деятельность организации (административная культура выступает либо в качестве препятствия для повышения производительности, либо в качестве инструмента повышения эффективности, либо просто как фактор);

- по изучению механизмов возникновения и формирования административной культуры (либо культура является результатом исторического развития организации в определенной социальной, экономической, политической среде, либо такую культуру привносит в административную организацию ее руководство);

- по отношению к факторам формирования культуры (либо культура соответствует административной структуре, традициям и т.п., либо административная культура полностью соответствует национальной культуре);

- по оказанию влияния административной культуры на организационное поведение работников (либо культура является репертуаром способов восприятия и интерпретации ситуации, оставляющим членам организации некоторую свободу в своих действиях, либо культура является фактором, непосредственно определяющим индивидуальное поведение через совокупность усвоенных индивидом ее норм и ценностей);

Jann W. Staatliche Programme und Verwaltungskultur. – Opladen, 1983, s.520.

Щербина С.В. Организационная культура как фактор перехода к рыночной экономике. – Автореф. дис.

канд. эк. наук. – М.: 1999, с.9.

- по характеру воздействия административной культуры на организационные изменения и способность организации к адаптации (либо культура является «проводником» изменений, либо препятствием для них).

Эти подходы можно разделить на два общих концептуальных направления, условно обозначив как «рационально-прагматическое» и «феноменологическое».

Первый подход, «рационально-прагматический», разработан такими учеными, как М.Алвесон, И.Ансофф, Дж.Барни, У.Беннис, Р.Килмен, Т.Питерс, Р.Уоттермен, Э.Шейн и др. Основной концепцией этого подхода является то, что культура может влиять на эффективность деятельности предприятия из-за своей способности оказывать воздействие на поведение работников. В результате потенциально появляется возможность использовать культуру как инструмент управления поведением служащих и организацией в целом. По мнению ряда ученых, так называемых «культурных прагматиков», культуру можно рассматривать как ключ к успеху, повышению производительности труда и эффективности деятельности организации. По их утверждению, культурой не только можно, но и необходимо управлять.

Все представители такого подхода считают административную культуру рационально спланированной и выстроенной руководством подсистемой административного аппарата, которая способна помочь предприятию эффективнее решать проблемы, возникающие в процессе трудовой деятельности.

Составные элементы административной культуры - ценности, символы, установки - рассматриваются обычно как потенциально поддающиеся рациональным изменениям и управлению ими.

Ученые и исследователи, являющиеся сторонниками рациональнопрагматического подхода, ставят перед собой следующие задачи: определение технологий, приемов и методов, позволяющих адекватно описывать текущее состояние и свойства административной культуры; нахождение механизмов, посредством которых культура оказывает влияние на эффективность деятельности организации; разработку инструментов управления административной культурой.

Сторонники «феноменологического» подхода - М.Луи, Дж.Мерсье, А.Петтигрю, С.Роббинс – рассматривают административную культуру как глубинные представления, заложенные в основе поведения служащих государственного аппарата управления и главным образом определяющие особенности их понимания и интерпретации ситуации. С точки зрения методологии, проводить анализ административной культуры можно с помощью интерпретации уже совершенного поведения. Проявляться культура может как формальная и неформальная административная структура, трудовая этика, иерархия полномочий, характер взаимодействия с внешней средой и т.п.

Определять административную культуру целесообразно как систему ценностей и представлений, выставляющих рамки индивидуального поведения крупных и мелких чиновников организации и деятельности учреждения в целом. Многие российские ученые, а также специалисты в области управления в последнее время обращаются именно к феноменологическому подходу.

Обострение интереса ученых к феноменологическому подходу вызвано желанием «заимствовать» зарубежный опыт управления. Однако ряд авторов в своих работах высказывает сомнение в возможности применения японской, китайской, западногерманской моделей управления в другие страны. Сегодня активно обсуждаются и научные труды, в которых однозначно указывается на взаимовлияние национальной культуры и административной культуры организации.

В результате изучения и разработки концепции административной культуры в рамках феноменологического и рационально-прагматического подходов изменились практически до их объединения.

Якимчук Н.Н. Трансформация административной культуры России под воздействием современных политических процессов. – Дис. канд. полит. наук. – СПб, 2002, с.16-18.

Андреева И.В, Бетина О.Б. Организационная культура. – СПб, 2010, с.35.

Все вышеперечисленные концепции во многом выделяют тот или иной существенный объект административной культуры лишь односторонне. На наш взгляд, наиболее результативным будет являться подход синтетический, включающий применение всех представленных теоретических концепций.

Согласно мнению многих ученых в области культурологи, социологии и менеджмента, административную культуру можно разделить на субъективную и объективную 41. Субъективная административная культура состоит из разделяемых служащими образцов поведения, ожиданий и предположений, а также из восприятия всей организационной группой ее норм, ценностей и ролей, существующих вне зависимости от личности. В такие культуры включаются элементы «символики»: мифы, легенды, истории об организации и об ее руководителях, герои организации, обряды и ритуалы, организационные табу, восприятие языка общения и лозунгов. Соответственно, субъективная административная культура служит основанием формирования управленческой культуры, т.е. правил принятия управленческих решений, системы мотивации работников, стиля руководства, делегирования полномочий и участия в управлении и т.д.

Объективная административная культура, как правило, связывается с предметным окружением организации, разрабатываемым в учреждении: место расположения, здание и дизайн его оформления, офисная мебель и оборудование, цветовое решение производственных и офисных помещений, коммуникации, инфраструктура и т.д. Объективная культура организации отражает ее основные ценности и представления, и, следовательно, может изменяться в соответствии с этими ценностями.

На основании характера воздействия административной культуры на эффективность деятельности организации или отдельных его подразделений можно выделить позитивную и негативную культуру.

Позитивная культура предопределяет результативность деятельности организации либо ее развития. Такая культура формирует ценность професВиханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. – М.: Экономистъ, 2006, с.424.

сионально-трудовой деятельности как способа самореализации и субъектности, а также ценность организации как условия для саморазвития. Характерными признаками позитивной культуры являются:

1. Осознание служащим себя как субъекта, чья профессиональная деятельность оказывает влияние на общую эффективность работы предприятия и в немалой степени определяет его собственное развитие.

2. Способность принять личную ответственность за конечные результаты деятельности предприятия в целом. В результате формируется добросовестное отношение к своим должностным обязанностям как к нормативным требованиям поведения сотрудника.

3. Стремление работника к поиску, разработке и внедрению более эффективных методов своей работы. Таким образом, у сотрудников формируется ответственность за качество собственной работы и появляется мотивация к ее повышению. В профессиональной деятельности начинает проявляться креативность, даже если сама деятельность не является творческой, что создает общую атмосферу увлеченности своим трудом и способствует созданию благоприятного климата в коллективе.

4. Удовлетворенность работника своей служебно-профессиональной карьерой в организации. Высшее проявление – когда профессиональный успех связывается с достижением жизненного успеха.

5. Идентификация личностных и коллективных критериев собственной ценности. Профессиональный успех сотрудника ложится в основу уважения со стороны коллег и самоуважения. Улучшаются деловые коммуникации, что, в свою очередь, влияет на установление доброжелательных межличностных отношений в коллективе.

Благодаря позитивной организационной культуре, в учреждении появляются положительные мифы, отражающие основные ценности, пропагандируемые руководством, и ориентирующие работников на соответствующие стандарты и модели поведения, реализация которых в профессиональной деятельности способствует эффективной работе предприятия.

Негативная культура организации способствует ухудшению отношения к работе со стороны сотрудников, низкой трудовой морали, падению трудовой и исполнительской дисциплины, нежеланию работать в команде, избеганию ответственности и риска, снижению эффективности взаимодействия между работниками и, в конечном итоге, снижению производительности и качества труда. Зачастую негативная культура отражает ситуацию, когда работа в данном учреждении в какой-то степени выгодна, однако не имеет ценности для работника с точки зрения его самореализации и саморазвития.

Грамотно разработанная и реализованная административная культура является серьезным и, возможно, основным механизмом управления поведением и профессионально-трудовой деятельностью персонала. По мнению социолога Игнатова В.Г., административная культура - это культура определенной группы государственных служащих, сформировавшейся управленческой команды. Административная культура определяется формой реализации отношений субординации и представляет собой своеобразный синтез организационной и профессиональной культуры. Среди государственных служащих имеются профессиональные группы, отличающиеся спецификой выполняемых функций. Культура доминирующего вида деятельности выступает как профессиональная культура43.

По мнению специалистов в области менеджмента Виханского О.С. и Наумова А.И. административная культура – это комплекс особо значимых предположений, воспринимаемых всеми членами административного органа и выражающихся в заявляемых администрацией ценностях, ориентирующих чиновников на определенное поведение. Данные ценностные ориентации индивиды получают через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения44.

Андреева И.В., Бетина О.Б. Организационная культура. Уч. пособ. – СПб.: 2010, с.40-42.

Культура государственного служащего. Учебник // Под ред. Проф. В.Г.Игнатова. – М.:

ИКЦ «МарТ», 2004, с.323.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 1998, с.421.

Впервые изучать организационную, а вместе с ней и административную, культуру по трем уровням предложил Э.Шейн. 45 Изучается культура с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, который включает в себя наглядные внешние факты: архитектуру, методы и технологии работы, использование времени и пространства, поведение сотрудников, язык общения, лозунги и девизы, т.е. все, что может ощущаться и восприниматься человеком всеми пятью чувствами. На данном уровне явления и вещи легко обнаруживаются, но зачастую сложно расшифровываются и интерпретируются терминами организационной культуры.

Для более глубокого познания организационной культуры необходимо изучить ее второй, «подповерхностный» уровень провозглашаемых ценностей. Рассмотрению подлежат провозглашаемые цели, философия и стратегии, верования и ценности, разделяемые всеми членами организации, в соответствии с тем, в какой степени все эти элементы отражаются в символике и языке общения. Принятие или непринятие ценностей и верований происходит сознательно и зависит от желания или нежелания людей. Чаще всего исследователи организационной культуры останавливаются именно на этом уровне, потому как следующий уровень является весьма сложным, а порою и непреодолимым для анализа.

Третий, «глубинный» уровень основывается на базовых предположениях, без специального сосредоточения трудно осознаваемых даже самими членами организации. Такие скрытые и принимаемые на веру предположения предопределяют поведение людей в организации, способствуют их восприятию атрибутов, характеризующих культуру организации. К ним можно отнести мысли и чувства, особенности восприятия, подсознательные представления и убеждения46.

Genevieve Soter Capowcki “Designing a Cotporate Identify”, Management Reviw, Junt, 1993, p.37.

Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: ООО «Журнал «управление персоналом», 2003, с.10-11.

Психологи считают, что поведение человека на 90% определяется его бессознательным, выражающимся в базовых верованиях, которые, в свою очередь находят свое отражение в архетипах, моделях поведения, определяемых национальной культурой.

Объединив структуру, предложенную Шейном и другими авторами, шведский ученый С.Лундберг утверждает, что административная культура проявляется на четырех уровнях47.

Артефакты. «Символический», уровень базируется на культурных артефактах. Вербальные, поведенческие и физические артефакты являются внешними признаками административной культуры. Вербальными проявлениями административной культуры являются язык, девизы, легенды и мифы организации. В поведении сотрудников особое место уделяется ритуалам и церемониям. Физическими артефактами являются формально-иерархическая структура организации, архитектура и применяемая технология работы.

Возможности. Этот уровень административной культуры представлен принятыми в организации правилами и нормами. Возможности рассматриваются как способы решения общих проблем, решаемых членами организации, механизмы интерпретации сотрудниками ситуаций административной деятельности и определения ими границ требуемого поведения. Возможности, существующие в организации, достаточно конкретны и осознаются всеми членами организации.

Два первых уровня административной культуры довольно легко поддаются изучению и описанию. Намного сложнее сформулировать причину, по которой они приняли именно такие формы в этой организации, а для этого необходимо изучить третий и четвертый уровни административной культуры.

Ценности: критерии оценки, используемые сотрудниками административного аппарата для составления своего мнения о различных ситуациях, Lundberg C. On feasibility of cultural intervention of organizations. // Frost P. et al. Organizational culture. – Newbury Park etc.: Sage publication, 1989, p.171-172.

действиях, людях, объектах. Ценности ориентируют индивида на поведение, которое можно считать приемлемым или неприемлемым. Т.Питерс и Р.Уотермен считают, что способность организации формировать ключевые ценности и принципы, могущих объединять деятельность всех структур, является самым глубоким источником ее процветания48. Эти принципы громогласно провозглашаются основателями организации, транслируются различными информационными каналами, в том числе и рекламными роликами, вывесками, плакатами и т.д. Эти принципы объединяются в систему, определяющую «кредо» компании.

Базовые предположения. Административная культура организации выражается не в декларируемых ценностях, а, в основном, в неосознанных, «базовых представлениях», которые и составляют четвертый уровень. Совокупность этих представлений называется «культурной парадигмой» организации. Эти представления можно объединить в структуру, формируя более или менее целостный образ. Процесс, при котором в сознании усваиваются и утверждаются определенные представления, по мнению Шейна, вызван желанием индивида добиться уверенности и определенности в повседневной действительности. «Культурная парадигма», имеющая особую значимость в рамках данной организационной культуры, способна помочь в достижении этой определенности. Она создается вокруг пяти базовых представлений: о человеческих взаимоотношениях, о человеческой деятельности, о повседневной жизни, об отношениях со средой, о природе человека49.

Сторонник философской методологии культуры С.Г.Заржевский определяет административную культуру как способ деятельности административного органа. Культура включает в себя три основных слоя или уровня:

- нормативный (технологический), предназначенный обеспечивать основные, «цементирующие» моменты организации (структуру, функции, процессы и их воспроизводство);

48 Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1986, с.154.

49 Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции. // СОЦИС, 1996, № 7, с.50.

- креативный (инновационный), дающий возможность организации адаптироваться к внешним условиям и постоянно развиваться за счет внедряемых инноваций, улучшать и обновлять организационный потенциал, поискать новые возможности и перспективы, позволяющие поддерживать организацию в динамическом равновесии;

- субъектный (личностный), позволяющий модернизировать все технологические процессы, повышать инновационные возможности, увеличивая, таким образом, организационный потенциал.

Административная культура в организациях формируется постепенно, в течение многих лет, и в определенный период развития становится хоть и «невидимым», но доминирующим механизмом ее деятельности. Становление культуры происходит с помощью отбора и накопления наиболее эффективных ценностей и норм, философию и идеологию управления и взаимодействия с внешней средой, систему подбора и продвижения кадров, методов разрешения конфликтных ситуаций. На зрелом уровне развития организации административная культура приобретает самостоятельное решающее значение. Организация в этом случае имеет как бы две системы управления: одну формирует руководство (социальный фактор), другую формирует культура (культурный фактор) 50.

Более того, в одной организации возможно формирование сразу нескольких «локальных» культур, поскольку административная культура не является монолитной. Чаще всего при изучении культуры организации имеют в виду всего одну, доминирующую во всей организации культуру, при этом культуру ее составляющих - уровней, подразделений, профессиональных, региональных, национальных, возрастных и других групп - отдельно не рассматривают. Эти различные культуры, называемые субкультурами, могут одновременно сосуществовать под крышей общей культуры.

Заржевский С.Г. Организационная культура в современной России: Автореф. дис. канд.

философ. наук. – М., 1997, с.12-13.

В современной науке сложилось несколько подходов к пониманию субкультур. Весьма обобщенно их можно разделить на концепции, в которых субкультура рассматривается как негативное явление (Р.Мертон рассматривал субкультуру как девиантное и делинквентное групповое поведение; как контркультуру, противостоящую доминирующей культуре, понимают субкультуры Т.Роззак и Л.Фойер) и как явление, образующее неформальную систему коммуникаций и стабилизирующую социум (исследования М.Мид и Т.Парсонса, где субкультура представляется как значимый механизм социализации, обеспечивающий социуму равновесие и др.)51.

В компании субкультуры, являясь частью организационной культуры, находятся по отношению к ней в позиции сотрудничества, нейтралитета или противостояния и разрушения. У Д.Денисона и Г.Хофстеде мы находим замечание, что многочисленные субкультуры в компании – это правило, тогда как единая культура – исключение. Относительно субкультуры и контркультуры Д.Мартин и коллеги отмечают, что они могут отменять или противодействовать доминирующим организационным ценностям, мешая внедрению стратегий 52. Когда субкультуры сталкиваются со стратегией управления персоналом, возникает конфликт интересов, значительно тормозящий реализацию организационной стратегии.

Любая субкультура в организации складывается в рамках дозволенного и недопустимого. Невнимание к формированию субкультур, возможность реализации ими помимо организационных целей или рассогласованность с ценностями организационной культуры может появиться при отсутствии контроля со стороны руководства. По мнению Д.Мартина, субкультуры должны поддерживать (как минимум, не противоречить) организационной культуре. Для этого должно осуществляться управление субкультурами, которое позволяет регулировать степень культурного единообразия.

Андреева И.В, Бетина О.Б. Организационная культура. – СПб, 2010, с.90.

Martin J., Siehl C. Organizational culture and counterculture: an uneasy symbiosis//Organizational Dynamics. Autumn 1983. C. 52-64.

2.2. Формирование и трансформация административной культуры До конца XV в. Русь была феодальным государством, раздробленным на мелкие княжества. Государственных учреждений практически не существовало. Административные функции выполняли либо отдельные должностные лица, либо органы, деятельность которых осуществлялась очень ограниченным штатом чиновников.

В период Древнерусского государства начали только закладываться традиции русской системы управления, стал накапливаться опыт делопроизводства, т.е. составления, обработки и хранения документов. Отдельные нормы работы с документами стали закрепляться законодательно.

Административная культура как система государственного управления в России начала складываться с середины XV века в период формирования русского централизованного государства. Из удельного Московского княжества сформировалось Московское государство, в котором различные сферы управления поручались отдельным боярам, являясь, тем самым, прообразами будущих административных ведомств.

Период приказного государства. В процессе формирования Российского централизованного государства в административные задачи все более усложнялись. По приказу князя отдельные органы управления сначала подчинялись какому-либо лицу, со временем они структурировались в постоянные присутственные места – избы, названные приказами. Этот период принято «приказным» - по названию первых государственных учреждений. Постепенно складывалась система органов управления: Боярская Дума, приказы в центре, приказные избы на местах. Вся деятельность этих органов системы управления требовала постоянного документирования и обмена информацией. Для ведения делопроизводства был сформирован специальный штат "приказных людей" - дьяков и подьячих. С XIV в. термином «дьяк» стали закреплять за всеми служащими, занимающимися документоведением. Как пишет академик С.О.Шмидт, "Выдвижение таких дельцов - специалистов в области делопроизводства - характерная черта истории утверждения централизованного государства во всех странах. Это - одно из условий жизнедеятельности разраставшегося аппарата власти. В современной зарубежной литературе, посвященной истории Европы XVI-XVII вв., характеризуя таких людей, используют определение функционер (la fonctionnaire).

Приказная бюрократия принадлежала к правящим слоям общества, признавалась неподатным сословием. Прослойка приказных людей делилась на группы. Иерархия приказных людей - это иерархия канцелярского знания и положения и предопределенных этим социального статуса и материального обеспечения53.

Однако управление в этот период не было выстроено в четкую систему.

Все управление осуществлялось по системе «поручений» - определенный круг дел передавался в ведение конкретного лица благодаря приближению и оказанному доверию к нему великого князя. Иногда одного лицо руководило сразу несколькими ведомствами. При этом зачастую одним ведомством одновременно управляли разные учреждения. Такая система часто приводила к смешению разных функций управления и неразберихе.

В этот же период в государственной системе не использовались поэтапно принципы отраслевого управления. Лишь малая часть приказов входила в состав территориального управления, остальная же часть отвечала за отдельные отрасли. Более того, в деятельности приказов не было четкого разграничения принципов единоличного и коллегиального управления. Распорядительные функции всецело осуществлялись приказными судьями, остальные же работники – дьяконы и подьячие - занимались только организацией и ведением делопроизводства.

На местах в ведении приказов состояли воеводы, которые управляли территориями и выполняли предписания центральных властей. Каждый воеШмидт С.О., Князьков С.Е. Документы делопроизводства правительственных учреждений России XVI-XVII вв. - М.: МГИАИ, 1985, с. 9-10.

вода владел своей «канцелярией» - приказную избу, в которой работали «меньшие» воеводы и дьяки. В то время приказы и приказные избы одновременно выполняли функции и присутствия, и канцелярии, и архива.

Таким образом, к концу XVII века управленческие функции осуществляла особая группы служилых людей - дьяки и подьячие, численность которых в тот период составляла 4657 человек. Только в московских приказах служило более 1600 дьяков и подьячих. Кроме того, в городах были и «площадные» подьячие, которые «кормились площадным письмом», т.е. составлением разного рода юридических документов.

В 1681 г. было открыто первое в России высшее учебное заведение Славяно-греко-латинское училище (позже - академия). Это учебное заведение было открыто для людей «всякого чина, сана и возраста», и предназначалось для подготовки кадров высшего духовенства и чиновников государственной службы.

Во время царствования Федора Алексеевича (1676-1682) существовавшая ранее приказная система была реформирована: количество приказов уменьшилось, а их функции разделили в более четкую систему. Централизованная бюрократическая культура управления стала постепенно подготавливать переход к абсолютной монархии.

Обобщая вышеизложенное, можно сказать, что в приказной период была создана система делопроизводства центральных и местных учреждений, появились квалифицированные кадры канцелярских служащих, были разработаны устойчивые формы документов, правила их составления и обработки. Однако только во второй половине XVII в. стали наводить порядок в административном управлении и административной культуре в целом.

Период централизованной бюрократической системы. Кардинальные изменения в системе административных служб связаны с изменением системы государственного управления. С начала XVIII века Петром I проводятся реформы, важнейшей из которых была реформа государственного аппарата, благодаря которой сформировалась новая система государственных учреждений. Реформу государственного аппарата Петр I проводил под влиянием зарубежного опыта управления, с которым он ознакомился во время своего пребывания за границей. России требовалось не только создать новые учреждения, но и переделать работу государственного аппарата по новым правилам, заставить его действовать более оперативно и эффективно, что и виделось главной задачей реформ.

В 1718 г. был создан высший орган управления - Сенат, в состав которого вошли назначенные царем куда дворяне. Сенат контролировал центральную и местную администрации, следил за налогами и сборами, разрабатывал законы и т.д. Старые приказы были заменены двенадцатью коллегиями, в ведение каждой из которых входила определенная отрасль государственного управления 54.

28 февраля 1720 г. был издан Генеральный регламент - свод правил по организации государственных учреждений. Данный регламент включал в себя структуру, функции, задачи и порядок работы коллегий, правила ведения делопроизводства, штат работников и обязанности каждого из них. Этот документ стал первым законодательным актом, который на два столетия определил работу государственных учреждений дореволюционной России. Это новый тип организационно-правового документа, прообраз всех последующих регламентов, в том числе сегодня Регламента Государственной Думы, Типовых регламентов федеральных органов исполнительной власти, административных регламентов.

Чтобы создать в государственной службе четкую организационную структуру, которая бы обеспечивала ее работоспособность, надежность и подконтрольность верховной власти, Петром I, по опыту других государств, была установлена строгая иерархия всех ее должностей. С одной стороны, такая иерархия была призвана укрепить дисциплину и субординацию, а с другой - стимулировать создание условий для последовательного продвижения государственного служащего по служебной лестнице, в зависимости от Павленко Н.И. Петр Великий. – М.: Мысль, 1990. с.438.

его способностей и заслуг. Правовым основанием для этого стал введенный в действие 24 января 1722 г. «Табель о рангах всех чинов военных, статских и придворных, которые в каком классе чины...». В этом законодательном акте государственная служба разделялась на гражданскую (штатскую), военную и придворную. Каждая разновидность службы делилась на 14 ступеней - классов. "Чины давались за службу в порядке постепенности и как бы обозначали степень деловой подготовки служащих и их пригодность к занятию определенных должностей" 55.

Главным организационным принципом государственной службы считалось обязательное прохождение всей служебной лестницы, начиная с низшего чина. На каждый класс чиновнику отводился обязательный срок службы, однако за особые заслуги он мог быть сокращен. В результате начинали службу с работы с документами, а уже получить чины с XIV по X можно было, только работая в канцеляриях56.

Период коллежского делопроизводства. В XVIII веке для процветания общества потребовалось устанавливать и поддерживать связи с другими государствами, ведя активную переписку. Еще в начале века появилось регулярное почтовое сообщение. От Петербурга до всех «знатных» городов стала работать почта для пересылки официальной правительственной корреспонденции. Позднее почтовые конторы начали появляться во всех губерниях, чтобы «способы к пересылке писем всякому свободны были». Для ведения переписки появляются должности личных секретарей, при дворе Екатерины II был создан секретариат и личная канцелярии, которая затем получила название «Собственная его Величества Канцелярия». Екатерина II сама сформулировала обязанности своих секретарей, среди которых главной была работа с прошениями и ведение ее частной и официальной переписки с государственными учреждениями и должностными лицами, подготовка законоШепелев Л.Е. Чиновный мир России: XVIII-начало XX века. - СПб.: "Искусство-СПБ", 1999, с. 131-132.

Там же, с. 142-143.

дательных и распорядительных документов, прежде всего манифестов и указов. Один из статс-секретарей ежедневно обязательно дежурил в ее приемной. Каждый статс-секретарь имел свою рабочую канцелярию, то есть технический персонал: канцеляристов, копиистов, переводчиков.

В тот период губернские канцелярии находились в ведении губернаторов, а уездные и провинциальные канцелярии подчинялись воеводам. Возглавлял государственную коллегию чиновник высшего уровня, называвшийся президентом. Состав государственной коллегии включал в себя также вице-президента, советников, асессоров, служителей канцелярий. Все государственные коллегии находились в ведении Сената, осуществлявшего свою деятельность под надзором генерал-прокурора, который лично отчитывался перед императором. Коллежское делопроизводство, по сравнению с приказным, отличалось большей структурированностью и организованностью, однако такая система оно не только не сократила, но даже значительно увеличила количество бюрократических процедур, чем стала способствовать процветанию кумовства и коррупции.

Министерская система управления. В XIX столетии в России опять проводятся реформы государственного управления. Император Александр I сразу после вступления на престол создал Государственный совет («Непременный совет»), начал активную работу над новыми законами и проектами. Однако для внедрения и усовершенствования этих законов требовалась и новая управленческая система, которая могла бы оперативно решать многие нарастающие проблемы политики государства. 8 сентября 1802 г.

Александр I подписал Манифест «Об учреждении министерств» 57, по которому существовавшие прежде коллегии и их службы либо стали подчиняться министерствам, либо в качестве департаментов вошли в структуру министерств. Важным отличительным признаком новых центральных управленческих органов стало единоличное управление. Вместо прежнего коллегиальПредтеченский А. В. Очерки общественно-политической истории России в первой четверти XIX века. — М.-Л., 1957, с.43.

ного присутствия каждым ведомством стал управлять министр, который, в свою очередь, отвечал перед Сенатом. Каждую неделю подчинённый орган предоставлял своему министру мемории о текущих делах, а в особых случаях - представления. В ответ министр писал предложение. В случае несогласия с предложением подчинённый орган представлял министру свои рассуждения.

Если же министр отстаивал свое предложение, оно обязательно выполнялось, а предложения подчинённых органов записывались в журнале.

В результате, в XIX веке совместились две системы государственного управления - коллежская и министерская, что явилось компромиссным решением Александра I, принятом им на заседании «Негласного комитета» марта 1802 г. Согласно данному решению коллегии не упразднялись, они просто продолжали свою деятельность в составе министерств. В дальнейшем планировалось их постепенное упразднение, когда практика покажет их полную никчемность. Для оказании помощи министрам (за исключением министров морских сил, военных сухопутных сил, коммерции и Государственного казначея) были назначены заместители (товарищи министров), могущие замещать министров во время их отсутствия. Министрам вменили в обязанность незамедлительно заняться организацией своих канцелярий, составить их штат. В последнем предложении Манифеста кратко упоминается о комитете, «составленном единственно» из министров, который рассматривает насущные дела. Так был создан важный государственный орган управления Комитет министров, сильно повлиявший впоследствии и на министерскую систему, и на всю систему власти Российского государства.

Начало XIX в. ознаменовалось очередной государственной реформой в России, в результате которой сформировалось так называемое исполнительное делопроизводство. В 1802 г. коллегии были заменены министерствами, а в 1810 г. высшим законодательным органом исполнительной власти стал Государственный совет. Результатом этой ведомственной реформы в России стало учреждение министерства: морских сил, военно-сухопутных сил, внутренних дел, иностранных дел, юстиции, финансов, коммерции, народного просвещения. Эти министерства имели сложную многоступенчатую структуру: в их состав входили департаменты, которые, в свою очередь, разделялись на отделения, а отделения делились на столы. Глава министерства считался единоначальником, а чиновники лишь исполняли его указания. Министрыам давалось право подписывать только небольшую часть определенных видов документов. От царя они получали манифесты, высочайшие указы, рескрипты, а от Сената и других высочайших органов власти - предписания и указы.

Руководящие министерские чины и сами министры направляли своим нижестоящим органам циркуляры, предложения, запросы, а в вышестоящие учреждения отправлялась корреспонденция в виде доношений, рапортов, и представлений.

Таким образом, в результате формирования министерской системы управления произошло более четкое и жесткое разграничение компетенций органов исполнительной власти. Одновременно с этим продолжилась дальнейшая централизация и бюрократизация государственного аппарата управления, что привело к засилью бюрократов-чиновников, росту коррупции, чинопочитанию, различным нарушениям делопроизводства, волоките.

Несмотря на значительный рост чиновничьего аппарата, он не справлялся с потоком бумаг, количество которых опережал его рост. Идея Николая I бюрократизировать управление страной и тем самым навести в ней порядок привела к противоположным результатам: ход дел иногда замедлялся на годы. Предпринятые в 1835 и 1852 гг. попытки сократить штат чиновников не дали существенных результатов. Огромная армия служащих оказалась неуправляемой. Проявлениям человеческих слабостей и пороков открылся почти неограниченный простор.

В середине XIX в. ежегодно открывалось 3000 вакантных чиновничьих мест, а в течение двух или трех лет с 1857 г. из всех учебных заведений, кроме медицинских, выпускалось ежегодно лишь по 400 человек, способных занять места в государственных учреждениях. К тому же не все они шли на службу в госаппарат. Бедой чиновничества было низкое жалование. При одной ревизии обратили внимание на малое число чиновников в присутствии.

Работники канцелярии получали по 3 руб. в месяц и, имея на двоих одну пару сапог или один сюртук, ходили на работу по очереди. Не обходились одним жалованием чиновники более высоких классов. Как правило, честные из них пополняли свой бюджет приработками на стороне. Но таких было не много. Остальные же чиновники, от которых зависели просители, брали взятки. Часто в литературе тех лет чиновники изображались именно взяточниками.

Для приведения в порядок законодательного хаоса, Николай I решил «не созидать новых законов, но привести в порядок старые». Эту работу должно было выполнить созданное им 31 января 1826 г. второе отделение его канцелярии. Существовавшая ранее единая канцелярия получила название первого отделения. В 1846 г. по образцу военного министерства был учрежден Инспекторский департамент гражданского ведомства, составленный из четырех экспедиций. Таким образом достигалось полное единство всестороннего учета чиновничеств России и централизация управления им. По поводу создания департамента Николай I писал: «Цель достигнута: порядок, отчетность заменили беспечность и злоупотребления разного рода».58 Департамент вышел громоздким, и его деятельность вызвала резкое увеличение потока бумаг. При новом царствовании 1858 г. он был ликвидирован.

Последующие государственные реформы неизбежно сказывались на совершенствовании государственного аппарата в целом и секретарской службы в частности. В 1861 г. в России было отменено крепостное право, в результате чего стали развиваться капиталистические отношения. С 1864 г.

изменилось местное управление, получившее название - земство. Представители разных сословий каждые три года стали избирать уездное земское собрание, а те, в свою очередь, направляли делегатов в губернские собрания. В то же время были созданы земские и губернские управы.

Антонов В.Ф. Книга для чтения по истории России XIX в. – М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2002, с.116.

С середины XIX века стали активно развиваться новые структуры управления (в банках, синдикатах, трестах, многочисленных комитетах, специальных органах надзора, комиссиях, советах и т.д.). Для работы этих органов потребовалось большее число секретарей и других канцелярских работников. Подготовкой канцелярских работников в начале XIX века занимались сами министерства.

С появлением во второй половине века новых средств связи – телефона и телеграфа в сфере управления стали использовать труд женщин. В 1865 г.

были утверждены и введены в действие "Временные правила о порядке определения лиц женского пола на должности телеграфистов", а в 1874 г.

разработали нормы численности женщин, имеющих право работать в должности телеграфистов 3 разряда. В канцеляриях стали востребованы "женские" качества - исполнительность, внимание, аккуратность. Пришло понимание того, что именно женщина одинаково легко способна исполнять, как творческую, так и рутинную работу, которая требует невероятной выдержки, усидчивости и терпения. Необходимо отметить, что и систему печати слепым методом, и систему стенографии изобрели мужчины, а применять эти методы в практической деятельности, аккуратно, скрупулезно и терпеливо, смогли лишь женщины.

Успешная работа женщин в телеграфной системе послужила причиной расширения сферы применения женского труда. 29 ноября 1869 г. был утвержден "Именной указ", согласно которому женщины, окончившие педагогические курсы или высшие женские заведения ведомства Императрицы Марии, например, Смольного института, получили разрешение работать в должности секретарей и бухгалтеров. С начала XX века в результате общих преобразований право женщин работать на государственной службе значительно расширились. В 1905 г. женщинам было разрешено работать в канцелярии Государственной Думы "по письмоводству и счетоводству", однако в Думе женщины служили главным образом в должности стенографисток59.

Система управления в советский период. Революция 1917 года привела к кардинальной смене власти и, следовательно, изменила всю систему государственного аппарата управления. На смену министерствам пришли народные комиссариаты (наркоматы), Совет Министров заменил Совет Народных комиссаров (Совнарком), соответственно изменились и органы административной власти и управления на местах.

Состав нового государственного аппарата стал принципиально отличаться от старого: декрет ВЦИК и СНК РСФСР от 11 ноября 1917 г. «Об уничтожении сословий и гражданских чинов» фактически отстранил от власти бывших дворян, помещиков, купцов. На работу в советских учреждения стали привлекаться рабочие, крестьяне, солдаты и пр., не имеющие специального образования, недостаточно или вовсе неграмотные, и практически не знающие управленческой работы. В следствие этого эффективность работы управленческого аппарата резко снизилась. Одновременно с этим на своих местах все еще оставались саботировавшие новую власть многие царские чиновники. В.И.Ленин, председатель СНК, признавал, что «...культурный уровень не поднят, и поэтому бюрократы занимают старые места». Появилась необходимость оформить законодательно деятельность структур власти.

В период становления советского государственного аппарата большое внимание стало уделяться упрощению и рационализации делопроизводства. В итоге, 8 декабря 1918 г. Советом рабочей и крестьянской обороны было издано постановление «О точном и быстром исполнении распоряжений центральной власти и устранении канцелярской волокиты».

Тогда же постепенно стала складываться командная система управления, при которой все права сосредоточились в руках руководителя. КанцеКонькова А.Ю. Развитие средств связи и стенографии в России во второй половине XIX века и появление женского труда в государственном аппарате // Секретарское дело, 1999, N 2, с. 66-71.

лярские работники и мелкие чиновники были приравнены к техническому персоналу. Аппарат советского государственного управления, как указывал В.И.Ленин, должен действовать так, чтобы обеспечивались не только общие, но индивидуальные интересы. «Машина советской администрации, - писал он в 1921 г., - должна работать аккуратно, четко, быстро. От ее расхлябанности не только страдают интересы частных лиц, но и все дело управления принимает характер мнимый, призрачный»60.

Летом 1922 года правительство ставит вопрос о коренном изменении методов работы государственного аппарата. В 1923 г. XII съездом РКП(б) был создан объединенный партийно-государственный орган ЦКК-НК РКИ, которому поручалось постоянно совершенствовать государственный аппарат методами научной организации труда. В состав ЦКК-НК РКИ ввели Управление по улучшению госаппарата для руководства всем движением НОТ в стране61.

Однако, Гражданская война, разруха, классовая вражда и трудные послевоенные годы не помогали стабилизации и наведению порядка в деятельности аппарата управления, а длительная упорная борьба с бюрократизмом так и не дала ощутимых положительных результатов.

20-30-е годы назвали годами «великого перелома». В этот период образовалась огромная по территории, мощная, многонациональная, индустриально-аграрная, тоталитарная держава, сформировалась административнокомандная система, возник культ личности И.В.Сталина, партия коммунистов стала главной и единственной руководящей силой страны, а вся власть безоговорочно сосредоточилась в руках одного человека.

Началась коллективизация. Сейчас этот период считают первым этапом «раскрестьянивания» из-за начавшегося процесса отчуждения крестьян от их Гражданин и аппарат управления в СССР. – М,: изд.во «Наука», 1982, с.6.

Кузнецов С.Л. Первые шаги совершенствования советского государственного аппарата // Советские архивы, 1987, N 2, с. 19-23.

земли. Тогда же стали усиленно уничтожаться вековые традиции, практически вернулось крепостное право (по закону 1932 г. крестьянам запрещалось покидать колхоз без специального разрешения). Начались массовые репрессии. В 30-е годы впервые в истории России большевики провозгласили народ хозяином страны, а руководящие посты партии и правительства стали занимать «секретари». В 30-е годы вся жизнь в стране подчиняется марксистсколенинской идеологии, что становится основной задачей культурной революции. В 30-е годы государственное и партийное руководство приобрело форму тотальной административной диктатуры. Массовые репрессии 30-40-х годов нанесли невосполнимый ущерб культуре, науке, технике и управлению.

Послевоенная жизнь в СССР существенно повлияла на изменение социокультурных процессов, происходящих в обществе. Стала развиваться культура, наука проведены реформы образования. Однако административная система управления и в период Хрущевской «оттепели», и в эпоху «застоя»

осталась неизменной.

Существовавшая в тот период система всеобщего огосударствления, мелочной регламентации практически лишала производственные коллективы как инициативы, так одновременно и ответственности за свой труд, приводила к работе на показатели. Политическое развитие общества, особенно в брежневский период, отличается существенным расхождением официальной мифологии с реальной жизнью. На словах – стремление к «развитию социалистической демократии», укреплению законности, повышению политической и социальной активности населения, а на деле - нарастание консервативных тенденций в политике, усиление бюрократического всевластия, административной диктатуры, подавление инакомыслия. В годы «застоя» номенклатура становится замкнутым слоем, распоряжающимся всеми общественными ресурсами, удовлетворяя собственные интересы. Стабильное положение правящей элиты, достигнутое прекращением массовых репрессий и социокультурных изменений, приводит к практической несменяемости руководства как в организациях, так и на уровне государственного управления.

Постепенно, но неуклонно, стал выявляться кризис тоталитарной системы, все острее и очевиднее становилась необходимость кардинального обновления общества и государственной системы. С середины 80-х гг. в России начинается сложный период глубоких перемен, названный «перестройкой». Идеологией того периода стал переход от коммунистической системы к обществу, ориентированному на социальную рыночную экономику и демократию.

Дальнейшие события – распад СССР, неоднократная смена руководства страны и государственного аппарата власти, реорганизация органов управления, появление новых государственных и коммерческих структур, а вместе с ними и руководителей нового типа – привели к необходимости формирования новой административной культуры как в государственных учреждениях и институтов власти, так и в отдельных органах управления.

2.3. Специфика административной культуры в современных социокультурных условиях 2.3.1. Типологии административной культуры В современной науке существует множество типологий организационной, корпоративной и административной культур. Каждая типология приводится по определенным основаниям, в основе которых лежат те или иные факторы, формирующие эту культуру и придающие ей особые характеристики в процессе функционирования организации. Безусловно, не бывает культуры «плохой» или «хорошей». Каждый тип культуры характеризуется как достоинствами, так и недостатками, и напрямую зависит от внешней и внутренней среды организации, сложившейся практики управления и специфики задач, решаемых в данном административном органе.

В настоящее время выделяют несколько различных типологий административной культуры, как подвида организационной культуры. Важно подчеркнуть, что любая типология включает в себя некоторые идеальные типы, большей частью выражающие лишь ведущие аспекты деятельности административного органа, но в реальности крайне редко встречаются в «чистом виде».

Типология К. Камерона и Р. Куинна. Типология Камерона и Куинна основывается на ключевых характеристиках культур, позволяя сформулировать их количественные и качественные оценки, а также диагностировать изменения культуры организации.

Данная типология основывается на рамочной конструкции конкурирующих ценностей. Ценности, конкурирующие между собой, отражают противоположные мнения об эффективности работы компании. Базовые типы, заложенные в квадранты, являют собой собственные противоположности из-за тяготения к двум из четырех полюсов: внутренняя ориентация – внешняя направленность, гибкость – стабильность.

Различные ценности организации с течением времени ассоциируются с ее разными формами, поэтому и названия типов организационных культур также связаны с эволюционной трансформацией организационных форм.

Тип «клановой» культуры базируется на предположениях, что с внешним окружением лучше всего справиться «одной большой семьей». В разных национальных культурах представления о клане отличаются. Американские исследователи К.Камерон и Р.Куинн определяют клан как работу бригады, с широким делегированием полномочий и включением работников в участие в бизнесе, а также с заботой о повышении квалификации наемных работников.

Японская клановая культура представляет собой сплоченные коллективы руководителей и сотрудников, где каждый старается подтвердить, что на него не зря надеялись, отвечает за собственные действия и боится «потерять лицо» в коллективе. В России прототипом клана является община с круговой порукой (такая же черта присуща азиатским культурам), где у «главы» абсолютная власть, и только он принимает (в литературных произведениях он К.Камерон, Р.Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер, 2001.

обычно предстает в образе «самодура»). Организации с доминирующим клановым культурным архетипом характеризуются как дружный коллектив, напоминающий собой скорее семью, чем субъект экономической деятельности. В таких предприятиях лидеры мыслят патерналистически, уделяя большое значение высокой сплоченности коллектива, сотрудники связаны общими интересами и доверяют друг другу.

Тип бюрократической культуры уходит корнями в глубокую древность:

бюрократия была высоко развита и в Римской империи, и в Древнем Китае.

Немало известно о французской бюрократии, а также бюрократии Пруссии времен Фридриха II. Именно бюрократия является необходимым условием для рационального ведения хозяйства, организации дел в современных обществах с развитыми технологиями, потому что рационализация управленческой деятельности способствует снижению вероятности личностного влияния в общественных системах. В этом понимании бюрократическая культура также позволяет ответить на «квалификационный» вызов современной технической цивилизации, заменяя наем кадров на основе личного выбора и пристрастий на отбор по профессиональным компетенциям и деловым качествам. Основополагающими ценностями успешной деятельности считаются:

жесткое распределение полномочий при принятии и реализации решений, стандартизованные процедуры и правила, эффективные механизмы контроля и учета. Все это позволяет осуществлять стабильный планомерный выпуск стандартной продукции во внешнем окружении.

Рыночный тип культуры стал популярным в конце 60-х годов 20-го века, в период активного усовершенствования промышленных технологий и разрастающейся в связи с этим конкуренцией. Организации данного типа отличались основным вниманием к операционным издержкам. Для рыночного типа характерно особое внимание к внешнему окружению (поставщикам, подрядчикам, клиентам, органам правового регулирования), позволяющее добиваться конкурентных преимуществ: высокой прибыли, хороших итоговых результатов, сильных позиций на рынке, устойчивой лояльности потребителей. Отношения внутри предприятия строятся на основе конкуренции, а основным критерием является продуктивность деятельности.

Адхократический тип культуры характеризуется следующими постулатами: новые продукты легче заполняют рыночные ниши; инновационные решения гарантируют успех предприятия; деятельность в компании должна быть построена на гибких стратегиях, позволяющих реализовывать творческие разработки. Работники в адхократической культуре являются одновременно и лидерами, и членами «групп быстрого реагирования». Наглядным пособием данного типа культуры можно назвать мобильный офис, который оснащен необходимой техникой, обеспечивает доступ к информации и в любой момент способен к реорганизации. Как культурный архетип организации адхократия представляет собой динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Эффективность лидерства обеспечивается умением предвидеть, принимать инновационные решения, способностью креативно мыслить и, при необходимости, идти на риск. Успешность предприятия связана, прежде всего, с производством и продвижением инновационных продуктов и услуг.

Типология Р.Рюттингера 63. Согласно типологии немецкого ученого Р.Рюттингера административная культура является одной из разновидностей организационной культуры. Такой вид культуры типичен для предприятий сервисного характера, сферы обслуживания, организаций хорошо защищенных отраслей, стабильно работающих крупных фирм и некоторых банков, а также страховых компаний. Эти предприятия развиваются они по своим законам, в них сильно выражены тенденции к самосохранению. По мнению Р.Рюттингера, культуру таких организаций правомерно называть «бюрократической». Такие предприятия отличаются слабым кооперированием, основное внимание руководства направлено на форму, а не на результат. Как правило, все решения тщательно продумываются и подстраховываются, поведеР.Рюттингер. Культура предпринимательства. / Пер. с нем.. – Москва : ЭКОМ, 1992. – 238 с.

ние и общение - церемониально-субординальное, четко соблюдаются многочисленные ритуалы, правила и распорядки. Наибольшего поощрения заслуживают осторожность, педантичность, аккуратность, придирчивость, основательность и покорность работников. Вознаграждение обычно не связано с результатами деятельности, карьерный рост зависит от выслуги лет. Система мотивации прописана в управленческих документах и зачастую довольно субъективна, как правило, зависит от субъективных оценок руководителя.

Как правило, такое предприятие работает само на себя, у него слабые связи с обществом и плохая репутация как о члене коллективного сообщества 64.

Типология Ч.Хэнди. В своей книге «Понимание организаций» (1985) Ч.Хэнди описал одну из самых развитых типологий административной культуры, которая основывается на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентаций личности. Данные ориентации обуславливают особенный характер взаимоотношений чиновников и организации, влияют на административную структуру и специфику его деятельности в разные периоды эволюции.

На основании этого критерия Ч.Хэнди выделил четыре типа административной культуры.

Первый тип – «культура власти». В этой культуре особенную роль играет лидер, его личностные качества, способности и умения. Руководитель распоряжается всеми организационными ресурсами, что и определяет, в конечном счете, источник власти. Отбор персонала и его карьерное продвижение достаточно часто осуществляется по принципам личной преданности, при этом учитываются принятые в организации бюрократические правила.

Управленческие решения принимаются, в основном, в результате баланса влияний, а не на чисто логической или процедурной основе. Исполнение всех принятых решений централизованно контролируется. Такая культура дает Р.Рюттингер. Культура предпринимательства. – М.: ЭКОМ, 1992, с.147.

Handy C. Understanding organizations. – London: Penguin Books, 1985, p.177-185.

возможность административному аппарату предприятия оперативно реагировать на любое изменение ситуации, оперативно принимать решения и организовывать их исполнение.

Такая культура в большей степени опирается на отдельные личности, а не на комитеты. Оценка выполнения заданий производится по итоговым результатам, а средства их достижения руководство не особенно интересуют.

«Культура власти» может казаться слишком жесткой, ее успех зачастую сопровождается низкой трудовой моралью и высокой степенью текучести кадров, потому как в атмосфере конкуренции далеко не всем людям комфортно.

Такие культуры бывают настолько же плохи, насколько и эффективны. Для эффективности «культуры власти», людям необходимо ориентироваться на власть, проявлять интерес к политике, в своих действиях не бояться риска.

Каждый работник должен быть уверен в себе больше, чем в других членах команды.

Второй тип административной культуры – «культура роли», называемая еще бюрократической культурой. Этот тип основывается на строгом функциональном распределении ролей и специализации участков, деятельность которых координирует и направляет небольшое связующее звено высшего руководства. Такие административные организации функционируют на основе системных правил, управленческих процедур и нормативов деятельности, следование которым обеспечивает эффективность работы организации.

Функционирование административных организаций с данным типом культуры в значительной степени зависит от распределения работы, рационализации деятельности, ответственности и прав и т.д. Личные обязанности чиновников, включая высшее руководство, не оказывают особого влияния на работу персонала, поскольку основным механизмом влияния и контроля являются правила, процедуры и предписания.

Главным источником власти также являются не личностные характеристики, а статус, занимаемое положение в структуре иерархии. Для эффективного исполнения определенной роли назначают конкретных работников, личную власть не одобряют, а профессионализм специалиста оценивается лишь в соответствии с его положением.

Административный аппарат с такой культурой обычно способен успешно работать в стабильной, предсказуемой окружающей среде, где можно сохранять значимый контроль над текущей ситуацией. Если в окружающей среде происходят кардинальные изменения, когда необходимо реагировать быстро и четко, данный тип культуры оказывается неэффективным. Ролевая культура функционирует в организации, в которой стабильность работы предпочитают гибкости, либо внедрение новых продуктов или услуг менее важно, чем профессиональная компетентность или техническая специализация.

«Культура роли» помогает отдельному работнику стать компетентным профессионалом и чувствовать себя защищенным.

Работа выполняется в соответствии с установленными стандартами, оплата производится по соответствующей шкале, а также возможно карьерное продвижение внутри функциональной сферы. Однако честолюбивым людям, ориентированным на власть и стремящимся самостоятельно выполнять свою работу, а также тем, кому важны не методы, а результат, данная культура лишь навредит. Такие работники будут удовлетворены, только являясь представителями высшей руководящей власти.

Третий тип административной культуры – «культура задачи». Такая культура направлена, в первую очередь, на решение производственных задач, на разработку и реализацию проектов. В предприятиях такого типа основное внимание уделяется скорости выполнения работы, персоналу предоставляется свобода выбора организационных форм и методов выполнения работы.

Производительность труда и эффективность деятельности предприятий с такой культурой во многом определяется кооперативным групповым эффектом и высоким профессионализмом работников. Властью и руководящими функциями в организациях данного типа обладают ведущие эксперты, а также специалисты, максимально владеющие информацией. По мнению служащих, эта культура предоставляет высокую степень автономии, определяет справедливую оценку работы по результатам деятельности и формирует здоровые рабочие отношения в коллективе, а взаимное уважение сотрудников основывается не на возрасте или статусе, а на профессиональных способностях.

Культура задачи дает максимальный эффект в тех случаях, когда для деятельности административного аппарата являются определяющими ситуативные требования внешней среды, когда необходима оперативность для разрешения ситуации, так как предприятие с такой культурой может быстрее мобилизовать все имеющиеся ресурсы.

Такая культура особенно хорошо работает в ситуациях, когда все ресурсы доступны всем нуждающимся. В таком случае контроль деятельности организации осуществляет высшее руководство. При необходимости или в случае дефицита ресурсов высшее руководство может устанавливать полный контроль методов работы и результатов работы, а руководители отделов или секторов нередко начинают конкурировать друг с другом в борьбе за власть и получение доступа к ресурсам. В таком случае необходимо регламентировать всю работу персонала. Таким образом, Хэнди определяет «культуру задачи» как переходную, способную перерасти либо в «ролевую культуру», либо в «культуру власти». «Культура задачи» способна адаптироваться к изменениям, хорошо согласуется с индивидуальной свободой работников и небольшими различиями в профессиональном статусе.

Четвертым типом административной культуры является «культура личности». Такой тип культуры редко встречается в административном аппарате местной или государственной власти. Несмотря на то, что эта культура не обнаруживается во многих административных организациях, некоторые ее ценности лежат в основе административного управления, где костяк организации составляют личности творческие. Данная культура интегрирует работников для достижения собственных целей, развития и профессионального роста, а не для решения каких-то общих задач.

Однако такую культуру могут позволить себе лишь очень немногие организации, так как для достижения высоких производственных результатов более приоритетны корпоративные цели, а не развитие их работников. Кроме того, «культура личности» не позволяет применять контролирующие механизмы или выстраивать управленческую иерархию, за исключением обоюдного согласия.

Типология С.Хонди. Одну из наиболее известных типологий управленческих культур разработал С.Хонди 66. Каждому типу культуры он присвоил имя одного из олимпийских богов.

Культура власти, или Зевса. Существенным элементом такой культуры является личная власть, осуществляемая благодаря обладанию многими ресурсами. В организациях с таким типом культуры разработана жесткая иерархическая структура, высокая степень централизации управления, используются немногочисленные формализованные процедуры, правила и предписания, преобладает авторитарный стиль руководства, осуществляющий тотальный контроль над всем и подавляющий инициативу работников.

Эффективность деятельности предприятия определяется квалификацией руководителя и своевременностью выявления производственных проблем. Эти факторы позволяют оперативно принимать и реализовывать управленческие решения в условиях острой конкурентной борьбы. Такая культура чаще всего встречается в недавно созданных коммерческих организациях.

Ролевая культура, или культура Аполлона. Такая культура является бюрократической и основывается на системе нормативных правил и инструкций, характеризуется четкой специализацией, жестким распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, профессионализмом и специализацией работников, что и обеспечивает административную эффективность.

Handy C. Understanding organizations. – London: Penguin Books, 1985.

Такая культура консервативна, не способна адаптироваться к изменениям.

Власть опирается на должность, а не на индивидуальные качества руководителя. Подобная управленческая культура чаще всего встречается в крупных корпорациях и государственных учреждениях.

Культура задачи, или Афины. Такая культура особенно эффективна для управления в экстремальных условиях и постоянно изменяющихся ситуациях, поэтому главное внимание уделяется оперативности решения производственных проблем. Эта культура основывается на общих ценностях, сотрудничестве, преобладает демократический стиль руководства, определяющий коллективную выработку идей. Главными качествами руководителя являются профессиональная компетенция и обладание всей информацией. Такой тип управленческой культуры является переходным, он может трансформироваться в один из описанных выше. Такая культура характерна для проектных или венчурных организаций.

Культура личности, или Диониса. Эта культура основана на творческих ценностях, интегрируя людей в целях достижения собственных индивидуальных целей, а не для решения служебных задач. Власть носит координационный характер, а управленческие решения принимаются коллегиально.

По мнению специалистов в области управления, обычно на стадии зарождения организации формируется культура власти; затем на стадии роста преобладает ролевая культура; в стадии стабильного развития чаще всего встречается культура задачи или культура личности, а уже в кризисе наиболее эффективна культура власти.

Типология культур по признаку свойственного им взаимоотношения полов. Для рассмотрения гендерных архетипов административной культуры особенно важной является культура взаимоотношений с женщинами, причем как с руководителями, так и с рядовыми сотрудницами. Как правило, управленцы-мужчины стремятся к сохранению власти не только по экономическим причинам, но и для удовлетворения своих высоких амбиций и потребностей в престиже и уважении. А вот низкий процент женщин на руководящих должностях обусловлен как сопротивлением мужчин, так и женской неактивностью, недостатком профессиональных амбиций. Однако экономические условия оказывают влияние только на руководителей высшего звена управления, а на среднем уровне управления влияние экономики прослеживается слабее.

Британские специалисты С.Медок и Д.Паркин на основании проведенных ими исследований разработали классификацию современных организационных культур по принципу взаимоотношения полов 67. Их исследования наглядно продемонстрировали, что мужчинам не свойственно признавать существующую в организации дискриминацию женщин, они даже не сознают существование множества пережитков в гендерных отношениях на работе. Мужчины в сложившихся условиях ощущают себя вполне комфортно и не чувствуют потребность коренных изменений. Одновременно с этим женщины негодуют по поводу некорректного обращения с ними и стараются применять бороться с мужчинами, мешающими их эффективной работе.

1. Джентльменскй клуб. Женщины утверждают, что бросить вызов этой культуре наиболее трудно, поскольку многие люди чувствуют себя в ней комфортно. Это — культура воспитанных, вежливых, цивилизованных людей, в рамках которой мужчины-менеджеры, опираясь на патерналистские позиции, стараются удерживать женщин на определенных позициях, не давая им возможности подниматься выше. Женщин оберегают, о них демонстративно, но, в сущности, формально заботятся, при этом главной целью такой «заботы» является недопущение выхода женщин за дозволенные ей границы.

В подобных структурах крайне мало случаев, когда женщина смогла занять управленческую должность и построить профессиональную карьеру. Самый распространенный предрассудок – опасение, что мужчина и женщина непременно вступят в связь, как только останутся наедине. Поэтому политика руБокуш Л. Гендерная культура, или Типология взаимоотношений полов в организациях. СПб.: Наука, 2000.

ководства заключается в том, чтобы сдерживать молодых женщин – понятно, для их же блага.

В культуре, где женщин воспринимают как сексуально опасных объектов, а мужчинам свойственно преувеличивать их сексуальные способности, большинство женщин смогут выжить, лишь принимая эти нормы, что затрудняет продвижение по службе более активным. Наиболее часто используемые стратегии продвижения – либо стать «синим чулком», либо закрутить удачный служебный роман. Женщинам, наделенным амбициями, приходится противостоять не только стереотипам мужчин, но и «соглашательству»

остальных сотрудниц.

2. Казарма. Эта культура авторитарна, ей свойственна иерархическая структура с вертикальными линями подчинения. Женщины занимают лишь низшие уровни, что позволяет игнорировать их интересы и грубо к ним относиться. Такая культура основана на презрении к женщинам, людям, занимающимся физически трудом, и всем тем, кто не обладает реальной властью.

Чаще всего такими организациями управляют небольшие группы мужчин, остальные же работники подчиняются им, руководствуясь, в основном, страхом. В таких организациях чрезвычайно редко можно увидеть на руководящих постах женщин, интересы которых просто игнорируют, превращая их в практически невидимых сотрудниц.

3. Спортивная раздевалка. Этот тип культуры – эксклюзивен, отношения между мужчинами выстраиваются в соответствии со специфическими мужскими интересами, представлениями, предположениями, женщинами же открыто пренебрегают. Мужские разговоры сводятся к спортивным интересам и подчеркиванию своей гетеросексуальности. Всем женщинам в такой культуре не комфортно. Не только женщины с низким служебным статусом, но и женщины высокого положения, даже занимающие высшие руководящие просты, мужчинами в свой неформальный круг общения не допускаются.

4. «Слепота» к фактору пола». В этой культуре отвергается дискриминация, но и не разграничиваются половые различия, игнорируется женская сущность и семейные обязанности. От женщин требуется соблюдение тех же правил работы и достижение таких же успехов, что и от мужчин. В такой культуре считают, что женщины не только способны, но и обязаны работать наравне с мужчинами. Мужчины не обращают внимания на семейные обстоятельства женщин, их домашние проблемы и личные интересы. Отвергая дискриминацию, они абстрагируются от реальности и существующих в ней социально-половых различий, саркастически комментируя стремление женщин к равноправию.

Человек, подверженный «слепоте» к фактору пола, несмотря на собственную половую принадлежность, зачастую абсолютно искренне стремится устранять барьеры для женщин, ставя при этом перед ними заведомо невыполнимую цель стать суперженщиной. Тот же, кто отрицает всякие половые различия, подобен прячущему голову в песок страусу. Такое поведение является лишь оправданием нежелания понимать особенности жизни женщин и вносить какие-либо изменения в существующий порядок вещей.

5. «Лжеподдержка». В такой культуре идея равенства, провозглашающая общечеловеческие ценности, заменяется мифами о равенстве. «Ложные защитники женщин» или «эксперты по равноправию» дискриминируют женщин в виде унизительного покровительства. Женщин практически насильно заставляют активно работать, постоянно напоминая им, что они жертвы, которые нуждаются в помощи и опеке. От женщин неизменно требуют социальной активности, их «лечат», обучают, нянчат и воспитывают.

Итог: откровенная «потребительская» позиция жертвы, которой все должны и которая всех обвиняет в своих бедах, вместо того, чтобы неустанно работать над собой.

6. «Смышленые мачо». Данная культура внешне не различает сотников по полу, приоритет отдается просто умным и энергичным людям, умеющим в условиях сложной рыночной конкуренции эффективно работать, обеспечивая высокую экономическую результативность работы организации. Основным достоинством считается умение работать в высоком темпе по 15 часов в сутки. Тех, кто не справляется, либо жестко наказывают, либо увольняют, при этом нередко женщины-руководители ведут себя более жестоко и беспощадно. Культура «смышленых мачо» требует от сотрудников забыть все другие аспекты жизни для построения карьеры, препятствуя при этом профессиональному продвижению женщин зрелого возраста.

Господствующую в организациях культуру формируют высшие руководители, они же и определяют поведенческие стратегии работников, причем как у мужчин, так и у женщин. В некоторых организациях женщины стали объединяться для борьбы с предрассудками и дискриминацией, в остальных – остаются безучастными 68.

В феминистских организациях предпринимались попытки преодоления архетипов. К примеру, западные исследователи организационной культуры разработали классификацию, по которой все компании делятся на два типа:

1) мускулинный тип организации 2) фемининный тип организации Первый тип организации характеризуется силой, жесткостью, рассудочным разумом. В терминологии восточной философии подобные организации имеют мужское начало ("ЯНЬ"). Второму типу присущи слабость, гибкость, интуитивный разум. Такая организация имеет женское начало (ИНЬ).

Научные исследования анализируют организационную культуру в контексте национальной культуры и ее истории69. Если тип организации № 2 появится на рынке, в котором все другие организации представлены типом № 1, то и национальная культура в целом будет охарактеризована как тип №1. Способом победы является поглощение, то есть слабая культура как бы растворяется в более сильной, и таким образом поглощается ею.

Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003, с.55-57.

Осипова Е. Управление персоналом в рамках стратегического менеджмента. – Электронный ресурс http://piter-consult.ru/home/Articles/hr-managment-articles/HR-stratrgicmanagment.html При всем многообразии подходов, толкований и определений административной культуры, в них есть немало общих моментов, которые отчетливо прослеживаются при рассмотрении структуры административной культуры.

2.3.2. Гендерные аспекты административной культуры В формировании и трансформации административной культуры важную роль играют гендерные отношения. В каждой организации они имплицитно проявляются в форме социальных отношений социальнодемографических групп, неравных по статусу, что существенно ограничивает возможности самореализации представителям низшей статусной группы.