«УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ НОВОВВЕДЕНИЯМИ В ИННОВАЦИОННООРИЕНТИРОВАННЫХ КОМПАНИЯХ ...»

Цель согласования интересов заключается в обеспечении выбора наиболее актуальных задач из их множества и, далее, выборе наиболее рациональных вариантов их решения. Для инновационной компании рациональным вариантом может считаться тот, который несет в себе максимальную новизну разработки при допустимом для него уровне риска.

Что же влияет на качество такого выбора? В поиске ответа на этот вопрос отметим, что инновационная компания наряду с известными в рыночной экономике рисками, подвержена специфическому риска – риску «несотворения». Вариацией этого типа риска является и «сотворение» с опозданием. При оценке этих рисков и выборе нового направления исследований и разработок, совершенствования внутренней организации следует опираться на следующие неявные данные:

- самооценку новаторов, в которой он характеризует собственные компетенции, в соответствии с характером и предлагаемым сроком проведения работ, их примерную стоимость;

- предельно допустимые затраты на планируемые работы;

- оценку возможностей формирования спроса на результат инновационной разработки и ее конкурентоспособности в момент появления на рынке и в обозримой перспективе;

- оценку возможности внедрения организационных инноваций, сроков и степени адаптации к ним действующего персонала.

Идеальной, но не снижающий риск ситуацией является такая, при которой высокая оценка возможностей формирования спроса на новую разработку совпадает с высокой самооценкой компетенции новаторов и интереса к поставленной проблеме, приемлемыми сроками окончания работ и посильными, с точки зрения топ-менеджмента, затратами на их осуществление.

Аналогичной можно назвать и ситуацию, при которой предложение, основанное на высокой самооценке компетенции новаторов, приведет и к высокой оценке возможностей формирования спроса на результат разработки при приемлемых сроках работ и затратах на их проведение с точки зрения руководителей. При существенном несовпадении оценок возможна конфликтная ситуация, выход из которой не всегда может быть найден.

Единственным путем устранения конфликта может быть нахождение иного варианта разработок, которому отдали бы предпочтение все заинтересованные стороны.

Главной разрушительной силой творческого доверия являются частые отклонения предложений новаторов и не менее частые попытки навязать им неинтересные с точки зрения творческого развития и потенциала компетенции задачи. Вместе с тем, нужно учитывать, что в инновационной сфере профессиональные, научно-технические интересы новаторов в принимаемых ими решениях перевешивают маркетинговые факторы обоснования целесообразности проведения тех или иных разработок. Кроме того, тот же внутренний интерес к инновационной задаче стимулирует поиск все более и более оригинальных решений уже в процессе разработок. И по сути это действительно бесконечный процесс. Но на каком-то этапе следует признать, что новшество готово к коммерциализации, а все дальнейшие идеи, связанные с ним, следует использовать для его модернизации в будущем.

Однако в любом случае решения должны быть полностью обоснованными. Они должны быть доступными пониманию всех участников инновационного процесса, а значит, открытыми, не имеющими каких-либо скрытых частных или групповых интересов.

Решение инновационных, а значит сложных и рисковых задач требует формирования у персонала компании высокого уровня притязаний. Под уровнем притязаний следует понимать «высоту» долгосрочных целей, которые ставит перед собой как отдельно взятый сотрудник, так и коллектив в целом. Так, при определении и отборе целей в условиях даже весьма приблизительного представления о сложности их достижения, многие могут отказаться от них, выбрав что-либо более простое, очевидное и близкое. Например, один спортсмен попадает в олимпийскую сборную с трудом, но с целью окунуться в атмосферу спортивного праздника, другой – с целью победить.

Как видно, два человека к одной и той же задаче имеют разные уровни притязаний и, поэтому, будут прикладывать разное усердие для ее решения.

Но не все задачи, с необходимостью решения которых сталкивается человек, он выбирает для себя сам. Сотрудникам компании приходится решать задачи, которые по разным причинам не вызывают у них значительного внутреннего интереса. При этом вытекает необходимость формирования сложной системы дополнительных стимулов.

Решая корпоративные задачи каждый сотрудник действует в социальной среде, которая проявляет как к нему, так и к задаче разное отношение.

Ему может быть оказана помощь, а может быть и сопротивление к его деятельности по решению задачи. Он может вынуждено просить о помощи в решении и тем или иным образом стимулировать ее. В процессе совместной деятельности люди попадают в определенную зависимость друг от друга, которая часто влияет на решение задачи в виде различных ограничений, связывая степень свободы выбора. Организационные инновации сами по себе могут являться тем инструментом, который сделает сотрудничество и выгодным, и интересным, и результативным. Для инновационно-ориентированной компании такого рода нововведения являются, пожалуй, наиболее важными.

Представить инновационную компанию как «поле» решаемых ее творческих и нетворческих задач с четким разграничением секторов влияния каждого их типа вряд ли возможно. Но вместе с тем, относительно основных групп персонала можно говорить о более или менее устойчивом соотношении таких задач, что и иллюстрирует рисунок 2.3.3.

Данная иллюстрация выполнена таким образом, чтобы наглядно показать следующее:

Каждая категория персонала сталкивается с решением как рутинных, традиционных, так и инновационных типов задач.

В деятельности специалистов среднего звена преобладают традиционные задачи, в меньшей степени такие специалисты задействованы в решении инновационных задач.

Новаторы в меньшей степени выполняют рутинную работу, и значительно чаще решают творческие, рисковые (инновационные) задачи.

Топ-менеджмент несет нагрузку в виде всех трех типов задач с преобладанием инновационных, чаще всего высоко рисковых, в том числе, связанных с разработкой и внедрением организационных инноваций.

Все категории персонала должны решать как свои специфические задачи, так и общие, решаемые совместно. Они сталкиваются с рутинными и с рисковыми задачами.

Рисковые задачи не решаются в рамках иерархических отношений и требуют специальной, «горизонтальной» организации, отрицающей прямое администрирование и основанной на творческой инициативе и доверии к творчеству.

- доля предметно-функциональных, детерминированных задач Рис. 2.3.3.Соотношение наборов задач по основным категориям персонала инновационного предприятия Первоосновой компании остаются традиционные задачи, которые цементируют ее «устройство» и при неудаче в решении творческих задач, весьма часто требующих «переустройства» компании, позволяют вернуться, что называется, на исходную позицию.

В сегменте каждого типа и подтипа задач должны действовать соответствующие им стимулы к их эффективному решению.

Основной целью административно-организационных механизмов в условиях инновационной деятельности становится быстрая мобилизация персонала на внеструктурное переустройство компании (взаимодействия с внешними контрагентами) в соответствии с выявленным комплексом задач, как порожденных изменениями во внешней среде, так и инициированных изнутри.

Для эффективного и быстрого решения вопросов по созданию новшеств и их коммерциализации необходимо создавать организационные цепочки, которые могут «продлеваться» и за рамки компании, образуя цепочки кооперации между независимыми специалистами и компаниями.

Вопрос о том, в какой форме эффективнее организовывать инновационный цикл: замыкать его стадии в одной компании или осуществлять обмен разработками, покупая их у других, продавая свои третьим лицам и т. п.;

специализироваться на всех стадиях цикла «И-П-С» или на какой-нибудь одной из них, – примечательная черта инновационного развития современных компаний. Верным ответом на этот вопрос может быть следующее – необходимо разнообразие самих организационных инноваций, что обеспечивает возможность рациональных сочетаний тех или иных организационных решений в конкретных ситуациях.

ГЛАВА 3. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО

ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИННОВАЦИЙ

РАЗЛИЧНЫХ ТИПОЛОГИЧЕСКИХ ГРУПП

3.1. Принципы и методы управления организационными инновациями в компаниях различного профиля В вопросах разработки, заимствования и внедрения организационных инноваций в практику работы компаний весьма важными являются причинные факторы или, иными словами, так называемые «пусковые стимулы», которые заставляют лиц, принимающих решения (ЛПР), оценивать сложившиеся ситуации и принимать решения о том, что организационные инновации назрели. При этом ЛПР в вопросах целесообразности применения в компании организационных инноваций должны точно представлять разницу между следующими понятиями и, соответственно, направлениями работы по их разработке (заимствованию) и внедрению:

- изменение направлений деятельности компании;

- организационные изменения в компании;

- организационные инновации в компании.

Отличия первых двух понятий и, соответственно, направлений работы в компании можно проиллюстрировать следующим образом.

Изменения в направлении деятельности выражаются, например, в рыночно-продуктовой переориентации какой-либо торговой фирмы. Так, можно перейти из сферы торговли мебелью в сферу продажи электробытовых осветительных приборов. При этом структура компании, штатное расписание, функции подразделений и должностные обязанности сотрудников, документооборот, система оплаты и стимулирования труда и т. п. могут остаться без изменений. Таким образом, изменения в деятельности компании далеко не всегда влекут организационные изменения в ней, хотя и могут их предполагать.

Независимо от того, чем вызваны организационные изменения, их следует отличать не только от изменений в деятельности компаний, но и от организационных инноваций. Поясним это на следующем примере. Предположим, что крупная торговая компания создает в ранее не охваченном ее каналами товародвижения регионе очередное, далеко не первое торговое представительство с целью расширения своего рынка сбыта. Его «устройство» и механизмы функционирования, сформированные на базе нормативных и, следовательно, одинаковых (тождественных) для всех таких подразделений основах, по отношению к компании в целом будут организационными изменениями, но никак не организационными инновациями. Организационными инновациями будут лишь те организационные изменения в формах (структурах) и механизмах функционирования компаний, которые в ее рамках ранее никогда не применялись. Они будут таковыми и в том случае, если достаточно широко применяются другими независимыми компаниями. Разница будет состоять лишь в том, что будет правильным признать их относительный характер, хотя для компании, наметившей их применение впервые в своей истории, этот факт не будет иметь особого значения. Автор придерживается точки зрения, согласно которой в отличие от организационных изменений организационные инновации наряду со степенью новизны, характеризуются значительным масштабом и глубиной изменений, которые они привносят в «устройство» компании.

Образно говоря, организационные инновации не могут быть средством «косметического» ремонта, а всегда являются средством «капитального ремонта» и даже «модернизации» компании.

Новизна и масштабность изменений, которые несут в себе организационные инновации, требуют весьма тщательной проработки вопроса о целесообразности и своевременности их применения. Следует понимать, что результат, который намечено получить за счет использования организационных инноваций в сравнении с его определением в сферах использования технических инноваций слабо формализуем, сложно поддается количественным оценкам. Он носит ярко выраженный вероятностный характер, а эффект от его использования зависит от множества факторов.

К основным из них относится следующее:

1. Развитость корпоративной культуры, формирующей общие условия для установления связей и отношений между членами коллектива, которые:

- поощряют творческое отношение к любой работе;

- допускают возможность появления творческих ошибок;

- формируют взаимопомощь и взаимоуважение.

2. Мотивированность на долголетие и развитие, которые:

- обеспечивают доминирование интересов компании над частными интересами;

- учитывают в деятельности компании частные интересы;

- формируют позицию, согласно которой результаты всегда могут быть выше, чем есть;

- показывают, что любые неудачи являются временными и их можно устранить;

- обучают тому, что развитие невозможно без инноваций, в т. ч. и организационных, независимо от степени «переустройства» компании, к которому они приводят.

В таких условиях возможна разработка и внедрение организационных инноваций практически любых типов и любой степени сложности. Но на практике в действующих компаниях наблюдать такую ситуацию практически невозможно. Именно поэтому собственники и топ-менеджмент компаний подходят к организационным инновациям крайне осторожно. Обычно, фактором, усиливающим степень осторожности, является понимание ЛПР того обстоятельства, что разработка и внедрение организационных инноваций потребует от них дополнительных усилий при далеко не гарантируемом результате. В этой связи на практике организационные инновации в отличие от локальных и незначительных организационных изменений применяются со значительно меньшей частотой. То же наблюдается и в соотношении использования технических и организационных инноваций.

Но использование технических инноваций и локальных, но не системных организационных изменений, накапливает «критическую массу» за счет устаревания организационных характеристик компании и в тот или иной момент времени приводит к неизбежности их применения. Разработка (заимствование) и внедрение таких инноваций протекает, как правило, в условиях жесткого дефицита времени, снижает качество результатов, иногда ведет к отмене уже начатых работ. Закономерен вывод: любая компания, заинтересованная в своем долголетии, а следовательно, в эффективности и поступательном развитии, должна планировать свою деятельность в области организационных инноваций. Это представляется вполне возможным, ведь потребность в организационных инновациях никогда не возникает одномоментно.

Такая потребность формируется и интенсифицируется постепенно и этот процесс может быть наблюдаем.

При наличии знаний о том, какие причины формируют потребность в организационных нововведениях, и создании адекватной системы мониторинга факторов влияния можно уйти от доминирующей сегодня на практике волюнтаристcко-стохастической системы использования организационных инноваций и сформировать систему планирования использования организационных нововведений. Успехи в этом направлении даже в незначительном числе российских компаний могут наглядно продемонстрировать эффективность их применения и устранят явно негативное отношение к ним.

Работа по созданию (заимствованию) и внедрению организационных инноваций может и должна осуществляться по трем направлениям, с использованием особых методов. В основе каждого из них лежит, как главная причина, прекращение роста эффективности производственно-коммерческой деятельности компаний, а иногда и ее снижение.

Первое направление, связанное с работой по созданию (заимствованию) и внедрению организационных инноваций, характеризуется тем, что эти инновации выступают в качестве основного инструмента повышения эффективности функционирования компании, но их использование требует применения специальных технических новшеств, часто разрабатываемых именно для них. Ярким примером таких организационных нововведений является переход от традиционной торговли к супермаркетам самообслуживания.

Данная форма организации розничной торговли требует специальных технических средств: холодильников, стеллажей, весов, внутреннего транспорта, фасовочных и упаковочных машин и т. п., без которых она в принципе не применима.

Второе направление, связанное с работой по созданию (заимствованию) и внедрению организационных инноваций, характеризуется тем, что организационные нововведения являются следствием внедрения технических инноваций. К таким инновациям относятся, например, существенные изменения в производственной структуре промышленной компании, ведущие к изменениям в ее оргструктуре в целом и т. п.

Третье направление, связанное с работой по созданию (заимствованию) и внедрению организационных инноваций, характеризуется тем, что организационные нововведения оказываются самодостаточными, не требующими технического сопровождения и не являющимися следствием технических инноваций. К таким относятся, например, использованный в свое время компанией IВМ метод стимулирования творческой активности персонала, названный методом «управляемой анархии»

Рассмотрим содержание каждого из трех направлений деятельности по использованию организационных инноваций для формирования конкретных методов их внедрения. Что касается первого и третьего направлений, то на практике при снижении эффективности руководство компаний обычно усиливает административные механизмы управления, что приводит к интенсификации труда управленцев, но не к росту эффективности. Интенсификация труда ЛПР является дополнительным стимулом к преодолению «организационной инерции» и использованию организационных инноваций. Осуществление такого шага, как отмечалось выше, требует накопления «критической массы» негатива, которая приводит к пониманию того, что «косметическими» мерами исправить ситуацию невозможно и что дополнительные усилия ЛПР более целесообразно направить не на бесполезные попытки администрирования и «ручного» управления, а на использование организационных инноваций. Но очевидно, что на принятие такого решения, исключающего влияние на него случайных, разовых падений показателей эффективности и сопровождающегося возрастанием нагрузок на руководителей на проведение разработки и внедрения организационных инноваций, затрачивается значительное время, исчисляемое годами. Практика показывает, что срок, исчисляемый с момента ощущения руководством первых симптомов ухудшения в деятельности компании до получения положительных результатов от внедрения организационной инновации, не может быть меньше трех лет, а средний интервал измеряется пятью годами. Во многих случаях процессы, связанные с организационными инновациями, могут осуществляться на протяжении семи и более лет. Такой срок характерен для первого случая, когда для использования организационных нововведений нужна существенная техническая поддержка. Очевидно, что в условиях современной, сложной и динамичной хозяйственной среды, причем как внешней, так и внутренней (например, неизбежное изменение на протяжении значительного времени состава сотрудников компании), такие сроки «капитального ремонта» или «модернизации» организационного устройства компании являются неприемлемыми.

Запоздалые (стагнация либо снижение эффективности уже начались) и длительные, с высокой степенью новизны и масштабные по охвату организационных характеристик организационные нововведения могут усилить начавшейся кризис. Американские топ-менеджеры и консультанты по управлению приравнивают периоды резких и существенных организационных изменений в «устройстве» компаний к кризисной ситуации. Именно поэтому в международных системах менеджмента качества предусматривается наличие нормативных документов, регламентирующих правила деятельности компании в условиях кризисных ситуаций, в том числе, при использовании новых форм и механизмов в ее «устройстве» и функционировании, т. е. организационных инноваций. Постепенное накопление «критической массы» организационных проблем является неизбежным, объективным моральным старением «устройства» организации, т. к. в ней протекают процессы ротации кадров, изменяется их профессиональная структура, ослабевают действующие стимулы и т. п.

Вышеизложенное позволяет утверждать, что в компаниях, ориентированных на свое долголетие, должна действовать система специального и непрерывного мониторинга интенсификации потребности в организационных нововведениях, что является действенным методом формирования организационных инноваций. Постоянная диагностика позволит не доводить организационное отставание (старение) компании до критического состояния, сократить время разработки и внедрения организационных нововведений и минимизировать затраты ресурсов, а также снизить риски усиления кризисной ситуации.

Второе из трех направление деятельности по использованию организационных инноваций характеризуется тем, что потребность в них является следствием использования технических инноваций. Сколько-нибудь масштабное внедрение технических инноваций зачастую требует использования организационных нововведений. Второй важный вывод заключается в том, что план применения технических инноваций должен содержать и план организационных изменений (внедрения организационных нововведений).

Технические инновации, в отличии от организационных, требуют значительных инвестиций, которые, вследствии своих масштабов, вкладываются в компанию далеко не всегда единовременно. Инвестиционный период часто растягивается на несколько лет и поэтому номенклатурно-продуктовая и технико-технологическая базы деятельности компании изменяются постепенно. На начальных этапах «старая» организация «выдерживает» эти изменения и на субъективном уровне создается иллюзия, что они не понадобятся вовсе. Однако, по мере накопления нового качества, в первую очередь, в технико-технологической базе, становится очевидным то, что объект управления существенно изменяется по разным параметрам и организационные изменения в нем становятся неизбежными. Наряду с этим становится очевидным и тот факт, что субъект (система) управления потеряла свою адекватность относительно объекта управления и, соответственно, требует реорганизации. Например, осуществляемый в настоящее время на передовых машиноприборостроительных предприятиях переход от специализированного оборудования к универсальным обрабатывающим центрам в сфере металлообработки ведет к сокращению станочного парка на порядок и более; и переход на сервисное, а значит внешнее обслуживание такого оборудования существенно сокращает численность основного и вспомогательного персонала, превращает крупные цеха в небольшие по численности оборудования и персонала участки, а также позволяет ликвидировать некоторые вспомогательные и обслуживающие подразделения. Существенным образом меняются механизмы подготовки производства, его планирования, оплаты труда. Предприятия осуществляют переход на бесцеховую производственную структуру, от сдельной к повременно-премиальной системе оплаты труда станочников и т. д.

Более длительным и скрытым от наблюдения является процесс изменения номенклатуры производимой продукции и, соответственно, требуемого перечня детале-операций. Так, например, организованные когда-то по предметно-замкнутому принципу обрабатывающие цеха становятся все в большей степени технологически специализированными, что ведет к росту масштабов кооперированных связей между ними, усложнению процессов внутризаводского планирования и диспетчирования, применению механизмов реализации указанных функций, иного состава субъектов управления, иной организации их взаимодействия и т. д., т. е. применения организационных нововведений. Данные примеры подтверждают тезис о том, что современная производственно-коммерческая деятельность с ее динамикой для (как минимум) удержания приемлемого уровня эффективности и обеспечения долголетия компании требует создания механизмов особого мониторинга, анализа и планирования организационных инноваций или, иными словами, подсистемы управления организационными инновациями.

Для осуществления процессов мониторинга, анализа и планирования использования в жизнедеятельности компании организационных инноваций, необходимо решить две задачи:

- создать субъект управления организационными инновациями, рационально вписав его в систему управления компаний;

- наделить его действенными инструментами по реализации вверенных ему функций.

При этом, необходимо добиться того, чтобы его деятельность осуществлялась не от случая к случаю, а стала непрерывной, естественной составной частью системы управления компаний. Таким образом, для запуска механизма управления организационными инновациями, необходимо внедрить базовое организационное нововведение – метод непрерывного и последовательного мониторинга.

Сложность последней задачи заключается в том, что субъект управления организационными инновациями (служба, отдел), во-первых, неизбежно отнимает часть полномочий у действующих подразделений, которые так или иначе занимаются развитием, изменениями в своих подсистемах (сферах деятельности), а во-вторых, становится для них, пусть и функциональным, но руководящим субъектом, заставляющим их менять устоявшуюся организацию, привычные приемы работы и т. п. Поскольку организационные инновации проистекают из разных причин и требуют для своего использования разных условий, то планы по их разработке (заимствованию) и внедрению затрагивают (либо на начальных, либо на конечных этапах деятельности) целый ряд служб компании, обуславливая их участие в этом процессе, часто меняя их видение развития и необходимых изменений.

Речь идет о комплексной службе, которая могла бы планировать, а значит осуществлять мониторинг, анализ, оперативную работу и контроль по всем направлениям инновационной деятельности:

- собственно организационным инновациям;

- организационным инновациям, требующим технической поддержки;

- организационным инновациям, вытекающим из продуктовых и технологических (технических) инноваций.

Очевидно, что такая служба, назовем ее службой развития, должна иметь в своем составе сильных специалистов (подразделения) по вопросам техники и технологии, маркетинга, стратегического планирования, бизнеспланирования, экономики и финансов, управления персоналом, т. е. дублировать деятельность многих служб, но не в текущем, а в перспективном плане, меняя организацию и механизмы их работы, объединяя их деятельность.

Мониторинг, анализ, планирование и контроль служба развития может осуществлять в форме текущей работы по заранее определенным параметрам и характеристикам деятельности других служб. Однако, принятие решений по внедрению организационных инноваций должно осуществляться коллегиально, в рамках определенной первым лицом компании решающей группы, а непосредственное внедрение может осуществляться специальным временным коллективом – проектной группой, состоящей как из специалистов тех служб, в которые внедряются организационные инновации, так и специалистов службы развития.

Одним из важнейших условий эффективного использования организационных инноваций является применение проектного метода, который реализуется за счет внедрения проектной организации и проектного управления процессом создания и внедрения инноваций.

Обобщая результаты анализа основных принципов и методов использования в практике функционирования компаний организационных инноваций, следует констатировать следующее:

а). В условиях динамичной внешней и внутренней среды компании роль и значение организационных нововведений значительно возрастает.

б). Процесс создания (заимствования) и внедрения организационных инноваций должен носить непрерывный характер.

в). Для обеспечения непрерывного характера использования организационных нововведений необходимо применять механизмы стратегического, среднесрочного и текущего планирования по всем направлениям деятельности компании, которые порождают потребности в инновациях данного типа.

г). Для осуществления непрерывного и комплексного планирования использования организационных инноваций необходимо использовать метод мониторинга, по результатам которого следует выполнять и анализ причин, которые порождают потребности в организационных нововведениях, с обеспечением последующего контроля за результатом работы по их разработке (заимствованию) и внедрению в практику работы компании.

д). Реализовать указанные направления деятельности и соответствующие функции может лишь специальный, комплексно организованный субъект управления - служба развития.

е). Данная служба должна обеспечивать разработку (заимствование) и внедрение организационных инноваций только в кооперации с другими заинтересованными службами компании, что предполагает использование проектного метода организации и управления инновационной деятельностью.

ж). Необходимо создание службы развития и инструментов ее деятельности (мониторинг, анализ, планирование, оперативное управление, контроль), особое место среди которых занимает создание проектной организации и управление инновационной деятельностью, что само по себе является работой по созданию и внедрению важнейших, первостепенных, носящих базовый характер организационных инноваций в компании. Их формирование и использование - переход к стратегии непрерывного инновационного развития компании.

Учет данных базовых положений позволит более предметно подойти к использованию организационных инноваций в разрезе их типологических групп.

Рассматривая вопросы использования организационных инноваций в различных типологических группах следует выделить три основных вопроса, ответы на которые позволят отразить специфику работы с каждой из них.

Эти вопросы формулируются следующим образом:

- каковы причины, требующие использования организационных инноваций той или иной типологической группы;

- что включает в себя перечень предметов инноваций в той или иной их типологической группе.

- каковы особенности создания и внедрения организационных инноваций той или иной типологической группы?

3.2. Методические приемы по использованию организационных инноваций различных типологических групп Развитие компаний на определенных стадиях их жизненных циклов неизбежно приводит к необходимости расширения состава выполняемых функций и, соответственно, внутренних сфер деятельности, требующих специального управления. Например, появляется необходимость управления имуществом, обеспечение разносторонней безопасности, координации корпоративных отношений (отношений собственников), руководства дочерними и зависимыми обществами, самостоятельного конструирования будущей продукции, что, в свою очередь, порождает маркетинговую деятельность, а в дальнейшем требует создания собственной сбытовой сети. Под каждую такую функцию создается должность заместителя директора и соответствующая служба, состоящая из ряда первичных структурных подразделений – отделов, бюро, групп и т. п.

Данная тенденция приводит к развитию структуры управления компаний по горизонтали. Анализ структур управления многих, особенно крупных компаний показал, что число заместителей генерального директора, и, соответственно, возглавляемых ими служб превышает десяток. Такая ситуация несет в себе ряд негативных последствий:

1. Перегрузка генерального директора оперативной работой по координации деятельности многочисленных заместителей и снижение внимания относительно стратегических задач.

2. Увеличение времени принятия важных решений либо их непринятие, принятие компромиссных, не являющихся прогрессивными решений в связи с участием в этом процессе излишнего числа ЛПР с разными служебными и личными интересами.

3. Как следствие - неоправданное возрастание длительности воспроизводственного цикла, процесса подготовки производства, длительности цикла «исследование – производство – сбыт» («И-П-С»); увеличение затрат в разрезе накладных расходов.

4. Сложность в применении проектного управления, особенно в тех случаях, когда перед компанией стоят комплексные, масштабные задачи, требующие участия в поиске обоснованных решений значительного числа служб.

Чрезмерные горизонтальные масштабы структуры управления требуют существенных изменений, перехода на «горизонтально сжатые» и многоуровневые, не привычные для всего персонала, а, следовательно, инновационные для компании.

Новым уровнем «горизонтально сжатых» структур управления становится так называемый институт специализированных директоров, подчиненных заместителям генерального директора. Например, заместитель генерального директора по финансово-экономическим вопросам и коммерции может иметь двух-трех подчиненных директоров, как то:

- директор по экономике (главный экономист), - финансовый директор, - коммерческий директор.

Другим вариантом построения «горизонтально сжатой» структуры управления может стать тот, при котором в подчинение заместителя генерального директора передается штаб, сформированный из универсальных специалистов разного профиля, которые обеспечивают координацию по подготовке и реализации решений, а также определяют перспективы развития службы. В структуре службы могут создаваться и должности директоров для осуществления текущей работы, и штаб для разработки перспективных направлений развития. В таких условиях произойдет некоторое разграничение функций текущего и стратегического управления, повысится эффективность последнего. Штабы будут координировать деятельность некоторых служб в области развития, отвечая за организацию и осуществление различных проектов. Заместители генерального директора становятся в таких структурах ответственными за то или иное направление политики компании. Такой подход к структурно-функциональным инновациям называют изменениями контуров структур управления (рис. 3.2.1; 3.2.2; 3.2.3) [123, стр. 246, 247, 250].

Функции и, особенно, структура предприятия изменяются не только под воздействием «сверху», но и под воздействием производственных (рабочих) факторов. Главным образом, такими факторами является:

- коренное изменение технико-технологической базы предприятия;

- переход на автоматизированные производства в промышленности, систему самообслуживания в торговле и сфере услуг, которые резко снижают масштабы этих систем с точки зрения численности персонала, единиц техники и т. п.;

- переход на автоматизированные системы подготовки, планирования работ, учета их осуществления;

- снижение потребности в содержании многочисленных обслуживающих и вспомогательных подразделений.

Уменьшение масштабов «рабочей» структуры и автоматизация многих рутинных операций как раз и позволяет объединять функции высших руководителей и реализовывать их в рамках комплексных служб. Так, после глубокой автоматизации производства, мы можем получить численность всех производственных подразделений, сократившуюся в 3-4 раза.

Рис.3.2.1. Общие контуры наиболее распространенного варианта организационной структуры предприятия Рис. 3.2.2. Общие контуры организационной структуры предприятия с разделенными подсистемами стратегического и оперативного управления и Рис.3.2.3. Общие контуры организационной структуры инновационного предприятия с разделенными подсистемами стратегического и оперативного руководства и использованием проектного управления Например, вместо 1200 человек в основном и вспомогательных производствах, будут заняты – 300-400. Это, в принципе, численность одного крупного цеха. Данная ситуация позволяет и делает вполне оправданным объединение функций заместителя генерального директора по производству (основное производство) и главного инженера (система подготовки производства и его обслуживания), а также выделение должности заместителя директора по производственно-технической политики с двумя-тремя специализированными директорами:

- по производству, - по инженерной инфраструктуре и сервисному обслуживанию, - по подготовке производства.

Таковы главные методические приемы по использованию в практике работы компаний структурно-функциональных организационных инноваций.

Что касается процессно-логистических инноваций, то их применение обуславливается двумя основными причинами:

- собственно устареванием маршрутов и содержания циркулирующей в компании информации;

- внедрением организационных инноваций других типов, в первую очередь, относящихся к их структурно-функциональной группе.

Методические приемы по формированию и использованию процесснологистических организационных инноваций целесообразно построить с учетом разделения всей совокупности задач, решаемых в системе управления компаний на два основных вида, как это сделано в [123, стр. 62, 79, 80]:

- предметно-функциональные задачи (задачи на действие), (ПФЗ).

- задачи выбора решений (в условиях неполной информации), т. е. рисковые, творческие задачи (ЗВР), разделенные на два подтипа: замкнутые (ЗЗВР) и открытые (ОЗВР).

Процессно-логистические организационные инновации связаны с ПФЗ, т.к. регламентируют и автоматизируют процессы их решения, а точнее - организуют определенным образом осуществление рабочих операций по сбору, обработке, хранению и передаче информации (примером может стать алгоритм, представленный на рис. 3.2.4).

В первую очередь, маршруты ее движения и содержание, формируемое к моменту поступления к конкретному пользователю (на конкретное рабочее место), и программы обработки на этом рабочем месте должны обеспечивать реализацию функций по планированию, учету, анализу, отчетности и т. п., т.

е. основных функций управления по формальным показателям, отражающим материальные и финансовые потоки, движение и использование всех остальных ресурсов: времени, живого и овеществленного труда и т. д. Решение всей совокупности ПФЗ должно осуществляться в электронном виде, быть полностью взаимосвязанным, ориентированным на решение ЗВР (оптимизацию решений) и обеспечено системой взаимоувязанных программ для ПК. В компании должны создаваться специализированные и динамичные банки данных, вход и обработка информации в которых должны полностью соответствовать организованным процессам управления(процессная сторона инноваций), а доступ в эти банки данных должен быть организован таким образом, чтобы каждый пользователь мог получить только ту информацию которая нужна именно ему, что обеспечит рациональные маршруты (логистическая сторона инновации) [123, стр. 187].

Изменение программ, порядка доступа – передачи информации, более совершенные методики ее переработки, автоматизация получения исходной информации (входа в информационную систему компании) – суть процесснологистических инноваций, развитие которых не ограничено. Их созданием и использованием можно заниматься независимо от изменения внешних по отношению к ним условий. В тоже время, на необходимость применения все более совершенных информационных систем, изменение их конфигурации, содержания информационных потоков и цели обработки информации, значительное влияние оказывают внешние факторы, в т. ч. внедряемые технические и организационные инновации других типологических групп. Основным Рис. 3.2.4. Принципиальная графическая модель цикла управления фактором влияния на процессно-логистические организационные инновации является применение структурно-функциональных организационных инноваций. Так изменение функций в цепочке от управления службой до рабочего места есть изменение информационного обмена. Расширение совокупности функций, реализуемых в рамках компании, есть усложнение информационного обмена, а при изменении оргструктуры – усложнение маршрутов, т. е.

логистики информационных процессов. Здесь необходимо выполнение главного правила: автоматизация решения всей совокупности ПФЗ должна строиться на рациональном, обновленном функционально-структурном, «устройстве» компании. Конкретным методическим приемом является формирование единого информационного пространства компании. В общем виде оно представлено на рис. 3.2.5 [123, стр. 263].

Что касается информационно-инструментальных инноваций, то для их реализации необходимы другие методические приемы. При их формировании задачи, решаемые в процессе управления компанией, подразделяются на два вида. ПФЗ – задачи на действия, которые связаны как с подготовкой информации для принятия решений, так и с реализацией результатов выбора;

ЗВР – задачи выбора решений, или, иными словами, задачи осуществления непосредственного выбора, подавляющее число которых являются задачами с неполной информацией (рисковыми задачами). К ним часто относят задачи оперативного управления, возникающие из-за непредсказуемого изменения ситуации, а также относящиеся к стратегическому управлению, носящие творческий характер.

Практика показывает, что при изменении ситуаций ЛПР часто меняют критерии выбора решений, которые скорее приспосабливают ситуацию к их служебным и личным интересам, чем отражают главное – цели создания той или иной службы (подразделения) компании. Современный подход к рационализации решений, принимаемых в условиях неполной информации (неопределенности), показывает, что критерий выбора решений в подразделении должен быть тождественен цели его создания (ролевой функции). В общей, Рис. 3.2.5. Принципиальная схема создания единого информационного пространства компании сравнимой, стоимостной оценке система таких критериев оказывается конечной и представляет из себя следующий набор экстремальных показателей:

- максимум дохода (прибыли), - минимум затрат, - минимум потерь, - минимум совокупных издержек (затраты + потери).

Данные критерии хорошо «накладываются» на финансовую структуру, любой компании, но в первую очередь научно-производственной, в рамках которой осуществляется самый разнообразный (диверсифицированный) набор видов деятельности. Так, прибыльным должно быть основное производство. К минимизации затрат должно стремиться собственно управление. Минимизировать потери должно вспомогательное и обслуживающее производство. И, наконец, минимизировать совокупные издержки (потери от упущенных возможностей) - научно-конструкторская служба и система подготовки серийного производства. Все решения внутри этих служб должны приниматься на основе соответствующих критериев. Остальные для каждой из них будут играть роль ограничений.

Таким образом, могут быть получены взаимосвязанные и адекватные целям создания служб и подразделений модели выбора решений. Указанный подход может быть проиллюстрирован соответствующей схемой (рис. 3.2.6) Добавим к сказанному, что организационные инновации данной типологической группы четко связаны с предыдущими: структурнофункциональными и процессно-логистическими. Они же, как и предыдущие типы, имеют неразрывную связь с организационными инновациями, следующей, четвертой, по нашей классификации, типологической группой.

Рис. 3.2.6. Основные типы кооперации в звене «производитель (поставщик) потребитель»

Коммуникативно-мотивационные организационные инновации представляют собой наиболее диверсифицированную, разнообразную их группу.

Целью формирования и использования инноваций этой группы является максимизация усилий каждого сотрудника, создание условий рационального сотрудничества по решению взаимосвязанных задач, стоящих перед компанией, что требует применения особых методических приемов.

Данный тип инноваций может быть эффективно использован только на базе зрелой корпоративной культуры, как это отмечалось выше. Именно она позволяет формировать их коммуникативную часть в соответствии со сложившейся структурой, в первую очередь, нестандартных, сложных, творческих ЗВР, а также эффективно проводить по временным связям подготовку к их решению, само решение и его реализацию. Кроме того, она позволит каждому сотруднику в инициативном порядке ставить такие задачи, обосновывать целесообразность их решения. При наличии специального алгоритма выявления, постановки и решения нестандартных, творческих задач, который сам по себе является организационной инновацией, становится возможным преобразовать компанию в инновационно направленную. В качестве такого алгоритма мы можем представить уже упомянутую выше систему «управляемой анархии», разработанную и применяемую в компании IВМ.

Второй компонент рассматриваемой типологической группы организационных инноваций – мотивационный. Его значение в отношении эффективного функционирования и поступательного развития компании трудно переоценить. Мотивация сотрудников – есть ответ на ту систему стимулов, которую предлагает компания.

Обычно, систему стимулов разделяют на материальные и нематериальные. В определенной степени такое деление условно. Скорее следует говорить о том, что системы стимулирования могут строиться так, что сначала идет моральное стимулирование, которое в последствии подкрепляется материальным поощрением, либо действует система прямого материального стимулирования. Первый вариант может быть освещен характеристикой, так называемой системы «А-В-С», предложенной в [3, стр. 196] (рис. 3.2.7).

Солидарность работника с целями фирмы мы как своих собственных) чаев – приоритет фирмы) больших личных потерях – приоритет целей фирмы) расхождении их с целями фирмы) Рис. 3.2.7. Схема отнесения работников к определенной группе по степени их ценности для компании Данный методический прием использует такие оценки деятельности членов коллектива, которые свидетельствуют о степени лояльности компании и, по мере ее роста «продвигают» сотрудника из одной группы в другую, более высокую, для членов которой предусмотрено и более высокое материальное благосостояние. Такую систему нельзя назвать никак иначе, кроме как инновационной.

Не менее инновационной является предлагаемая в [123, стр. 78] система дифференциации стимулов по их направленности в зависимости от типа задач, решаемых сотрудником. По мнению автора, стимулы могут быть направлены на результат, если он заранее точно определен, на инструментарий принятия решений в процессе работы, если ситуация изменилась, что невозможно было запланировать заранее, на способность отождествления задачи с ситуацией и, наконец, на генерирование самих инновационных задач. Соотношение типов задач и типов стимулов представлено на рисунке 3.2.8.

Рис. 3.2.8. Соответствие характеристик задач выбора решений (ЗВР) и Описанные причины, ведущие к необходимости использования организационных инноваций, и примеры, иллюстрирующие как их содержание, так и содержание организационных инноваций, позволяют сформировать систему причинно-следственных связей в разрезе их типологических групп. Такая система позволяет в свою очередь разработать макет комплексного плана компании по использованию организационных нововведений.

3.3. Практические рекомендации по планированию Анализ практики работы российских компаний показывает недостаточный профессионализм топ-менеджмента и менеджмента среднего звена в области стратегического планирования, формирования программ развития и, в первую очередь, их организационной составляющей. В этой связи конкретные рекомендации по формированию комплексных программ развития компании с акцентом на использование в них организационных инноваций, представляются весьма своевременными, практически значимыми.

Важно подчеркнуть, что управление организационными инновациями рекомендуется осуществлять в рамках разработки и реализации комплексных программ развития, т. к. данные программы формируются с ориентацией на инновационные преобразования. Такие преобразования должны:

- охватывать все аспекты управления;

- организационно обеспечивать внедрение нововведений всех их видов;

- создавать единую систему нововведений, позволяющую достичь синергетического эффекта в инновационной сфере;

- изыскивать инновационные резервы;

- агрегировать ресурсы, которые могут быть направлены на инновационные задачи;

- стимулировать и мотивировать персонал компании в соответствии с инновационным вектором ее развития.

Особая необходимость следования данным требованиям характерна для компаний инновационного профиля – тех, в которых инновации являются конечным результатом деятельности. Но их соблюдение необходимо и для иных компаний, которые выстраивают свое функционирование в соответствии с рыночной логикой, стремятся к длительному присутствию на конкретном рыночном сегменте и последовательному расширению своей деятельности на другие рынки и сегменты.

С целью апробации полученных в настоящем исследовании результатов разработан макет комплексной программы развития компании научнопроизводственного профиля. Макет представляет собой ряд аналитических таблиц и форм, рекомендуемых к использованию при разработке программы развития, в которую интегрированы механизмы управления организационными нововведениями. Данный макет можно рассматривать как один из инструментов, внедрение которых позволит компании на принципах последовательности и планомерности интегрировать организационные инновации в практическую деятельность.

Выбор профиля компании не случаен. Именно научнопроизводственная компания (НПК) охватывает все стадии как воспроизводственного цикла, так и цикла «исследование – производство - сбыт». Рекомендации для НПК могут быть использованы и в компаниях иного профиля.

Структура программы развития научно-производственной компании.

Программа развития НПК как документ должна состоять из нескольких разделов, основные из которых представлены в табличных формах, содержащих как текстовой, так и цифровой материал с указанием временных параметров реализации мероприятий.

Программа развития должна включать в себя следующие основные разделы:

1. Краткая историческая справка о компании.

2. Характеристика компании на конец отчетного периода (года) как база данных, на которой строится программа развития.

3. Характеристика генеральной цели программы развития и главных целей по выделенным разработчиками внутренним сферам деятельности компании (стратегические ориентиры развития).

4. Динамика значений технико-экономических и качественных показателей деятельности компании по периодам (годам) на весь горизонт планирования.

5. Потребность в ресурсах по их видам, необходимых для достижения значений технико-экономических и качественных показателей деятельности, по периодам (годам) на весь горизонт планирования с указанием источников инвестирования.

6. Технико-экономические обоснования инвестиционных проектов.

7. Сводный план организационных мероприятий (внедрения организационных изменений и инноваций).

Макет программы развития представлен в обобщенном варианте и для конкретной НПК, на базе которой он разработан. Однако данная компания является НПК оборонного значения, поэтому некоторые «пробелы», которые можно будет найти в представленном макете, объясняются отнесением соответствующей информации к сфере экономической безопасности.

Документальные формы по основным показателям состояния и результатов деятельности НПК на конец отчетного периода (года) как база данных для формирования программы развития представлены в соответствии с указанными ранее разделами.

Раздел I. Историческая справка о научно-производственной компании.

Общие сведения о научно-производственной компании Полное наименование акционерного государственной регистрации:

Субъект Российской Федерации:

стратегических акционерных обществ:

Полное наименование и адрес реестродержателя:

Размер уставного капитала, тыс. руб.:

Количество обыкновенных акций, штук Номинальная стоимость обыкновенных Государственный регистрационный номер выпуска обыкновенных акций и дата государственной регистрации:

Количество привилегированных акций, Номинальная стоимость привилегированных акций, тыс. руб.:

Государственный регистрационный номер выпуска привилегированных акций и дата государственной регистрации:

Сумма вклада Российской Федерации, Доля Российской Федерации в уставном капитале, %:

Доля Российской Федерации по обыкновенным акциям, %:

Доля Российской Федерации по привилегированным акциям, %:

Основные акционеры общества, владеющие 5% долей в уставном капитале Наличие специального права на участие Российской Федерации в управлении акционерным обществом («золотой акции»):

Полное наименование и адрес аудита Структура холдинга (при наличии):

регулирование финансовых отношений в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг) и получения максимальной прибыли Разработка и производство научно-технической продукции Рис. 3.3.1. Схема действующей организационной структуры научно-производственной компании (НПК) Раздел II. Характеристика компании на конец отчетного периода (года) как база данных, на которой строится программа развития.

Номенклатура выпускаемой и перспективной продукции и доля на Рабочие производственный персонал основного и вспомогательного производств Специалисты Адм. - управленческий персонал Среднесписочная численность Фонд заработной платы Средняя заработная плата на 1 работающего Структура персонала по продолжительности работы в организации Данные о численности, об образовании и о составе сотрудников предприятия Среднесписочная численность работников, чел.

Доля сотрудников эмитента, имеющих высшее профессиональное образование, % Объем денежных средств, направленных на оплату труда, тыс. руб.

Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение, тыс. руб.

Общий объем израсходованных денежных средств, тыс. руб.

Рабочие вспомогательные ИТОГО:

Основные технико-экономические показатели предприятия за 2011-2013 гг.

Объем произведенной продукции тыс. руб.

в фактических ценах предприятия 1.1. Гражданская продукция (неавиа- тыс. руб.

1.2. ционного назначения) Среднесписочная численность ра- чел.

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, (тыс. руб.) Валовая прибыль/убыток, (тыс. руб.) Чистая прибыль/убыток, (тыс. руб.) Стоимость чистых активов, (тыс. руб.) Кредиторская задолженность, (тыс.

руб.) Дебиторская задолженность, (тыс. руб.) Финансовые результаты (ликвидность баланса и оценка платежеспособности 1. Коэффициент абсолютной ликвидности характеризует, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена имеющимися денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями. Нормальные ограничения этого коэффициента должны быть в пределах от 0,2 до 0, 2. Коэффициент «критической оценки» показывает, какая часть краткосрочных обязательств организации может быть немедленно погашена за счет денежных средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам (дебиторской задолженности). Нормальные ограничения этого показателя: 0,7-0,8; 1, 3. Коэффициент текущей ликвидности характеризует, в какой степени все краткосрочные обязательства обеспечены оборотными активами. Допустимое значение 1,0; нормальные ограничения не менее 2,0-2, 4. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует долю собственных оборотных средств во всех оборотных средствах предприятия. Нормальное значение не менее 0, Финансовые результаты (финансовая устойчивость) Наименование показателя 1. Коэффициент капитализации показывает, сколько заемных средств организация привлекла на 1 руб. вложенных в активы собственных Наименование показателя средств. Нормальное значение не более 1, 2. Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных источников 3. Коэффициент концентрации собственного капитала (коэффициент финансовой независимости) характеризует долю собственных средств в общей сумме средств, авансированных в его деятельность. Нормальное значение 0, 4. Коэффициент финансирования показывает, какая часть деятельности финансируется за счет собственных, а какая – за счет заемных средств. Нормальное значение 1, Финансовые результаты (деловая активность) 1. Коэффициент общей оборачиваемости характеризует скорость оборота (количество оборотов за период) всего имущества предприятия или эффективность использования всех имеющихся ресурсов независимо от их источников 2. Коэффициент оборачиваемости мобильных средств характеризует скорость оборота всех оборотных средств предприятия (как материальных, так и денежных) 3. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала показывает, сколько выручки содержится в каждом рубле собственного капитала и каков период его обращения 4. Коэффициент оборачиваемости материальных средств показывает число оборотов запасов и затрат за анализируемый период 1. Рентабельность активов (экономическая рентабельность) определяется отношением балансовой прибыли к имуществу предприятия. Отражает величину прибыли, приходящейся на один рубль, вложенный во внеоборотные и оборотные активы.

2. Рентабельность продаж (отношение суммы прибыли от реализации к объему реализованной продукции) определяет, сколько рублей прибыли получено организацией в результате продажи продукции на один рубль выручки.

3. Рентабельность чистой прибыли 4. Рентабельность собственного капитала характеризует эффективность использования собственного капитала предприятия Краткосрочные обяз-ва (тыс.

Раздел III. Характеристика Генеральной цели Программы развития и Главных целей по выделенным разработчиками внутренним сферам деятельности компании. (Стратегические ориентиры развития) Раздел IV. Динамика значений технико-экономических и качественных показателей деятельности компании по периодам (годам) на весь горизонт планирования Выручка от реализации Затраты на производство Балансовая прибыль Чистая прибыль

РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ

Эффективность производственно-коммерческой деятельности НПК I. Выручка от реализации (млн. руб.) II. Затраты на реализованную продукцию, всего:

2.1. материальные затраты на производство 2.2. амортизация 2.3. затраты инвестиционного характера, относимые на себестоимость 2.4. затраты на НИОКР 2.5. ФОТ и соц. взносами (без КБ+ОП) III. Прибыль балансовая 3.1. Чистая прибыль 3.2. Прибыль направляемая на развитие 3.3. Рентабельность по чистой прибыли % IV. Всего затраты инвестиционного характера из собственных источников V. Среднегодовая численность ППП VI. Среднемесячная заработная плата 1 ППП VII. Среднегодовая выработка 1 ППП VIII. Среднемесячная выработка 1 ППП инвестирования Архитектурно-строительное и пространственнотехнологи-ческое проектирование Разрешительная и патентная документация, сертификация и испытания Реконструкция и новое строительство Маркетинг Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров Совершенствование организации труда, производства и управления, развитие Информационных технологий Источники инвестирования, амортизационные отчисления валовая прибыль (себестоимость) чистая прибыль(за вычетом дивидендов-25%) государственные субсидии внешние инвестиции за счет коммерциализации активов Инвестиционные и коммерческие кредиты

ИНВЕСТИЦИОННЫЙ РЕЗЕРВ

Раздел V. Сводный план организационных мероприятий (внедрения организационных изменений и инноваций) В структуре документов, отражающих программу развития НПК, сводный план организационных мероприятий (внедрения организационных изменений и инноваций) представлен отдельным пунктом. Предлагается к использованию структура сводного плана организационных мероприятий, состоящая из 5 разделов:

- преамбула к сводному плану организационных мероприятий;

- мероприятия в структурно-функциональной области;

- мероприятия в процессно-логистической области;

- мероприятия в информационно-инструментальной области;

- мероприятия в коммуникативно-мотивационной области.

Такой подход призван соответствовать типологии организационных инноваций.

Преамбула к свободному плану должна сосредотачивать в себе концепцию технических инноваций и соответствующих изменений в программах выпускаемой продукции, смене оборудования и технологий, капитального строительства и реконструкции и т. п., т. е. всех тех неорганизационных мероприятий в НПК, которые требуют организационного переустройства и без которых необходимого эффекта не получить.

Стратегические направления развития НПК – объекта апробации, и ее программа развития предусматривают:

- диверсификацию линейки выпускаемой продукции за счет новых изделий гражданского назначения и увеличение объемов производства;

- существенную технико-технологическую модернизацию производства, сокращающую парк оборудования на порядок и, соответственно, резко уменьшающую потребность в услугах обслуживающих и вспомогательных производств, а также сокращающую численность производственного персонала в части механообработки;

- необходимость создания новых специализированных сборочных подразделений;

- обязательность сокращения времени подготовки производства по новым и глубоко модернизируемым традиционным видам продукции.

Данные направления требуют существенного изменения производственной структуры НПК, а значит, ее специального проектирования. Наряду с этим потребуются и изменения в структуре управления.

- централизация и интеграция функций управления основным, вспомогательным и обслуживающим производствами, подготовкой производства;

централизация и интеграция функций управления маркетинговой деятельностью и развитием, т. е. создание новых структурных подразделений;

централизация и интеграция ряда других функций управления, как то персоналом и правовой средой, финансово-экономической и коммерческой деятельностью – для сокращения числа заместителей генерального директора и установления в их работе приоритета перспективных задач над текущими.

Существенные изменения в производственной структуре и структуре управления приведут к формированию инновационной для НПК организационной структуре. Это первая масштабная задача в сфере организационных инноваций, относящаяся к структурно-функциональному типу.

Внедрение стратегического планирования и его интеграция с техникоэкономическим, календарно-номенклатурным, оперативнопроизводственным и непрерывным оперативным планированием – есть создание комплексной, ранее не применяемой на НПК системы планирования, процессы которого будут реализовываться в новой структуре и, следовательно, по иным процессно-логистическим схемам. Таким образом, вторая задача в организационном «поле» – проектирование новых процессов планирования и, соответственно, учета, отчетности и анализа, т. е. инновации, относящиеся к процессно-логистической типологической группе.

Указанные процессы должны быть автоматизированными и, при этом, должны быть сформированы новые целевые и, соответственно, оценочные показатели как в самих планах, так и в отчетах по их выполнению. При этом, целевые и оценочные показатели должны выполнять роль критериев принятия решений, т. е. быть инструментом в деятельности ЛПР.

Следовательно, третья задача организационного плана – автоматизация всех процессов планирования, учета, отчетности и анализа, а также, установление плановых и отчетных показателей, тождественных критериям принятия решений. Данная задача означает необходимость разработки и внедрения информационно-инструментальных инноваций. К ним следует добавить и изменения в производственном планировании, обусловленные глубокой автоматизацией производства и переходом в планировании к иной системе нормирования: от нормо-часов (трудозатрат) к станко-часам (располагаемому фонду времени оборудования). Наконец, создание, как отмечалось выше, оргструктуры на основе крупных самодостаточных служб комплексной системы планирования с четкими для этих служб условиями и оценочными показателями, переход в производственном планировании к станко-часам и, соответственно, отказ от сдельной системы заработной платы, требуют:

- перехода в основном производстве к повременно-премиальной системе заработной платы;

- формирования для служб, а, далее для продуктовых линий и проектов, стимулирующих фондов.

Данные требования формируют четвертую «крупную» задачу в организационном «поле» НПК, которую, несомненно, можно отнести к коммуникативно-мотивационному типу инноваций.

Декомпозируя и уточняя указанные задачи в сфере организационных инноваций, можно сформировать «сводный план организационных мероприятий», документальная форма которого представлена в таблице 3.3.20.

Сводный план организационных мероприятий НПК Содержания (направления) задачи организаци- Ответст- Дата Дата Бюдонных мероприятий и их перечень венное начала окон- жет 1. В области структурно- функциональных инноваций:

- спроектировать новую производственную структуру в механообработке, основанную на бесцеховом принципе;

-спроектировать новый сборочный цех и включить его в производственную структуру;

производственно-хозяйственную -привести структуру к форме, позволяющей осуществлять календарно-номенклатурное планирование по бизнес-линиям;

- спроектировать новую структуру управления с уменьшенным числом заместителей генерального директора с распределением их функций стратегического управления и координации связей между службами;

- ввести институт функциональных директоров для передачи им всех функций оперативного управления;

-создать центр маркетинга и развития, центр меСодержания (направления) задачи организаци- Ответст- Дата Дата Бюдонных мероприятий и их перечень венное начала окон- жет неджмента качества, центр безопасности и подчинить их первому заместителю генерального директора, считая эти центры службой стратегического планирования развития;

- интегрировать производственную структуру и структуру управления для создания единой организационной структуры НПК.

2. В области процессно-логистических инноваций:

- разработать процессы стратегического планирования, учета, отчетности и анализа выполнения мероприятий стратегического плана;

- интегрировать системы стратегического, годового и в рамках года оперативного планирования;

-разработать систему формирования на НПК фондов стимулирования, исходя из принятой системы денежных потоков;

Сформировать маршруты движения информации, обеспечивающие планирование, учет, отчетность и анализ по отдельным бизнес-линиям и проектам, реализуемым в НПК.

3. В области информационно- инструментальных инноваций:

- завершить автоматизацию процессов планирования, учета, отчетности и анализа, интегрировав ее в действующие информационные системы;

Создать единую информационную автоматизированную систему управления НПК на основе использования эффективных интеграторов;

- разработать и выявить условные показатели эффективности деятельности службы таким образом, чтобы они стали одновременно и критериями принятия основных решений.

4. В области коммуникативно-мотивационных инноваций:

- перейти от сдельной к повременнопремиальной системе оплаты для основных производственных рабочих;

-разработать и внедрить эффективные системы стимулирования персонала служб, увязанные с целевыми показателями их деятельности и процессами ее планирования и регулирования для избегания отклонений в деятельности служб от их предназначения в общей системе производстСодержания (направления) задачи организаци- Ответст- Дата Дата Бюдонных мероприятий и их перечень венное начала окон- жет венно – хозяйственной деятельности НПК;

- разработать и внедрить систему показателей – ограничений для корректировки размеров премиальных фондов и индивидуальных премий.

Общей иллюстрацией процесса и результатов организационных инноваций могут служить следующая совокупность схем и документов:

1. Схема описания материальных потоков в производстве и формирования производственной структуры.

2. Схема организации производственно – хозяйственной деятельности НПК.

3. Укрупненная схема финансовых потоков.

4. Укрупненная схема структуры управления.

5. Блок – схема формирования и документирования структуры управления.

6. Укрупненная схема объединения автоматизированной системы управления предприятием.

7. Набор основных организационно-распорядительных документов, регламентирующих внутренние процессы производственно-хозяйственной деятельности НПК.

ЗаготовительноПокрасочный учаштамповочный участок Ремонтная служба Рис. 3.3.3. Схема описания материальных потоков в производстве и ДЗО с предметно-замкнутым типом производства и собственной системой МТО Рис. 3.3.4. Схема организации производственно-хозяйственной деятельности Выручка от реализации продукции, работ и услуг за период траты за период Амортизационные Инвестиционный го капитала Рис. 3.3.6. Принципиальная схема перспективной организационной Рис. 3.3.7. Блок-схема формирования и документирования структуры Рис. 3.3.8. Укрупненная схема объединения автоматизированной Набор основных организационно-распорядительных документов, регламентирующих внутренние процессы производственнохозяйственной деятельности НПК Нормативноорганизационный Примерное содержание документа Описание базового варианта - укрупненная структурно-организационная схема варианта экономико-рганизационного экономико-организационного устройства;

устройства хозяйственного - пояснительная записка субъекта Описание экономического - блок-схема функционирования механизма взаимодействия механизма взаимодействия хозяйственных единиц;

хозяйственных единиц - система распределения доходов и затрат между хозяйстсубъекта венными единицами Формирование корпоратив- - состав функций, состав организационных звеньев и подной организационной разделений, матрица распределения функций между оргаструктуры субъекта низационными подразделениями;

Организационные структу- - состав функций, состав организационных звеньев и подры хозяйственных единиц разделений, матрица распределения функций между организационными подразделениями;

Положения о коммерческом - состав корпоративных и функциональных бюджетов;

расчете хозяйственных еди- - взаимосвязь функциональных бюджетов с бюджетами ниц субъекта центров ответственности;

- календарный график формирования и утверждения бюдНормативноорганизационный Примерное содержание документа - процедура корректировки премиальных фондов подразделений по результатам выполнения бюджетов (достижения Положения о коммерческом - состав корпоративных и функциональных бюджетов;

расчете вспомогательных и - взаимосвязь функциональных бюджетов с бюджетами обслуживающих хозяйст- центров ответственности;

венных единиц - календарный график формирования и утверждения бюджетов;

- процедура корректировки премиальных фондов подразделений по результатам выполнения бюджетов (достижения Разработка Положений об - тарифно-квалификационная сетка (система тарифов и окоплате труда и премирова- ладов);

нии работников хозяйствен- - механизмы формирования фондов премирования;

ных единиц субъекта - показатели премирования для каждого подразделения и различных работников в зависимости от их профессиональных и мотивационных характеристик Представленные методические материалы, выраженные в конкретных алгоритмах и формах, могут быть использованы в практической деятельности инновационно-ориентированных компаний. Их незначительная корректировка с учетом специфики конкретной компании позволит внедрить плановый механизм в систему управления организационными инновациями или создать такую систему, опираясь на принципы рационализации хозяйственного поведения в экономическом пространстве инновационного типа.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегия модернизации, реализуемая в рамках современной экономической политики Российской Федерации, предполагает формирование и реализацию таких управленческих механизмов, которые способны активизировать и качественно преобразовать производственно-хозяйственные процессы, протекающие в различных отраслях, сферах и секторах производства. Действующие системы управления столкнулись с рядом сложных задач, напрямую или косвенно связанных с модернизацией, которые требуют системного решения во взаимосвязи между макро- и микроуровнем. Центральным элементом в технологии решения данных задач становятся организации различного профиля, размещенные на микроуровне, которые, с одной стороны, способны полностью реализовать принципы рыночной экономики в их современном контексте, а с другой – обеспечивают успешное осуществление макроэкономических трансформаций.

Модернизация социально-экономического комплекса Российской Федерации обуславливает его обновление. Это означает, что в попытках реализации общегосударственного модернизационного вектора следует ориентироваться на принципы управления инновациями, заложенными мировой экономической наукой. Модернизационной основой экономической политики сегодняшнего дня должны стать масштабные инновационные преобразования и связанные с ними организационно-управленческие методы и приемы.

При этом следует учесть, что именно модернизация является основным фактором обеспечения устойчивости любого объекта.

Как известно, современный этап экономического развития макро-, мезо- и микросистем характеризуется возрастанием динамики внешних и внутренних факторов, изменением приоритетов в структуре факторов и появлением новых факторов, способных стимулировать или ограничивать экономические процессы. Научно-технический прогресс, вступивший в свою новую фазу, стимулирует инновационные процессы, преобразуя их в основной элемент, обуславливающий структурные изменения характеристик хозяйственной среды. В этих условиях актуализируется проблема устойчивого развития экономических (социально-экономических) систем, адаптирующихся к специфике активизирующихся инновационных процессов. Эта проблема требует решения и в рамках конкретных бизнес-субъектов, функционирующих в различных отраслях и хозяйственных сферах.

Устойчивость с позиций экономической динамики можно трактовать, как способность сохранять потенциал развития в условиях изменения внешней среды. Устойчивость - это способность к конструктивной адаптации к внешним факторам, среди которых необходимо четко выделять лимитирующие и стимулирующие факторы. Рассматривая понятие устойчивости применительно к микроэкономическим системам (хозяйствующим субъектам) важно подчеркнуть, что вектор исследования следует ориентировать, в первую очередь, на изучение внешнего воздействия – динамичного, трансформирующегося и подверженного влиянию кризисов. Это разумеется не означает, что для обеспечения устойчивого развития хозяйствующего субъекта менее существенны внутренние факторы. Напротив, за счет интенсификации внутреннего потенциала обеспечивается способность организации адаптироваться к внешней динамике. Однако игнорирование или недооценка важности принципа внешней адаптации, как базового условия обеспечения устойчивого развития любой организации чревато серьезными последствиями.

Устойчивость любой экономической системы и, в частности, бизнессубъекта микроуровня рассматривается как реакция на объективно существующие кризисы, вызванные экономической цикличностью. Циклические колебания и кризисы как формы негативного воздействия на экономику, объективно присущи экономическим системам и являются неотъемлемым элементом их развития. Субъекты хозяйствования в этих условиях призваны решать две группы задач:

- пытаться предотвратить кризисные явления;

- демпфировать их.

При этом под демпфированием экономических циклов понимается:

- сглаживание размахов колебаний;

- уменьшение амплитуд циклов;

- предотвращение негативных резонансных явлений путем разведения во времени кризисных пиков;

- смягчение воздействия кризисов на экономическую систему, недопущение катастрофических процессов в экономической системе;

- сохранение ключевых признаков экономической системы путем осознанной и целенаправленной деятельности субъектов хозяйствования и управления всех уровней.

В качестве превентивной меры, сглаживающей циклические колебания, правомерно рассматривать инновационные процессы, протекающие в реально функционирующих хозяйствующих субъектах. Известно, что динамика любого продукта так же описывается с позиций цикличности и отражается в жизненном цикле продукта. Происходит постоянная смена инноваций. За счет разработки и внедрения инновационных видов продуктов формируется непрерывный по сути процесс. Именно он создает объективные предпосылки для обеспечения устойчивости организаций в динамичной рыночной среде.

Эти предпосылки обусловлены экономической природой хозяйствующего субъекта. Представляется, что именно они и являются базовыми. Безусловно на устойчивость организации воздействует и множество внешних факторов, в том числе и НТП в его широкой трактовке. Однако если абстрагироваться от внешних инновационных процессов и представить, что они отсутствуют, изменения в деятельности организации останутся неизбежными, т. к. они мотивированы экономической логикой, выраженной в цикличности развития хозяйственной системы. В этой связи именно жизненный цикл любой инновации (инновационного продукта) правомерно рассматривать как фундаментальную основу обеспечения устойчивости организации.

Экономическая наука новейшего периода уделяет повышенное внимание использованию средств мониторинга в управлении организациями. В ряде случаев мониторинг рассматривается как самостоятельная функция управления, занимающая собственные позиции в совокупности известных функций.

В диссертации выполнен анализ современных трактовок понятий «мониторинг», «инновационный мониторинг» и обоснованы положения, согласно которым мониторинг рассматривается как триединство функций:

- наблюдения, - анализа ситуации, - прогноза развития ситуации.

Такой подход выводит мониторинг на качественно новый уровень, позволяет рассматривать его не только как инструмент оперативного управления, нуждающегося в постоянных наблюдениях за объектом мониторинга, но и как элемент тактического и стратегического управления. Этот подход должен быть реализован и в рамках инновационного мониторинга (ИМ), формирующего основы инновационного развития любой организации.

Исследование научно-методологического базиса инновационного мониторинга, в частности цикличности развития любой хозяйственной системы; динамики развития научно-теоретического прогресса; принципов антикризисного управления, опирающихся на перманентное использование инноваций, условий предотвращения и демпфирования кризисов позволило обосновать выделение двух самостоятельных видов инновационного мониторинга:

- соответствующий логике жизненного цикла продукции;

- отражающий достижения НТП.

Первый формируется в соответствии с логикой жизненного цикла продукции. Его назначением является наблюдение за динамикой показателейиндикаторов, которые отражены в жизненном цикле продукта, и передача соответствующих сигналов для системы управления предприятием.

Второй вид ИМ базируется на изучении внешней инновационной среды, в которой формируется множество инновационных предложений, и предварительной оценке этих предложений с позиций целесообразности их внедрения в производственно-хозяйственную деятельность.

Если обратиться к сущности процедур проведения ИМ нетрудно заметить следующую особенность. Он всегда предполагает проведение наблюдения за определенными показателями (прибыли, рентабельности, конкурентоспособности продукции, объема занимаемой доли рынка и другими). Наблюдения предполагают фиксацию значений показателей в определенные промежутки времени. Длительные наблюдения показывают динамику показателей. Промежутки времени, которые отделяют один акт фиксации показателей от другого, могут быть различными. Чем короче эти промежутки, тем более детальны наблюдения. Очевидно, что для увеличения полноты и широты наблюдений, надо фиксировать изменения показателей как можно чаще. Однако аналитические процедуры не нуждаются в такой частоте их проведения.

При анализе следует ориентироваться на более длительные периоды, продолжительность которых определяется наличием четко фиксированных изменений или длительных тенденций.

Что касается прогноза, который также включается в состав ИМ, то его следует осуществлять через еще более длительные промежутки времени и в идеале на основе поиска устойчивых тенденций.

Длительность временных промежутков ИМ отражает в данном случае его характер. Когда выполняется функция сбора информации она (длительность) предельно сокращается (в ряде случаев до однодневного периода).

Для выполнения аналитической функции она дифференцируется в зависимости от задач анализа. Для выполнения функции прогноза длительность временных преимуществ ИМ очерчивается интервалом прогнозирования.

С учетом этого фактора и на основе изучения сущности инновационного мониторинга предлагается выделять три их типа:

- стратегический ИМ;

- тактический ИМ;

- оперативный ИМ.

Стратегический инновационный мониторинг агрегирует в себе всю совокупность его функций: наблюдение, анализ, прогноз. Механизм его реализации обусловлен логикой и используемым алгоритмом стратегического управления. Его «узловые» моменты - пересечение границ стратегических периодов.

Тактический инновационный мониторинг включает в себя функции наблюдения и анализа. Функция прогноза не включается в мониторинг данного вида исходя из экономической природы тактического управления. Промежуток времени, охватываемый тактическим ИМ – длительность тактического периода.

Оперативный инновационный мониторинг, в принципе, включает в себя только наблюдения за определенными показателями. В ряде случаев в его рамках может осуществляться предварительный экспресс-анализ.

Вторая половина XX и начало XXI века ознаменовались переходом наиболее развитых национальных хозяйств к качественно новой экономике.

Она получила название экономики знаний, или инновационной экономики.

Ее особенности заключаются:

- в увеличении затрат на фундаментальную,прикладную науку и конструкторско-технологические разработки;

- в ускорении процессов исследований и разработок, в том числе, за счет стирания границ между фундаментальными и прикладными научными исследованиями и конструкторско-технологическими разработками;

- в сокращении времени циклов «исследование - разработки» и освоения новых изделий и технологий, в комплексном подходе к решению сложных научно-технических задач.

В настоящее время наблюдается тесная взаимосвязь между на первый взгляд не связанными научно-техническими задачами, что придает им междисциплинарный характер. Их решение позволяет создавать продуктовые и технологические инновации. К первым в равной степени относятся как изделия, так и материалы, которые для целого ряда отраслей и предприятий являются готовой продукцией. Ко вторым относятся способы изготовления продукции, т. е. собственно технологии.

По степени новизны продуктовые и технологические инновации (далее технические) принято разделять на три типа: базовые, улучшающие, квази.

К базовым инновациям относят, во-первых, такие технические нововведения, которых ранее не было вообще, а во-вторых, существенно измененные технические нововведения или нововведения последующих поколений.

К улучшающим инновациям относят технические нововведения с улучшенными свойствами по сравнению с предыдущими, но не меняющие их принципиально. Такие улучшения характерны для периода между получением инноваций разных поколений.

К квази–инновациям обычно относят «ложные», «поверхностные», «не принципиальные» и т. п. улучшения, сводящиеся, как правило, лишь к изменению каких-либо внешних характеристик вида.

Технические инновации могут быть как абсолютными, так и относительными.

Абсолютной или всеобщей инновация является тогда, когда она появляется (создается) и используется впервые. Относительной или локальной инновация является тогда, когда производитель и /или пользователь инновации берется за ее изготовление или использование не первым. Но для данного субъекта факт того, что другой субъект уже производит (продуктовая инновация) или эксплуатирует (технологическая инновация) ту или иную инновацию, не снижает степень ее новизны (субъективность новизны; относительность новизны), а соответственно и сложности освоения.

Различные сочетания создаваемых и используемых технических инноваций, требуют применения разнообразных наборов, форм и методов организации деятельности по их созданию, также имеющих ту или иную степень новизны, т. е. организационных инноваций.

Исследователи инновационной деятельности все в большей степени приходят к выводу о том, что несмотря на существенную специфику вопросов и задач организации (как процесса), она является инструментом создания специфических инноваций – организационных.

По результатам исследования инновационных процессов и их организационной составляющей, представляется целесообразным дополнить типологию технических инноваций – типами инноваций организационных, т. е. выделить три основных типа инноваций (по предмету): продуктовые; технологические; организационные.

При этом под организационными инновациями понимается совокупность новых организационных форм (организационно-правовые и организационно-хозяйственные формы), методов организации труда, производства и управления, процессов нематериальной деятельности, их планирования, оценки результатов, стимулирования и т. п.

К организационным инновациям применим подход, свойственный типологии инноваций вообще, что позволяет сформировать их укрупненную структуру.

Отметим, что понятия «базовые» и «абсолютные» можно воспринимать как тождественные в случае, когда базовая инновация имеет абсолютную степень новизны и нельзя ставить между ними знак равенства, когда базовая инновация представляет из себя существенно измененную абсолютную инновацию.

В сфере организационных инноваций явный приоритет имеет тип улучшающих нововведений. Не редко мы наблюдаем в социальных системах и использование квази-инновационных изменений, происходящих тогда, когда изменения назрели, но распорядители ресурсов не готовы к ним из-за того, что не способны сопоставить риски снижения эффективности функционирования системы без ее реструктуризации с рисками снижения собственной значимости в ней. Формирование и исследование организационных инноваций и степень их новизны напрямую связано с интересами субъектов инноваций. Это их существенная особенность. Из этого вытекает тезис о том, что чем выше интерес к организационным инновациям со стороны распорядителей ресурсов, тем выше степень их новизны, темпы внедрения и комплексный характер. Зависимость эффективности организационных инноваций от субъективных интересов, знаний, навыков, снижает скорость их распространения, глубину использования. Организационным инновациям присуща высокая неопределенность. Вместе с тем, роль и место организационных инноваций достаточно точно определены в инновационной системе субъекта хозяйствования.

Фирма, принявшая за основу инновационные принципы функционирования, выбирает в качестве генеральной стратегической цели - цель долголетия. Эта цель требует решения двух основных задач:

- поддержания эффективности текущей деятельности;

- обеспечения поступательного развития;

В цепочке инновационного процесса исходным звеном для решения первой задачи является стремление к снижению издержек, а следовательно к применению технологических и/или организационных инноваций. Если основой снижения издержек выбирается технологическая инновация, организация, как правило, следует за ней. Но снижения издержек можно добиться за счет собственно организационных инноваций.

Вторая задача решается, главным образом, за счет обновления и расширения номенклатуры, т. е. за счет продуктовых инноваций. Последние, при «накоплении изменений» в программе производства требуют технологических и/или организационных изменений, производимых на современной базе знаний. Таким образом, при реализации генеральной стратегической цели долголетие» в условиях инновационной среды, следует ориентироваться на цепочки взаимосвязи технических и организационных инноваций. Анализируя цепочки взаимосвязи технических и организационных инноваций нетрудно заметить, что последние могут играть как самостоятельную, так и подчиненную роль, быть как бы причинно-следственным фактором обеспечения цели долголетия.

Организационные инновации представлены расширенным множеством, что свидетельствует о необходимости поиска верных классификационных признаков. Определять такие признаки предлагается на основе анализа структуры системы управления, т. е. выделить ряд подсистем, которые сами по себе могут быть отдельными, хотя и взаимосвязанными объектами исследования, модернизации и проектирования.

Укрупненная структура системы управления может быть представлена четырьмя подсистемами, образующими собственный тип организационных инноваций.

Рекомендуется выделять организационные инновации следующих типов:

- структурно-функциональные;

- процессно-логистические;

- информационно-инструментальные;

- коммуникативно-мотивационные.

Известно, что по мере роста и развития объекта управления должна изменяться и структура управления, которая поначалу «растет» в горизонтальном направлении, а затем, когда такой рост исчерпывает себя, развивается в вертикальном направлении за счет увеличения уровней иерархии, но, при этом, «сжимаясь», по крайней мере, на верхних ее уровнях по горизонтали.

На указанные горизонтально-вертикальные изменения в структуре влияют изменения в наборе функций управления и их распределении по элементам структуры управления, объем работ в рамках функций, а также количество элементов структуры по горизонтали и уровни ее иерархии. При этом могут быть выбраны разные способы разделения и агрегирования функций и, соответственно, разные типы структуры управления. Таким образом, представляется очевидным, что, во-первых, и структура и функции системы управления могут быть признаны относительно самостоятельными составляющими системы управления, а во-вторых, существует их жесткая взаимосвязь и взаимовлияние, что не позволяет рассматривать их изолированного друг от друга. В этой связи по мнению автора, следует выделить структурнофункциональную подсистему управления и, соответственно, отдельный тип инноваций, охарактеризовав его, как структурно-функциональный тип организационных инноваций.

Структура и функции управления в значительной степени предопределяют течение процессов управления, но в то же время и логика процессов, которая может быть выстроена по-разному, влияет на организацию структуры и распределение функций между ее элементами. Процессы управления, т.

е. последовательность выполнения управленческих операций почти всегда носят параллельно-последовательный характер и зависят от состава функций, объема работ по ним. Процессы можно выстраивать опираясь на функции, но не на структуру. В силу этого процессы, либо, другими словами, логистика управления обозначает и оптимизирует горизонтальные связи, без чего управление как таковое и, тем более, эффективное управление невозможно.

Тогда, правомерно выделить другую систему управления, а значит и тип организационных инноваций - процессно-логистические организационные инновации.

Третьей, отличной от предыдущих, подсистемой системы управления организацией является информационно-инструментальная подсистема.

Управляя организацией, необходимо иметь достаточный в рамках возможного уровень информированности о ее внешней и внутренней среде.

Чтобы это условие выполнялось, сбор, обработка, анализ, агрегирование, хранение и передача – получение информации происходили вовремя, в необходимом объеме и с необходимой точностью, нужны технические средства, объединенные каналами передачи – получения информации и программное обеспечение, определенной архитектуры. В этой сфере постоянно создаются инновации. Но необходимы и инструменты работы с информацией: компьютерные программы, методики, регламенты, правила и т. п. Инновации в сфере работы с информацией, которые представляют из себя, по сути, инструменты проведения с ней всех необходимых операций, автор относит к информационно-инструментальным организационным инновациям.