«T w e lfth E d it io n A r t h u r A. T h o m p s o n, Jr. A. J. S tr ic k la n d III McGraw-Hill ^ Irwin B o s to n B u rr R id g e, IL D u b u q u e, IA M a d is o n, W l N e w Y o rk S a n F ra n c isc o St. ...»

Например, производители газонокосилок, культиваторов, снегоуборочных машин приобретают электромоторы у других производителей, а не изготавливают их сами, поскольку при небольших объемах производства это убыточно. Изготовители небольших электромоторов, поставляющие свою продукцию для электротехнической отрасли, экономят за счет значительных объемов про­ изводства; их издержки значительно ниже, чем были бы у производителей электротехнических товаров, если бы те решили наладить собственный выпуск таких двигателей. (Даже если произ­ водители электромоторов установили бы цены на свою продукцию ниже себестоимости произ­ водителей электротехнических товаров, но выше собственных издержек, они все равно обеспе­ чили бы себе достаточную прибыль.) Поэтому компании-потребители сильно зависят от глав­ ного поставщика до тех пор, пока не достигнут масштабов производства, оправдывающих "Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York:

Free Press, 1980), p. 27—28.

вертикальную интеграцию “назад”. Тогда равновесие сил изменится не в пользу поставщика.

Чем сильнее угроза вертикальной интеграции в рынки поставщиков, тем быстрее компании договариваются с поставщиками о благоприятных для себя условиях.

Поставщики оказывают сильное конкурентное влияние и в ситуации, когда не могут или счи­ тают нецелесообразным производить продукцию соответствующего качества. Например, если компании-поставщики поставляют комплектующие с высоким уровнем брака, то производители готовой продукции несут большие убытки по гарантийному обслуживанию и замене дефектных деталей, что плохо сказывается на их прибыли, репутации и конкурентной позиции на рынке.

КОНКУРЕНТНОЕДАВЛЕНИЕ КАК РЕЗУЛЬТАТ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ МЕЖДУ

ПОСТАВЩИКАМИ И ПОТРЕБИТЕЛЯМИ

Все шире распространяется практика создания долгосрочных партнерских отношений между производителями и поставщиками. Это позволяет: внедрить систему поставок “точно в срок”, сокращающую складские и операционные издержки; ускорить разработку новых моделей комплектующих; повысить качество комплектующих и снизить уровень брака; снизить издержки поставщика и соответственно закупочные цены. Все это увеличи­ вает конкурентное преимущество тех компаний отрасли, которые эффективно взаимодей­ ствуют с ключевыми поставщиками.

Для Dell Computer стратегическое партнерство с основными поставщиками — ключевой эле­ мент стратегии, направленной на превращение компании в мирового лидера по производству компьютеров, серверов и рабочих станций с минимальными издержками. Благодаря налажен­ ным отношениям с поставщиками Dell получает высококачественные комплектующие по низ­ ким ценам, что позволяет компании оказывать колоссальное конкурентное давление на рынок, вынуждая конкурентов либо перестраивать отношения с поставщиками, либо смириться со сво­ им очень невыгодным положением. Эффективное взаимодействие с поставщиками одного или нескольких конкурентов —еще один важный источник конкурентного давления.

Конкурентное давление со стороны компаний-потребителей Степень конкурентного давления со стороны компаний-потребителей зависит от двух факторов: во-первых, возможности потребителей диктовать условия и цены поставок, вовторых, уровня и конкурентной значимости взаимодействия между производителями и ком­ паниями-потребителями.

МЕТОДЫ КОНКУРЕНТНОГОДАВЛЕНИЯ СО СТОРОНЫ КОМПАНИЙ-ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Конкурентное давление со стороны потребителей также может колебаться от значитель­ ного до слабого. Потребители (в особенности, если это крупные компании, приобретающие значительные объемы продукции) нередко пользуются преимуществами в сделках1. Чем круп­ нее потребитель и чем больше покупаемая им доля продукции, тем сильнее его влияние на про­ давцов. Нередко крупным покупателям удается добиться скидок и разного рода уступок.

Компании-потребители оказывают сильное конкурентное давление в том случае, если могут обеспечивать выгодные для себя на цены, качество, сервис и другие условия сделок.

Крупные сети розничных магазинов, такие как Wal-Mart, Circuit City, Home Depot, обычно добиваются значительных ценовых скидок от производителей товаров, поскольку последние заинтересованы в том, чтобы их продукция была широко представлена в торговой сети и вы­ годно расположена в торговом зале. Розничные торговцы работают с одним или несколькими производителями, но редко со всеми сразу, поэтому последние конкурируют между собой за Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York:

Free Press, 1980), p. 24-27.

право заключения контрактов с крупным или популярным розничным торговцем, что прино­ сит тому дополнительные выгоды. В США и Великобритании сети супермаркетов нередко вынуждают производителей пищевых продуктов выплачивать отдельный сбор за размещение их товара на лучших местах в торговых залах.

Трудности перехода к другому поставщику ослабляют конкурентные позиции покупате­ ля и ставят его в зависимость от поставщика.

Но и мелкие потребители, не предлагающие поставщикам дополнительных преимуществ, могут оказывать конкурентное давление на поставщиков в определенных обстоятельствах.

• Если затраты потребителя на смену марки товара или переход на товар-заменитель отно­ сительно высоки. Покупатели, относительно легко меняющие марки товара или работаю­ щие с несколькими поставщиками, имеют дополнительные возможности давления на по­ следних. Если товары нескольких конкурирующих поставщиков сходны между собой, то покупатель переключается с одной марки на другую без особых затрат, а поставщики ско­ рее идут на дополнительные уступки, желая сохранить за собой право заключения кон­ тракта с данным потребителем. Если же товары конкурирующих поставщиков сильно раз­ личаются, потребителям сложнее перейти на другую марку без дополнительных затрат;

следовательно, поставщик может быть уверен, что потребитель зависит от него и не будет требовать каких-либо дополнительных уступок.

• Если количество потребителей невелико или если данный потребитель особенно ценен для по­ ставщика. Чем меньше потенциальных покупателей, тем сложнее поставщику найти за­ мену в случае потери одного из них. Перспектива утраты потребителя может побудить по­ ставщика пойти на дополнительные уступки.

• Если потребители хорошо информированы о товарах, ценах и издержках производства по­ ставщика. Чем лучше осведомлены потребители, тем выгоднее их положение относи­ тельно поставщика. В частности, Internet открывает новые возможности поиска ин­ формации: в ней можно найти сведения о ценах и потребительских характеристиках различных марок автомобилей, об условиях получения займов и даже оформить покуп­ ку. Опытный потребитель может провести с помощью Internet настоящее маркетинго­ вое исследование и определить самые выгодные условия покупки, а затем использовать эти данные при переговорах с поставщиками.

• Если существует реальная угроза вертикальной интеграции компаний-потребителей " назад”, в отрасль поставщика. Такие компании, как Anheuser-Busch, Coors, Heinz, интегрировались в отрасль своих поставщиков — производителей металлической тары, чтобы получить более выгодную конкурентную позицию. Розничные торговцы получают конкурентное преиму­ щество, разрабатывая и продвигая собственные торговые марки наряду с торговыми марка­ ми своих поставщиков. Сеть магазинов Wal-Mart, например, в борьбе со своим крупнейшим поставщиком Procter & Gamble создала собственную торговую марку стирального порошка Sam’s American Choice по цене на 25— • Если потребители могут самостоятельно выбирать место и время покупки. Если потре­ бителю не нравятся розничные цены на новые автомобили, он может отложить покупку или приобрести подержанный автомобиль. Если компанию не удовлетворяют расценки и гарантии на программное обеспечение, она может создать его самостоятельно или от­ ложить покупку до появления новой, более совершенной версии. Если студенты счита­ ют цены на новые учебники слишком высокими, они могут взять в библиотеке или приобрести подержанные экземпляры.

Потребители оказывают незначительное конкурентное давление в тех случаях, если дела­ ют закупки нерегулярно или в незначительных количествах и если смена марки связана для них со значительными издержками, что автоматически “привязывает” потребителя к по­ ставщику. Например, компания, которая пользуется рабочими станциями Compaq или H ewlett-Packard, работающими в операционной среде Microsoft Windows, вряд ли перейдет на станции Sun Microsystems, работающие в операционной среде UNIX. Смена операционной системы требует значительных финансовых и временных затрат на переобучение персонала, а также отказа от программ на базе Microsoft Windows, с которыми компания работала долгие годы, и замены их программами, работающими в UNIX.

Сделаем вывод: не все компании-потребители обладают одинаковыми возмож ностями ока­ зывать конкурент ное давление на пост авщ иков; у некоторых из них ниже чувствительность к ценам, качеству и уровню обслуживания. Например, независимые розничные торговцы оказывают на производителей покрышек меньшее конкурентное давление, чем H onda, Ford, DaimlerChrysler (покупающие покрышки очень крупными партиями), и обладают меньшей чувствительностью к качеству продукции. Автозаводы более требовательны к качеству и ди­ зайну покрышек, поскольку от этого зависят качество и внешний вид готовой продукции, и оказывают более сильное конкурентное давление в вопросах цены и качества. Производи­ тели одежды сталкиваются с сильным давлением со стороны крупных торговых сетей, таких как Kmart или Sears, зато могут добиться гораздо более выгодных условий при продаже про­ дукции маленьким частным бутикам.

КОНКУРЕНТНОЕДАВЛЕНИЕ КАК РЕЗУЛЬТАТ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ МЕЖДУ

ПОСТАВЩИКАМИ И КОМПАНИЯМИ-ПОКУПА ТЕЛЯМИ

Партнерские отношения между поставщиками и компаниями-потребителями становятся все более значимым фактором конкуренции на уровне В 2В {рынок промышленных товаров), в отличие от уровня В2С {рынок пот ребительских товаров). Многие поставщики, обслужи­ вающие промышленных потребителей, обнаружили, что в их интересах поддерживать тесное взаимодействие с партнерами в таких вопросах, как организация поставок точно в срок, об­ работка заказов, электронные расчеты, совместное использование информации об объемах продаж. W al-M art, например, ежедневно предоставляет своим поставщикам {Procter & Gamble и др.) информацию об объеме продаж по каждому магазину, чтобы те своевременно попол­ няли запасы товара на складе. Dell Computer совместно со своими крупнейшими компаниямиклиентами создала электронную сеть, объединившую более 50 тысяч корпоративных потре­ бителей компании, из которой сотрудники Dell узнают о наиболее популярных конфигураци­ ях и изменениях цен в мире, принимают заказы в электронном виде и сообщают заказчикам об их выполнении, обрабатывают электронные платежи, получают данные кредитных исто­ рий потребителей и пр. Кроме того, Dell устанавливает на компьютеры указанное заказчиком программное обеспечение, так что последний экономит время на подготовку ПК к работе, и проводит модернизацию программного и аппаратного обеспечения своих клиентов. Такие взаимоотношения Dell и ее клиентов создают огромное конкурентное давление на других производителей компьютерной техники, заставляя их разрабатывать для своих корпоратив­ ных клиентов еще более выгодные пакеты предложений.

Стратегическое значение пятифакторной модели конкуренции Модель пяти факторов конкуренции позволяет всесторонне проанализировать характер конкуренции в конкретной отрасли, оценить степень влияния каждого фактора, природу создаваемого ими конкурентного давления и обшую структуру конкуренции. К а к правило, чем сильнее общее воздейст вие ф акт оров конкуренции, тем ниж е уровень прибыли всех ком паний-конкурент ов. Наиболее опасна конкуренция в том случае, когда все пять факторов соз­ дают на рынке очень жесткие условия; прибыльность почти всех участников падает до нуля и ниже. С точки зрения прибыльности крайне непривлекательна ситуация, когда соперни­ чество между продавцами очень сильно, барьеры вхождения на рынок низки, конкуренция со стороны продуктов-заменителей высока, а продавцы и компании-покупатели оказыва­ ют одинаково сильное давление на условия сделок. В США такая ситуация наблюдается, в частности, в производстве автопокрышек и одежды, где исторически прибыльность ком­ паний невысока. И напротив, если все факторы конкуренции незначительны, то конку­ рентная структура отрасли благоприятна и обещает высокую прибыль. В идеальной с точки зрения прибыльности конкурентной среде ни поставщики, ни компании-потребители не могут диктовать условий при заключении контрактов, отсутствуют достойные товарызаменители, входные барьеры в отрасль относительно высоки, а конкуренция между дейст­ вующими игроками умеренная. Но даже если некоторые из пяти факторов конкуренции сильны, отрасль представляет интерес для тех компаний, чьи стратегия и положение на рынке обеспечивают достаточную защиту от конкурентного давления и позволяют полу­ чать прибыль выше среднего уровня.

Эффективность конкурентной стратегии компании определяется эффективностью защиты компании от влияния пяти факторов конкуренции, возможностью компен­ сации конкурентного давления и способностью к созданию устойчивых конкурент­ ных преимуществ.

Задача менеджеров компании — разработать стратегию, которая максимально защища­ ет компанию от влияния пяти факторов конкуренции, позволяет диктовать выгодные для компании правила конкуренции в отрасли, создает дополнительное давление на конкурен­ тов и, возможно, даже определяет бизнес-модель отрасли. Чтобы справиться с этой зада­ чей, менеджеры должны знать характер и перспективы развития конкуренции в отрасли и силы каждого ее фактора.

ПРИЧИНЫ ИЗМЕНЕНИЙ В СТРУКТУРЕ

КОНКУРЕНЦИИ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ

Экономические характеристики отрасли и структура конкуренции — очень важные по­ казатели, но они ничего не сообщают о динамике внешней среды. В каждой отрасли свои тенденции развития и свои особенности. Известная теория жизненного цикла отрасли по­ могает понять эти изменения, но одной ее тоже недостаточно1. Стадии жизненного цикла (рост, зрелость, насыщение и упадок) определяют темп роста отрасли. Однако ситуация и конкуренция в отрасли меняются не только в связи с переходом на новую стадию цикла, но и под влиянием движущих сил.

Движущие силы конкуренции Конкуренция в первую очередь зависит от движущих сил, вызывающих значительные из­ менения в отрасли1. Анализ движущих сил проводится в два этапа — выявление этих сил и определение степени их влияния на отрасль.

Условия в отрасли меняются из-за действия на ее участников внешних движущих сил, вынуждающих компании корректировать свои действия.

и Более подробно теория жизненного цикла отрасли рассматривается в работе Michael Porter, Competi­ tive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), p. 157-162.

Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York:

Free Press, 1980), p. 162.

Факторов, которые можно считать движущими силами, довольно много; часть из них спе­ цифична и характерна только для отдельно взятых ситуаций или отраслей, однако большин­ ство поддается категоризации1. Мы вкратце расскажем о самых значительных из действую­ щих сегодня движущих сил.

Развитие Intemet и электронной коммерции. 1гиете1 революционным образом меняет бизнес, уничтожает границы между отраслями, создает новые возможности и угрозы на уровнях В2В и В2С, создает конкуренцию между никак не связанными отраслями и компаниями, кардинально меняет прежние методы ведения бизнеса. Этот процесс по-своему затронул практически все отрасли и все компании. Для нас главное оценить, как 1тегпе1 влияет на исследуемую от­ расль и ее структуру конкуренции. Во врезке “Изменения в отраслях под влиянием 1Шете1” представлен пример воздействия 1теше1 и Гтеш^-технологий на разные компании.

J H Ih j Изменения в отраслях под влиянием Internet Ниже приведены три примера влияния Internet, выразившиеся в появлении новых рыноч­ ных возможностей, изменении характера конкуренции, создании принципиально новой бизнес-среды, оптимизации методов ведения бизнеса с помощью Internet-технологий.

Металлолом в Web Долгие годы маленькие сталелитейные компании, занимавшиеся сбором и переработкой металлолома, искали сырье старым проверенным методом: звонили брокерам, оптовым дистрибьюторам, сталеплавильным компаниям и выясняли, есть ли у них металлолом на продажу и по какой цене. Поиск поставщиков с приемлемыми ценами и сроками поставки занимал массу времени. Но сегодня на смену устаревшим методикам пришли новые: дос­ таточно посетить специальные сайты (M etalsite.com или e-S teel.com, например) и узнать о наличии, ценах и сроках поставки металлолома. Информация предоставляется сразу о 6-10 поставщиках, а на поиск оптимального варианта уходит всего несколько ми­ нут. Выгодно это и компаниям-продавцам: они быстро избавляются от металлолома.

Web позволяет множеству компаний покупать и продавать металлолом быстро и выгодно.

Модель бизнеса Metalsite и e-Steel — посредничество; они зарабатывают деньги на комис­ сионных от сделок (в размере 1-2%) и на сборах за размещение объявлений на своих Webсайтах. Покупатели должны предоставить подтверждение своей платежеспособности, пре­ жде чем будут допущены к торгам или переговорам.

Компания Weyerhaeuser изготовление дверей Еще недавно завод по производству дверей компании Weyerhaeuser в штате Висконсин нес убытки из-за высоких издержек производства, недостаточных объемов продаж и низкого морального духа сотрудников. Завод специализировался на изготовлении дверей на заказ;

недели, а то и месяцы уходили на выяснение всех деталей заказа —сорт дерева, вид отдел­ ки, фурнитура и пр. Из-за этого определение конечной стоимости заказа превращалось в кошмар. Готовые двери стояли в цехе где попало, а наряды на их изготовление обычно терялись еще на начальной стадии изготовления.

Однако Internet и локальная компьютерная сеть изменили положение. Менеджеры Weyerhaeuser разработали и установили оригинальную программу под названием DoorBuilder, с помощью которой компания через Internet собирает информацию о ценах на сырье и материалы и заказывает их у различных поставщиков, принимает заказы от по­ купателей на своем Web-сайте, тут же рассчитывает стоимость заказа и проверяет, нет ли 15 Большая часть изложенного далее материала взята из работы Michael Porter, Competitive Strategy:

Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), p. 164—183.

в нем ошибок (возможных несоответствий параметров заказа материалам или конструк­ тивным особенностям здания). Кроме того, DoorBuilder проверяет наличие нужных мате­ риалов на складе компании, производит расчет себестоимости и прибыли по каждому за­ казу, отмечает невыгодные заказы, контролирует платежеспособность покупателей, от­ слеживает количество заказов по отдельным покупателям, выявляя самых ценных для компании клиентов, контролирует продвижение заказов по этапам производственного цикла. В результате 97% заказов покупателей выполняются в оговоренный срок (до вне­ дрения программы этот показатель едва дотягивал до 40%).

С тех пор как компания использует DoorBuilder, ее доля рынка в США возросла с 12 до 26%, а доходность —с 2 до 27% при запланированном показателе в 17%.

Формат XML для создания Web-страниц Ассоциация газет США использует для создания своих Web-страниц новый язык XML, быстро вытесняющий HTML (язык разметки гипертекста) и упрощающий поиск нужных материалов одновременно по нескольким газетам. XML позволяет обмен данными между несовместимым программным обеспечением разных предприятий. Благодаря XML, на­ пример, две газеты могут объединить свои разделы объявлений в одну базу данных.

Кроме того, XML позволяет поставщикам комплектующих, производителям, дистрибью­ торам и конечным пользователям обмениваться данными и объединять свои базы данных.

Например, компания собирает на своем Web-сайте информацию о времени отправления и маршрутах транспортных средств, ценах на их услуги и прочем от UPS, FedEx и других перевозчиков и предлагает корпоративным клиентам услуги по транспортировке грузов в любую точку земного шара; при этом компания не приобретает и не арендует никаких транспортных средств. Благодаря языку XML электронные компании предоставляют такие услуги, как проведение платежей в различных валютах, заполнение и отправление по элек­ тронной почте налоговых деклараций для разных типов плательщиков, поиск и анализ ценных бумаг и информации из Edgar— базы данных Комиссии по ценным бумагам.

Источники. Business Week, E.BIZ, July 26, 1999, p. EB32—EB38; Wail Street Journal, September 16, 1999, p. B1,B4, B6.

Растущая глобализация отрасли. Глобализацию вызывают разные причины, например, одна или несколько национальных компаний приступают к реализации долгосрочной агрес­ сивной стратегии, направленной на завоевание лидерства на мировом рынке, и втягивают в эту борьбу всех крупных конкурентов; или неожиданно увеличивается спрос на продукцию отрасли во всем мире; или устраняются торговые барьеры либо открываются ранее закрытые внутренние рынки (как это случилось во многих странах Европы, Латинской Америки и Азии); или снижаются таможенные пошлины. Все это приводит к конфликту интересов ме­ стных и зарубежных компаний. Уникальные технологии и ноу-хау могут открыть малоизве­ стным компаниям из развивающихся стран путь на транснациональный или глобальный ры­ нок. Из-за значительной разницы в стоимости труда в разных регионах мира компании охот­ но переносят производство в страны с низкой средней зарплатой. Средняя зарплата, например, на Тайване, в Южной Корее, Сингапуре, Мексике и Бразилии составляет лишь четверть средней зарплаты в США, Японии и Германии.

При переходе компании с национального уровня на мировой значительно возрастает эко­ номия на масштабе. Транснациональные корпорации с опытом размещения производствен­ ных и маркетинговых ресурсов в разных регионах мира и уникальными управленческими ноу-хау получают значительные конкурентные преимущества перед местными игроками.

В результате глобализация резко изменяет характер конкуренции между ведущими игроками отрасли, благоприятствуя одним и уничтожая других.

Глобализация становится движущей силой в тех отраслях, где:

Глава 3. А н а л и з отр асл и и к он к ур ен тн ой си туац и и • для достижения экономии на масштабе конкурирующим компаниям необходимо расши­ рять рынок своей продукции за пределы страны;

• низкая цена — ведущий фактор захвата рынка (выгодно размещать производство в стра­ нах, где ниже издержки);

• одна или несколько крупных компаний в поисках новых рынков стараются закрепиться в как можно большем количестве стран;

• идет приватизация государственных монополий (например, в сфере телекоммуникаций или энергетики), и внутренние рынки открываются для иностранных конкурентов;

• основные природные ресурсы или материалы (нефть, медь и хлопок, например) постав­ ляются из разных регионожмйра.

Глобализация вызвала ожесточенную борьбу за мировое лидерство в таких отраслях, как эмиссия кредитных карточек, производство ПК и автомобилей, телекоммуникации (электронные коммуникации, телефонные звонки на дальние расстояния, доступ в Шетег), нефтепереработка, энергетика.

Изменения долгосрочных экономических тенденций отрасли. Это очень важный фактор, влияющий на соотношение спроса и предложения, на условия вхождения и выхода с рынка, на характер и интенсивность конкуренции. Устойчивый и длительный рост спроса привлека­ ет на рынок новые компании и усиливает конкуренцию. Конкуренция превращается в борьбу за лучшее использование возможностей роста и лидерство в отрасли. На сужающемся рынке усиливается конкурентное давление, ожесточая борьбу за долю рынка и вызывая приобрете­ ния и слияния, в результате чего происходит консолидация отрасли при уменьшении количе­ ства участников. Некоторые компании уходят с рынка, а оставшиеся вынуждены закрывать менее эффективные производства и сокращать выпуск продукции.

Изменения в составе потребителей, появление новых способов использования товаров. Оба этих фактора меняют характер конкуренции, поскольку изменяется ассортимент товаров и рынок услуг (кредит, техническая поддержка, уход, ремонт); изменяются прежние и появляются новые системы сбыта; возникают новые методы продвижения и продаж. Благодаря 1тегпе1 появилась возможность электронных покупок, электронных операций с ценными бумагами, услуг элек­ тронной почты, размещения информации в электронном виде, услуг 1п1ете1-провайдеров.

В США, например, из-за старения самого состоятельного поколения — бэби-бумеров —увели­ чился спрос на услуги гольф-клубов, здравоохранения, пенсионных и инвестиционных фондов.

Внедрение новых товаров. Внедрение новых товаров расширяет клиентскую базу, дает но­ вый импульс развитию отрасли и приводит к дифференциации товаров конкурирующих ком­ паний. Удачный новый товар укрепляет позиции его создателей и ослабляет позиции от­ стающих в инновационной деятельности. Инновации — основная движущая сила в произ­ водстве компьютеров и программного обеспечения, цифровых камер, видеоигр, игрушек, лекарственных препаратов, замороженных продуктов питания и мобильных телефонов.

Развитие технологий. Иногда технологические новинки коренным образом изменяют си­ туацию в отрасли, создавая возможности для производства новых и/или более качественных товаров при меньших издержках и открывая новые перспективы для отрасли в целом. Разви­ тие технологии усиливает эффект обучаемости, вызывает конкурентно значимые изменения в объеме начальных инвестиций, оптимальной мощности предприятий, каналах распростра­ нения, логистике.

Маркетинговые инновации. Новые приемы маркетинга повышают интерес к товарам, уве­ личивают на них спрос в масштабах всей отрасли, усиливают дифференциацию компании и снижают себестоимость единицы продукции. Все это ослабляет позиции конкурентов и за­ ставляет их корректировать свои стратегии. Сегодня главная составляющая всех маркетинго­ вых инноваций — 1Шете1.

Выход (уход) на рынок крупных компаний. Появление на рынке нового мощного конкурен­ та всегда меняет условия конкуренции —будь то иностранная компания на рынке, где преж­ де доминировали местные фирмы, либо крупная местная компания, которая внедряется в другую отрасль за счет приобретения или создания предприятия. При этом меняется не только расстановка сил среди прежних игроков, но и характер конкуренции. То же самое происходит и при выходе из отрасли крупной компании: меняется структура конкуренции в отрасли, сокращается число лидеров (при улучшении позиций остающихся игроков), обо­ стряется борьба оставшихся компаний за клиентов ушедшей с рынка.

Распространение прогрессивных ноу-хау. По мере распространения новых идей и техноло­ гий производства уменьшаются конкурентные преимущества компаний — лидеров в новых технологиях. Распространение технической информации и передача технологий происходит через публикации в специальных и научных журналах и рекламных изданиях, при обмене опытом и передаче информации от поставщиков к потребителям, в результате перехода в другие фирмы квалифицированных специалистов; за счет продажи лицензий или в ходе со­ трудничества с компаниями, а также за счет приобретения компании, обладающей требуемой технологией, патентом или производственными возможностями.

В последние годы распространение передовых технологий по всему миру стало одним из важнейших факторов глобализации рынков и конкуренции. Расширение доступа к ноу-хау позволяет компаниям из разных стран расширять производство и добиться лидерства в кон­ курентной борьбе. Телекоммуникации, автомобилестроение, производство покрышек и ком­ пьютеров — вот лишь несколько примеров отраслей, которые благодаря распространению технологий превратились в глобальные.

Изменение в издержках и прибыли. Увеличение либо сокращение разрыва между издержка­ ми и прибылью у основных конкурентов может радикально изменить характер конкурентной борьбы в отрасли. Низкие издержки и огромное преимущество в скорости электронной поч­ ты и факсимильной связи оказывают мощное конкурентное давление на менее эффективную и низкоприбыльную отрасль почтовых услуг. В электроэнергетике низкая себестоимость электроэнергии на новых электростанциях с комбинированным циклом производства выну­ дила тепловые и газовые электростанции резко сократить затраты во избежание проигрыша в конкурентной борьбе. Затраты в электронной торговле намного ниже, чем в традиционной розничной. Использование 1тегпег и корпоративных сетей коренным образом изменило структуру издержек на ведение бизнеса во многих отраслях.

Рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары. Заметив сме­ щение покупательских предпочтений в сторону персонализированной продукции, поставщи­ ки могут расширить клиентскую базу за счет изготовления товаров на заказ, новых моделей, оригинального дизайна, дополнительных функций и аксессуаров, создания нового имиджа продукции с помощью новой рекламы и упаковки. В последнее время увеличивается количе­ ство потребителей, предпочитающих собранный на заказ компьютер стандартному варианту;

та же тенденция наблюдается в автомобилестроении, где несколько автомобилестроительных заводов и электронных дилеров предлагают сборку автомобилей на заказ. Если имеет место сдвиг предпочтений в пользу персонализированных товаров, то задача компании — превзой­ ти конкурентов по уровню персонализации.

С другой стороны, потребители иногда считают, что стандартный товар по более низкой цене удовлетворяет их потребности ничуть не хуже, а то и лучше, чем дорогостоящие товары с большим набором дополнительных свойств и индивидуальным обслуживанием. Электрон­ ные брокеры, например, устанавливают очень низкий процент комиссионных на свои услуги, чтобы привлечь как можно больше клиентов, желающих вести операции с ценными бумагами через 1Ш егпе1; популярность электронных брокеров оказала сильное конкурентное давление на традиционные брокерские конторы, чья модель бизнеса строится на индивидуальном об­ служивании по очень высокой цене. Обычно сдвиг потребительских предпочтений в сторону Глава 3. А н ал и з отр асл и и к он к ур ен тн ой си туац и и стандартных товаров обостряет ценовую конкуренцию и заставляет производителей снижать издержки для сохранения прибыли на прежнем уровне. Развитие отрасли во многом опреде­ ляется повышением либо снижением интереса потребителей к персонализированным това­ рам под влиянием действующих в ней факторов.

Изменения в законодательстве и государственной политике. Новые законы и действия правительства могут оказать значительное влияние на деятельность и стратегии компаний.

Отказ от государственного регулирования стал главной движущей силой конкуренции в таких отраслях, как банковское дело, добыча природного газа, авиаперевозки, телеком­ муникации, энергетика. Усилия правительства США по внедрению единого медицинского страхования обостряют конкуренцию в здравоохранении. Действия правительств по защи­ те своих рынков либо по привлечению зарубежных конкурентов — важнейший фактор конкурентной борьбы на мировом рынке.

Изменение общественных ценностей и образа жизни. Возникновение новых социальных проблем, изменение общественного мнения и стиля жизни — мощный источник перемен в отрасли. Растущее неприятие обществом курения привело к значительным переменам в та­ бачной отрасли. Обеспокоенность потребителей по поводу содержания в пищевых продуктах соли, сахара, холестерина и химических добавок заставляет предприятия пищевой промыш­ ленности внедрять новые технологии, переориентировать НИОКР на поиск более полезных для здоровья ингредиентов и стараться опередить соперников в продвижении на рынок вкус­ ных диетических продуктов. Забота о безопасности влечет за собой изменения в автомобиль­ ной промышленности, производстве игрушек и бытового электрооборудования. Рост интере­ са к здоровому образу жизни породил целые новые отрасли, предлагающие тренажеры, одеж­ ду и обувь для занятий спортом, витаминные и диетические пищевые добавки, услуги спортивных залов, диетологических кабинетов. Озабоченность общественности экологиче­ скими проблемами заставила руководителей промышленных предприятий включить в бюд­ жет статью “Расходы на охрану окружающей среды”. Изменения социальных ценностей, мнений и стиля жизни — новый фактор конкуренции, дающий преимущество компаниям, которые быстро и творчески отзываются на происходящие изменения выпуском новых, соот­ ветствующих общественным ожиданиям товаров.

Снижение неопределенности и риска для бизнеса. Новая растущая отрасль обычно характе­ ризуется отсутствием подробной информации о структуре издержек, потенциальной емкости рынка, размерах затрат на НИОКР, наиболее эффективных каналах сбыта и целевых аудито­ риях. Новые отрасли привлекают самых предприимчивых и склонных к риску игроков. Если компаниям-пионерам сопутствует успех, а спрос на продукцию в отрасли стабильно растет, в отрасль устремляются и более осторожные игроки — поздние последователи, обычно из числа крупных, финансово устойчивых компаний, ищущих выгодные возможности для инве­ стирования в растущие отрасли.

Высокий уровень риска и неопределенности на мировых рынках влияют на конкуренцию, заставляя компании на начальном этапе избирать менее рискованные стратегии — экспорт, продажу лицензий, заключение маркетинговых союзов, совместную деятельность с местны­ ми компаниями. Затем, по мере накопления опыта и снижения риска, компании переходят к более решительным и независимым действиям, приобретают местные компании, строят собственные заводы, используют собственные возможности маркетинга и сбыта для завоева­ ния прочных конкурентных позиций в каждой стране; на этом этапе идет объединение стра­ тегий в отдельных странах в единую глобальную стратегию.

Добавим также, что на отрасль оказывают влияние многие факторы, но лишь три или че­ тыре из них можно квалифицировать как движущие силы в том смысле, что именно они опре­ деляют особенности развития данной отрасли. Аналитики должны противостоять соблазну считать все протекающие в отрасли процессы движущими силами; задача анализа — отделе­ ние основных факторов от второстепенных.

Цель анализа движущих сил — определить основные и второстепенные причины измене­ ний в отрасли; движущими силами можно признать не больше трех-четырех факторов.

Анализ движущих сил — необходимая предпосылка разработки эффективной стратегии.

Только уяснив для себя, какие внешние факторы вызовут самые значительные изменения в бизнесе компании в ближайший год или три, менеджеры смогут разработать стратегию, обеспе­ чивающую адекватную реакцию на новые обстоятельства. Кроме того, менеджеры должны учесть влияние движущих сил на всю отрасль. Поэтому к анализу движущих сил следует подходить со всей серьезностью; он имеет практическое значение для разработки стратегии компании.

М ониторинг среды Мониторинг среды применяется для выявления перспективных направлений и измене­ ний среды, которые со временем могут превратиться в движущие силы.

Один из способов раннего выявления движущих сил, которые проявятся в будущем, — сис­ тематическое отслеживание новых тенденций. Мониторинг среды — наблюдение за процессами в экономике, политике, экологии, технологиях, обществе для выявления тенденций и условий, которые со временем могут превратиться в движущие силы, и отслеживание всех новых явле­ ний, идей, подходов в течение длительного (не меньше трех лет) периода. Например, в монито­ ринг среды можно включить оценку спроса на электроэнергию в 2010 году, прогноз популярно­ сти в домашнем хозяйстве различной бытовой техники и средств электронного контроля, перспективы использования разных способов общения на дальних расстояниях через десять лет, динамику изменения доходов и потребительских привычек пенсионеров в XXI веке при условии сохранения дальнейшего роста продолжительности жизни. Мониторинг среды, та­ ким образом, направлен на выявление первых признаков зарождающихся тенденций, кото­ рые могут стать преобладающими в будущем, и попытку их экстраполяции на 5-20 лет впе­ ред. Мониторинг среды помогает менеджерам отслеживать события и тенденции, которые мо­ гут серьезно повлиять на состояние отрасли и создать новые возможности или угрозы.

Мониторинг среды дополняется разработкой сценариев развития событий и методом эксперт­ ных оценок. Несмотря на достаточно общий и субъективный характер, мониторинг среды расши­ ряет горизонт планирования, трансформирует общие представления в конкретные стратегические задачи (требующие конкретных стратегических решений) и формирует стратегический подход к изменениям внешней среды1. Компании General Electric, AT&T, Coca-Cola, Ford, General Motors, Du Pont и Shell Oil постоянно ведут мониторинг среды и достигли в этом больших успехов.

С А М Ы Е С И Л ЬН Ы Е И С Л А БЫ Е КО Н КУ РЕН ТЫ

Следующий этап исследования структуры конкуренции в отрасли — анализ положения конкурентов на рынке. Один из методов сравнения конкурентных позиций компаний — раз­ работка карты стратегических групп'1. Этот аналитический прием позволяет сравнить рыноч­ 1 Более подробно о целях и методах мониторинга среды рассказывается в работах Roy Amara, Andrew J.

Lipinski, Business Planning for an Uncertain Future: Scenarios and Strategies (New York: Pergamon Press, 1983);

Harold E. Klein, Robert U. Linneman, ‘‘Environmental Assessment: an International Study of Corporate Practice”, Journal of Business Strategy, Summer 1984, p. 55—75; Amoldo C. Hax, Nicolas S. Majluf, The Strategy Concept and Process (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1991), ch. 5, 8.

1 Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York:

Free Press, 1980), ch. 7.

ные позиции компаний и объединить их в однородные группы, если в отрасли так много кон­ курентов, что трудно всесторонне изучить каждого из них.

Составление карты стратегических групп — это метод анализа конкурентных позиций компаний в отрасли.

ст р а теги ч еск и х групп В стратегическую группу входят конкурирующие компании с примерно одинаковыми конкурентными стратегиями и положением на рынке1 либо объединенные другими общими признаками: ассортиментом, соотношением цена/качество, каналами распространения, це­ левыми аудиториями и методами их привлечения, применяемыми технологиями, уровнем сервиса и технической поддержки1. Если у всех компаний отрасли идентичные стратегии и сходные рыночные позиции, такая отрасль состоит из одной стратегической группы. Если у каждой компании собственные приемы конкурентной борьбы и обособленная позиция на рынке, то стратегических групп столько же, сколько конкурирующих компаний.

Объединение компаний отрасли в стратегические группы помогает лучше понять особен­ ности конкуренции в сложных отраслях и выявить ближайших конкурентов компании.

Для составления карты стратегических групп и определения принадлежности компаний к той или иной группе надо выполнить следующие действия.

• Установить параметры дифференциации компаний в отрасли, например: соотношение цена/качество (высокое, среднее, низкое); географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный); степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная); ассортимент продукции (широкий, узкий); использова­ ние каналов распространения (один, несколько, все); набор предлагаемых услуг (отсутствует, ограниченный, полный).

• Составить графики по двум избранным параметрам, нанести точки, обозначающие ме­ стоположение каждой компании.

• Объединить компании, чье местоположение на графиках примерно совпало, в одну стра­ тегическую группу.

• Заключить каждую стратегическую группу в кружок, диаметр которого соответствовал бы доле группы в общем объеме продаж отрасли.

По этой схеме составляются двумерные карты стратегических групп для любой отрасли (пример для отрасли видеоигр представлен на рис. 3.5).

При составлении карта стратегических групп следует учесть некоторые важные момента2.

1. Переменные, выбранные в качестве осей карты, не должны дублироваться, иначе круги на карте выстроятся по диагонали, и судить о конкурентной позиции компаний будут на осно­ вании одной лишь переменной, поскольку вторая не дает никакой дополнительной инфорMichael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York:

Free Press, 1980), p. 129-130.

1 Прекрасное обсуждение определения стратегических групп см. в статье Mary Ellen Gordon, George R.

Milne, “ Selecting the Dimensions that Define Strategic Groups: A Novel Market-Driven Approach ” Journal of Mana­ gerial Issues, Summer 1999, p. 213— 233.

2 Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York:

Free Press, 1980), p. 152-154.

Примечание. Размер кругов примерно соответствует доле ринка каждой группы конкурентов.

мации. Например, если компания А с широким ассортиментом продукции использует раз­ ветвленную сеть каналов распространения, а компания В с узким ассортиментом использует один канал, то информация о количестве каналов распространения дублирует информацию об ассортименте, и полученная карта не дает никакой дополнительной информации.

2. Переменные, откладываемые по осям карты, должны отражать различия в позициях компаний-конкурентов. Следовательно, необходимо установить самые яркие признаки диф­ ференциации конкурирующих компаний и использовать их в качестве осей карты и глав­ ного критерия для разнесения компаний по стратегическим группам.

3. Переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами. Они должны быть дискретными или определяться на основе четкой классификации.

Глава 3. А н ал из о тр а сл и и к он к ур ен тн ой си туац и и 4. Кружки различного диаметра (соответствующего общему объему продаж компаний, объе­ диненных в стратегические группы) должны наглядно представлять относительные раз­ меры каждой группы.

5. Если в качестве осей используется больше двух переменных, то следует составить несколько карт, чтобы представить различные аспекты конкурентных позиций и существующего взаимодействия компаний в отрасли. В целом, рекомендуется экспериментировать с различными парами переменных.

Во-первых, можно установить, какое влияние оказывают движущие силы и конкурентное давление в отрасли и на какие стратегические группы1. Компании в стратегических группах, подверженных негативному влиянию, могут попытаться переместиться в группу, занимаю­ щую более благоприятную позицию. Результативность такого перемещения зависит от барье­ ров вхождения в выбранную группу. Попытки конкурирующих компаний перейти в другую стратегическую группу почти всегда усиливают конкуренцию. Если известно, что какие-то компании пытаются изменить свою конкурентную позицию, можно отметить на карте стрел­ ками направление их перемещения, чтобы представить динамику конкурентной борьбы.

Движущие силы и конкурентное давление воздействуют на разные группы с разной интенсивностью, а потенциальная прибыльность групп зависит от относительной при­ влекательности их рыночной позиции, поэтому одни стратегические группы занимают более благоприятное положение, другие — менее благоприятное.

Во-вторых, можно установить, от каких факторов зависят различия в потенциальной при­ быльности различных стратегических групп. К таким факторам можно отнести неодинаковое конкурентное давление со стороны поставщиков или компаний-потребителей, со стороны товаров-заменителей других отраслей, а также различную интенсивность конкуренции внутри стратегических групп и различные темпы роста сегментов, обслуживаемых каждой группой.

В целом, чем ближе расположены на карте стратегические группы, тем сильнее конкурент­ ная борьба между входящими в них компаниями. Сильнее всего конкурируют между собой ком­ пании одной стратегической группы, а их вторые по значимости конкуренты — это члены ближайших групп2. Члены стратегических групп, значительно удаленные один от другого на карте, обычно вовсе не конкурируют друг с другом.

Например, Tiffany & Со. и Wal-Mart торгуют золотыми и серебряными ювелирными укра­ шениями, но цены и качество их продукции настолько различны, что конкуренция между ними практически невозможна. По этой же причине часы Timex не могут серьезно конкури­ ровать с Rolex, а автомобили Subaru —с Lincoln или Mercedes-Benz.

В О ЗМ О Ж Н Ы Е ДЕЙСТВИЯ КОН КУРЕНТОВ

Компания, которая не изучает действия своих конкурентов, ведет конкурентную борьбу вслепую. В бизнесе, как на войне, аналитика имеет oipoMHoe значение. Чтобы превзойти со­ перников, надо отслеживать их действия, понимать их стратегию и прогнозировать действия.

2 Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York:

Free Press, 1980), p. 130, 132-138, 154-155.

2 Карты стратегических групп можно использовать и для прогнозирования развития конкуренции в от­ расли. См. работы Avi Fiegenbaum, Howard Thomas, “Strategic Groups as Reference Groups: Theory, Modeling and Empirical Examination of Industry and Competitive Strategy", Strategic Management Journal 16 (1995), p. 461— 476. Анализ стратегических групп для выявления факторов устойчивого конкурентного преимущества рас­ сматривается в статье S. Ade Olusoga, Michael P. Mokwa, Charles H. Noble, “Strategic Groups, Mobility Barri­ ers and Competitive Advantage ", Journal of Business Research 33 (1995), p. 153—164.

Анализ стратегий и новых инициатив конкурентов, их слабых и сильных сторон позволяет не только предвидеть их следующие шаги, но и оценить их влияние на стратегию и действия вашей компании. Разведывательная и аналитическая деятельность помогает компании занять оборонительную позицию в ответ на действия конкурентов либо предпринять наступление, если открывается такая возможность.

Менеджеры должны постоянно собирать информацию о стратегиях и действиях конку­ рентов, оценивать их сильные и слабые стороны и на основании полученных данных прогнозировать их действия.

А н али з стратеги и конк урентов Лучший источник информации о стратегии конкурентов — наблюдение за ситуацией на рынке и анализ высказываний менеджеров конкурирующих компаний. (Рис. 2.3 в главе подсказывает, на что обращать внимание при разработке стратегии.) Дополнительную ин­ формацию для оценки возможностей и ближайших действий конкурента можно получить из анализа его географического положения, стратегических намерений, целей борьбы за долю рынка, положения на карте стратегических групп отрасли, склонности к риску; весьма суще­ ственна информация о наступательном либо оборонительном характере последних действий конкурента2. Другие источники ценных сведений о конкуренте: его ежегодные финансовые от­ четы, высказывания высшего руководства, отчеты независимых аналитиков, статьи в отрасле­ вых изданиях, пресс-релизы, информация на его \Л^еЬ-сайте и других, экспозиция компании на выставках, беседы с клиентами, поставщиками и бывшими работниками. Многие компании включили в свою структуру отделы промышленной разведки, которые целенаправленно соби­ рают информацию о конкурентах, анализируют и передают заинтересованным сотрудникам.

Знать о своих конкурентах больше, чем они знают о тебе, — единственный способ достичь преимущества перед ними.

При сборе информации о конкурентах иногда трудно определить, где заканчиваются че­ стные методы и начинаются нечестные, неэтичные и даже противозаконные. Например, вы можете позвонить конкуренту и расспросить его о ценах, датах презентации новых товаров, уровне заработной платы, и в этом не будет ничего дурного, но если вы при этом представи­ тесь сотрудником одного из подразделений компании, то это трудно считать этичным. Рас­ спросы представителей конкурирующей компании на выставках и прочих открытых меро­ приятиях этичны только в том случае, если спрашивающий имеет такой же бейдж с указани­ ем имени и должности, как и все присутствующие. В 1991 году компания Avon Products собирала информацию о своем основном конкуренте Mary Kay Cosmetics, забирая из мусор­ ных контейнеров выбрасываемые из штаб-квартиры Магу Кау бумаги2. Узнав об этом, пред­ ставители Магу Кау подали на Avon в суд; последняя заявила, что в ее действиях нет ничего противозаконного: в 1988 году Верховный суд США опубликовал прецедент, согласно кото­ рому мусор, оставленный в общественном месте (контейнеры стояли за пределами террито­ рии компании), не является чьей-либо собственностью. Avon даже представила видеозапись выемки мусора из контейнеров Mary Кау. Avon выиграла процесс; однако отсутствие в ее дей­ ствиях состава преступления не означает их соответствия нормам этики.

В табл. 3.2 приведена простая схема классификации целей и стратегии конкурентов. Дан­ ная схема наряду с картой стратегических групп позволяет примерно определить намерения конкурентов; ее можно дополнить любой информацией о каждом конкуренте.

2 Законные и незаконные способы получения информации о конкурирующих компаниях рассматриваются в книге Larry Kahaner, Competitive Intelligence (New York: Simon Schuster, 1996).

Масштаб конкуренции Местный Стратегическое намерение Лидировать на рынке Цели в борьбе за долю Активно расширяться за счет приобретений и внутреннего роста рынка Расширяться за счет внутреннего роста (захват доли рынка конкурентов) Цели в борьбе за Укреплять и расширять существующую позицию конкурентную позицию Укреплять существующую позицию Характер действий Преимущественно наступательный Конкурентная стратегия Борьба за лидерство по издержкам Примечание. Поскольку стратегия может ориентироваться на любой из сегментов рынка, а диффе­ ренциация проводиться по любому параметру, необходимо точно определить, какие цели преследует стратегия данной компании. Компании борются обычно за разные сегменты рынка и дифференцируют свои товары по разным параметрам.

В ы явление б у д у щ и х л и д ер о в отрасли Кто сегодня ведущий конкурент в отрасли, ясно и так. Однако это не означает, что он тако­ вым и останется. Некоторые из конкурентов уже теряют свои позиции; мелкие компании могут успешно вести наступление на более крупных, но уязвимых соперников. Иногда ком­ пании, долгое время сохранявшие лидирующее положение на рынке, быстро его теряют;

других поглощают более удачливые конкуренты.

Компания, располагающая полной и достоверной информацией о своих конкурентах, при прочих равных условиях находится в более выигрышном положении.

При оценке позиции компании в конкурентной борьбе необходимо оценить и потенциал соперников. Возможности компании по сохранению своей доли рынка зависят от движущих сил и конкурентного давления, наличия либо отсутствия конкурентных преимуществ, а также от планов других игроков рынка относительно данной компании. Если разработчик стратегии точно определит, какие конкуренты укрепят, а какие утратят свои позиции на рынке, то смо­ жет довольно точно предсказать развитие конкурентной ситуации.

П рогноз д ей ст в и й конк урентов Прогнозирование вероятных действий конкурентов в ближайшем будущем — самая сложная, но и самая важная часть анализа. Изучение ситуации конкурентов с учетом их стра­ тегических намерений, оценка их положения на рынке и финансовых перспектив помогают спрогнозировать их вероятные действия. Конкуренты, удовлетворенные своим нынешним положением, обычно не меняют стратегию и вносят в нее лишь незначительные изменения.

Положение дел компаний-неудачников может оказаться столь отчаянным, что толкнет их на активные наступательные или оборонительные действия. Агрессивные конкуренты с боль­ шими стратегическими амбициями скорее всего попытаются реализовать новые возможности рынка и атаковать более слабых.

Менеджеры, пренебрегающие изучением конкурентов, рискуют оказаться захваченны­ ми врасплох неожиданными действиями последних.

Анализ публичных заявлений руководителей конкурирующих компаний чрезвычайно по­ лезен для понимания их стратегического мышления. В публичных заявлениях руководители комментируют развитие ситуации в отрасли, называют действия, которые, по их мнению, обеспечивают успех, оценивают ситуацию в собственной компании, дают оценку деятельно­ сти компании в прошлом; немало информации можно почерпнуть и о стиле руководства компанией. Аналитики должны определить, достаточно ли у конкурента гибкости для серь­ езных стратегических изменений или он способен лишь следовать избранной стратегической линии, внося в нее минимальные коррективы. Чтобы предсказать последующие действия компании-конкурента, аналитик должен прочувствовать ее ситуацию, постичь образ мышле­ ния ее руководства, понять, какие решения оно считает возможными и приемлемыми. Эта кропотливая и длительная работа, поскольку анализ приходится проводить на основе отры­ вочной информации из различных источников.

Хорошо налаженный сбор информации о сопернике позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры (вплоть до уничтожения), предугадать его возможные действия, разработать оптимальный план действий для своей компании.

КЛЮ ЧЕВЫ Е Ф А К Т О Р Ы УСПЕХА

В КОН КУРЕН ТН О Й БО РЬБЕ

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это элементы, обеспечивающие успех компании, другими словами, все, что способствует повышению прибыли. К числу КФУ относятся:

стратегия; свойства товаров, на основании которых потребители выбирают брэнд либо поставщика; ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурент­ ной борьбе; профессиональный опыт, производительность, действия по достижению ус­ тойчивого конкурентного преимущества. Все компании в отрасли должны уделять КФУ самое пристальное внимание: ведь от них зависит финансовое будущее и конкурентов способность компании.

Ключевые факторы успеха в отрасли — это потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке и вообще все, что повышает прибыльность компании.

Например, КФУ в пивоварении: полная загрузка производственных мощностей (для минимизации производственных издержек), разветвленная сеть оптовых дистрибьюто­ ров (для обеспечения доступа к максимально возможному количеству розничных торго­ вых точек), хорошо продуманная реклама (чтобы убедить потребителей пить именно этот сорт пива и обеспечить, таким образом, высокий уровень продаж через сеть оптоворозничной торговли). В производстве одежды к КФУ относятся дизайн и цвет моделей, низкий уровень издержек производства (позволяющий назначать привлекательные цены и получать прибыль). В производстве жестяной и алюминиевой тары роль КФУ играет расположение заводов: поскольку расходы на транспортировку пустых банок достаточно высоки, заводы по их производству должны находиться неподалеку от потребителей.

(Доля местного рынка в данном случае важнее, чем национального.) В табл. 3.3 пред­ ставлены самые распространенные ключевые факторы успеха.

В технологиях Качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической и других высокотехнологичных отраслях) Инновации в производственном процессе Разработка новых товаров Овладение современными технологиями Использование №егпе В производстве Низкая себестоимость продукции (экономия на масштабе, эффект обучаемости) Качество продукции (низкий уровень брака, снижение потребности в ремонте) Интенсивное использование основных средств (важно в капиталоемких отраслях) Выгодное местонахождение предприятия (экономия на затратах по транспортировке) Постоянный приток квалифицированных кадров Высокая производительность труда (важно для отраслей, требующих значительных трудовых ресурсов) Низкие затраты на дизайн и оформление продукции (снижение производственных издержек) Возможность изготовления товаров на заказ_ В сбыте Широкая сеть оптовых дистрибьюторов (дилеров) Широкий доступ к точкам розничной торговли Наличие собственных точек розничной торговли Низкие издержки реализации Точное исполнение заказов потребителей Быстрая доставка В маркетинге Быстрая и удобная техническая поддержка Высокий уровень обслуживания Точное выполнение заказов покупателей (незначительное количество возвратов и ошибок) Широкий выбор ассортиментных групп (видов) товаров Высокая квалификация торгового персонала Привлекательный дизайн (упаковка) Гарантии для покупателей (особенно в торговле по каталогам, электронной коммерции, реализации дорогостоящих и новых товаров) Качественная реклама В профессиональной подготовке Высокий профессионализм работников (особенно в предоставлении финансовых и банковских услуг) Ноу-хау в контроле качества продукции Дизайнерское мастерство (особенно в отрасли высокой моды и производстве одежды; кроме того, это один из факторов снижения производственных затрат) Опыт в определенной технологической области Разработка инновационных и модернизация существующих товаров Быстрое внедрение новых товаров в производство Организационные возможности Совершенные информационные системы (особенно в авиаперевозках, аренде автомобилей, выпуске кредитных карточек, гостиничном бизнесе и пр.) Быстрая реакция на изменение рыночной ситуации (налаженный процесс принятия решений, быстрое выведение новых товаров на рынок) Использование 1гИегпе1 для ведения бизнеса Качественный менеджмент Прочие К У Хороший имидж (репутация) компании у покупателей Общие низкие издержки (не только производственные) Выгодное расположение (особенно в розничной торговле) Доброжелательность всех служащих, контактирующих с потребителями Доступ на финансовые рынки (особенно для молодых компаний в рискованных или капиталоемких отраслях) Патентная защита Выявление ключевых факторов успеха компании с учетом преобладающих и прогнози­ руемых условий развития отрасли и конкуренции в ней — важнейшая аналитическая задача.

Менеджеры компании должны достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе. Менеджеры должны четко представлять, какие виды ресурсов для этого требуются. Неправильная оценка тех или иных факторов успе­ ха ведет к выбору ошибочной стратегии и целей. И напротив, правильное определение КФУ Глава 3. А н а л и з отр асл и и к онк ур ен тн ой си туац и и в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завое­ вать лучшую позицию на рынке. Достижение очевидного превосходства над соперниками по од­ ному или нескольким КФУ—верное средство полученияустойчивого конкурентного преимущества2.

Хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторов успеха в дан­ ной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них.

Ключевые факторы успеха в разных отраслях различны и к тому же меняются со време­ нем. Менеджеры должны отказаться от искушения считать ключевыми все, в том числе вто­ ростепенные, факторы; слишком большой список КФУ не выполняет своей основной функ­ ции — указать руководству главные факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

О БЩ А Я ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ О ТРА СЛ И

И ПЕРСП ЕКТИВЫ П Р И Б Ы Л Ь Н О С Т И

Завершающий этап анализа отрасли и конкурентной ситуации — комплексная оценка си­ туации в отрасли на основе полученных ответов на предыдущие шесть вопросов и выработка заключения об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в крат­ косрочной и долгосрочной перспективе. На аналитиках компании лежит ответственность за проведение тщательного и всестороннего анализа, исходя из которого руководство решает, перспективна ли деятельность компании в данной отрасли или получение прибыли и воз­ можности роста сомнительны. Здесь необходимо учесть ряд важных факторов:

• потенциал роста отрасли;

• перспектива окупаемости инвестиций при существующих условиях конкуренции в отрас­ ли; перспективы изменения конкуренции в будущем;

• влияние усиления основных движущих сил на прибыльность отрасли;

• конкурентная позиция компании и ее возможное изменение (положение лидера или силь­ ного конкурента даже в не слишком привлекательной отрасли способно обеспечить компа­ нии удовлетворительный уровень прибыльности; перспектива ожесточенной борьбы с более сильными конкурентами снижает шансы компании даже в самой привлекательной отрасли);

• способность компании использовать уязвимость более слабых конкурентов (умение пре­ вратить неблагоприятную ситуацию в отрасли в благоприятную для компании);

• способность компании противодействовать негативному влиянию движущих сил;

• степень риска и неопределенности в будущем развитии отрасли;

• серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом;

• влияние продолжения деятельности в данной отрасли на положение компании в других отраслях, где у нее есть деловые интересы.

Согласно общему правилу, если в отрасли существует перспектива получения более высокой прибыли, чем в среднем по другим отраслям, то отрасль считается привлекательной; если уро­ вень возможной прибыли ниже, чем в среднем по отраслям, это непривлекательная отрасль. Тем не менее нельзя утверждать, что отрасль одинаково привлекательна или непривлекательна 25 Некоторые специалисты оспаривают важность теории ключевых факторов успеха для разработки стратегии компании. Профессор Чемавар, заявляет, что “ мысль о том, что можно выделить факторы ус­ пеха, и опираясь на них, гарантированно достичь успеха, напоминает наивную средневековую мысль о фило­ софском камне — субстанции, одно прикосновение к которой превращало любой предмет в золото". Pankaj Chemawar, The Dynamic of Strategy (New York, Free Press, 1991), p. 11.

для всех существующих и будущих участников. Привлекательность относительна, а не абсо­ лютна и должна оцениваться с точки зрения конкретной компании. Отрасль, не привлека­ тельная для слабых конкурентов, может привлечь сильных игроков. Несмотря на все пробле­ мы табачной отрасли, РИ р Могги сумела увеличить свою долю рынка и поддерживать при­ быльность на достаточно высоком уровне. С другой стороны, если отрасль непривлекательна для компаний из других отраслей, это еще не значит, что она непривлекательна для дейст­ вующих в ней игроков (например, Соса-Со1а и РервЮ прекрасно себя чувствуют в отрасли производства безалкогольных напитков благодаря высоким входным барьерам и исключи­ тельным глобальным конкурентным возможностям, но эта отрасль по тем же причинам пред­ ставляется абсолютно непривлекательной “новичкам” и “чужакам”).

Компания, занимающая выгодное положение в непривлекательной по общим меркам отрасли, может получать очень высокую прибыль.

Вывод об общей привлекательности отрасли означает, что действующие в ней компании на­ правляют свои усилия на укрепление долгосрочных конкурентных позиций и увеличение объе­ ма продаж, охотно инвестируют в оборудование и производственные мощности. Отрасль счита­ ется непривлекательной, если самые сильные игроки избирают тактику осторожного инвести­ рования, одновременно пытаясь сохранить уровень прибыльности и преимущества своего конкурентного положения, приобретая при возможности меньшие по размерам компании;

вдолгосрочной перспективе самые успешные компании диверсифицируют свою деятельность в более привлекательные отрасли. Слабым компаниям в непривлекательной отрасли стоит об­ думать возможность слияния со своими конкурентами для увеличения доли рынка и повыше­ ния прибыльности либо, наоборот, диверсифицировать свою деятельность за пределы отрасли.

А Н А Л И З О ТРА С Л И И КО Н КУ РЕН Ц И И

В табл. 3.4 представлена схема анализа отрасли и конкурентной ситуации, обобщающей приведенные выше рассуждения.

При анализе отрасли и конкуренции необходимо помнить о двух важных особенностях.

Во-первых, анализ внешней среды — это не механическое упражнение, когда достаточно подставить в формулу данные и получить готовые ответы. При одних и тех же исходных дан­ ных существуют разные сценарии развития событий в отрасли, оценки ее привлекательности, перспективы прибыльности. Во-вторых, полномасштабный анализ отрасли и конкуренции должен проводиться раз в один-три года. В промежутках руководителям следует уточнять картину по мере развития событий. Надо постоянно знать ситуацию и условия конкуренции в отрасли и постоянно следить за ними —это единственная возможность выжить.

Важно понимать, что ни одна методика стратегического анализа не дает единственно вер­ ного решения, однако это не повод отказываться от анализа вообще и полагаться лишь на ин­ туицию и наблюдения. Менеджер создает более качественную стратегию, если знает, на ка­ кие вопросы необходимо найти ответы, умеет применять технику ситуационного анализа и обладает навыками прогнозирования изменений в отрасли и конкурентной среде. Поэтому в данной книге так много внимания уделяется постановке ключевых вопросов, описанию аналитических методов, выявлению направлений и целей анализа.

РЕЗЮ М Е

Стратегическая оценка внешней среды компании проводится на основе анализа следую­ щих параметров.

1. Основные экономические характеристики отрасли. Отрасли различаются по ряду показате­ лей: размер и темпы роста рынка, масштабы конкуренции, количество компанийГлава 3. А н ал и з отр асл и и к о н к у р ен тн о й си туац ии участников и их относительные размеры, условия входа в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабе и за счет эффекта обучаемости, степень стандартизации или персонализации продукции компаний-конкурентов, уровень прибыльности.

1. Основные экономические характеристики отрасли Размер и темпы роста рынка, географические параметры, количество и размеры компаний-покупателей и продавцов, темпы технологических изменений, инноваций, возможность экономии на масштабе и эффекте обучаемости, капиталоёмкость, пр.

2. Анализ конкурентной среды Интенсивность конкуренции (слабая, умеренная, сильная; методы конкурентной борьбы) Вероятность вхождения на рынок новых компаний (высокая, средняя, низкая; оценка входных барьеров) Конкурентное давление со стороны производителей товаров-заменителей (сильное, умеренное, слабое; причины) Степень влияния поставщиков (высокая, средняя, незначительная; причины) Степень влияния компаний-покупателей (высокая, средняя, незначительная; причины) 3. Движ ущие силы 4. Конкурентная позиция основных игроков (стратегических групп) Занимающие благоприятную позицию; причины Занимающие неблагоприятную позицию; причины 5. Анализ конкурентов Стратегия конкурентов, их вероятные действия в будущем Объекты особо пристального внимания; причины 6. Ключевые факт успеха 7. Перспективыотрасли и ее общая привлекательность Факторы привлекательности Факторы непривлекательности Специфические проблемы отрасли Перспективы получения прибыли (благоприятные или неблагоприятные) 2. Формы и интенсивность конкуренции. В отрасли присутствуют обычно пять факторов конкуренции: соперничество между участниками отрасли; возможность вхождения в отрасль новых конкурентов; конкуренция со стороны производителей товаровзаменителей; влияние поставщиков; влияние компаний-потребителей. Задача анализа конкуренции в отрасли — оценить каждый фактор, определить уровень конкурентного давления и выработать стратегию конкуренции, чтобы, во-первых, по мере возможно­ сти обезопасить компанию от воздействия пяти факторов конкуренции; во-вторых, ис­ пользовать правила конкуренции в отрасли на благо компании; в-третьих, достичь кон­ курентного преимущества.

3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде. Условия в отрасли и конку­ ренция меняются под воздействием различных сил и факторов. Главные движущие силы:

изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в со­ ставе потребителей, внедрение новых товаров, выход на рынок или уход с него крупных компаний, глобализация, изменение структуры издержек и уровня производительности, рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары, изменения в законодательстве и политике, изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.

Сильные и слабые конкуренты. Разработка карты стратегических групп —ценный (если не необ­ ходимый) инструмент для оценки и сравнения рыночных позиций конкурирующих ком­ паний. Соперники, принадлежащие к одной либо соседствующим стратегическим груп­ пам, активно конкурируют друг с другом, а компании, принадлежащие к удаленным стра­ тегическим группам, как правило, не являются конкурентами вовсе.

Возможные действия конкурентов. Этот этап аналитического анализа включает в себя ана­ лиз стратегий конкурентов, выявление сильных и слабых соперников, оценку их конку­ рентных возможностей, прогноз их ближайших действий. Хорошо налаженный сбор ин­ формации о сопернике позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры и включить их в план действий компании. Менеджеры, не изучающие кон­ курентов, рискуют получить неприятный сюрприз в виде неожиданных действий со­ перников. Компания не может рассчитывать на победу, если не отслеживает и не про­ гнозирует деятельность конкурентов.

Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе. Ключевые факторы успеха — это стра­ тегия, конкурентные возможности, результаты деятельности, определяющие коммер­ ческий успех или провал компании и ее конкурентоспособность. Ключевые факторы успеха играют огромную роль, поэтому все компании должны их выявлять и анализи­ ровать; можно утверждать, что правильное определение КФУ — необходимая предпо­ сылка успеха компании в бизнесе. Четкое представление о факторах, играющих ре­ шающую роль в достижении долгосрочного конкурентного преимущества, способству­ ет разработке успешной стратегии.

Общая привлекательность отрасли и перспективы прибыльности. Если отрасль признана привлекательной, есть смысл избрать агрессивную стратегию, направленную на упро­ чение конкурентной позиции, расширение продаж, развитие производственной базы и обновление оборудования. Если отрасль малопривлекательна, то эти планы не годят­ ся и надо искать другие возможности; слабые компании в отрасли будут поглощены конкурентами; сильные компании в отрасли ограничат инвестирование и изберут стра­ тегии снижения затрат и/или инновационные для повышения конкурентоспособности и обеспечения прибыльности в долгосрочной перспективе. Иногда отрасль, в целом непривлекательная, может стать привлекательной для компании с хорошими позиция­ ми и необходимыми ресурсами и опытом, позволяющими отвоевать долю рынка у более слабых конкурентов.

Корректный анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции —важная предпосылка для разработки хорошей стратегии, основанной на ясной и объективной картине внешней среды, в которой действует фирма.

РЕКО М ЕН Д О ВА Н Н А Я ЛИ ТЕРА ТУ РА

1. D’Aveni, Richard A., Hypercompetition (New York: Free Press, 1994), ch. 5, 6.

2. Ghemawat Pankaj, “Building Strategy on the Experience Curve”, Harvard Business Review, March— April 1985, p. 143-149.

3. Kahaner, Larry, “What You Can Learn from Your Competitiors’ Mission Statements”, Competitive Intelli­ gence Review, Winter 1995, p. 35—40.

4. Langley, Ann, “Between ‘Paralysis by Analysis’ and ‘Extinction by Instinct’”, Sloan Management Review, Spring 1995, p. 63-75.

5. Linneman, Robert E.; Harold E. Klein, “Using Scenarios in Strategic Decision Making”, Business Horizons, January-February 1985, p. 64-74.

Глава 3. А н ал и з о тр а сл и и к он к урен тн ой си туац и и 6. Porter, Michael E., Competitive Strategy: Techniquesfor Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), ch. 1.

7. Porter, Michael E., Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), ch. 2.

8. Porter, Michael E., “Clusters and the New Economics of Competition”, Harward Business Review, November-December 1998, p. 77-90.

9. Thomas, Howard; Timothy Pollock; Philip Gorman, “Global Strategic Analysis: Frameworks and Ap­ proaches”, Academy of Management Executive, February 1999, p. 70— 82.

10. Zahra, Shaker A.; Sherry S. Chaples, “Blind Spots in Competitive Analysis”, Academy of Management Execu­ tive, May 1993, p. 7—28.

А Н А Л И З РЕСУРСО В

И КО Н КУРЕН ТН Ы Х

ВО ЗМ О Ж Н О СТЕЙ КО М П А Н И И

В главе 3 описана методика проведения анализа отрасли и конкуренции для оценки при­ влекательности внешней среды компании. В настоящей главе речь пойдет об оценке ресурсов компании, относительному уровню издержек и конкурентной устойчивости. Анализ общего положения компании позволяет определить соответствие ее стратегии внешней и внутренней среде, т.е. внешним рыночным условиям и внутренним ресурсам и конкурентным возможно­ стям. В процессе анализа положение компании исследуется по пяти параметрам.

1. Эффективность действующей стратегии компании.

2. Сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы.

3. Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам.

Устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками.

5. Стратегические проблемы компании.

Для получения ответов на эти вопросы применяют четыре вида анализа: 5\УОТ-анализ, анализ цепочек ценности, стратегический анализ издержек и комплексная оценка конку­ рентоспособности компании. Это основные аналитические инструменты для выявления плюсов и минусов положения компании, оценки устойчивости ее рыночной позиции, воз­ можностей и угроз, оценки конкурентной позиции относительно основных соперников.

Анализ положения компании позволяет также выявить скрытые проблемы, требующие по­ стоянного наблюдения.

Э Ф Ф Е К Т И В Н О С Т Ь Д ЕЙ СТВ У Ю Щ ЕЙ СТРАТЕГИ И

КОМ ПАНИИ

Для оценки существующей стратегии надо вернуться к собственно понятию стратегии (см. рис. 2.3 в главе 2). В первую очередь надо оценить основные направления конкурентной борьбы компании: по издержкам или за счет дифференциации своих товаров, обслуживание широкой группы потребителей или узкой ниши рынка. На стратегию влияет и диапазон конку­ ренции компании в отрасли, т.е. количество уровней цепочки производство— распространение, на которых она действует (один, несколько, все); география деятельности; размер и состав кли­ ентской базы. Функциональные стратегии компании также характеризуют бизнес-стратегию компании. Кроме того, важной частью стратегии компании становятся предпринимаемые от случая к случаю конкурентные действия (снижение цен, активизация рекламной кампании, вы­ ход на новый географический рынок, слияние с конкурентом), направленные на улучшение конкурентной позиции. Действующую стратегию можно усовершенствовать.

Это так называемая качественная оценка стратегии, характеризующая полноту, внутреннюю согласованность, обоснованность, адекватность ситуации. У нее есть свои преимущества, одна­ ко надежнее пользоваться количественными показателями, описывающими стратегическое и финансовое положение компании. Для эмпирической оценки стратегического и финансового положения компании можно изучить два параметра: достижение компанией провозглашенных стратегических целей и соответствие ее показателей средним по отрасли1 Проблемы с достиже­ нием поставленных целей и низкие показатели говорят о существенных недостатках в разработ­ ке или реализации стратегии, а возможно, на обоих этапах одновременно. Бывает, что цели компании сформулированы излишне общо и не поддаются сравнению с конкретными результа­ тами деятельности, и все же стратегию почти всегда можно оценить по следующим показателям.

• Рост объема продаж компании по сравнению с ростом объема продаж в отрасли; увеличе­ ние (уменьшение) доли рынка.

• Привлечение новых потребителей в достаточном количестве при сохранение прежних.

• Изменение прибыли компании и ее сравнение с прибылью конкурентов.

• Динамика таких показателей, как чистая прибыль, окупаемость инвестиций, добавленная эко­ номическая стоимость; их сравнение с аналогичными показателями основных конкурентов.

• Изменение финансового состояния компании и ее кредитного рейтинга.

• Улучшение (ухудшение) таких внутренних показателей, как себестоимость единицы про­ дукции, процент брака, удельный вес отходов, мотивация и моральный дух персонала, ко­ личество возвратов продукции, оборачиваемость запасов и пр.

• Динамика курса акций компании и соотношение рыночной и номинальной стоимости ак­ ций в оценке акционеров (при сравнении с теми же показателями других компаний отрасли).

• Репутация и имидж компании в глазах потребителей.

• Лидерство компании в технологиях, инновациях, электронной коммерции, качестве про­ дукции, скорости исполнения заказов, уровне цен, быстроте выведения на рынок новых товаров и других параметрах, на основе которых потребители выбирают торговую марку.

Устойчивое финансовое и рыночное положение компании — лучший показатель каче­ ственно разработанной и грамотно реализуемой стратегии.

1 Вопрос о показателях деятельности компании, дающих представление о степени успешности ее стра­ тегии, хорошо освещается в статье Robert S. Kaplan, David P. Norton, “The Balanced Scorecard — Measures That Drive Performance”, Harvard Business Review, January-February 1992, p. 71-79.

Чем лучше общее положение компании, тем меньше поводов к радикальному изменению курса. Чем слабее финансовое и рыночное положение компании, тем важнее всесторонний анализ стратегии. Неустойчивое положение —верный признак слабой стратегии, плохой реа­ лизации или того и другого вместе.

СИЛЬНЫ Е И СЛА БЫ Е СТО РО Н Ы К О М П А Н И И,

В О ЗМ О Ж Н О С Т И И У ГРО ЗЫ

Оценку сильных и слабых сторон компании и ее внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализом (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats — соот­ ветственно сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы). Этот анализ по­ зволяет быстро оценить стратегическое положение компании. Общий принцип гласит:

при разработке стратегии необходимо обеспечить соответствие внутренних возможностей компании (т.е. баланса ее слабых и сильных сторон) внешней ситуации (т.е. условиям отрас­ ли и конкуренции, возможностям компании на рынке, специфическим внешним угрозам прибыльности и доле рынка компании). Стратегия должна быть направлена на максималь­ но эффективное применение имеющихся у компании ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз.

О п р ед ел ен и е сильны х сторон и р есур сн ого п отен ц и ал а ком пании Под сильными сторонами компании мы понимаем виды деятельности, в которых компа­ ния превосходит конкурентов, или особенности, обеспечивающие ей дополнительные кон­ курентные возможности. К сильным сторонам компании относятся следующие.

Навыки или опыт. Низкая себестоимость продукции, знание электронной коммерции, технологические ноу-хау, низкий уровень брака продукции, традиции первоклассного обслуживания, опыт розничной торговли, неповторимый стиль рекламы и мероприя­ тий по продвижению.

• Ценные материальные активы. Современные производственные мощности или оборудо­ вание, удобное расположение недвижимости, мощная глобальная система сбыта, право собственности на ценные природные ресурсы, новейшие компьютерные сети или инфор­ мационные системы, высокая ликвидность активов.

• Квалифицированные кадры. Опытные работники, надежные менеджеры ключевых направ­ лений, хорошие стимулы к труду, передовые знания и интеллектуальный капитал, вы­ дающиеся предпринимательские и управленческие ноу-хау, стремление к знаниям и со­ вершенствованию, создаваемые в течение длительного времени2.

• Ценные организационные ресурсы. Апробированная система контроля качества, передовые технологии, патенты на ключевые элементы изделий, права на добычу полезных ископае­ мых, стабильная клиентская база, устойчивое финансовое положение и хорошая кредит­ ная история, передовая система управления поставками материальных ресурсов, надеж­ ные локальные сети, программное обеспечение для электронной коммерции, распростра­ нения и обмена информацией с поставщиками и ключевыми потребителями, 2 Многие компании расценивают знания и интеллектуальный капитал как важное конкурентное пре­ имущество и включают управление этими активами в свою стратегию. См. работы Michael Н. Zack, “Developing a Knowledge Strategy", California Management Review, Spring 1999, p. 125—145; Shaker A. Zahra, Anders P. Nielsen, William C. Bogner, "Corporate Entrepreneurship, Knowledge, and Competence Development”, Entrepreneurship Theory and Practice, Spring 1999, p. 169-189.

компьютеризированная система проектирования и управления производством продук­ ции, программное обеспечение для ведения бизнеса через 1Шете1, достоверная база дан­ ных электронных адресов потенциальных потребителей.

Ценные нематериальные активы. Привлекательный имидж торговой марки, хорошая репута­ ция компании, приверженность покупателей, мотивированная и энергичная рабочая сила.

Конкурентные возмож ности. Быстрая разработка и выведение на рынок новых товаров, об­ ширная сеть дилеров, налаженные связи с ключевыми поставщиками, ориентированная на инновационное лидерство организация НИОКР, гибкость организационной структуры, хо­ рошо подготовленные торговые представители, опыт ведения бизнеса через 1Шете1.

Партнерство иди совместные предприятия. Плодотворное сотрудничество с поставщиками или партнерами, укрепляющее конкурентные позиции компании.

Сильные стороны компании имеют разную природу. Иногда это специфические навыки или опыт (например, ноу-хау методик исследования потребительских вкусов и привычек, методики обучения обслуживающего персонала), иногда получаются при объединении нескольких видов ресурсов компании (например, постоянная инновационная деятельность есть результат соче­ тания информации о потребительских нуждах, технологических ноу-хау, результатов НИОКР, низких издержек производства, маркетинговых исследований и интеллектуального капитала)3 Если в компании налажен постоянный обмен опытом, знаниями и навыками ме­ жду различными подразделениями, то на основе их эффективного сотрудничества и взаимо­ действия возникают новые конкурентные возможности, которые не сможет создать и реали­ зовать каждое подразделение в одиночку.

Компании для достижения успеха необходимы ценные с точки зрения обеспечения конкурентных преимуществ ресурсы.

Опыт и знания компании, интеллектуальный капитал, конкурентные возможности, уни­ кальные навыки, стратегически ценные активы, рыночные достижения в совокупности со­ ставляют ее ресурсный потенциал, необходимый для успешной конкурентной борьбы. Успех в это борьбе определяется также количеством этих ресурсов и способностью компании моби­ лизовать их в нужный момент. Механизм мобилизации ресурсов для получения конкурент­ ного преимущества представлен на рис. 4. Г.

В ы явление сл абы х стор он к ом п ан и и и н едостаточ н ости ресурсов Говоря о слабых сторонах, мы имеем в виду отсутствие или недостаточность существенных для конкуренции ресурсов, а также виды деятельности, в которых компания уступает конку­ рентам, или условия, ставящие ее в неблагоприятное положение. Слабые стороны компании 3 Оценка конкурентных возможностей компании на основе анализа ресурсов подробно рассматривается в статье Nick Bontis, Nicola С. Dragonetti, Kristine Jacobsen, Goran Roas, "The Knowledge Toolbox: A Review of the Tools Available to Measure and Manage Intangible Resources” European Management Journal, August 1999, p. 391— 4 В последнее десятилетие проведено много исследований роли ресурсов и конкурентных возможно­ стей компании в выработке стратегии и определении прибыльности. На основе результатов этих ис­ следований сформирован так называемый ресурсо-ориентированный подход к оценке компании. Наи­ более серьезные публикации на эту тему: Birger Wernerfelt, “ Resource-Based View o f the Firm”, Strategic Management Journal, September— October 1984, p. 171—180; Jay Barney, “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”, Journal of Management, 1991, p. 99-120; Margaret A. Peteraf, “The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View”, Strategic Management Journal, March 1993, p. 179—191; Birger Wernerfelt, “The Resource-Based View o f the Firm: Ten Years After”, Strategic Management Journal 16 (1995), p. 171—174; Jay B. Barney, “Looking Inside for Competitive Advantage”, Academy of Management Executive, November 1995, p. 49-61.

могут быть обусловлены недостатком навыков, опыта или интеллектуального капитала, зна­ чимых для конкуренции материальных, нематериальных или организационных ресурсов, конкурентных возможностей в ключевых сферах. Слабые стороны не обязательно делают компанию конкурентно уязвимой: это зависит от их конкурентной значимости и способно­ сти компании компенсировать их за счет других ресурсов.

Рис. 4.1. Мобилизация ресурсов компании для создания конкурентных преимуществ В табл. 4.1 представлены факторы, которые следует учитывать при выявлении сильных и слабых сторон компании. Оценка конкурентных ресурсов и возможностей компании про­ водится в форме составления стратегического баланса, где сильные стороны и ресурсный по­ тенциал компании отражаются как конкурентные активы, а слабые стороны и недостаток ресурсов — как конкурентные пассивы. В идеале конкурентные активы компании значи­ тельно превосходят пассивы — соотношение активов и пассивов 50:50 в данном случае нельзя считать приемлемым.

Сильные стороны компании — это ее конкурентные активы; слабые стороны — конку­ рентные пассивы.

После выявления внутренних сильных и слабых сторон компании следует сравнить оба списка по тому влиянию, которое они могут оказать на стратегию. Разные сильные стороны играют разную роль в достижении успеха в конкурентной борьбе, обеспечении необходимого уровня прибыльности и разработке стратегии. Аналогичным образом одни слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, а другие легко устранить либо компенсировать силь­ ными сторонами. После выявления слабых сторон следует еще раз проанализировать ресурсный потенциал компании, чтобы решить, недостаток каких ресурсов нужно восполнить или ком­ пенсировать в первую очередь и как увеличить ресурсный потенциал компании в будущем.

Эффективная стратегия, поддержанная конкурентно Отсутствие четко сформулированного направления значимыми навыками и знаниями в ключевых областях стратегического развития Прочное финансовое положение, достаточные для Устаревшие производственные мощности обеспечения развития бизнеса финансовые ресурсы Неустойчивое финансовое положение, слишком Сильная торговая марка и репутация компании большой объем привлеченных кредитов Позиция признанного лидера рынка с мощной Слишком высокие издержки по сравнению с Возможность экономии на масштабе и/или в Недостаток ключевых навыков и компетенции (слабый результате эффекта обучаемости менеджмент), низкий интеллектуальный потенциал по Право собственности на ключевые технологии, уникальные навыки в разработке технологий, патенты Низкая прибыльность (по разным причинам) Превосходство над конкурентами по объему Отставание в освоении электронной коммерции, Эффективные рекламные кампании и методики Слабый имидж, неважная репутация продвижения товара Опыт в совершенствовании производственных процессов масштабе Умелое использование электронной коммерции Отставание от конкурентов в использовании систем Грамотное управление цепочками поставок Высокий уровень обслуживания покупателей Более высокое качество товаров по сравнению с конкурентами Широкая география поставок продукции и/или возможности сбыта в глобальных масштабах Партнерские отношения или совместная деятельность Слабый приток новых клиентов из-за слабой с другими компаниями, обеспечивающая доступ к прогрессивной технологии, навыкам и/или привлекательным географическим рынкам Обслуживание новых групп потребителей или освоение Угроза выхода на рынок новых конкурентов новых географических рынков или товарных сегментов Рост продаж товаров-заменителей Расширение ассортимента для обслуживания новых Растущая конкуренция со стороны новых МегпеЬ Использование собственных технологий и ноу-хау Ужесточение конкуренции между действующими на компании для производства новых видов продукции рынке компаниями, ведущее к снижению прибыли или организации нового бизнеса Использование технологий Иегпе! и электронной приводящие к падению спроса на прежние товары коммерции для радикального сокращения затрат и/или дальнейшего увеличения объемов продаж Вертикальная интеграция (вперед и назад) Снижение торговых барьеров на привлекательных зарубежных рынках Новые возможности завоевания доли рынка конкурентов Возможность быстрого роста из-за резкого роста и поставщиков спроса в одном или нескольких сегментах рынка Приобретение конкурирующих или обладающих потребностей и вкусов покупателей прогрессивными знаниями и технологиями компаний Возможность эксплуатации новых технологий Неблагоприятные демографические изменения, Возможность распространения торговой марки вызывающие сокращению спроса на продукцию компании на новые географические рынки, упрочение компании В ы явление к ом п етен ц и й и в озм ож н остей Компетенция — это высокий профессионализм в том или ином виде деятельности компании, достигаемый в результате длительного обучения и накопления опыта.

Компетенция компании не появляется сама собой, а достигается сознательным усилием, в результате длительной и эффективной работы, непременное условие которой — отбор пер­ сонала с необходимыми знаниями и навыками и организация коллективного труда для дос­ тижения высокой производительности. Накопив достаточно опыта, компания переходит на более высокий уровень качества при прежних издержках; так знания и опыт трансформиру­ ются в подлинную компетенцию. Примерами компетенции компании могут служить опыт в организации торговли и продвижения, искусство удачно выбирать места расположения торговых точек, навыки управления поставками по системе “точно в срок”. Учитывая ком­ плексный характер подобной деятельности, правильно будет сказать, что компетенция — это не просто накопленные знания и опыт, а совокупность навыков, знаний, ноу-хау, ресурсов и технологий отдельных подразделений и функциональных направлений компании.

Компетенция компании превращается в конкурентную возможность, когда ее замечают потребители, т.е. она становится дифференцирующим признаком компании и средством уп­ рочения конкурентной позиции. Не все конкурентные возможности равноценны: одни обес­ печивают лишь выживание компании, поскольку примерно в равной степени характерны для всех основных конкурентов, а другие составляют основу конкурентной политики компании в силу своей уникальности, специфичности и большой ценности в глазах потребителей. Ком­ панию можно представлять как совокупность конкурентных возможностей, частью посредст­ венных, частью отчетливо выраженных и создающих конкурентное преимущество.

Ключевы е ком петенции ка к ценны й внутренний ресурс Один из самых ценных ресурсов компании —высокая эффективность в конкурентно значи­ мых видах деятельности. Конкурентно значимые виды деятельности, в которых компания дос­ тигла максимальной эффективности, называются ключевыми (базисными) компетенциями. Ком­ пания может быть иметь богатый опыт во многих видах деятельности, однако ключевыми можно назвать лишь те компетенции, которые обеспечивают прочную конкурентную позицию компании и уровень прибыльности выше среднего по отрасли. Вот несколько примеров ключевой компетен­ ции: создание компьютерных сетей и систем электронной коммерции, разработка инновационных товаров, качественное послепродажное обслуживание, производство высококачественной продук­ ции, опыт объединения технологий для создания принципиально новых видов продукции.

Компании редко обладают ключевыми компетенцией более чем в двух-трех видах дея­ тельности. В целом, ключевая компетенция обеспечивает конкурентоспособность компании и поэтому является самой важной из ее сильных сторон и главным ресурсом5 Чаще всего ключевая компетенция компании связана с нематериальными активами, в частности, персо­ налом и интеллектуальным потенциалом.

5 Более подробно процесс оценки конкурентной значимости возможностей компании рассматривается в статьях David W. Birchal!, George Tovstiga, “The Strategic Potential of a Finn’ Knowledge Portfolio”, Jo u rn a l o f G e n e ra l M a n a g e m e n t, August 1999, p. 1—16; David Teece, “Capturing Value from Knowledge Assets: The New Economy, Marketsfor Know-How, and Intangible Assets” C a lifo rn ia M a n a g e m e n t R e v ie w, Spring 1998, p. 55—79.