«T w e lfth E d it io n A r t h u r A. T h o m p s o n, Jr. A. J. S tr ic k la n d III McGraw-Hill ^ Irwin B o s to n B u rr R id g e, IL D u b u q u e, IA M a d is o n, W l N e w Y o rk S a n F ra n c isc o St. ...»

Уникальная ком петенция ка к конкурентно значим ы й ресурс Почти у каждой компании есть хотя бы один конкурентно значимый вид деятельности, в котором она преуспела настолько, чтобы считать его своей ключевой компетенцией. На­ пример, в ключевую компетенцию почти всех розничных торговцев входят товароведение и организация сбыта; однако можно перечислить немало компаний, построивших на этой компетенции свою стратегию и проигравших в результате столкновения с конкурентом, чья компетенция в этой сфере оказалась выше. Следовательно, ключевая компетенция обеспечи­ вает конкурентное преимущество лишь в том случае, если одновременно является и уникаль­ ной. Определить, уникальна ли базисная компетенция компании, можно с помощью сравне­ ния ее с аналогичной компетенцией конкурентов. Уникальной считается компетенция, в ко­ торой компания явно превосходит своих конкурентов*.

Уникальная компетенция компании становится базой для создания прочного конку­ рентного преимущества.

Уникальная компетенция корпорации Sharp в технологии производства плоских мониторов позволила ей стать лидером на мировом рынке жидкокристаллических дисплеев. Уникальная ком­ петенция Toyota и Honda в организации производства качественных автомобилей при низких из­ держках и ускоренной разработке и выведении на рынок новых моделей очевидно дает этим ком­ паниям существенное конкурентное преимущество на глобальном рынке транспортных средств.

Уникальная компетенция Intel в быстрой разработке новых поколений микропроцессоров обеспе­ чила корпорации доминирующее положение в отрасли персональных компьютеров. Компания M otorola благодаря своей уникальной компетенции в организации практически бездефектного производства (со стандартом качества six-sigma, означающего дефектность продукции на уровне 3,4 единицы на миллион) стала мировым лидерства в производстве мобильных телефонов.

Достижение конкурентного преимущества упрощается, если компания владеет уникаль­ ной компетенцией в конкурентно значимых видах деятельности, если конкуренты не имеют аналогичной или компенсирующей компетенции или ее получение связано для них со зна­ чительными финансовыми и временными затратами. В идеале уникальная компетенция обеспечивает компании успех — если только конкуренты не мобилизуют более мощные ресурсы для ее нейтрализации.

О ценка ко нкурентной значимости ресурсов ком пании Не существует двух компаний с одинаковым набором ресурсов, следовательно, у каждой компании свой неповторимый набор сильных и слабых сторон. Рамичия в составе ресурсной базы определяютразличия в прибыльности и эффективности компаний. Шансы на успех увели­ чиваются, если компания располагает адекватными и достаточными конкурентно значимыми ресурсами, в особенности обеспечивающими конкурентное преимущество. Ресурс создает устойчивое конкурентное преимущество, если соответствует четырем критериям7.

Трудновоспроизводимость. Чем больше затрат и времени требуется для воспроизведения ре­ сурса конкурентами, тем выше его конкурентная ценность. Трудновоспроизводимость ре­ сурса может объясняться его уникальностью (исключительно удачное местоположение объ­ ектов недвижимости, патентная защита), капитоемкостью (на строительство нового завода по производству микросхем с рекордно низкими издержками требуется от 1 до 2 млрд. долл.) либо значительными затратами времени (репутация, сила марки, совершенство технологии).

6Более подробно концепция ключевой компетенции рассматривается в статье С. К. Prahalad, Gary Hamel, "The Core Competence of the Corporation ” Harvard Business Review, May— 1 См. статью David J. Collis, Cynthia A. Montgomery, “ Competing on Resources: Strategy in the 1990s", Harvard Business Review, July-August 1995, p. 120—123.

• Длительность пользования. Чем дольше период возможной эксплуатации ресурса, тем выше его ценность. Некоторые ресурсы быстро обесцениваются из-за того, что в отрасли быстро развиваются технологии или меняются условия. Ресурс компании Eastman Kodak, состоящий в опыте производства и обработки фотопленки, быстро уменьшается из-за роста популярно­ сти цифровых камер. Опыт 3Com в производстве модемов теряет свою ценность из-за повсе­ местного перехода на выделенные линии и интегрирование функций модема непосредст­ венно в микропроцессор. Инвестиции банков в развитие сети отделений быстро обесцени­ ваются из-за роста популярности банкоматов и электронных банковских услуг.

• Превосходство ресурса. Невозможно раз и навсегда обеспечить себе преимущественное положение на рынке за счет уникальности ключевой компетенции или более сильной торговой марки. Можно ли считать, что маркетинговая политика Coca-Cola лучше, чем Pepsi-Cola, а торговая марка Mercedes-Benz сильнее, чем BMWили Lexus?

• Устойчивость к нейтрализации. Многие коммерческие авиалинии (.American Airlines, Delta Airlines, UnitedAirlines, Singapore Airlines) преуспели благодаря наличию ресурсов и возмож­ ностей для организации удобных, надежных и безопасных авиаперевозок при большом разнообразии дополнительных услуг. И все же компания Southwest Airlines превзошла их по уровню прибыли, потому что предложила все то же самое по ценам гораздо ниже. Пре­ стижные марки Cadillac или Lincoln в последние годы утратили свою славу самых попу­ лярных дорогих автомобилей, поскольку Mercedes, BMW и Lexus создали более удачные модели дорогих автомашин. Успехи Amazon.com изрядно омрачает перспективы традици­ онных книжных магазинов, таких как Bames & Noble и Benders', точно так же eToys (Internet-магазин) и Wal-Mart (со своими традиционно низкими ценами) значительно по­ теснили Toys“R”Us, прежнего лидера в розничной торговле игрушками.

Первоклассным конкурентным ресурсом располагают лишь немногие компании, чаще всего это признанные лидеры отрасли или удачливые новички, а большинство компаний не имеют значительных конкурентно ценных ресурсов, особенно таких, которые удовлетворяли бы сразу всем четырем из перечисленных критериев. Обычное явление —разнородный набор ресурсов, один или два из которых действительно значимы, а ценность остальных колеблется от средней до низкой. Кроме того, почти у всех компаний есть слабые конкурентно значимые стороны, в частности организационные проблемы или недостаток активов, знаний и ресурсов.

При разработке стратегии следует опираться на ресурс, в котором компания превосхо­ дит конкурентов, будь то уникальный опыт, значительные резервы или мощные конку­ рентные возможности.

Отсутствие у компания первоклассного конкурентного ресурса не означает невозмож­ ность достижения конкурентного преимущества. Иногда компании демонстрируют удиви­ тельную конкурентную живучесть и даже превосходство благодаря удачному сочетанию ре­ сурсов, ценность которых колеблется от средней до низкой. Ноутбуки ТозМ удерживали лидерство в своей отрасли на протяжении всех 1990-х годов, и это очевидный показатель уни­ кальной компетенции ТозМ При этом компания не отличалась от конкурентов качеством технической поддержки, а ноутбуки ТозМ не выделялись на фоне прочих ни особым быст­ родействием, ни низкой ценой, ни какими-либо другими потребительскими свойствами (размер экрана, объем памяти, срок службы батареек, свойства манипулятора и пр.). Лидерства на рынке компания ТозМ добилась благодаря сочетанию нескольких хороших, но не перво­ классных ресурсов и возможностей — стратегического партнерства с производителями ком­ плектующих, эффективной организации сборки, опыта в разработке дизайна, умения выби­ рать лучшие комплектующие, широкого выбора моделей, хорошего набора функций в соче­ тании с разумной ценой, высокой надежностью (по мнению покупателей) и отличной технической поддержкой (также по отзывам потребителей). В результате потребители счита­ ли, что ноутбуки ТозМ по всем показателям лучше, чем аналогичные модели конкурентов.

Учет сильных и слабых сторон ко м пани и при разработке стратегии Сильные стороны компании очень важны, поскольку на них можно выстроить стратегию и использовать как базу для достижения конкурентных преимуществ. Если у компании нет ре­ сурсов и возможностей, на основе которых можно создать стратегию, то менеджеры компании должны срочно принять меры по усовершенствованию имеющихся ресурсов и возможностей организации и дополнению их новыми. В то же время менеджмент должен устранять конку­ рентно слабые стороны компании, потому что они делают ее уязвимой, ведут к снижению при­ быльности и темпов роста, препятствуют использованию новых рыночных возможностей. Стра­ тегия компании должна разрабатываться на основе имеющихся ресурсов и с учетом сильных и слабых сторон компании. Компания, имеющая уникальную компетенцию в какой-либо сфере или первоклассные конкурентные ресурсы, должна учитывать возможность обесценения этих ресурсов с течением времени или в результате воздействия конкуренции8 Необходимо уделять постоянное внимание формированию прочной ресурсной базы на будущее и поддержанию конкурентного преимущества на основе имеющейся уникальной компетенции.

Концентрация усилий на избранны х ресурсах и возм ожностях Компании длительное время преуспевают на рынке потому, что лучше, чем конкуренты, удовлетворяют нужды потребителей. При разработке эффективной стратегии главное — вы­ брать те ресурсы и возможности, на которых должна сосредоточиться компания и которые могут стать основой ее стратегии. Если у компании нет конкурентно значимых ресурсов и возможно­ стей, ей приходится активно развивать их или создавать новые. Иногда необходимые ресурсы и возможности можно создать внутри компании, иногда целесообразнее приобрести их за счет партнерства или заключения стратегических союзов с компаниями, уже их имеющими.

В ы явление ры ночны х в о зм ож н остей ком п ан и и Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. Стратегия развития, соответствующая положению компании, создается в результате оценки всех возможностей компании и того потенциала роста и прибыльности, который каждая из них обеспечивает.

Возможности зависят от условий отрасли; самые привлекательные необходимо использовать, остальные периодически пересматривать. В табл. 4.1. представлены факторы, которые ком­ паниям надо учитывать при выявлении рыночных возможностей.

TCI: опыт разработки и реализации стратегии В начале 1997 года Tele-Communications Inc. (TCI), крупнейшая на тот момент телекоммуника­ ционная компания с более чем 14 миллионами абонентов в США, сделала сенсационное за­ явление. TCI признала, что ее широко известная стратегическая цель превращения из обыч­ ной компании в информационную и мультимедийную супермагистраль, предоставляющую обширный пакет услуг кабельного телевидения, телефонной связи, доступа в Internet и пр.

всем потребителям через кабельные каналы, оказалось “преждевременной, преувеличенной и не способна обеспечить запланированный уровень прибыли в установленные сроки”. Глава компании Джон Малоун, который так любит рассказывать о том, как суперскоростные ин­ формационные технологии со временем изменят мир прессы и телекоммуникаций, заявил.

Мы просто погнались за слишком многими зайцами фазу. Компания имела преувеличен­ ное представление о количестве направлений, которое она сможет развивать одновременно.

* David J. Collis, Cynthia A. Montgomery, “Competing on Resources: Strategy in the 1990s”, Harvard Business Review, July—August 1995, p. 124.

Если прочесть наш прошлогодний годовой отчет, может сложиться представление, что наша деятельность делится на три равные части: информационные услуги, телефонные услуги и видеоигры. На самом деле у нас один основной вид деятельности — индустрия видеоигр — и два экспериментальных. На данный момент мы не получили ни доллара прибыли от услуг телефонной связи в США, наш доход от высокоскоростных линий дос­ тупа в Internet падает, и только индустрия видеоигр принесла 6 млрд. долл. прибыли.

Моя работа — прокалывать воздушные шары. Вернемся к реальности.

Годами Малоун и его коллеги рассказывали о новых возможностях телекоммуникацион­ ных технологий, позволяющих предоставлять через кабельную сеть десятки видов инфор­ мационных и телекоммуникационных услуг и продуктов. За счет этих новых технологий компания собиралась опередить в конкурентной борьбе телефонные компании. Мощные инвестиции TCI в новую производственную инфраструктуру (1,6 млрд. долл. в 1996 году) для расширения ассортимента товаров и услуг полностью поглотили прибыль компании, вследствие чего курс акций TCI катастрофически упал при в целом стабильном состоянии фондового рынка. К тому же новый закон о телекоммуникациях, введенный в действие в 1996 году, вызвал резкое обострение конкуренции в отрасли, поскольку телефонные ком­ пании США стали вести конкурентную борьбу одновременно в сферах телекоммуникаций и телефонных услуг. В результате компании кабельных сетей неожиданно для себя столкну­ лись с целой группой крупных и располагающих колоссальными ресурсами конкурентов.

Новая, более узкая концепция TCI сводится к концентрации усилий на предоставлении услуг кабельного телевидения (через спутники и по арендуемым у телефонных компаний оптово­ локонным каналам — во избежание конкурентного давления со стороны ближайших сопер­ ников). Превращение компании в суперскоростную мультимедийную магистраль откла­ дывается на будущее и будет зависеть от создания соответствующих технологических воз­ можностей, окупаемости инвестиций, модернизации существующих кабельных сетей и разработки новых видов товаров и услуг коммерческого и индивидуального назначения.

Однако эта стратегия просуществовала недолго, поскольку АТ&Т, желая реализовать те же возможности объединения локальных и международных телефонных услуг, беспроводных коммуникаций, кабельного телевидения и высокоскоростного доступа в Internet, в году обратилась к Джону Малоуну с предложением купить TCI, объединить ресурсы ком­ паний и попытаться вместе достичь тех целей, которые TCI пыталась достичь в одиночку.

Источники. По материалам статьи “Malone Says TCI Push into Phones, Internet Isn’t Working for Now”, Wall Street Journal, January 2, 1997, p. Al, АЗ; годовые отчеты и пресс-релизы AT&T.

Компании не следует приниматься за реализацию рыночных возможностей, если она не имеет и не может получить для этого соответствующих ресурсов.

Оценивая возможности и привлекательность отрасли, менеджеры должны помнить, что возможности отрасли и возможности компании не всегда совпадают. Не каждая компания за­ нимает положение, позволяющее использовать все существующие в отрасли возможности.

Менеджеры всегда должны думать над тем, как использовать ресурсный потенциал компании в реализации привлекательных перспектив. Наиболее выгодны для компании те возможности отрасли, которые обеспечивают максимальный рост прибыли либо максимальные конку­ рентные преимущества, а также те, которые оптимально соответствуют финансовому поло­ жению и организационным возможностям компании.

В ы явление у гр о з п ри бы л ьн ости к ом п ан и и Некоторые факторы внешней среды отрицательно влияют на благосостояние компании, например, появление более дешевых или эффективных технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход на рынок иностранных конкурентов с низ­ кими издержками; появление нормативных актов, негативно влияющих на деятельность компа­ нии; поглощение более крупным конкурентом; демографические изменения; неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические изменения в стране, где компания имеет фи­ лиалы и пр. Одни внешние факторы риска одинаково угрожают всем действующим на рынке ком­ паниям, другие лишь некоторым. В обязанности менеджеров входит выявление угроз благополу­ чию компании в будущем и разработка мер, способных нейтрализовать или уменьшить их влияние.

Успешная стратегия направлена на реализацию перспективных возможностей и защиту от угроз в настоящем и будущем.

В табл. 4.1 представлены основные факторы риска. Возможности и угрозы не только влияют на положение компании, но и указывают на необходимость стратегических измене­ ний. Разработка стратегии в соответствии с фактическим положением компании предусмат­ ривает, во-первых, реализацию возможностей, соответствующих ресурсам компании, и вовторых, обеспечение защиты от внешних угроз.

8 >ЛГОТ-анализ — это оценка фактического положения и стратегических перспектив ком­ пании, получаемая в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. 5\\ЮТ-анализ показывает, насколько стратегия компании соответствует ее внутренним ресурсам и рыночным возможностям и не пора ли компании пе­ ресмотреть заключение о слабости того или иного ресурса или опасности той или иной угро­ зы9 SWOT-aнaлиз имеет управленческую и стратегическую ценность, если сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем для реагирования на новые усло­ вия внешней среды и обеспечения удовлетворительной прибыли, останутся ли сегодняшние сильные стороны компании таковыми и в будущем, есть ли в ресурсной базе компании пробе­ лы, которые необходимо заполнить, надо ли компании рассмотреть новые конкурентные воз­ можности, какие виды ресурсов и возможностей играют главную роль, а какие второстепенную.

Другими словами, 5\УОТ-анализ должен дать исчерпывающее описание состояния компании.

КОН КУРЕН ТО СП О СО БН О СТЬ КО М П А Н И И

ПО ЦЕНАМ И И ЗД ЕРЖ К А М

Случается, что на рынке появляется новая компания с очень низкими ценами или конку­ рент резко снижает цены на свои товары. Это не обязательно означает политику демпинга (продажи большого количества товара по ценам ниже рыночных) для захвата доли рынка или достижения определенного объема продаж; возможно, у него просто низкие издержки. В та­ кой ситуации и выявляется один из самых значимых показателей стратегического положения компании — ее способность конкурировать по ценам и издержкам. Особенно важна такая способность для рынка товаров широкого потребления, где продукция однородна и ценовая конкуренция играет важнейшую роль; на таком рынке лидируют компании с низкими из­ держками. Но даже в тех отраслях, где товары значительно дифференцированы, а конкурен­ ция идет не только по цене, компании должны стараться удерживать издержки на уровне кон­ курентов или ниже, и гарантировать своим клиентам, что в каждом случае увеличения издер­ жек и повышения цены те получают дополнительный выигрыш.

9 См. статью Jack W. Duncan, Peler Ginter, Linda E. Swayne, “Competitive Advantage and Internal Organizational Assessment", A c a d e m y of Management Executive, August 1998, p. 6—16.

Оценка конкурентоспособности компании по издержкам — важнейшая часть анализа положения компании.

Даже если конкуренты поставляют конечным потребителям одинаковые товары, расходы у них почти всегда разные. Эта разница может иметь определяющее значение для конкурен­ ции и объясняется одной или несколькими перечисленными ниже причинами.

• Разные цены на сырье, комплектующие, энергию и другие материалы, приобретаемые у поставщиков.

• Различия в технологиях, разный срок службы оборудования и производственных мощно­ стей. Конкуренты обновляют оборудование и производственные мощности в разное вре­ мя, поэтому их предприятия различаются по производительности и постоянным издерж­ кам. У старого оборудования ниже производительность, но если его монтаж или приобре­ тение дешево обошлись владельцам, компания может конкурировать по издержкам с более современным и дорогим оборудованием.

• Разница в издержках производства, в свою очередь связанная с разницей в уровне произ­ водительности, эффекте обучаемости, накопленном опыте, оплате труда и пр.

• Разные затраты на маркетинг, рекламу, продвижение, содержание складских помещений, административные расходы.

• Разные расходы на транспортировку материалов и готовой продукции, а также на достав­ ку заказов покупателям.

• Различия в издержках на сбыт (издержки и надбавки дистрибьюторов, оптовых и рознич­ ных продавцов на доставку товара от производителя конечному потребителю).

• Различия в чувствительности конкурирующих компаний к инфляции, колебаниям кур­ сов иностранных валют, изменению налоговых ставок (процессы, обычные для гло­ бальных рынков).

Чем выше издержки компании по сравнению с издержками конкурентов, тем уязвимее ее конкурентная позиция.

Чтобы сохранить конкурентоспособности, компания должна поддерживать издержки примерно на уровне конкурентов. Небольшая разница в издержках оправдана в условиях сильной дифференциации; однако уязвимость компании с более высокими издержками воз­ растает с увеличением разницы в издержках у нее и конкурентов.

Компании-конкуренты постоянно сравнивают свои издержки, проводя внутренний ана­ лиз расходов и затрат. Метод стратегического анализа издержек предназначен для сравнения издержек основных конкурентов и определения конкурентной позиции компании по из­ держкам относительно конкурентов.

Все стандартные виды деятельности —разработка, производство, сбыт, доставка, послепро­ дажное обслуживание —связаны с затратами, определяющими в совокупности структуру внут­ ренних издержек компании. Эти издержки, в зависимости от объема, ослабляют либо усилива­ ют позицию компании относительно конкурентов. Задача стратегического анализа издержек как раз и состоит в выявлении видов деятельности, издержки в которых выше или ниже средних по отрасли, методом поэтапного сравнения издержек компании с аналогичными показателями конкурентов и в определении видов деятельности, издержки в которых обеспечивают компании преимущество или проигрыш по сравнению с конкурентами. Относительная позиция компании по издержкам зависит от соотношения совокупных издержек ее и конкурентов.

Стратегический анализ издержек — сравнение компании с основными конкурентами по затратам на единицу продукции в каждом виде деятельности для выявления тех из них, которые улучшают или ухудшают положение компании относительно конкурентов.

Цепочка ценности ком пании Стратегический анализ издержек тесно связан с понятием цепочки ценности, включающей все виды деятельности, функции и процессы от разработки до доставки товара или услуги ко­ нечному потребителю1. Цепочка ценности компании — основные и вспомогательные виды деятел ьности а о созданию потребительской ценности.

Создание потребительской ценности товара начинается с закупки сырья и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и роз­ ничной продажи конечным потребителям, послепродажном обслуживании. В цепочку цен­ ности входит и валовая прибыль (рис. 4.2), поскольку надбавка к сумме затрат, возникающих в ходе создания стоимости будет естественной составляющей цены, которую платят потреби­ тели, — без превышения созданной стоимости над суммой издержек бизнес невозможен.

Расчленение операций компании на стратегически значимые элементы и процессы дает воз­ можность определить основные составляющие издержек компании. Каждое звено в цепочке ценности связано с издержками и требует наличия определенных активов; распределение операционных издержек и активов компании по звеньям цепочки ценности позволяет коли­ чественно оценить каждое из них. Звенья связаны между собой, и их издержки взаимозави­ симы, вызываемые другими видами деятельности. Например, японские производители ви­ деомагнитофонов снизили цену на свою продукцию с 1,3 тыс. долл. в 1977 году до менее долл. в 1984 году, потому что выявили влияние одного из первых звеньев в цепочке ценности (разработки модели) на издержки последующих звеньев (производство и пр.) и изменили конструкцию изделия, резко сократив количество входящих в него компонентов“.

Причины различий в ц епочках ценности конкурирую щ их ком пан ий Цепочка ценности компании отражает эволюцию ее бизнеса и внутренних операций, стратегию и методы ее реализации, экономические принципы деятельности1. Поскольку эти компоненты у разных компаний различны, цепочки ценности конкурирующих компа­ ний различаются — этот факт значительно усложняет сравнительную оценку издержек компаний-конкурентов. Например, если конкурирующие компании имеют разную сте­ пень вертикальной интеграции, то сопоставление их цепочек ценности требует специаль­ ных поправок на масштаб деятельности. Совершенно очевидно, что издержки промыш­ ленной компании, самостоятельно производящей все комплектующие для своей продук­ ции, выше, чем у компании, закупающей комплектующие и выполняющей лишь сборку готовой продукции.

Логично предположить, что компания, проводящая политику низких цен и низких издер­ жек, будет отличаться от цепочки ценности компании, предлагающей престижную высококаЦепочки ценности и стратегический анализ издержек более подробно описаны в работах Michael Е.

Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), ch. 2, 3; Robin Cooper, Robert S. Kaplan, “Measure Costs Right: Make the Right Decisions", Harvard Business Review, September— October, 1988, p. 96-103; John K.

Shank, Vijay Govindarajan, Strategic Cost Management (New York: Free Press, 1993), chapters 2—6, 10.

" M. Hegert, D. Morris, “ Accounting Data for Value Chain Analysis", Strategic Management Journal, October 1989, p. 183.

1 Michael E. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 36.

чественную продукцию с большим количеством дополнительных потребительских свойств.

На тех звеньях ценности, где первая компания может сэкономить, вторая вынуждена нести дополнительные издержки, чтобы предложить клиентам больше дополнительных потреби­ тельских свойств и выше качество.

В огательны деятельности исвязанные издержки Материально-техническое обеспечение. Действия, издержки и активы, связанные с приоб­ ретением топлива, энергии, сырья, компонентов, товаров и вспомогательных материалов;

приемка, хранение и сортировка материалов и товаров от поставщиков; контроль; управ­ ление материально-техническими запасами.

Изготовление. Действия, издержки и активы, связанные с преобразованием исходных ма­ териалов в конечный продукт (производство, сборка, упаковка, эксплуатация оборудова­ ния, содержание производственных мощностей, контроль качества продукции, защита ок­ ружающей среды).

Распространение. Действия, издержки и активы, связанные с физической доставкой товара к покупателям (складирование готовой продукции, упаковка, обработка заказа, отгрузка, транспортировка, создание и развитие сети дилеров и дистрибьюторов).

Продажа и маркетинг. Действия, издержки и активы, связанные с функциями торгового персонала, рекламой и продвижением товаров на рынок, маркетинговыми исследования­ ми и планированием, поддержкой дилеров и дистрибьюторов.

Обслуживание. Действия, издержки и активы, связанные с обеспечением помощи покупа­ телями в установке, доставке запасных частей, обслуживании и ремонте, техническом со­ провождении, а также информирование покупателей и рассмотрения жалоб.

Исследования и разработки. Действия, издержки и активы, связанные с научноисследовательс-кими и опытно-конструкторскими работами по созданию и совершен­ ствованию продукции, технологических процессов и отдельных операций, технологий проектирования, необходимого оборудования, программного обеспечения, систем те­ лекоммуникаций, технологий компьютерного проектирования, баз данных, компью­ терных систем поддержки производства.

Управление персоналом. Действия, издержки и активы, связанные с наймом и подготовкой работников, развитием и социальным обеспечением персонала, трудовыми отношениями, с развитием навыков и опыта, повышением квалификации.

Администрирование. Действия, издержки и активы, относящиеся к общему руководству, бухгалтерии и финансам, юридической поддержке, безопасности и обеспечению конфи­ денциальности, информационной системе управления, заключению стратегических сою­ зов и развитию партнерских отношений, а также другим функциям высшего руководства.

Источник. Составлено по материалам книги Michael Е. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 37-43.

Различия в ценах и издержках возникают также за счет деятельности поставщиков или на этапе доставки товара конечному потребителю. Поставщики (дистрибьюторы) могут иметь чрезмерно высокий уровень издержек (размер прибыли), подвергающий риску конкурентоспособность компании по издержкам, даже если ее собственные расходы не превышают средних по отрасли. Например, при сравнении трех производителей автомобильных покрышек — компа­ ний Michelin, Goodyear и Bridgestone — нельзя ограничиться сопоставлением только производст­ венных издержек. Предположим, покупатель платит 400 долл. за комплект покрышки Michelin и лишь 350 долл. за комплекты Goodyear и Bridgestone. Разница в 50 долл. может быть обусловлена не только более высокими издержками производства (связанными, возможно, с более высоким ка­ чеством продукции Michelin), но также и другими факторами: разницей в затратах на сырье и ком­ поненты (все три компании производят закупки у разных поставщиков по разным ценам) или раз­ ницей в эффективности, издержках и надбавках оптово-розничных сетей трех компаний. Таким образом, при оценке конкурентоспособности компании по ценам и издержкам необходимо учи­ тывать не только издержки самой компании, но и издержки поставщиков и дистрибьюторов.

Отраслевые цепочки ценности Как видно из примера с покрышками, цепочка ценности компании-производителя входит в ее систему хозяйственной деятельности, которая начинается в цепочке ценности поставщиков и за­ канчивается в цепочках ценности компаний-потребителей или дистрибьюторов, доставляющих продукцию конечному потребителю1. Чтобы точно оценить конкурентоспособность компании на рынке конечных потребителей, менеджеры должны учитывать цепочки ценности поставщиков и системы сбыта, как показано на рис. 4.3.

Ит чи.А сонк даптированопокнигеMichael Е Poner, CmetitiveAva ta e(N Y rk: FreeP 1985), p. 35.

Конкурентоспособность компании по издержкам зависит не только от издержек в ее собственной цепочке ценности, но и от издержек в цепочках ценности поставщиков и системы сбыта.

1 Michael Е. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 34.

Поставщики создают и поставляют материалы, используемые в цепочке ценности компа­ нии, следовательно, формирует их стоимость; качество и стоимость исходных материалов влияют на собственные затраты компании и/или ее возможности дифференциации. Меры, предпринимаемые компанией для снижения издержек поставщиков или увеличения эффек­ тивности их работы, одновременно укрепляют ее собственную конкурентоспособность, и это уже достаточно веская причина для сотрудничества с поставщиками.

Необходимо учитывать и цепочки ценности системы распространения также, поскольку издержки и прибыль компаний-дистрибьюторов входят в цену, которую платит конечный по­ требитель; кроме того, работа дилеров и дистрибьюторов влияет на удовлетворение покупате­ ля. Компания должна работать в тесном контакте с системой сбыта, стремясь к оптимизации цепочки ценности, чтобы укрепить конкурентоспособность обеих сторон. Любые действия, оказывающие благоприятное влияние на цепочку ценности потребителя, повышают конку­ рентоспособность компании.

Например, производители пивных банок строят свои заводы рядом с пивоварнями и ор­ ганизуют поставку банок непосредственно в цех розлива, достигая значительной экономии на организации производства, перевозке и хранении запасов и у поставщиков, и у пивова­ рен1. Многие поставщики комплектующих к автомобилям также строят свои предприятия рядом со сборочными цехами, что позволяет использовать систему поставки “точно в срок”, сокращать складские и транспортные издержки, совместно разрабатывать и производить комплектующие. В Калифорнии — винодельческом штате, насчитывается около 700 вино­ градников, и вокруг них сконцентрировали свои производства все поставщики: производите­ ли ирригационных систем и оборудования, машин для уборки винограда и производства ви­ на, изготовители тары и этикеток1. На рис. 4.2 и 4.3 показаны стандартные цепочки ценности, а в реальной жизни они различны в разных отраслях и компаниях. Например, цепочка ценности в целлюлозно-бумажной промыш­ ленности (выращивание леса, вырубка, приготовление целлюлозы, изготовление бумаги, печать, издание) отличается от цепочки ценности производства бытовых приборов (производство частей и компонентов, сборка, оптовая торговля, розничная продажа). Цепочка ценности производства безалкогольных напитков (производство основных компонентов, приготовление сиропа, розлив напитков в бутылки и банки, оптовая торговля, розничная продажа) отличается от цепочки ценно­ сти отраслей программного обеспечения (программирование, запись на дискеты, маркетинг, рас­ пространение). Производитель бьгговой сантехники сильно зависит от оптовой и розничной тор­ говли строительными материалами; производителю небольших двигателей внутреннего сгорания в этом отношении проще: он продает продукцию непосредственно производителям газонокоси­ лок. Доставка заказов потребителям — один из важнейших видов деятельности в пиццериях Domino Pizza, совершенно излишний, однако, при производстве кирпича. Продажи и маркетинг играют решающую роль в компании Coca-Cola, но второстепенную в компаниях электрои газоснабжения. Поэтому стандартную цепочку ценности, показанную на рис. 4.2 и 4.3, следует скорректировать в соответствии с условиями и особенностями конкретной компании.

Сбор данных для стратегического анализа издержек Выделив основные звенья цепочки ценности компании, можно переходить к следующему этапу стратегического анализа издержек: к преобразованию данных об издержках каждого 14 М. Hegert, D. Morris, “ Accounting Data for Value Chain Analysis", Strategic Management Journal, October 1989, p. 180.

,s Дополнительные материалы о формах сотрудничества поставщиков и производителей и их влиянии на уровень издержек и конкурентоспособность компаний см. в статье Michael Е. Porter, “Clusters and the New Economics of Competition”, Harvard Business Review, November—December 1998, p. 77—90.

звена в данные об издержках по видам деятельности1. Степень детализации затрат зависит от их экономического содержания и от того, насколько этот процесс важен для анализа. Целе­ сообразно оценивать издержки по операциям, имеющим разное экономическое содержание, и по видам деятельности, затраты на которые составляют значительную или растущую долю в общих издержках компании1. В традиционном бухгалтерском учете издержки классифицируются по категориям: зар­ плата рабочих и служащих, материалы, НИОКР, амортизация, другие постоянные расхо­ ды. Учет затрат по видам деятельности (менеджерский) предполагает иную классифи­ кацию тех же затрат — по ключевым операциям цепочки ценности предприятия (табл. 4.2)1. Многие компании применяют этот вид учета, поскольку он обеспечивает ставщиков и клиентов.

Традиционный расчетсебестоимости по статьям Оценка издержек по видамдеятельности, т долл.

зат, т с. долл.

Зарплата рабочих и служащих Премии Материалы Командировки Другие постоянные расходы (аренда помещений, коммунальные услуги) Прочие операционные расходы Источник. Terence P. Pare, “A New Tool for Managing Cost", Fortune, June 14,1993, p. 124—129.

Для определения позиции компании по издержкам относительно основных конкурен­ тов надо оценить издержки на одни и тех же виды деятельности у каждого конкурента; это высший уровень аналитического мастерства. Несмотря на трудоемкость этого процесса и приблизительный характер некоторых оценок, стратегический анализ издержек — мощ­ ное средство анализа1. Во врезке “Цепочка ценности в индустрии производства и распространения музыкальных компакт-дисков” представлен анализ издержек компании — производителя компакт-дисков.

1 Материалы об отражении в отчетах затрат на отдельные виды деятельности см. в работе John К.

Shank, Vijay Govindarajan, Strategic Cost Management (New York: Free Press, 1993), (New York:Free Press, 1993) p. 62—72, ch. 5; M. Hegert, D. Morris, “Accounting Data for Value Chain Analysis’’, Strategic Management Journal, October 1989, p. 175-188.

1 Michael E. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 45.

,s Об учете затрат no видам деятельности см. в статьях Cooper, R.. Kaplan, "Measure Costs Right:Make the Right Decisions” Harvard Business Revien, September— October 1988, p. 96—103; John K.

Shank, Vijay Govindarajan, Strategic Cost Management (New York: Free Press, 1993), (New York:Free Press, 1993) ch. 11; Joseph A. Ness, Thomas G. Cucuzza, “Tapping the Full Potential of ABC”, Harvard Business Review, July-August 1995, p. 130—138.

1 John K. Shank, Vijay Govindarajan, Strategic Cost Management (New York: Free Press, 1993), p. 62.

Цепочка ценности в индустрии производства и распространения музыкальных компакт-дисков Ниже приведен типичный перечень издержек (в долл.) по видам деятельности в индустрии | производства и распространении компакт-дисков. Розничная цена одного компакт-диска I составляет 15 долл.

3. Расходы на маркетинг 8. Средняя наценка оптового торговца на покрытие издержек обращения 9. Средняя цена диска для розничного торговца 11. Средняя цена компакт-диска для конечного потребителя Источник. На основе деловой игры Fight the Power, разработанной Эдрианом Элином, Babson College, 1999.

В ходе анализа цепочки ценности надо сравнить затраты всех конкурентов на предос­ тавление товаров или услуг четко обозначенной группе покупателей или конкретному сег­ менту рынка. Преимущества или недостатки по издержкам обычно различны для разных товаров одного ассортимента, для разных групп потребителей (если используются разные каналы распространения), для разных географических рынков (если издержки различают­ ся по регионам).

С р авн ен и е и зд ер ж ек п о основны м в и дам дея тел ьн ости Сегодня многие компании сравнивают свои затраты на те или иные виды деятельности с затратами конкурентов (и/или компаний других отраслей, которые, не будучи прямыми конкурентами, эффективно и успешно ведут сходный бизнес). Сравнительный анализ издер­ жек позволяет проверить соответствие отдельных видов деятельности компании или функций лучшим отраслевым стандартам.

Результаты сравнительного анализа издержек компании по видам деятельности и со­ поставление с показателями конкурентов дает ясную картину конкурентоспособности компании по издержкам.

Сравнительный анализ издержек компании предполагает сравнение конкурентов по эф­ фективности исполнения основных функций и процессов в цепочке ценности на уровне компании: закупка материалов, расчеты с поставщиками, управление запасами, обучение персонала и выплата заработной платы, быстрота выведения на рынок новых товаров, кон­ троль качества выпускаемой продукции, прием и исполнение заказов, послепродажное об­ служивание2. Основная цель — выявление оптимального алгоритма выполнения того или иного вида деятельности, выбор самого эффективного способа минимизации издержек, оп­ ределение путей повышения конкурентоспособности фирмы по издержкам в видах деятель­ ности, где издержки оказались выше, чем у других компаний (не только конкурентов).

Компания Хегох первой выполнила сравнительный анализ издержек в 1979 году после того, как японские производители приступили к продаже в США копировальной техники средней мощности по 9,6 тыс. долл. за единицу; эта цена оказалась ниже себестоимости тех­ ники Хегоэ?1 Сначала руководители американской компании заподозрили японских конку­ рентов в демпинге, а потом решили командировать в Японию группу менеджеров Хегох для изучения опыта японского производителя. Американцам повезло: совместное предприятие Хегох в Японии, компания Лу/ Хегох, хорошо знала конкурентов. Менеджеры обнаружили, что издержки фирмы Хегох завышены из-за неэффективной организации производства и бизнеса; исследование оказалось чрезвычайно полезным для американской компании, же­ лавшей превзойти конкурента по издержкам. Результатом исследований стала долгосрочная программа сравнительного анализа издержек по 67 основным процессам; показатели Хегох сравнивались с лучшими отраслевыми стандартами в соответствующих видах деятельности.

Компания Хегох с самого начала решила не ограничиваться исследованием конкурентов, производящих офисное оборудование, а включить в круг изучаемых предприятий все лучшие компании мира, деятельность которых имеют отношение к бизнесу Хегох.

Сравнительный анализ издержек — надежное средство выявления компаний, добив­ шихся лучших результатов в организации различных видов деятельности, для исполь­ зования их опыта снижения затрат и повышения эффективности компании.

Действительно, сравнивать издержки можно не только с конкурентами, но и со всеми компаниями, осуществляющими аналогичную деятельность. Менеджеры Toyota, наблюдая за процессом пополнения запасов товаров на стеллажах в торговом зале в американских супер­ маркетах, придумали систему поставок точно в срок. Авиакомпания Southwest Airlines сокра­ тила срок обслуживания своих самолетов в аэропортах, взяв на вооружение опыт техников на автомобильных гонках. Во врезке “Ford Motor анализирует обработку счетов поставщиков” описаны результаты сравнительного анализа издержек в отделе расчетов с поставщиками. По некоторым данным, свыше 80% компаний, входящих в “список 500” журнала Fortune, прак­ тикуют какие-либо формы сравнительного анализа издержек.

Ford Motor анализирует обработку счетов поставщиков В 1980 году в североамериканском отделении компании Ford Motor, занятом расчетами с поставщиками, насчитывалось 500 человек. Сотрудники большую часть времени тратили на устранение несоответствий в документах трех видов: ордер на покупку (выдавался де­ партаментом закупок), документ, подтверждающий получение машин (выписывается со­ трудником при приемке товара), и счет-фактура (присылается поставщиком в отдел расче­ тов с поставщиками). Иногда на согласование этих документов уходили недели и усилия многих сотрудников. Менеджеры компании считали, что компьютеризация этого участ­ 2 Gregory Н. Watson, Strategic Benchmarking: How to Rate Your Company’s Performance Against the World’s Best (New York: John Wiley, 1993); Robert C. Camp, Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance (Milwaukee: ASQC Quality Press, 1989). См. также Alexandra Biesada, “Strategic Benchmarking”, Financial World, September 29, 1992, p. 30—38.

2 Jeremy Main, “How to Steal the Best Ideas Around” Fortune, October 19, 1992, p. 102—103.

ка работы решит многие проблемы, и численность персонала можно будет сократить до 400 человек. Прежде чем приступить к компьютеризации, менеджеры решили посетить аналогичный отдел компании Mazda, пакет акций которой (объемом в 25%) Ford недавно приобрела. К изумлению менеджеров Ford, счета поставщиков в Mazda обрабатывали всего пять человек! Перенимая опыт Mazda, менеджеры Ford внедрили новую систему расчетов, при которой платежи поставщикам проводились автоматически по факту получения това­ ра. Пересмотр системы расчетов с поставщиками позволил сократить персонал до менее 200 человек; хотя это намного больше, чем в Mazda, но и намного меньше, чем было до проведения сравнительного анализа издержек.

Источники. Michael Hammer, James Champy, Reengineering the Corporation (New York: HarperBusiness, 1993), p. 39-43; Jeremy Main, “How to Steal the Best Ideas Around”, Fortune, October 19, 1992, p. 106.

Самый сложный этап стратегического анализа издержек — не выбор объектов или мето­ дики, а получение информации об издержках и организации работы других компаний. Ино­ гда исходными данными для сравнительного анализа служит информация из открытых годо­ вых отчетов компаний и Торговой палаты, материалов исследований консалтинговых компа­ ний, и сведений, полученных из бесед с аналитиками, потребителями или поставщиками.

Иногда ценную информацию выдают потребители, поставщики, партнеры по совместной деятельности. И все же для сравнительного анализа желательно посещение предприятий компаний-конкурентов и неконкурентов, наблюдение за ходом производственных процес­ сов, опросы персонала, сопоставление деловой практики и процессов, обмен информацией о производительности, организации управления, нормах времени и издержках по отдельным статьям. Проблема в том, что сравнительный анализ требует конфиденциальной с точки зрения конкурентной борьбы информация о внутренних издержках, поэтому трудно ожидать, что кон­ куренты охотно предоставят ее, даже если согласятся провести экскурсию по своим заводам и ответить на вопросы. Сравнение информации об издержках затруднено еще и тем, что конку­ рирующие компании часто используют различные методы учета для определения затрат.

Тем не менее рост интереса к сравнительному анализу издержек и выявлению лучших от­ раслевых стандартов и деловой практики заставил консалтинговые компании (в частности, А. Т. Kearney, Best Practices Benchmarking & Consulting, Towers Pen-in), а также ряд новых советов и ассоциаций (в т.ч. Международный центр обмена информацией по эталонным методикам (International Benchmarking Clearinghouse) и Совет по эталонным методикам (Council on Benchmarking) при Институте стратегического планирования (Strategic Planning Institute)) при­ ступить к сбору информации, исследованиям в области сравнительного анализа и распро­ странению лучших примеров деловой практики и уровней затрат, не раскрывая при этом ис­ точников исходных данных.

Привлечение для анализа независимой группы экспертов и публикация результатов без раскрытия названий конкретных компаний позволяет избежать раскрытия конфиденциаль­ ной информации и этических проблем. О последних рассказывается во врезке “Стратегический анализ издержек и этические проблемы”.

Стратегический анализ издержек и этические проблемы Стратегический анализ издержек с привлечением материалов конкурирующих компаний уг­ рожает раскрытием конфиденциальных коммерческих данных. Поэтому необходимо ограни­ чить распространение результатов анализа и ввести понятие неэтичного подхода к проведе­ нию такого рода исследований. Поэтому Council on Benchmarking при Strategic Planning Institute и International Benchmarking Clearinghouse настоятельно рекомендуют всем организациям и ча­ стным лицам, занимающимся анализом издержек, руководствоваться нижеприведенным мо­ ральным кодексом аналитика. В основу кодекса положен ряд принципов и норм.

• При проведении сравнительного анализа издержек необходимо заблаговременно разъ- | яснить свои намерения, например: “Мы ищем возможные пути повышения конкурен- j тоспособности для обеих сторон”. Не следует обсуждать с конкурентом издержки, свя- j занные с политикой ценообразования.

• Не рекомендуется запрашивать у конкурента конфиденциальную информацию и/или наме­ кать своему партнеру по стратегическому анализу издержек, что лишь предоставление таких сведений обеспечит плодотворное сотрудничество. Будьте готовы обеспечить тот же уро­ вень предоставления информации, на который рассчитываете сами. Нельзя предостав­ лять информацию о собственности компании без санкции руководства обеих компаний.

• Для сбора важной информации и прямого сравнения с конкурентами пучше пригла­ сить надежную независимую компанию и обязать ее обеспечить неразглашение полу­ ченных сведений.

• Если возникают сомнения относительно процедуры сбора информации, то перед тем, как обращаться к конкуренту, необходимо проконсультироваться с юристом.

• Любая информация по сравнительному анализу издержек, полученная от партнера, должна рассматриваться как внутренняя. Для ее внешнего использования необходимо получить разрешение компании, предоставившей эти сведения.

• Запрещается:

• негативно отзываться о бизнесе конкурента в присутствии третьей стороны;

• пытаться ограничить конкуренцию или добиваться прямого превосходства за счет сотрудничества в рамках проведения сравнительного анализа;

• действовать под видом сотрудника другой компании.

• Демонстрируйте приверженность борьбе за повышение эффективности процесса, тща­ тельно готовьтесь к сотрудничеству, особенно на начальном этапе. Демонстрируйте про­ фессионализм, будьте честны и вежливы. Придерживайтесь заранее согласованной про­ граммы встреч и не уклоняйтесь от основной темы —сравнительного анализа издержек.

Источники. Совет по эталонным методикам при Институте стратегического планирования; Институт стратегического планирования; доклад на конференции от AT&T Benchmarking Group, Дес-Моинс, Айова, октябрь 1993 года.

Анализ цепочки ценности и сравнительный анализ издержек может многое сказать о спо­ собности компании конкурировать по издержкам. Конкурентоспособность компании зави­ сит от эффективности управления цепочкой ценности“. Изучение всех звеньев цепочки цен­ ности компании и сравнение с показателями конкурентов помогает определить преимущест­ ва (или отставание) в издержках по каждому звену. На основании этой информации можно разработать стратегию для устранения отставания или создания преимущества по издержкам.

Стратегические меры для снижения издержек должны предприниматься в тех звеньях цепочки ценности, где они возникают.

Обратившись к рис. 4.2, можно выделить три звена цепочки ценности, где обычно наблюда­ ются существенные различия в издержках конкурирующих компаний, а именно: на этапе по­ ставщиков, во внутренней деятельности компании, на этапе оптовых или розничных торговцев.

Если высокие издержки возникают в первом или третьем звеньях цепочки ценности, то сниже­ ние затрат требует мероприятий, выходящих за рамки собственной деятельности компании.

John K. Shank, Vijay Govindarajan, Strategic Cost Management (New York: Free Press, 1993), p. 50.

Сокращение издержек на уровне поставщиков Если высокие издержки возникают из-за затрат на приобретение товаров и материалов (первое звено цепочки), то компания может предпринять такие действия".

• Попытаться договориться с поставщиками о более выгодных ценах.

• Наладить сотрудничество с поставщиками в разработке дизайна изделий и подборе мате­ риалов, чтобы помочь им снизить издержки, следовательно, и цены.

• Перейти на более дешевые товары-заменители.

• Наладить сотрудничество с поставщиками для выявления взаимовыгодных возможностей снижения издержек, например, организовать поставку точно в срок для сокращения запа­ сов материалов на складах и соответственно затрат на их содержание; поставщики полу­ чают возможность сэкономить на хранении и транспортировке продукции и оптимизации графика поставок. Это выгодно и для компании, и для поставщиков (в отличие от ситуа­ ции, когда экономия компании означает рост затрат для ее поставщика)2.

• Интегрироваться “назад”, чтобы получить контроль над стоимостью приобретаемых ре­ сурсов; однако на практике это редко осуществимо.

• Компенсировать высокие издержки в данном звене за счет снижения их в других звеньях (обычно рассматривается как крайняя мера).

Сокращение издержек на этапе распространения Снизить высокие издержки в третьем звене цепочки можно с помощью следующих мер2.

• Заставить оптовых и розничных торговцев снизить наценки на реализуемый товар.

• Наладить тесный контакт с операторами каналов распространения для поиска взаимовыгодных возможностей снижения затрат. Производитель шоколада знает, что транспортировка его про­ дукции в жидком виде в специальных автоцистернах вместо поставки в плитках сокращает затраты компании-потребителя— производителя шоколадных конфет — на распаковку и растворение шоколада, а также устраняет его собственные расходы на формовку и упаковку.

• Перейти к более экономичной стратегии распространения товаров, включая переход на более дешевые каналы распространения (например, торговля через 1тегпе1), а также ин­ теграцию “вперед”.

• Компенсировать высокие издержки в данном звене за счет снижения их в других звеньях (обычно рассматривается как крайняя мера).

Сокращение издержек в собственной деятельности компании В случае слишком высоких издержек во внутренних видах деятельности компании менед­ жерам можно рекомендовать следующие методы2. • Внедрять лучшие отраслевые стандарты в процессы и виды деятельности, в первую оче­ редь в те, издержки по которым превышают уровень конкурентов.

2 Michael Е. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), ch. 3.

2 В последние годы большинство компаний демонстрируют готовность к тесному сотрудничеству с по­ ставщиками для внедрения более прогрессивных методов управления поставками, достигая экономии за­ трат от 5 до 25%. Вопрос о методах разработки стратегии экономичной системы поставок рассматрива­ ется в статье Shashank Kulkami, “Purchasing: A Supply-Side Strategy", Journal of Business Strategy, September— October 1996, p. 17—20.

2 Michael E. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), ch. 3.

• Исключить затратные виды деятельности, модифицируя цепочку ценности компании.

Например, можно исключить виды деятельности, вклад которых в увеличение потреби­ тельской ценности минимально, изменить модель бизнеса, исключить звенья посредни­ ков, организовать поставку продукции непосредственно конечному потребителю (как это сделали Gateway и Dell в производстве компьютеров), перейти на электронную торговлю.

Брокерская компания, например, может торговать ценными бумагами через Internet и от­ казаться от сети традиционных региональных представительств с многочисленным персо­ налом и высокими комиссионными брокера. Такие компании, как Amazon.com, eToys, mortgage.com и некоторые другие, вообще исключили из цепочки ценности традиционное обслуживание клиента при личной встрече с брокером.

• Переместить высокозатратные виды деятельности (например, НИОКР или производст­ венные операции) в географические районы, где их можно выполнить дешевле.

• Выявить виды деятельности, которые при выполнении подрядчиками или поставщиками обходятся дешевле.

• Инвестировать средства в высокопроизводительные и экономичные технологии (автома­ тизация, робототехника, гибкие производственные системы, компьютерный контроль).

• Совершенствовать самые затратные этапы технологического процесса (например, произ­ водители микросхем нередко создают собственные аналоги запатентованных решений, чтобы не выплачивать роялти; производители автомобилей заменяют внешние металли­ ческие детали машин пластиковыми или резиновыми).

• Упростить конструкцию товара, сделать его более технологичным и экономичным в изготовлении.

• Компенсировать высокие издержки в одном звене цепи, снижая их в других (обычно рас­ сматривается как крайняя мера).

к он к урентоспособности Более эффективная по сравнению с конкурентами цепочка ценности — залог конку­ рентного преимущества.

Более эффективная, чем у конкурентов, цепочка ценности может стать основой ключевой компетенции компании и обеспечить ей устойчивое конкурентное преимущество. За редким исключением ассортимент товаров и услуг, предлагаемых компанией, не создает устойчивого конкурентного преимущества: любая компания может легко скопировать, усовершенствовать или предложить замену составляющим его товарам и услугам2. Основу конкурентного пре­ имущества составляют компетенция и возможности, определяющие успех на рынке, особенно те, которых нет и не может появиться у конкурентов.

Мегск и С/ахо, два самых сильных конкурента в сфере фармацевтики, построили свою стратегию на высочайшей эффективности нескольких конкурентно значимых видов деятель­ ности: НИОКР, проведении клинических испытаний для получения разрешения на произ­ водство от официальных органов, развитой системе сбыта2. РеёЕх сумела организовать воз­ душные и автомобильные перевозки, систему поддержки и работу персонала так, что смогла гарантировать потребителям доставку почтовых отправлений в течение суток. МсйопаШз ’ обеспечивает одинаковое качество быстрого питания в более чем 25 тыс. ресторанов во всем мире за счет своей уникальной способности воспроизводить единую модель производства во всех своих подразделениях, основанной на высоком уровне стандартизации процедур, а так­ же за счет интенсивной подготовки персонала франчайзинговых партнеров.

2 James Brian Quinn, Intelligent Enterprise (New York: Free Press, 1993), p. 54.

* Ibid., p. 34.

КО Н КУ РЕН ТН А Я У СТО Й Ч И В О С ТЬ К О М П А Н И И

Анализ цепочки ценности, стратегический анализ издержек и другие виды определения конкурентоспособности компании по издержкам необходимые меры, но их недостаточно.

Для более точной оценки конкурентных возможностей и позиции компании следует изучить ряд дополнительных факторов.

1. Перспективы укрепления (ослабления) конкурентной позиции компании при сохранении сегодняшней стратегии.

2. Место компании среди основных конкурентов по наличию ключевых факторов успеха, прочности конкурентной позиции и ресурсных возможностей.

3. Наличие (отсутствие) конкурентного преимущества.

4. Устойчивость компании к движущим силам отрасли, конкурентному давлению, возмож­ ным действиям конкурентов.

Системный анализ сильных и слабых сторон конкурентной позиции компании и сравнение с ближайшими конкурентами — важнейшие элементы общего анализа положении компании.

В табл. 4 3 представлены некоторые показатели силы и слабости конкурентной позиции компании, но выявления их недостаточно. Менеджеры должны определить баланс сильных и слабых сторон конкурентной позиции компании. Есть ли у компании чистое конкурентное преимущество перед основными конкурентами? Можно ли упрочить рыночную позицию и повысить эффективность деятельности при нынешней стратегии?

Наличие конкурентно значимых ресурсов, ключевой Захват более сильными конкурентами доли компании компетенции и конкурентных возможностей на глобальных рынках и в электронной коммерции Уникальная компетенция в конкурентно значимом « Уменьшение доли рынка; рост доходов ниже среднего Большая доля рынка (лидерство на рынке) « Нехватка финансовых ресурсов для реализации Успешная (уникальная) стратегия, плохо поддающаяся Опережение конкурентов на глобальных рынках или в развитии электронной коммерции 4 Отсутствие возможностей совершенствования Превосходство над конкурентами в силе торговой Рост количества потребителей, улучшение отношения с ухудшающимся положением на рынке потребителей к компании и ее товарам ф Неудачная позиция в самых перспективных Позиция компании в стратегической группе с самым областях — освоении зарубежных рынков и Концентрация на самых быстрорастущих « Высокие издержки и привлекательных сегментах рынка ф Небольшой размер компании, не позволяющий влиять Уровень прибыли выше среднего по отрасли Технологическое и инновационное преимущество Квалифицированный менеджмент, обладающий Недостаток умения и способностей в ключевых Достаточность финансовых ресурсов Недостаточные возможности сбыта Самый перспективный метод определения прочности конкурентной позиции компа­ нии —количественная оценка ключевых факторов успеха, конкурентных ресурсов и возмож­ ностей. Большую часть информации для оценки конкурентного положения компания дают предыдущие этапы исследования. Анализ отрасли и конкуренции выявляет ключевые факто­ ры успеха и конкурентные возможности, определяющие лидерство или отставание компании.

Изучение и сравнительная оценка конкурентов позволяют выявить преимущества и возмож­ ности соперников в издержках, качестве товара, потребительской ценности, имидже и репу­ тации компании, финансовой устойчивости, технологических возможностях, скорости выве­ дения т рынок новых товаров, возможностях распространения, наличии конкурентно зна­ чимых ресурсов и возможностей.

На первом этапе оценки конкурентной силы менеджеры составляют список ключевых факторов успеха в данной отрасли и конкурентных преимуществ либо недостатков (обычно достаточно 6— показателей). На втором этапе проводится оценка компании и ее конкурен­ тов по всем показателям (желательно использовать оценки от 1до 10, но можно пользоваться и оценками “сильнее” (+), “слабее” (-), “примерно одинаково” (=), если информации недос­ таточно и количественная оценка может оказаться субъективной). На третьем этапе эти оценки суммируются для получения показателей конкурентной силы каждой компании. Чет­ вертый этап — составление заключения о конкурентных преимуществах либо недостатках компании и выявление областей, где ее позиции сильнее или слабее.

Высокие показатели конкурентной силы компании свидетельствуют о сильной конку­ рентной позиции и наличии конкурентных преимуществ, низкие показатели — о слабой конкурентной позиции и конкурентных недостатках.

В табл. 4.4 представлены два примера оценки конкурентной силы. В первом примере ис­ пользуются невзвешенные оценки, т.е. предполагается, что все ключевые факторы успеха (конкурентные силы) одинаково важны для общей оценки — не сосем корректное предполо­ жение. Компания, получившая самую высокую оценку, имеет конкурентное преимущество, определяемое разницей в оценках компании и ее конкурентов. Суммирование оценок ком­ пании по всем факторам дает общую оценку. Чем выше общая оценка компании, тем прочнее ее конкурентное положение. Чем больше разрыв между итоговой оценкой компании и кон­ курентов, тем больше чистое конкурентное преимущество компании. При таком подходе по­ лучается (часть А табл. 4.4), что компания АВС с общей оценкой 61 балл по чистому конку­ рентному преимуществу опережает конкурента 1 (получившего оценку 58 баллов) и конку­ рента 4 (с общей оценкой 32 балла).

Система взвешенных оценок обеспечивает более высокий уровень объективности, по­ скольку различные показатели конкурентной силы имеют разное значение.

В системе взвешенных оценок каждый показатель конкурентной силы имеет свой удельный вес в зависимости от того, насколько он значим для формирования конкурентного успеха.

Взвешенные оценки рассчитываются умножением оценки компании по данному показателю конкурентной силы (по шкале от 1до 10 баллов) на ее вес (например, оценка в 4 балла, умно­ женная на вес данного фактора 0,2, дает взвешенную оценку 0,8).

Самый важный фактор может иметь удельный вес 0,75 (и даже выше), а может и 0,2, если значимость двух или трех факторов примерно одинакова и превышает значимость остальных.

Другие факторы могут быть оценены в 0,05 или 0,1. В любом случае сумма весов должна рав­ няться 1,0. Компания с высшим показателем удельного веса имеет конкурентное преимуще­ ство, размер которого количественно выражается разницей между ее оценкой и оценками конкурентов. Сумма взвешенных оценок по всем показателям конкурентной силы компании дает ее общую оценку. Сравнение общих взвешенных оценок показывает, какие конкуренты обладают самыми сильными и самыми слабыми позициями и насколько велико конкурент­ ное преимущество одних компаний перед другими.

А. Пример невзвешенной оценки конкурентной силы Шкала оценок: 1 - очень плохо, 10 — очень хорошо Качество и характеристики товара Репутация (имиджу Производственные возможности Использование технологий Дилерская сеть и возможности распространения Инновационные возможности Финансовые ресурсы Издержки по сравнению с конкурентами Обслуживание клиентов Невзвешенная общая оценка Б. Пример взвешенной оценки конкурентной силы Шкала оценок 1 — очень плохо, 10 — очень хорошо Дилерская сеть и возможности распространения 0,05 9/0,45 4/0,20 10/0, Обслуживание клиентов При производстве потребительских товаров, например, главным показателем конкурент­ ной силы практически всегда были более низкие, чем у конкурентов, издержки. В отраслях с высокой дифференциацией товаров самые значимые факторы конкурентной силы — узна­ ваемость марки, объем рекламы, репутация качества и возможности распространения.

В части Б табл. 4.4 приведен пример оценки конкурентной силы компании АВС с помо­ щью системы взвешенных оценок. Обратите внимание, что места в случае использования не­ взвешенных и взвешенных оценок распределились по-разному. В примере взвешенных оце­ нок компания АВС переместилась со второго места на третье, а конкурент 1 —с третьего мес­ та на первое, благодаря высоким оценкам по двум самым весомым факторам. Таким образом, распределяя факторы по степени конкурентной значимости, можно получить совсем другие результаты, чем при использовании невзвешенных оценок.

В целом, система взвешенных оценок более совершенна; системе невзвешенных оценок присущ серьезный недостаток: все показатели конкурентной силы предполагаются в ней одинаково значимыми.

Высокие относительные показатели конкурентной силы компании говорят о перспекти­ вах улучшения ее рыночной позиции в долгосрочной перспективе.

Приведенная методика оценки конкурентной силы позволяет уточнить положение ком­ пании относительно конкурентов с помощью показателей ключевых факторов успеха; они же указывают, по каким факторам компания уступает и кому.

Знание слабых и сильных сторон компании необходимо для выработки стратегии, спо­ собной в долгосрочной перспективе улучшить ее конкурентную позицию. В целом же компа­ ния должна стараться превратить свои сильные конкурентные стороны в устойчивое конку­ рентное преимущество и предпринимать стратегические действия, способные устранить ее конкурентные недостатки. Оценка конкурентной силы также показывает, победа над каким соперникам наиболее вероятна и каковы его самые уязвимые места. Если у компании значи­ тельный перевес силы в областях, где конкуренты слабы, можно предпринять наступление, чтобы использовать слабости конкурентов.

Успешная стратегия предполагает превращение конкурентно сильных сторон компании в конкурентное преимущество, в том числе за счет слабых сторон конкурентов.

СТРА ТЕГИ ЧЕСКИ Е П Р О Б Л Е М Ы К О М П А Н И И

Заключительная аналитическая задача состоит в выявлении стратегических проблем, ко­ торые могут помешать компании достичь успеха. Решение этой задачи предполагает обобще­ ние результатов анализа положения компании и анализа отрасли и конкурентной среды. Все серьезные проблемы компании должны быть учтены менеджерами при разработке стратеги­ ческого плана. Компания должна избрать методы борьбы с трудностями в условиях глобаль­ ной конкуренции, пути достижения приоритета в инновациях, резервы снижения издержек, способы поддержания и повышения темпов роста бизнеса, методы повышения узнаваемости товарной марки компании, возможности использования электронной коммерции. Необхо­ димо также принять решение по важным вопросам, в частности: расширение ассортимента товаров, проведение исследований и разработок по созданию новой продукции, наращивание производственных мощностей, снижение цен в ответ на аналогичные действия конкурентов, добавление новых потребительских свойств товаров, расширение инвестирования за пределы страны. Наконец, менеджерам следует обдумать вопрос, как надлежит реагировать на разра­ батываемые законодательные акты, принятие которых может резко увеличить издержки про­ изводства; на снижение интереса потребителей к новым товарам компании; на демографиче­ ские изменения в сегменте основных потребителей и пр.

Выявление стратегических проблем, стоящих перед компанией, — необходимая пред­ посылка разработки эффективной стратегии.

Для своевременного выявления проблем менеджеры должны изучить результаты проведен­ ных анализов и точно определить, на чем необходимо сосредоточить внимание для достижения финансового и конкурентного успеха в долгосрочной перспективе. Трудно переоценить значение этой работы. Без знания проблем компании не имеет смысла приступать к разработке стратегии.

Обнаружить проблемы позволяет изучение следующих факторов.

• Соответствие нынешней стратегии компании целям упрочения и улучшения рыночной позиции компании с учетом влияния пяти факторов конкуренции — и в первую очередь тех из них, влияние которых усиливается.

• Уязвимость позиции компании перед действиями одного или нескольких конкурентов.

• Необходимость корректировки нынешней стратегии компании с учетом движущих сил отрасли.

• Соответствие действующей стратегии компании ключевым факторам успеха отрасли в будущем.

• Возможность использования сильных сторон и возможностей компании при нынешней стратегия компании.

• Приоритетные и второстепенные возможности компании; перспективы их реализации при имеющихся ресурсах и возможностях.

• Значение для компании устранения нехватки определенных видов ресурсов; возможность предотвращения внешних угроз.

• Наличие у компании конкурентного преимущества; необходимость преодоления конку­ рентных недостатков.

• Преимущества и недостатки сегодняшней стратегии.

Анализ этих факторов показывают, следует ли компании продолжить реализацию ны­ нешней стратегии, с внесением при необходимости незначительных изменений, или страте­ гия требует кардинального пересмотра. Чем лучше стратегия компании соответствует внеш­ ней среде и внутреннему состоянию компании, тем меньше необходимость в значительных изменениях. С другой стороны, если сегодняшняя стратегия не соответствует требованиям будущего, то главной задачей менеджеров должна стать выработка новой стратегии.

Эффективная стратегия должна содержать варианты решения всех стратегических про­ блем, стоящих на пути компании к финансовому и конкурентному успеху в долгосроч­ ной перспективе.

Табл. 4.5 представляет собой схему анализа положения компании. В ней объединены кон­ цептуальные и аналитические методы, рассмотренные в данной главе, и предложена форма представления результатов исследования в систематизированном и сжатом виде.

РЕЗЮ М Е

Анализ состояния компании характеризует ее положение по пяти направлениям.

1. Эффективность действующей стратегии компании. Для ответа на этот вопрос надо оценить стратегию как с качественной точки зрения (полнота, внутренняя согласованность, обосно­ ванность, соответствие реальной ситуации), так и с количественной (стратегические и фи­ нансовые результаты, достигаемые при реализации стратегии). Чем лучше текущие показа­ тели деятельности компании, тем меньше необходимость изменения стратегии. Чем хуже значения этих показателей и/или чем быстрее меняется внешняя ситуация (по результатам анализа отрасли и конкурентов), тем настоятельнее необходимость пересмотра стратегии.

2. Сильные и слабые стороны компании, внеш возмож (5\^Т-анализ) дает общую картину внутренней ситуации компании и имеет большое значе­ ние для разработки оптимальной стратегии. Сильные стороны компании и особенно сферы ее деятельности, определяющие успех на рынке, образуют базу стратегии. Не менее важно вы­ явить слабые стороны компании — это зоны особого внимания. Возможности и внешние уг­ розы (опасности) также важны для анализа, так как стратегия должна максимально исполь­ зовать наиболее благоприятные возможности и защищать компанию от угроз и опасностей.

1. Стратегические показатели деятельности 2. Внутренние сильные стороныкомпании и конкурентные возможности Внутренние слабые стороныкомпании Внешние возможности Внешние угрозы 3. Оценка конкурентной силы компании (Шкала оценки: 1 — очень слабая, 10 - очень сильная) Ключевые факт успеха или Качество и потребительские свойства Производственные возможности _ _ Дилерская сеть и возможности Инновационные возможности _ _ Издержки по сравнению с конкурентами _ Возможности обслуживания потребителей _ _ 4. Оценка конкурентной позиции компании (Улучшается-ухудшается? Конкурентные преимущества или отставание?) 5. Основные стратегические проблемы, стоящие перед компанией 3. Конкурентоспособность компаниипо ценам и издержкам. О прочности позиций компании свиде­ тельствует конкурентоспособность ее цен и издержек по сравнению с конкурентами. Стратеги­ ческий анализ издержек и анализ цепочек ценности — важнейшие средства сравнительного изучения цен и издержек компании и ее конкурентов, позволяющие оценить эффективность отдельных видов деятельности компании и выявить те из них, которые требуют усовершенст­ вования. Эффективное управление всеми звеньями цепочки ценности — основа для созда­ ния ключевой компетенции и ее превращения в устойчивое конкурентное преимущество.

4. Конкурентная устойчивость позиции компании по сравнению с основными соперниками. Здесь для оценки ситуации требуется анализ ряда факторов: перспективы укрепления (ослабления) конкурентной позиции компании при сохранении нынешней стратегии; поЧасть I. К он ц еп ц и и и м е т о д и к и стратеги ч еск ого м е н е д ж м е н т а зиции компании по ключевым факторам успеха по сравнению с конкурентами; наличие (отсутствие) конкурентного преимущества. Методика количественной оценки конку­ рентной силы компании, представленная в табл. 4.4, позволяет определить слабые и силь­ ные стороны позиции компании, а также точно оценить возможности компании по защи­ те или улучшению своих рыночных позиций. Конкурентная стратегия компании строится на использовании сильных в конкурентном отношении сторон и укреплении слабых.

Кроме того, те сильные стороны компании, которые являются слабыми сторонами кон­ курентов, — лучший плацдарм для наступательных инициатив.

5. Стратегические проблемы компании. Цель этого этапа анализа — создание списка проблем, препятствующих достижению успеха. Список составляется на основе анализа положения компании и анализа отрасли и конкурентной среды. Его цель — выявить проблемы, на ко­ торые менеджеры компании должны обратить внимание в первую очередь. Выявление проблем, решение которых необходимо для финансового и конкурентного успеха в долго­ срочной перспективе, — один из важнейших элементов менеджмента компании.

Тщательный анализ положения компании, отрасли и конкурентной ситуации имеет исклю­ чительно важное значение для разработки стратегии. Он позволяет выявить преимущества и недостатки стратегии, возможности и слабые места компании, а также оценить способность компании по защите и улучшению своей позиции с учетом движущих сил, конкурентного давления, действий соперников. Без этой информации менеджеры не могут разработать стра­ тегию, отвечающую потребностям компании.

РЕК О М ЕН Д О В А Н Н А Я ЛИ ТЕРА ТУ РА

1. Birchall, David W.; George Tovstiga, “The Strategic Potential of a Firm’s Knowledge Portfolio”, Journal of General Management, Autumn 1999, p. 1— 16.

2. Bontis, Nick; Nicola C. Dragonetti; Kristine Jacobsen; Goran Roos, “The Knowledge Toolbox: A Re­ view of the Tools Available to Measure and Manage Intangible Resources”, European Management Jour­ nal, August 1999, p. 391-401.

3. Collis, David J.;Cynthia A. Montgomery, “Competing on Resources: Strategy in the 1990s”, Harvard Busi­ ness Review, July-August 1995, p. 118— 128.

4. Duncan, W. Jack; Peter M. Ginter; Linda E. Swayne, “Competitive Advantage and Internal Organizational Assessment”, Academy of Management Executive, August 1998, p. 6— 16.

5. Fahey, Liam; H. Kurt Christensen, “Building Distinctive Competencies into Competitive Advantages”, in The Stra­ tegic Planning Management Reader, Liam Fahey (ed.), (Englewood Clifis, NJ: Prentice Hall, 1989), p. 113—118.

6. Fisher, Marshall L., “What Is the Right Supply Chain for Your Product?”, Harvard Business Review, March— April 1997, p. 105-116.

7. Gadiesh, Orit; James L. Gilbert, “Profit Pools: A Fresh Look at Strategy”, Harvard Business Review, May— June 1998, p. 139-147.

8. Kaplan, Robert S.; David P. Norton, “The Balanced Scorecard — Measures That Drive Performance”, Har­ vard Business Review, January— February 1992, p. 71-79.

9. Prahalad, C.K.; Gary Hamel, “The Core Competence of the Corporation”, Harvard Business Review, May— June 1990, p. 79-93.

10. Shank, John K.; Vijay Govindarajan, Strategic Cost Management: The New Tool for Competitive Advantage (New York: Free Press, 1993).

11. Stalk, George; Philip Evans; Lawrence E. Shulman, “Competing on Capabilities: The New Rules of Corpo­ rate Strategy”, Harvard Business Review, March-April 1992, p. 57-69.

12. Teece, David, “Capturing Value from Knowledge Assets: The New Economy, Markets for Know-How, and Intangible Assets”, California Management Review, Spring 1998, p. 55— 79.

13. Watson, Gregory H., Strategic Benchmarking: How to Rate Your Company’ Performance Against the World’ Best (New York: John Wiley & Sons, 1993).

14. Zack, Michael H., “Developing a Knowledge Strategy”, California Management Review, Spring 1999, p. 125— 145.

Стратегия и ко н кур ен тн о е п р е и м ущ е ство Основа успешной бизнес-стратегии — устойчивое конкурентное преимущество, выражаемое в превосходстве над конкурентами по количеству клиентов и в возможности противодейство­ вать влиянию конкурентных сил. Среди многочисленных способов достижения конкурентного преимущества главными остаются предложение качественных товаров по низким ценам, высо­ кокачественных товаров по высоким ценам, товаров с оптимальным сочетанием цены, качества, потребительских свойств, уровня обслуживания и других характеристик. Для этого компания организует свою деятельность и цепочку ценности отличным от конкурентов образом и создает компетенции и ресурсы, которые конкурентам трудно или вовсе невозможно воспроизвести.

В этой главе рассказывается о завоевании и удержании конкурентного преимущества с помощью успешной стратегии и оптимального управления цепочкой ценности1 Мы рассмотрим основные типы стратегий конкуренции, преимущества стратегий сотрудничества (стратегичес­ кие союзы и партнерства), стратегии слияния и поглощения. Один раздел посвящен стратегиям вертикальной интеграции и привлечения внешних ресурсов. Кроме того, речь пойдет о создания и удержании конкурентного преимущества с помощью соответственно наступательных и обо­ ронительных действий. Заключительный раздел главы посвящен планированию стратегических действий: когда выгодно быть первопроходцем, а когда лучше избрать стратегию следования.

Единственный способ для компании достичь прибыли выше средней по отрасли — ак­ тивно инвестировать в достижение устойчивого конкурентного преимущества.

ПЯТЬ Б А ЗО В Ы Х СТРА ТЕГИ Й К О Н К У РЕН Ц И И

Стратегия конкуренции — это набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепления позиции на рынке.

Понятие конкурентной стратегии уже, чем понятие деловой стратегии, потому что последняя, ' Изучению проблем создания и удержания конкурентного преимущества посвящена фундаментальная работа М. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985). Данная глава в значительной степени основана на материалах этой книги.

кроме методики конкуренции, включает в себя действия и планы руководства для реш ения всего спектра стратегических задач.

Цель конкурентной стратегии — достижение превосходства над конкурентами в пред­ ложении товаров и услуг.

Цель конкурентной стратегии, проще говоря, заключается в том, чтобы превзойти конку­ рентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получить за счет этого конкурентное преимущество и лидерство на рынке. Ядро конкурентной стратегии компании составляет внутренняя деятельность по предоставлению более высокой, чем у ко н ­ курентов, потребительской ценности. Кроме того, в конкурентную стратегию входят наступа­ тельные и оборонительные действия, распределение и перераспределение ресурсов для под­ держания долгосрочных конкурентных возможностей и выгодной конкурентной позиции, а также тактические действия, предпринимаемые при изменении рыночной конъюнктуры.

Компании во всем мире стараются разработать неординарные стратегии конкуренции. П о­ скольку конкурентные действия компании разрабатываются с учетом особенностей ее позиции на рынке и обшей ситуации в отрасли, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов конкурентных стратегий — конкурентных стратегий столько же, сколько конкурентов. Однако в целом можно сказать, что различия в конкурентных стратегиях определяются двумя факторами:

целями, которые компания преследует на рынке, и основой конкурентного преимущества — низкими издержками либо дифференциацией. Существует пять видов стратегии конкуренции2.

1. Стратегия лидерства по издержкам — привлечение покупателей за счет минимизации и з­ держек производства товаров и услуг.

2. Стратегия широкой дифференциации — привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов.

3. Стратегия оптимальных издержек — повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже. (Избрав эту стратегию, компания должна снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив к а­ чество продукции.) 4. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек. Ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции. Ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих потребности покупателей.

Каждая из пяти стратегий обеспечивает ком п ан и и определенную ры ночную позицию (рис. 5.1).

Если больш инство покупателей отличаются чувствительностью к цене, компании ста­ раются лидировать по издержкам, повышая эф ф ективность и снижая затраты. Стратегиче­ ской задачей становится не максимальное сокращ ение издержек само по себе, а достиж е­ ние максимального превосходства по издержкам над конкурентами: только так можно стать лидером отрасли по издержкам, а не просто войдя в число компаний с относительно невысокими издержками.

2 Представленная классификация — несколько модифицированная система, предложенная в книге Michael Е. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), Ch. 2, p. 35-39, 44-46.

Итч тНаосновекнигаM E P CmetitiveS teg TechniguesforA Конкурентное превосходство лидера по издержкам обеспечивается более низкими, чем у конкурентов, затратами. Компания, обладающая опытом в снижении издержек, ус­ пешно реализует стратегию лидерства по издержкам.

Но в погоне за низкими издержками необходимо одновременно заботиться о том, чтобы товар или услуга содержали значимые для покупателей потребительские свойства; если товар уступает по своим характеристикам аналогичному товару конкурентов, то он не укрепляет, а ослабляет конкурентные позиции компании. Сокращение издержек за счет снижения потре­ бительской ценности товара отталкивает покупателей. Кроме того, желательно использовать методы, которые конкурентам трудно или невозможно воспроизвести. Значимость конку­ рентного преимущества по издержкам определяется степенью его устойчивости. Если конку­ ренты без труда найдут относительно недорогие способы воспроизведения действий лидера по издержкам, лидерство последнего будет недолговременным и вряд ли сможет обеспечить ему выигрышную конкурентную позицию в отрасли.

У лидера по издержкам есть два способа получения значительной дополнительной при­ были. Первый способ — снизить цены на продукт за счет сниж ения затрат и попытаться при­ влечь как можно больше чувствительных к цене покупателей. Главное здесь — удержать раз­ ницу в цене по сравнению с конкурентами в пределах разницы по издержкам (тогда суммар­ ная прибыль будет возрастать в результате как повыш ения прибыли от продаж каждой единицы продукта, так и общего роста объема продаж) или, по крайней мере, обеспечить рост суммарной прибыли за счет роста объема продаж, несмотря на то, что прибыль от продажи отдельных единиц продукта может несколько снизиться. Второй способ — снизив издержки, не снижать цену и сохранить существующую долю рынка; тогда дополнительная прибыль по­ лучится за счет повыш ения прибыли от продажи каждой единицы продукта. Соответственно возрастет суммарная прибыль от реализации и общая доходность компании.

Во врезке “Лидерство по издержкам корпорации М/сог” описывается конкурентная стра­ тегия одной из металлургических компаний.

Стратегическая Большая доля рынка Большая доля рынка Чувствительные Узкий сегмент рынка, на Конкурентное Лидерство по издержкам Предложение продук­ Больше потребительской Лидерство по издержкам Ассортимент Качественная базовая Большое количество Диапазон качества от Потребительские свойства Приоритеты в Постоянный поиск путей Придание товару допол­ Придание товару Товар разработан производстве снижения издержек при нительной ценности дополнительных свойств с учетом вкусов и нужд сохранении уровня качес­ в глазах потребителей, и характеристик при потребителей Приоритеты в Попытка представить как Придание товару тех Снижение цены ниже Анализ уровня маркетинге преимущество те свойств, за которые уровня цен конкурентов удовлетворения свойства товара, потребитель согласен на аналогичные товары потребителей набором Поддержка Сочетание низких цен и Информирование Создание уникальной Превосходство над стратегии приемлемого качества. о дифференцирующих компетенции в снижении конкурентами Корпорация Nucor— ведущий производитель сталепроката, горячекатаной стали, стальных балок, профильных балок, стальных конструкций. Ежегодный объем ее продаж составляет около 4 млрд. долл., а ежегодный объем производства стали — свыше 10 млн. тонн. Компания избрала стратегию лидерства по издержкам, что обеспечивает ей преимущество в глобальном масштабе и опережение конкурентов по финансовым показателям и доле рынка.

Стратегия лидерства по издержкам Nucor и соответственно ценам в производстве металло­ продукции предусматривает анализ каждого звена цепочки ценности компании для поиска возможностей сокращ ения затрат. Ключевые элементы стратегии таковы.

• Использование электрических дуговых печей для переплавки металлолома и обога­ щ енной руды с последующей отправкой их в машину непрерывного литья заготовок и на прокатный стан для получения различных видов проката и металлоконструкций.

Такая организация производства позволяет исключить целый ряд этапов, входящих в производственный процесс металлургических комбинатов с традиционной техноло­ гией. Производственный процесс Nucor позволяет отказаться от применения угля, кок­ са и железной руды, сократить капиталовложения в производственные мощности и оборудование (в частности, в коксовые и доменные печи, кислородные огнеупорные печи, литейные машины), снизить численность рабочих по сравнению с традицион­ ными металлургическими комбинатами.

Nucor постоянно старается повысить эффективность своих заводов, инвестируя значи­ тельные средства в обновление оборудования для сокращения издержек производства на единицу продукции. Такая политика создала компании репутацию технологиче­ ского и инновационного лидера отрасли.

• Компания тщательно выбирает места размещ ения своих заводов, чтобы сократить из­ держки на транспортировку сырья и готовой продукции, получать электроэнергию по минимальным ценам (электродуговые печи потребляют очень много электроэнергии).

Компания также избегает регионов, где сильно влияние профсоюзов.

Nucor отдает предпочтение не объединенным в профсоюз рабочим, поскольку исполь­ зует коллективную форму оплаты труда, которую часто отвергают профсоюзы. Рабочие и служащие получают еженедельные премии, размер которых зависит от результатов труда их бригады и от производственных возможностей оборудования, составляя от до 150% базовой ставки. Премия не выплачивается, если оборудование бездействовало.

Такая форма оплаты труда позволила достичь уровня производительности труда, почти в два раза превышающего средний по отрасли, при этом суммарная заработная плата рабочих на предприятиях Nucor примерно на 29% выше, чем у объединенных в проф­ союзы рабочих других металлургических комбинатов. Nucor приглашает самых талант­ ливых, трудолюбивых и целеустремленных работников. Кроме того, политика компа­ нии, направленная на создание благоприятных условий труда и самоуправляемых ра­ бочих бригад, привела с сокращению количества контролеров и менеджеров по сравнению с организацией труда на основе почасового найма. Nucor гордится своими работниками (на предприятиях корпорации трудятся свыше 7000 человек).

Nucor уделяет первостепенное внимание постоянному повышению качества продукции и внедряет жесткие системы контроля качества.

Nucor стремится сократить административные и общие расходы, применяя гибкую сис­ тему организации труда в своей штаб-квартире (где работает 125 человек) и не допуская больше четырех уровней управления между исполнительным директором компании и рабочими в цехах. Ш таб-квартира компании скромно меблирована и арендует недоЧасть I. К он ц еп ц и и и м е т о д и к и стр атеги ч еск ого м е н е д ж м е н т а рогое помещение. Корпорация старается свести к минимуму отчетность, бумажную ра­ боту и количество совещаний, чтобы не отвлекать менеджеров от работы над главной задачей —сокращением издержек в звеньях цепочки ценности. Nucor известна не толь­ ко простой организационной структурой, но и жесткой экономией на командировоч­ ных расходах и разнообразных увеселительных мероприятиях. Топ-менеджеры компа­ нии показывают в этом пример, пользуясь эконом-классом в самолетах, избегая доро­ гих отелей и соблюдая экономию в представительских расходах.

Неустанные усилия компании в политике лидерства по издержкам и сокращении непроиз­ водительных затрат по всей цепочке ценности обеспечили ей рентабельность выше средней по отрасли и значительно более высокие темпы роста по сравнению с традиционными метал­ лургическими компаниями, что позволяет Nucor вести жесткую ценовую конкуренцию.

Источники. Годовые отчеты, пресс-релизы и Web-сайт компании.

Конкурентное преимущество по издержкам Для достижения преимущества по издержкам суммарные затраты компании во всей це­ почке ценности должны быть меньше аналогичного показателя конкурентов. Этого можно достичь двумя путями3.

• Превзойти конкурентов в эффективности управления внутренней цепочкой ценности и использовании резервов снижения затрат в отдельных ее звеньях.

• Реорганизовать цепочку ценности компании, исключив самые затратные звенья.

ИЗМЕНЕНИЕ ИЗДЕРЖЕК

Уровень издержек в каждом звене цепочки ценности зависит от многих факторов4.

1. Масштаб производства. Эффект масштаба производства может влиять на любое звено це­ почки ценности. Экономия на масштабе происходит тогда, когда с ростом объема дея­ тельности сокращаются издержки на нее или когда можно распределить затраты (например, на НИОКР или рекламу) на больший объем реализуемой продукции. Эффек­ тивное управление видами деятельности, в которых используется эффект масштаба, — один из главных резервов сокращения издержек компании. Например, экономии в про­ изводстве можно достичь за счет сокращения ассортимента товаров, увеличения партий товаров, сокращения количества модификаций товара, унификации узлов и деталей.

В глобальных отраслях выпуск большого количества модификаций товара для потребите­ лей разных регионов вместо повсеместной продажи одной стандартной модели увеличи­ вает издержки на единицу продукции (из-за потерь времени на переналадку производст­ ва, меньшего размера партий, невозможности достижения оптимального масштаба про­ изводства). Экономия на масштабе возможна также в маркетинге и продаже. Организация продаж по географическим регионам позволяет экономить за счет роста объема продаж на местах, потому что производительность труда продавцов растет, если им не надо ездить с места на место, обслуживая клиентов, а организация продаж по ассортименту может привести к потерям, поскольку продавцам придется тратить время на переезды между географически отдаленными клиентами. При увеличении локальной или региональной доли рынка сокращаются издержки на организацию продаж и маркетинг, а выход на на­ циональный рынок или освоение новых регионов дает потери на масштабе до тех пор, по­ ка количество новых регионов не обеспечит необходимый рост продаж.

3М. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 97.

4 Перечень и комментарии к факторам адаптированы по работе М. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 70—107.