«А.В. ПЛОТНИКОВ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР В УПРАВЛЕНИИ: СОЦИАЛЬНО-ГУМАНИТАРНЫЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА Под редакцией профессора О.А. Страховой Учебное пособие ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ...»

Задача стать лидером мирового рынка hi-tech для небольшой телекоммуникационной фирмы или проектировать и строить целые города для скромной строительной компании может вызвать у прагматичного финансиста разве что улыбку. Но именно такие задачи ставили перед собой в начале своего движения нынешние мировые лидеры.

На самом деле ставить дальние цели — занятие сугубо прагматическое, так легче выживать. Чем дальше вынесена цель для сотрудников, тем больше шансов у них превратится в единую команду. Фирма часто взрывается изнутри, потому что цель не вынесена за ее пределы, — побеждают местнические интересы, и примеров этому в истории молодого российского бизнеса множество.

Запредельная мобилизация. Идеология должна побуждать. Посредством общности идей и соответствующего их содержания идеология мобилизует людей на те или иные действия для достижения поставленной цели.

«Просто все — от уборщицы до директора — должны понимать, куда, для чего и во имя чего мы идем, — считает Андрей Колесников. — Работает у нас девушка-учетчица, младший персонал. Как-то раз ехали с ней в метро, и я спросил, понимает ли она, чем занимается наша фирма. “Ну как же, мы же развиваем отечественный hi-tech. Это же наши разработки выйдут скоро на мировой рынок!” — при этом у этой девушки, которая редко выходит за пределы склада и занимается в общем рутинной работой, прозвучала такая гордость за компанию... Такой настрой персонала позволяет включить скрытые ранее мобилизующие механизмы».

Мы — они. Целеполагающая и мобилизующие функции идеологии не будут осуществляться успешно, если не будет задан критерий самоидентификации персонала фирмы, критерий, по которому можно четко разделить окружающий мир по принципу «мы — они».

Идеология объединяет на основе определенного критерия, который, как правило, задается историей или мифом. Это позволяет ответить на кажущийся простым вопрос, почему мы — не они, и разделить общую для данной группы систему ценностей (или смыслов) и модели поведения.

Сотрудники компании должны хорошо понимать, чем они отличаются от конкурентов, партнеров и т.д. Но прежде чем давать ответ на вопрос, кто мы, необходимо ответить на другой — откуда мы, иметь в прошлом образцы поведения. А для этого человечество пока не придумало ничего, кроме истории и мифов.

Именно истории и мифы помогают доносить до сотрудников образцы поведения и ценности, разделяемые компанией, в виде ярких и доходчивых образов. Задача мифов и историй не только помочь коллективу компании самоидентифицироваться и донести до него образцовые модели поведения. Они формируют присущую именно этой компании систему ценностей или смыслов.

Именно идеология должна давать сотрудникам истинный смысл их деятельности, который не может заключаться только в премии или повышении зарплаты, — идеология не может быть меркантильной.

От идеологии фирмы к идеологии бизнеса. Итак, существует компании, которые имеют свою идеологию. И она помогает им добиваться успеха. Идеология оказывается внутренней энергией, или, по выражению одного из предпринимателей, «жизненной силой»

компании, мощным аргументом в борьбе с деидеологизированным конкурентом.

Это только кажется, что взять и сконструировать идеологию для конкретной компании — дело техники. Мало, к примеру, поставить цель — эта цель действительно должна стать жизненно важной для сотрудников, и не всякую систему ценностей человек готов разделить, даже если фирма использует для этого методы активной пропаганды.

Для многообразных идеологий отдельных фирм должны быть заданы общие «правила игры», допустимый контекст — идеология национального бизнеса. Она, естественно, должна выполнять те же четыре основных функции, но на новом уровне. Формировать эту разделяемую большинством компаний идеологию должна бизнес-элита в союзе с государством, но этого не происходит.

Идеология национального бизнеса Общее дело. Есть такое понятие «общее дело». Как и для отдельно взятой компании, цель должна быть не внутри национального хозяйства, а вне его. Общее дело для России сегодня, пишут Т. Гурова и Д. Медников — добиться самоуважения и уважения к себе других.

Чтобы общее дело обрело более конкретные контуры, необходимо очертить круг целей для хозяйства страны в целом, — иначе говоря, сформулировать идеологию хозяйствования.

Как идеология фирмы позволяет ей заставить людей думать и действовать одинаково, мобилизует их энергию и позволяет разделить понятия «мы» и «они», так и идеология национального хозяйствования должна мобилизовать деловое сообщество страны. Вопрос заключается в том, в какой среде искать эти цели.

Крупный капитал имел все шансы стать реальным лидером хозяйства России, — в течение последних пяти лет у него не было конкурентов. Но ему это не удалось. Олигархи оказались заложниками своей миссии. Отрасли, над которыми они установили контроль (финансовый и топливно-сырьевой сектора) и о которых серьезно позаботились, ничего не смогли сделать для выработки новых целей, развития новых технологий и увеличения конкурентоспособности России на мировом рынке.

Представители среднего и среднекрупного бизнеса, поставленные в чрезвычайно неблагоприятную ситуацию тройной конкуренции — между собой, с иностранными производителями и с собственным государством, — они, чтобы выжить, были вынуждены разрабатывать собственные внутрифирменные (или внутриотраслевые) идеологические модели, которые уже доказали свою жизнеспособность. Таким образом, средний бизнес, не получив сигналов ни от бизнес-элиты, ни от государства. На свой страх и риск стал заполнять возникший идеологический вакуум, взяв функции элиты на себя.

Какой продукт мы можем предложить миру? Безусловно, нам необходим прорыв в высокотехнологичных отраслях, необходим приток в них большого капитала. Конкурировать с иностранными гигантами на традиционном поле мало перспективно. Именно развитие Гурова Т., Медовников Д. Будущее уже есть // Эксперт. 1998. № 20. С. 43– науки и технологий позволяет вырваться и не гигантам — нужно искать новые ниши и создавать новые рынки. Впрочем, наш век показал, что сами технологии перестают быть достаточным условием конкурентоспособности.

Новые мировые лидеры экспортируют уже не столько сам предмет потребления, и даже не технологию его производства, сколько его символ или стиль. Вы этом случае мы сталкиваемся уже не с hi-tech, а с hi-hume (высокие гуманитарные технологии). Следующий век может стать веком экспорта знаковых систем — выгоднее будет создавать не товар, а проект товара; не технологию, а правила создания технологии; не новый рынок, а границы этого рынка; не просто удовлетворять спрос и наращивать производство, а разрабатывать идеологию спроса и идеологию производства. Конечно, спрос на стиль появился не сейчас, но только сейчас борьба стилей становится основным полем конкуренции ведущих стран мира.

Планирующая роль олигархов. Авторы статьи утверждают, что в хозяйстве страны есть инновационный потенциал, который может стать неожиданным приобретением для мировой экономики. Однако в одиночку успешные средние фирмы не могут вытянуть хозяйство страны. Масштаб деятельности таких фирм не позволяет рассчитывать на то, что они смогут дать мощный импульс всей экономике. Эти фирмы не обладают возможностью эффективно планировать свое развитие, поскольку большая часть рыночных связей ими не контролируется. Объединение же возможностей широкого планирования, масштабности бизнеса и инновационного потенциала обеспечит высокую прибыль на капитал. Средние предприниматели и сами это понимают: путь к своему процветанию они видят только в тесном союзе с олигархами.

Иррациональный выбор. Средний бизнес уже сделал свой иррациональный выбор.

Работая в крайне жестких конкурентных условиях, не имея никаких гарантий, что к ним придут деньги, видя серьезные риски в возможностях внедрения своих инноваций, они все равно выстраивают свою деятельность, руководствуясь образом будущего. Сегодня пора отступить от рационализма и олигархам. Ничего другого не остается.

Известный немецкий экономист Шумпетер считал, что по-настоящему предпринимательская деятельность в принципе иррациональна. Как может человек решить начать новое дело, видя вокруг себя преуспевающие промышленные гиганты? Как хорошо чувствующий себя в своей нише хозяин может вдруг затеять производство нового товара, не видя спроса, и лишь интуитивно полагая, что кому-то это нужно? Как может управляющий, взявшийся вывести компанию из кризиса, поменять в ней все — технологии, мотивации, продукт? Надежной базы для рационального подсчета у них нет — они могут только видеть перед собой цель и прилагать все усилия к ее достижению.

Т. Гурова пишет, что страна переживает кризис хозяйственной культуры. Вот типичный пример конфликта: акционера не пускают к управлению предприятием.

Однозначной оценки такого конфликта не было никогда, даже у сторонних наблюдателей.

Одни говорят — право акционера священно. Другие возражают — право какого акционера?

Вот этого, купившего ползавода по дешевке, мечтающего лишь о том, чтобы пропустить через себя побольше денег? И та, и другая сторона, как правило, понимает ущербность своей позиции. Но общей основы они не находят. Это и есть явный признак кризиса хозяйственной культуры.

Гурова Т. Этика капитала // Эксперт. 1998. № 1. С. 67– Причины его — отсутствие в умах модели хозяйственного поведения, адекватной переживаемому хозяйством моменту и принимаемой всеми членами общества. А ее отсутствие, в свою очередь, является следствием той выхолощенной идеологии, которая была навязана обществу с самого начала реформ. Реформы проводили не политики, а экономисты, причем экономисты, увлеченные теорией рационального выбора.

Единственным критерием оценки поведения хозяйствующего субъекта была названа прямая денежная выгода. Обосновывалась эта идеология западным опытом. Однако, во-первых, развитие западного капитализма изначально объясняется отнюдь не рациональным выбором, во-вторых, упрочение этой идеи в умах предпринимательского сообщества и экономистов, действительно наблюдающееся на Западе, подвергается острейшей критике, в-третьих, рациональные мотивы настолько постепенно вытесняли все прочие, что, с одной стороны, пресловутый предпринимательский дух Запада вполне успел реализовать себя в колоссальном материальном богатстве, а с другой — общество создало надежные юридические рамки для сдерживания излишней агрессии капитала.

Мы же поместили предпринимателя в стерильно свободный рынок, указав, что нажива есть высшее благо, и в результате получили предельно циничное отношение к хозяйственному праву. Ни социальные издержки, ни интерес государства, ни даже потери всего предпринимательского сообщества не принимались в расчет. Наш герой стремится к одному — показать максимальный прирост своего личного богатства. Для этого используются простейшие средства — наглая борьба за собственность, уход от налогов, вывоз капитала, подкуп чиновников.

Если мы хотим направить имеющуюся в стране предпринимательскую энергию в русло созидательной деятельности, нам не обойтись без конструирования модели предпринимательского поведения, где эта созидательная деятельность была бы призвана основным мотивом.

Сейчас страна уже преодолевает кризис хозяйственной культуры. На основании интервью с предпринимателями высказывается утверждение, что в России совершенно очевидно формируется новая модель предпринимательского поведения. Если попытаться описать эту модель простой формулой, то это будет звучать так: реализм, ответственность, творчество.

Предприниматели, исповедующие эту модель, в отличие от своих предшественников — советских директоров — весьма реалистично воспринимают рынок и свое место на нем. Это дает им поле для реальных компромиссов с партнерами, и с властью, и с уже сложившейся олигархией.

Они готовы принимать решения практически в одиночку и отвечать за эти решения.

Они не перекладываю эту ответственность ни на государство, ни на подчиненный им коллектив. Открывшиеся в рыночных условиях возможности для них — это возможность реализовать свой потенциал, прежде всего как управленцев. Наиболее часто упоминающаяся цель их деятельности — создание мощной эффективной компании. Средство для этого всегда одно — создание товара или услуги, которое примет рынок.

3.4. Кадровая политика и управление персоналом Кадровая политика. М.В. Удальцова пишет, что кадровая политика и в целом управление кадрами является ведущим фактором эффективности современных организаций. Большинство издержек в экономике связано с отсутствием научно обоснованной кадровой политики. Опыт лучших организаций убеждает, что важнейшим принципом кадровой политики должна быть опора на интеллект.

Особенно трудно руководить талантливыми людьми. Для этого нужны особый такт и умение. И самому талантливому сотруднику тоже нелегко, он часто не встречает понимания ни у руководителя, ни у коллег. Руководитель должен особенно чутко относиться к талантливым сотрудникам.

Важным элементом кадровой политики является профессиональный рост сотрудников, их карьера. Карьера предполагает обязательное повышение квалификации, обучение, постоянное приобретение новых знаний. Фактор знания входит в систему ценностей многих эффективных организаций.

Один из наиболее эффективных способов увеличить вклад сотрудника в результаты деятельности организации состоит в оказании помощи их личностному росту [54, c. 63, 66, 74].

Б. Карлоф и С. Седерберг пишут, что кадровая политика содержит информацию о людях. Чаще всего люди рассматриваются как производственный ресурс. В основе такого подхода лежит взгляд на людей, как на вещи. Люди рассматриваются как объект, а не субъект действий. В основе здесь лежит скорее манипулирующий, чем мобилизующий, взгляд на людей. Если мы выбираем политику развития персонала вместо администрирования, мы приблизимся к такому отношению, когда люди мобилизуют все свои силы по собственному желанию [19, c. 126].

Те организации, которые преуспели в том, чтобы убедить людей направить силы на достижение коллективной цели, достигают выдающихся результатов. Этим организациям удается, помимо высокой рыночной эффективности и рационального управления ресурсами, добиться создания идеологической основы для всей организации и каждого ее сотрудника [там же, c. 181].

Развитие людей внешне должно исходить из потребностей компании или деятельности.

Это очевидно. Но такой подход покоится на технократическом взгляде на людей. Часто личное развитие, нацеленное на расширение кругозора индивидов и обогащение их новыми нюансами в понимании действительности, приводит к их становлению как личностей и, следовательно, обладанию более высокой компетенцией [там же, c. 214–215].

Манипулятивный подход заключается, что руководитель ищет кнопки, на которые можно нажать, и заставить любого двигаться в верном направлении. При таком подходе не возможно добиться блестящих результатов.

Мобилизующее отношение к людям совершенно иное. Своих подчиненных следует рассматривать как зрелых людей, которые охотно и с удовольствием подставят свое плечо, если поймут, зачем так нужно поступить, и посчитают, что дело весьма стоящее.

Чтобы люди получили удовлетворение от труда, они должны работать в условиях, где ощущают себя личностями и испытывают чувство физической безопасности, где к ним хорошо относятся, интересуются их мнением и где они имеют возможность развиваться.

Если они еще смогут участвовать в осуществлении видения, они будут трудиться с полной отдачей и высокие результаты их деятельности будут достигнуты благодаря не более напряженной, а более искусной работе [там же, c. 289–290].

Инвестиции в людей никогда не бывают ошибочными. В худшем случае они не принесут немедленной отдачи. В лучшем случае они станут решающим конкурентным фактором. Компании и лидеры, строящую культуру, которая позволяет людям процветать и развиваться, создают одновременно организацию, отличающуюся надежностью, безопасностью и гибкостью [там же, c. 20].

Управление персоналом. По мнению В. Бовыкина, «дефектом» в существующих системах управления является именно отсутствие правильного формального подхода к человеку как наиболее важному ресурсу организации. Именно отсутствие автономной системы управления персоналом, базирующейся на эффективном механизме мотивации и легко адаптирующейся к любым организационно-техническим изменениям, характеризует практически все неяпонские организации [2, c. 120, 125].

Все перекосы административного подхода к управлению как раз и обусловлены низким уровнем индивидуальной производительности. Чрезмерная бюрократия словно бы невольно пытается подпереть неустойчивые стены своей собственной расхожей модели, порождая неимоверное количество ненужных циркуляров, распоряжений и инструкций.

Практика управления в целом показала, что любые неформальные (неформализованные) отношения в рамках организационной структуры в конечном счете выходят изпод контроля отдельной личности, наделенной управленческими полномочиями. Это вынуждает руководителя зачастую, для защиты собственных интересов, идти на произвол и сознательно вносить элемент волюнтаризма в процесс управления людьми. Отсюда и недоверие персонала к администрации, его нелояльность по отношению к руководству, и в итоге отсутствие у работников всякого желания самоотверженно трудиться.

Выход один — разработать способ эффективно и рационально управлять людьми, поместив его с набором всех необходимых процедур и механизмов в стройные рамки эффективно функционирующей системы — системы управления персоналом.

Эффективная система управления персоналом должна представлять собой «мыслящую» систему, при функционировании которой может быть синхронно и в масштабе всей организации обеспечен правильный персональный подход к каждому работнику с практически мгновенным реагированием на малейшие изменения размеров его трудового вклада [2, c. 127–129].

М.В. Грачев пишет, что зарубежный бизнес за последние 20–30 лет кардинальным образом изменил отношение к «человеческим ресурсам» и их роли в коммерческом успехе.

«Люди — наш самый главный ресурс» — лозунг, который можно встретить чуть ли не в каждой эффективно работающей корпорации. И это не просто лозунг. Такие фирмы владеют огромным арсеналом инструментов и методов работы с кадрами, проверенным и осмысленным за многие годы [9, c. 7].

Из интервью с менеджерами компании 3М следует, что эффективное управление «человеческими ресурсами» к 2000 г. выдвигается в число критических факторов экономического успеха. В недалеком прошлом конкурентная борьба была сосредоточена в области технического прогресса, совершенствования технологий, маркетинга, послепродажного обслуживания. Но сущность бизнеса определяют прежде всего люди.

В сфере управления кадрами предполагается последовательное смещение акцентов с технократических подходов, которые регламентируют содержание трудового процесса, к целостному подходу, в основе которого лежит долговременное развитие трудового потенциала работников. Управление персоналом содержательно измениться от оперативного разрешения проблем оно будет переходить к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала [там же, c. 10–11].

Познакомившись с практикой внутрифирменного управления в одной из ведущих корпораций мира (международная корпорация «3М»), М.В. Грачев можно формулирует ряд важных уроков [там же, c. 163–170].

Урок первый. Эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха.

Опыт 3М показывает, как бизнес направляет значительные средства на гибкое и адаптивное использование «человеческих ресурсов», повышение творческой и организаторской активности персонала, развитие способностей и профессионализма работников, формирование организационной культуры, основанной на гуманизме.

Урок второй. В основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования «человеческих ресурсов», основанная на рыночных принципах хозяйствования.

3М занимает активную позицию в изучении спроса и предложения квалифицированной рабочей силы, ведет поиск новых кадров и одновременно приспосабливает собственные кадровые ресурсы к новым требованиям через механизмы обучения и динамичные организационные перестройки. При проведении политики оплаты труда во внимание принимается деятельность конкурентов, сканируются уровни оплаты труда в ведущих компаниях. В конкурентной борьбе за ценные кадры все большее значение приобретают профессионализм, интеллектуальный и творческий потенциал, предпринимательские способности работников.

Урок третий. Структура фирмы, соотношение прав и ответственности работников, а также содержание трудовых функций определяются инновационными стратегиями и ориентацией на нововведения.

Практика бизнеса подтверждает радикальное изменение отношения к организационным структурам. Большое внимание уделяется вопросам организационного развития. Сегодня горизонтальные коммуникации — формальные и неформальные — служат необходимой основой процесса нововведений. Сетевые структуры позволяют аккумулировать знания, информацию, творческий потенциал, обмениваться информацией, создавать команды быстрого реагирования. В свою очередь это очень резко повышает конкурентный потенциал компании.

Урок четвертый. Реализация инновационных стратегий ставит в центр управленческого внимания фигуру новатора и предполагает соответствующую перестройку механизма кадровой работы.

Непременные условия комплексного подхода к организации и управлению новаторской деятельностью: обеспечение наибольшего потока научно-технических идей, предложений по снижению себестоимости, повышению качества, улучшению организации и условий труда, совершенствованию методов управления, быстрота и гласность рассмотрения и оценки предложений, четкая и понятная процедура поощрения новаторов, и др.

Урок пятый. Кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.

Урок шестой. В системе управления «человеческими ресурсами» резко возрастает роль культурно-этических параметров.

Современная ситуация в бизнесе характеризуется обострением внимания к организационной культуре. Возникает потребность в хорошо определенных системах ценностей, разделяемых работниками фирмы, и в «преобразующих лидерах», проводящих глубокие изменения в компании.

Образ культуросозидающих лидеров включает следующие черты. Во-первых, лидеры — это носители изменений, способные воодушевлять «команду» и формулировать цели и задачи фирмы; профессионалы, постоянно совершенствующие свои знания и навыки, обладающие смелостью и принципиально отстаивающие свои позиции в борьбе с консервативными силами. Во-вторых, «преобразующих лидеров» отличают вера в человеческие возможности и «видение» будущего организации. Они могут не только мечтать, но и переводить это «видение» на понятный другим язык, с тем, чтобы его разделяло большинство. В-третьих, лидеры способны действовать в условиях высокой неопределенности и риска. «Преобразующие лидеры» — это как раз те «человеческие ресурсы», которые обеспечивают 3М большой коммерческий успех в мире.

3.5. Корпоративная культура О.С. Виханский и А.И. Наумов пишут, что организация — это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная (корпоративная) культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как стоятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.

Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна является предметом пристального внимания со стороны руководства Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающей в ней [6, c. 419, 421, 197].

М.В. Удальцова отмечает, что применительно к организациям термин «организационная культура» охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, установленные стандарты качества выпускаемой продукции, даже манеру одеваться и т. п. С проявлениями организационной культуры работники и управляющие сталкиваются постоянно, в частности при реализации конкретной стратегии организации, в формах адаптации молодых (новых) работников и т. п.

В современной организационной культуре рационализация и расчет теряют свое определяющее значение и на первый план выступает задача мобилизации личностных, духовных ресурсов, в частности, связанных со способностью к инновационным процессам [54, c. 32, 52].

А. Томпсон и А. Стрикленд пишут, что менеджеры высшего звена должны фиксировать и объяснять философию фирмы. Сильная корпоративная культура, основанная на этических принципах и общепринятых ценностях, является действительно катализирующей силой на пути к стратегическому успеху. Кодекс этических норм компании имеет целью не пустить пыль в глаза окружающим, а создать среду с четко выраженными ценностями и убеждениями и сделать этичное поведение нормой жизни. Положительные ценности и этические нормы дают позитивный импульс всей корпоративной культуре [52, c.

528].

Х. Виссема отмечает, что в культуре хорошо то, что она связывает людей и стимулирует их на общие достижения, которые невозможно было бы достигнуть лишь с помощью структурных связей. Отрицательная сторона культуры заключается в ее «самосохранении», поэтому ее очень трудно изменить.

Перед организациями стоят две фундаментальные проблемы, которые требуют своего решения. Первая из них — внешняя адаптация: как наилучшим образом установит связь с внешней средой? Вторая — внутренняя интеграция: как достичь успехов в координации внутри компании? Обе эти проблемы равнозначны и к тому же оказывают влияние друг на друга. Ответы на эти вопросы сводятся к формированию культуры организации.

Концепция корпоративной культуры содержит ряд компонентов. Можно провести различие между «идейными» компонентами (ценности, нормы, основные предписания, т.е.

то, что определяется разумом) и «поведенческими» компонентами (ритуалы, легенды, символы, поведение в быту, корпоративный имидж, отношения с коллегами и клиентами и т.

д.). «Поведенческий» компонент является проявлением «идейного» компонента, но он также усиливает влияние идей.

Корпоративная культура — это огромная сила, которая может работать на компанию или против нее. Корпорации, подобно людям и нациям, приобретают опыт в ходе своей истории, который хранится как бы в коллективном подсознании. Это определяет поведение людей путем предписания и запретов.

Замечательная сторона корпоративной культуры — это ее сила. Она может воодушевить людей и помочь им наладить хорошую координацию работы. Ее слабая сторона — это врожденное постоянство, которое делает компанию уязвимой в ситуациях, когда необходимо провести изменения основных предписаний.

Признание этого недостатка привело к созданию концепции «самоизучающей»

организации. Поддерживается непрерывный процесс самоизучения, что позволяет компании выйти из одного круга «поведение, обеспечивающее успех, — кризис — обновленная система управления» и перейти на следующий виток с новым стилем поведения, также обеспечивающим успех (в новых условиях). Для того, чтобы создать «самоизучающую»

организацию, необходимо работать в двух направлениях и сформировать: а) «самоизучающую» культуру; б) «самоизучающую» организацию, работающую по проекту (т.е. к изменениям нужно подходить как к проектам) [4, c. 242–244, 248, 253].

Э.А. Уткин отмечает, что влияние культуры на эффективность организации порой оказывается очень значительным. Культура и поведение взаимно воздействуют друг на друга, но культура влияет не только на то, что люди делают, но также и на то, как они это делают. Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации культуре.

Важная составляющая успеха компании — характер общения людей, уважение к каждой личности, единый статус всех работников; отбор в фирму специалистов высочайшего класса; делегирование ответственности на самые низкие уровни.

Результаты исследования корпоративной культуры успешных организаций, осуществленного ИД «Коммерсант» совместно с консалтинговой фирмой Human Factor Ltd.

(Россия), показали, что эффективному бизнесу всегда сопутствует высокий уровень корпоративной культуры. Иными словами, последняя является одним из важнейших факторов успеха [56, c. 120, 134, 137].

3.6. Организационное развитие Развитие означает перемену состояния. Обычно это понятие используется для обозначения перехода из одного состояния в другое, которое считается лучшим, более эффективным или целесообразным для деятельности [19, c. 98].

Предпосылки. Изменение внешних условий приводит к тому, что многие компании в настоящее время переходят от ориентации на техническое оснащение производства, централизованное управление и закрытую корпоративную культуру к ориентации на потребителя, децентрализованное управление и открытую корпоративную культуру [4, c.

19].

В соответствие с моделью Т. Парсонса, для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями [см.: 6, c. 449].

Без механизма организационного развития сложно эффективно реализовать инновационные стратегии и быстро реагировать на запросы рынка, технологические и продуктовые новшества [9, c. 18].

Существование организаций показало, что ни одна из них не может сохранить лидерство в мире, если она будет избегать обновления, предполагающего совершенствование самой системы управления, его подходов и методов.

Практика управления показывает, что в основе организационных изменений лежит идея приспособления управления к меняющимся условиям и стремление сделать его еще более эффективным. Эта задача противоречивая, поскольку ее нельзя решить однозначно по одному какому-либо принципу [40, c. 5, 39].

Важнейшим условием процветания фирмы является ее постоянное совершенствование и прежде всего на базе современных достижений науки и техники [26, c. 72].

Внутренне эффективная организация всегда будет наголову опережать своих конкурентов в завоевании сердец покупателей, и значит, победа в конкурентной борьбе будет оставаться за ней [2, c. 89].

Нововведения (инновации) — это одна из главных узловых проблем менеджмента.

Высокие темпы научно-технического прогресса выдвинули вперед те системы управления, которые оказались в состоянии быстро и эффективно осваивать результаты научно-технической революции.

Нововведения становятся повседневным явлением. При этом проблема нововведения ставится широко: это не только новая техника или технология, но и всякие нововведения, в том числе экономические, организационные и управленческие. В будущем эффективной будет не та организация, которая хорошо работает сегодня, а та, которая ориентирована на постоянное обновление и нововведения [27, c. 38].

Внешние факторы, управляющие процессами перемен, изменились таким образом, что воздействовали на отношение всего общества к процессу перемен. Можно утверждать, что процесс перемен до 80-х годов имел количественную направленность в решении проблем, а начиная с 80-х годов качественную направленность с акцентом на творческую переориентацию [19, c. 261].

В современных условиях постоянные преобразования работы фирмы и ее сотрудников на новой, более совершенной основе приобретают все более важное значение. Нововведения ныне стали одним из главных резервов обеспечения экономического роста фирмы, сохранения и усиления ее конкурентных позиций. Процесс обновления всех сторон деятельности фирмы нереален без инновационного менеджмента [56, c. 80–81].

Целостный подход. С начала ХХ в. и до конца 70-х годов процветало то, что Йозеф Шумпетер называл «статической эффективностью». Под ней понималось умение управлять существующим предприятием. Можно утверждать, что превалировал технократический взгляд на организационное развитие и управление бизнесом. Под технократией понимается рациональная система взглядов, которая преобладала у инженеров и экономистов. Она пренебрегала человеческим фактором и занималась поиском оптимизации скорее отдельных компонентов организационной жизни, нежели опиралась на целостный подход к управлению организацией.

Индуктивный подход к организационному развитию означает воздействие на частности исходя из целого. Он отличается от традиционного дедуктивного подхода плановой технократии, при котором поиск понимания целого осуществляется исходя из знаний о частях [19, c. 22, 27].

Профессор Л.Е. Грейнер из Гарвардской школы делового администрирования говорит:

«Только пять лет назад объектом организационных перемен была маленькая рабочая группа и отдел... теперь внимание сосредоточено на всей организации в целом, включая разные уровни, а также верхушку управления» (курсив наш — А.П.). Он ссылается на «революционные попытки» преобразования организации «на всех уровнях управления» [см.: 53, c. 97].

Бюрократия — барьер развития. Бюрократия — иерархически организованная, зачастую неуязвимая управляющая система, подчиняющаяся своему основному закону функционирования: сохранение своих привилегий, власти и обеспечение своего постоянного воспроизводства [20, c. 132].

Преимущества бюрократии — точность, постоянство, дисциплина, аккуратность и достоверность — отвлекают внимание от ее ориентации на саму себя. С ее стороны был полностью утрачен контакт с потребителем, последние существовали для бюрократии, а не наоборот. Предприимчивость, гибкость и творчество рассматриваются ею как помехи для системы. Мотивы власти и потребности оказывать влияние перевешивают критерии достижений и солидарности. Власть убивает динамизм.

История на протяжении пяти тысячелетий показывает также, что статичные культуры погибают и сменяются своими более жизнеспособными колониями. К сожалению, последние не извлекают каких-либо уроков из прошлого [19, c. 46].

Значительное влияние на деятельность современных формальных организаций оказываю процессы роста профессионализма и развития информационных технологий.

Высококвалифицированные специалисты становятся не привязанными к иерархии авторитетов. Основное воздействие новых технологий на социальную жизнь заключается в том, что мы переходим из царства необходимости в царство свободы, т.е. увеличивается значение социального выбора по сравнению со значением социальной необходимости, что еще больше «расшатывает» бюрократическую модель организации [54, c. 17].

Социально-психологические аспекты. Потенциал организационных изменений никогда не удастся реализовать, если не учитывать психологические и социальные аспекты изменений и не управлять ими соответствующим образом [39, c. 169].

Во всех проектах и программах развития организаций основным ориентиром становится возвышение места и значимости человека — как субъекта управления и объекта управления — с его интересами, мотивами, стимулами, и т.д. Особое место и сейчас, и в будущем должны занимать проблемы доверия — к системам управления, к принимаемым решениям, к их исполнению, к руководителям. Защита человека как работника, как предпринимателя, как собственника играет ключевую роль в повышении эффективности функционирования организаций [34, c. 57].

Главным источником изменений в любой модели управления являются люди, их взаимоотношения в процессе производства. Именно способность целенаправленно воздействовать на членов коллектива для достижения целей организации определяет талант руководителя и успешную деятельность организации [20, c. 102].

Серьезное улучшение работы организации не может быть результатом только администрирования. За счет него можно добиться ежегодного повышения эффективности на 7–8%, но несравненно больше — благодаря желанию и энергии людей [19, c. 159].

В. Зигерт и Л. Ланг отмечают, что необходимы организационные предпосылки, дающие возможность развития сотрудников, позволяющие им узнавать себя в результате своего труда, ощутить успех. Необходимы возможности разделения ответственности, участия в планировании и организации производства. Творческий потенциал должен находить выход в решении возникающих производственных проблем [см.: 40, c. 47].

Компании, которым присущ культ совершенствования, обычно ориентированы на людей и усиливают свое влияние на каждого служащего при любом возможном случае и любыми возможными методами.

Что же создает дух совершенства? А. Томпсон и А. Стрикленд пишут, что это комплексная система, состоящая из практических методов, слов, символов, стилей управления, ценностей и видов политики, объединение которых создает условия для того, чтобы добиваться выдающихся результатов от обычных людей. Компании, которые хорошо относятся к своим сотрудникам, выигрывают от роста самоотдачи, морального духа и лояльности последних [52, c. 533, 535].

Х. Виссема отмечает, что наилучший подход состоит в том, чтобы создать культуру «самоизучения», предполагающую, что каждый процесс или проект становится объектом изучения работников, несущих за него ответственность [20, c. 17].

Оптимизация. В.И. Кнорринг пишет, что любая управляемая система эволюционно развивается, совершенствуется, в ней возрастает упорядоченность, оптимизируется структурная организация. Источником, причиной развития являются внутренние противоречия системы, и эволюция системы зависит от своевременного определения этих противоречий, уменьшения или устранения их негативного влияния. Противоречия как диалектическая категория являются необходимым и существенным фактором развития, любого поступательного движения. Но накопление противоречий может привести к хаосу, потере управления, регрессу.

Оптимизация управления, включая и процессы саморегуляции (самоорганизации), для любых сложных систем (будь то человек, фирма или экономика в целом) является основным условием развития и гарантом эффективной деятельности.

Оптимизация не обязательно ведет к нарастанию сложности, но всегда характеризуется поисками качественно новых путей и структурной рационализации. «Все гениальное просто», хотя элементная база этого «простого» в процессе эволюции, оптимизации всегда совершеннее своего прообраза. Оптимизация и упрощение сложных кибернетических систем — необходимое условие для более эффективного использования постоянно растущих объемов информации, что и определяет прогресс этих систем [20, c. 70–72].

Развитие системы. Прогрессивное развитие целостной системы и повышение ее организации связано, как правило, с увеличением количества компонентов целостной системы, усложнением и совершенствованием их взаимосвязей. Это с необходимостью требует притока материи и энергии. Возможность поступательного развития системы может стать действительностью только в том случае, если в систему обеспечен приток материи, энергии и информации, необходимой для перевода системы в качественно новое состояние [3, c. 97].

В.Г. Афанасьев указывает на то, что следует различать понятия «развитие» и «функционирование» системы. Развитие характеризует качественное преобразование системы, гибель одной системы и становление на ее место новой системы, более прогрессивной. Функционирование — это движение системы в рамках данного конкретного качества. Функционирование является источником и основой развития системы, поскольку именно на стадии функционирования возникают предпосылки и возможности для перехода системы на более высокую ступень ее совершенствования и развития. Без функционирования не может быть развития, в то же время, как без развития не может быть функционирования, поскольку система, обреченная только на функционирование, только на воспроизведение своего данного качества, бесперспективна и исторически обречена [см.: там же, c. 100].

В теории менеджмента понятия «эффективность» и «развитие» организации считаются по сути дела синонимами, так как у них есть одно общее свойство: необходимость на определенных этапах своей деятельности проводить реорганизацию. Любая организационная структура независимо от ее принадлежности к тому или иному строю находится по законам диалектики в состоянии непрерывного изменения [40, c. 38].

Стабильность в движении. Э.А. Уткин пишет, что современный менеджмент основывается на «постулатах», которые гласят, что:

1. Внешняя среда организации чрезвычайно изменчива и подвижна.

2. Любой сотрудник фирмы — прежде всего личность со своими многообразными и противоречивыми потребностями и лишь в последнюю очередь — «инструмент» для извлечения прибыли.

3. Управление — необыкновенно сложная сфера человеческой деятельности, которой следует учиться всю жизнь.

Судя по опыту других стран, стабильность возможна лишь в некоторых сферах, в частности в области культуры бизнеса, в установлении разумных моральных и законодательных норм. В всем же остальном нас ждет то, что является фундаментальной чертой всех цивилизованных стран — нарастание изменчивости, подвижности, динамичности жизненной среды.

Ясно, что наши привычные, неповоротливые структуры организации с жестко закрепленными функциями подразделений и обязанностями работников, ориентированные на «спокойную» среду, теперь не подходят. Динамичная среда их просто ломает. Сегодня нужны гибкие, приспосабливающиеся структуры, которые не сопротивляются изменениям внешней среды, а трансформируются вместе с ней.

Менеджмент сегодня и, конечно, менеджмент завтра это, прежде всего, — управление на основе постоянных нововведений. Важнейшей составной частью менеджмента во всех его ипостасях становятся инновации — процесс постоянного обновления во всех сферах предпринимательства [56, c. 6–7, 78].

Одним из важных противоречий в управлении является стремление организации к стабильности при постоянном движении вперед. Дж. Герднером было подмечено, что «единственно возможная стабильность — это стабильность в движении». Смысл этого противоречия заключается в определении «динамического неравновесия», сущность которого в том, что всегда изменяющиеся внешние переменные деятельности организации приводят к тому, что прошлый практический опыт управления с его хорошо отлаженными стереотипами непременно должны быть нарушены, поскольку организация в противном случае не сможет правильно отреагировать на эти перемены [см.: 40, c. 8].

Инерция. Б. Карлоф и С. Седерберг пишут, что после того как люди и ресурсы соединяются в организацию для удовлетворения некоторых потребностей, в ней постепенно накапливается инерция, порождающая сопротивление переменам. Поэтому процесс перемен становится условием выживания предприятий.

Руководство предприятия обычно постепенно технократизируется, иными словами, имеет тенденцию односторонне сосредотачиваться на затратах и капитале и игнорировать человеческие аспекты, что относится и к потребителям и к сотрудникам собственной организации [19, c. 129, 132].

В.А. Розанова отмечает, что практикой подтверждено наличие в любой организации определенного набора привычек решать проблемы определенными, хорошо отработанными способами. Поэтому руководители не стремятся находить новые средства решения во вновь возникающих проблемах, а большинство из них и вовсе не хочет никаких изменений, так как понимают, что перемены требуют больших усилий, как со стороны руководителей, так и со стороны персонала [40, c. 19].

Йозеф Шумпетер предложил понятие созидательного разрушения. При этом он имел ввиду разрушение старых, неэффективных структур и замену их новыми, более практичными способами удовлетворения потребностей. Приверженность старым структурам и сохранение идеологических основ, разумеется, затрудняют восприимчивость к новым идеям и отказ от старого мышления. Таким образом, Шумпетер хотел подчеркнуть роль изменчивости и творчества как необходимых составных частей успеха в любом виде деятельности [см.: 19, c. 85].

Сохранение жизнеспособности. В.А. Розанова пишет, что ориентируясь на перспективные требования к управлению компаниями в XXI веке, уже сейчас имеются конкретные предложения по концепциям сохранения жизнеспособности существующих ныне организаций. К таким рекомендациям относят: создание системы коллективного управления как долгосрочной программы; принятие и реализация творческих идей персонала; создание условий самореализации работников; делегирование руководителями полномочий; изменение отношения менеджеров к персоналу; сокращение бюрократической системы внутри организации; создание системы децентрализации принятия решений;

развитие организационной философии, культуры и т.д. [40, c. 5].

Э.А. Уткин отмечает, что компании способны адекватно реагировать на изменения в современном динамичном мире и создать возможности для развития предпринимательства, используя управление подразделениями и стратегическое управление, т.е. переход от формального («сверху») стратегического планирования к более коммуникативному, более творческому стратегическому управлению. Они также не прогадают, если используют элементы корпоративной культуры для воздействия на поведение работников [56, c. 64].

Ш. Майталь пишет, что преобразование бизнеса, оперирующего с объемом, в бизнес, концентрирующемся на объеме и разнообразии, — задача не из простых. Это означает формирование у мелких или крупных организаций способностей обучаться, изменяться и приспосабливаться. Обучение — процесс, который нуждается в управлении, поощрении, облегчении и ускорении. Он не происходит сам по себе. Немало организаций обучаются медленно или вовсе не делают этого и, в конце концов, спотыкаются о свою неспособность реагировать на изменения в окружающей их действительности. [29, c. 213, 245] М. Робсон и Ф. Уллах пишут о том, что невозможно отрицать тот факт, что постоянное улучшение (в любом виде) — это жизненная философия любой организации сегодня, если она хочет выжить и успешно функционировать в среднем, не говоря уже о долгосрочном, периоде. Важно отметить, что эту ситуацию породила изменяющаяся природа мира вокруг нас и что изменения происходят не как-то линейно с одной скоростью, а по экспоненте [39, c. 9].

Новые парадигмы. Р. Стейер и Дж. Беласко пишут: «В большинстве случаев именно мы (руководители) представляем собой самую серьезную проблему. Как мы ко всему относимся, как мыслим, как ведем себя — вот что создает самые большие препятствия на пути к индивидуальному успеху и успеху всей организации в целом. Мы осознали, что самой большой помехой были старые парадигмы управления».

Новой задачей руководителя является создание такой организации, которая имела бы четко сформулированные цели, стратегию умножения добавленной стоимости и в которой люди постоянно стремились бы узнать, как соблюдать установленные принципы, ценности и стратегии. Чтобы можно было применить новые подходы, мы должны были усвоить целый ряд новых принципов:

1. Мыслить стратегически — мыслить и действовать, постоянно помня о конечном результате.

2. Добиваться того, чтобы способные люди захотели взять на себя необходимые обязанности — создавать организацию, в которой люди знали бы, какая грандиозная цель стоит перед ней и лично перед ними, и были бы готовы ее достигнуть.

3. Постоянно совершенствовать свои знания. Это означает, что единственной константой являются перемены. Определение грандиозной цели непрерывно меняется.

Чтобы не отставать от перемен, совершенствование знаний должно осуществляться опережающими темпами по сравнению с действительностью [49, c.1-4].

Э.А. Уткин пишет, что проблем у российских менеджеров становится все больше.

Исходя из накопленного на Западе опыта и анализа российской практики становится очевидной необходимость учета факторов, которые влияют на управленческую деятельность к началу ХХI века. Среди них:

1. Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствуют в большинстве организаций.

2. Эрозия (разрушение) традиционных ценностей привела к серьезному расстройству личных убеждений и ценностей.

3. Проблем становится все больше, и они все сложнее, в то время как средства их решения ограничены.

4. Постоянная борьба за рынки сбыта и прибыли делают совершенно необходимым генерирование новых идей и постоянное приспособление к изменяющимся условиям.

5. Большие затраты и трудности связаны с использованием наемных работников [56, c.

61].

Инновационные процессы. М.В. Удальцова пишет, что одним из основных средств управляемого развития организации являются нововведения. Но все организационные системы обладают значительной инерционностью, так как новшества обычно вызывают смещение равновесия в них и определенные последствия. Возникает феномен «сопротивления изменениям», для преодоления которого необходимы специальные методы активизации инновационных процессов, т.е. управление нововведениями. По этому поводу М. Крозье отмечает: «Способность современных организаций к инновациям зависти прежде всего от наличия таких правил игры, которые вознаграждают кооперативную, конструктивную и новаторскую деятельность вместо того, чтобы стремиться к сохранению равновесия, гармонии и консервации существующих отношений». «В современной конкурентной борьбе в первую очередь борьба идет не за обладание ресурсами, материальными ценностями, а за способность к нововведениям».

Инновационный процесс имеет серьезное социальное содержание и может иметь такие же серьезные социальные последствия, особенно если затрагивает отношения собственности и власти [см.: 54, c. 50–51].

М.В. Грачев отмечает, что руководство новаторской деятельностью (в большей степени, чем многие экономические и технологические решения) требует строго научного подхода и высокого профессионализма.

Выдвижение проблемы активизации новаторской деятельности персонала в качестве центральной для корпоративного менеджмента можно считать наиболее яркой чертой становления инновационного типа управления трудом.

Управление нововведениями составляет основу корпоративной стратегии. Творчество — это выдвижение новых идей, а инновационный процесс позволяет доводить их до практического воплощения [9, c. 21, 23, 46].

Э.А. Уткин пишет, что стала очевидной необходимость управления процессом формирования инноваций. Возникла наука, изучающая воздействие внутренних факторов, отражающих логику создания новых знаний. Современный менеджер призван повернуться лицом к потребителю. Требуется мониторинг потребительской сферы, проведенный с точки зрения управления созданием новых познаний. Эта проблема может решаться лишь при глубоком переосмыслении всей сущности менеджмента, «состыковке» его с инновационным менеджментом.

Современный этап развития науки, техники, экономики и всего общества характеризуется наличием огромных объемов накапливаемых знаний. Создалась парадоксальная ситуация: с одной стороны отдельный индивидуум не в состоянии охватить всю массу существующих знаний, с другой же стороны, человечество постоянно их пополняет в расширяющемся объеме и с все больше скоростью. Возникла потребность управления творческим потенциалом создателей новых знаний, нацеленного на ускорение их реализации, на повышение эффективности связи науки и практики.

Далеко не всякая идея находит применение в нужном направлении и в нужных масштабах, поэтому существует острая необходимость в управлении внедрением новшеств.

Ускоряющийся процесс их появления выявляет острые противоречия между старым и новым, между нарождающимся и отмирающим. Это требует психологической подготовки людей и изучения влияния инноваций на все элементы социально-экономической системы.

Возникла необходимость управления социальными и психологическими аспектами нововведений. В конце ХХ столетия все отмеченные проблемы (управление процессами создания новых идей, творческим потенциалом, освоением новшеств, социальными и психологическими аспектами нововведений) небывало обострились, что обусловило появление нового направления в традиционном менеджменте — инновационного менеджмента [56, c. 31–32].

Особенное значение сейчас в России приобретает создание атмосферы, стимулирующей поиск и освоение нововведений. Инновации становятся обязательным элементом хозяйственной деятельности предприятия и являются основной движущей силой и предпосылкой его развития. Нововведения играют решающую роль в стратегическом управлении предприятием, нацеленным на выживание, сохранение и упрочение своего положения на рынке в долгосрочной перспективе. Однако способности к инновационным подходам внутри самих организаций, как на индивидуальном, так и на групповом уровне часто не развиты и не ценятся по достоинству. Хорошие идеи и предложения нередко тонут в трясине бюрократизма и самоудовлетворенности или, хуже того, даже не выносятся на рассмотрение руководства из опасения, что они не будут приняты. В результате наблюдается ситуация, что многим фирмам не удается извлечь выгоду из благого стремления их сотрудников к инновациям.

Инновационные мероприятия должны быть неотъемлемой частью обычной, нормальной работы. Для этого требуется создание творческой атмосферы в коллективе. Она не может возникнуть в приказном порядке. Никогда нельзя вынудить работать на самом высоком уровне, великолепная работа — это чисто добровольный вклад, который возможен лишь тогда, когда сотрудник ощущает заботу о себе, чувствует себя совладельцем организации. В результате неосязаемое — доверие, забота, внимание — дает вполне осязаемые результаты — прибыль. Следовательно, инновационный климат — это сформированная определенным образом обстановка, в которой человек чувствует себя свободным, полностью мотивированным, готовым к творческой напряженной работе.

Стремление к творчеству — важная особенность человека. Обычно сотрудник желает оказаться в такой ситуации, когда него ждут творческой работы.

Реорганизация управления инновационной деятельностью предполагает создание таких организационных отношений, которые позволили бы более полно использовать творческий потенциал коллектива. Можно выделить ряд важнейших моментов:

безоговорочная поддержка инновационной деятельности со стороны руководства;

всемерное содействие экспериментированию на всех уровнях и во всех подразделениях;

высокий уровень и постоянное совершенствование коммуникаций;

использование комплексных мотивационных схем;

применение стиля, называемого участием в управлении;

непрерывность обогащения сотрудниками своих знаний.

Решающее значение для обеспечения инновационного климата в организации имеет поддержка новаторства со стороны руководства. Настоящим руководителем можно назвать лишь того, кто обладает способностью побуждать людей, будь то словами или собственным примером, к полному проявлению своих потенциальных возможностей;

предоставляет им поле деятельности и свободу для реализации их устремлений. Основной задачей менеджера становится умение не столько единолично находить правильные решения и брать на себя все вопросы, сколько создать атмосферу творческого поиска в руководимом коллективе. В этом кроется большой смысл, так как сами подчиненные вовлекаются в процесс разработки, а главное — реализации решения.

Нынешний этап перестройки корпоративного управления революционен, поскольку изменениям подвергаются прежде всего психология управляющего, стиль его хозяйственного поведения, происходит переоценка менеджерами своего места и роли в системе управления.

Нет системы поддержки — нет и энтузиастов. Нет энтузиастов — нет нововведений [56, c. 82–86, 89].

Конфликты. В.А. Чикер пишет, что любая реорганизация нередко сопровождается возникновением противоречивых ситуаций, являющихся отражением борьбы нового со старым. Психологическая задача заключается в том, чтобы не допустить перехода противоречий (возникновение которых само по себе естественно и целесообразно) в конфликтную ситуацию. Возникновению конфликтов в организациях способствуют как объективные противоречия ситуации, так и субъективные личностные характеристики.

Зарождение конфликта надо уметь распознавать с самого начала.

Конфликты существовали всегда, во все времена и у всех народов. Слово конфликт происходит от латинского conflictus, что в переводе означает «столкновение». В качестве научного термина это слово в близком, но не тождественном смысле применяется в психологии [61, с. 30–31].

Существует много точек зрения на возникновение, развитие, виды, функции и стратегии разрешения конфликтов. По этой тематике издано большое количество работ, что позволяет говорить о ее чрезвычайной важности в настоящее время. Результатом конфликта в организации могут стать снижение производительности, неудовлетворенность трудом, снижение мотивации, настроения, увеличения текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, нарушение коммуникаций, групповой фаворитизм, увеличение роли неформальных групп в организациях и др. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь и положительные последствия — стимулирование развития организации, поиск новых решений при учете множества мнений. Способы и результаты разрешения конфликтов отражают возможности и пути организационного развития, позволяют судить о жизнеспособности предприятия [61, с. 50].

Развитие типов организаций. Л. Нельсон и Ф. Бернс описывают четыре типа (стадий развития) компаний: «реагирующий», «отзывчивый», «активный» и «высокоэффективный»

[см.: 4, c. 234–239].

В «реагирующей» организации мы сталкиваемся с атмосферой, где господствует неуверенность и импровизация. Главная забота — это сохранить свое положение. Люди находятся в постоянном страхе за выживание компании, хотя с объективной точки зрения для этого нет оснований. В компании отсутствует сплоченность, нет общей цели. Люди не беспокоятся о компании. Они говорят о ней только в негативном плане. Они уклоняются от ответственности, потому что если кто-то несет ответственность за что-то и допускаются ошибки, то его и осудят за это. Цель работников состоит в том, чтобы рисковать как можно меньше и уклоняться от возможных «ударов». Негативное отношение и негативная внутренняя ситуация взаимно усиливают друг друга. Последствия проявляются в плохих рыночных результатах.

Те, кто работает в «отзывчивой» организации, имеют высокие результаты и сконцентрированы на совместной работе. Процесс планирования здесь ограничен ближайшим будущим и связан с тем, каким образом распределить работу, чтобы добиться максимального результата. Менеджеры обращаются с подчиненными как с взрослыми и пытаются понять их. Здесь наблюдается высокий уровень сотрудничества. Рабочие совещания помогают работникам узнать, что ожидают от них, что сможет обеспечить их защиту. Они прекрасно работают в группах, сами же группы ориентированы на результаты.

Группы проявляют достаточную гибкость и инициативу при координации работы, как того требуют обстоятельства. Руководство поддерживает их инициативу, а также материально их поощряет. В чем нуждается подобная организация, так это в реальной долгосрочной перспективе, которая бы вдохновляла людей и поощряла их к достижению высокого уровня самореализации. Термин «отзывчивый» предполагает, что люди, работающие в такой организации, способны чутко реагировать на ситуацию, с которой они столкнулись, но не способны взять инициативу на себя, чтобы направить события так, как им бы хотелось.

В «активной» организации руководители действительно являются истинными предпринимателями. Вся их деятельность направлена на достижение определенной цели.

Такие руководители мыслят стратегически. Они дисциплинированы, целенаправленны и последовательны, а также инициативны. Для них будущее компании — это то, что они сами могут выбрать. Они не чувствуют себя во власти внешних сил, используя события наилучшим для себя образом. Персонал всей компании может договориться о желаемом будущем курсе. Каждый сотрудник компании должен одобрить сделанный выбор, касающийся будущего, и предпочтительно, с энтузиазмом. Все это имеет большое значение.

Прежде всего, будущее должно соответствовать личным надеждам работников. Оно будет испытанием их сил, а прогресс компании будет обеспечен путем захвата определенных позиций на рынке. Внимание и понимание должны быть главными для самих работников и в их взаимоотношениях. «Активная» организация нуждается в руководителях, которые со своими последователями способны создать атмосферу доверия и взаимной поддержки, так чтобы сразу можно было определить потенциальные проблемы, прежде чем они перерастут в кризис. Обоюдная лояльность и взаимное уважение являются отличительными признаками стиля руководства, сформировавшегося в «активных» организациях.

«Высокоэффективной» организацией управляют люди, которые знают, что они делают, и работают сознательно для того, чтобы добиться самосовершенствования. Им интересно узнать свои способности, а их руководители и коллеги предоставляют им простор для выявления их потенциала. Таким образом, делом их жизни становится «путешествие к самому себе». Это освобождает большое количество энергии. Фактически последние три типа организации по ряду характеристик совпадают. Каждый раз при переходе от одного типа организации к другому добавляются новые черты.

В «высокоэффективной» организации задача управления состоит в направлении энергии. Это способствует, с одной стороны, мотивированию людей, помогая им преодолевать барьеры, созданию для них благоприятных возможностей, — в общем, дает им простор для роста. С другой стороны, это приводит к регулированию роста, если он отвечает общим интересам компании. Гораздо больше внимания надо уделять персоналу компании.

Это неотъемлемая часть корпоративной культуры.

Организация — сложный организм. Не познав сущности организаций и не поняв закономерностей их развития, нельзя ни управлять ими, ни использовать их во благо каждого человека и в интересах всех. Современная теория рассматривает организацию как координируемое социальное образование с решающей ролью индивидуального и группового поведения.

На пороге следующего столетия совершается кардинальный переход от организационной рационализации, основанной преимущественно на накопленном опыте, к всестороннему применению современных знаний и информационных технологий.

Важно добиться гармонии и соответствия между стабильностью и инновациями, единообразием и изменениями, устойчивостью организационной системы и творческим подходом, ростом организации и уменьшением ее размеров, стремлением к прибыли и запросами общества.

На передний план все больше выходят «неосязаемые» измерители: интеллектуальный капитал, удовлетворенность потребителя, социальная прибыль, организационная культура.

Человеческое поведение определяет эффективность функционирования структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.

Идеология компании задает цель, мобилизует коллектив, помогает ему самоидентифицироваться и внушает вполне определенную систему ценностей или смыслов.

Компании, которые четко сформулировали для себя лишь финансовые цели, и близко не подходили к таким финансовым результатам, каких достигали компании с более широким диапазоном ценностей.

Сейчас страна уже преодолевает кризис хозяйственной культуры. В России постепенно формируется новая модель предпринимательского поведения, ее можно описать простой формулой: реализм, ответственность, творчество.

Кадровая политика и в целом управление кадрами является ведущим фактором эффективности современных организаций. Один из наиболее эффективных способов увеличить вклад сотрудника в результаты деятельности организации состоит в оказании помощи их личностному росту. Кадровая политика содержит информацию о людях. Те организации, которые преуспели в том, чтобы убедить людей направить силы на достижение коллективной цели, достигают выдающихся результатов.

Инвестиции в людей никогда не бывают ошибочными. В худшем случае они не принесут немедленной отдачи. В лучшем случае они станут решающим конкурентным фактором. «Люди — наш самый главный ресурс» — лозунг, который можно встретить чуть ли не в каждой эффективно работающей корпорации. В сфере управления кадрами предполагается последовательное смещение акцентов с технократических подходов, которые регламентируют содержание трудового процесса, к целостному подходу, в основе которого лежит долговременное развитие трудового потенциала работников.

Эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха.

Организация — это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная (корпоративная) культура. Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

В современной организационной культуре рационализация и расчет теряют свое определяющее значение и на первый план выступает задача мобилизации личностных, духовных ресурсов. Корпоративная культура — это огромная сила, которая может работать на компанию или против нее.

Для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Без механизма организационного развития сложно эффективно реализовать инновационные стратегии и быстро реагировать на запросы рынка, технологические и продуктовые новшества.

Нововведения становятся повседневным явлением. Нововведения ныне стали одним из главных резервов обеспечения экономического роста фирмы, сохранения и усиления ее конкурентных позиций. Процесс обновления всех сторон деятельности фирмы нереален без инновационного менеджмента.

Бюрократия является барьером развития. Власть убивает динамизм.

Во всех проектах и программах развития организаций основным ориентиром становится возвышение места и значимости человека — как субъекта управления и объекта управления — с его интересами, мотивами, стимулами, и т.д. Главным источником изменений в любой модели управления являются люди, их взаимоотношения в процессе производства.

Наилучший подход состоит в том, чтобы создать культуру «самоизучения», предполагающую, что каждый процесс или проект становится объектом изучения работников, несущих за него ответственность.

Перемены требуют больших усилий, как со стороны руководителей, так и со стороны персонала. Инновационные мероприятия должны быть неотъемлемой частью обычной, нормальной работы. Для этого требуется создание творческой атмосферы в коллективе.

ГЛАВА 4. ОБЩЕСТВО И МЕНЕДЖМЕНТ

4.1. Введение в обществоведение Согласно типологии цивилизаций А. Тофлера, данной им в книге «Третья волна», происходящей на наших глазах социотехнологической революцией является информационно-компьютерная революция, а соответствующим ей типом цивилизации — информационное общество. При формировании нового общества претерпевают радикальные изменения материальное производство, мировоззрение, быт и образование, искусство и культура. Меняются не только формы, но и содержание деятельности. В данном контексте важно понять те новые требования, которые предъявляет информационное общество к функционированию организаций [см.: 6, c. 354].

ХХI век, по мнению А.И. Субетто, должен стать веком интеллектуально-информационной цивилизации. Центром внимания должны быть механизмы социального наследования общественного интеллекта. Качественный скачок в понимании роли общественного интеллекта может быть достигнут путем обеспечения управляемости социоприродной эволюции за счет синтетической революции в механизмах цивилизационного развития. Синтетическая революция представляет собою систему революций, к числу которых относятся: системная (технологическая), человеческая, интеллектуально-информационная (управленческая), квалитативная (революция качества), методологическая и образовательная [см.: 3, c. 53].

К.Х. Момджян пишет, что для овладения социально-философскими знаниями необходимо изучать не только общество, но и «человека вообще», осмысливать фундаментальные принципы его существования в истории, систему потребностей и интересов, стимулирующих социальную активность, постигать великое таинство человеческой воли и т. д. [35, c. 8].

В действительности отношение к социальной философии как праздной игре ума демонстрирует один из недостатков прагматического менталитета — его историческую близорукость, плохую историческую память и неумение правильно оценить перспективу общественного развития.

Абсолютизация «практической пользы», ее превращение в меру всех вещей, позволяющую сортировать знания на «нужные» и «ненужные» и избегать «лишних»

умственных усилий, грозит не только высокой человеческой духовности. В действительности «самоограничение духа» — какими резонами оно ни вызывалось, к каким бы благим сиюминутным следствиям ни вело — реально угрожает самой практике общественной жизни. Игнорируя сложнейшую логику развития человеческого познания, резко «спрямляя» ее, прагматизм деформирует систему «ориентационных рефлексов»

человека, закладывая тем самым мину замедленного действия под фундамент социального, экономического и политического благополучия людей [там же, c. 22].

Проблема социальной философии — вопрос, что такое, собственно, есть общество, какое значение оно имеет в жизни человека, в чем его истинное существо и к чему оно нас обязывает, — этот вопрос, помимо своего постоянного теоретического философского значения, имеет именно в наше время огромное, можно сказать, основополагающее практическое значение. Если когда-либо, то именно теперь наступила пора раздумья, которое, не останавливаясь на поверхности жизни и ее текущих запросах, направляется вглубь, в вечное, непреходящее существо предмета. Все подлинные, глубочайшие кризисы в духовной жизни — будь то жизнь отдельного человека или целого общества и человечества — могут быть преодолены только таким способом.

Еще в конце XIX века многим людям казалось, что высшая сила человеческого разума, воспетая в прекрасных романах Жюля Верна, сумеет наконец обеспечить всеобщее изобилие, безопасность, расцвет демократии, стабильный прогресс морали и искусства. Увы, действительность оказалась иной. Вместо «вечного мира» человечество получило две мировых войны с океанами пролитой крови, вместо воспетого «царства свободы» — вакханалию невиданного в истории тоталитаризма. Ожидаемый прогресс морали внезапно обернулся одичанием Освенцима и Гулага, триумф науки — угрозой термоядерной смерти человечества.

Выдающийся русский мыслитель С.Л. Франк сформулировал главный вывод:

потребность в социально-философской теории как практически полезном знании возникает всякий раз, когда человечество оказывается перед экзистенциальным выбором, т.е. выбором, от которого зависит само существование цивилизации [35, c. 23–24].

Если мы хотим понять совместную жизнь людей во всей ее реальной сложности, нам следует рассмотреть ее как системное целое, слагающееся из определенных частей, но не сводимое к ним [там же, c. 95].

Условием существования людей, удовлетворения их жизнеобеспечивающих потребностей является кооперация и координация их взаимных усилий. Изначальной формой человеческой деятельности является взаимодействие людей, предполагающее их способность оказывать друг на друга то или иное влияние [там же, c. 228].

Социально-философский взгляд на общество как на организационную форму деятельностного воспроизводства социального позволяет выделить четыре типа совместной активности людей, необходимые для самодостаточного существования общественного коллектива. Именно эти типы, воспроизводимые в любом из известных истории обществ, определяют его подсистемы или сферы общественной жизни. Так, производство опредмеченной информации образует духовную сферу общества, создание и оптимизация общественных связей и отношений — его организационную сферу, производство и воспроизводство непосредственной человеческой жизни — социальную сферу, и, наконец, совместное производство вещей образует его материально-производственную сферу [там же, c. 348].

Важнейшим фактором становления и развития общества были не столько индивидуальные инженерные успехи «гениальных производителей» в создании перспективных орудий труда, сколько возможности всего коллектива усваивать и транслировать этот индивидуальный опыт, делать его общим достоянием, сохранять для будущих поколений [там же, c. 218].

С.Л. Франкл пишет, что в отличие от всего остального на свете в общественной жизни то, что есть, есть результат свободного стремления человека к тому, что должно быть, — воплощение некоторых идеалов, верований, стремлений [см.: там же, c. 64].

Любая реальная социальная система является социокультурным образованием, в котором культурный компонент выступает как внутренне организационное условие коллективности. Именно духовные, а не материальные компоненты общественных явлений определяют их сущность [там же, c. 379, 260].

Именно сознание, по П. Сорокину, есть определяющий фактор генезиса любых социальных систем, становление которых происходит три взаимосвязанных этапа. Первый представляет собой фазу логического синтеза, когда в сознании творцов зарождаются замыслы неких новых социальных явлений, каковыми являются не только вещи, но и организационные формы общественной жизни.

Второй этап становления связан с объективацией идей, их переходом в предметную форму существования путем соединения с некоторыми материальными проводниками. В результате объективации система идеальных смыслов превращается в совокупность реальных символических объектов — рукописей, книг и пр., становящихся «перевозчиками»

смысла, благодаря которым возможна его передача от человека к человеку.

Наконец, третья фаза становления систем взаимодействия — это фаза социализации, когда идеи, способные распространятся в обществе, находят людей, берущих их на вооружение, строящих свое поведение в соответствии с ними [см.: 35, c. 378–379].

Однако, далеко не все явления общественной жизни могут быть выведены из сознания людей и объяснены им [там же, c. 381].

4.2. Индивидуальное и социальное Личность и общество — старая социально-философская проблема. Общей задачей всех философских школ и учений является поиск извечного метафизического противоречия между человеком и социумом. В.И. Кнорринг отмечает, что эта проблема актуальна и для теории управления, хотя ее сложность, противоречивость, вызывают зачастую глубокий скепсис [20, c. 120].

В.В. Шаронов отмечает, что вследствие противоречивого сочетания в человеке свойств системной открытости и закрытости его сознание одновременно является и субъективным отражением объективной реальности внешнего мира и самосознанием, выступающим ядром его внутренней духовности.

Через сложные связи и пути перехода из закрытой системы в открытую (индивидуальность — социальность) каждый человек вносит свой индивидуальный вклад в общую культуру человечества, материальную и духовную, осуществляет «личностное творение» внешнего мира. Как сформулировал Б.Г. Ананьев: в продуктах творческой деятельности, изменяющей окружающую действительность, выражается неповторимый вклад личности в общественное развитие [см.: 63, c. 78–79].

В.В. Шаронов пишет, что индивидуализация человека формируется лишь во взаимодействии его с другими людьми и продуктами их творческой созидательной деятельности. Ни индивидуальность, ни социальность человека не могут быть адекватно поняты и корректно описаны вне рамок человеческой целостности, порознь друг от друга.

Индивидуализация — неповторимая, уникальная реализация общеродовой природы человека в данном конкретном индивидууме. Она возможна лишь в результате «встречи»

одного человека с другим, понимания человека человеком, преодоления одной индивидуальности другой индивидуальности. Иными словами, человек реализуется как человек только включением его во всеобщечеловеческое (коллективное).

Индивидуальность не внешне формально сочетается с социальностью. Они имманентно (внутренне. — А.П.) предполагают друг друга, выступают взаимопроникающими условиями развития и реализации друг друга.

Не только личность нуждается в сообществе для своей самореализации и обретения смысла, но и сообщество получает подлинный смысл свой только тогда, когда оно способствует (лучше — обеспечивает) наполненное смыслом существование каждой отдельной личности, в него входящей. Именно в этом коренное отличие сообщества от толпы или любой другой формы псевдоколлективизма. Смысл сообщества держится на индивидуальности каждого его члена, а смысл личности проистекает из смысла сообщества.

Сообщество есть и условие, и поле проявления, реализации индивидуальности и неповторимости человека. С другой стороны, сообщество не может осуществиться вне и помимо индивидуальности и неповторимости составляющих его человеческих индивидов.

Оно рискует превратиться в серую, однородную, аморфную бесструктурность, лишенную всех источников и стимулов развития. Каждый человек ценен для сообщества именно своей индивидуальностью, своей особенностью, а не своей одинаковостью с другими членами.

Конечно же, сообщество порождает и содержит некие общесистемные черты и качества, интересы и ценности, присущие всем входящим в это сообщество индивидуальностям. Но эти общие характеристики сообщества приобретают смысл, прочность и силу только в том случае, если они не подавляют уникальные особенности личностей, а выступают средством развития составляющих это сообщество личностей [63, c. 80–85].

В современном мире возрастает осознание значимости межличностного и межгруппового общения, перерастающего все чаще в практику социального объединения людей на основе сознательно принимаемых решений. История человечества всегда была и сегодня остается историей договоров между людьми, на основе которых люди строили и строят свои реальные отношения, решают самые сложные жизненные проблемы.

Духовно-культурная сфера, хотя она в известном смысле и противостоит естественноприродным сферам бытия человека, тем не менее неотрывна от этих последних. Их взаимопроникновение друг в друга, их гармоничное единство определяют целостность человеческой природы. Отсюда следует, что биологические различия между людьми во всей широте своего диапазона — от иммунитета и наследственности до темперамента и способностей — неизбежно приобретают культурнозначимое содержание, включаясь тем самым в процесс социокультурной индивидуализации людей.

Индивидуальность не следует отождествлять с индивидуализмом, а уж тем более — с эгоизмом и эгоцентризмом. Индивидуальность предполагает наличие и уважение ее во всех других людях, а не уничижительное отношение к своеобразию других людей, что лежит в основе эгоизма [там же, c. 95–96].

4.3. Постиндустриальное общество Информационное общество Первая промышленная революция. Г.Р. Громов пишет, что за три столетия после изобретения в 1445 г. печатного станка оказалось возможным накопить ту «критическую массу» социально доступных знаний, при которой начался лавинообразный процесс развития промышленной революции.

Знания, овеществленные через трудовой процесс в станки, машины, новые технологические процессы и другие организационно-технические новшества, становились источником новых идей и плодотворных научных направлений. Регенеративный процесс:

знание — общественное производство — знания, оказался замкнут, и спираль технологической цивилизации начала раскручиваться с нарастающей скоростью. Печатный станок сыграл при запуске этого процесса роль информационного ключа, резко повысив пропускную способность социального канала обмена знаниями.

Через 150 лет после изобретения Иоганном Гутенбергом печатного станка Френсис Бэкон сформулировал в 1597 г. тезис, ставший с тех пор крылатым: «знание — сила».

Так, резко увеличив тираж пассивных носителей информации — книг, книгопечатание впервые создало информационные предпосылки ускоренного роста производительных сил.

За последовавшие затем три столетия интенсивного роста производительных сил был подготовлен тот основной научно-технический задел, который привел к первой промышленной революции [10, c.11–13].

Информация — новый предмет труда. В течение всей предшествующей ХХ в.

истории развития человеческой цивилизации основным предметом труда оставались материальные объекты. Экономическая мощь государства измерялась материальными ресурсами, которые оно контролировало.

В конце ХХ в. впервые в человеческой истории основным предметом труда в общественном производстве промышленно развитых стран становится информация. Имеет место постоянная тенденция перекачивания трудовых ресурсов из сферы материального производства в информационную сферу [10, c. 14].

По мнению Г.Р. Громова, в настоящее время можно указать, по крайней мере, три различных симптома, каждый из которых убедительно свидетельствует о начале перехода передовых стран на качественно новый этап технологического развития, который принято называть веком информации:

1) быстрое сокращение времени удвоения объема накопленных научных знаний;

2) материальные затраты на хранение, передачу и переработку информации начинают превышать аналогичные затраты на энергетику;

3) человечество впервые в истории становиться реально наблюдаемым на астрономических расстояниях «космическим фактором» — уровень радиоизлучения планеты Земля на отдельных участках радиодиапазона приближается по яркости к уровню радиоизлучения Солнца.

Растущая зависимость промышленно развитых стран от источников информации (технической, экономической, политической, военной и т. п.), а также от уровня развития и эффективности использования средств передачи и переработки информации, привела к формированию на рубеже 80-х годов принципиально нового понятия — национальные информационные ресурсы. Наступает время, когда информация становится таким же основным ресурсом, как материалы и энергия [там же, c. 19–21].

Г.Р. Громов отмечает, что наиболее приоритетными оказываются уже не столько научно-технические задачи хранения и автоматизированной обработки данных, сколько «человеческой природы» проблемы содержательного осмысления быстро растущего объема накапливаемой информации [там же, c. 64].

Дж. Нейсбит и П. Эбедин авторы книги «Перестройка корпорации» вынесли на ее обложку подзаголовок «И свою собственную работу, и деятельность своего предприятия надо преобразовывать в соответствии с требованиями нового информационного общества».

По мнению авторов, «в индустриальном обществе стратегическим ресурсом является капитал. В новом информационном обществе этим ключевым ресурсом становится информация, знание, творчество» (курсив наш. — А.П.) [см.: там же, c. 65–66].

Золотой ресурс нации1. В. Шульцева пишет, что информация становится все более осознаваемой огромной силой. Все чаще она продвигает человеческий прогресс в обустройстве отдельного региона, государства и мира в целом. Это неиссякаемый источник дохода высокоразвитой экономики, «золотой» ресурс нации.

Установлена устойчивая эмпирическая зависимость между мощностью информационных потоков и зрелостью национальной экономики, согласно которой, рост трафика (трафик — это поток информации в каналах связи, рабочая нагрузка. — А.П.) пропорционален квадрату роста национального продукта страны. Таким образом, опережающие темпы развития отрасли связи во второй половине ХХ века — объективная закономерность высокоиндустриального хозяйства.

Сформулированная в 60-е годы позиция президента Франции Жискара д’Эстена была провидческой, и актуальна по сей день. Суть ее в том, что конкурентоспособность страны зависит от современной сети электросвязи и собственных мощных информационных ресурсов. Информация же должна восприниматься «как важнейший ресурс, наравне с энергией и пахотной землей». Основная задача — «привить вкус к потреблению этого ресурса».

Информационные технологии способны воздействовать на эффективность и рост национальной экономики. Сегодня это уже аксиома. В. Шульцева выделяет несколько наиболее важных направлений такого воздействия: повышение роли телекоммуникаций в Шульцева В. "Золотой" ресурс нации // Connect. 1996. № 5. С. 18– развитии общественного разделения труда на фоне глобализации мировых рынков;

включение связи в информационную индустрию; стимулирование развития новых наукоемких отраслей и сферы нематериального производства; усиление роли связи как средства оптимизации использования хозяйственных ресурсов и повышения «качества жизни» населения.

Экономика знаний. Ш. Майталь пишет, что если вода в потоке — это информация, то знания — это дистиллированный, очищенный и упорядоченный продукт, полученный после того, как «искусные» ведра погружались в информационный поток.

Услуги не только обладают стоимостью в обществе, основанном на знании.

Информационные услуги имеют определяющую ценность, и часто то, насколько хорошо они используются, означает успех или неудачу для компаний. А для успешного производства и распространения информационных услуг жизненно необходима сообразительная, квалифицированная и образованная рабочая сила.

Конечной услугой является знание. На рабочем месте нового типа люди, которые осведомлены, как создавать знания и затем использовать их, будут наиболее важной частью рабочей силы. [29, c. 174–177].

Экономика, основанная на знаниях, радикально меняет способ, каким руководители принимают решения, касающиеся труда, капитала и знаний. Вот что это предполагает, по мнению Ш. Майталя:

1. Знания в отличие от труда, капитала или материалов расширяются в зависимости от того, насколько широко они распространяются и чем более интенсивно используются.

2. Знание создается, разветвляется и распространяется быстрее и лучше в более мелких организациях, нежели в крупных.

3. Средние издержки знания чрезвычайно высоки, но предельные издержки просвещения еще одного человека или группы очень малы, поскольку знание уже существует [там же, c. 180].

Распространение знания становится все более и более эффективным по затратам, чем больше людей вовлекается в его распространение. Главной функцией управления стало облегчение распространения знания среди частей организации. Знания и люди, умеющие их использовать, стали в возрастающей степени решающими факторами производства [там же, c. 208].

Способ, которым фирмы ведут свой бизнес, прямо проистекает из природы этого бизнеса. Для высокообъемных продаж на массовом рынке, основанных на низких ценах, имеет значение иерархическая организация, где управляющие направляют действия среднего руководящего персонала, который, в свою очередь, распоряжается работниками более низкой квалификации. Но широкомасштабные продажи, основанные на сравнительно ценных и дорогих продуктах, порожденные индивидуально «сшитыми» продуктами, требуют быстрого переноса знания, быстрой внутренней коммуникации, больших способностей к обучению и высокого общего интеллекта. Для фирм такого типа иерархии не подходят. Им нужна плоская организация с такими многочисленными связями между компонентами, какие только возможны. То, что нужно ее работникам, — это не приказы, отдаваемые надзирателями, а информация и знания, поступающие от других членов организации — специалистов в отдельных областях (маркетинг, финансы, менеджмент и др.) [там же, c. 212].

Успех на любом рынке требует обладания знаниями или мастерством, которых нет у других. Продукты и услуги все более становятся основанными на знаниях и на интенсивном использовании информации. Такие продукты лучше всего создаются в атмосфере сотрудничества, в которой знания широко распространяются, а не ревностно оберегаются [там же, c. 339].

Отрасли, построенные на разнообразии продуктов и услуг, требуют и разнообразия знаний, опыта и оборудования, которое, в свою очередь, вынуждает руководителей к поиску добровольных партнеров для сотрудничества [там же, c. 361].

Ш. Майталь пишет: «Общества, где лучше всего делятся знаниями, будут в долгосрочной перспективе функционировать лучше, чем их более алчные соперники» [29, c.

366].

Новая теория экономического роста1. Пол Ромер — ведущий разработчик теории нового роста, той отрасли экономической науки, которая исследует, возможно, самый неуловимый, но очень важный предмет: причины экономического роста. Если традиционная наука рассматривает только два фактора производства — капитал и труд, то Ромер добавляет третий — технологию. Это делает его теорию подлинно революционной, созвучной веку информации и в трех важных аспектах противопоставляет ее традиционным воззрениям.

Технология может повышать доходность инвестиций, поэтому развитым странам удается поддерживать быстрый темп роста, а не бороться с убывающей доходностью инвестиций, как предсказывает традиционная теория. Инвестиции добавляют ценности технологиям, а технологии — инвестициям, и это хороший замкнутый круг, поскольку способствует экономическому росту. Традиционная теория это отрицает.

Теория нового роста самым непосредственным образом касается правительственных экономистов и бизнесменов. Согласно Ромеру, правительственные органы напрасно сосредоточивают внимание на выделении экономических циклов, стараясь обеспечить бизнесу «точную настройку» и «меткие приземления». Вместо этого правительство должно применять меры по развитию новых технологий. Бизнесменам же Ромер настоятельно рекомендует подтянуться: темп экономических перемен будет только нарастать, и гиперэкономика станет еще «горячее».

Для общества в целом открытие — золота или технологий — является функцией затраченных усилий. Теория нового роста пытается формализовать эту идею. Она содержит два глубоких посыла.

Один из них состоит в том, что новая экономика в большей степени основана на идеях, нежели на предметах. Нужна совершенно иная институциональная инфраструктура (система социальных институтов. — А.П.), совершенно иная система ценообразования и т.д., чтобы идеи использовались наиболее продуктивным образом.

Ключевое различие между предметами и идеями — между апельсинами и высокими технологиями — состоит в следующем: предметы сохраняют постоянную стоимость за единицу продукции, тогда как идеи имеют огромную стоимость за первую единицу продукции и практически нулевую за каждую последующую единицу.

Второй посыл состоит в том, что существует необъятный простор для открытия новых идей.

Предположим, у вас есть простой производственных процесс, который требует установки на платформу 20 деталей. Вы можете устанавливать их по порядку: первая деталь, вторая, третья и т.д. Или установить сначала первую, потом седьмую, потом одиннадцатую, потом какую-то еще. Общее число всех комбинаций установки 20 деталей составляет 1018 — это примерно равно числу секунд, прошедших со времен Большого взрыва. То есть вы имеете поразительно большое количество разных возможностей даже в исключительно простых системах.

Компьютеры способны постоянно перераспределять баланс между производством и процессом поисков и открытий. Если эта посылка верна, то экономика в целом будет все больше походить на «Майкрософт» — с очень большой долей людей, занятых открытиями, а не производством. Это приведет к постоянным переменам в удельном весе открытий и показателях экономического роста.

Теория нового роста Пола Ромера // Connect. 1996. № 5. С. 22– Теория нового роста утверждает, что за бизнес-циклом скрывается (и определяет его) другой процесс — процесс открытий и инноваций. Именно этот процесс ведет в перспективе к повышению уровня жизни. Если представить ситуацию графически, то экономический рост будет длинной восходящей линией, а бизнес-циклы — маленькими сопутствующими зигзагами. Кривизна этой линии, а не маленькие зигзаги, определяет, как высоко мы поднимемся.

Если мы перестанем искать новые идеи, то наша способность к росту будет серьезно ограничена. Идеи, весь процесс открывания нового — вот что является причиной роста.

Ромер доказывает, что информационная революция тоже произведет свои разрушения.

«Знания и квалификация будут постоянно расти в цене, а неквалифицированный труд падать». Конкуренция, тем не менее, будет не ослабевать, а ожесточаться.

Волны цивилизации. А. Тоффлер пишет, что десять тысяч лет назад началась «первая волна» — сельскохозяйственная революция, которая превратила племенных кочевников в оседлых крестьян. Несколько столетий назад промышленная революция — «вторая волна»

— начала процесс преобразования тысячелетних традиций аграрного общества в общество индустриальное, крестьян — в рабочих, независимых ремесленников — в заводских специалистов и т. д.

Что оказалось наиболее характерным для общества «второй волны»? Массовое производство, массовое распределение, массовый отдых, массовое образование... Основные принципы функционирования такого общества — стандартизация, синхронизация, централизация, гигантомания.