«Б.Н. Авдонин, А.М. Батьковский, М.А. Батьковский, В.П. Божко, И.В. Булава, А.П. Мерзлякова Теоретические основы и инструментарий управления долгосрочным развитием высокотехнологичных предприятий Монография Москва, 2011 ...»

Значительное отвлечение объема средств на инвестиции в дальнейшее развитие предприятия ВТК неизбежно связано с усилением неопределенности в реализации принимаемых решений, а, следовательно, и с увеличением меры риска в достижении намеченных результатов. В связи с этим необходимо встает вопрос о надежном страховании инвестиционных динамических решений и способах его осуществления. Меры по предупреждению и предотвращению угроз экономической устойчивости на предприятиях ВТК должны носить не ситуационный характер, а основываться на долгосрочном анализе тенденций, процессов и возможных стратегий развития хозяйствующих субъектов в конкретных условиях. Основой для осуществления такого анализа является методический инструментарий формирования стратегий развития высокотехнологичных предприятий и оценки динамики их экономической устойчивости в прогнозном периоде.

Для повышения качества и эффективности анализа и оценки экономической устойчивости высокотехнологичных предприятий необходима система непрерывного мониторинга, позволяющая не только выявлять характер и степень угроз, но и предвидеть и своевременно принимать меры по их предотвращению. Конкретность и целевая направленность мониторинга обусловливают некоторые изначальные требования к его проведению, важнейшими из которых являются: формирование и ранжирование системы индикаторов устойчивости объекта мониторинга, обоснование и установление их пороговых значений.

Важнейшим предназначением мониторинга экономической устойчивости предприятий ВТК является научное обоснование как качественных, так и количественных показателей стратегического планирования устойчивого развития высокотехнологичных предприятий по крайней мере, на среднесрочную перспективу.

На мезоэкономическом уровне отсутствие четко зафиксированных показателей, параметров и критериев, характеризующих устойчивость потенциала высокотехнологичных предприятий, препятствует адекватной экспертной оценке при принятии решений государственного уровня по основным направлениям научно-промышленной политики, при разработке ежегодных законов о бюджете страны, при оценке влияния на наукоемкую промышленность последствий предполагаемого вступления России в ВТО и т.д. [86].

Представленные методология и инструментарий оценки экономической устойчивости высокотехнологичных предприятий позволяют анализировать ее, основываясь на комплексном решении проблемы их развития в долгосрочном периоде.

Методология включает понятийный аппарат, определяющий экономическую устойчивость предприятий ВТК, перечень технико-экономических индикаторов устойчивости, методы качественной и количественной оценки устойчивости, организационные аспекты системы мониторинга за состоянием высокотехнологичных предприятий.

Инструментарий данной оценки включает основные алгоритмы расчета индикаторов и показателей их оценки. Он используется при разработке стратегий развития высокотехнологичных предприятий.

2.4. Методики оценки устойчивости развития высокотехнологичных предприятий, стабильности и эффективности их научно-производственной деятельности 2.4.1. Методика оценки устойчивости развития предприятий ВТК Для оценки устойчивости развития высокотехнологичных предприятий предлагается использовать методические подходы, разработанные специалистами ОАО «ЦНИИ «Электроника», Центрального научно-исследовательского института РАН, Финансового университета при Правительстве РФ и Московского университета экономики, статистики и информатики [15; 17; 18; 39; 48].

Дальнейшее развитие указанных подходов позволило установить, что наиболее целесообразно при проведении данной оценки использовать показатели, характеризующие:

- прибыльность хозяйственной деятельности;

- платежеспособность;

- деловую активность;

- финансовую независимость;

- состояние расчетов высокотехнологичных предприятий.

Основные алгоритмы расчета данных показателей следующие:

1. Прибыльность хозяйственной деятельности - определяется на основе данных бухгалтерской и оперативной отчетности предприятий.

2. Платежеспособность предприятий ВТК. Для оценки уровня платежеспособности можно использовать коэффициент текущей ликвидности (Ктл). Если значение Ктл превышает значение 2,0, то высокотехнологичное предприятие считается платежеспособным, 2.4.2.3. Оценка стабильности научной деятельности предприятий ВТК Состояние научной деятельности предприятия ВТК (Sнтд) можно оценить на основе следующих показателей: Tниокр - темп изменения объема НИОКР (в сопоставимых ценах);

Yниокр - удельный вес НИОКР в общем объеме научно-технической продукции (НТП), характеризующий роль научно-технической деятельности предприятия ВТК в общем объеме выполняемых им работ; Yвп - удельный вес работ в интересах обороны и безопасности в общем объеме НИОКР, выполняемых предприятием ВТК; Yбд - удельный вес работ за счет бюджетных средств в общем объеме НИОКР, характеризующий «привлекательность»

предприятия ВТК для данного источника финансирования. Изменение объема проводимых предприятием исследований и разработок в сопоставимых ценах (Tниокр), (его рост или снижение) в определенной мере характеризует как их востребованность, так и общий научно-технический уровень выполняемых работ. Рост данного показателя свидетельствует, что тематика НИОКР отвечает как потребностям сегодняшнего дня, так и в определенной степени ближайшего будущего. Снижение объемов, в особенности, если оно наблюдается в течение ряда лет, свидетельствует о проявлении определенных кризисных явлений: уменьшении научно-технического потенциала высокотехнологичного предприятия, ухудшении качества исследований и разработок, снижении их актуальности и т.д.

Научная деятельность предприятия ВТК характеризуется и тем, за счет какого вида деятельности ему удается выживать или развиваться.(Yниокр). Высокий удельный вес НИОКР в общем объеме созданной научно-технической продукции свидетельствует о стабильности, целенаправленном использовании созданного потенциала, востребованности проводимых предприятием исследований и разработок. Низкое значение, особенно в сочетании со снижением объемов НИОКР, говорит о переживаемом высокотехнологичным предприятием кризисе, об использовании в целях выживания имеющегося научнотехнического потенциала для других видов деятельности. Сохранение такой ситуации в течение ряда лет может в итоге привести к деградации научного потенциала предприятия.

Научная деятельность предприятия ВТК в определенной степени характеризуется и наличием работ, выполняемых в интересах обороны и безопасности (Yвп). НИОКР военного назначения предъявляет более высокие технические и технологические требования к оснащенности высокоточной контрольно-измерительной, испытательной и тренировочной аппаратурой, вычислительной техникой, требует более высокую степень подготовленности всего персонала и т.д. Чем выше показатель (Yвп), тем больше возможностей получения бюджетного финансирования (Госзаказ), и, как следствие, большая устойчивость деятельности предприятия ВТК [17]. Устойчивость научной деятельности во многом определяется наличием бюджетного финансирования (Yбд), которое косвенным образом характеризует и качественное состояние научно-технической деятельности высокотехнологичного предприятия, так как бюджетные ассигнования выделяются по важнейшей тематике, имеющей государственное значение и на конкурсной основе.

Учитывая отмеченные обстоятельства, интегральную оценку научной деятельности предприятия ВТК предлагается проводить с использованием следующей зависимости:

где Ор - оценка p-го показателя состояния научной деятельности предприятия ВТК;

Kр - рейтинговые (весовые) коэффициенты используемых при анализе показателей (присваиваются экспертно); p =1,2,..4, где p - индекс анализируемого показателя.

В зависимости от уровня полученных значений интегрированной оценки (Ор) научной деятельности высокотехнологичного предприятия она признается: стабильной (диапазон оценок > 2); относительно стабильной (диапазон оценок - 1-2); нестабильной (диапазон оценок - 0,1-1) (табл. 2.10).

Система показателей оценки научной деятельности предприятия ВТК объема НИОКР (в соУвеличившие объем поставимых ценах) НИОКР в общем (Yниокр), % бот в интересах обоЗначительный роны и безопасности 25% - 50% НИОКР (Yвп), % 2.4.3. Методика оценки эффективности научно-производственной деятельности высокотехнологичных предприятий 2.4.3.1. Интегральная оценка эффективности научно-производственной деятельности высокотехнологичного предприятия Для получения интегральной оценки эффективности научно-производственной деятельности предприятий ВТК необходимо использовать рассмотренные ранее обобщенные показатели (Uпр, Sнд,). В зависимости от их значений высокотехнологичное предприятие может быть отнесено к одной из следующих групп:

- предприятие с эффективной научно-производственной деятельностью (имеет стабильное состояние и производства и научной деятельности);

- предприятие с относительно эффективной научно-производственной деятельностью (имеет стабильное состояние производства и относительно стабильное состояние научной деятельности, или относительно стабильное состояние производства и стабильное состояние научной деятельности);

- предприятие с малоэффективной научно-производственной деятельностью;

- предприятие, имеющее нестабильное состояние производства и стабильное или относительно стабильное состояние научной деятельности;

- предприятие с неэффективной научно-производственной деятельностью - имеющее нестабильное состояние производства и не стабильное состояние научной деятельности [39].

При анализе степени и влияния указанных показателей (Uпр, Sнд) на эффективность деятельности предприятия ВТК можно использовать метод балльной оценки. В этом случае по каждому показателю определяются диапазоны, соответствующие положительному (высокому и умеренному), нейтральному и отрицательному уровням влияния конкретных показателей на интегральную оценку научно-производственной деятельности предприятия ВТК. При определении влияния показателей (Uпр, Sнд) на эффективность научнопроизводственной деятельности высокотехнологичного предприятия целесообразно использовать следующую математическую модель:

где Оp - оценка р-го показателя, используемого для интегральной оценки научнопроизводственной деятельности предприятия ВТК; Xp - фактическое значение оцениваемого показателя; Xj max, Xj min - значения показателя, соответствующие верхней и нижней границам диапазона; Bj min - рейтинговые (балльные) оценки, соответствующие верхней и нижней границам диапазона; j - номер диапазона.

Если фактическое значение показателя Xp X1min, то Op = B1 min. В случае, когда фактическое значение показателя Xp > X3max, то Op = B3 max (если j равно, например, от 1 до 3).

Для расчета обобщенного показателя, характеризующего научно-производственную деятельность предприятия, следует, с нашей точки зрения, использовать следующую модель:

где U - интегральная оценка научно-производственной деятельности предприятия ВТК; Оp - оценка р-го показателя, используемого при анализе; К - количество показателей; Кр - весовые коэффициенты, учитывающие влияние конкретных показателей на итоговую оценку (присваиваются экспертно).

Схема алгоритма определения интегральной оценки эффективности научнопроизводственной деятельности предприятия ВТК (U) приведена на рисунке 2.5.

производственной Стабильное Эффективная научно-производственная стабильное Нестабильное Рис. 2.5. Схема интегральной оценки эффективности научно-производственной 2.4.3.2. Сравнительная оценка научно-производственной деятельности различных высокотехнологичных предприятий Сравнительная оценка научно-производственной деятельности различных предприятий ВТК может проводиться разными методами с использованием различных критериев [18]. Используемая при этом система исходных показателей основана на данных открытой отчетности предприятий. Определение итогового критерия рейтинговой оценки основано на сравнении предприятий ВТК по каждому оценочному показателю со знаением данного показателя на предприятии, имеющим наилучшие результаты по всем сравниваемым показателям (эталоном сравнения). Шкалой сравнения предприятий выступают не субъективные предположения экспертов, а результаты научно-производственной деятельности по всем сравниваемым предприятиям. Эталон сравнения (лучшее предприятие) определяется на основе анализа совокупности показателей однотипных предприятий. Он может формироваться и на основе анализа показателей, характеризующих деятельность предприятий, относящихся к различным отраслям промышленности, что не препятствует применению данного подхода к оценке благодаря сопоставимости приведенных показателей для различных предприятий ВТК. Сравнительная оценка научно-производственной деятельности высокотехнологичных предприятий должна осуществляться, с нашей точки зрения, следующим образом:

1. Из исходных данных формируется матрица Пij, т.е. таблица, где по строкам записаны номера показателей i = 1, 2, 3,..., n, а по столбцам – номера предприятий j = 1, 2, 3,..., 2. Находится максимальное значение по каждому показателю и вносится в столбец условно эталонного предприятия т + 1.

3. Производится стандартизация исходных значений данной матрицы по аналогичным показателям эталонного предприятия по формуле:

где СПij – стандартизованные показатели состояния j-го предприятия.

4. Значение рейтинговой оценки по каждому анализируемому предприятию (РОj ) определяется по формуле:

где РОj – рейтинговая оценка для j-го предприятия; СП1j, СП2j,..., СПnj – стандартизованные показатели j-го анализируемого предприятия.

5. В порядке убывания рейтинговой оценки предприятия ранжируются, высший рейтинг имеет предприятие с минимальным значением РО.

Данный алгоритм сравнительной оценки научно-производственной деятельности предприятий ВТК путем определения их рейтинга применим для их сравнения и в динамике, т.к. результаты расчетов позволяют не только оценить текущее состояние предприятий на определенную дату, но и проанализировать изменение этого состояния.

2.5. Комплексная стратегия развития высокотехнологичного предприятия, как основа обеспечения его устойчивости В научном плане проблема формирования и реализации комплексной стратегии развития предприятия ВТК характеризуются недостаточной теоретической разработанностью, а их многообразие и взаимозависимость различных видов стратегии, возможность реализации их значительным числом разных организационно-экономических мероприятий, а также отсутствие терминологической точности в данной области существенно затрудняют комплексное исследование данной проблемы.

В различных исследованиях предлагаются разные и порой противоречивые определения стратегии. Так, например, И. Ансофф в своей работе «Новая корпоративная стратегия» определяет стратегию как "…один из нескольких наборов правил принятия решения относительно поведения организации" [21]. По мнению Р. Акоффа стратегия - это «…долгосрочный план и программа действий» [19]. Среди российских исследователей также нет единой точки зрения по данному вопросу [70; 127]. Анализ упомянутых выше, а также других исследований в данной области свидетельствует, что различными авторами под стратегий обычно понимается:

- ориентированный на достижение целей, связанных с изменением существующего состояния экономической системы, стратегический прогноз (план);

- планирование деятельности, основанное на долгосрочных прогнозах;

- множество правил принятия долгосрочных решений.

По нашему мнению, наиболее приемлемым определением стратегии предприятия ВТК является следующее: стратегия - это совокупность генеральных целей предприятия и средств их достижения, определяющих направления его действий на долгосрочную перспективу, на основе которых вырабатывается программа действий, выявляющая приоритеты развития и ресурсы для достижения стратегических целей [63]. Можно выделить следующие основные особенности процесса разработки стратегии предприятия ВТК:

- ввиду неполноты информации в процессе формирования стратегии нельзя предвидеть все вопросы, которые выявляются при составлении программы конкретных мероприятий, реализующих стратегию;

- уже сформированная стратегия предприятия используется для разработки стратегических программ его развития;

- стратегические ориентиры, такие как цели, показатели, характеристики, взаимосвязаны между собой поскольку то, что на верхних уровнях системы управления предприятием являются элементами стратегии, на нижних уровнях - превращаются в ориентиры (индикаторы) программ его развития;

- итогом процесса формирования стратегии должна быть разработка дерева целей и набора общих направлений действий, нацеленных на развитие предприятия;

- в процессе поиска стратегических решений выявляются новые альтернативы, которые могут поставить под сомнение обоснованность изначального стратегического выбора ориентиров и вызвать необходимость уточнения (корректировки) стратегии [38].

Поскольку разработка стратегии высокотехнологичного предприятия базируются на единстве прогнозирования и стратегического планирования, то данному процессу присущи следующие основные особенности:

- необходимость прогнозирования изменения внешней среды и потенциальных возможностей предприятия при определении его целей;

- возможность формирования различных вариантов развития предприятия; ориентированность на долгосрочную перспективу и использование стратегии как средства достижения перспективных целей развития предприятия.

Учитывая вышеизложенное, под стратегией развития любого высокотехнологичного предприятия можно понимать совокупность его основных прогнозируемых перспективных целей и задач, нацеленных на достижение наилучшего экономического результата и согласованных по ресурсам и срокам.

Стратегия развития высокотехнологичного предприятия, как экономическая категория, в качестве основных составляющих включает комплексную (базовую) стратегию, которая служит основой любого стратегического плана, и функциональные стратегии, конкретизирующие базовую стратегию в соответствии с основными направлениями его деятельности [63]. Комплексная стратегия развития предприятия ВТК определяет долгосрочные цели его деятельности и пути их достижения. Разработка комплексной стратегии должна основываться на результатах анализа деятельности высокотехнологичного предприятия, а также с учетом его потенциальных возможностей и текущей ситуации на рынке создаваемой им продукции. Отсутствие у предприятия ВТК комплексной стратегии развития свидетельствует о бессистемности его деятельности. Это обычно приводит к потере конкурентных преимуществ предприятия [35].

Комплексная стратегия развития высокотехнологичного предприятия реализуется в различных его функциональных стратегиях, программах и планах, которые должны удовлетворять следующим условиям:

- горизонт планирования должен охватывать не менее 2-х лет;

- целевые показатели функциональных стратегий, программ и планов должны агрегироваться на базе промежуточных (контрольных) показателей отдельных временных периодов;

- программы и планы целесообразно разрабатывать по отдельным составляющим элементам (направлениям деятельности предприятия ВТК) в рамках стратегии его развития [36].

Выработка комплексной и функциональных стратегий предприятий ВТК является основой стратегического управления ими. В экономической теории под процессом стратегического управления понимается процесс прогнозирования, планирования, организации, мотивации, учета и контроля, необходимый для формулирования и достижения перспективных целей предприятий ВТК. Кроме того, это - также набор действий и решений, нацеленных на разработку конкретных стратегий, предназначенных для достижения перспективных целей предприятия. В целом стратегическое управление связано с прогнозированием и постановкой целей и задач, поддержанием взаимоотношений между предприятием ВТК и окружающей средой, что позволяет добиваться ему своих целей.

В рамках комплексной стратегии развития предприятия ВТК можно выделить основные функциональные стратегии, к числу которых, с нашей точки зрения, относятся:

- финансово-экономическая, определяющая приоритеты в финансово-экономической деятельности;

- организационная, направленная на совершенствование организационной структуры предприятия;

- инвестиционная, обеспечивающая разработку и реализацию инвестиционной политики предприятия;

- конкурентная, обеспечивающая рациональное использование оборудования, сырья, полуфабрикатов и комплектующих, используемых в производстве, формирование надежной сети поставщиков комплектующих, построить системы продаж производимой продукции, выбирать сегменты рынка, регулировать ценовую политику и др.;

- информационная, имеющая целью упорядочение информационных потоков на предприятии, повышение эффективности обработки информации, а также ее автоматизацию;

- кадровая, заключающаяся в создании эффективной системы подбора и обучения персонала, стимулирования его труда, развитие корпоративной культуры.

В основе деятельности предприятия ВТК лежит процесс производства продукции (услуг) и их реализации экономическим субъектам, функционирующим на рынке, а также государству. Этот процесс неразрывно связан с процессом воспроизводства различных видов ресурсов (материальных, трудовых, информационных и др.), приобретаемых и расходуемых предприятием ВТК в целях обеспечения своей деятельности. Взаимодействие указанных процессов можно выразить следующей зависимостью: «исходный ресурс – производство продукции - ее реализация – деньги – новый ресурс». С учетом внедрения организационно-технологических инноваций эта зависимость достаточно полно отражает существо деятельности высокотехнологичного предприятия в условиях рынка.

«Виртуальный рынок», сложившийся в России в 90-е годы прошлого века, привел к снижению качества и комплексности управления на предприятиях ВТК, преобладанию краткосрочных целей развития в ущерб долгосрочным, и, как следствие этого, к торможению воспроизводственных процессов в высокотехнологичном комплексе. Это вызвало потерю преемственности в поступательном развитии предприятий ВТК и системности в их деятельности, снижение уровня внутренней консолидации ресурсов и координации бизнес-процессов. Практически полное отсутствие в 90- ые годы прошлого века долгосрочного планирования деятельности предприятий ВТК, слабая координация основных функций управления влекли за собой дополнительные издержки и существенно сдерживали развитие предприятий. Существующие национальные особенности деятельности предприятий ВТК, а также специфика высокотехнологичного комплекса, как правило, при этом не учитывались. Кроме того, серьезной проблемой, мешающей формированию стратегий развития высокотехнологичных предприятий в то время, являлась и научная нерешенность проблемы формирования данных стратегий [35].

В настоящее время произошло сближение теории предприятия и теории стратегического управления. Однако, если теория предприятия может рассматриваться как концептуальное отражение главных аспектов и факторов функционирования предприятия в неопределенном временном промежутке, то стратегия развития высокотехнологичного предприятия представляет собой обобщенное («стратегическое») отражение функционирования предприятия, обращенное в будущее. Таким образом, с нашей точки зрения, необходимо объединить теоретические положения указанных теорий, так как они являются различными моделями одного и того же объекта исследования.

При этом, если теория предприятия ВТК ориентирована на формализацию различных аспектов их деятельности, то основной задачей разработки стратегий их развития является прогнозирование будущего состояния высокотехнологичных предприятий.

С приходом к руководству государством В.В. Путина, а позднее Медведева Д.С. российская экономика стала медленно превращаться из «виртуальной» в реально развивающуюся.

Применительно к деятельности предприятий ВТК это означает: во-первых, повышение эффективности их функционирования; во-вторых, превращение их в действенный инструмент инновационного развития российской экономики (пока только в планах). Для решения первой задачи производство систем вооружений и высокотехнологичной продукции должно повысить свою эффективность и общественную полезность. Достижение указанных целей невозможно без разработки (уточнения) соответствующего методического аппарата (моделей, постановок задач, рекомендаций и т.д.) в качестве научной основы формирования комплексной стратегии развития высокотехнологичного предприятия [38].

Для этого, с нашей точки зрения, необходимо определить и проанализировать основные составляющие элементы комплексной стратегии развития предприятий ВТК. Важнейшим элементом комплексной стратегии развития высокотехнологичного предприятия является ее финансово-экономическая составляющая, поскольку именно она определяет рыночную «выживаемость» предприятия и учитывает влияние всех остальных видов стратегии на конечные финансовые результаты его деятельности. Динамика конечных финансовых результатов деятельности предприятия ВТК является суммарной величиной соответствующих изменений, вызванных осуществлением мероприятий, реализующих различные функциональные стратегии развития высокотехнологичного предприятия в отдельности:

где П – прирост объема прибыли предприятия ВТК в определенный период времени, полученный в результате реализации комплексной стратегии его развития, Пi – прирост объема прибыли предприятия ВТК в определенный период времени, полученный в результате реализации i-ой функциональной стратегии его развития; Ci – функциональная стратегия предприятия ВТК i-ого вида; n – количество видов функциональных стратегий предприятия ВТК в определенный период времени.

Данная зависимость позволяет не только оценить в первом приближении влияние той или иной функциональной стратегии предприятия ВТК на конечные финансовые результаты его деятельности, но и определить наиболее эффективную функциональную стратегию в составе комплексной стратегии развития предприятия. Сущность указанной оценки можно рассмотреть на основе анализа влияния финансово-экономической стратегии на результаты реализации комплексной стратегии развития предприятия ВТК. Сущность финансово-экономической стратегии развития предприятия ВТК заключается в достижении им следующих основных целей:

- максимизация сбыта продукции;

- эффективное инвестирование свободных средств предприятия;

- минимизация издержек.

Как вспомогательные, можно указать следующие цели данной стратегии:

- эффективный анализ рынков, дающий предприятия возможность реализации своей продукции с минимальными издержками;

- оперативный учет прибылей и издержек, обеспечивающий контроль и эффективное управление предприятием;

- развитие предприятия на основе эффективного планирования его деятельности;

- эффективная кадровая политика.

Вспомогательные цели обеспечивают реализацию основных целей предприятия и способствуют максимизации экономического результата его деятельности [37]. Вспомогательные финансово-экономические цели развития высокотехнологичного предприятия необходимо конкретизировать в его функциональных подразделениях таким образом, чтобы каждое это подразделение было занято решением как минимум одной задачи, вытекающей из основных целей предприятия (рис. 2.6).

ОСНОВНЫЕ

ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ

Производство высо- Эффективное исследование Оперативный учет Рис. 2.6. Дерево целей финансово-экономической стратегии предприятия ВТК Направленность вспомогательных целей на достижение основных целей является непременным условием успешной деятельности предприятия ВТК. Поэтому основные и вспомогательные цели развития предприятия ВТК должны быть определены и четко зафиксированы не только в самой стратегии, но и в положениях о подразделениях предприятия ВТК, должностных инструкциях сотрудников и других документах, являющихся нормативной основой его деятельности. Это обеспечивает ориентацию деятельности высокотехнологичного предприятия на повышение экономической эффективности его деятельности [40]. Например, достижение основной цели – максимизации сбыта производимой продукции – может быть выражено через решение следующих задач:

- создание базы данных по потенциальным покупателям продукции предприятия;

- анализ рынка и адаптация выпускаемой продукции к потребностям потребителей;

- установление контактов с потенциальными покупателями;

- осуществление реализации произведенной продукции.

Данным задачам соответствуют вспомогательные цели, которые способствуют максимизации прибыли предприятия ВТК (рис.2.7). Достижение указанных целей в условиях рынка представляет собой очень сложную проблему, которая решается в процессе разработки и реализации финансово-экономической стратегии развития высокотехнологичного предприятия.

Рис. 2.7. Декомпозиция основной цели финансово-экономического развития высокотехнологичного предприятия на его вспомогательные цели При этом необходимо учитывать особенности функционирования предприятия, которые удобно представить в виде ряда последовательных этапов. В ходе реализации некоторых этапов структура и технология функционирования предприятия ВТК не подвергается существенным переменам, а другие этапы, наоборот, требуют значительных изменений в производстве продукции и ее сбыте [48]. В связи с этим процесс развития предприятия ВТК при осуществлении технологических и структурных изменений в его деятельности приобретает скачкообразный характер. Лучше к таким условиям адаптируются крупные высокотехнологичные предприятия, в которых процесс внедрения новшеств носит практически непрерывный характер, скачкообразность их развития в целом сглаживается.

Основная задача, стоящая перед предприятием ВТК в ходе разработки и реализации комплексной стратегии его развития, заключается в осуществлении перевода предприятия из текущего состояния X1 в требуемое состояние X2 в соответствии с поставленными целями при минимизации затрат времени и средств. Здесь X1 и X2 - комплексы исходных и конечных показателей, характеризующих деятельность предприятия ВТК. Основным критерием оценки эффективности комплексной стратегии развития высокотехнологичного предприятия является минимум затрат на:

- материальное обеспечение планируемых изменений (расходы на перестройку материальной базы производства, приобретение нового оборудования и др.);

- замену, набор, обучение и переподготовку персонала (изменение состава персонала: увольнение излишнего персонала; наем персонала, обладающего необходимой квалификацией; специальная подготовка и переподготовка остающегося и вновь нанятого персонала);

- достижение заданного уровня производительности труда (расходы на достижение требуемого уровня эффективности деятельности предприятия, вызванные необходимостью адаптации персонала к новым условиям труда).

Важной задачей, решаемой в ходе формирования комплексной стратегии развития предприятия ВТК, является учет взаимосвязи различных затрат на осуществление планируемых изменений по основным направлениям его деятельности. Меры по развитию материальной базы определяют расходы на эти мероприятия, задают уровень требований к персоналу, обусловливая затраты на изменение состава сотрудников предприятия ВТК, их подготовку и переподготовку [34]. Изменение структуры предприятия ВТК требует больших затрат на повышение производительности труда сотрудников (материальное стимулирование), поэтому вариант развития предприятия, оптимальный с технической точки зрения, при учете дополнительных издержек может быть неоправданным.

Таким образом, все составляющие затрат существенным образом зависят от формируемой комплексной стратегии развития предприятия ВТК, определяющей последовательность и сроки осуществления стратегических мероприятий. Взаимоувязанный характер затрат определяет процесс разработки данной стратегии как сложную итерационнооптимизационную задачу. Она принадлежит к классу нелинейных дискретных задач.

Наиболее удобным математическим методом для ее решения является метод последовательного перебора возможных вариантов комплексной стратегии с целью определения оптимальной последовательности и сроков реализации планируемых мероприятий.

На первом этапе формирования комплексной стратегии, по нашему мнению, должен составляться перечень возможных ее вариантов. Для каждого отобранного варианта комплексной стратегии определяются затраты на его реализацию. На следующем этапе, исходя из специфики выбранного варианта комплексной стратегии, определяется потребность в проведении различных мероприятий, обеспечивающих ее реализацию.

Итоговым этапом поиска оптимального варианта комплексной стратегии развития предприятия ВТК является определение общих затрат на осуществление запланированных стратегических мероприятий на основании критерия минимума затрат.

Использование метода последовательного перебора вариантов при разработке комплексной стратегии определяется спецификой решаемой задачи - ее дискретным нелинейным характером, что требует больших затрат времени на проведение расчетов, в связи с необходимостью анализа различных вариантов и учетом ограничений, вытекающих из специфики деятельности предприятия ВТК. Метод последовательного перебора вариантов представляет собой достаточно простой и удобный способ поиска оптимальной комплексной стратегии развития предприятия ВТК с учетом возможных рисков ее осуществления.

Все риски, с которыми сталкиваются высокотехнологичные предприятия при реализации комплексных стратегий своего развития, подразделяется на следующие группы:

1. Технические, которые связаны с недостаточно высокими показателями надежности, безопасности и качества создания продукции.

2. Финансовые, связанные с возможностью потери средств, вложенных в инвестиционные проекты, и неполучением ожидаемых доходов от их реализации, а также с дополнительными затратами, вызванными непредвиденными обстоятельствами.

Предлагаемая схема комплексного анализа всей совокупности рисков, которые необходимо учитывать при разработке комплексной стратегии развития высокотехнологичного предприятия приведена на рис. 2.8.

Построение модели Определение количественных показателей Рис. 2.8. Схема комплексного анализа рисков, учитываемых при разработке комплексной стратегии развития высокотехнологичного предприятия Анализ влияния указанных факторов на возможность возникновения различных потерь позволяет сформировать совокупность существенных рисков, характерных для рассматриваемого варианта комплексной стратегии развития предприятия ВТК. При проведении количественного анализа необходимо осуществлять прогнозное оценивание количественных показателей выявленных рисков. С этой целью должны проводиться:

- статистическое оценивание вероятностей наступления рисковых событий;

- прогнозирование размера ущерба от наступления рисковых событий;

- разработка модели риска, отражающей взаимосвязь полученных ранее показателей;

- оценивание количественных показателей риска с помощью модели.

Определение количественных показателей рисков обычно осуществляется в условиях недостатка данных о планируемых результатах реализации комплексной стратегии развития предприятия ВТК, а также размеров возможных ущербов и финансовых потерь.

По результатам проведенного комплексного анализа должна составляться матрица рисков реализации комплексной стратегии развития предприятия ВТК, охватывающая все стадии ее реализации и прогнозные оценки вероятности возникновения возможных ущербов.

Комплексная стратегия развития предприятия ВТК должна также включать в себя следующие основные элементы: политику предприятия ВТК в области разработки продукции и ценообразования; способы организации и стимулирования продаж. Указанные элементы, как правило, должны использоваться комплексно, во взаимной увязке.

Анализ рынков, стимулирование сбыта, совершенствование производимой продукции являются важнейшими элементами комплексной стратегии развития предприятия ВТК. Важной ее является и достижение соответствия свойств производимой высокотехнологичным предприятием продукции потребностям потребителей. При этом наибольшие трудности представляет разработка новой продукции, так как большинство предприятий ВТК предпочитают модернизировать уже выпускаемую продукцию или копировать удачные разработки других производителей [28]. Однако для обеспечения высокого уровня продаж производимая продукция должна превосходить по своим свойствам аналогичную продукцию конкурентов и иметь приемлемую цену для большинства представителей конкретного сегмента рынка.

В связи с постоянной динамикой рынка продукции и ее быстрым моральным устареванием большое значение для предприятий ВТК в ближайшее время приобретет перемещение предприятия ВТК с одного рыночного сегмента на другой сегмент рынка. Этот процесс обычно сопровождается модернизацией производства, а также разработкой новой продукции для имеющихся и перспективных сегментов рынка (таблица 2.11).

Основой успешного развития предприятия ВТК является динамическое соответствие спроса и предложения на создаваемую им продукцию. Качество производимой продукции является основой для разработки эффективной комплексной стратегии развития предприятия ВТК. Поэтому рыночная цена продукции должна в любом случае ориентироваться на реальный уровень издержек. Ценовая политика высокотехнологичного предприятия должна сочетать в себе как интересы покупателей, так и вопросы обеспечения доходности своей деятельности [44].

Схема развития высокотехнологичного предприятия в области динамического позиционирования производимой им продукции Производимые продукты Современные Увеличение собственной до- Поиск новых направлений Перспективные Поиск неудовлетворенных Поиск новых технологипотребностей рынка. ческих возможностей, разПредложение новых и модер- витие агентской сети и нонизированных страховых вых способов продаж, сопродуктов вершенствование имиджа предприятия.

Изменение номенклатуры продукции, планируемое в рамках комплексной стратегии развития высокотехнологичного предприятия, применительно к конкретным сегментам рынка должно осуществляться путем вывода из них устаревших продуктов, их модернизации, а также за счет расширения номенклатуры производимой продукции и ее репозиционирования с других сегментов на данный сегмент рынка [50].

Комплексная стратегия развития предприятия ВТК должна также определять мероприятия, связанные с оптимизацией его структуры в целях повышения эффективности деятельности. Усложнению структур высокотехнологичного предприятия способствует то обстоятельство, что многие из них производят сразу несколько видов продукции, что вызывает необходимость создания структурных подразделений для обслуживания разнородных операций. В такой ситуации наиболее острыми становятся вопросы управляемости и эффективности деятельности предприятия ВТК. Совершенствование структуры предприятия ВТК приводит к заметному повышению его доли на рынке, и, соответственно, росту доходности. В современных условиях ужесточения конкуренции на рынках эффективность организационной структуры сегодня превращается в одно из важных условий выживания и успешного развития предприятия ВТК. Поэтому в процессе разработки комплексной стратегии развития высокотехнологичного предприятия должна быть проанализирована вся его организационная иерархия, состав структурных подразделений, численность занятых в них работников, их соответствие сложности и структуре работ, подлежащих выполнению и т.д. Необходимо проанализировать организационную структуру, разделение функций, технологию информационного обмена, а также состав и качество трудовых ресурсов. Даже в тех случаях, когда организационная структура предприятия ВТК оказывается достаточно эффективной, она не может оставаться долгое время неизменной.

Меняющиеся условия деятельности высокотехнологичного предприятия требуют постоянного совершенствования ее организационной структуры.

При разработке комплексной стратегии развития предприятия ВТК особое внимание должно уделяться и способам организации работы персонала. Как правило, структура предприятия определяется в зависимости от распределения функций сотрудников, а также организации горизонтального и вертикального разделения труда. Она включает в себя:

- иерархию подчиненности работников;

- ответственность за принятие тактических и стратегических решений;

- порядок выработки и преобразования информации на предприятии.

Современное высокотехнологичное предприятие необходимо рассматривать как сложную многофакторную систему, образующую целостное единство, направленное на достижение стоящих перед ним целей. При этом необходимо учитывать специфические свойства предприятия ВТК как экономической системы, влияющие на его развитие. К ним относятся:

- динамика и инерционность развития предприятия;

- неполнота информации о ее настоящем, прошлом и будущем состояниях;

- многокритериальность принятия управленческих решений.

Процесс управления высокотехнологичным предприятием в общем случае сводится к информационному обмену между сотрудниками и подразделениями, а также принятию, реализации и контролю за выполнением управленческих решений, субъектами которых являются люди [48]. Поэтому при разработке комплексной стратегии развития предприятия ВТК важное значение имеет учет психологии работников, представления сотрудников о целях производственного процесса, а также их способность эффективно и в срок выполнять поставленные задачи.

Большинство предприятий ВТК в процессе своей производственной деятельности заняты решением целого комплекса задач, главной из которых является максимизация ее финансового результата. Вторичные цели определяются приоритетными направлениями деятельности предприятия, обеспечивающими достижение основной цели. Они зависят от технологического цикла функционирования предприятия и решения иных проблем, связанных с деятельностью предприятия. Кроме того, на предприятии ВТК имеются еще и побочные цели. Их появление связано с тем, что персонал, нанимаемый на работу, ставит перед собой в общем случае совсем не те цели, которые стоят перед предприятием в целом. Предприятие имеет основной задачей повышение прибыльности и доходности, а сотрудники стремятся к увеличению собственной зарплаты, расширению сферы собственных полномочий, власти и престижа. Несовпадение устремлений персонала в производственном процессе и целей предприятия ВТК может привести к нежелательному снижению эффективности деятельности предприятия, а также торможению его развития. Поэтому высокотехнологичное предприятие заинтересовано в том, чтобы система мотивации труда максимально полно соответствовала устремлениям сотрудников, определяемым побочными целями, обеспечивая при этом максимум эффективности предприятия.

Для того, чтобы быть эффективной, структура предприятия ВТК должна быть в максимальной степени ориентирована на достижение основной цели его деятельности [36]. Анализ данной деятельности свидетельствует о том, что система побочных целей тем сильней, чем менее конкретна и понятна для сотрудников главная цель предприятия. Поэтому главной задачей повышения эффективности организационной структуры является конкретизация общей цели высокотехнологичного предприятия применительно к каждому сотруднику, создание механизма, позволяющего эффективно достигать поставленные перед ним цели, а также мотивация их труда.

Структурное построение большинства предприятий ВТК является достаточно сложным. Как правило, оно состоит из многих подразделений и дочерних компаний. Конкретная задача каждого из них в организации производства на предприятия не всегда очевидна. Более того, при разрастании структуры персонал и руководство отдельных подразделений легко могут потерять видение своего места в процессе достижения главной цели предприятия. Для того чтобы этого не произошло, высокотехнологичному предприятию требуется формализованное представление о целях и задачах каждого подразделения в системе общих целей предприятия. Такая формализованная система может быть названа частным «деревом целей» («деревом целей» структурного подразделения).

«Дерево целей» (ДЦ) является системой дробления общей задачи предприятия ВТК на вторичные цели по различным уровням иерархии предприятия, оно также предназначено для деления вторичных задач на цели более низкого порядка – вплоть до уровня отдельного исполнителя. Оно строится по иерархическому принципу, отражая реальное построение структуры предприятия. При разработке ДЦ для предприятия ВТК необходимо использовать следующие основные принципы:

- соблюдение иерархии целей;

- адаптация общих целей предприятия к задачам, решаемым отдельными ее подразделениями;

- полнота описания задач и целей всех уровней;

- четкая направленность целей и задач;

- максимальная простота и логическая обоснованность всей системы целей [15].

Логическая и смысловая обособленность целей позволяет формировать на их основе оптимальное разделение труда на предприятии (по горизонтали и по вертикали), позволяющее в максимальной степени повысить эффективность его деятельности. В этом заключается основной смысл разработки организационной составляющей комплексной стратегии развития предприятия.

Основные задачи, решаемые при формировании кадровой составляющей комплексной стратегии развития предприятия ВТК, заключаются в обеспечении:

- подбора, расстановки и обучения персонала;

- оплаты труда персонала и его материальном стимулировании.

Важной задачей кадровой составляющей комплексной стратегии развития предприятия ВТК является оплата труда персонала и его мотивация. Эффективная система стимулирования труда должна привязывать личные задачи сотрудников к целям подразделения или предприятия в целом. Дело в том, что сотрудник, нанимаясь на работу, имеет свои цели, которые, как правило, всегда отличны от целей, стоящих перед предприятием.

С другой стороны, предприятие ВТК заинтересовано в максимальном участии сотрудника в достижении совсем других задач, в первую очередь, в повышении своей прибыльности.

Поэтому система стимулирования труда должна увязывать интересы предприятия и работающего в ней персонала. Основной задачей системы стимулирования является достижение максимальной эффективности труда за минимальные деньги, хотя повышение производительности труда через систему рационального стимулирования используется предприятием ВТК еще не недостаточно широко.

С нашей точки зрения, система стимулирования труда должна замыкаться на ту цель, которая является наиболее актуальной для данного подразделения или конкретного работника. При этом цель каждого сотрудника должна являться проекцией общей цели предприятия, то есть в системе оплаты труда любого сотрудника предприятия ВТК, вне зависимости от его места в системе разделения труда, должна сохраниться составляющая, связанная с общим итогом деятельности.

Развитие системы оплаты труда персонала предприятия ВТК должно осуществляться, исходя из системы целей, стоящих перед каждым его подразделением с использованием методов:

- материального стимулирования, оказывающих непосредственное воздействие на уровень оплаты труда (включая премии, бонусы, участие в прибылях компании, опционы);

- корпоративного стимулирования, оказывающих непосредственное воздействие на качество труда, возможности продвижения по служебной лестнице, увеличение роли сотрудника в принятии управленческих решений, рост власти и престижа, возможность стать совладельцем предприятия через приобретение пакетов акций, расширение полномочий и увеличение числа подчиненных подразделений;

- психологического стимулирования, оказывающих непосредственное воздействие на создание атмосферы корпоративности, системы общих целей, духа соперничества и инициативы [63].

Методы корпоративного и психологического стимулирования можно свести к стимулированию материальному, так как они имеют затратный характер, но полностью к денежным методам не сводятся. Психологическое стимулирование также стоит денег, расходуемых на психологическую помощь, семинары для сотрудников предприятия и другие мероприятия, способствующие созданию корпоративного духа. Как правило, психологическое и корпоративное стимулирование стоят дешевле, чем материальное стимулирование. Однако психологическое и корпоративное стимулирование, в отличие от материального, имеет свои ограничения. Например, число командных должностей в структуре предприятия ВТК, перспективой занять которые можно стимулировать персонал, ограничено. С другой стороны, материальное стимулирование также ограничено финансовыми возможностями высокотехнологичного предприятия.

Как правило, каждый из сотрудников предприятия ВТК имеет свою индивидуальную чувствительность к каждому из способов стимулирования. Поэтому при разработке кадровой стратегии лучше использовать функции, определяющие зависимость эффективности труда от затрат на его стимулирование. Применительно к персоналу под эффективностью деятельности следует понимать затраты времени и средств на осуществление его основных функций, а также уровень качества выполняемых им задач.

Данные зависимости можно получить на основании соответствующих методик оценки качеств работников, а также экспертных оценок. С их помощью необходимо определить наиболее эффективную систему стимулирования труда: с использованием математических методов можно найти такое сочетание различных способов стимулирования, которое обеспечивало бы максимальную эффективность труда при минимальных материальных затратах.

При снижении статуса сотрудника ниже порогового уровня его самооценки и отсутствии реальных перспектив достижения желаемого положения производительность и качество его труда резко падают. Значит, необходимо правильно определить уровень профессиональной подготовки (способности к выполнению определенной функции) и уровень самооценки сотрудника. Естественно, приоритет в отборе кадров должен отдаваться людям с наилучшим сочетанием затрат на единицу эффективности труда, деловых свойств и уровнем самооценки.

Цели развития информационного обеспечения деятельности предприятия ВТК, определяют информационную составляющую комплексной стратегии его развития (информационную стратегию). Ее разработка должна базироваться на результатах анализа информационного обеспечения деятельности высокотехнологичного предприятия.

Обработка информационных потоков является основным содержанием деятельности системы управления высокотехнологичнвм предприятием. На многих высокотехнологичных предприятиях каждое из подразделений занято обработкой одновременно нескольких информационных потоков, то есть выполнением нескольких разнородных функций без их четкой систематизации. Подобная ситуация приемлема, если потоки информации незначительны по объемам и не требуют высокой квалификации для их обработки.

Однако, по мере увеличения объемов информационных потоков необходимо осуществлять разделение их обслуживания между специализированными подразделениями [38].

Разнородные операции обычно принято разделять между собой и поручать их выполнение разным сотрудникам, между которыми осуществляется обмен информацией в необходимых объемах. Такие информационные потоки на предприятии ВТК называются горизонтальными. Разделение единого информационного потока и последующая обработка полученных результатов представляют собой сложную задачу - дробление данных на блоки, подлежащие обработке с последующим синтезом обработанной информации и т.д.

Информационные потоки, которые обеспечивают взаимодействие нижестоящих и вышестоящих сотрудников высокотехнологичного предприятия, называются вертикальными. В упрощенном виде они состоят из директив и указаний сотрудникам, а также данных о результатах их деятельности (восходящий поток). Основной причиной роста численности сотрудников аппарата управления предприятием ВТК по мере его развития является неспособность управленческого персонала справиться с растущим информационным потоком из-за ограниченности человеческих способностей по обработке информации.

Для разрешения возникающего противоречия можно использовать два пути: сокращение информационного потока; деление структуры предприятия ВТК на автономные, относительно замкнутые подразделения со своими системами управления и со своими внутренними информационными потоками. Первый путь нежелателен по той причине, что информационные потоки нельзя существенно ограничивать без опасности потерять существенные элементы, необходимые для принятия управленческих решений. Необходимым условием реализации этого варианта является высокая сознательность персонала высокотехнологичного предприятия ВТК или прогрессивная система мотивации его труда. В противном случае сохранить высокое качество труда в условиях ослабления контроля и управления не представляется возможным. Второй путь предполагает деление структуры предприятия ВТК на относительно автономные подразделения, выполняющие определенные функции в общей деятельности предприятия, и создание условий для обмена информацией между ними путем выделения более высокого иерархического уровня управления предприятием в целом как совокупность замкнутых подразделений. При этом информация, достаточная для принятия решений, не должна по объему превосходить возможность восприятия и обработки данных, характерную для человека, принимающего решения на соответствующих уровнях управления. Данный подход является универсальным и потому наиболее употребительным. Его отрицательной стороной является то обстоятельство, что при линейном увеличении информационных потоков размерность структуры аппарата управления высокотехнологичным предприятием будет расти в геометрической прогрессии. Особенностью данного подхода является наличие внутреннего обмена специфической информацией между подразделениями, отличающейся от той информации, которая циркулирует внутри подразделений. Организация такого информационного обмена, в первую очередь, необходима для обеспечения управления высокотехнологичным предприятием в целом. Потребителями этой информации является руководство высокотехнологичного предприятия, находящееся на более высоком иерархическом уровне структуры и осуществляющее управление подразделениями предприятия.

При наличии большого количества подразделений объем такой информации стремится к возрастанию. С течением времени он может выйти за грань возможности своевременного восприятия и качественной переработки информации. Это приводит к необходимости формирования очередного иерархического уровня управления в структуре предприятия ВТК. Процесс формирования промежуточных уровней управления бесконечен и зависит только от размерности структуры аппарата управления предприятием ВТК и его способности своевременно обрабатывать текущие информационные потоки. Его целью является сведение информационного потока, необходимого для принятия решений на предприятии ВТК в целом или по его подсистемам, до размера, при котором этот поток может быть воспринят и обработан. Основным содержанием деятельности такой пирамиды является сокращение размерности информационного потока, поднимающегося вверх по иерархической структуре высокотехнологичного предприятия. По мере его подъема происходит преобразование информации - ее обобщение, а также трансформация количественных данных в качественные оценки [34].

К информационному потоку, доходящему до высшего уровня управления предприятием ВТК, также как и к потокам информации на каждом из иерархических уровней, предъявляется ряд требований. Основными из них являются следующие:

- информация, которой располагает руководитель, должна позволять принимать решения, наиболее полно соответствующие интересам высокотехнологичного предприятия в конкретной обстановке;

- информация, попадающая руководителю, должна отражать субъективное отношение к анализируемой проблеме тех специалистов, которые ее готовили;

- поступление информации для принятия решений должно быть многоканальным.

Количество независимых каналов поступления информации о проблеме определяется потребностью в точности ее отражения. Оно может быть определено исходя из методов, применяющихся для экспертных оценок.

Проблема отбора информации для принятия решений представляет собой весьма сложную задачу. Наиболее удобным методом ее решения является метод экспертных оценок с привлечением специалистов по информационному обмену. К информационным потокам в структуре предприятия ВТК вполне применимо следующее требование: общая выгода для предприятия ВТК в целом от информационного потока за вычетом затрат на его организацию должна стремиться к максимуму [127]. Можно предположить, что стоимость организации информационного потока линейно зависит от его размера (мощности), а выгода от информационного потока для предприятия ВТК в целом асимптотически ограничена и стремится к определенной величине. При этом оптимальный размер информационного потока определяется чистой выгодой от него (выгода за вычетом затрат) и имеет оптимум, которого и следует придерживаться при организации информационного оборота на предприятии ВТК. Исходя из вышеизложенного можно утверждать, что важнейшим элементом информационной составляющей комплексной стратегии развития высокотехнологичного предприятия является автоматизация ее деятельности.

Оптимизация решения задачи формирования комплексной стратегии развития предприятия ВТК возможна при формализации не только технологии получения необходимых прогнозных данных, но и разработки алгоритмов (процедур) их расчета. С нашей точки зрения, обоснованность и оптимальность решения указанной задачи должно обеспечить применение методов исследования операций, которое предполагает: построение моделей принятия решений и управления в условиях неопределенности; изучение взаимосвязей, определяющих возможные последствия принимаемых решений, а также установление критериев эффективности и относительных преимуществ того или иного варианта решения. Принятие адекватных, обоснованных решений (выбор способов действий) - главная задача разработки методического обоснования, обеспечивающего совершенствование самих процедур формирования управленческих решений. Выработка наиболее обоснованных решений важна, когда конечный результат деятельности предприятия не определен однозначно, и на его желательное значение можно повлиять только определенными решениями. В качестве основных ограничений при этом выступают следующие факторы:

1) соблюдение предприятием всех нормативов, предписанных органами по надзору за его деятельностью, в течение прогнозного периода времени;

2) сохранение предприятием необходимого уровня платежеспособности в течение прогнозного периода времени;

3) сохранение предприятием необходимого уровня финансовой устойчивости в течение прогнозного периода времени;

4) параметры всех факторов рисков финансовых решений предприятий не должны превышать нормативно допустимых их верхних пределов;

5) соблюдение предприятием правил, регламентирующих выбор конкретного варианта комплексной стратегии его развития;

6) соблюдение предприятием правил, регламентирующих формирование плана его финансовой деятельности.

Выработка наиболее обоснованных решений, определяющих долгосрочное развитие высокотехнологичных предприятий позволяет оценить эффективность комплексной стратегии его развития предприятия на прогнозный период через максимально возможное значение его годовой прибыли и определить способ достижения этой прибыли [38].

Принятие адекватных, обоснованных управленческих решений (выбор способов действий предприятия ВТК) при разработке комплексной стратегии его развития - главная задача разработки методического обоснования решения рассматриваемой задачи, когда конечный результат деятельности предприятия не определен однозначно и на его желательное значение можно повлиять только определенными решениями.

2.6. Моделирование процесса разработки комплексной стратегии развития высокотехнологичного предприятия и оценка ее реализуемости 2.6.1. Методологические основы процесса разработки комплексной стратегии развития высокотехнологичного предприятия Разработка комплексной стратегии развития предприятия ВТК должна осуществляться, по нашему мнению, путем осуществлении следующих трех основных этапов:

1. Объективная оценка текущего состояния предприятия с выявлением наиболее «узких» мест, негативных тенденций и основных причин, их обусловивших.

2. Прогнозная оценка возможных состояний предприятия в ближайшей и отдаленной перспективе с учетом тенденций изменения потребностей внутреннего и внешнего рынков, формулирование на ее основе своей миссии (как разработчика, производителя и поставщика) в прогнозный период и постановка в соответствие с этой миссией комплекса стратегических целей, который фактически определяет желаемое будущее состояние предприятия.

3. Анализ альтернативных вариантов перевода предприятия из текущего состояния в желаемое, выбор наиболее рационального из них и формирование реализующего его комплекса взаимоувязанных стратегических программ по основным сферам деятельности предприятия.

В процессе выполнения первого из указанных этапов оценивается:

- состояние научно-технических разработок и уровень их конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках;

- состояние основных производственных фондов, уровень их технической оснащенности, располагаемые производственные мощности;

- состояние материально-технического обеспечения научно-производственной деятельности предприятия;

- состояние обеспечения предприятия трудовыми ресурсами;

- текущие финансово-экономические показатели, включая показатели ликвидности, предприятия и др.

- состояние имущественного комплекса предприятия, его балансовая и рыночная стоимость [36].

Проведенные оценки позволяют выявить сильные и слабые стороны производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности предприятия ВТК (аналогично тому, как это делается при SWOT- анализе) и по их совокупности дать определение текущему состоянию предприятия, которое предполагает отождествление полученной совокупности сильных и слабых сторон его деятельности с одним из возможных типовых состояний предприятия.

В самом обобщенном виде такими состояниями можно считать «крах», «кризис», «относительная стабильность», «благополучие», для которых отождествление может быть произведено на основе следующих логических правил [53]:

-наличие одних слабых сторон при полном отсутствии сильных сторон означает «крах» («крах» = |S &W);

-отсутствие как сильных, так и слабых сторон означает «кризис» («кризис» = |S & |W);

-наличие как сильных, так и слабых сторон означает «относительная стабильность»

(«относительная стабильность» = S &W);

-наличие одних сильных сторон при полном отсутствии слабых означает «благополучие» («благополучие» = S & |W).

Определение текущего состояния высокотехнологичного предприятия уже создает некоторое представление относительно возможного характера стратегии его последующего развития, о ближайших и последующих целях. Так, вполне очевидно, что из состояния «краха» предприятие не способно непосредственно перейти ни к состоянию «относительной стабильности», ни к состоянию «благополучия», и единственно возможной для него остается стратегия выживания. Аналогичным образом для предприятия, находящегося в состоянии «кризиса», едва ли приемлема стратегия роста, и оно вынуждено будет довольствоваться лишь стратегией стабилизации.

Наряду с представлением об общем характере комплексной стратегии на этом этапе формируется предварительное представление и о возможных направлениях и механизмах ее последующей реализации. С этой целью вскрываются основные причины, приведшие предприятие ВТК к его нынешнему состоянию. При этом рассматриваются как внешние причины (например, длительное отсутствие государственного финансирования и государственной поддержки предприятия в условиях нестабильного экономического развития, значительная задолженность предприятия по налогам и кредитам и др.), так и внутренние (например, нерациональный бюджет предприятия, использование недостаточно эффективных финансовых инструментов, низкая деловая активность менеджмента предприятия, содержание избыточных производственных фондов и т.д.).

Таким образом, основными результатами первого этапа является определение начальных условий для стратегического планирования: исходного состояния предприятия, степени достижимости желаемого конечного состояния «благополучия» и характера ближайшей реализуемой стратегии, а также стартовых возможностей для ее реализации.

Важно подчеркнуть, что на этом этапе характер стратегии выявляется пока на микроэкономическом уровне и определяет направления деятельности предприятия лишь как хозяйствующего субъекта.

В ходе второго этапа исходное, возможное и желаемое состояния анализируются для предприятия как субъекта микроэкономики. Здесь на основе анализа основных направлений государственной политики и мировых тенденций в области развития высокотехнологичной продукции, состояния мирового рынка данной продукции и услуг по ее сервисному обслуживанию и модернизации, а также с учетом полученных на первом этапе исходных условий стратегического планирования, формулируется миссия предприятия на прогнозный период. Миссия, отражая его предназначение в основных сферах деятельности, фактически определяет «нишу» предприятия как субъекта хозяйствования. При определении миссии учитывается весь спектр внешних и внутренних факторов, определяющих условие и целесообразность существования предприятия ВТК, а именно: интересы государства, интересы предприятия, потребности рынка, внешние и внутренние деструктивные факторы. Миссия предприятия высокотехнологичного комплекса, как правило, состоит в создании, производстве, продаже и послепродажном обслуживание конкурентоспособной высокотехнологичной продукции на основе опережающих научнотехнологических разработок, эффективного производства и развитой сферы сервисных услуг в интересах:

- решения задач обеспечения национальной безопасности (для высокотехнологичных предприятий оборонных отраслей промышленности);

- пополнения федерального бюджета валютными средствами от экспортных продаж;

- усиления российского экономического влияния в мире;

- обеспечения полноправного российского участия в выполнении международных и межнациональных проектов;

- передачи промышленно освоенных передовых технологий в другие отрасли российской промышленности.

- обеспечения занятости и повышения уровня благосостояния научно-технических и производственных кадров высокой квалификации.

Исходя из сформулированной миссии устанавливаются основные виды деятельности предприятия и стратегические цели каждого из них [34]. Применительно к системообразующему предприятию высокотехнологичного комплекса такими целями могут являться:

- в сфере маркетинга - обеспечение устойчивого долговременного сбыта продукции и услуг предприятия на внешнем и внутреннем рынках авиационной техники;

-в сфере производства - серийный выпуск и быстрое промышленное освоение новых образцов конкурентоспособной продукции;

- в сфере сбыта - коммерчески эффективная реализация продукции предприятия на внешнем и внутреннем рынках за счет гарантированного выполнения контрактных обязательств, условий по качеству, срокам и объемам поставок, а также выгодных условий расчетов с заказчиками;

- в сфере НИОКР - формирование и развитие продуктового ряда предприятия путем создания и модернизации образцов продукции, пользующихся спросом и обладающих высокой конкурентоспособностью на внешнем и внутреннем рынках;

- в сфере послепродажного обслуживания - высокое качество и гарантированная поддержка эксплуатации поставленной заказчику техники за счет предоставления широкого спектра сервисных услуг, удовлетворяющих требованиям международных стандартов.

Таким образом, основным результатом второго этапа является выработка стратегических целеполагающих установок относительно желаемого и потенциально достижимого состояния предприятия, определяющих его предназначение, роль и место в макроэкономической среде, а также особенности стратегического планирования его деятельности.

На третьем этапе для реализации указанных стратегических целеполагающих установок разрабатывается комплексная стратегия развития предприятия ВТК, т.е. окончательно выбирается один из возможных вариантов его развития: стратегия выживания, стратегия стабилизации, стратегия роста (типовые мероприятия по реализации каждой из них представлены в таблице 2.12) либо их последовательность на прогнозный период и в ее рамках формируется пакет конкретных функциональных стратегий высокотехнологичного предприятия [16].

Разработка комплексной стратегий развития предприятия ВТК должна основываться на всесторонней оценке стратегических ресурсов, имеющихся в его распоряжении:

-состояние производственных фондов;

- наличие оборотных средств;

- наличие современных технологий;

- уровень научно – технических разработок;

- наличие и состояние трудовых ресурсов;

- объемы внутренних инвестиций;

- наличие информационных ресурсов.

Выбор комплексной стратегии и формирование пакета конкретных функциональных стратегий предприятия ВТК, а также реализующих их мероприятий должен осуществляться с учетом возможных рисков, отражающих степень реализуемости возможностей предприятия и уровень возможных угроз (т.е. осуществляется второй этап SWOTанализа). Фактически анализируется с учетом возможных рисков процесс перехода высокотехнологичного предприятия из своего исходного состояния в желаемое. В качестве примера для предприятия, находящегося в исходном состоянии «относительная стабильность», этот процесс может быть представлен в общем виде следующими логическими отношениями:

Из приведенных логических отношений видно, что, в зависимости от степеней реализуемости элемента стратегии (возможности) О и угрозы Т, предприятие может перейти не только в желаемое состояние (2.12) или сохранить прежнее состояние (2.15), но и ухудшить свое состояние по сравнению с исходным (2.13), (2.14). Поэтому при выборе глобальной стратегии и формировании пакета конкретных функциональных стратегий предприятия, как правило, исходят из принципа минимизации риска ухудшить его исходное состояние [53].

С учетом изложенного большинство крупных высокотехнологичных предприятий выбирают комплексную стратегию стабилизации с перманентным переходом к стратегии роста. Эти стратегии реализуются такими организационными стратегиями, как конверсия, диверсификация и кооперация производства. Более рискованным в указанных условиях представляется выбор следующих стратегий: слияние с лидирующей компанией и технологический прорыв.

В случае активной государственной поддержки предприятия ВТК состоящей, в первую очередь, в реструктуризации его задолженностей, снижении налогового бремени, льготном кредитовании производственной деятельности, бюджетном финансировании приоритетных НИОКР и работ по модернизации высокотехнологичной продукции, содействии в реализации экспортных контрактов, предприятие может вполне успешно реализовать стратегию стабилизации и роста путем диверсификации и кооперации производства и осуществить технологический прорыв в области продукции нового поколения. Если же такой активной поддержки предприятие не получает, то у него останется возможность реализации только варианта стабилизации на основе внутренних ресурсов с последующим переходом (который может занять достаточно продолжительный период времени) к стратегии роста. Не исключается и слияние с другой компанией как в области производства традиционных видов продукции, так и в случае освоения нового продуктового ряда.

В процессе реализации принятой комплексной стратегии одной из центральных задач предприятия ВТК является внедрение в его деятельность программно-целевого принципа планирования и управления. Суть этого принципа состоит в объединении (интеграции) стратегических целей с реальными средствами их достижения в рамках единой программы действий. Сформулированные стратегические цели и располагаемые предприятием возможности дают основания для формирования «портфеля» проектов и объединения их в единую программу стратегического развития предприятия на прогнозируемый период. Для эффективной реализации этого портфеля проектов на предприятии ВТК должна быть создана система программно-целевого планирования и управления [35]. Особенностью этой системы является сочетание вертикального (линейно-функционального) и горизонтального (проектного) типов управления. В результате такой комбинации образуется матричная структура системы управления, которая, как показывает опыт развития зарубежных и отечественных интегрированных компаний, является наиболее эффективной.

Общая структура матричной системы управления высокотехнологичным предприятием, реализующей программно- целевой принцип управления, включает в себя четыре функциональных подсистемы управления:

-подсистема стратегического управления;

-подсистема управления проектами -целевые подсистемы управления;

-подсистема обеспечения управления.

Целевые подсистемы управления осуществляют оперативное и текущее линейное и функциональное управление НИОКР и производством предприятия. Подсистема обеспечения управления осуществляет административное, правовое, информационноаналитическое, техническое и другие виды обеспечения процессов управления на предприятии. В качестве положительных сторон матричной системы управления можно отметить:

-повышение оперативности и качества управления за счет специализации управленческой деятельности;

- более эффективное использование кадрового потенциала предприятия за счет применения гибкой кадровой политики (ротация кадров по видам деятельности, специализация профессиональной деятельности, мотивация труда в зависимости от его результатов);

- сокращение численности и затрат на содержание управленческого персонала за счет исключения дублирующих функций структурных подразделений;

- повышение эффективности управления проектами за счет исключения промежуточных звеньев между объектом управления (проект) и управляющей подсистемой (дирекция проекта).

Важным элементом организации программно-целевого управления является разработка взаимоувязанных по срокам реализации, использованию инвестиций, затратам финансовых и материальных ресурсов, производственным возможностям предприятий бизнес-планов проектов.

Организация системы управления по матричному принципу обусловливает необходимость соответствующей трансформации и организационной структуры высокотехнологичного предприятия. Эта новая структура предполагает, прежде всего, и новую организацию финансово-хозяйственной деятельности предприятия, основывающуюся на создании бизнес-единиц [63].

2.6.2. Формализация и моделирование процесса разработки комплексной стратегии развития высокотехнологичного предприятия Для математической формализации процесса разработки комплексной стратегии развития предприятия ВТК введем следующие условные обозначения:

t(0, …, Т) - параметр времени;

m(1, …, М) - типы производимых операций, которые определяются технологическим регламентом деятельности предприятия;

{xj}m, j = 1,..., Jm - параметры финансовой операции m-го типа;

UP(t) - уровень текущей платежеспособности предприятия;

UFU(t) - уровень текущей финансовой устойчивости предприятия;

n(1,...,N) - параметры, допустимые значения которых устанавливаются органами по надзору за деятельностью предприятия;

ODZK - идентификатор области допустимых значений параметра, регулируемого органом по надзору за деятельностью предприятия;

r - код вида фактора риска финансового решения;

Pr = (FPr, Vr) - параметры фактора риска r-гo вида;

FPr - прогнозируемые размеры возможных финансовых потерь из-за воздействия фактора риска r-гo вида;

Vr - оценка вероятности возможных финансовых потерь из-за воздействия фактора риска r-гo вида.

С учетом указанных обозначений формализованная постановка решения данной задачи может быть представлена в следующем виде [63]. Допустим, что для некоторого предприятия ВТК существуют и однозначно определены:

{FRj}> j=l, …, Jfr - значения параметров, которые определяют финансовые и прочие ресурсы предприятия;

{CZj}, j=l,..., Jcz - значения параметров, которые определяют цели и задачи предприятия;

{TRj}, j=l, …, Jtr - значения параметров, которые определяют технологический регламент предприятия;

MSO (1, …, Ms) - множество типов производственных операций, которые поддерживается технологическим регламентом при реализации s-ой составляющей комплексной стратегии развития предприятия;

Vs - множество параметров внешней среды, влияющих на финансовую деятельность предприятия;

RFR - резервы финансовых ресурсов предприятия, предназначенные для реагирования на непредсказуемые при прогнозировании ситуации;

PRs[{FRj}, {CZj}, {MSO}, {Vs}, RFR] - правила, регламентирующие выбор рациональной стратегии развития предприятия:

OS(MSO, RFR) = Fs({FRj}, {CZj}, {MSO}, {Vs});

Lm - количество производственных операций m-го типа, осуществляемых предприятием в течение прогнозного периода;

{Ajl}m - параметры l-ой производственной операции m-го типа, (j=l,..., Jm; l = 1, …, Lm);

DS(+)(t) - количество денежных средств, привлекаемых предприятием в t-ый операционный период;

DS(-)(t) - количество денежных средств, размещаемых предприятием в t-ый операционный период;

PFPFDl [OS, {FRj}, {TRj}, {xj}m, Т, DS(+)(t), DS(-)(t)] - правила, регламентирующие формирование прогноза финансовой деятельности предприятия:

РFD(Т) = {DS(+)(t), DS(-)(t)}, (t = l,..., T);

FPR({xj}m, {qj}r) - алгоритмы расчета прогнозной прибыли для каждого m-го вида производственных операций;

{FSj}t, j = 1,..., Jt - параметры, которые определяют текущее финансовое состояние предприятия;

Kn(t) = Fk ({FSj}t) - алгоритмы расчета текущих значений параметров Кn, регулируемых органом по надзору за предприятием, (n = l,..., N);

ODZKn - область допустимых органами по надзору за деятельностью предприятия значений параметра Кn;

NUPt - нормативно допустимый нижний предел уровня текущей платежеспособности предприятия;

NUFUt - допустимый стратегией нижний предел уровня текущей финансовой устойчивости предприятия;

NFPr, NVr - нормативно допустимые верхние пределы показателей FPr и Vr, (i = 1, …, I).

Комплексная стратегия развития предприятия OS будет определяться таким вариантом его деятельности {TRj}, при котором достигается максимально возможное значение его прибыли PGSK на основе формирования оптимального прогноза PFD финансовых операций, осуществляемых предприятием ВТК в течение прогнозного периода, то есть:

где OS - комплексная стратегия развития предприятия; PFDa - оптимальный (альтернативный) прогноз финансовых операций предприятия на рассматриваемый прогнозный период времени; a - индекс варианта альтернативного прогноза финансовых операций предприятия; Ima - индекс финансовой операции m-го типа a-ro варианта альтернативного прогноза финансовых операций предприятия; PFOml({Ajl}ma,{TRj}) - значение прибыли для 1-ой финансовой операции m-го типа при a-ом варианте альтернативного прогноза финансовых операций предприятия.

В качестве основных ограничений при этом выступают следующие:

1) соблюдение предприятием ВТК всех нормативов, предписанных органами по надзору за его деятельностью, в течение прогнозного периода времени, т.е.:

2) сохранение предприятием необходимого уровня платежеспособности в течение прогнозного периода времени, т.е.:

3) сохранение предприятием необходимого уровня финансовой устойчивости в течение прогнозного периода времени, т.е.:

4) параметры всех факторов рисков финансовых решений предприятия ВТК не должны превышать нормативно допустимых их верхних пределов, т.е.:

5) соблюдение предприятием правил, регламентирующих выбор конкретного варианта базовой стратегии его развития, т.е. OS должно принадлежать множеству значений следующей функции:

6) соблюдение предприятием ВТК правил, регламентирующих формирование прогноза его финансовой деятельности, т.е. PFDa должен принадлежать множеству значений функции:

PFDd = POSl [OS, {FRj}, {TRj}, {Ajl}m, Т, DS(+)(t), DS(-)(t)] (2.23) Решение данной задачи позволяет оценить эффективность комплексной стратегии OS развития предприятия ВТК на прогнозный период через максимально возможное значение его прибыли PGSK и определить способ достижения этой прибыли в виде прогноза финансовой деятельности предприятия PFD.

Итоговым этапом разработки оптимального варианта комплексной стратегии предприятия ВТК является определение общих затрат на осуществление запланированных стратегических мероприятий для его оптимального варианта (определенного в соответствии с моделью 2.8.- 2.23 на основе использования критерия минимума затрат) [53].

Математическая постановка задачи разработки оптимального варианта комплексной стратегии развития предприятия ВТК и разработка ее модели позволяет выявить соотношение формализованных подходов к принятию управленческих решений на различных уровнях управления предприятием. Данная задача может быть решена при условии наличия инструментария формирования всех основных составляющих комплексной стратегии развития предприятия ВТК (финансово-экономической, организационной и др.).

2.6.3. Теоретические основы оценки комплексной стратегии развития высокотехнологичных предприятий Оценка комплексной стратегии развития предприятий ВТК заключается, в первую очередь, в оценке ее реализуемости. Целью оценки реализуемости комплексной стратегии развития предприятий высокотехнологичного комплекса является определение степени сбалансированности включенных в нее работ, проектов и мероприятий с прогнозируемыми ресурсами (в условиях их ограничений), а также с возможностями осуществления данных элементов стратегии. Под сбалансированностью в этом случае понимается как обеспечение соответствия ресурсной базы исполнителей стратегии прогнозируемым работам и проектам по всему периоду ее выполнения, так и обеспечение возможностей их дальнейшего осуществления, исходя из необходимости решения поставленных в ней задач.

Реализуемость комплексной стратегии развития предприятий высокотехнологичного комплекса понимается как возможность решения комплекса организационных, научнотехнических, проектно-конструкторских и производственно-технологических задач, а также выполнения в заданные сроки полного объема работ, обеспечивающих производство высокотехнологичной продукции в соответствии с ее техническими и эксплуатационными характеристиками и сроками создания в условиях действующих ресурсных и временных ограничений. Следовательно, реализуемость комплексной стратегии развития предприятий высокотехнологичного комплекса характеризуется тремя основными аспектами: научно-техническим, временным и ресурсным.

Научно-технический аспект реализуемости стратегии развития предприятий ВТК характеризует возможность достижения заданных характеристик (технических, технологических, эксплуатационных и др.) высокотехнологичных изделий, планируемых к созданию в результате реализации данной стратегии, с учетом имеющегося научнотехнического задела, обеспеченности планируемых работ опытно-экспериментальной базой, возможностью использования новых конструкционных материалов и т.п. Временной аспект реализуемости стратегии характеризует возможность выполнить рассматриваемые в ней работы в заданные (требуемые) сроки. Ресурсный аспект ее реализуемости характеризует обеспеченность выполняемых работ всеми необходимыми видами экономических ресурсов: финансовыми, материальными, трудовыми, производственными и др.

Рассматриваемые аспекты реализуемости комплексной стратегии развития предприятий высокотехнологичного комплекса взаимосвязаны и взаимообусловлены. Это накладывает определенные трудности на оценку их реализуемости [60]. Она должна проводиться на основе комплексного рассмотрения показателей, характеризующих НИОКР, производство, технологическую подготовку производства, строительство объектов экспериментально-испытательной и производственной базы и т.д. с учетом состояния работ на начало прогнозного периода, стратегических задач и прогнозов их выполнения.

Мероприятия, включаемые в стратегии развития высокотехнологичных предприятий по степени риска их реализации в соответствии с ее заданными целевыми установками можно разделить на два основных типа:

1) мероприятия, принципиальная возможность реализации которых обеспечена выполненными предприятием научно-техническими заделами;

2) мероприятия, для реализации которых необходимо выполнение научных исследований фундаментального и/или поискового характера и, следовательно, существуют факторы риска в достижении целей стратегии в заданные сроки, а также в возможностях их ресурсного обеспечения. В первом случае под оценкой реализуемости комплексной стратегии развития высокотехнологичных предприятий понимается установление расчетно-аналитическим или экспертным методом степени соответствия ее потребностей во всех видах ресурсов (производственных, трудовых, финансовых, материальных, временных и др.) с возможностями удовлетворения этих потребностей в прогнозном периоде. Во втором случае при оценке реализуемости стратегии необходимо учитывать энтропию, связанную с научно-техническим риском разработки, испытаний и производства высокотехнологичной продукции и ее длительным жизненным циклом. При этом возрастание степени рисков при оценке реализуемости сопровождается соответствующим повышением потребности в ресурсах, прежде всего финансовых и временных.

В качестве основного метода оценки рассматривается обычно балансовый метод, который позволяет осуществлять взаимное сопоставление располагаемых ресурсов и потребностей в них для реализации работ, проектов и мероприятий стратегии. Часто используется и метод последовательного приближения к прогнозному балансу, когда путем итеративного уточнения исходных данных проводится улучшение (с точки зрения ЛПР) оценок реализуемости стратегии. Процедура проведения оценки стратегии предусматривает:

- формирование варианта стратегии с указанием состава и последовательности выполнения ее работ, проектов и мероприятий, а также ресурсных и временных ограничений;

- расчет показателей затрат ресурсов, необходимых для выполнения мероприятий стратегии;

- количественное определение ресурсных ограничений;

- расчет технико-экономических показателей работ, проектов и мероприятий стратегии;

- расчет показателей оценки реализуемости стратегии;

- анализ показателей и коррекция (в случае необходимости) исходных данных для последующих циклов расчетов.

Показатели, используемые для оценки стратегии, отражают:

- обеспеченность финансированием всех работ, проектов и мероприятий стратегии (НИОКР, серийного производства, капитального строительства производственной и научно-экспериментальной базы и т.д.);

- обеспеченность стратегии научно-экспериментальной базой;

- наличие средств технологического обеспечения производства;

- продолжительность технологических циклов выполнения работ, проектов и мероприятий проекта;

- обеспеченность кооперационными поставками (по номенклатуре, объемам, срокам).

2.6.4. Методика оценки реализуемости комплексной стратегии развития высокотехнологичных предприятий Реализуемость комплексной стратегии развития предприятий высокотехнологичного комплекса может быть оценена следующим образом:

1. Определяется распределение стоимости затрат по всем мероприятиям, предусмотренных комплексной стратегией на основе следующей зависимости:

где: W(t) - нарастающий итог стоимости затрат по мероприятиям стратегии в t-ом году; T - длительность жизненного цикла реализации варианта комплексной стратегии;

S(T) - стоимость затрат по всем мероприятиям, включенным в комплексную стратегию; нормативный коэффициент, характеризующий сложившуюся организацию работы каждого головного исполнителя по всем мероприятиям стратегии.

Если в анализируемом варианте комплексной стратегии установлены параметры, где ' ", длительность выполнения мероприятий стратегии T и объемы планируемых к выполнению работ W t к моменту времени t, то тогда:

Если ' < < ", то выполнение работ по мероприятиям программы будет идти по графику, установленному в комплексной стратегии развития предприятий ВТК. Однако, если > ", то будет выполняться объем работ, меньший запланированного. Это означает, что, чтобы данная стратегия была реализуемой необходимо общий объем затрат на выполнение ее мероприятий уменьшить до следующей величины:

Если объем затрат на выполнение мероприятий стратегии уменьшить по каким-то причинам не представляется возможным, то, чтобы сделать данную стратегию реализуемой необходимо продолжительность выполнения указанных мероприятий увеличить на величину, которая может быть определена из следующего выражения:

Если < ', то выполнение мероприятий стратегии будет осуществляться с опережением. Это означает, что выполнение мероприятий, определенных комплексной стратегией развития предприятий ВТК, осуществляется с большими затратами (по сравнению с планируемыми) и тогда, чтобы стратегия была реализуемой, следует общую стоимость ее мероприятий увеличить до следующей величины:

В случае, когда общую стоимость мероприятий комплексной стратегии увеличить невозможно, то для обеспечения ее реализуемости необходимо изменить сроки выполнения данных мероприятий, сократив их на величину, которая может быть определена из следующего выражения:

Если > " или < ' и изменение сроков T, затрат Wt,, а также общей стоимости мероприятий комплексной стратегии S невозможно, то данная комплексная стратегия развития высокотехнологичных предприятий не реализуема.

Реализация предложенного алгоритма оценки реализуемости комплексной стратегии развития предприятий ВТК в процессе ее разработки позволяет оптимизировать ее, что обеспечит устойчивость долгосрочного развития высокотехнологичных предприятий.

Глава 3. Теоретические основы и инструментарий разработки основных функциональных стратегий развития высокотехнологичных предприятий 3.1. Теоретические основы и инструментарий формирования финансовоэкономической стратегии развития высокотехнологичных предприятий В процессе формирования комплексной стратегии развития предприятия ВТК должны достигаться экономические цели, определяемые в его финансово-экономической стратегии развития. В посткризисных условиях наиболее значимой является цель предприятия, которая обеспечивает достижение максимального значения его рыночной стоимости и эффективности его деятельности. Для достижения данной цели необходимо осуществлять совокупность мероприятий, обеспечивающих максимизацию натуральных и стоимостных показателей, характеризующих результаты реализации продукции предприятия ВТК определенной номенклатуры и качества, прибыль и рентабельность производства, его финансовую устойчивость.

При разработке финансово-экономической стратегии развития предприятия ВТК важную роль играет системный анализ его финансово-экономического состояния, направленный на выявление резервов и повышение эффективности его деятельности. Результаты данного анализа используются при формировании и финансово-экономической и комплексной стратегии предприятия [149]. Важная роль при этом принадлежит стратегическому контроллингу, который обеспечивает объективную экономическую оценку принимаемых управленческих решений, и анализу финансово-экономического состояния предприятия, в ходе которого должен быть оценен уровень:

- платежеспособности предприятия ВТК;

- качества управления активами предприятия ВТК;