«УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ НОВОВВЕДЕНИЯМИ В ИННОВАЦИОННООРИЕНТИРОВАННЫХ КОМПАНИЯХ ...»

Прежде чем обратиться к конкретным сдвигам в системе внутрифирменного управления, рассмотрим характерные черты организации современной корпорации.

В условиях обострения конкуренции и ускоряющегося экономического и технологического развития решающее значение для самого существования крупных фирм приобрели правильное определение главных ориентиров и направлений изменений в хозяйственной и научно-технической политике, выбор стратегии и соответствующая концентрация ресурсов, совершенствование внутрифирменной системы организации и управления. Важнейшие решения высшего руководства фирмы связаны с определением направлений диверсификации (т. е. проникновением в новые сферы бизнеса), с выбором источников роста (путем расширения собственных НИОКР, приобретения патентов и лицензий, слияния с другими фирмами или их приобретения, создания дочерних компаний, включения в механизмы межфирменной кооперации).

В крупных компаниях стратегии разрабатываются не только для организации в целом, но также для различных функциональных областей, таких как маркетинг, НИОКР, кадры, реорганизация производства и др., и для децентрализованных производственно-хозяйственных подразделений.

Для реализации хозяйственных стратегий используются разные организационные формы. Они предопределяются характером, масштабами производства, технологией. Последняя, в частности, диктует крупные размеры предприятий в традиционных отраслях (нефтепереработка, автомобилестроение) и, наоборот, существование мелких предприятий для выпуска новой и перспективной продукции.

В настоящее время все более явно стали обнаруживаться недостатки традиционных организационных структур — линейно-функциональных и дивизиональных (по продуктовому или региональному признаку). Они обусловили дальнейшие поиски эффективных организационных структур с ориентацией на повышение их гибкости, целенаправленности, разнообразия. Передовые компании сегодня рассматривают организационные перестройки через призму постоянного поиска новых структур. По словам главного управляющего американской компании ГАФ (входящей в число 500 крупнейших), организационные перестройки следует рассматривать не как переходный период, но как постоянный элемент ответа компании на изменение действия экономических сил [138].

В этом смысле менеджмент исходит из того, что идеальная организационная структура корпорации — понятие весьма относительное, и организационные формы будут изменяться по мере развития фирмы и ее хозяйственной стратегии и постоянно адаптироваться к новым условиям работы.

Устойчиво развивающиеся компании отличает критичное отношение к сложившейся организации, постоянная нацеленность на поиск новых, более эффективных организационных решений.

В 50-е годы, например, крупнейшая диверсифицированная корпорация «Дженерал электрик» была одной из первых западных фирм, перешедших на децентрализованную структуру, в которой основным хозяйственным звеном стали практически полностью автономные продуктовые отделения, получившие название «центров прибыли». Это было реакцией на высокую рыночную конъюнктуру и увеличившееся разнообразие выпускаемой корпорацией продукции. В 60-е годы был образован дополнительный промежуточный уровень управления — подотраслевые группы, призванные, прежде всего, координировать деятельность соответствующих отделений. Следующее десятилетие прошло под эгидой стратегического планирования. Структурные подразделения были сгруппированы в «стратегические хозяйственные центры», осуществляющие функции перспективного развития соответствующих направлений деловой активности. Рост объемов производства и его разнообразия потребовал учреждения еще одного управленческого уровня — отраслевых секторов, объединивших по нескольку подотраслевых групп. Эта структура действовала до середины 80-х годов. Однако по мере того, как компания все больше переключалась на выпуск высокотехнологичной продукции росла ее зависимость от уровня гибкости и скорости внедрения достижений НТП, от творческой инициативы и предпринимательского духа персонала, стали обнаруживаться недостатки и этой структуры. Разросшийся аппарат управления на уровне секторов и групп постепенно превратился в тормоз, бюрократический барьер на пути наиболее рискованных инновационных проектов. С упразднением этих управленческих звеньев в 1987 г. на согласование важных хозяйственных решений между производственными подразделениями и генеральной дирекцией корпорации стало уходить в несколько раз меньше времени, чем раньше. Реальное расширение самостоятельности отделений сопровождалось и значительным сокращением численности аппарата штаб-квартиры — с 1700 до 1000 чел. Вдвое (до 15 чел.) уменьшился штат корпоративного отдела стратегического планирования. Ослаблен финансовый контроль за деятельностью отделений: штаб-квартира требует теперь не ежемесячные, а лишь квартальные отчеты.

Сегодня в центре реорганизации — проблема оптимального сочетания централизации и децентрализации управления и планирования, интеграции НИОКР и производства, поиска и завоевания новых рынков.

Сегодня фактически всеми признается, что человек является главной производительной силой общества. Широкую известность получили высказывания руководителей монополистических гигантов, таких как ИБМ, «Вольво», «Мацусита», о том, что люди — самый главный ресурс фирмы, важнейший источник производительности. Это имеет не только пропагандистскую подоплеку. Анализируя опыт «образцовых», наиболее эффективно действующих компаний, западные исследователи указывали, что им приходилось поражаться и числу программ, ориентированных на человека, и частоте, с какой они пересматриваются и обновляются... Суть дела в том, чтобы подходить к этой проблеме так же, как подходят к вызову, связанному с созданием нового вида продукции.

Действительно, в концепциях совершенствования управления в корпорациях лейтмотивом стали утверждения о том, что в основу совершенствования систем и методов управления должен быть положен человеческий фактор. В современных условиях знания, умения, трудовые навыки, инициатива, предприимчивость персонала фирмы становятся все более важным стратегическим ресурсом по сравнению с финансовым и производственным капиталом. И центральным для большинства корпораций сегодня является вопрос о том, как преодолеть разрыв между развитием инновационных стратегий, новых организационных структур и способами управления человеческими ресурсами.

Особую роль в использовании трудового потенциала работников в корпорации играют полномочные кадровые службы. По своим функциям, уровню, профессиональной компетентности работников, техническому оснащению, используемому методическому инструментарию они давно переросли те офисы по хранению кадровой документации, с которой их деятельность начиналась.

Основным содержанием работы кадровых служб фирмы является, вопервых, обеспечение производства рабочей силой высокого качества и ее пополнение, включая планирование, отбор и найм, организацию высвобождения (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести и др. Во-вторых, эти службы обеспечивают цикл развития работников — профориентацию и переподготовку, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организацию продвижения по службе. В-третьих, они осуществляют конкретную деятельность по совершенствованию организации и стимулированию труда, обеспечению техники безопасности, социальным выплатам. Подразделения управления человеческими ресурсами активно участвуют в переговорах с профсоюзами по заключению коллективных договоров, в разборе жалоб, претензий, в контроле за трудовой дисциплиной и решении других задач.

Современные черты кадровые службы крупных корпораций приобрели в связи с переходом многих фирм (в основном промышленного профиля) к децентрализованным (дивизиональным) структурам. Поскольку основное хозяйственное звено корпорации — продуктовые отделения, наделялись большими полномочиями по выпуску изделий при расширении финансовопроизводственной самостоятельности с особой остротой встал вопрос о координации деятельности отделений, проведении единой научно-технической, а следовательно, и кадровой политики, о подборе управляющих, способных возглавить весь комплекс производственно-хозяйственных работ в отделении. При сохранении прежних функций по отбору, подготовке и переподготовке кадров особое значение в деятельности кадровых служб приобретали тщательная разработка гибких методов стимулирования, более продуманный, дифференцированный подход к человеческим ресурсам при выработке общих для всех отделений правил работы с персоналом. Такие функции, как планирование трудовых ресурсов, разработка и осуществление программ развития персонала, ротация (перемещение) работников, начали приспосабливаться к нуждам отделений. Специалисты головной кадровой службы в штаб-квартире стали в первую очередь заниматься стыковкой кадровой политики и стратегии корпорации, консультировать службы в отделениях по вопросам аттестации работников, подбора руководителей, трудового законодательства и т. д.

От кадровых служб и их руководителей в современных условиях требуется не только хорошее знание фундаментальных принципов кадровой работы, но и понимание проблем организационных структур, нововведений, информационных систем и методов контроля, стимулирования творческой активности, принципов разработки перспективных планов, путей повышения качества продукции и т. д.

В качестве специальных кадровых проблем управляющие крупных компаний выделяют создание формальных и неформальных коммуникаций по всей цепочке — от зарождения идей до послепродажного обслуживания новой продукции.

Рассматривая современные рычаги управления персоналом в фирме, особое внимание следует обратить на совершенствование организации и стимулирования труда. В 70—80-е годы произошел радикальный поворот многих корпораций к использованию групповых форм работы на микроуровне. Управляющие компаний прямо указывали, что переход к коллективным формам вовлекает работников в принятие хозяйственных решений на производстве, поощряет их инициативу. Групповая организация труда отвечает характеру высокоавтоматизированного производства и в сочетании с повышением квалификации позволяет существенно обогащать содержание труда, избавлять от изматывающей тейлористско-фордовской специализации.

По мере того, как качество и обновление продукции стали главными факторами в борьбе за выживание фирмы, автономная бригада из эксперимента превратилась в норму.

Хозяйственная самостоятельность отдельных групп, бригад, подразделений в корпорациях основывается на развитых внутрифирменных экономических отношениях, при которых их эффективность определяется сравнительно простыми показателями — прибылью или прибылью, соотнесенной с используемыми ресурсами. Фонд коллективного поощрения формируется с учетом полученных прибылей (участие в прибылях). Общий принцип этих отношений состоит в соизмерении нормативных и фактических затрат по отдельным элементам себестоимости в общей сумме реализованной или условно чистой продукции. Полученная в результате более рационального использования экономия сырья, материалов, заработной платы, а также прибыль от реализации высококачественной продукции по согласованию руководства фирмы с профсоюзами делится на премиальный фонд и фонд развития.

Оплата труда в бригаде предполагает сочетание индивидуальной и коллективной заинтересованности ее членов в результатах своей работы.

Достигается такое сочетание следующим образом. Размеры заработной платы, отражающие различия работников по уровню квалификации, степени сложности выполняемой ими работы, индивидуальной производительности труда, устанавливаются, как правило, ее постоянной частью — тарифными ставками. Совместные усилия всей бригады отражаются в ее переменной части — коллективной премии, распределяемой, как правило, в равных долях. Она может составлять до 30 % всех выплат.

Совершенствование систем стимулирования затрагивает не только формы материального вознаграждения, но и мотивационные основы организации: условия труда и отдыха, моральное поощрение, дополнительные льготы и социальные выплаты на предприятиях, гарантии занятости и развития карьеры, участие в принятии хозяйственных решений. Наряду с использованием новых технических средств контроля за выработкой и качеством принимаются меры по расширению самоконтроля. Используются альтернативные режимы работы, например, «гибкое рабочее время» без изменения продолжительности рабочей недели.

Понятно, что на этом фоне меняется само содержание управленческой работы, формы и методы руководства людьми. Что становится при этом главным? Говоря словами американских экспертов, «отчаянно необходим новый тип лидерства».

Действительно, перестройка корпоративной деятельности переносит акцент на установление гибких и эффективных контактов между поставщиками и потребителями — горизонтальных, межфункциональных, «сквозных»

нововведений. По-иному встает проблема управленческого новаторства.

Формирующийся в современных условиях руководитель нового типа — это хозяйственный лидер, способный объединять усилия персонала и поощрять инициативу, преодолевать издержки бюрократических механизмов и гибко реагировать на изменения внешних условий.

С ростом квалификации и самосознания многих категорий работников как творческих личностей, вовлеченных в постоянно усложняющийся и требующий нестандартных решений воспроизводственный процесс, все больше проявлялся конфликт между сложившимися управленческими схемами и новыми объектами управления или между рационалистическим и так называемым предпринимательским, новаторским стилем поведения работников. И создание систем управления, в наибольшей степени позволяющих раскрыться творческой инициативе на всех иерархических уровнях, стало главной целью реорганизации компаний. Это предопределило и основное направление перестройки управления — его дебюрократизацию.

Борьба с внутрифирменным бюрократизмом, подчиняющим развитие производства и управления своим узкокорыстным целям, рассматривается как серьезная задача руководителей-новаторов. Здесь уместно привести оценку ситуации американскими специалистами: «Сами по себе структуры очень важны. И важно четко отдавать себе отчет, почему бюрократия становится нашим злейшим врагом. У управления часто просто не хватает времени приспособить структуру к новым целям организации. Бюрократы, которые не перестраиваются, осуществляют «инверсию, целей и средств». Одно из проявлений — нежелание имеющих власть с ней расставаться даже тогда, когда в организации созрели технические предпосылки перемен» [138].

Среди главных источников бюрократического противодействия переменам можно назвать инертность и консерватизм персонала. Сильны внутрифирменные «политические причины» — возникновение коалиций и групп по интересам, ощущение выигрыша одних за счет других, связанное прежде всего с необходимостью пересмотра многих старых решений, честного признания ошибок и просчетов, самокритичного отношения менеджеров к собственному поведению. Нежелание и неготовность людей к переменам отмечались западными специалистами как в сравнительно благополучных организациях, так и в компаниях, стоявших на грани краха. Источники сопротивления реорганизациям коренятся также в сложившейся системе корпоративных традиций и нравственных ценностей, влияющих на поведение людей, в ностальгии по «старым добрым временам».

Возникает закономерный вопрос: что противопоставляется бюрократизму в корпорациях?

Главные надежды сегодня менеджмент возлагает на сильного хозяйственного лидера — носителя организационных перемен. Канонизированными героями современною бизнеса стали руководители ведущих корпораций — Л. Якокка из «Крайслера», Дж. Уэлч из «Дженерал Электрик», П. Гилленхаммор из «Вольво», А. Морита из «Сони» и др. Борьба с бюрократизмом в руководимых ими компаниях представляет собой радикальную перестройку хозяйственного механизма, затрагивающую и технологические нововведения, и замену организационных структур, и пропаганду новых ценностей компании, и использование обновленного управленческого инструментария.

О чем говорит опыт наиболее успешных крупных изменений в корпорациях? Перестройка управления в фирмах всегда начинается сверху. Ее инициаторами являются обычно 1—2, максимум 3 ведущих менеджера компании, которые считают коренную реорганизацию делом своей жизни, своими принципами.

Еще одна особенность проведения крупных реорганизаций в западных фирмах - задуманные руководством изменения тщательно прорабатываются в узком кругу управляющих-единомышленников, часто с помощью специально приглашенных высокооплачиваемых специалистов из консультативных фирм по управлению. Основная масса работников управления изначально отстраняется от подготовки решений, направленных на уменьшение ее власти, влияния, зачастую предполагающих и упразднение отдельных звеньев и служб. Это предъявляет особые требования к кадровой политике и к личному поведению высших руководителей. Для проведения коренной перестройки системы управления нужны не просто исполнители, а добровольные и сознательные единомышленники, поэтому «социальная база» реорганизаций в лице наиболее компетентных и современно мыслящих менеджеров и специалистов расширяется обычно медленно.

Нынешний этап перестройки корпоративного управления революционен в том смысле, что изменениям подвергаются, прежде всего, психология управляющего, стиль его хозяйственного поведения, происходит переоценка менеджерами своего места и роли в системе управления. Американские специалисты отмечают, что на протяжении последних двух-трех десятилетий доминировала модель управляющего как полицейского, арбитра, бесстрастного аналитика, человека, принимающего решения, человека, говорящего «нет», наконец, человека, формирующего цели организации. Рост влияния научно-технических факторов на эффективность современного высокотехнологичного производства и объективная потребность в изменении рабочих взаимоотношений в фирмах обусловили появление нового типа управляющего — лидера, носителя новой философии управления. Ведущие теоретики и практики менеджмента считают, что лидер нового типа стремится не приказывать, а выслушивать коллег, он психологически настроен на одобрение их предложений, он сам энтузиаст и с готовностью поддерживает энтузиастов, он активно пропагандирует достижения «героев» корпорации и щедро их вознаграждает, стремится как можно больше непосредственно общаться с рядовыми работниками, предпочитает нестандартные, даже драматические ходы рутинным. Именно такие люди выдвинулись в последние годы на ведущие роли в наиболее динамично развивающихся компаниях.

Деятельность хозяйственного лидера-предпринимателя, плывущего «против течения», связана с осуществлением новых комбинаций, проведением качественно новой работы, преодолением сопротивления консервативных сил и установлением делового сотрудничества с необходимыми людьми. Лидеру придаются функции «социального архитектора», «изучающего и создающего то, что называется «культурой труда», — те неосязаемые элементы, которые сложно выявить, но которые исключительно важны: поведение, ценности и нормы. Особенность современного взгляда на лидера состоит в том, что он рассматривается как носитель инновационной организационной культуры, как главный агент последовательных изменений в корпорации.

«Прозрение» бизнеса по поводу лидерства и резко возросший к нему интерес связаны, на наш взгляд, с обострением проблемы выживания в новых условиях экономического роста.

Сегодня бизнес пытается проводить различие между администрированием и лидерством. Если за представителями первого сохраняется приверженность к сбалансированным конформистским решениям, если они обособлены и обезличены и идентифицируют себя со сложившимся статус-кво в организации, то влияние лидеров проявляется в изменении настроений, формировании желаний и представлений о развитии бизнеса.

Современные лидеры — это носители нового хозяйственного мышления, ориентированного на нововведения и интеграцию усилий работников, на использование культурно-этических инструментов руководства.

«Эффективным» лидером, отвечающим новой философии управления, считается человек, который осознает, что его авторитет непосредственно зависит от уважения подчиненных, а не от его формального статуса. Чем завоевывается сейчас авторитет? Современная теория управления и опыт фирм убеждают в том, что это — высокий профессионализм и стремление к кооперативному, совместному стилю управления. Речь фактически идет о способности высших управляющих вести дело так, чтобы их подчиненные ощущали причастность к решению возникающих проблем, не чувствовали, что из-за бюрократического вмешательства вышестоящего руководителя они лишаются возможности контролировать ситуацию.

Представители высшего звена управления обязательно должны лично участвовать в поощрении сотрудников. Только в этом случае система мотивации обретает действенность.

Верным признаком высокого качества руководства является осведомленность о судьбе не только крупных, но и мелких инновационных проектов, а также текущих изменениях в оценках потребителями продукции фирмы.

Личное участие в обсуждении этих вопросов должно стать для современного управляющего естественной потребностью.

Практика наиболее успешно развивающихся компаний убедительно демонстрирует преимущества мягкого управления процессом перестройки по сравнению с жестким. Под мягким понимается такой стиль руководства, который нацелен на создание «управляемой автономии» отдельных структурных единиц и «естественную диффузию», распространение в организации новых методов управления.

Это объясняется тем, что новаторы испытывают повышенную потребность в авторстве на выполняемые ими проекты. Иными словами социальнопсихологический склад новатора таков, что он с гораздо большей готовностью и эффективностью решает самостоятельно поставленные им задачи, чем навязанные извне.

В этой связи следует отметить еще одно качество современного управляющего-лидера — умение так формулировать общие ориентиры деятельности организации, чтобы они, с одной стороны, не ограничивали возможности управляющих структурными единицами проявлять самостоятельность и инициативу, а с другой, не давали развиваться «оппортунистическим» тенденциям, т. е. действиям децентрализованных подразделений, идущим вразрез с интересами фирмы в целом.

Важным условием проведения радикальных преобразований в системе управления выступают подготовка и обучение персонала работе в новых условиях. И здесь роль управляющего-лидера проявляется особенно рельефно.

В его задачи теперь входит выработка общих ценностей, чувства принадлежности к компании.

Восприимчивость фирмы к новому, к достижениям научнотехнической мысли зависит во многом от организационного климата, который в наибольшей степени благоприятствовал бы инициативному поиску нетрадиционных, новаторских решений.

Поддерживать атмосферу творческого поиска — прямая задача управляющих. Ее диагностика производится с помощью различных опросов и тестирования персонала. В целях выявления факторов, блокирующих новаторскую деятельность, привлекаются психологи и социологи. Это одна сторона дела. Другая заключается в последовательном повышении «степени свободы» новаторов. Им предоставляются дополнительные полномочия в принятии решений на рабочем месте, в распоряжении материальными и информационными ресурсами, дополнительные права в установлении необходимых рабочих контактов и использовании гибких режимов работы. И если все это рассматривается как подтверждение доверия к творческим работникам и признание их вклада в развитие компании, то лишение дополнительных возможностей — очевидное наказание за неэффективность труда.

В технически передовых корпорациях считается очень важным не сковывать возможности рабочих контактов между сотрудниками жестко регламентированными полномочиями подразделений и строгими иерархическими связями между работниками и структурными единицами. При традиционных, рационалистических подходах к управлению зоны ответственности различных подразделений очерчиваются весьма четко; превышать полномочия, как правило, запрещается соответствующими инструкциями. Сторонники инновационного стиля управления, напротив, считают частичное пересечение, наложение сфер деятельности разных единиц даже полезным для организации, поскольку это стимулирует неформальное общение между работниками различных служб и повышает вероятность появления в результате таких контактов новаторских идей.

Премирование изобретателей занимает особое место в механизме стимулирования. При этом правда, следует учитывать установившуюся в ряде стран (например, в США) практику, когда права на изобретения передаются учеными и специалистами фирме еще при подписании контракта о найме.

При отсутствии гарантий собственности на изобретения заинтересованность в «генерировании идей» снижается, а то и вовсе отмечаются случаи сокрытия изобретений. Поэтому для активизации творческого поиска наукоемкие компании устанавливают повышенные ставки за изобретения (например, 10— 25% экономического эффекта в первый год и 10% в последующий), создают премиальные фонды из прибыли от новой продукции, расширяют полномочия новаторов по самостоятельному распоряжению материальными средствами.

Особенность современных систем стимулирования рационализаторской деятельности заключается в том, что в разряд предложений попадают как идеи по поводу модификации и перекомпоновки узлов и деталей, снижения себестоимости, повышения качества, так и по улучшению условий и организации труда, технике безопасности и эргономике и т. д.

Образование в крупных корпорациях множества мелких инновационных подразделений, дополняющих формальную структуру организации НИОКР и повышающих гибкость и эффективность научно-технического потенциала компаний, сопровождается определенными изменениями внутрифирменного экономического механизма. Его основной формой применительно к инновационным подразделениям становится имитация отношений конкуренции внутри организации. Иными словами, принимаются меры, направленные на то, чтобы связи между этими подразделениями и другими структурными единицами корпорации строились на основе внутреннего хозяйственного расчета.

Центральным элементом подобной имитации рыночных отношений является механизм финансирования инновационных подразделений и распределения конечных результатов их работы.

Общий принцип таков: выделение финансовых ресурсов из общекорпоративных фондов или из средств производственных отделений производится под инновационную идею, точнее — под конечный результат, который сулит ее реализация. При этом фондодержатели отказываются от детального, жесткого и регулярного контроля за использованием выделенных средств на разных этапах разработки. Разумеется, такой подход практикуется лишь в немногих передовых корпорациях, руководство которых в полной мере прониклось современным управленческим мышлением, осознало необходимость трезво и взвешенно рисковать. Этот подход, основанный на доверии к исполнителям, предполагает наличие в фирме эффективной системы оценки управленческих кадров, прежде всего, по их деловым, предпринимательским качествам. Иными словами, риск, связанный с финансированием нововведений, понижается не за счет детального, навязчивого контроля, а посредством тщательного отбора на роль ответственных, полномочных руководителей инновационными подразделениями лиц, на которых могут положиться фондодержатели.

Следует указать на важную тенденцию в организации финансирования инновационной деятельности. В технологически передовых корпорациях признается необходимым по возможности расширять круг лиц, имеющих непосредственный доступ к различным источникам финансирования, и включать в него не только менеджеров и руководителей структурных единиц, но и рядовых сотрудников, проявляющих хозяйственную инициативу. Американский специалист по внутрифирменному предпринимательству С. Брандт отмечает, что если корпоративное управление хочет, чтобы все работники раскрылись для перемен, то оно должно стремиться к тому, чтобы все имели для этого, хотя бы минимум материальных и финансовых ресурсов.

Пока это в подавляющем большинстве случаев остается благим пожеланием. Фонды продолжают контролироваться узким кругом управляющих.

Неслучайно в жаргон американских корпораций прочно вошло слово «бутлеггерство» (или контрабанда). Оно означает проведение новаторами научнотехнических разработок на свой страх и риск, но за счет «нелегально полученных средств», а попросту говоря — за счет воровства необходимых ресурсов — оборудования, материалов, рабочего времени. Тем не менее, облегчение доступа новаторов к корпоративным материально-финансовым ресурсам очевидно.

Финансирование внутренних венчурных подразделений осуществляется главным образом за счет части обычного бюджета НИОКР, направляемой на поддержку особо рискованных проектов.

Такой подход, однако, не снимает проблему выбора: разработке каких предложений отдавать приоритет, а также какие организационные формы наиболее эффективны для реализации той или иной идеи? В реальной хозяйственной практике на оценку новаторских предложений оказывает влияние множество факторов: и конкретное финансовое и экономическое положение фирмы, и состояние ее опытно-конструкторской базы, и даже личные качества новатора и симпатии руководства. Можно выделить две характеристики инновационных проектов, имеющие решающее значение для их оценки. Это стратегическая важность проекта для компании, его соответствие производственной специализации фирмы.

Чем больше стратегическая важность проекта, тем сильнее стремление руководства сохранить контроль над его осуществлением. Это вполне естественная психологическая реакция. С точки зрения административных связей в организации контроль корпоративного руководства над подразделением, разрабатывающим новый продукт или направление хозяйственной деятельности, выражается в общем целеполагании, выделении ресурсов, процедурах отчетности и т. п.

Степень соответствия инновационного проекта производственной специализации фирмы показывает, насколько эффективно (экономично) его реализация может быть «встроена» в существующую структуру производства.

Понятно, что наиболее приемлемыми проектами являются те, которые не требуют специального строительства, оборудования, кадрового обеспечения и т. п. Такие проекты используют сложившиеся производственные связи и устоявшиеся потоки материальных и информационных ресурсов.

Одно из типичных заблуждений относительно проектов создания и освоения новой продукции связано с тем, что они якобы обязательно требуют предварительной разработки полной технической документации и подробного плана маркетинга. В реальности же дело обстоит не совсем так. Значительный выигрыш получают те компании, которые научились двигаться вперед небольшими, но верными шагами, быстро осваивая выпуск опытных партий новых изделий и проверяя их на потребителе. Результаты специальных обследований показали, что максимализм руководителей многих американских фирм (ставка на уникальность продукции) послужил одной из причин отступления США на мировых рынках, хотя первоначально все вроде бы было рассчитано и учтено правильно. Напротив, исповедуя прагматичную «приростную стратегию» небольших улучшений, конкуренты, в первую очередь Япония и ФРГ, добились в итоге больших коммерческих успехов.

С указанным заблуждением сопряжена живучесть еще целого набора стереотипов: большой успех требует больших ресурсов; большие и малые проекты принципиально отличны; технологическая взаимоувязка производственных линий, используемых для выпуска данного семейства изделий, необходимое условие коммерческого успеха; значительные достижения в инновационной политике невозможны без настойчивого стремления к оптимизации всех стадий процесса нововведений и т. п.

Практика оказалась намного богаче устойчивых представлений. Например, потребность в ресурсах часто выражается лишь в объемных показателях, тогда как все более важным критерием становятся их качество и наличие в нужное время.

Различные по своим масштабам проекты вовсе не обязательно требуют различных систем управления. Как правило, нахождению эффективных способов управления крупной программой предшествует удачное решение проблем руководства подпрограммами. Находки в малом — основа для находок в большом.

Один показательный пример. Американская промышленная фирма обратилась к консультанту с просьбой помочь найти ответ на вопрос:

за счет каких факторов японским конкурентам удалось к создать аналогичное изделие при существенно меньших издержках. Расхожие представления о преимуществах японской техники и их более дешевой рабочей силе не могут служить достаточным объяснением. Консультант и его коллеги прежде всего решили сопоставить подход конкурентов к изготовлению достаточно простых, по существу второстепенных узлов. И обнаружили, что в одном случае (американском) фирма пошла по пути создания собственного электромоторчика, что обошлось в 60 долл., а в другом (японском) удалось приспособить элементарное устройство, используемое садоводами, затратив 25 центов на установку дополнительных сопротивлений. По критериям надежности и эффективности «простое» решение было не хуже. Восхождение от малого к большому, последовательная ориентация на принципы практичности и позволили японским инженерам существенно снизить удельные издержки. А ведь речь шла о передовом в техническом отношении изделии.

За последние полвека понимание управления качеством претерпело существенные модификации. Так, в 30— 50-х годах, когда господствовали рационалистические подходы в управлении со ставкой на административный контроль, четкое финансирование, планирование в корпорациях, преимущественно финансовые и производственные критерии оценки эффективности, функция контроля качества продукции, во-первых, была отделена от непосредственного производства и, во-вторых, само качество определялось соответствующими стандартами и нормативами, уровнем дефектов и брака.

Позднее, в 50—60-е годы, в определении качества все больше стала учитываться ориентация на рынок и удовлетворение определенных потребностей.

Соответствующая внутренним стандартам и нормативам, но не находящая спроса у потребителей продукция стала все больше рассматриваться через призму внешней (рыночной) оценки ее качества. Наконец, в 70-е и особенно в 80-е годы при еще большей ориентации на потребителя и повышении роли неценовых факторов конкуренции высокое качество всей работы стало одной из основных стратегических установок фирм, призванных обеспечить их долгосрочное развитие.

Почему качество становится ключевым словом в лексиконе руководителей многих корпораций? Главная причина в том, что понятие качества трактуется передовыми фирмами очень широко: помимо тривиального контроля за снижением дефектов оно включает постоянную проверку соответствия спецификации на товар запросам и вкусам потребителей, непрерывное слежение за продукцией конкурентов, такую организацию доставки, хранения, установки, наладки и обслуживания товара, которая не ухудшит его свойств и т. п. Соответственно обеспечение высокого уровня качества не сводится просто к контролю за соблюдением стандартов, а становится приоритетной задачей практически для всех уровней и функциональных сфер управления. Именно подобный подход, выразившийся в создании систем «тотального контроля качества», характерен для японских корпораций.

Проблемы обеспечения высокого качества управления нововведениями и отношений в цепочке «фирма — потребитель» в настоящее время переплетаются все теснее. Опыт японских фирм и ряда американских корпораций убедительно показал, что в понятии качества, как в фокусе, сходятся ключевые проблемы функционирования современного предприятия, что обеспечение высокого качества — задача в высшей степени комплексная. Поэтому и ее решение не должно сводиться к совершенствованию или радикальной перестройке какой-либо одной подсистемы организации. Оно зависит от развития как материально-вещественных факторов производства, так и управленческих структур и методов.

В настоящее время общепризнано, что магистральный путь обеспечения высокого качества продукции — повышение технического уровня производства, его автоматизация. Конкретные подходы к этой проблеме могут быть различными. Японские компании большую часть оборудования разрабатывают или доводят своими силами, американские же фирмы традиционно ориентируются на внешних поставщиков. При этом они налаживают тесные связи с производителями оборудования, участвуют совместно с ними в разработке технологии, предоставляют свою материальную и информационную базы и т. п. В наукоемких отраслях США от 60 до 80% новой продукции делается в ответ на запросы и требования потребителей, а в приборостроении 81% радикальных нововведений был первоначально, вплоть до проектов и опытных образцов, разработан фирмами-потребителями [138].

Автоматизация производства в крупных корпорациях неразрывно связана с совершенствованием форм и методов контроля технологии, параметров выпускаемых изделий. Сегодня здесь акцент перемещается, в первую очередь, на выявление причин брака.

Одной из современных методик этой работы является статистический контроль производственного процесса (СКПП). Она заключается в оценке функционирования определенного производственного процесса путем тщательного измерения отклонений от его спецификаций. Цель этой работы — определить потенциальные проблемы прежде, чем их наличие приведет к выпуску некачественной продукции; выявить причины возникновения отклонений и внести в производственный процесс стабилизирующие его коррективы. Главная трудность заключается в том, что большинство современных технологий включают в себя десятки и сотни тысяч отдельных операций, каждая из которых испытывает влияние многих переменных. Поэтому выделить из огромного множества взаимосвязей факторы, действительно влияющие на снижение качественных параметров, можно лишь с помощью сложных методов статистического анализа.

Особое внимание уделяется проблеме обеспечения высокого качества еще на стадии проектирования продукции. Ведущие производители электронных микросхем, например, используют математическое обеспечение систем автоматизированного проектирования для компьютерной имитации функционирования микросхемы еще на стадии ее дизайна.

Корпорация «Интел» испытывала, таким образом, свой микропроцессор, являющийся основным элементом одного из наиболее совершенных на сегодняшний день персональных компьютеров. За счет этого подхода время испытаний опытных образцов микросхем сократилось на 3—4 месяца.

Корпорация ИБМ разработала метод проверки качества электронных микросхем, названный «тестируемым дизайном». Он заключается в следующем: при проектировании микросхемы в нее встраиваются специальные электронные блоки, выполняющие роль «шпионов», следящих за всеми происходящими внутри микросхемы процессами. Готовая микросхема проверяется специальным компьютером, который анализирует информацию о функционировании микросхемы, поступающую от блоков — «шпионов».

Еще одно крупное и широко рекламируемое направление исследований в области контроля качества продукции и повышения его уровня получило название, которое можно было бы перевести на русский язык как «прочное, гарантированное качество».

Практическая реализация метода гарантированного качества знаменует начало нового этапа в процессе автоматизации управления: автоматизированные системы проектирования и АСУ технологическими процессами совмещаются с автоматизированными системами инжиниринга (АСИ). Теперь допущенные проектировщиком ошибки автоматически корректируются АСИ; компьютер вносит необходимые изменения в проектную документацию продукции и в технологию ее производства; дефекты продукции устраняются, таким образом, еще до стадии серийного выпуска. Кроме того, американские специалисты собираются автоматизировать и учет технологичности проекта продукции. Для этого на экране дисплея высвечивается специальное «окно», в котором будет даваться числовая оценка технологичности.

Эта оценка будет снижаться или повышаться в зависимости от вносимых в проект изменений.

Автоматизация проектно-конструкторских работ позволила поднять на качественно новую ступень прогнозирование динамики качества продукции в процессе ее эксплуатации. Если раньше эти оценки носили весьма приблизительный характер и касались в основном изделия в целом, то в настоящее время появилась возможность моделировать поведение отдельных узлов и деталей машин и оценивать вероятность их отказа в зависимости от срока эксплуатации. Кроме того, появились технические возможности быстрого изменения параметров узлов и деталей машин, которые будут заменять морально устаревшие. Подобные разработки стали реакцией на осознание того факта, что заменяемые части машин не всегда должны быть абсолютно идентичны оригинальным деталям.

Наряду с разработкой принципиально новых подходов к обеспечению высокого качества совершенствуются и переводятся на новую техническую основу традиционные методы его контроля. Входной контроль качества компонентов продукции в узловых точках технологического процесса осуществляется с помощью совершенных электронных и оптических датчиков. Мгновенно получаемая информация об отклонениях позволяет быстро корректировать функционирование «виновного в браке» оборудования.

Важен вопрос о показателях качества. Существует различие между японской и западной практикой. Традиционный подход западных фирм к проблеме качества заключался в ориентации на оптимальный, а не наивысший его уровень. Иными словами, дальнейшее снижение уровня брака, скажем, ниже достигнутых целевым порядком 5%, считалось неоправданным, если не приносило сразу ощутимую экономию. В отличие от этого японские фирмы часто следуют стратегии постоянного стремления к наивысшему уровню качества: снизив нормы брака, например до 1%, они предпримут все усилия, чтобы снизить ее до 0,1%, затем до 0,01% и т.д. В последние годы такой подход становится все более характерным и для передовых американских компаний.

Система управленческих рычагов, методов и отношений, увязывающая в единое целое основные хозяйственные функции по разработке, производству и сбыту продукции и услуг, образует область современного управления, получившую название «маркетинг».

За время своего существования маркетинг превратился и в специфическую область практического управления компаниями и фирмами, и в методический инструментарий оптимизации сбытовой деятельности, и даже в самостоятельную отрасль сферы услуг, в рамках которой функционируют специализированные исследовательские и консультационные фирмы.

Изначально маркетинг возник как инструмент познания конкретной рыночной ситуации на уровне отдельной фирмы, метод получения достоверной информации о размерах и структуре спроса, благодаря которой могут быть достигнуты большая определенность ориентации производства и сбыта, адаптация потребительских и стоимостных характеристик продукции к запросам и возможностям конкретных контингентов покупателей, оптимальные масштабы и организация сбыта на конкретных региональных и товарных рынках, оптимальные размеры издержек обращения и структура товарооборота.

Маркетинг — исторически обусловленная область и направление научной, управленческой и хозяйственной деятельности. Его появление вызвано потребностями высокоразвитой экономики, характеризующейся разветвленной структурой производства, насыщенностью товарных рынков, острой конкуренцией производителей, стремящихся к максимально эффективному использованию хозяйственных ресурсов.

В промышленно развитых странах маркетинг способствует расширению рынка, стимулирует инновационную и инвестиционную активность, обеспечивает оптимизацию структуры товарооборота, стабильность рынка и в конечном итоге — слаженность процесса «производство — распределение — потребление». По мнению западных специалистов, система маркетинга формируется лишь в таких условиях, при которых производство уже не может развиваться без его предварительного согласования с динамикой и характером спроса.

Считается, что общепринятая концепция маркетинга сформировалась в середине 50-х годов. Главный тезис, положенный в ее основу, был сформулирован следующим образом: удовлетворение запросов потребителя является главной задачей производственной и сбытовой деятельности фирмы, а осуществление маркетинга служит решению этой задачи. Классические представления о практических задачах маркетинга прямо и непосредственно трактуют смысл маркетинговой деятельности как изучение спроса в целях улучшения сбыта. При этом изучение спроса понимается как идентификация важнейших характеристик сегментов рынка, интересующих фирму, а улучшение сбыта — как определение оптимальных условий конечной реализации товаров (функциональных и потребительских характеристик продукции, рекламы, цен, организации торговли и т. п.), при которых достигается устойчивый рост сбыта и достаточно высокая рентабельность коммерческой деятельности.

Но уже в конце 60-х — начале 70-х годов, когда под воздействием ускоряющегося научно-технического прогресса, бурного развития производительных сил и обострения конкуренции началась глубокая трансформация хозяйственной системы, оказалось, что классическая концепция маркетинга, воплощенная в коммерческой деятельности отдельных фирм и компаний, недостаточна для стабилизации производства и сбыта в условиях нестабильной хозяйственной обстановки.

Анализ хозяйственной деятельности многих компаний и фирм подвел исследователей и практиков к мысли о том, что устойчивость коммерческих позиций обособленных фирм в условиях ускоряющегося обновления продукции и технологий, быстро меняющегося соотношения рыночных позиций конкурентов и рыночной ситуации в целом может достигаться только при условии непрерывного учета и видения не только текущего, но и перспективного глобального состояния рынка. Между тем жесткая ориентация маркетинговой деятельности на непосредственную адаптацию условий сбыта к конкретным рынкам лишает фирму видения глобальной обстановки и рыночной перспективы.

Однозначная ориентация на запросы потребителей ведет к недоучету таких факторов рыночной динамики, как состояние конкуренции на конкретных рынках и обеспеченность фирмы необходимыми ресурсами. Констатация этого факта подвела к выводу о том, что управленческие решения должны приниматься не под влиянием тактических, оперативных соображений, а в соответствии с концепцией стратегического маркетингового отрыва от конкурентов по цене, качеству, уровню обслуживания, разрушающего сложившееся рыночное равновесие в пользу поставщика сверхконкурентоспособной продукции и позволяющего стремительно наращивать объем ее сбыта.

Источниками или составными частями стратегического отрыва, как показала практика, могут служить конструкторско-технологические решения, технологии производства, размещение производственных мощностей, компьютерная обработка данных, управление кадрами, НИОКР, материальнотехническое снабжение, организация управления производственно-сбытовой деятельностью и т. п.

В 70-х годах начались активная разработка и внедрение в практику руководства крупнейшими корпорациями принципов и методов стратегического планирования, ориентированного на поиск оптимальной рыночной, производственной, финансовой и инвестиционной стратегии с учетом состояния внешней среды (экономической конъюнктуры, действий и позиций конкурентов, государственной регламентации и т. п.) и собственного ресурсного потенциала компании. Восприятие принципов стратегического мышления на уровне высших руководителей компаний обусловило глубокую модификацию и базовых принципов маркетинга. Руководители маркетинговых подразделений признали, что использование традиционного набора инструментов классического маркетинга неэффективно без учета динамично меняющихся условий спроса, состояния рынка и соотношения его структурных элементов.

Была признана необходимость интеграции основополагающих принципов маркетинга и стратегического планирования, в результате которой возникла новая научная дисциплина и функция управления деятельностью хозяйственной организации — стратегический маркетинг.

Основной задачей стратегического маркетинга является поиск так называемой рыночной «ниши», под которой понимается возможность сбыта продукции с определенными функциональными и потребительскими характеристиками в пределах конкретного рыночного сегмента (т. е. продукции, предназначенной для конкретных групп потребителей), дающего компании наибольшие экономические преимущества по сравнению с конкурентами.

Если стратегическое планирование связано с поиском оптимального направления деятельности в конкретной динамично меняющейся хозяйственной обстановке и предполагает, в первую очередь, обоснование отраслевой ориентации производства и сбыта, то стратегический маркетинг решает более узкую задачу: исходя из ранее обоснованной стратегии конкретизирует стратегический выбор применительно к реальной структуре рынка, реальной конкуренции в рамках рыночных сегментов и реальным ресурсным и организационным возможностям компании.

В процессе разработки стратегии маркетинга осуществляется решение трех типов задач: выбор сегмента рынка, в рамках которого будет действовать компания; определение основных факторов конкурентоспособности, которые необходимо использовать в рамках данного сегмента; определение оптимальных сроков начала и завершения деятельности на данном рынке (исходя из оценок перспективного циклического увеличения и сокращения спроса).

Под рынком понимается размер спроса на конкретный вид продукции, предъявляемого однородными (с точки зрения определенных критериев) группами потребителей. В действительности объектом стратегического маркетинга является даже не сам по себе рынок, а своего рода связка «рынок — продукт», т. е. рынок сбыта товаров с определенными функциональными свойствами, благодаря которым они способны удовлетворять запросы потребителей. Данная связка является основным признаком разграничения рынков и выделения в их составе отдельных сегментов.

Тот или иной рыночный сегмент становится объектом стратегического маркетинга не сам по себе, а исходя из системы глобальных целевых приоритетов, которыми руководствуется компания в целом с учетом ее ресурсных возможностей и возможностей адаптации к меняющейся хозяйственной обстановке. Важнейшим обстоятельством, предопределяющим выбор маркетинговой стратегии, является объективная оценка конкурентных преимуществ компании и реальных возможностей их эффективного использования.

При осуществлении подобных оценок принимаются в расчет особенности организационной структуры, система управления и процедуры контроля за реализацией стратегии, принятые в компании, сложившийся стиль руководства и принятия решений, возможности руководящих кадров и специалистов компании.

Наконец, стратегический выбор формируется также под воздействием объективных оценок конкурентной ситуации, при осуществлении которых учитываются конкретные особенности отрасли, специфика рыночного поведения конкурентов и потребителей, вероятность проникновения на рынки товаров-субститутов или появления в рамках отрасли новых компанийконкурентов.

Основополагающие решения относительно стратегической ориентации политики в области маркетинга разрабатываются на высшем уровне корпоративного руководства. Подобные решения носят самый общий и принципиальный характер и базируются на результатах глобального стратегического целеполагания, анализа и прогноза наиболее крупных сдвигов в динамике и структуре рыночного спроса. Конкретизация же глобальной стратегии, разработка важнейших маркетинговых программ осуществляются на промежуточном уровне корпоративного руководства в рамках специально создающихся организационных звеньев — так называемых стратегических производственно-сбытовых единиц, плановая и управленческая деятельность которых как бы концентрируется вокруг намеченной связки «продукт — рынок». Конечные цели деятельности стратегических производственносбытовых единиц конкретизируют исходный стратегический выбор глобальной рыночной ориентации компании и формируются в виде краткосрочных и среднесрочных заданий по наращиванию сбыта конкретной продукции или максимизации прибыли в рамках определенного стратегического направления деятельности. Стратегическое подразделение определяет конкретные методы использования ресурсов и конкурентных преимуществ компании на определенном рынке или в рыночном сегменте, строго придерживаясь принципиальных стратегических установок, выработанных высшими звеньями управления.

В организационной структуре компаний и фирм создаются специализированные подразделения, выполняющие маркетинговые функции. Маркетинговые подразделения имеют обычно весьма высокий внутрифирменный статус, поскольку от результатов их работы зависит эффективность и частных и глобальных планово-экономических решений, а следовательно, и рентабельность производства и сбыта. Что же касается степени хозяйственной самостоятельности данных подразделений в проведении маркетинговой политики и управлении сбытом, то она, как правило, варьируется в различных компаниях в весьма широких пределах. На практике обычно, чем более динамично меняется состав выпускаемой продукции и чем короче жизненный цикл товаров, тем более активна позиция маркетингового подразделения и тем большая степень гибкости и автономии обеспечивается на низовом уровне. Если же в структуре выпуска имеются товары-лидеры, оказывающие доминирующее влияние на конечные результаты коммерческой деятельности фирмы, то принятие маркетинговых решений осуществляется в более высоких звеньях управления. Для управления маркетингом характерна высокая степень централизации, если товар находится в стадии «роста», т. е. быстрого расширения масштабов сбыта, и более высокая автономия маркетинговых подразделений — для товаров в стадии «зрелости».

Важнейшими функциями службы маркетинга являются идентификация и исследование рынков, сегментация рынков, разработка маркетингового предложения, обеспечение преимуществ перед конкурентами. Маркетинговое предложение формируется в виде выбора возможностей, предлагаемых потребителям в том или ином сегменте рынка. Его компонентами являются товарное предложение (ассортимент, качество, дополнительные удобства пользования, упаковка, условия ремонта и обслуживания, гарантии), ценообразование (диапазон цен, условия оплаты, порядок кредитования), стимулирование продаж, формы доведения товаров до потребителя. Стимулирование продаж охватывает комплекс различных видов деятельности, не относящихся непосредственно к акту продажи и направленных на информирование потенциальных покупателей о продукции и услугах компании. Стимулирование продаж осуществляется через рекламу, поддержание хороших отношений фирмы с общественностью и местными властями, предоставление покупателям различных льгот. Источниками обеспечения преимущества компании перед конкурентами могут служить один или более элементов маркетингового предложения, например, более удачная конструкция изделия, лучшее оформление, более совершенная организация обслуживания.

В составе маркетинговых подразделений создаются группы и службы по проведению рыночных исследований. Деятельность этих служб нацелена на информационное и методическое обеспечение маркетинговых программ, т. е. программ внедрения на рынки новой продукции или же оптимизации условий сбыта продукции, уже представленной на рынке. Исследовательские службы всесторонне изучают состояние спроса в рамках конкретного рыночного сегмента и разрабатывают общую концепцию маркетинговой программы.

Несмотря на свою исключительную важность маркетинг остается лишь одной из многих функций управления хозяйственной деятельностью компаний. Осуществляется он не изолированно, а в тесной увязке со всеми прочими функциями управления, в том числе с планированием производства, сбыта и материально-технического снабжения, управлением конструкторскотехнологическими разработками, инвестиционными программами компаний, финансами, кадрами, стратегическим планированием и управлением.

Во многих случаях осуществляется даже организационное слияние функций управления маркетингом с прочими функциями управления или же маркетинг курируется директором или вице-президентом компании, отвечающим также за планирование, НИОКР и т. п. Результаты опроса, проводившегося в 500 крупнейших компаниях США, показали, что во многих случаях должности высших руководителей, курирующих маркетинг, именуются: директор по вопросам маркетинговых исследований и планированию разработки новой продукции; вице-президент по маркетингу и планированию; вицепрезидент по вопросам корпоративного планирования, разработки новой продукции и коммерческой деятельности; директор по вопросам планирования.

Руководители передовых компаний прикладывают усилия для придания маркетингу глобального характера с тем, чтобы маркетинговые установки обеспечивали необходимую целенаправленность фирменным НИОКР, инновационной и инвестиционной политике, управлению производством и материально-техническим снабжением. Особый смысл в современных условиях приобрела координация маркетинга и НИОКР. Стратегическая стабильность конкурентных позиций компании в настоящее время может быть обеспечена только при условии непрерывного и быстрого обновления продукции, воплощения в ней новейших результатов ведущихся компанией НИОКР. Следовательно, уже исследовательские подразделения, стоящие у истоков инновационного цикла, должны быть точно сориентированы на рыночные приоритеты, выявленные службой маркетинга. Практика показывает, что координация маркетинга и НИОКР должна быть максимально гибкой и оперативной, осуществляться в кратчайшие сроки и основываться на заинтересованном и доброжелательном сотрудничестве работников маркетинговых и исследовательских служб. Без такой координации не могут быть обеспечены обоснованность ориентации инновационной политики (обновление продукции) и эффективность капиталовложений, выделенных на эти цели.

Координационная функция маркетинга выполняет роль связующего звена в цикле «инновации — производство — сбыт».

Все большую роль в процессе выработки маркетинговых решений играют специальные информационные системы по сбору и обработке данных, необходимых для деятельности маркетинговых подразделений. По последним данным из 500 крупнейших компаний США 66% располагают такими информационными системами, опирающимися на интегрированные банки данных, которые формируются и используются всеми подразделениями компаний и обслуживают все направления маркетинговой деятельности. Характерно следующее наблюдение: эффективность маркетинга в последние годы во все большей степени зависит от эффективности функционирования специализированных информационных систем, полноты банков данных и обоснованности принципов их формирования.

Весьма сильна зависимость эффективности маркетинговой деятельности от состояния материально-технической базы сферы обращения, основу которой составляют складское хозяйство, средства транспортировки, тара и упаковка, информационные системы учета движения товарных потоков и запасов. В условиях быстрого роста номенклатуры товаров развитие материально-технической базы сферы обращения становится основным фактором повышения эффективности использования мощностей торговых и снабженческих фирм, улучшения сохранности товаров, повышения скорости и удобства их перевозки и доведения до потребителей. Автоматизация учета и контроля за движением товарных ресурсов ведет к значительной экономии издержек обращения. Использование централизованных банков данных позволяет оперативно и точно анализировать структуру спроса и планировать размещение заказов предприятием, а также образование запасов и поставки. Новые методы маркировки продукции обеспечивают автоматическую регистрацию их движения и поиск в местах хранения, контроль за поддержанием оптимальных запасов. Большое значение имеют стандартизация и унификация технических решений в данной области.

Для многих фирм маркетинг становится тем рычагом, с помощью которого производится комплексная перестройка работы организации.

Ввиду особой важности маркетинга и необходимости крупных затрат на его проведение большое значение в компаниях придается контролю за эффективностью данной функции управления, который осуществляется по двум направлениям: 1) изменение соотношения затрат на маркетинг и его результатов, т. е. анализируется соотношение чистой прибыли с затратами на маркетинг в отдельном сегменте бизнеса; 2) сопоставление со «стандартами деятельности» или планирование сокращения затрат материальных и финансовых ресурсов на достижение этих стандартов без сокращения текущих или ожидаемых объемов сбыта или прибыли. Такой анализ позволяет определить эффект различных уровней и комбинации затрат на маркетинг и порядок их распределения по различным сегментам рынка.

Анализ результативности маркетинга может быть использован для контроля: за прибыльностью изделий и территориями сбыта, включая внешние рынки; за эффективностью работы (путем установления стандартов деятельности на уровнях изделия, продавца или покупателя можно определить, эффективными ли методами были достигнуты эти стандарты); за затратами (при измерении эффективности расходов по различным направлениям маркетинга соответствующие затраты сопоставляются с реализацией планов по объему продаж). Фирма должна располагать точной информацией о прибыльности своих операций и денежных потоках, что позволяет определить, правильно ли расходуются ресурсы, оправданы ли затраты на маркетинг реализацией тех или иных изделий. Для достижения оптимального уровня затрат на маркетинг фирме необходимо также иметь информацию о величине и тенденциях развития рынка, реакции конкурентов и контролируемости этих рынков фирмой. Совокупность этих данных позволяет создать информационную систему контроля маркетинговой деятельности, с помощью которой определяются отклонения от намеченных целей, бюджетов и планов и создаются условия для приведения реальных действий в соответствие с плановыми задачами.

ГЛАВА II. НАУЧНО-ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ ПО

ФОРМИРОВАНИЮ И РЕАЛИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ

НОВОВВЕДЕНИЙ

2.1. Роль и место организационных инноваций в повышении эффективности работы субъектов хозяйствования Вторая половина XX и начало XXI века ознаменовались переходом наиболее развитых национальных хозяйств к качественно новой экономике.

Она получила название экономики знаний или инновационной экономики.

Суть ее, как известно, состоит в следующем:

- в увеличении затрат на фундаментальную, прикладную науку и конструкторско-технологические разработки;

- в ускорении процессов исследований и разработок, в том числе, за счет стирания границ между фундаментальными и прикладными научными исследованиями и конструкторско-технологическими разработками;

- в сокращении времени выполнения исследований и разработок и освоения новых изделий и технологий, в комплексном подходе к решению сложных научно-технических задач.

В настоящее время наблюдается тесная взаимосвязь между на первый взгляд не связанными научно-техническими задачами, что придает им междисциплинарный характер. Причем цепочки порождения одних научнотехнических задач другими, оказываются весьма разнообразными.

Так, например, синтез нового материала объективно порождает задачу нахождения способов его обработки. Решение обеих из указанных задач формирует другую – создание изделия с новыми свойствами. Возможен и обратный вариант, при котором потребность в том или ином изделии, естественно с определенными свойствами, рождает необходимость создания нового материала и, как следствие этого, - нахождение технологии его обработки.

Указанные задачи относятся, в широком их понимании, к техническим задачам. Их решение позволяет создавать продуктовые и технологические инновации. К первым в равной степени относятся как изделия, так и материалы, которые для целого ряда отраслей и предприятий являются готовой продукцией. Ко вторым относятся способы изготовления продукции, т. е.

собственно технологии.

Успехи в создании продуктовых и технологических инноваций становятся известными, хотя и в разной степени, но все же достаточно широкой аудитории, а масштабы их обсуждения оказываются прямо пропорциональным степени новизны полученных результатов.

По степени новизны продуктовые и технологические инновации (далее технические) некоторые исследователи разделяют на три типа [123,с.22]:

- улучшающие, К базовым инновациям относят, во-первых, такие технические нововведения, которых ранее не было вообще. В свое время, когда они только появились, к ним можно было отнести, например, самолет, телевизор и т. п.

Во-вторых,- существенно измененные технические нововведения, или нововведения последующих поколений, например, сверхзвуковой самолет, плазменный телевизор и т. п. К улучшающим инновациям относят технические нововведения с улучшенными свойствами по сравнению с предыдущими, но не меняющие их принципиально. Такие улучшения характерны для периода между получением инноваций разных поколений. Собственно говоря, их совокупность «накапливает» новое качество и позволяет перейти от одного поколения инноваций к следующему. Развитие инноваций на основе постоянного улучшения можно проиллюстрировать, например, историей развития автомобилестроения, мобильной связи и т. п.

Наконец, к квази-инноваций обычно относят «ложные», «поверхностные», «не принципиальные» и т. п. улучшения, сводящиеся, как правило, лишь к изменению каких-либо внешних характеристик продукта. Такие изменения характерны для множества простых изделий. Например, зажигалку с одним и тем же механизмом можно производить и на протяжении 50 лет, меняя лишь ее внешний вид. Особенность квази-инноваций заключается еще и в том, что они могут создаваться в сфере продуктовых инноваций и не могут быть применимы в сфере технологических инноваций, т. к. способ изготовления не имеет внешней формы, эстетических характеристик и т. п.

Характеризуя технические инновации следует подчеркнуть еще одно их важное свойство, выделить, в соответствии с ним, еще один способ их типологии. Технические инновации могут быть как абсолютными, так и относительными. Абсолютной или всеобщей инновация является тогда, когда она появляется (создается) и используется впервые. Относительной или локальной инновация является в том случае, если производитель и/или пользователь инновации берется за ее изготовление или использование не первым.

Для данного субъекта факт того, что другой субъект уже производит (продуктовая инновация) или эксплуатирует (технологическая инновация) ту или иную инновацию, не снижает степень ее новизны (субъективность новизны;

относительность новизны), а соответственно и сложности освоения.

По результатам анализа технических инноваций можно сделать вывод, согласно которому они могут быть представлены следующими типами:

- продуктовые, технологические;

- базовые, улучшающие, квази;

- абсолютные и относительные (локальные).

В современных развитых хозяйственных системах идет постоянный процесс создания и/или освоения технических инноваций, причем чаще всего двух или более типов из указанного перечня. В этих процессах участвует множество специалистов разного профиля, с разным уровнем знаний и практического опыта. К их деятельности предъявляется три важнейших требования.

Во-первых, они должны стремиться к созданию востребованного, а значит полезного для определенного, возможно более широкого, круга пользователей результата с возможно большей степенью новизны.

Во-вторых, они должны стремиться к его получению в максимально короткие сроки.

В-третьих, они должны учитывать ограниченный объем ресурсов, выделяемых на инновационную деятельность.

В указанных условиях сама по себе деятельность по созданию и/или использованию технических инноваций в мирохозяйственном аспекте, а тем более для развивающихся экономик и многих отдельных субъектов хозяйствования, является своего рода инновационной.

Различные сочетания создаваемых и используемых технических инноваций, требуют применения разнообразных форм и методов организации деятельности по их созданию, т. е. организационных инноваций. Действительно, можно ли десятилетиями не меняя, не развивая многообразие и внутреннее содержание форм и методов организации научно-технической и производственной деятельности, получать эффективные результаты? Очевидно, что данный вопрос является чисто риторическим.

Исследователи инновационной деятельности все в большей степени приходят к выводу о том, что несмотря на существенную специфику вопросов и задач организации (как процесса), она является инструментом создания специфических инноваций – организационных.

Организационные инновации, в настоящее время, оказываются столь важным фактором создания и использования технических инноваций, что, несмотря на их, казалось бы, вспомогательную, обслуживающую (инфраструктурную) роль, их следует поставить в один ряд с последними. Но именно организационные инновации, даже авторами трудов по вопросам новой экономики, которые придают им важную роль, исследованы значительно меньше, чем инновации технического характера.

Нам представляется, что исследование сути, роли, специфики, механизмов формирования и использования инноваций, является крайне актуальными, уже потому, что в случае неразвитости «индустрии производства организационных инноваций», данное отставание прямо скажется на развитии технических инноваций и экономики знаний в целом.

Исследуя инновационные процессы и их организационную составляющую целесообразно дополнить типологию технических инноваций типами инноваций организационных. Тогда мы получим, что инновации делятся на три основных типа (по предмету):

- продуктовые;

- технологические;

- организационные.

В свою очередь, организационные инновации, следуя логике типологии технических инноваций, подразделяются по степени новизны на:

- улучшающие;

Наконец, по той же логике, можно выделить еще два типа инноваций (по субъекту):

- абсолютные;

- относительные (локальные).

Таким образом, можно получить укрупненную структуру системы организационных инноваций как основу, пригодную для их дальнейшего исследования (рис. 2.1.1).

Отметим, что в указанной на рис. 2.1.1 структуре понятия «базовые» и «абсолютные» можно воспринимать как тождественные в случае, когда базовая инновация имеет абсолютную степень новизны, и нельзя ставить между ними знак равенства, когда базовая инновация представляет из себя существенно измененную абсолютную инновацию.

Рис. 2.1.1. Укрупненная структура системы организационных На первый взгляд, применение типологии технических инноваций к организационным может вызвать возражения. Главным образом это может быть вызвано тем, что выявить организационные инновации базового и абсолютного типов оказывается весьма затруднительно. Однако в длительном временном промежутке их наличие становится достаточно очевидным. Например, возникновение линейно-штабной структуры, затем проектной формы организации, матричной структуры управления, научнопроизводственных фирм и т. д., свидетельствует именно об этом. В тоже время, вряд ли вызовет дискуссию утверждение, согласно которому базовые и абсолютные организационные инновации не создаются единовременно, а формируются постепенно и часто стихийно. Организационные инновации базового и абсолютного типов формируются и завоевывают признание гораздо реже, чем аналогичные технические.

В сфере организационных инноваций явный приоритет имеет тип улучшающих нововведений. Не редко можно наблюдать в социальных системах и использование квази-инновационных изменений, происходящих тогда, когда изменения назрели, но распорядители ресурсов не готовы к ним, т.

к. не способны сопоставить риски снижения эффективности функционирования системы без ее реструктуризации с рисками снижения собственной значимости в ней. Формирование и исследование организационных инноваций и степень их новизны напрямую связано с интересами субъектов инноваций это их существенная особенность. Очевидно поэтому, что чем выше интерес к организационным инновациям со стороны распорядителей ресурсов, тем выше степень их новизны, темпы внедрения и комплексный характер.

Зависимость эффективности организационных инноваций от субъективных интересов, знаний, навыков, снижает скорость их распространения, глубину использования. В этой связи наряду с формированием в системе организационных инноваций их улучшающего типа наблюдается и наличие квази-инноваций. Данное положение объясняется и тем, что преимущества организационных инноваций по сравнению с техническими дольше осознаются и сложнее оцениваются. Эффект от их внедрения проявляется через значительный временной лаг, на протяжении которого происходит привыкание персонала к новым организационным условиям, приобретение опыта работы в них. Технические инновации приносят эффект значительно быстрее, который, к тому же определяется достаточно точно как до вложений в них, так и после их внедрения. Организационным инновациям присуща более высокая неопределенность. Вместе с тем, роль и место организационных инноваций в инновационной системе субъекта хозяйствования четко очерчены.

Фирма, принявшая за основу инновационные принципы функционирования, выбирает в качестве генеральной стратегической цели- цель долголетия. Эта цель требует решения двух основных задач:

- поддержание эффективности текущей деятельности;

- обеспечение поступательного развития;

В цепочке инновационного процесса исходным звеном для решения первой задачи является стремление к снижению издержек, а следовательно к применению технических или организационных инноваций. Если основой снижения издержек выбирается техническая инновация, организация, как правило, следует за ней. Но снижения издержек можно добиться за счет собственно организационных инноваций, хотя обычно, в меньшей степени.

Вторая задача решается, главным образом, за счет обновления и расширения номенклатуры производимого продукта, т. е. за счет продуктовых инноваций. Последние при «накоплении изменений» в программе производства требуют технологических или организационных изменений, производимых на современной базе знаний.

Таким образом, при реализации генеральной стратегической цели «долголетие» в условиях инновационной среды, следует ориентироваться на цепочки взаимосвязи технических и организационных инноваций, представленные на рисунке 2.1.2.

Поддержание эффективности ступательного инновации развития Рис. 2.1.2 (а, б) Цепочки взаимосвязи технических и организационных инноваций и их влияние на реализацию стратегической цели «долголетие»

Из представленных на рис. 2.1.2 (а, б) цепочек взаимосвязи технических и организационных инноваций можно сделать вывод о том, что последние могут играть как самостоятельную, так и подчиненную роль, быть как бы причинно-следственным фактором обеспечения цели «долголетие».

В зависимости от места и роли организационных инноваций в стратегии, они, видимо, могут и должны иметь разное содержание или разные предметы организационных изменений, имеющих ту или иную степень новизны. Для доказательства данного утверждения необходимо провести дополнительные исследования, основой которых должна стать типология организационных инноваций по предмету (по аналогии с общей типологией инноваций), способная продемонстрировать, какие именно элементы организации и в каких случаях должны подлежать организационным изменениям и от какого их состояния к какому следует перейти. Обоснованный подход к данной типологии будет иметь существенную практическую значимость, т. к.

она может стать инструментом, не позволяющим игнорировать объективно необходимые организационные изменения и подсказывающим распорядителям ресурсов, какие именно элементы организации следует проверить на соответствие техническим инновациям для получения наиболее полного эффекта от вложений в них.

Обобщая приведем наиболее точное, по мнению автора, общее определение инноваций, а также их технического и организационного типов.

1. Инновация - результат творческой деятельности, получивший широкое распространение и использование.

2. Технические инновации - совокупность продуктовых (конструкторских) и технологических инноваций, в состав которых включаются и новые материалы, и новые информационные технологии и другие материальные нововведения.

3.Организационные инновации – совокупность новых организационных форм (организационно-правовые и организационно-хозяйственные формы), методов организации труда, производства и управления, процессов не материальной деятельности, их планирования, оценки результатов, стимулирования и т. п.

2.2. Типология организационных инноваций В тех случаях, когда говорят о продуктовых (конструкторских) и технологических инновациях, предмет обсуждения оказывается достаточно очевидным даже не для профессионалов. Единственным пояснением, которое часто приходится давать является то, что новые материалы, так же как и иные новые изделия, следует относить к продуктовым инновациям. В отношении же организационных инноваций такой однозначной ясности по их содержанию, их предметности не возникает. Напротив, даже неискушенный в теории и практике управления человек, пусть и на интуитивном уровне, понимает, что термин «организационные» используется как обобщающий, предназначенный для обозначения хотя и взаимосвязанных, но разных по содержанию инноваций, применяемых в таких сложных системах, коими являются системы управления организациями.

Между тем, вопросы о том, что может подлежать обновлению в системе управления, т. е. что может быть предметом инновации в системе управления организацией, как этот предмет исследуется, модернизируется, как выстраивается новый, с другими свойствами, как он внедряется в практику управления, являются крайне актуальными. Не имея ответов на указанные вопросы практически невозможно целенаправленно создавать такого рода инновации, внедрять их в практику работы организаций.

Методологически представляется верным подойти к типологии организационных инноваций через укрупненный анализ системы управления, т.

е. разделить ее на ряд подсистем с явными отличительными признаками, которые в силу этого сами по себе могут быть отдельными, хотя и взаимосвязанными объектами исследования, модернизации и проектирования.

Система управления может и должна быть представлена следующими подсистемами:

Во-первых, ее структурой, которую часто называют инвариантом самой системы или ее упрощенной, специфической моделью.

Мы знаем, что по мере роста и развития объекта управления должна изменяться и структура управления, которая поначалу «растет» в горизонтальном направлении, а затем, когда такой рост исчерпывает себя, развивается в вертикальном направлении за счет увеличения уровней иерархии, но при этом, «сжимаясь», по крайней мере, на верхних ее уровнях по горизонтали.

На указанные горизонтально-вертикальные изменения в структуре влияют изменения в наборе функций управления и их распределении по исполнительным элементам структуры, а также объем работ в рамках функций и, следовательно, число «рабочих» элементов структуры по горизонтали и уровням иерархии. При этом могут быть выбраны разные способы разделения и агрегирования функций и, соответственно, разные типы структуры управления.

Таким образом, очевидно, что и структура и функции системы управления могут быть признаны относительно самостоятельными составляющими системы управления. Очевидна и их жесткая взаимосвязь и взаимовлияние, что не позволяет рассматривать их изолированного друг от друга.

Тогда, по мнению автора, следует выделить структурнофункциональную подсистему управления и, соответственно, отдельный тип инноваций, назвав его структурно-функциональным типом организационных инноваций.

Структура и функции управления в значительной степени предопределяют течение процессов управления. В тоже время и логика процессов, которая может быть выстроена по-разному, влияет на организацию структуры и распределение функций между ее элементами.

Процессы управления, т. е. последовательность выполнения управленческих операций почти всегда носят параллельно-последовательный характер и зависят от состава функций, объема работ по ним. Процессы можно выстраивать опираясь на функции, но не на структуру. В силу этого процессы, либо, другими словами, логистика управления обозначает и оптимизирует горизонтальные связи, без чего управление как таковое и, тем более, эффективное управление – невозможно. В этих условиях можно выделить второй тип организационных инноваций, соответствующий сути указанной подсистемы управления – процессно-логистические организационные инновации.

Двойное название принято потому что, с одной стороны, каждый процесс имеет объективный набор операций, выстроенный в цепочку, и при отсутствии какой–либо отдельной операции не может являться некоторой целостностью, т. е. процессом, дающим реальный, пусть и частный результат, а с другой стороны,- его маршруты (логистика) в структуре системы управления могут быть разными. Таким образом, процесс как набор операций и его маршрут в структуре – разные характеристики подсистемы, что определяет необходимость использования двойного названия.

Другой, отличной от предыдущих подсистемой системы управления организацией является информационно-инструментальная подсистема.

Управляя организацией необходимо обладать достаточным уровнем информированности о ее внешней и внутренней среде. Это условие может быть выполнено, если сбор, обработка, анализ, агрегирование, хранение и передача информации происходят вовремя и в соответствии с функциональной принадлежностью. При этом в современных условиях необходимо иметь известные технические средства, объединенные каналами передачи – получения информации, а также программное обеспечение определенной архитектуры. Следует заметить, что эти элементы постоянно совершенствуются, т. к. в этой сфере постоянно создаются инновации.

Однако автоматизированные системы управления не могут ни задавать цели, ни проводить качественного анализа, ни принимать ответственные решения и, вообще, заниматься творческой работой. Все это реализуют люди.

Последним нужны в качестве инструментов работы с информацией не только компьютерная программа, но и всевозможные методики, регламенты, правила и т. п. В конечном итоге, без них не построить и модели выбора решений, а, значит не оптимизировать или регламентировать эти решения, не обеспечить эффективность управления организацией.

Инновации в сфере работы с информацией, которые представляют из себя, по сути, инструменты проведения с ней всех необходимых операций, правомерно отнести к информационно-инструментальным организационным инновациям.

Представленные выше подсистемы системы управления организацией обычно относят к формальным, т. е. предполагающим, что в них действуют люди, но не рассматривающим поведенческие и «отношенческие» аспекты их деятельности. Это значит, что не рассматриваются коммуникативносубъектные, мотивационные аспекты управления, стимулы эффективной работы, их влияние на качество управления, наконец, на отношения управления: корпоративную культуру, стиль управления и т. п.

Вместе с тем, человеческие отношения в процессе управления (особенно при решении творческих и стратегических задач, в которых уровень неопределенности оказывается весьма высоким и решение которых является скорее искусством, основанным на системе ценностей, интересах, интуиции и профессионализме, существующих в рамках неформальной структуры и неформальных регламентов), оказывают определяющее влияние на качество их решения. «Ткань» этих отношений, их плохо формализованное «устройство»

являются неотъемлемой, своеобразной и самостоятельной подсистемой любой системы управления рукотворной социальной организации. А это значит, что и в этой подсистеме, как и в остальных, могут создаваться и использоваться присущие только ей специфические инновации.

Тогда четвертый тип инноваций, в соответствии с характером рассматриваемой подсистемы управления, можно назвать коммуникативномотивационными («отношенческими») организационными инновациями.

Использование указанной типологии требует установления границ системы управления и идентификации субъекта управления для его отделения от объекта управления. При этом следует учитывать, что данные границы зависят от целей разделения субъекта и объекта, уровня, на котором эти границы устанавливаются.

Так, например, для такого должностного лица - субъекта управления (уровня управления), каковым является заместитель генерального директора по производству промышленного предприятия, объектами управления будут его цеха, тогда как для начальников этих цехов - субъектов управления, объектами выступят производственные участки и т. д. В этой связи возникает еще один вопрос методологического характера, связанный напрямую с типологией организационных инноваций, могут ли организационные инновации иметь место в объекте управления или они всегда затрагивают только субъектов управления разного уровня иерархии и поэтому создают лишь иллюзию инновационных изменений в объекте?

По мнению автора, организационные инновации могут иметь место в объектах управления и быть направленными на их структуру и функции (состав и специализацию, процессы и логистику их построения, содержание информации и инструментарий работы с ней). Известно, что на предприятиях рабочие получают, передают, накапливают, анализируют информацию, строят отношения и мотивацию, подвергаются воздействию стимулов и т. п.

Именно поэтому распространенные, общепринятые определения организационных инноваций трактуют их как инновации в сфере организации труда (первичные рабочие места) и производства (организация рабочей структуры), в объекте управления и управления в субъекте управления. Следует так же подчеркнуть, что для эффективного функционирования любой организации, а значит эффективного управления как воздействия субъекта на объект, для адекватной реакции последнего на эти воздействия не только они должны быть целесообразными и рациональными, но и сам объект должен иметь соответствующее «устройство». На это «устройство» - его организацию, также влияют технические инновации, как и на организационные инновации в субъектах управления.

В соответствии с данным утверждением, представляется правомерным выделить субъектные (относящиеся к системе управления и представленные выше четырьмя типами) организационные инновации и объектные организационные инновации, призванные изменить «строение» и «устройство», организацию объекта управления. Можно отметить и тот факт, что в объекте управления интегрируются и субъектные и объектные организационные инновации.

Формирование субъектных и объектных организационных инноваций осуществляется по сходным принципам, но роль и значение, которые они играют в организационном развитии не одинаковы (в субъекте она существеннее), а кроме того, не одинаково и значение их типов по степени влияния на эффективность функционирования собственно объекта и субъекта управления. Для объекта управления наибольшее значение играют структурнофункциональные, процессно-логистические и «отношенческие» инновации.

Меньшую роль играют информационно-инструментальные организационные инновации. В субъекте управления их значения примерно одинаковы. Меньшая роль информационно-инструментальных организационных инноваций в объекте управления объясняется тем, что в нем большую роль играют материальные предметы, заменяющие информацию, и соответствующие им инструменты, обрабатывающие материальные, а не информационные объекты.

Именно это имелось ввиду, при утверждении о том, что в объекте «сходятся» организационные и технические инновации и последние, хоть и частично, но вытесняют организационные.

Указанные отличия существуют объективно, и их следует учитывать в практике создания организационных инноваций. Для этого следует, подчеркивая эти отличия, представить и второй способ типологизации организационных инноваций: по субъекту и объекту управления. Если представить обе типологии в интегрированной графической форме, образуется схема, представленная на рисунке 2.2.1.

Рис. 2.2.1. Интегрированная типология организационных инноваций 2.3. Мотивы и стимулы к развитию организационных нововведений в инновационно-ориентированных компаниях Анализ структуры персонала инновационной компании, произведенный с позиций распределения ролевых функций и учитывающий специфику задач, решаемых теми или иными группами специалистов, позволяет выделить три основные группы субъектов инновационной деятельности. Каждая из них в большей или меньшей степени, прямо или косвенно, связана как с инновационной, так и с повседневной, текущей деятельностью компании (рис. 2.3.1).

Рис. 2.3.1. Основные группы субъектов инновационной деятельности Первая группа субъектов - участников инновационного процесса, специалисты среднего звена. Их труд по сути своей является достаточно рутинным, повторяющимся и поэтому ориентированным на известный и ведущий в таких условиях материальный мотив, возглавляющий иерархию мотивов их деятельности. Другие мотивы, например, стремление к самовыражению, признанию, играют вспомогательную роль. Такую же роль, в зависимости от ситуации, играет и творческий мотив. В определенных случаях эта категория работников склонна содействовать инновационной деятельности, например, участвовать в проектах, если за время работы над этим проектом им выплачивается персональная надбавка. В других ситуациях у этой категории работников проявляется иное отношение к инновационной деятельности - от индифферентного до агрессивно отрицательного.

Чаще всего это касается организационных нововведений, затрагивающих привычную атмосферу их повседневной деятельности, правила работы, связанные с ней планы на будущее.

Ко второй группе субъектов инновационной деятельности относятся новаторы – создатели новшеств. Традиционно к ним относят ученых, конструкторов и представителей других творческих профессий, например, промышленных дизайнеров, часто маркетологов, аналитиков и т. п. Однако новатором может быть любой человек, относящийся к своему делу творчески и испытывающий к этому творчеству, как к процессу, неподдельный интерес.

Такая деятельность зиждится на обостренном познавательном интересе, который подразумевает не только стремление к результату, но и удовлетворение от самого процесса, иногда сложного, долгого, изнурительного.

Стремление к творчеству не исключает других мотивов, присущих остальным работникам, не испытывающим к познанию и сотворению нового столь глубокого, интенсивного интереса, как, например, стремления к высокому благосостоянию (материальный мотив), самовыражению и признанию в социальном сообществе. Можно говорить об иерархической структуре мотивов новатора, в которой вершину занимает именно интерес к творческому, созидательному процессу.

Последняя из групп, представленных в рассматриваемой типологии, руководители высшего звена. Их ролевые функции и мотивация имеют сложную структуру. С одной стороны, они должны обеспечивать равномерную, бесперебойную, рентабельную работу компании, направляя в нее необходимые ресурсы и снижая всевозможные риски. С другой стороны, наряду с обеспечением текущей эффективности, они должны ставить и решать перспективные, стратегические задачи, обеспечивая ресурсами эффективное будущее уже сегодня. Другими словами, это та группа людей, которая должна обеспечивать жизнеспособность и долголетие компании на основе ее эффективного функционирования и поступательного развития. Очевидно, что рациональное решение текущих задач требует максимального прагматизма, тогда как решение перспективных задач невозможно без творческого начала, так или иначе основанного на неких моделях, образах будущего. Данная группа субъектов инновационной деятельности призвана создавать, внедрять и использовать организационные инновации хотя бы уже потому, что к таким изменениям ведут и продуктовые и, особенно, технологические нововведения.

Сочетание прагматизма и новаторства, - то качество топ-менеджеров, без которого эффективное управление инновационной компанией невозможно. В отношении иных мотивов они практически не отличаются от других категорий своих коллег.

Представляется очевидным, что в основе эффективности функционирования инновационной компании, наряду с другими факторами успеха, лежит и доминирует степень согласованности разных по своей природе мотивов деятельности (рис. 2.3.2).

Рис. 2.3.2. Структура доминирующих мотивов субъектов-участников Так как структура мотивов участников инновационной деятельности, а, следовательно, и их интересы не однородны, необходимо формирование адекватного механизма их согласования. Интересы проявляются в процессе активного взаимодействия между людьми, которое порождается необходимостью совместного решения общих для них задач. При этом повторяющиеся, рутинные задачи решаются, как правило, эффективно и быстро. Сложнее дело обстоит с решением задач, обладающих высокой степенью новизны и, что весьма часто происходит, высокой неопределенностью, требующей неординарных, творческих подходов к их решению.

Чем «ближе» сформировавшиеся у всех участников способы разрешения проблемной ситуации (задачи с неопределенностью), чем более однородны цели решения, тем плодотворнее сотрудничество и выше качество конечного результата.

Инновационная деятельность порождает и заставляет персонал решать, в первую очередь, те задачи, в которых свобода выбора лица, решающего задачу, оказывается наивысшей. Это означает, что и постановка задач должна осуществляться теми, кто их будет решать. В силу этого многие принципы и методы, сложившиеся в прошлом на всех уровнях социальных институтов, в первую очередь, иерархические механизмы администрирования в условиях инновационного пути развития, теряют завоеванный ими ранее приоритет.

Лидирующие позиции начинают занимать механизмы согласования интересов участников решения инновационных задач.