«T w e lfth E d it io n A r t h u r A. T h o m p s o n, Jr. A. J. S tr ic k la n d III McGraw-Hill ^ Irwin B o s to n B u rr R id g e, IL D u b u q u e, IA M a d is o n, W l N e w Y o rk S a n F ra n c isc o St. ...»

Обычно стратегия компании меняется постепенно и лишь в редких ситуациях радикаль­ но —тогда говорят о стратегии нарушения правил. Эта стратегия коренным образом меняет от­ расль —за счет предложения принципиально нового товара или услуги (например, одноразо­ вых фотоаппаратов и цифровых камер), изменения соотношения сил на рынке или границ отрасли. Сегодня эту стратегию широко используют розничные 1п1егпе1-торговцы, пытаю­ щиеся диктовать новые правила торговли — в любом месте и в любое время, в то время как традиционные магазины могут торговать только в определенном месте и в определенное вре­ мя. Однако к стратегии нарушения правил прибегают и потребители: у них есть кредитные карточки, счета в электронных банках, возможность получать ссуды через \УеЬ и совершать покупки в 1тегпе1 вместо того, чтобы идти в ближайший магазин1. Пирамида разработки стратегии Как подчеркивалось в главе 1, разработка стратегии не есть задача только высшего руководства. На крупных предприятиях в принятии ключевых решений (касающихся бу­ дущего компании, новых программ и т.п.) участвуют корпоративный менеджмент, руко­ водители подразделений, главы функциональных единиц корпорации (производства, маркетинга и продажи, финансов, кадров и пр.), оперативный менеджмент — менедже­ ры заводов, региональные менеджеры по сбыту и пр. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях. Первый уровень — корпоративная стратегия (стратегия для всей компании), второй — бизнес-стратегия (для каждого направления деятельности компании), третий — функциональная стратегия (для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятель­ ности), четвертый уровень — операционная стратегия (более узкая стратегия для основ­ " Henry Mintzberg, J.A. Waters, “O f Strategies, Deliberate and Emergent”, Strategic Management Journal, June 1985, p. 257-272.

12 Более подробное обсуждение революционных стратегий см. в статье Gary Hamel, “Strategy as revolu­ tion”, Harvard Business Review, July—August 1996, p. 69-82.

ных структурных единиц внутри функциональных единиц: заводов, местных и регио­ нальных отделов продаж, отделов). На однопрофильном предприятии по понятным при­ чинам отсутствует корпоративный уровень.

На рис. 2.1 показана пирамида разработки стратегии для диверсифицированной и одно­ профильной компании.

Корпоративная стратегия Корпоративная стратегия — это общий план управления диверсифицированной компа­ нией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности. На рис. 2.2 представлены основ­ ные элементы стратегии диверсифицированной компании. В корпоративной стратегии должны быть отражены четыре важнейших направления.

Освоение иукрепление позиций в новых отраслях. Главное в корпоративной стратегии дивер­ сифицированной компании — определить количество и виды направлений деятельности;

другими словами, решить, в каких отраслях компания будет работать и каким образом — создаст новую компанию или приобретет действующую; если приобретет, то какую — ус­ тойчивого лидера, новую компанию или проблемное предприятий со скрытым потенциа­ лом. Этот элемент корпоративной стратегии определяет масштаб (число отраслей) и ха­ рактер (родственная/неродственная) диверсификации.

2. Повышение производительности всех подразделений. По мере упрочения общего положе­ ния компании в избранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на усиле­ нии долгосрочных конкурентных позиций и повышении прибыльности всех подразделе­ ний. Материнская компания может оказать помощь своим подразделениям разными спо­ собами: финансировать повышение эффективности производства, предоставить квалифицированный персонал и ноу-хау, приобрести компанию-конкурента, действую­ щую в той же отрасли, и объединить со своей дочерней для повышения общей эффектив­ ности, приобрести новую компанию, дополняющую деятельность ее собственной. В це­ лом, стратегия повышения производительности заключается в обеспечении роста самых перспективных подразделений и устойчивого функционирования остальных, в оздоров­ лении убыточных, но перспективных подразделений, в отделении непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам.

3. Превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество. Ди­ версификация в отрасли со сходными технологиями, каналами сбыта, покупателями или иными элементами позволяет использовать выгоды стратегического соответствия, что да­ ет преимущество перед конкурентами, избравшими стратегию неродственной диверси­ фикации. Amazon.com, например, начала торговлю компакт-дисками и проведение элек­ тронных аукционов, что позволило ей, во-первых, применить уже накопленный опыт в электронной торговле книгами, во-вторых, использовать имеющиеся средства доставки и исполнения заказов (что обеспечило снижение издержек на оба вида товаров — книги и компакт-диски), в-третьих, использовать известный брэнд Amazon.com, в-четвертых, создать базу для расширения бизнеса Amazon.сот в другие родственные виды деятельности в будущем (если руководство захочет превратить Amazon.com в, скажем, электронный су­ пермаркет). Родственная диверсификация — эффективное средство повышения конку­ рентоспособности и общей производительности компании.

Ответственность руководителей предприятий, региональных представительств и линейного менеджмента Глава 2. Выбор направления развития компании Рис. 2.2. Общ стратегия диверсифицированной компании Установка инвест иционны приорит ов и перераспределение ресурсов в пользу самых пер­ спект ивны подразделений. У разных подразделений разная инвестиционная привлека­ тельность, поэтому ресурсную базу целесообразно перераспределить в пользу подразделе­ ний с высокой потенциальной прибыльностью. Корпоративная стратегия должна преду­ сматривать отказ от подразделений, хронически убыточных или находящихся в непривлекательных отраслях. Высвободившие при этом средства можно направить на укрепление перспективных подразделений или приобретение новых.

Корпоративный менеджмент несет главную ответственность за формирование основ кор­ поративной стратегии и анализ информации и рекомендаций, поступающих от менеджмента среднего и низового звена. Руководители ключевых подразделений также могут принимать участие в разработке общей стратегии компании, особенно в том, что касается возглавляемых ими единиц. Важнейшие стратегические решения обычно рассматриваются и принимаются советом директоров корпорации.

Бизнес-стратегия Бизнес-стратегия - ком плекс м ер и подходов для успеш ного ф ункци они ров ани я под­ разделения с опи сани ем путей создания стабильной и долгосрочной ко нкурентно й по­ зиции подразделения.

Бизнес-ст егия — это разрабатываемый менеджментом план управления одним подраз­ делением для достижения его оптимальной производительности. На рис. 2.3 показаны со­ ставляющие бизнес-стратегии. В однопрофильной компании, занимающейся только одним видом бизнеса, корпоративная и бизнес-стратегии совпадают.

Обеспечение конкурентного преимущества • за счет дифференциации • за счет обслуживания ниши рынка или специфической категории Стратегии и инжиниринга Стратегия управления цепочкой Бизнес-стратегия содержит следующие элементы.

1. Реакция на изменения в отрасли и экономике в целом, в юридической, политической и иных значимых сферах.

2. Разработка конкурентной стратегии и рыночной политики, обеспечивающих устойчивое преимущество на рынке.

3. Накопление необходимых знаний и средств производства.

4. Координация стратегических инициатив функциональных подразделений.

5. Решение конкретных стратегических проблем компаний.

Другими словами, бизнес-стратегия — это комплекс всех мер и подходов, которые руково­ дство считает целесообразными в данной конкурентной ситуации, при существующих тенден­ циях в экономике, уровне развития технологий, демографическом составе и потребностях поку­ пателей, законодательной базе и иных внешних факторах. Любая хорошая стратегия соответст­ вует внутренней и внешней среде компании; по мере изменения среды стратегию нужно корректировать. Быстрота реакции компании на внешние изменения зависит от своевременно­ сти и полноты оценки их влияния на компанию и от скорости формирования стратегического ответа. Одни изменения среды требуют незначительных ответных мер или не требуют их вовсе, другие влекут за собой радикальный пересмотр стратегии. Иногда изменения внешней среды сильно затрудняют выработку Надлежащей стратегии; например, производители сигарет и оружия сталкиваются с серьезными трудностями из-за мощной антиникотиновой кампании и требований ужесточения контроля над торговлей оружия. Традиционные розничные магазины организуют собственные МетеЬподразделения в ответ на конкуренцию со стороны 1тегпе1:-магазинов.

Сильная би знес-стратегия обеспечивает значительное и устойчивое конкурентно е пре­ имущ ество, слабая приводит к ослаблению конкурентны х позиций.

В сильной бизнес-стратегии заложена последовательность действий (как внутри компании, так й во внешней среде), обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество, которое по­ зволяет компании получать прибыль выше среднего уровня и занять лидирующее положение в отрасли. Устойчивого конкурентного преимущества компания может достичь тремя путями:

• правильно выбрать метод конкуренции — по издержкам, качеству, ассортименту, уровню обслуживания, соответствию специфическим потребностям;

• противостоять соперникам за счет уникального опыта, мощных ресурсов, конкурентных возможностей;

• обезопасить компанию от действий конкурентов и угрожающих обстоятельств.

Конкурентная стратегия носит одновременно наступательный и оборонительный харак­ тер: одни меры представляют собой открытое наступление на конкурентов, другие — проти­ водействие конкурентному давлению и действиям соперников. Чаще всего используются три метода конкуренции:

1) лидерство в отрасли по издержкам;

2) дифференциация товаров (по качеству, дополнительным преимуществам, уровню обслу­ живания, технологическому превосходству, высокой ценности для покупателя);

3) обслуживание узких рыночных ниш или достижение превосходства над конкурентами за счет более полного удовлетворения специфических нужд и вкусов покупателей.

Самые лучшие бизнес-стратегии нацелены обычно на достижение очень высокой илиуникаль­ ной компетенции в одной или нескольких сферах деятельности, успех в которых жизненно важен для всей организации. Такая компетенция служит основой конкурентного преимущества. Уни­ кальная компетенция может выражаться в инновационном лидерстве, владении эффективными технологическими процессами, снижении брака на производстве, ноу-хау в маркетинге и сбыте, глобальной сети распространения, превосходстве в электронной коммерции, обслуживании по­ купателей и любом другом качестве, обеспечивающем конкурентные преимущества в разработ­ ке, производстве, распространении и маркетинге товаров или услуг.

В бизнес-стратегию включают планы мероприятий по укреплению стратегической пози­ ции и внутренних функций компании (например, расширение производства, замена уста­ ревшего оборудования, увеличение расходов на НИОКР в перспективных областях, создание стратегических альянсов и партнерство с другими компаниями, освоение 1тете1). Бизнесстратегия должна объединять стратегические усилия различных подразделений компании.

Стратегия строится на особенностях положения компании, поэтому у примерно одинаковых компаний в одной отрасли стратегии сильно различаются.

За разработку бизнес-стратегии подразделения отвечает его менеджер, даже если он пере­ кладывает эту работу на подчиненных. Он же обязан добиться единства и согласованности функциональных стратегий в своем подразделении. Менеджер подразделения отвечает также за реализацию на своем уровне стратегических мероприятий, одобренных высшим руково­ дством (советом директоров и/или корпоративным топ-менеджментом). Менеджер подраз­ деления в случае необходимости информирует высшее руководство об изменении ситуации, отклонениях от плана, необходимости пересмотра стратегии. В диверсифицированных кор­ порациях главы подразделений несут дополнительные обязанности: они отвечают за соответ­ ствие стратегии своих подразделений общекорпоративным стратегиям и целям.

Функциональная стратегия Ф ункци о нал ьна я стратегия - план деятельности ф ункциональны х е д и н и ц (НИО КР, производство, м аркетинг, о бслуж ивание покупателей, сбыт, ф инансы, кадры и п р.) в рам ках подразделений.

Функциональной стратегией называют план управления функциональной единицей в рам­ ках одного подразделения компании. Маркетинговая стратегия, например, —это план управ­ ления маркетинговой деятельностью компании. Компании нужны стратегии для каждой ос­ новной функциональной единицы или структуры: НИОКР, производства, маркетинга, об­ служивания клиентов, сбыта, финансов, кадров и пр. Функциональная стратегия уже бизнесстратегии и представляет бизнес-план более подробно. Она направлена на достижение и ук­ репление специфических компетенций, призванных упрочить положение компании на рын­ ке. Как и бизнес-стратегия, функциональная стратегия должна поддерживать корпоративную стратегию и конкурентоспособность компании, обеспечить достижение функциональных це­ лей и миссии. Например, функциональная стратегия предприятия — это план управления производственной деятельностью, обеспечивающий одновременно поддержку бизнесстратегии и достижение целей и миссии предприятия.

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии возлагается на ру­ ководителей функциональных единиц или структур, если только менеджер подразделения не возьмет эту задачу на себя. При разработке стратегии руководитель функциональной еди­ ницы работает в тесном контакте со своими заместителями и обсуждает основные вопросы с коллегами и менеджером подразделения. Руководители функциональных единиц должны согласовать свои стратегии друг с другом или с менеджером подразделения, иначе есть риск появления нескоординированных и даже конфликтных стратегий. Маркетинговая, производ­ ственная, финансовая, кадровая стратегии должны не только преследовать свои узкие цели, но и взаимно дополнять одна другую. Если руководству для окончательного одобрения пере­ даются несогласованные функциональные стратегии, его обязанность — выявить и устранить элементы несогласованности или конфликтности.

Операционная стратегия О пе ра ци о нная стратегия определяет п р и н ц и п ы управления звен ья м и о р га н и з а ц и о н ­ н ой структуры (за во д а м и, отделам и п р о д а ж, центрам и распр остра н ен и я) и реш ение стратегически ва ж ны х о пе ра ти вны х задач (за куп ка, управл ение зап аса м и, рем онт, Операционная стратегия содержит принципы руководства ключевыми структурными еди­ ницами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) в их повседневной стратеги­ чески значимой деятельности (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, ремонт и профилактика, транспортировка) и конкретные стратегические инициативы. Ди­ ректору завода нужна стратегия для достижения целей и решения любых проблем завода, увя­ занная с общей производственной стратегией компании. Региональному менеджеру по про­ дажам нужна стратегия продаж, адаптированная к конкретному региону и ориентированная на общую стратегию компании по продажам. Менеджеру по рекламе нужна стратегия рек­ ламной деятельности, обеспечивающая максимальный контакт с целевой аудиторией и рост продаж за счет выполнения рекламного бюджета.

Операционные стратегии дополняют и детализируют бизнес-план работы компании. Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны рассматриваться и одобряться вышестоящим руководством.

Операционная стратегия служит основанием пирамиды выработки корпоративной стра­ тегии, и ее важность не должна преуменьшаться. Стратегии операционного уровня способст­ вуют реализации стратегий более высоких уровней. Например, представим себе компанию — поставщика сантехники; ее бизнес-стратегия состоит в быстрой доставке и точном исполне­ ние заказов, а цель — в опережении конкурентов по уровню обслуживания. Для реализации этой стратегии заведующий складом компании, во-первых, разрабатывает стратегию управ­ ления запасами, позволяющую 99% заказов исполнять без дополнительной закупки компо­ нентов, во-вторых, так организует работу склада, чтобы каждый заказ выполнялся в течение 24 часов; аналогичные стратегии создают руководители и других отделов компании. Страте­ гические действия на всех уровнях управления одинаково важны.

О перативны й м енедж м ент играет о гр ом ную роль в разработке и реализации стратегии, поскол ьку реш аемые им задачи ж и зн е н н о важны для всей ком п ан и и. Для реш ения этих задач оперативны й м енедж м ент создает соответствую щ ие стратегии.

Консолидация усилий по разработке стратегии В предыдущих разделах подчеркивалось, что корпоративная стратегия есть совокупность стратегий, создаваемых менеджерами на различных уровнях организации. Чем крупнее предприятие, тем больше уровней формирования стратегий. Объединение стратегий разных уровней в единую и согласованную систему дает единую и всеобъемлющую стратегию компа­ нии. Такое единство достигается только тогда, когда процесс разработки стратегии направлен сверху вниз, а не наоборот. Если топ-менеджеры пренебрегают контролем за разработкой и реализацией стратегии в низовых звеньях, то компания напоминает несыгранную футболь­ ную команду, в которой каждый игрок играет сам за себя и для собственного удовольствия;

возникает стратегический хаос. Разработка стратегии на каждом организационном уровне должна осуществляться в интересах всей компании, а не отдельных подразделений.

П реимущ ества корпор ати вной стратегии реализуются в полной мере тол ько тогда, к о ­ гда все ее части составляют единое целое.

Чем крупнее компания и шире география ее подразделений и филиалов, тем сложнее со­ гласовать цели и стратегии различных отделов и уровней. Функциональные менеджеры часто пытаются реализовать собственные цели и именно на них направляют свою энергию и влияние, вместо того чтобы работать в команде с другими менеджерами и проводить единую политику на базе общей бизнес-стратегии. Возникает конфликтная стратегия, и генеральным менеджерам приходится тратить силы и время на поиск компромиссов и достижение консенсуса.

С огласование целей и стратегий по всей вертикали о р га н и за ц и о н н о й структуры спасает ком п ани ю от неконтролируем ы х процессов целеполагания, когд а м енеджеры разны х уровней устанавливаю т ц^пи и разрабаты ваю т стратегии н езависим о д р у г от д руга. Го­ ризонтальное и вертикальное согласование стратегий им еет о гр о м н о е значение.

На рис. 2.4 представлен процесс выработки целей и стратегий по всей управленческой иерархии. Двунаправленные стрелки обозначают взаимовлияние верхних и нижних уровней управления на миссии, цели и стратегии. Более того, существует взаимовлияние смежных ви­ дов деятельности, процессов, функций и операций в компании. Чем сильнее это взаимовлия­ ние, тем надежнее внутренние рычаги безопасности, предотвращающие отклонение отдель­ ных подразделений от общего курса компании.

Ответственность корпоративного менеджмента Уровень Ответственность менеджеров подразделений Уровень Ответственность менеджеров функциональных единиц в рамках подразделений Ответственность руководителей предприятий, региональных представительств и оперативного менеджмента Рис. 2.4. Видение, миссии, цели и стратегии в стратегической пирамиде

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА СТРАТЕГИЮ

КОМПАНИИ

На выработку стратегии компании оказывает влияние множество факторов (рис. 2.5).

Взаимодействие этих факторов и их влияние на создаваемую стратегию зависят от си­ туации, поэтому даже в рамках одной отрасли стратегии конкурирующих компаний дос­ таточно различны. С оценки всей совокупности внешних и внутренних факторов и на­ чинается разработка стратегии.

Социальньге, политические и юридические факторы Все организации существуют и действуют в обществе. Стратегическая деятельность ком­ пании ограничиваются законами, государством, этикой, общественными нормами и мнени­ ем. На компанию оказывают давление различные заинтересованные группы, СМИ, боязнь нежелательных политических последствий или негативного общественного мнения.

Э ко ном ически е, социальны е, политические и ю ри дические ф акторы о гр а н и ч и ва ю т для ко м п а н и и вы бор стратегических действий.

Озабоченность общества вопросами здоровья и питания, проблемами пьянства и нарко­ мании, сексуальным преследованием, массовыми увольнениями из-за закрытия заводовгигантов влияет на выбор стратегии компании. Например, обеспокоенность общества США ростом объемов импорта и растущей из-за этого безработицей привела к введению тарифов и квот на импорт, что заставило японские и европейские компании размещать свои заводы на территории США. Американские потребители массово отказываются от продуктов с высоким содержанием жиров и холестерина, и это вынуждает компании — производители продуктов питания переходить на новые технологии, несмотря на дополнительные издержки.

Сегодня компаниям при оценке внешней среды приходится учитывать законодательные нормы и мнение граждан, особенно учитывая внимание и давление со стороны общественно­ сти и СМИ. Стратегия организации должна соответствовать социальным требованиям, т.е.

социально адаптироваться. Это означает ведение бизнеса в границах, определенных нормами этики и интересами общества, и отказ от действий, им противоречащих; реагирование на со­ циальные приоритеты и запросы общества; учет интересов не только акционеров, но и обще­ ства в целом; наличие у компании активной гражданской позиции.

Идея социальной адаптации просматривается в миссиях некоторых компаний. В частно­ сти, миссия компании John Hancock заканчивается так: “Мы прилагаем все силы, чтобы стать образцом деловой этики и личной честности. Мы понимаем наши внутрикорпорационные обязанности как борьбу за социальное и экономическое благополучие общества”.

Кроме того, John Hancock сообщает о своей приверженности этическим нормам:

“Воплощая в жизнь высокие стандарты деловой этики, мы ведем наш бизнес в строжайшем соответствии с духом и буквой закона, строим наши отношения с акционерами, поставщика­ ми, потребителями и другими партнерами на основе открытости и уважения. Репутация че­ стного и порядочного партнера по бизнесу — наш ценнейший актив, поэтому мы работаем так, чтобы наши принципы ни при каких обстоятельствах не подвергались сомнению”1. Менеджеры Sempra Energy, поставщика электричества и природного газа со штабквартирой в Сан-Диего, в свои задачи включили повышение уровня жизни в регионах дея­ тельности компании. Активное участие компании в жизни общества не просто выгодно для бизнеса, это для нее “естественная модель поведения”.

Мы глубоко заинтересованы в том, чтобы наши интересы в бизнесе согласовались с потребностями общества, с надежной защитой окружающей среды, с максимально полным использованием всех способностей наших работников.

Наша политика ориентирована на поддержание взаимовыгодного сотрудничества с местными общинами и их лидерами в регионах, где мы работаем. Мы приветствуем активное участие наших работников в общественной жизни. Мы не жалеем средств на благотворительную деятельность1.

Условия конкуренции и общая привлекательность отрасли Важную роль в разработке стратегии играют условия конкуренции и общая привлекатель­ ность отрасли. Стратегия должна соответствовать характеру и сочетанию конкурентных свойств товара —цене, качеству, производственным характеристикам, обслуживанию, гаран­ тиям. При ужесточении конкуренции компания должна принять меры по защите своих пози­ ций; ослабление одного или нескольких конкурентов создает возможность для наступатель­ ных действий. Новые инициативы конкурентов или технологические достижения, изменение соотношения цена-издержки— прибыль или покупательских нужд требуют пересмотра стра­ тегии. Состояние отрасли в ее теперешнем виде и в перспективе воздействует на выбор стра­ тегии и целей. Если данная отрасль утратила привлекательность, компания может свернуть в ней свою деятельность, переместив ресурсы в другую отрасль. Разработчики стратегии должны постоянно изучать отрасль и конкурентные условия.

Корпоративная стратегия должна соответствовать условиям отрасли и конкурентной среды.

Возможности и угрозы Сильнее всего на стратегию компании влияют возможности и угрозы внешней среды. Стра­ тегия должна строиться так, чтобы можно было реализовать как можно больше возможностей, особенно обеспечивающих стабильное конкурентное преимущество и прибыльность компании.

Кроме того, стратегия должна защищать компанию от внешних угроз в настоящем и будущем:

1 Информация размещена на сайте компании ( www. j ohnhancock. с о т) в сентябре 1999 года.

1 Информация размещена на сайте компании ( www. sem pra. с о т) в сентябре 1999 года.

для этого разрабатываются наступательные мероприятия (для реализации рыночных возможно­ стей) и оборонительные (для защиты конкурентных позиций и прибыльности компании). Ме­ неджеры должны тщательно анализировать "все возможности и внешние угрозы, возникающие при изменении рыночной ситуации, своевременно и решительно корректировать стратегию.

Хорош ая стратегия ориентирована на м аксим альное использование во зм о ж н о сте й роста и надежную защ иту ко м п а н и и от внеш них угроз.

Ресурсы, компетенции, конкурентные возможности При разработке стратегии нельзя не учитывать внутренних факторов, в частности, нали­ чия у компании соответствующих ресурсов, компетенций и возможностей для эффективной реализации избранной стратегии. Хорошо, если у компании есть какие-либо уникальные возможности или конкурентные преимущества— они станут ядром будущей стратегии.

Проще всего достичь конкурентных преимуществ в тех видах деятельности, в которых у ком­ пании есть уникальные ресурсы или компетенции, отсутствующие у соперников, либо воз­ можности, которых конкуренты не смогут достичь быстро или без увеличении затрат. Много­ летнее глобальное лидерство корпорации /л/е/ в производстве микропроцессоров, серверов и рабочих станций базируется на ее колоссальном техническом опыте, масштабных НИОКР, современной производственной базе, финансовых возможностях (1ше1 ежегодно вкладывает 3— млрд. долл. в строительство новых заводов и приобретение новейшего оборудования).

Никто из конкурентов 1ше1 не обладает такими ресурсами и возможностями.

Если компания не обладает никакими особыми преимуществами и возможностями, а именно так чаще всего и бывает, то стратегия строится исходя из имеющихся ресурсов с учетом слабых сторон. Глупо разрабатывать стратегию, которую нельзя реализовать при имеющихся ресурсах и возможностях, еще глупее строить стратегию на деятельности, в кото­ рой компания отстает от конкурентов либо вовсе не имеет опыта.

Принципы бизнеса, этика и личные амбиции менеджеров Менеджеры не могут оставаться равнодушными к выбору стратегического курса. Их по­ зиция обычно определяется взглядами на методы конкуренции и позиционирования, мне­ ниями о будущем имидже компании. И простое наблюдение, и научные исследования пока­ зывают, что стратегии компаний — во многом плод амбиций и моральных качеств, отноше­ ния к риску и этических норм менеджеров1. Это влияние бывает осознанным и неосознанным. Один из экспертов остроумно объяснил влияние личных качеств руково­ дства на стратегию компании: “Ничего удивительного — ведь они вкладывают в дело свою душу!”1. Например, Бен Коуэн и Джерри Гринфилд, соучредители и владельцы компании по производству мороженого Ben & Jerry’ Homemade Inc., постоянно настаивают на включении в стратегию миссии социального звучания и активной социальной деятельности.

Л ичны е а м б и ц и и м енедж еров, их п ринципы бизнеса и этические норм ы наклады ваю т отпечаток на стратегию ком п ани и.

7 Роль личных качеств и амбиций менеджмента в разработке стратегии давно уже признана и подтверждена.

Классическаяработа на эту тему принадлежит William D. Guth, Renato Tagiuri, “Personal Values and Company Strat­ egy”, Harvard Business Review, September—October 1965, p. 123-132. См. также работы Kenneth Я Andrews, The Concept of Corporate Strategy, 3rd ed. (Homewood, IL : Richard D. Irvin, 1987), ch. 4; Richard F. Vancil, “Strategy For­ mulation in Complex Organizations”, Sloan Management Review, Winter 1986, p. 4—5.

Отношение менеджеров к риску тоже сказывается на выборе стратегии. Осторожные ме­ неджеры отдают предпочтение консервативным стратегиям с минимальной степенью риска, стратегиям оборонительного характера, направленным* прежде всего на сохранение статускво и гарантирующим прибыль в ближайшее время. Менеджеры, склонные к риску, выбира­ ют радикальные, дерзкие, наступательные стратегии, построенные на инновациях и обе­ щающие очень большую прибыль, но в долгосрочной перспективе.

Нравственные ценности менеджера формируют этическую направленность стратегии.

Менеджеры с прочными нравственными устоями стараются, чтобы компании твердо и по­ следовательно придерживалась этических норм. Они категорически возражают против та­ ких действий, как дача или получение взяток, распространение дезинформации о товарах конкурентов, подкуп политических деятелей. Примером безразличия к этическим нормам могут послужить тактика заманивания покупателей (когда реклама используется только для привлечения покупателей в магазин, где рекламируемых товаров нет или очень мало, а покупателю навязывают другие), реклама и продажа небезопасной продукции, использо­ вание вредных для здоровья ингредиентов.

Корпоративные ценности и культура компании Корпоративны е ценности, политика и культура определяют вы бор или отказ от о пр ед е ­ ленны х стратегических действий.

Философия, традиции и практика компании в совокупности составляют внутреннюю культуру компании. Обычно чем ярче внутренняя культура компании, тем сильнее она влияет на стратеги­ ческие действия. Это происходит оттого, что культура компании настолько внедряется в сознание менеджера, что определяет выбор методов бизнеса и реагирования на внешние события.

В последние годы компании все чаще декларируют взгляды, принципы и ценности, ле­ жащие в основе их бизнеса. Одна из компаний сделала это так.

Мы ориентируемся на рынок и работаем на благо человека. Мы верим, что высокая эффективность в сочетании с согласованными усилиями всех подразделений есть за­ лог успеха. Мы считаем, что честность, порядочность и справедливость должны лежать в основе отношений с клиентами, поставщиками, акционерами и служащими.

Забота менеджмента отелей Ritz-Carlton о своих гостях в сочетании с принципами дове­ рия, уважения, честности и последовательности определяет стратегию и тактику компа­ нии. Девиз компании звучит так: “Мы — леди и джентльмены, предоставляющие услуги леди и джентльменам”. Основатель компании Wal-Mart Сэм Уолтон —ярый сторонник бе­ режливости, усердной работы, постоянного совершенствования, преданности клиенту, за­ боты о служащих. Эти принципы нашли свое выражение в стратегии низких цен при высо­ ком качестве и постоянном совершенствовании работы поставщиков1. Базовые ценности компании Hewlett-Packard, объединенные в так называемый “Путь HP”, включают: при­ знание роли служащих в успехе компании, доверие и уважение к работникам, обеспечение клиентов товарами и услугами высшего качества, эффективное решение проблем клиен­ тов, получение прибыли и соблюдение интересов акционеров, отказ от долгосрочных фи­ нансовых обязательств для развития компании, личную инициативу, коллективный труд, преданность корпорации1. В компаниях Wal-Mart и Hewlett-Packard корпоративные ценно­ сти глубоко укоренились и стали стилем жизни этих организаций”.

1 Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy, 3rd ed. (Homewood, IL : Richard D. Irvin, 1987), p. 63.

1 Sam Walton, John Huey, Sam Walton: Made in America (New York, Doubleday, 1992); John P. Kotter, James L. Heskett, Corporate Culture and Performance (New York: Free Press, 1992), p. 17, 36.

u John P. Kotter, James L. Heskett, Corporate Culture and Performance (New York: Free Press, 1992), p. 60-61.

9 Еще один пример влияния ценностей и убеждений см. в работе Richard Т. Pascale, “Perspectives on Strat­ egy: The Real Story behind Honda’s Success", in Glenn Carroll, David Vogel (eds.), Strategy and Organization: A West Coast Perspective, (Marshfield, MA: Pitman, 1984), p. 60.

СТРАТЕГИЯ, ЭТИКА И СОЦИАЛЬНАЯ

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Л ю бое стратегическое действие ко м п а н и и д о л ж н о быть этичны м.

Стратегия должна соответствовать нормам этики, иначе стратегия не пройдет тест на эти­ ческую состоятельность. Этичность означает не просто деятельность в рамках закона. Этиче­ ские и моральные нормы шире законов и формулируются в критериях ответственности и обя­ зательств. Этические нормы тесно связаны с понятием долга1. Каждая компания ответственна перед пятью категориями партнеров: владельцами акций, своими служащими, покупателями, поставщиками и обществом в целом. Каждая из этих ка­ тегорий влияет на компанию и, в свою очередь, подвергается влиянию с ее стороны; каждая заинтересована в деятельности компании и имеет свое мнение о том, что и как та должна де­ лать2. Например, ответственность компании перед владельцами и акционерами состоит в обес­ печении приемлемой окупаемости инвестиций. Хотя инвесторы отличаются друг от друга ориентацией на краткосрочную или долгосрочную прибыль, склонностью к риску и готовно­ стью нести социальные обязательства, руководитель предприятия имеет моральные обяза­ тельства перед ними по рачительному управлению их капиталом.

Ответственность компании перед служащими основывается на признании ценности и дос­ тоинства каждого работника. При разработке стратегии необходимо учитывать воздействие, которое может оказать изменение стратегии на работников. В лучшем случае избранная стра­ тегия должна улучшить положение служащих (за счет повышения окладов, продвижения по службе, улучшения охраны труда и условий труда в целом), в худшем —не ухудшить его. Даже в кризисных ситуациях компания должна свести к минимуму неизбежные трудности: сокра­ щение штатов, закрытие заводов, перевод на другую работу, смену места работы, переподго­ товку, снижение уровня доходов.

Ответственность компании перед покупателями связана с ожиданиями, возникающими у них при покупке товаров или услуг. Неадекватная трактовка этой ответственности привела к приня­ тию законов о защите прав потребителей и к созданию множества регулирующих органов для их исполнения. Ответственность перед покупателями заставляет компанию решать множество этических проблем. Должен ли продавец предоставлять полную информацию покупателям о своей продукции, особенно если она содержит компоненты, которые, хотя официально и при­ знаны годными к употреблению, предположительно могут оказывать вредное воздействие?

Этично ли производителю алкогольных напитков выступать спонсором молодежных мероприя­ тий, участники которых большей частью моложе 21 года? Этично ли производителям сигарет рекламировать свой товар (даже если это разрешено законом)? Этично ли сокращать сроки ис­ пытания новой продукции, чтобы скорее вывести ее на рынок? Этично ли универмагам и роз­ ничным магазинам широко рекламировать большие скидки на несколько видов продукции, умалчивая об одновременном повышении цен на самые популярные или необходимые товары?

Менеджер по технологиям одной из компаний оказал услугу молодой 1п1еше1-компании, та в вице благодарности предложила ему выкупить 250 акций до начала официальных торгов. Менед­ жер приобрел акции по стартовой цене 23 долл. за акцию; в первый же день торгов курс акций компании достиг 84 долл. и продолжал расти и дальше. Продав через несколько месяцев эти акции, менеджер получил за них 58 тыс. долл. Этична ли такая ситуация? Этично ли делать подарки ра­ ботникам компаний-партнеров, если от этих работников зависят важные решения? Этично ли производителям спортивных товаров платить тренерам школьных команд, чтобы те использовали снаряжение этих компаний и заставляли школьные команды одеваться в форму их производства?

Нравственный долг компании перед поставщиками вытекает из рыночных отношений между ними. Поставщики одновременно и партнеры, и соперники. Партнеры в том смысле, что от каче­ 2 Harry Downs, “Business Ethics: The Stewardship of Power”, рабочий вариант, любезно представленный автором.

ства поставляемых ими деталей зависит качество продукции компании, и в смысле взаимосвязи между их видами деятельности. Соперники — в том смысле, что поставщик добивается макси­ мальной цены и'прибыли, а покупатель стремится к минимальной цене при лучшём качестве и быстром обслуживании. Компания во взаимоотношениях с поставщиками сталкивается с несколькими этическими проблемами. Этично ли закупать товары у зарубежного поставщика, если он использует для их производства детский труд, выплачивает работникам мизерную зар­ плату и не заботится на своих предприятиях об условиях труда? Этично ли менеджерам супермар­ кета брать с поставщиков дополнительную плату за предоставление их товарам лучшего полочного пространства? Этично ли требовать от поставщика прекратить вести дела с конкурентами, угрожая в противном случае разорвать с ним деловые отношения? Этично ли сообщить поставщику цену, назначенную его конкурентом? Этично ли принимать приглашение провести выходные в загородном доме поставщика? Этично ли платить поставщику наличными? Этично ли не уведом­ лять поставщиков заблаговременно о прекращении закупок и переходе к другому конкуренту?

Нравственный долг компании перед обществом в целом вытекает из ее статуса как субъекта общества и общественного института. Общественность вправе требовать от компании соблюде­ ния принятых в обществе норм: честной выплаты положенных налогов и заботы об окружаю­ щей среде и обществе. Этично ли, например, производителю пива рекламировать свой продукт на телеканалах, значительную часть зрителей которого составляют несовершеннолетние?

(Anhemer-Bush, обдумав этот вопрос, в конце 1996 года объявила о прекращении рекламы своей продукции на MTV.) Недавно выяснился интересный факт: несколько лет назад некая нефтяная компания вложила 2 млн. долл. в охрану окружающей среды и 4 млн. долл. — в рекламу своих достоинств и добрых дел; не кажется ли вам, что это явная попытка обмануть общество?

Исполнение компанией своего гражданского долга оценивается по таким критериям, как влияние ее деятельности на благосостояние общества, поддержка общественных инициатив, по­ ощрение участия работников компании в общественной жизни, внимание к вопросам охраны здо­ ровья и окружающей среды, ответственное отношение к фактам загрязнения окружающей среды, взаимоотношения с административными учреждениями, профсоюзами, стремление в своей дея­ тельности соответствовать высоким этическим стандартам. Европейская компания Diageo PLC, производитель более 50 наименований напитков и вин, в том числе пива Guinnes, констатирует.

“Мы несем особую ответственность за пропаганду умеренного потребления алкогольных напитков как части здорового образа жизни. (Мы) осознаем уникальную роль алкогольных напитков в обще­ ственной жизни и праздновании торжественных событий во многих культурах. Мы также осозна­ ем, что неумеренное потребление алкоголя может принести вред, и Diageo всегда будет в первых рядах борцов за ответственное и осознанное потребление алкогольных напитков”2. Соблюдение этических норм Менеджеры, придерживающиеся норм предпринимательской этики и корпоративной социальной ответственности, избирают активную, а не адаптационную модель связи между стратегией и этикой2. Они держатся подальше от сомнительных в этическом плане воз­ можностей и поступков, понимая, что убедить общественность в своей приверженности идеалам честности и высоких этических стандартов трудно, а потерять репутацию легко.

Если обнаруживается, что менеджмент компании пренебрегает своим моральным долгом, необходимо принять меры для улучшения ситуации. Инвесторы, например, могут выра­ зить свою обеспокоенность на ежегодном собрании акционеров, обратиться к совету ди­ ректоров, продать свои акции. Служащие могут объединяться в профсоюз, выдвинуть кол­ лективные требования или перейти в другую компанию, покупатели — уйти к конкурен­ там, поставщики — найти других партнеров. Общество и население предпринимают самые 2 Цитируется по материалам Web-сайта компании ( www. d ia g e o. сот), август 1999года.

2 Joseph L. Badaracco, “The Discipline of Building Character”, Harvard Business Review, M arch-April 1998, p. 115-124.

разнообразные меры, от организации маршей протеста и объявления бойкота компании до оказания давления на правительство2.

Во врезке “Компания Кго&его своей ответственности” рассказывается о моральной от­ ветственности Аго^сг перед потребителями, акционерами, работниками, поставщиками и обществом в целом.

Kroger, одна из ведущих в США компаний розничной торговли, в свою миссию включила обязательства перед акционерами, работниками, потребителями^ поставщиками и обществом. Официальная формулировка гласит.

• Наша миссия — лидировать в распространении и реализации продуктов питания, ме­ дицинских товаров, средств личной гигиены и сопутствующих товаров и услуг. При этом мы осознаем свою ответственность перед акционерами, работниками, потребите­ лями, поставщиками и обществом.

• Мы будем вести нашу деятельность так, чтобы обеспечить достаточную прибыль ак­ ционерам и дальнейший рост компании. Инвестирование в розничную торговую сеть, в распространение товаров и производство продуктов питания будет оцениваться с точки зрения его влияния на прибыльность компании как корпоративную цель.

• Мы будем постоянно бороться за лучшее по сравнению с конкурентами удовлетворе­ ние потребностей наших клиентов.

• Мы будем проводить политику справедливого, честного, уважительного и открытого отношения к нашим работникам. Мы будем прислушиваться и откликаться на их идеи, вознаграждая за вклад в общекорпоративный успех.

• Мы ценим многообразие Америки и будем стремиться отобразить это многообразие в составе нашего персонала, потребителей и контрагентов. Наша компания провозгла­ шает принцип уважительного отношения к любому человеку.

• Мы поощряем стремление наших работников быть активными и ответственными гра­ жданами. Мы будем направлять средства и ресурсы на исследования, ведущие к повы­ шению уровня жизни потребителей, поставщиков, работников и общества.

Источник. Web-сайт компании fw w. k r o g e r. сощ).

КРИТЕРИИ УСПЕШНОЙ СТРАТЕГИИ

Какие критерии используются для выбора стратегии? Каким образом менеджмент выби­ рает оптимальный вариант? Как определить, приведет выбранная стратегия к успеху или нет?

Для оценки и определения преимуществ стратегии применяются три критерия.

1. Соответствие среде. Хорошая стратегия должна соответствовать условиям отрасли и кон­ куренции, рыночным возможностям и угрозам, другим аспектам внешней среды. При этом стратегия должна учитывать сильные и слабые стороны компании, ее компетент­ ность, конкурентные возможности. Стратегия, не соответствующая внутренней и внеш­ ней среде компании, не приведет к достижению желаемых результатов.

24 Harry Downs, “Business Ethics: The Stewardship of Power”, рабочий вариант, любезно представленный автором.

2. Конкурентное преимущество. Хорошая стратегия обеспечивает стабильное конкурентное преимущество. Чем сильнее конкурентное преимущество, обеспечиваемое стратегией, тем выше ее эффективность и отдача.

3. Эффективность. Хорошая стратегия многократно повышает эффективность работы ком­ пании. Лучше всего правильность выбора стратегии подтверждается улучшением двух по­ казателей —прибыльности и упрочением конкурентной и рыночной позиций компании.

Чем лучш е стратегия соответствует внутренней и внеш ней среде ко м п а н и и, о бе спе ­ Варианты стратегии с неудовлетворительными показателями хотя бы по одному назван­ ному критерию не стоит даже рассматривать. Вариант стратегии с максимальными показате­ лями по всем трем пунктам —лучший и самый перспективный. Спустя некоторое время по­ сле принятия решения о выборе стратегии можно с помощью тех же критериев проверить ус­ пешность реализации стратегии.

Конечно, есть и другие критерии для оценки стратегии: полнота охвата всех ключевых ас­ пектов деятельности, внутренняя согласованность составляющих, степень риска, гибкость.

Их можно использовать в качестве дополнительных к трем основным критериям, но ни в ко­ ем случае не вместо них.

РЕЗЮМЕ

Задача менеджмента по выбору направления развития состоит из трех элементов: выбора стратегического направления развития компании, постановки целей и разработки стратегии.

На начальной стадии выбора направления менеджеры должны определить, что собой пред­ ставляет нынешний бизнес компании и каким он должен быть. Представления и выводы ме­ неджеров о будущем развитии компании, желательном положении на рынке и видах деятель­ ности составляют стратегическое видение компании. Можно сказать, что стратегическое ви­ дение указывает направление и определяет пункт назначения. Эффективное стратегическое видение должно быть ясным, амбициозным и соответствовать текущей ситуации на рынке.

Хорошо продуманные и тщательно сформулированные миссия и видение помогают менед­ жерам управлять компанией, концентрировать усилия подразделений, создавать чувство причастности работников к целям и стратегии компании.

Второй этап разработки стратегии — постановка стратегических и финансовых целей орга­ низации. Цели переносят миссию компании в плоскость конкретных задач, четко указывая, что, как и к какому сроку надо выполнить. Цели должны быть достаточно трудными, чтобы требовать напряжения всех сил компании. Цели определяются для всех уровней управления.

Третий этап — выработка стратегии достижения целей по каждому направлению дея­ тельности. Для достижения целей на уровне корпорации создается корпоративная стратегия, на уровне подразделений — бизнес-стратегии, на уровне функциональных единиц — функ­ циональные стратегии, на уровне оперативных и региональных структур — операционные стратегии. Стратегический план организации представляет собой совокупность согласован­ ных и взаимосвязанных стратегий. Обычно стратегия разрабатывается сверху вниз, а не на­ оборот. Стратегии подразделений на всех уровнях организационной иерархии должны спо­ собствовать достижению целей вышестоящих подразделений и всей компании в целом.

Стратегия формируется под влиянием внешней и внутренней среды компании. Основ­ ные факторы внешней среды подразделяются на экономические, социальные, политиче­ ские и юридические; конкурентные условия и общую привлекательность отрасли; рыноч­ ные возможности и угрозы. К главным внутренним факторам относятся сильные и слабые стороны компании, конкурентные возможности, личные амбиции, философские и этиче­ ские воззрения управляющих, культура и система ценностей корпорации. В идеале стра­ тегия должна полностью соответствовать всем этим условиям. Кроме того, хорошая стра­ тегия обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество и повышает общую эффек­ тивность компании.

РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Badaracco, Joseph L., “The Discipline of Building Character”, Harward Business Review, March— April 2. Brown, Shona L.; Kathleen M. Eisenhardt, Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos (Boston, MA;

Harward Business School Press, 1998).

3. Campbell, Andrew; Laura Nash, A Sense of Mission: Defining Direction for the Large Corporation (Reading, MA: Addison-Wesley, 1993).

4. Collins, James; Jerry I. Porras, “Building Your Company’s Vision”, Harward Business Review, September— October 1996, p. 65— 77.

5. Collins Jim, “Turning Goals into Results: The Power of Catalytic Mechanisms”, Harward Business Review, July-August 1999, p. 70— 82.

6. Drucker, Peter, “The Theory ofthe Business”, Harward Business Review, September-October 1994, p. 95-104.

7. Hamel, Gary, “Strategy as Revolution”, Harward Business Review, September-October 1996, p. 69— 82.

8. Hamel, Gary; C.K. Prahalad, “Strategic Intent”, Harward Business Review, May— June 1989, p. 63— 76.

9. Hamel, Gary; C.K. Prahalad, “Strategy as Stretch and Leverage”, Harward Business Review, March— April 1993, p. 75-84.

10. Hammer, Michael; James Champy, Reengineering the Corporation (New York: Harper Business, 1993), ch. 9.

11. Ireland, R. Duane; Michael A. Hitt, “Mission Statements: Importance, Challenge and Recommendations for Development”, Business Horizons, May— June 1992, p. 34— 42.

12. Kahaner, Larry, “What You Can Leam from Your Competitors’ Mission Statements”, Competitive Intelligence Review, Winter 1995, p. 35— 40.

13. Kaplan, Robert S.; David P. Norton, “The Balanced Scorecard — Measures That Drive Performance”, Harward Business Review, January— February 1992, p. 71— 79.

14. Lipton, Mark, “Demystifying the Development of an Organizational Vision”, Sloan Management Review, Summer 1996, p. 83— 92.

15. McTavish, Ron, “One More Time: What Business Are You In?”, Long Range Planning, April 1995, p. 49-60.

16. Mintzberg, Henry, “Crafting Strategy”, Harward Business Review, July— August 1987, p. 66— 77.

17. Mintzberg, Henry; Bruce Ahlstrand; Joseph Lampel, Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management (New York: Free Press, 1998).

18. Porter, Michael E., “Clusters and the New Economics of Competition”, Harward Business Review, November-December 1998, p. 77— 90.

19. Porter, Michael E., “What is Strategy?”, Harward Business Review, November-December 1996, p. 65-67.

20. Shaw, Gordon; Robert Brown; Philip Bromiley, “Strategic Stories: How 3M Is Rewriting Business Planning”, Harward Business Review, May— June 1998, p. 41— 50.

21. Tichy, N.M.; AR. McGill; L.St. Clair, Corporate Global Citizenship (San Francisco: New Lexington Press, 1997).

22. Wilson, Ian, “Realizing the Power of Strategic Vision”, Long Range Planning, May 1992, p. 18-28.

АНАЛИЗ ОТРАСЛИ

И КОНКУРЕНТНОЙ СИТУАЦИИ

Для разработки стратегии недостаточно настойчивости, творческого подхода и собствен­ ного мнения, необходим также основательный анализ внутренней и внешней среды компании, иначе стратегия окажется нежизнеспособной. Особое внимание следует уделить двум груп­ пам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции, во-вторых, конкурентоспо­ собности, положению на рынке, сильным и слабым сторонам компании.

Все компании действуют в макросреде, на которую влияют экономика в целом, демографи­ ческие и технологические изменения, общественные ценности, нормативные и законодатель­ ные акты, конкурентная ситуация и условия отрасли (рис. 3.1). Макросреда включает в себя все значимые факторы внешней среды —значимые в том смысле, что они учитываются при выборе бизнес-модели и стратегии компании. Компания не может влиять на внешние факторы макро­ среды, но она должна отслеживать их и соответственно корректировать свою стратегию.

На рис. 3.2 представлена последовательность оценки положения компании при разработ­ ке стратегии. Обратите внимание на логическую последовательность этапов анализа макрои микросреды компании, создания вариантов и выбора стратегии. Тщательный анализ поло­ жения компании — необходимая предпосылка выбора направления развития компании в долгосрочной перспективе, постановки целей и разработки эффективной стратегии.

Чтобы не ошибиться при выборе направления долгосрочного развития и стратегии компании, менеджеры должны знать стратегическое положение компании, т.е. знать особенности отрасли, условия конкуренции, ресурсы и возможности компании.

В этой главе рассматривается анализ отрасли и конкурентной ситуации, т.е. комплекса факторов макросреды, стратегически значимых для однопрофильной компании. В главе речь пойдет об анализе внутренней среды компании и выявлении стратегически значимых внутренних факторов и положения компании на рынке.

МЕТОДЫ АНАЛИЗА ОТРАСЛИ И КОНКУРЕНЦИИ

Отрасли сильно разнятся по своим экономическим характеристикам, условиям конкурен­ ции и перспективам получения прибыли. Экономические и конкурентные условия в отрасли производства грузовиков, например, значительно отличаются от аналогичных условий в розГ л а в а 3. А н а л и з о т р а с л и и к о н к у р е н т н о й с и т у а ц и и ничной торговле. В кабельном телевидении и производстве безалкогольных напитков ситуация в отрасли и условия конкуренции совершенно разные. Конкуренция может быть умеренной в одной отрасли и очень жесткой —вдругой; вестись по цене и другим характеристикам товаров.

Экономические характеристики, условия конкуренции и их предполагаемые изменения позволяют спрогнозировать прибыльность этих отраслей. Многое зависит от состояния от­ расли: сильные компании в непривлекательных отраслях порой с трудом добиваются удовле­ творительного уровня прибыльности, в то время как даже относительно слабые компании в привлекательных отраслях демонстрируют отличные результаты.

Для анализа общей ситуации и конкурентных условий отрасли разработаны методики и приемы, с помощью которых создается оптимальная стратегия и оценивается ее инвестиционная привлекательность. Анализ предполагает исследование деятельности компании в контексте внешней среды. Цель анализа —оценить семь ключевых факторов внешней среды (см. рис. 3.2).

1. Основные экономические характеристики отрасли.

2. Формы и интенсивность конкуренции.

3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде.

4. Самые сильные (слабые) конкуренты.

5. Вероятные последующие действия конкурентов.

Рис. 3.2. Стратегический анализ и стратегическое мышление при выборе оптимального варианта стратегии 6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.

7. Общая привлекательность отрасли и перспективы достижения прибыльности выше сред­ неотраслевой.

Характеристика всех этих факторов представляет собой оценку среды, в которой действу­ ет компания. Они создают базу для разработки стратегии с учетом меняющихся условий кон­ куренции и отрасли.

ОСНОВНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ

ОТРАСЛИ

Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли начинается с изучения основных эко­ номических характеристик. Термином отрасль мы обозначаем группу компаний, чья продук­ ция имеет сходные потребительские свойства и предназначена для одних и тех же потребите­ лей. Основные экономические характеристики отрасли:

• размер рынка;

• масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, глобальный);

• темпы роста рынка и этап его жизненного цикла (начало подъема, быстрый рост и пик, начало зрелости, зрелость, насыщение и стагнация, спад);

• количество конкурентов и их относительные размеры (множество мелких компаний или немного крупных);

• количество покупателей, в том числе промышленных, и относительные размеры последних;

• степень интеграции основных конкурентов и ее направление по технологической цепочке (“вперед” и “назад”);

• каналы распространения продукции;

• скорость технологических изменений в производстве и темпы разработки инноваци­ онных товаров;

• степень дифференциации товаров (услуг) компаний-конкурентов (высокая, слабая, отсутствует);

• возможность экономии на масштабе в закупках, производстве, транспортировке, марке­ тинге и рекламе;

• компактность размещения основных компаний в определенных регионах (например, Си­ ликоновая Долина или Голливуд в США, кожевенная промышленность в Италии, вино­ дельческие районы в Калифорнии и Франции, финансовый район в Нью-Йорке)1 ;

• наличие эффекта обучаемости, когда издержки на единицу продукции снижаются по мере рос­ та кумулятивного объема выпуска изделия в результате накопления производственного опыта;

• степень загрузки производственных мощностей как главное условие снижения издержек производства;

• требуемый размер капиталовложений, условия входа в отрасль и выхода из нее;

• отраслевой показатель прибыльности (выше или ниже среднего по экономике в целом).

Все эти показатели представлены во врезке “Экономические характеристики отрасли по производству серной кислоты”.

' Более подробно о конкурентном преимуществе, обеспечиваемом кластерным размещением компаний, см. в статье Michael E. Porter, "Clusters and the New Economics of Competition”, Harvard Business Review, No­ vember—December 1998, p. 77—90.

Размеры рынка. Годовой доход — 400-500 млн. долл., объем производства в натуральном выражении —4 млн. тонн.

Масштаб конкуренции. В основном региональный, продажа производится обычно в радиу­ се 250 миль от завода из-за дороговизны транспортировки.

Темп роста рынка. 2-3 %в год.

Стадия жизненного цикла. Зрелость.

Количество компаний в отрасли. Примерно 30 компаний со 110 предприятиями и суммар­ ной мощностью 4,5 млн. тонн. Доли рынка компаний —от 3 до 21%.

Потребители. Около 2000 покупателей, большей частью— промышленные химические производства.

Степень вертикальной интеграции. Смешанная; 5 из 10 крупнейших компаний интегриро­ ваны “назад” (с поставщиками сырья) и “вперед” (дочерние подразделения, специализи­ рующиеся на химическом производстве, покупают больше 50% продукции компаний); ос­ тальные компании занимаются исключительно производством серной кислоты.

Вход и выход из отрасли. Умеренные трудности при входе на рынок: капитал в объеме при­ мерно 10 млн. долл. для строительства минимально эффективного завода и условия для создания клиентской базы в радиусе 250 миль от завода.

Технологии/инновации. Производственная технология стандартна и практически не меня­ ется; основные изменения происходят в ассортименте продукции, изготовляемой с ис­ пользованием серной кислоты, —ежегодно предлагается один-два новых химических про­ дукта, за счет которых и происходит рост отрасли.

Характеристики продукции. Высокая степень стандартизации, марки разных производи­ телей практически идентичны; покупатели не видят большой разницы между ними, ес­ ли не считать различий в скорости доставки.

Экономия на масштабе производства. Умеренная, у всех компаний примерно одинаковые производственные издержки, однако возможна экономия на транспортировке крупных партий продукции одному клиенту и на покупке крупных партий сырья.

Эффект обучаемости. Незначимый фактор в данной отрасли.

Загруженность производственных мощностей. Очень высокая, составляет 90— 100% макси­ мально возможной мощности; при снижении загрузки мощностей ниже 90% издержки на единицу продукции быстро возрастают.

Прибыльность отрасли. Примерно на среднем уровне или ниже: из-за характера продукции при падении спроса цен резко снижаются, однако при росте спроса снова возрастают.

Прибыльность напрямую зависит от спроса.

Исходя из экономических характеристик отрасли компания разрабатывает варианты стратегии.

Экономические характеристики отрасли оказывают большое влияние на процесс разра­ ботки стратегии. Например, в капиталоемкой отрасли, где стоимость только одного завода достигает сотен миллионов долларов, можно частично снизить удельный вес постоянных из­ держек в себестоимости продукции за счет интенсивного использования основных средств и повышения доходов от реализации продукции. Так, коммерческие авиакомпании для уве­ личения доходности своих авиалайнеров стоимостью в несколько миллионов долларов со­ кращают время их пребывания на земле (увеличивая частоту полетов каждого самолета в су­ тки) и стремятся к максимальному заполнению салонов с помощью гибкой системы скидок.

В отраслях, где большое значение имеет технологическое превосходство над продукцией кон­ курентов, компании активно ведут НИОКР —инновационная стратегия становится условием выживания компании на рынке.

В отрасли с выраженным эффектом обучаемости конкурентное преимущество получает крупнейший производитель.

В таких отраслях, как производство полупроводников, за счет эффекта обучаемости себе­ стоимость единицы продукции снижается на 20% при удвоении кумулятивного объема про­ изводства. Иными словами, если себестоимость каждой единицы из первого произведенного миллиона микросхем составляла 100 долл. за единицу, то себестоимость каждой микросхемы из второго миллиона будет равна только 80 долл. (80% от 100 долл.), из четвертого миллио­ на — 64 долл. (80% от 80 долл.) и т.д. Если эта зависимость выражена достаточно отчетливо, то компания, первой внедрившая новый продукт с целью захвата большой доли рынка, полу­ чает конкурентное преимущество за счет снижения издержек производства2 Чем выше эф­ фект обучаемости, тем сильнее конкурентное преимущество компании с более высокими ку­ мулятивными объемами производства (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Эффект обучаемости в виде сокращения на 10, 20 и 30% издержек производ­ ства на единицу продукции при каждом двукратном увеличении кумулятивного объема В табл. 3.1 в сжатом виде показано влияние экономических характеристик отрасли на стратегии действующих в ней предприятий.

1 Проведено много исследований для определения степени сокращения издержек на единицу продукции за счет эффекта обучаемости; средний уровень снижения издержек в результате удвоения кумулятивного объ­ ема продукции равен 15%, но значительно варьируется в зависимости от отрасли. Интересный материал по проблеме эффекта обучаемости см. в статье Pankaj Ghemawat, “Building Strategy on the Experience Curve", Harvard Business Review, March-April 1985, p. 143—149.

Экономическая характеристика Стратегическое значение И ек или недостаток производственных мощ ностей и доходов компании. Недостаток мощ ностей —кросту обоих показателей Прибы льность отрасли Вы сокорентабельные отрасли привлекаю на ры новы компании, Условия входа на ры и вы Себестоимость и значимость продукции Больш инство покупателей скорее заинтересованы в снижении цен на Стандартизация продукции Ч вы е стандартизация продукции, тем сильнее давление со стороны Бы е изменения в технологии Требования кстартовому капиталу Вы сокие требования кразмеру стартового капитала представляю собой Вертикальная интеграция Увеличивает требования кстартовому капиталу, влияет на характер Экономия на масштабе У величивает объем производства и долю ры необходимые для Быстрое совершенствование продукции С окращ жает изненны цикл товара, увеличивает риск ввиду опасности

ФОРМЫ И ИНТЕНСИВНОСТЬ КОНКУРЕНЦИИ

Это одна из основных характеристик отрасли и конкурентной ситуации, без анализа кото­ рой нельзя разработать полноценную стратегию.

Пять факторов конкуренции Несмотря на разную интенсивность конкуренции в разных отраслях, собственно конку­ ренция примерно одинакова, что позволяет использовать общий подход для ее анализа. Про­ фессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер считает, что в отрасли присутствует обыч­ но пять видов, или факторов, конкуренции\ 1. Конкуренция между участниками отрасли.

2. Угроза со стороны новых конкурентов в отрасли.

3. Конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей из других отраслей.

Подробная трактовка модели пяти факторов конкуренции дана ее автором в книге Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors ( New York: Free Press, 1980), ch. 1.

4. Конкурентное давление поставщиков, вызванное необходимостью взаимодействия с ни­ ми и обязательствами перед ними.

5. Конкурентное давление потребителей, вызванное необходимостью взаимодействия с ни­ ми и обязательствами перед ними.

Пятифакторная модель конкуренции Портера, приведенная на рис. 3.4, —мощное средства анализа конкурентных сил и их интенсивности.

ИонкАа т рвн п рб т MheЕPr r“ o Cme eFrcesS a e803169/,Hrvrd u e Rv w с чи. дпиоа о о а о е ic al ote, Hw o ptitiv o hp a a Bsinss eie, Mc -Ar 17,p 1 7 4.

Рис. 3.4. Пятифакторная модель конкуренции —ключевой инструмент анализа конкурентной среды Конкуренция между продавцами Конкуренция возникает потому, что у одной или нескольких компаний появляется воз­ можность лучше удовлетворить потребителей или возникает необходимость улучшить свою деятельность либо увеличить долю рынка. Самая острая конкуренция разворачивается обыч­ но между компаниями, предлагающими сходные товары и услуги. В одних отраслях компа­ нии конкурируют, в основном, по цене (в частности, среди 1теше1-провайдеров и продавцов стандартных товаров — сахара, офисных принадлежностей, бензина), и порой ценовая кон­ куренция достигает такого накала, что цены на товары падают ниже себестоимости, принося убытки некоторым или всем соперникам. В других отраслях ценовая конкуренция выражена слабо, а основная конкурентная борьба идет по другим показателям (одному или несколь­ ким): характеристики товара (цифровые камеры); новые товары; качество, срок службы и на­ дежность товара (например, в производстве мониторов для настольных компьютеров и ноут­ буков); быстрота и уровень сервиса (в отраслях электронной коммерции и быстрого пита­ ния); гарантийный срок (автомобили и покрышки); послепродажное обслуживание, сила торговой марки (пиво, сигареты, безалкогольные напитки, стиральные порошки, электрон­ ные брокерские услуги, рестораны быстрого обслуживания). Интенсивность конкуренции за­ висит от того, насколько активно участники отрасли пытаются изменить эти показатели (снижать цены, улучшать характеристики товара, повышать уровень обслуживания потреби­ телей, увеличивать гарантийные сроки, проводить специальные мероприятия продвижения, предлагать новых модели товаров). Чаще всего конкуренты прибегают к дифференциации своих товаров или стремятся усилить свои позиции за счет слабых сторон конкурентов.

Независимо от интенсивности конкурентной борьбы каждая компания нуждается в стра­ тегии, обеспечивающей превосходство над конкурентами и укрепляющей отношения с покупа­ телями. Успех стратегии компании зависит от стратегий конкурентов и ресурсов, выделяемых конкурентами на обеспечение этих стратегий. Все компании в отрасли взаимозависимы: если одна компания предпринимает некие стратегические действия, конкуренты отвечают контр­ мерами, наступательными или оборонительными.

Конкурентная ситуация в отрасли динамически меняется по мере применения новых наступательных или оборонительных действий и активизации тех или иных средств конкурентной борьбы.

Чередование наступательных и оборонительных действий придает конкурентной борьбе сходство с некой военно-спортивной игрой, которая происходит на рынке по правилам биз­ неса. Со стратегической точки зрения конкурентные рынки —это экономическое поле боя, на котором постоянно идет конкурентная борьба, то усиливающаяся, то затихающая. Конку­ рентная борьба никогда не прекращается, а условия конкуренции меняются в зависимости от действий компаний в борьбе за долю рынка и постоянных потребителей.

Независимо от отрасли можно выделить несколько факторов, усиливающих интенсив­ ность конкурентной борьбы4.

1. Рост количества конкурирующих компаний, выравнивание их размеров и объемов производства.

Компании-конкуренты, примерно равные по размерам и потенциалу, ведут борьбу на рав­ ных, что снижает вероятность захвата лидирующих позиций на рынке одной или двумя компаниями-победителями. Конкуренция в отрасли операционных систем для ПК, где у Microsoft практически нет соперников, кроме Lunix, гораздо слабее, чем в отрасли, например, ресторанов быстрого питания, где у потребителей широкий выбор. К тому же с ростом коли­ чества конкурентов растет и вероятность появления новых стратегических инициатив.

2. Замедление роста спроса на продукцию. На быстрорастущем рынке всем хватает возможно­ стей для роста; все свои финансовые и управленческие ресурсы компания может сосредо­ точить исключительно на обеспечении растущего спроса, а не на попытках расширить свою клиентскую базу за счет конкурентов. При насыщении рынка и падении спроса компании, ориентированные на расширение производства или имеющие излишки произ­ водственных мощностей, прибегают к снижению цен и другим приемам увеличения объ­ Э ти критерии интенсивности конкурентной борьбы разработаны на основе книги Michael Porter, Com­ petitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), p. 17—21.

ема продаж, инициируя борьбу за передел рынка, в ходе которой с рынка вытесняются слабые и неэффективные игроки. Тогда отрасль консолидируется в малочисленную груп­ пу более сильных производителей.

3. Снижение цен и иные приемы увеличения объемов продаж. Постоянные издержки составляют значительную часть затрат на производство, а недогруженные мощности увеличивают стоимость единицы продукции, так как постоянные издержки распределяются на мень­ шее количество изделий. Если издержки производства на единицу продукции можно сни­ зить за счет полной загрузки производственных мощностей, то компании стремятся к уве­ личению объемов продаж, в первую очередь снижая цены. В условиях сокращения спроса или недогрузке производственных мощностей компании начинают активную борьбу за рост продаж: идут Н заключение секретных соглашений о снижении цен, применяют специаль­ ные скидки, предлагают посредникам вознаграждение за улучшение сбыта и пр., что ведет к обострению конкурентной борьбы. В частности, если одна или несколько компаний нако­ пили большой объем скоропортящегося или не подлежащего хранению товара, они решают избавиться от запасов и выбрасывают их на рынок по демпинговым ценам.

4. Легкость и доступность смены марки товара. Если покупатель при переходе на другую марку товара не теряет ни в цене, ни в затратах времени, то переманить потребителей у конкурентов несложно. Если потребителю трудно сменить марку или это сопряжено с финансовыми потерями, компания-новичок должна убедить покупателей, что ее марка того стоит. Для этого компании-новички предлагают значительные скидки, более высокое качество продукции или обслуживания. Соответственно, большие затраты при смене марки защищают производителей от попыток соперников “увести” у них потребителей.

5. Попытки одной или нескольких компаний улучшить свое положение на рынке за счет конку­ рентов. Компании, теряющие свои позиции или испытывающие финансовые трудности, нередко активизируются: приобретают мелких конкурентов, внедряют новые товары, уве­ личивают расходы на рекламу, снижают цены и пр. Такие действия инициируют передел рынка и обостряют конкуренцию.

6. Успешность применения стратегических действий. Чем больше преимуществ от реализации некой возможности, тем выше вероятность того, что компании-конкуренты проявят к ней интерес; например, конкуренция в торговле музыкальными записями через Internet резко усилилась после того, как на этом рынке успеха добились Amazon.com, bamesandnoble.com, Buy.com. Размер прибыли компании зависит от быстроты реакции последователей. Если их действия запаздывают (или вовсе отсутствуют), компания, первой применившая новую конкурентную стратегию, получает высокие доходы в течение длительного времени и зна­ чительно опережает конкурентов. Чем выше потенциальная прибыль компании-пионера, тем больше шансов, что такой пионер найдется.

7. Затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы. Чем больше препятствий на пути выхода с рынка (т.е. чем больше затрат требуется для пре­ кращения деятельности), тем сильнее решимость компаний остаться и продолжать борь­ бу, несмотря на невысокий доходы или даже убытки.

8. Большие различия между компаниями-участницами — в стратегиях, ресурсной базе и услови­ ях стран, где они зарегистрированы. Среди действующих на рынке компаний всегда нахо­ дятся желающие “раскачать” рынок применением нестандартных методов и подходов, изза чего конкурентная среда становится неустойчивой и непредсказуемой. У участников глобальных рынков обычно разное видение будущего отрасли и разные методы конку­ рентной борьбы. Попытки интернациональных компаний отвоевать друг у друга часть рынка обычно резко усиливают конкуренцию, особенно если у компании-инициатора производственные издержки ниже или потребительские свойства продукции лучше. На­ пример, в последнее время на рынке сотовых телефонов на компанию Motorola оказывают мощное конкурентное давление конкуренты — Nokia и Ericsson, предлагающие техноло­ гически более совершенные модели.

9. Приобретение крупным игроком другой отрасли одной из компаний (даже слабой) в данной отрасли с последующим превращением ее в мощного конкурента. Для выведения слабого конкурента на лидирующие позиции необходима качественная реализация хорошо фи­ нансируемой стратегии, направленной на радикальное улучшение предлагаемой продук­ ции для привлечения покупателей и увеличения доли рынка; такие действия в случае ус­ пеха всегда приводят к усилению давления на остальных конкурентов и заставляют их разрабатывать ответные действия.

Как мы уже говорили, успешная конкурентная стратегия, применяемая одной компанией, усиливает конкурентное давление на прочих участников рынка. Правила конкуренции в отрас­ ли и степень ее интенсивности определяют самые активные игроки. Конкуренция называется убийственной, если конкуренты ведут ожесточенную ценовую войну агрессивными методами, взаимно разрушительными с точки зрения получаемой прибыли. О яростной и энергичной кон­ куренции говорят, если борются за увеличение доли рынка, снижая общую прибыльность отрасли.

Умеренной считается конкуренция, когда при активном использовании различных приемов конку­ рентной борьбы все участники получают приемлемую прибыль. Конкуренция слаба, если боль­ шинство компаний в отрасли удовлетворены темпами роста продаж и долями рынка, редко принимаются активно переманивать покупателей и получают достаточно высокую прибыль.

Проникновение на рынок новых конкурентов Компании —новички на рынке обладают новыми производственными мощностями, же­ ланием обеспечить себе долю рынка и значительными ресурсами для конкурентной борьбы5.

Вероятность появления новых конкурентов зависит от двух факторов — входных барьеров и ожидаемой реакции действующих на рынке компаний на появление нового соперника. Под вход­ ными барьерами мы понимаем трудности, с которыми сталкивается новичок при завоевании своей доли рынка и/или его экономическое положение по сравнению с положением дейст­ вующих на рынке игроков. Вот несколько примеров входных барьеров6.

• Невозможность экономии на масштабе. Этот фактор отпугивает новичков, поскольку за­ ставляет их либо сразу производить большой объем продукции (что требует значительных затрат и поэтому рискованно) или смириться с более высокими затратами на единицу продукции, следовательно, более низкой прибылью. Активные действия новичков могут привести к перепроизводству в отрасли и угрожают поэтому другим компаниям, на что те соответствующим образом реагируют (снижают цены, увеличивают расходы на рекламу и пр.), стремясь сохранить свои позиции. В любом случае новичок должен быть готов к низким доходам. При этом надо помнить, что экономия на масштабе возможна не толь­ ко на производстве, но и в рекламе, маркетинге, сбыте, финансировании, послепродаж­ ном обслуживании, приобретении сырья, НИОКР.

• Невыгодное положение по издержкам или ресурсам, не зависящее от размеров новичка. Компа­ нии, давно действующие на рынке, обычно имеют отсутствующее у новичков преимущество по издержкам и ресурсам в виде налаженных отношений с поставщиками, выгодных цен по­ ставок, во владении патентами и ноу-хау, эффекте обучаемости, удобстве расположения, низкой стоимости кредитов, наличии функционирующих производственных мощностей.

• Отсутствие эффекта обучаемости. Если снижение себестоимости продукции достигается в основном за счет эффекта обучаемости, новички оказываются в менее выгодном финан­ совом положении, чем действующие на рынке конкуренты с большим опытом в произ­ водстве данного товара.

5Michael E.Porter, “How Competitive Forces Shape Strategy”, Harvard Business Review, March—April 1979, p. 138.

6Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), p. 7— 17.

• О тсутствие доступа к технологиям и ноу-хау компаний, уж е работающих в от расли.

на некоторые рынки требует наличия технологически сложного оборудования, навыков и ноу-хау, которые нет у новичков. (Аналогичным образом к барьерам причисляют отсут­ ствие квалифицированного персонала и подходящего оборудования.) Поэтому новички не могут конкурировать на равных с действующими игроками, которые тщательно охра­ няют свои ноу-хау, обеспечивающие им преимущество в технологии и производительно­ сти. Техническое изобретение, обеспечивающее экономию на масштабе или неизвестное раньше преимущество, может упрочить позиции действующих на рынке компаний, а мо­ жет, наоборот, помочь новичкам закрепиться на рынке. Например, Internet значительно усилила конкурентные позиции компаний электронной коммерции в их борьбе с более сильными компаниями традиционной розничной торговли.

Приверж енность потребителей торговым маркам. У покупателей есть симпатии к уже имеющимся торговым маркам, и этот фактор нельзя не учитывать. Японские потребители предпочитают японские автомобили, электронику, фото-, видео- и киноаппаратуру, жи­ тели Европы неизменно демонстрируют приверженность европейским маркам бытового оборудования. Значит, новичку надо создать собственную сеть распространения и про­ движения и вложить значительные суммы в маркетинг, чтобы привлечь внимание потре­ бителей и создать свою клиентскую базу. Это требует времени и финансовых вложений, что сокращает доходы новичков, следовательно, повышает риск — в особенности для тех компаний, которым для дальнейшего развития нужна быстрая и крупная прибыль.

Отсутствие необходимого объема капиталовлож ений. Чем больше денежных инвестиций необходимо для успешного выхода на рынок, тем меньше количество вероятных новых конкурентов. Новичку надо сразу же профинансировать покупку или строительство пред­ приятия, приобретение оборудования и материалов, рекламу и продвижение, создание клиентской базы и формирование резервов наличности для покрытия убытков, неизбеж­ ных на начальном этапе деятельности.

Недоступность каналов сбыта. В случае с потребительскими товарами новичку приходится бороться за равный доступ к каналам сбыта, возможно, даже создать собственную рознич­ ную сеть —оптовые продавцы обычно сдержанно относятся к товару, неизвестному покупа­ телям. Чем прочнее связи действующих на рынке компаний с представителями оптовой се­ ти, тем труднее выйти на рынок новичкам. Розничных торговцев необходимо убедить выста­ вить в своих витринах образцы новых товаров и обеспечить им приемлемый гарантийный срок. Чтобы устранить это препятствие, компании-новичку приходится “покупать” доступ к каналам сбыта, уступая дилерам и дистрибьюторам значительную часть прибыли, предос­ тавляя покупателям рекламные скидки либо прибегая к иным мерам стимулирования сбыта.

Поэтому доходы компании-новичка будут невысоки до тех пор, пока оптовые и розничные продавцы не признают товар и не станут способствовать его продвижению.

Д ейст вия контролирующ их органов. Правительственные органы могут ограничить или за­ претить доступ на рынок с помощью лицензий и разрешений. В регулируемых отраслях, таких, например, как кабельное телевидение, телекоммуникации, производство электро­ энергии и газа, продажа спиртных напитков и железнодорожный транспорт, доступ на рынок контролируется государством. Национальные правительства ограничивают доступ на рынки своих стран иностранных компаний, и все иностранные инвестиции нуждаются в одобрении специальными государственными органами. Установленные правительства­ ми многих стран высокие стандарты безопасности и защиты окружающей среды также за­ трудняют проникновение на рынок, повышая затраты компаний на начальном этапе.

Тарифы и меж дународные торговые ограничения. Национальные правительства устанавли­ вают тарифные и нетарифные барьеры (антидемпинговое законодательство, обязательное участие местных компаний, квоты) для затруднения доступа на их рынок иностранных компаний и защиты местных производителей. В 1996 году в результате введения ввозных пошлин южнокорейским правительством автомобиль Ford Taurus стоил в Южной Корее свыше 40 тыс. долл. Индийское правительство требует, чтобы 90% узлов и комплектую­ щих грузовиков, собираемых в Индии, были местного производства. А чтобы защитить европейских производителей микропроцессоров от азиатских конкурентов, правительства европейских стран жестко контролируют нижний предел цен на микропроцессоры.

Условия проникновения на рынок зависят от ресурсов и компетенции претендентов. Для компа­ нии-новичка, отважившейся конкурировать с “ветеранами” данного рынка, барьеры могут ока­ заться слишком высокими, однако их можно преодолеть при наличии финансовых ресурсов, опыта и мощной торговой марки. Те же самые барьеры будут незначительными для компаний, давно работающих в одном из сегментов данной отрасли и осваивающих новые сегменты. Ясно, что у таких компаний имеются ресурсы, опыт деятельности и конкурентные возможности для проникновения в смежный сегмент рынка или новую географическую зону. Рассматривая угро­ зы, связанные с проникновением на рынок новых конкурентов, менеджеры компании должны оценить с точки зрения потенциальных конкурентов, во-первых, входные барьеры, во-вторых, перспективы прибыльности отрасли. Высокая прибыль действует к а к магнит, привлекая новых конкурентов из других отраслей и побуждая их мобилизовать ресурсы для преодоления входных барь­ еров1 Целесообразно рассмотреть оба параметра с точки зрения разных компаний: начинающих, опытных игроков других отраслей, компаний этой же отрасли, расширяющих свои операции.

Если потенциальный конкурент имеет или может получить необходимый опыт деятель­ ности и ресурсы, ему следует обдумать возможную реакцию на его появление уже действую­ щих в отрасли компаний8 Что он встретит: пассивное сопротивление или активные оборони­ тельные действия в виде снижения цен, усиления рекламной кампании и пр.? Следует прояв­ лять особую осторожность, если конкуренты ясно дают понять, что не сдадут своих позиций без боя, и для этого у них достаточно финансовых ресурсов. Также лучше отказаться от пла­ нов проникновения на рынок в случае, если действующие там конкуренты могут перекрыть новичку канал доступа к дистрибьюторам и потребителям.

Угроза появления новых конкурентов значительна, если проникновение в отрасль не­ сложно, для этого достаточно желающих, действующие в отрасли игроки не могут или не хотят противостоять новичкам, а перспектива прибыли достаточно привлекательна.

Появление на рынке новых конкурентов и их возможное влияние на конкуренцию в отрасли зависят также от темпов роста отрасли и ее привлекательности с точки зрения прибыли. При низких темпах роста и невысокой прибыли появление новых компаний не окажет сильного влияния на конкуренцию. Если же отрасль быстро развивается и обещает хорошие доходы, то появление новых соперников резко изменит конкурентную ситуацию. Чем сильнее угроза появ­ ления новых конкурентов, тем активнее действующим компаниям надо укреплять свои пози­ ции, затрудняя проникновение на рынок новичков. Появлению потенциальных конкурентов препятствуют такие инициативы действующих на рынке компаний, как развитие собственной сети электронной коммерции, увеличение расходов на рекламу, укрепление связей с дилерами и дистрибьюторами, стимулирование НИОКР, улучшение качества продукции. На мировом рынке проникновение на национальные рынки иностранных компаний упрощается, если сни­ жаются пошлины, правительство открывает внутренний рынок для зарубежных компаний, если оптовые продавцы и дилеры готовы работать с более дешевыми иностранными товарами, а по­ купательские предпочтения сдвигаются в сторону иностранных марок.

7 Если уровень прибыли в отрасли достаточно высок, никакие входные барьеры не будут надежной защитой.

В большинстве случаев они просто ограничивают круг возможных кандидатов на вступление в отрасль теми компаниями, которые имеют соответствующие ресурсы и опыт деятельности, и теми, у которых есть успеш­ ные стратегии конкуренции с действующими в отрасли игроками. Э та точка зрения подробно рассмотрена в статье George S. Yip, “Gateways to Entry”, Harvard Business Review, September—October 1982, p. 85-93.

Michael E.Porter, “How Competitive Forces Shape Strategy”, Harvard Business Review, March—April 1979, p.

140; Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), p. 14-15.

Влияние товаров-заменителей на конкуренцию в отрасли Порой компании разных отраслей конкурируют друг с другом, выпуская взаимозаменяе­ мые товары. Например, производители очков конкурируют с изготовителями контактных линз и с хирургами-офтальмологами. Компании сахарной промышленности конкурируют с производителями заменителей сахара, производители натуральных тканей — с производи­ телями синтетики, энергопроизводящие компании — с поставщиками газа. Компании, вы­ пускающие аспирин, должны учитывать наличие на рынке других жаропонижающих и боле­ утоляющих препаратов. Газеты соперничают с телевидением и 1Шете1. Электронная почта вытесняет обычную. Среди поставщиков тары для напитков —стеклянной посуды, пластико­ вых бутылок, картонных упаковок и жестяных банок —идет давняя и жесткая борьба.

Конкуренция со стороны товаров-заменителей зависит от их наличия и доступности, конкурентоспособности по качеству и характеристикам, готовности потребителей перейти на товары-заменители.

Доступность товаров-заменителей по конкурентоспособным ценам создает конкурентное давление, устанавливая потолок цен в отрасли, превышение которого чревато переключени­ ем потребителей на товары-заменители и падением объемов продаж9 Одновременно этот по­ толок цен определяет и уровень прибыли, если только компании не найдут способ снижения издержек. Если цена на товары-заменители ниже, чем на продукцию отрасли, то ее произво­ дители попадают под сильное конкурентное давление и вынуждены снижать цены на свои то­ вары, компенсируя это снижение сокращением издержек производства.

Товары-заменители представляют значительную угрозу, если их количество достаточно, цены доступны, потребительские свойства удовлетворительны, а переход не сопряжен для потребителей с чрезмерными расходами.

Доступность товаров-заменителей побуждает потребителей сравнивать их с исходным товаром по качеству, дизайну, потребительским свойствам, простоте использования и пр., а также по цене, а производителей —активно рекламировать потребительские свойства и качество своего товара.

Еще один фактор, влияющий на интенсивность конкуренции со стороны заменителей, — это затраты, которые несет потребитель при переходе на товар-заменитель1, связанные с бо­ лее высокой ценой, необходимостью приобретать или заменять оборудование, затратами времени и средств на испытание свойств товара-заменителя, моральными издержками раз­ рыва отношений с прежними поставщиками и установления отношений с новыми партнера­ ми, расходами на переподготовку персонала. Если затраты на переключение высоки, то по­ ставщики товаров-заменителей, чтобы переманить потребителей, предлагают специальные цены либо другие виды компенсаций. Если затраты невысоки, то поставщикам заменителей проще убедить потребителей перейти на их продукцию.

Как правило, чем ниже цена товаров-заменителей, выше их качество и оформление, ниже затраты потребителей на переключение, тем сильнее они влияют на конкуренцию в отрасли.

Самые очевидные показатели конкурентной силы этих товаров —темпы роста продаж и пути продвижения, расширение объемов производства и размер прибыли.

Конкурентное давление со стороны компаний-поставщиков Конкурентное давление на компанию со стороны поставщиков зависит от двух факторов:

во-первых, способности поставщиков оказывать давление на потребителя в смысле измене­ ния условий и сроков поставок в желательную для себя сторону; во-вторых, уровня взаимо­ действия поставщиков и потребителей в отрасли.

Michael E.Porter, “How Competitive Forces Shape Strategy”, Harvard Business Review, March—April 1979, p.

142; Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), p. 23-24.

Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York:

Free Press, 1980), p. 10.

МЕТОДЫ КОНКУРЕНТНОГО ДАВЛЕНИЯ СО СТОРОНЫПОСТАВЩИКОВ

Конкурентное давление со стороны поставщиков незначительно или даже вовсе отсутст­ вует в случае поставки стандартных предметов потребления, предлагаемых многочисленными компаниями с достаточными мощностями для выполнения всех заказов". В этой ситуации можно выбрать нескольких поставщиков и распределить между ними заказ, заставляя их тем самым конкурировать друг с другом. Конкурентное давление поставщиков невысоко и в том случае, когда на рынке существуют удовлетворительные товары-заменители, переход на ко­ торые несложен и не сопряжен с большими затратами. Например, производители безалко­ гольных напитков могут избежать конкурентного давления со стороны поставщиков жестя­ ных банок, перейдя на пластиковые и стеклянные бутылки. Поставщики оказывают конку­ рентное давление на производителей только в том случае, если предложение их продукции ограничено, а потребители испытывают острую необходимость в ней и готовы идти на уст упки.

Кроме того, поставщикам труднее добиться желаемых цен и условий поставок, если компания-потребитель — их главный клиент. В этом случае благосостояние поставщиков напря­ мую связано с благосостоянием потребителя. Поставщики вынуждены защищать его с помо­ щью умеренных цен, повышения качества продукции, разработки новых товаров и услуг.

Поставщики компаний-конкурентов оказывают значительное конкурентное давление, если могут обеспечить отдельным компаниям более выгодные условия с точки зрения цен, качества, потребительских свойств продукции или сроков поставки.

/л/е/ — ведущий поставщик микропроцессоров для ПК. Именно на микропроцессор приходится значительная часть стоимости компьютера —до 20% Компании — производители ПК, покупаю­ щие продукцию /л/е/, заинтересованы в максимально низких ценах на нее, поэтому они попытают­ ся получить микропроцессор аналогичного качества от А М й —главного конкурента /л/е/.

Если на продукцию поставщиков приходится значительная часть издержек производства конечного изделия, если эта продукция играет решающую роль в процессе производства и/или в значительной мере определяет качество производимых товаров, то конкурентное давление поставщиков велико. Велико оно и в том случае, если несколько крупных компаний-поставщиков контролируют производство большей части продукции своей отрасли и цены в ней (как в случае с микропроцессорами). Более того, давление поставщика (или группы поставщиков) на потребителя тем выше, чем сложнее переход к другому поставщику.

Крупные поставщики с хорошей репутацией и растущим спросом на свою продукцию мень­ ше склонны к уступкам, чем поставщики, борющиеся за расширение своей клиентской базы или увеличение загрузки своих производственных мощностей.

Конкурентное давление поставщиков велико и тогда, когда покупка их продукции обходится компаниям-производителям дешевле, чем производство этой же продукции своими силами.