МИНИСТЕРСТВО КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ

УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

КИНО И ТЕЛЕВИДЕНИЯ»

Методические указания

по выполнению расчетной части дипломной работы для студентов факультета управления специальностей 080502 «Экономика и управление на предприятии (социально-культурной сферы)», 080507 «Менеджмент организации»

Санкт-Петербург 2013 2 Методические указания по выполнению расчетной части дипломной работы для студентов факультета управления специальностей 080502 «Экономика и управление на предприятии (социально-культурной сферы)», 080507 «Менеджмент организации» – СПб.: Изд. СПбГУКиТ, 2013. – 37 с.

Составители: к.э.н., доц. Сазонова Е.В., к.э.н., доц. Чеснова О.А., к.э.н., доц. Сорвина Т.А., к.э.н., доц. Благова И.Ю.

к.э.н., ст. препод. Лавров В.В., к.э.н., ст. препод. Ефремова Н.А.

Рецензент: д.э.н., профессор Голубев Г.М.

Рекомендовано к изданию в качестве методических указаний кафедрой управления экономическими и социальными процессами.

Протокол № от г.

Редактор Н.Н. Калинина Подписано в печать..2013 г. Печать офсетная. Формат 6084 1/ Объем 2,3 печ. л. Уч.-изд.л. _.

Тираж 100 экз. Заказ _ Редакционно-издательский отдел СПбГУКиТ.

192102 Санкт-Петербург, ул. Бухарестская, 22.

Подразделение оперативной полиграфии СПбГУКиТ.

192102 Санкт-Петербург, ул. Бухарестская, 22.

© Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет кино и телевидения», 2013.

Содержание 1. Оценка экономической эффективности мероприятий в сфере управления персоналом………………………………………………………………………. 2. Оценка социальной эффективности мероприятий в сфере управления персоналом……………………………………………………………………… 3. Расчет интегрального показателя конкурентоспособности услуги……… 4.Метод ранговой корреляции………………………………………………… 1. Оценка эффективности мероприятий в сфере управления персоналом Оценка эффективности системы управления персоналом должна укладываться в принципиальную схему управления эффективностью кадровой деятельности (рис.1).

Необходимые результаты и затраты Рис.1. Схема управления эффективностью кадровой деятельности В системе управления персоналом (СУП) функцию управляющей подсистемы приобретают функциональные службы предприятия, а роль управляемой подсистемы перенимает персонал предприятия. Опираясь на иерархическую структуру, организация эффективной работы на предприятии осуществляется следующим образом: от управляющих подсистем к управляемым передается информация о необходимом уровне эффективности;

информация о достигнутых характеристиках результатов и затрат передается по каналам обратной связи; на основе соотношения необходимых и фактических характеристик эффективности, вырабатываются корректирующие мероприятия.

Для оценки организационной культуры могут быть использованы различные виды эффектов, которые появились в результате реализации мероприятий по развитию или изменению СУП.

Экономический эффект – эффект, определяемый сравнением затрат по управлению персоналом с полученными результатами деятельности; это, по сути, рост производительности труда и снижение трудоёмкости, снижение рентабельности.

Ресурсный эффект – это высвобождение ресурсов на предприятии:

материальных, трудовых и финансовых.

Технический эффект – это появление новой техники и технологии, открытий, изобретений и рационализаторских предложений, ноу-хау и других нововведений.

Социальный эффект – повышение материального и культурного уровня жизни персонала, более полное удовлетворение их потребностей в товарах и услугах, улучшение условий и техники безопасности труда, снижение доли тяжёлого ручного труда и др.

Организационный эффект заключается в оценке способности быстрого реагирования всех кадровых служб на изменения в организации и способности качественной реализации своих функций в необходимые сроки.

Оценка экономической эффективности деятельности в сфере управления персоналом должна включать в себя анализ общих и частных показателей.

Следует отметить, что эффективность поведения человека и его труда в общем виде может быть измерена соотношением:

Если полезные результаты превышают уровень произведенных для их получения затрат, то есть Эт > 1, трудовое поведение считается эффективным.

Непосредственная оценка эффективности совершенствования системы управления персоналом (СУП) должна рассматривать два направления:

• эффективность разработанного направления по развитию СУП (т. е.

цель изменений);

избранном направлении (технология изменений).

Оценка направления развития СУП как эффективного во многом зависит от внешней ситуации, степени изменчивости внешней среды, от радикальности перемен.

Однако очень важной является оценка эффективности мероприятий, которые необходимо:

• разрабатывать в соответствии с существующей организационной культурой, т. е. необходимо изучить действующую организационную культуру и использовать ее как основу;

• подкреплять и поддерживать мероприятия на всех уровнях;

';

• разрабатывать и осуществлять мероприятия в комплексе;

• корректировку в случае отклонений или резко отрицательной реакции со стороны сотрудников.

показатель: изменение соотношения финансовых результатов и затрат на проведение мероприятий по развитию СУП или соотношение прироста финансовых результатов и затрат на внедрение мероприятий по развитию СУП.

Для оценки прироста показателей эффективности деятельности организации, а также СУП хорошо использовать индексный метод, основанный на относительных показателях, выражающих отношение уровня данного явления к уровню его в прошлом или к уровню аналогичного явления, принятому в качестве базы. Достоинство данного метода – сопоставимость полученных показателей и сквозной их характер.

К основным показателям эффективности СУП предприятия относятся:

дополнительных затрат на мероприятия, коэффициент эффективности мероприятий.

совершенствованию или изменению СУП устанавливается с помощью обратного отношения к сроку окупаемости по формуле:

В качестве одного из обобщающих показателей эффективности внедряемых мероприятий может стать рост прибыли или дохода предприятия за период, в течение которого осуществлялись мероприятия по развитию СУП:

рассматриваемый период, П – прибыль в расчете на единицу продукции (работ, услуг) в периоде после проведенных мероприятий по развитию СУП, Р2, Р1– объем продукции (работ, услуг) соответственно до и после проведенных мероприятий.

Наиболее общими показателями экономической эффективности управления персоналом могут считаться главные экономические показатели деятельности предприятия. Среди них, прежде всего, отметим следующие обобщающие показатели экономической эффективности управления: темп роста производства товарной продукции, производство продукции на один рубль затрат, рентабельность производства, прибыль на рубль реализованной продукции, коэффициент реализации продукции.

Темп роста производства товарной продукции (У) оценивает результат эффективности производства и управления.

где: ТПот - объем товарной продукции в отчетном (исследуемом) периоде, руб;

ТПб – объем товарной продукции в базовом периоде, руб.

Производство на один рубль затрат (Q) где: S1 – себестоимость производства и реализации продукции (издержки) за отчетный период, руб.;

Прибыль на рубль реализации продукции (Р):

где: РП – объем реализации (выручка), руб.;

Коэффициент реализации продукции (Кр ):

Необходимо подчеркнуть решающую роль объема реализованной продукции для оценки эффективности управления. Падение объема продаж является неблагоприятным фактором для персонала в условиях рынка. Во всех случаях, чем выше эта величина, тем при прочих равных условиях, лучше для предприятия.

Для более тщательного анализа и формулирования соответствующих выводов по оценке экономической эффективности управления персоналом предприятия могут быть привлечены дополнительные показатели и оценки состояния персонала. К частным аналитическим показателям относят:

продуктивность труда, зарплатоемкость продукции, процент текучести персонала, коэффициенты интенсивности оборота по приему, по выбытию, постоянства.

Продуктивность (производительность) труда, то есть выработка и последующая реализация продукции (работ, услуг) на одного работающего:

где: G – продуктивность одного работающего, руб. / чел.;

Чсс – среднесписочная численность промышленно-производственного персонала за тот же период, чел.

Зарплатоемкость продукции:

где: ЗП – показатель зарплатоемкости продукции, руб. / руб.;

ФОТ – общая сумма затрат на оплату труда с начислениями всех работающих, выплаченная за отчетный период, руб.;

Процент текучести персонала (ТК):

где: Чу – количество уволенных работников за отчетный период (по собственному желанию Чу1 или по инициативе администрации Чу2), чел.

Низкий процент текучести персонала отражает социальноэкономические факторы, удовлетворенность работника своим положением и условиями труда на предприятии. Это один из важнейших объективных индикаторов состояния персонала.

Коэффициент интенсивности оборота по приему работников (Кпр) где Чпр - количество принятого персонала, чел.

Коэффициент интенсивности оборота по выбытию кадров (Кв) где Чу – общее количество уволившегося персонала (Чу1+Чу2), чел Коэффициент постоянства (Кпост) где Чв – количество персонала, проработавшего весь отчетный период (Чсс- Чу – Чпр), чел.

Рост данного показателя в динамике и приближение или равенство его 1 свидетельствует о положительных тенденциях в организации в области кадровой политики.

Показатель абсентеизма (А), %:

где Рп - общее число часов, пропущенных работниками в течение года по болезни, отгулы за свой счет, прогулы, кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативе администрации;

Р - общий баланс рабочего времени организации за год.

Определение эффективности системы управления персоналом на основе отдельных элементов Уровень текучести кадров – содержание данного показателя имеет объективные пределы – нижний предел обусловлен необходимостью естественной смены кадров (например, уход на пенсию) и составляет 3–5 %, а верхний предел обусловлен возможностью организации самосохраняться.

Превышение данного показателя над среднеотраслевым характеризует СУП как неэффективную, если значение показателя ниже среднеотраслевого показателя, это свидетельствует об эффективной СУП. Динамика данного показателя показывает как отношение персонала к изменениям (резкое сокращение текучести кадров, после информирования персонала о планах развития, предстоящих изменениях и т. п.), так и изменение состояния СУП (изменение системы информирования, усиление санкций за несоблюдение норм поведения, улучшение или ухудшение социально-психологического климата отражаются на уровне текучести кадров) различных культурах нормальный уровень дисциплины труда будет различным: в одной культуре (бюрократической) нормальным будет послать запрос или подать письменное уведомление, а в других культурах нормально, если подчиненный ворвется с криком «Эврика!» к начальнику.

Уровень дисциплины труда определяется через фиксированные опоздания, прогулы (в табельной), а также по документам, распоряжениям о применении санкций за нарушение трудовой дисциплины. Можно использовать как в комплексе данные показатели, так и по отдельности, но обязательно в динамике. Изменение уровня нарушений трудовой дисциплины является следствием процесса развития, совершенствования СУП. Следовательно, эффективность этого процесса отразится изменением числа нарушений дисциплины.

Уровень конфликтности – этот показатель можно использовать как отдельно, так и в сочетании с другими, например, с уровнем текучести кадров или количеством нововведений, изобретений. При сочетании высокого уровня конфликтности, большого количества нововведений и изобретений и низкого уровня текучести кадров можно сказать, что конфликты в данной организации являются конструктивными, нацеленными на решение организационных целей, в культуре заложено отношение к конфликту как к необходимости, как к критерию проверки идеи на жизнеспособность (т. е. диагностируется инновационная организационная культура). И наоборот, высокий уровень конфликтности и высокий уровень текучести кадров свидетельствует о неэффективной организационной культуре, явном противостоянии руководства и персонала. Если же уровень конфликтности низок, а текучесть кадров высока, то можно предположить наличие скрытого сопротивления со стороны персонала, причины которого нужно ещё выяснять.

Уровень конфликтности определяется путем тестирования частоты, силы, масштаба, причин конфликтов и оценку их последствий (положительные, отрицательные, развивающие или тормозящие). Оценка со стороны опрашиваемых желательного, терпимого и невыносимого уровней конфликтности в организации позволит задать пределы уровня конфликтности для данной организации. Изменения параметров СУП может вначале спровоцировать повышение уровня конфликтности. Следовательно, необходимо отследить направленность конфликтов и тот эффект, который в результате получается: если повышается активность работников, творчество, споры, направленные на совершенствование деятельности, то развитие СУП необходимо продолжать в том же направлении. Однако могут возникать конфликты в результате повышения напряженности обстановки, связанной с изменениями параметров СУП. Последствия могут быть двоякими: часть работников, которым не нравятся изменения, могут уйти, но уйти может как худшая часть работников, так и лучшая, особенно, если изменения будут ухудшать их положение. Но в любом случае изменения СУП будут сопровождаться изменением уровня конфликтности.

Уровень мотивации определяется так: сравнительный с региональным уровень заработной платы персонала предприятия, уровень и перспективы развития социальной сферы (оценивается по сравнению с другими предприятиями региона), плюс оценка приверженности персонала организации (под которой понимают позитивную оценку работником своего организации ради ее целей и сохранять своё членство в ней. Трудовая мотивация складывается под действием многих факторов, иногда и несвязанных с конкретным рабочим местом (например, уровень зарплат в регионе, состояние и развитость системы занятости, личные мотивы, социальная сфера предприятия и др.). В свою очередь, изменение уровня деятельности работника.

сопротивления изменениям человека, измеряется психологическими тестами.

В результате отбора или стихийно в организации собираются сотрудники с направленностью деятельности организации, уровнем ее инновационности.

изобретений. Большое количество нововведений характеризуют среду предприятия как инновационную, т. е. такая среда позволяет без особых приветствуются персоналом и являются условием их нормального самочувствия. Количество рационализаторских предложений и изобретений, кроме инновационности среды, указывает еще на творческую, активную позицию персонала, что говорит о сильной и эффективной культуре.

Динамика данного показателя говорит об изменении культуры в ту или другую сторону.

Степень доверия персонала руководству. Особенно хорошо сравнивать динамику уровня доверия персонала руководству. Измеряется с помощью опроса. Может состоять из следующих компонентов: доверяют принимать стратегические решения, решать текущие вопросы (вопрос компетенции), доверие к руководителю как к личности (бытовой уровень межличностного общения, вопрос о порядочности руководителя). Обе оценки важны, так что в среднем мы получаем оценку доверия персонала руководству (от 1 до 10).

Уровень квалификации работников. Можно рассматривать динамику изменения среднего квалификационного разряда отдельно, можно рассматривать одновременно динамику изменения среднего разряда в сочетании с изменением числа бракованной продукции и уровнем производительности труда.

Средний срок адаптации персонала. Эффект от сокращения срока адаптации можно выразить графиками. Графики зависимости текучести кадров от уровня совпадения основных ценностей, от уровня совпадения норм, от уровня развития системы информирования, от уровня развития системы передачи культурного опыта, от состояния социальнопсихологического климата, в результате получаем интегрированный график зависимости текучести кадров от эффективности организационной культуры.

По показателю текучести кадров (Этек). 12 – x > 0, то СУП в целом эффективна, 12 – x < 0, то СУП неэффективна, однако, если x составляет больше 20 %, то организация, скорее всего, движется к разрушению.

В результате можно получить коэффициент эффективности по текучести кадров, он будет равен 12/x и будет изменяться в диапазоне от 1 до 4, если коэффициент равен 1, то СУП наименее эффективна, если равен 4, то наиболее эффективна, если коэффициент выходит за данные пределы, то СУП неэффективна. Значение коэффициента, превышающее 4, бывает очень редко, так что его можно в расчет не брать, следовательно, коэффициент эффективности будет изменяться в интервале 1–4.

По дисциплине труда (Эдис). Превышение уровня документально зафиксированных нарушений 10 % от численности сотрудников будет указывать на неэффективную СУП. Коэффициент эффективности культуры по дисциплине труда равен 10/x. Диапазон его изменения от 1 до 10, если коэффициент меньше 1, то культура не эффективна.

Коэффициент эффективности по уровню конфликтности (Экон) может изменяться от 1 до 1/10 в зависимости от оценки уровня конфликтности, которую дали сотрудники предприятия (от 1 до 10).

Степень доверия персонала руководству (Эдов). Определяется из двух оценок – уровень компетенции и уровень порядочности, как считают сотрудники организации. Средняя оценка (от 0 до 10) и будет степенью доверия руководству.

По уровню квалификации работников (Эквал) эффективность определяется как разница между средним значением уровня квалификации за определенный период, или утвержденным как нормальный (необходимый средний разряд) уровень квалификации, и уровень квалификации работников в данный момент. Диапазон изменения коэффициента от 0 до 1.

По среднему сроку трудовой адаптации (Эад). Нормальный срок адаптации минус средний срок адаптации по предприятию стремится к максимуму (который равен приблизительно полгода). Чем больше разность, тем эффективней СУП. Если разность отрицательная, то культура неэффективна. Коэффициент эффективности будет меняться в диапазоне от до 6.

Таким образом, общая эффективность СУП определяется через следующую формулу Эсуп = (Этек + Эдис + Экон + Эдов + Эквал + Эад – Smin)100 % / (Smax – Smin).

Сумма минимальных значений коэффициентов Smin равна 2,1, а максимальная Smax равна 32.

Пример расчета эффективности введения новой должности специалиста по найму персонала В организации, представляющей собой малое предприятие, работу по найму персонала, наряду с основной работой, выполняет директор. При этом он тратит до 15% фонда полезного времени на эту работу. Экспертным путем было установлено, что доля директора в доходах организации составляет 30%. Директор считает, что введение должности специалиста по найму позволит ему сэкономить время, которое он тратит на организацию найма и сосредоточиться на решении главных задач организации.

Исходные данные Доходы организации составляют 100 000 руб. в год. Текущие расходы руб. в год. Единовременные затраты - 25 000 руб. в год. Полезный фонд рабочего времени директора составляет 1920 ч в год. Предполагаемая заработная плата вводимого специалиста по найму составляет 6000 руб. в мес. Единый социальный налог на заработную плату - 30,2%.

Постановка задачи Определить экономическую эффективность введения должности специалиста по найму.

Методические указания Решение ситуации Определим годовую экономию времени директора вследствие введения должности специалиста по найму: 1920 • 0,15= 288 ч.

Доход, приносимый директором за год: 100 000 • 0,3 = 30 000 руб.

Доход, приносимый директором за один час работы:

30 000 / 1920= 15,625 руб./ч.

Тогда дополнительный доход, который принесет директор в случае введения должности специалиста по найму, составит: 15,625 • 288 = руб.

В связи с введением новой должности организация увеличит текущие затраты на величину заработной платы специалиста и налога на нее. Они составят: 6000 • 12 + 6000 /12 • 0,302 = 97 632 руб.

Доходность проекта представляет собой отношение суммарного дохода к суммарным затратам - индекс доходности инвестиций (ИД):

ИД = (100 000 + 4500) / (70 000 + 25 000 + 97 632) = 104 500/192 632 = 0,54.

Поскольку доходность меньше 1, то проект считается экономически невыгодным. Затраты на введение должности специалиста по найму превысят дополнительный доход от деятельности директора.

2. Оценка социальной эффективности мероприятий в сфере управления персоналом.

Социальная эффективность – степень достижения поставленных целей, определенного социального эффекта в процентном или абсолютном выражении (как конкретный результат в отношении всего населения или группы людей, получивших выгоду).

Методы оценки социальной эффективности отражают результат деятельности организации социально-культурной сферы по удовлетворению потребностей заинтересованных групп населения. Социальная удовлетворением потребностей населения в услугах конкретного назначения и в общем виде может быть оценена также как соотношение числа случаев удовлетворённости услугой к общему числу оцениваемых случаев.

Удовлетворённость отражает социальную приемлемость качества обслуживания и влияет на конкурентоспособность организации сферы услуг.

Социальная эффективность мероприятий организационного развития в сфере управления персоналом может быть измерена следующими показателями:

1. Удовлетворенность получателей услуг (У):

где Q удовл. - количество потребителей, удовлетворенных полученной услугой, за период, чел.;

Q - общее количество потребителей, получивших обслуживание за период, чел.

Доля потребителей, выразивших удовлетворение оказанной услугой, в динамике должна расти, что будет свидетельствовать о повышении социальной эффективности применяемых мероприятий организационного развития. Максимальное значение У= 2. Оценка уровня качества обслуживания (У КО):

где КД – количество клиентов, довольных качеством обслуживания, чел.;

КО – общее количество клиентов, оценивших уровень обслуживания, чел.

Позитивной является тенденция роста уровня качества обслуживания.

Максимальное значение Уко = 3. Оценка лояльности потребителя к услуге (Л):

Методика расчета показателей лояльности потребителя к услуге (Л1) приводятся в таблице 1.

Данный набор показателей позволяет оценить, насколько услуга востребована потребителем, т.е. как часто потребитель пользуется услугой или группой связанных услуг.

Методика оценки лояльности потребителя к организации (Л2) и показатели ее характеризующие приводятся в таблице 2.

Показатели лояльности потребителя к организации сферы услуг (Л2) Методика расчета интегрального показатели лояльности приведена в табл. 3.

Значения интегральных показателей с описаниями уровней лояльности приведены в табл. 4.

0 < Лj < 1 вряд ли будет отказываться от услуг организации, но возможно Согласно приведенной классификации, можно провести дифференцирование клиентской базы по группам лояльности для проведения целевых операций, призванных поднять уровень лояльности у групп клиентов с низким уровнем доверия.

организационных структур, последствий определенных социокультурных изменений, массовых мероприятий и т. п. Однако в любом случае она может быть оценена в соответствии с теоретически обоснованными измерениями, которые при каждом исследовании остаются постоянными: социальная необходимость, социальная полезность, социальная привлекательность.

Применительно к организациям сферы услуг, они интерпретируются следующим образом:

социальная необходимость деятельности определяет ее вклад в развитие сферы услуг;

социальная полезность функционирования организации сферы услуг указывает на качество работы, ее результаты и последствия;

социальная привлекательность предполагает удовлетворенность работников, реальных и потенциальных потребителей услуг.

3. Расчет интегрального показателя конкурентоспособности услуги Под конкурентоспособностью понимается способность организации поддерживать высокие темпы экономического роста в средне- и долгосрочном плане. Применительно к экономической сфере в самом общем виде это обладание свойствами, создающими преимущества для субъекта конкурентной борьбы. Как правило, для ее оценки используются три подхода:

• затратно-ценовой, • рейтинговый • подход, основанный на реализованных конкурентных преимуществах.

производительности труда. Однако на практике низкий показатель удельной оплаты труда обычно не является следствием прогресса технологий и роста производительности труда: он отражает лишь низкую оплату и заниженный относительно паритета покупательной способности курс рубля.

комплексную характеристику конкурентных преимуществ организации на конкурентоспособности.

необходимо выбирать множество соответствующих параметров услуги-S образца экономические, потребительские, эргономические, экологические, ресурсные показатели.

конкурентоспособности услуги необходимо определить и объединить в 3- группы показатели, сравниваемые с показателями услуг предприятияконкурента.

характеристике, описываемой соответствующим частным показателем, может быть рассчитан по формуле:

где s i – значение i-го анализируемого частного показателя из множества частных показателей (si S);

si0 – значение i-го базового (основного конкурента, лидера рынка)частного показателя образца (основного конкурента, лидера рынка) из множества его частных показателей (si0 S0);

Ki – коэффициент конкурентоспособности по i-му частному показателю.

конкурентоспособности по издержкам и цене зависимость будет обратная:

Иными словами, из формул (1) и (2) выбирается та, согласно которой рост показателя Ki соответствует увеличению конкурентоспособности.

Например, если затраты на покупку расходных материалов на оказание услуги ниже затрат конкурента на покупку такого же расходного материала, то по этому показателю рассматриваемая услуга более конкурентоспособна, что и должно быть отражено в формуле в виде обратной зависимости параметров (2).

Очевидно, что в отношении коэффициентов конкурентоспособности услуг Ki и можно сделать следующие выводы:

- если 0 К i 1, то конкурентоспособность услуги по показателю si выше, чем у услуги-конкурента;

- если К i =1, то конкурентоспособность услуги по показателю si равна конкурентоспособности услуги-конкурента по аналогичному параметру;

неконкурентоспособной.

конкурентоспособного ассортиментного ряда услуг. В идеале, по каждому из оцениваемых показателей si коэффициент конкурентоспособности должен быть строго больше нуля: К i >0. В противном случае услуга, являясь конкурентоспособности, не обладает одним из необходимых для успешного ее продвижения на рынке и реализации конкурентных преимуществ, что становится «узким местом» при формировании конкурентоспособности услуг, риском потерять часть рынка и проиграть в конкурентной борьбе.

Обобщенные показатели можно вычислить по следующим формулам.

Обобщенный показатель конкурентоспособности услуги по цене:

где Kс,i – коэффициент конкурентоспособности по i-му частному показателю, характеризующему стоимость услуги (затраты на расходные материалы, инфляция, заработная плата персонала и т.п.);

n1 – количество частных показателей, характеризующих стоимость;

i – коэффициент, отражающий весомость данного частного показателя в оценке конкурентоспособности услуги с помощью обобщенного показателя.

Значимость частных показателей, как правило, определяется через экономические законы и описывается математическими зависимостями, а также экспертным путем и принимает значения 0 i 1. Причем при вычислении каждого обобщенного показателя для весовых коэффициентов частных показателей, входящих в состав обобщенного, должно выполняться условие:

На основе формул (3),(4) может быть рассчитан интегральный показатель конкурентоспособности выпускаемой продукции где Qi – обобщенный показатель конкурентоспособности услуги;

i – весовой коэффициент обобщенного показателя конкурентоспособности услуги;

конкурентоспособности.

Отметим, что и здесь выполняется условие:

В качестве механизма, позволяющего определить весомость частных и обобщенных показателей конкурентоспособности услуги предлагается использовать метод анализа иерархий.

При использовании этого метода эксперты (компетентные лица, ЛПР) представляют субъективные суждения относительно важности каждого частного показателя в общей оценке конкурентоспособности услуги по бинарной шкале предпочтений с последующим уточнением интенсивности предпочтения, задаваемой использованием лингвистической шкалы (таблица 1).

Шкала относительной важности для проведения парных сравнений 1 Приблизительно равная важность факторов 3 Умеренное превосходство одного фактора над другим 5 Существенное превосходство одного фактора над другим 7 Значительное превосходство одного фактора над другим 9 Подавляющее превосходство одного фактора над другим При этом методе составляется квадратная матрица (парных сравнений), матрицы aij=wi/wj.

В предлагаемом варианте применения метода парных сравнений определяется отношение значений показателей. При этом очевидно, что aij=1/aji. Следовательно, матрица парных сравнений является положительно определенной, обратносимметричной матрицей, имеющей ранг, равный 1.

конкурентоспособности услуги, обладающим наибольшими весовыми коэффициентами.

Пример: Поставленной задачей является количественная оценка конкурентоспособности услуги школы фигурного катания «Олимпийские надежды», осуществляющей обучение взрослых людей основам фигурного катания в сравнении с ее основным конкурентом. В качестве экспертов могут быть привлечены как сотрудники и руководители школы, так и потребители услуги. Для получения более обоснованных оценок весовых коэффициентов целесообразно привлечение 3-4 экспертов и усреднение полученных.

В таблице 2 предложены основные характеристики услуг Школы фигурного катания «Олимпийские надежды» и услуги конкурента – ШФК «ОРИОН».

Основные характеристики услуги по обучению фигурному катанию взрослых показателя:

ШФК «Олимпийские надежды»/ШФК «ОРИОН»

«Олимпийские надежды» по обучению фигурному катанию взрослых будет в конкурентоспособности:

1) стоимостной обобщенный показатель конкурентоспособности 2) обобщенный показатель конкурентоспособности потребительских характеристик услуги – Qт;

3) обобщенный показатель конкурентоспособности дополнительных характеристик услуги – Qдоп.

конкурентоспособности услуги Qс в нашем случае анализируется только один частный показатель s1. Следовательно, его весовой коэффициент в формировании Qс будет равен единице (1=1). Кроме того, необходимо учесть обратное отношение для нахождения К1, так как в случае вычисления ценовой характеристики услуги организация заинтересована в ее снижении, услуга тем конкурентоспособнее, чем ниже ее цена и затраты на ее производство. Согласно формуле (3) получим:

При вычислении обобщенного показателя конкурентоспособности потребительских характеристик услуги Qт в нашем случае анализируются методом анализа иерархий с использованием лингвистической шкалы предпочтений, предложенным выше.

конкурентоспособности «Потребительские характеристики услуги»

Методологические пояснения: в данном случае, попарно сравнивая показатели, эксперт, пользуясь табл.1, ответил на вопросы следующим образом: длительность занятия на льду при обучении фигурному катанию превосходит длительность урока хореографии, подавляюще превосходит время, отпускаемое на самоподготовку на льду и существенно превосходит профессионализм тренерского состава школы.

определении Qт будет 0,53, весомость длительности урока хореографии 0,17, весомость времени самоподготовки на льду 0,25 и весомость качества тренерского состава 0,05. Иными словами, с точки зрения профессионалов, конкурентоспособными являются школы, предоставляющие максимум времени для занятий на льду и для самоподготовки.

обучающихся и доле заслуженных тренеров в тренерском составе. Это необходимо учитывать при определении коэффициентов при определении коэффициентов конкурентоспособности потребительских характеристик в рамках формирования Qт услуги и использовании с этой целью формул (3), (4), (5).

В данном примере в группе потребительских характеристик услуги по обучению фигурному катанию отсутствуют показатели, которые следовало бы уменьшать для повышения конкурентоспособности услуги.

Следовательно, обобщенный показатель конкурентоспособности потребительских характеристик услуги – Qт;

Обобщенный показатель конкурентоспособности дополнительных характеристик услуги (Qдоп) формируется на базе частных показателей si при i=6...9. Равно как и в предыдущем вычислении, необходимо сначала определить весомость этих показателей в Qдоп.

отсутствующие (возможность компенсации занятий, аренда снаряжения и т.д.) в математической модели, будем соответственно приравнивать к 1 или 0.

Так как наличие дополнительных характеристик желательно для повышения конкурентоспособности услуг, то в случае их количественного измерения (время обращения с рекламацией, длительность дополнительного занятия, количество консультаций) покупатель заинтересован в наибольшем значении, для вычисления коэффициента конкурентоспособности будет использоваться формула (2).

Таким образом, обобщенный показатель конкурентоспособности дополнительных функций продукции будет вычисляться следующим образом:

1*0,59+1*0,25+0*0,11+0,05 = 1, конкурентоспособности продукции позволяют сформировать интегральный коэффициент конкурентоспособности услуги – KI. Для этого, прежде всего, необходимо определить весомость каждого из обобщенных показателей в формировании интегрального коэффициента: с, т, доп.

Аналогично с предыдущими расчетами весовых коэффициентов, находим:

Используя формулу (7), вычисляем интегральный коэффициент конкурентоспособности услуги по обучению фигурному катанию взрослых ШФК «Олимпийские надежды»:

Анализируя проведенные вычисления, можно сделать следующие выводы:

- по стоимостным характеристикам (К1) конкурентоспособность услуги ШФК «Олимпийские надежды» ниже, чем конкурентоспособность услуги школы-конкурента, или соизмерима с ней;

- по потребительским характеристикам услуги (К2, К3, К4, К5,) конкурентоспособность услуги ШФК «Олимпийские надежды» ниже, чем конкурентоспособность услуги школы-конкурента;

- по дополнительным характеристикам услуги (К6, К7, К8, К9,) конкурентоспособность услуги ШФК «Олимпийские надежды» выше, чем конкурентоспособность услуги школы-конкурента. Однако низкий весовой коэффициент дополнительных характеристик в расчете общего показателя конкурентоспособности услуги, присвоенный экспертами (0,08 из 1) не позволяет судить о конкурентоспособности по дополнительным услугам в качестве ключевого конкурентного преимущества.

Так как весовой коэффициент потребительских характеристик услуги является наибольшим (0,59), для повышения конкурентоспособности услуги и предприятия руководству школы в первую очередь необходимо проводить мероприятия по увеличению длительности входящих в стоимость абонемента занятий на льду и в зале, увеличению оплаченного в абонементе времени, отводимого на самоподготовку обучающихся.

конкурентоспособность услуги ниже образца, то руководителям школы необходимо проводить также мероприятия по сокращению себестоимости производства услуги (оптимизация арендных платежей, налоговой политики и т.п.).

Такие мероприятия позволят создать конкурентные преимущества ШФК «Олимпийские надежды» в анализируемом сегменте рынка, т.е. в обучении фигурному катанию взрослых.

В практике прогнозирования экономических явлений перед экспертами часто ставится задача оценить приоритетность развития тех или иных направлений, секторов рынка, видов деятельности, степень значимости для покупателей тех или иных параметров товара. В данном случае в качестве инструмента прогнозирования может быть использован метод ранговой корреляции, а согласованность мнений экспертов может быть оценена коэффициентом конкордации.

Коэффициент конкордации (W) показывает степень согласованности мнений экспертов по важности каждого из оцениваемых направлений, определяется по формуле:

где п — количество экспертов;

т — количество параметров (направлений, оцениваемых объектов);

d 2 — квадрат отклонения суммы рангов по j-му направлению от среднего значения рангов.

Если среди рангов, данных одним экспертом, есть равные, согласованность экспертных оценок определяется по формуле:

где Ti - показатель равных рангов.

Традиционно коэффициент конкордации менее 0,75 свидетельствует о недостаточной согласованности мнений экспертной группы, чтобы по результатам опроса экспертов можно было построить достоверный прогноз.

Эксперты оценили важность параметров, оказывающих влияние на успех кинопроекта.

Последовательность расчетов методом ранговой корреляции направлений. Оценки экспертов даются в виде весовых коэффициентов, которые могут принимать значение от 0 до 1. Сумма коэффициентов, данных одним экспертом, должна равняться 1.

В ходе обсуждения были выделены такие параметры:

4) стратегия продвижения.

состав эффекты продвижения Экспертные оценки значимости выделенных параметров и результаты их обработки занесем в столбец 2 табл.1.

2. Ранжирование оценок важности, данных экспертами. Каждая оценка, данная i-м экспертом, выражается рангом Rij — числом натурального ряда — таким образом, что значение 1 дается максимальной оценке, а n— минимальной.

Если среди оценок, данных i-м экспертом, есть одинаковые, то им присваивается одинаковый ранг, равный среднему арифметическому соответствующих чисел натурального ряда.

одновременно два направления, то их ранг можно рассчитать как (1+2) / 2, и следующий объект получит ранг, равный 3. Если же максимальное количество баллов получили одновременно три направления, то каждое из них получит ранг, равный (1 + 2 + 3):3 = 2, а следующий по значимости объект получит ранг, равный 4.

Экспертные оценки значимости выделенных параметров (ранги) занесем в столбец 3 табл.1.

3. Расчет суммы рангов по каждому направлению S j, выполняется по формуле:

Результаты расчетов суммы рангов занесем в столбец 4 табл.1.

Рассчитаем обратную величину 1/ S j, результаты занесем в столбец 5 табл.1.

4. Расчет среднего значения суммы рангов по всем направлениям, выполняется по формуле:

где m - количество оцениваемых направлений;

j - номер направления.

5. Расчет отклонения суммы рангов по j-му направлению от среднего значения суммы рангов, выполняется по формуле:

d 4 = 14,5 – 10 = 4,5.

Рассчитаем квадрат отклонения суммы рангов d 2, результаты занесем в столбец 6 табл.1.

6. Расчет показателя, характеризующего равные ранги, выполняется по формуле:

где t - количество равных рангов в i-й группе.

7. Расчет коэффициента конкордации выполняется по формуле (1) или (2).

В рассматриваемом примере имеются равные ранги, данные одним экспертом, поэтому для расчета коэффициента конкордации воспользуемся формулой (2):

8. Анализ значимости исследуемых параметров. Средний коэффициент весомости определяется как отношение величины, обратной сумме рангов, к их сумме:

В примере К вес1 = 0,133 / 0,443 = 0,3; К вес 2 = 0,154 / 0,443 = 0,35;

К вес 3 =0,087 / 0,443 = 0,2; К вес 4 =0,069 / 0,443 = 0,15.

По мнению экспертной группы, на успех кинопроекта оказывают воздействие факторы, в первую очередь это актерский состав (35%) и сценарий (30%), далее спец. эффекты (20%) и на последнем месте стратегия продвижения (15%).

Следует учитывать, что степень согласованности мнений экспертов составляет всего 0,603, что требует дополнительного исследования внутригруппового поведения зрителей.