«T w e lfth E d it io n A r t h u r A. T h o m p s o n, Jr. A. J. S tr ic k la n d III McGraw-Hill ^ Irwin B o s to n B u rr R id g e, IL D u b u q u e, IA M a d is o n, W l N e w Y o rk S a n F ra n c isc o St. ...»

Стратегический

менеджмент

Концепции и ситуации для анализа

12-е издание

S tr a te g ic

M anagem ent

C o n c e p ts a n d C a s e s

T w e lfth E d it io n

A r t h u r A. T h o m p s o n, Jr.

A. J. S tr ic k la n d III

McGraw-Hill ^ Irwin B o s to n B u rr R id g e, IL D u b u q u e, IA M a d is o n, W l N e w Y o rk S a n F ra n c isc o St. Louis B a n g k o k B o g o t C a ra c a s L isbon L o n d o n M a d rid M e x ic o C ity M ila n N e w D elhi S eo u l S in g a p o r e S y d n e y T a ip ei T o r o n to С тр а те ги ч е с ки й м енеджм ент К он ц еп ц и и и си т уац и и для ан ал и за 1 2 -е и зда н и е А. А. Т о м п с о н -м л.

А. Д ж. С три к лен д III М осква • Санкт-Петербург « Киев ББК 88.5., Т УДК 681.3. Издательский дом “Вильямс” Зав. редакцией Н.В. Ш ульпина Р. Ганиевой, В. Ю. Дроздова, А. Г. Завады, П еревод с английского Л.

Т. В. Кпекоты, Э. В. Кондуковой, К. Д. Сафонова, И. В. Тарасюк Н. М. Макаровой Под редакцией “ Вильямс ” по адресу:

[email protected], http://www.williamspublishing.com Томпсон-мл., Артур, А., Стрикленд III, А., Дж.

Т56 Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. — М. :

Издательский дом “ Вильямс”, 2007. — 928 с. : ил. — Парал. тит. англ.

ISBN 5-8459-0407-2 (рус.) “Стратегический менеджмент” — классическое учебное пособие А. А. Т омпсона-мл. и А. Дж. С трик­ ленда III, неоднократно переиздававш ееся, но не теряю щ ее популярности в силу актуальности излагае­ мого материала. Сегодня, в эпоху глобализации экономики, ни одна компания не может существовать без четко сформ улированной стратегии развития. Авторы считают, что времена, когда м ож но было соз­ дать преуспевающую компанию исключительно основываясь на здравом смысле и минимуме специаль­ ных знаний, канули в Лету. Теперь даже малый бизнес рискует быть уничтоженным конкурентами, если не осознает своего полож ения в отрасли и не определит своих долгосрочных перспектив с учетом дейст­ вий соперников, не только ближайших, но и находящихся на другой стороне планеты: ведь Intem etи Web-технологии превратили весь мир в “большую деревню ” и не оставили ш ансов на выживание тем, кто упускает новы е, связанны е с этим фактом возможности.

Предлагаемое издание книги “ Стратегический менеджмент” состоит из двух частей. П ервая, теоре­ тическая, знаком ит читателя с основны ми полож ениями, концепциям и и понятиями. В ней дан обзор современного бизнеса, значительно изменивш егося с появлением электронны х технологий. Не случай­ но целую главу авторы посвящ аю т разработке бизнес-моделей и стратегий для Internet-эконом ики.

Во второй части, значительно превосходящей первую по объему, представлены ситуации для анали­ за, — снабженные таблицами и диаграммами истории различных компаний, крупных и мелких, находя­ щихся на гребне успеха или на краю гибели. Разнообразие примеров позволяет каждому заинтересован­ ному читателю найти аналогии с собственным бизнесом и почерпнуть нечто полезное.

ББК 88.5, Все названия программных продуктов являются зарегистрированными торговыми марками соответст­ вующих фирм.

Никакая часть настоящего издания ни в каких целях не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, будь то электронные или механические, включая фотокопирование и запись на магнитный носитель, если на это нет письменного разрешения издательства McGraw-Hill Trade.

Authorized translation from English language edition published by McGraw-Hill Companies, Inc., Copyright © 2001.

Published by McGraw-Hill, in imprint ofThe McGraw-Hill Companies, Inc. 1221 Avenue of the Americas, New York, NY, 10020. Copyright © 2001, 1999, 1998, 1996, 1995, 1993, 1992, 1990, 1987, 1984, 1981, 1978 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved; no part of this publication may be reproduced or distributed in any form or by any means, or stored in a data base or retrieval system, without the prior written consent of The McGraw-Hill Companies, Inc., including, but not limited to in any network or other electronic storage or transmission, or broadcast for distance learning.

Some ancillaries, including electronic and print components, may not be available to customers outside the United States.

Russian language edition published by Williams Publishing House according to the Agreement with R&I Enterprises International, Copyright © 2003.

Оглавление

ЧАСТЬ 1. КОНЦЕПЦИИ И МЕТОДИКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

Глава 8. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации Глава 9. Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании Глава 12. Управление организацией для успешной реализации стратегии Глава 13. Корпоративная культура и лидерство — ключ к эффективной реализации Ситуация для анализа 5. Конкуренция на розничном автомобильном рынке США Ситуация для анализа 7. Peapod, Inc. — торговля бакалейными товарами в Internet Ситуация для анализа 9. Конкуренция в отрасли розничных брокерских услуг в 2000 году Ситуация для анализа 18. Replacements, Ltd.: заменять незаменимое Ситуация для анализа 19. Компания Kimpton Hotel and Restaurant Group Ситуация для анализа 20. Brithinee Electric в 1999 году: достижение новых стандартов Содержание

Ч А С ТЬ I. К О Н Ц Е П Ц И И И М Е Т О Д И К И С Т Р А Т Е Г И Ч Е С К О Г О

Оценка деятельности, отслеживание среды, внесение корректировок Роль совета директоров в разработке и реализации стратегии Миссия: исходный пункт формирования стратегического видения Творческий подход к формированию стратегического видения Глава 9. Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании С тратегическое соответствие ц еп оч ек ц енности С тратегическое соответствие, эф ф ек т м еж ф и рм ен н ой кооп ерац и и и к онкурентн ое И сп ол ьзован и е преим ущ еств стратегического соответствия С тратегия неродственной д и ве р с и ф и к а ц и и С овм естны е п редпри яти я и стратеги ческое партн ерство Содержание Г л ав а 13. К орп орати в н ая культура и л и д ерств о — клю ч к эф ф ек т и в н о й реал и зац и и Содержание Ситуация для анализа 7. Peapod, hic. — торговля бакалейными товарамиъ Internet Ситуация для анализа 9. Конкуренция в отрасли розничных брокерских услуг в 2000 году Ситуация для анализа 10. eBay: король электронных аукционов Активизация электронной коммерции и электронные аукционы Ключевые составляющие успеха в электронной розничной торговле Провайдеры Web-пространства и услуг электронных аукционов Усилия eBay по созданию сообщества пользователей и укреплению доверия Ситуация для анализа 11. CDnow в электронном музыкальном бизнесе История компании Достоинства электронной розничной торговли музыкальными записями Конкурентные угрозы электронной розничнойторговле музыкой Отставка Или Каллауэя в 1996 году и основание компании Callaway G olf Ball Callaway Golf в 1998 году и возвращение Или Каллауэя на пост главы компании Борьба компании Callaway против нарушения закона о патентном праве и торговой Привлечение профессиональных гольфистов к рекламе продукции Callaway Golf Перспективы роста Callaway G olf и основание компании Callaway G olf Ball 1978-1994: от переоборудованной бензоколонки до продаж на 160 млн. долл. Управление бизнес-портфелем Campbell: подход Мак-Говерна Разработка новых продуктов и маркетинговые стратегии при Мак-Говерне Стратегии разработки новых товаров и маркетинга: вариант Джонсона Campbell Soup под управлением Дэйла М оррисона (середина 1997—2000 годы) Деятельность Моррисона в Campbell Soup до назначения на пост главы Ситуация для анализа 18. Replacements, Ltd.: заменять незаменимое Ситуация для анализа 19. Компания Kimpton Hotel and Restaurant Group Стратегия мангуста Целевая аудитория Kimpton Ситуация для анализа 20. Brithinee Electric в 1999 году: достижение новых стандартов Уменьшение количества конкурентов на южнокалифорнийском рынке Участие Brithinee Electric в профессиональных организациях и правовые вопросы Перспективы роста и прогнозы на будущее Отчет по исследованию качества обслуживания, сентябрь 1998 года Подразделение электромеханических инструментов и приспособлений Конкурентная позиция В1аск & Оескег на глобальном рынке электроинструментов

О Б А ВТО РАХ

Артур А. Томпсон-младший — выпускник Университета штата Т еннесси. В 1961 году он получил степень бакалавра по эконом ике, в 1965 году — степень доктора философии. Три го­ да он преподавал на эконом ическом факультете Технического колледжа штата Вирджиния, затем перешел в Колледж коммерции и управления бизнесом при Университете штата Ала­ бама, где работал 24 года. В 1974 и 1982 годах д-р Том псон читал лекции в Гарвардской школе бизнеса в качестве приглашенного профессора.

Д -р Томпсон специализируется на вопросах бизнес-стратегии, анализа рынка и конку­ ренции, экономике коммерческих предприятий. Он опубликовал больше 30 статей в 25 про­ фессиональных и коммерческих изданиях, выступил автором или соавтором пяти учебников и четырех компьютерных программ моделирования ситуаций.

Д -ра Томпсона часто приглашают на предприятия электроэнергетической отрасли для чтения лекций и консультирования по вопросам стратегии, особен н о по проблемам реструк­ туризации, дерегулирования, конкуренции и прав потребителей. Свободное от преподавания время он посвящает консультированию представителей электроэнергетических компаний и руководит программами повышения квалификации менеджмента для высшего руководства электроэнергетических компаний в разных регионах мира.

У доктора Томпсона и его жены две дочери, двое внуков и две собаки.

А. Д ж. (Лонни) Стрикленд родился в Северной Дж ордж ии. В 1965 году он получил степень бакалавра по физике и математике в Университете Дж ордж ии, а затем поступил в Технологи­ ческий институт Джордж ии, где получил степень магистра по промышленному менеджменту.

Следующим этапом его научной карьеры стала докторская степень по управлению бизнесом в Университете штата Д ж ордж ии в 1969 году. В настоящее время доктор Стрикленд занимает должность профессора стратегического менеджмента в Высшей школе бизнеса при Универ­ ситете штата Алабама.

Д -р Стрикленд много лет занимается консультированием и повышением квалификации спе­ циалистов по стратегическому менеджменту, особое внимание уделяя анализу отрасли и кон­ куренции. Он принимал участие в разработке систем стратегического планирования для компа­ ний Southern, BellSouth, South Central Bell, American Telephone and Telegraph, Gulf States Paper, Carraway Methodist Medical Center, Delco Remy, Mark IV Industries, Amoco Oil, USA Group, General Motors и Kimberly Clark. Д -ра Стрикленда часто приглашают читать лекции по реализации стратеги­ ческих изменений; кроме того, он консультирует советы директоров нескольких корпораций.

Занимая должность директора по маркетингу в компании BellSouth, д -р Стрикленд доби л ­ ся увеличения объема продаж д о 1 млрд. долл., а прибыли — до 300 млн. долл.

Д -р Стрикленд много работал в разных регионах мира, в том числе на Ближнем В осто­ ке, в Европе, Центральной А м ерике, Малайзии, Австралии и Африке. Во Ф ранции он р аз­ работал имитационную модель принятия корпоративных реш ений для исследования р аз­ личных вариантов стратегий.

Д -р Стрикленд — автор 15 книг и учебников. Его имитационные модели управления Tempomatic IV и Micromatic, будучи уникальными инновационными разработками, в течение двух десятилетий пользуются непреходящ им успехом на рынке.

Деятельность д-ра Стрикленда постоянно получает высокие оценки коллег и научного с о ­ общества. Среди последних наград — звание Лучшего преподавателя Высшей школы бизнеса и награда Университета штата Алабама за выдающийся вклад в образовательный процесс (предмет особой гордости ученого). Ученый состоит в многочисленных почетных обществах:

Mortar Board, Order of Omega, Beta Gamma Sigma, Omicron Delta Kappa и Jasons. В свое время он был президентом студенческого сообщ ества Pi Карра Phi.

Предисловие к русскому изданию Почти десять лет назад, будучи в командировке в СШ А, я, следуя многолетней традиции, посвятил несколько часов посещ ению книжных магазинов. По своему обы кновению я обра­ щался к продавцам с просьбой порекомендовать мне книги по стратегическому планирова­ нию, которые пользуются наибольшим спросом у читателей. Так я впервые познакомился с замечательной книгой Томпсона и Стрикленда Стратегический менеджмент. Концепции иШтуации для анализа. Сегодня мы видим 12-е издание этой книги — что может быть луч­ шим подтверждением успеха?

Сегодня значение стратегического менеджмента для российского бизнеса трудно пере­ оценить. Рост конкуренции, сниж ение информационных барьеров, глобализация — все это требует от м енеджеров поиска профессиональных подходов к принятию и реализации стра­ тегических реш ений. Российский бизнес находится в состоянии перехода от реш ения про­ блем выживания, бурного роста и первоначального накопления капитала к формированию хорошо структурированных и стратегически сфокусированных корпораций, способны х ус­ пешно конкурировать в глобальном масштабе. Российские предприниматели все чаще заду­ мываются над тем, как оптимальным образом использовать приобретенные (часто по случаю) активы и на каких стратегических альтернативах сосредоточивать свои усилия. При этом сле­ дует отметить, что сегодня Россия действительно стала частью глобальной экономики. Рос­ сийские компании конкурируют на российском и мировом рынке с ведущими международ­ ными корпорациями, и по мере интеграции нашей страны в международное экономическое сообщество конкуренция неизбеж но будет усиливаться, тем более что российские корпора­ ции все чаше принимают реш ение о выходе на внешние рынки.

Становится очевидным, что попытки российских компаний конкурировать исключитель­ но на основе низких цен в долгосрочной перспективе обречены на неудачу. Рядом растут К и­ тай и Индия, масштабы эконом ик и доступ к дешевым ресурсам которых всегда будут обесп е­ чивать больше возмож ностей для снижения издержек. В последние годы наметился ряд отчетливых тенденций. Выбор стратегического фокуса компаний смещается от конкуренции на основе низких издерж ек и уникальных свойств продукта к стратегиям, основанным на близости к потребителям и формированию сетей. При этом если раньше в качестве дом ини­ рующих использовались в основном позиционны е источники конкурентных преимуществ:

контроль над уникальными активами, исторически сложившаяся монопольная позиция на рынке, привилегированные отношения с чиновниками, поставщиками, потребителями, — то сегодня мы все чаще видим в качестве основы устойчивых конкурентных преимуществ нали­ чие у компаний уникальных компетенций, позволяющих им создавать дополнительную цен­ ность для потребителей и отличающих их от конкурентов.

Данная книга является, возможно, самой комплексной и глубокой работой в области стратегического управления. Она не только охватывает все ключевые стадии процесса стра­ тегического управления, от планирования до реализации стратегии, но и содержит многочис­ ленные примеры стратегий развития корпораций в различных отраслях экономики. В книге рассматриваются достаточно сложные вопросы, однако благодаря близости к жизненны м реалиям, хорошо структурированному материалу и прекрасному переводу чтение книги пре­ вращается в увлекательное занятие.

Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа Стрикленда и Томпсона можно рекомендовать не только владельцам и менеджерам российских компаний, но и студентам и преподавателям вузов в качестве обязательного учебного пособия.

Александр Идрисов, управляющий партнер, Стратегика, www.strategy.ru Предисловие Отличительная особенность 12-го издания книги Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа — подробное рассмотрение глубинных стратегических изменений д е ­ ловой среды, вызванных процессами глобализации, развитием тегп ег и возникновением электронной коммерции. В издание включены новые главы, разделы, термины, ситуации для анализа; предлагаются материалы >\^еЬ-сайта.

После выхода предыдущего издания произошло множество важных собы тий, потребо­ вавших не только обновления материала книги, но и пересмотра некоторых основны х поло­ жений и трактовок. В 12-м издании книги впервые появились две очень важные главы: одна из них посвящена разработке стратегий в условиях глобальных рынков, вторая — разработке моделей бизнеса и стратегий для электронной коммерции. Процессы глобализации и элек­ тронной коммерции оказали глубокое влияние и на содержание остальных глав книги, п о­ служили основой разработки ряда новых ситуаций для анализа.

Авторы пересмотрели содерж ание книги, стремясь отразить изменения в стратегиях, структуре компаний и практике бизнеса, связанные с глобализацией и распространением электронной коммерции; все эти изм енения вызвали концептуальные изменения в стратеги­ ческом менеджменте, что также наш ло свое отражение в изложении материала. Авторы по­ старались создать учебник, который соответствовал бы современным требованиям рынка и содержал необходимую каждому студенту информацию о разработке и реализации страте­ гий бизнеса. В предлагаемое читателю 12-е издание книги вошли следующ ие материалы.

• Тринадцать глав посвящ ено теоретическим исследованиям.

• Увлекательная коллекция из 22 ситуаций для анализа.

• Методические указания для преподавателей.

Авторы полагают, что допол ненное и обновленное издание Стратегического менеджмен­ та предлагает качественно новый уровень изложения материала. Данная книга обеспечивает студентам и преподавателям широкий выбор методов и форм изучения предмета, повышая значимость курса стратегического менеджмента в учебном плане по специальности “Управление би зн есом ”.

Новые концепции, аналитические инструменты и методы управления, включенные в на­ стоящее издание, улучшили и его общ ее содержание, и содержание отдельных глав. Со времени последнего издания произошли важные изменения, в частности термин модель бизнеса приобрел широкое распространение; значительно возросло понимание значимости стратегии для ком­ мерческих и некоммерческих структур; стратегические союзы компаний выросли по масштабам и влиятельности; продолжился и углубился процесс глобализации; значительно ужесточилась конкуренция в глобальных масштабах; укрепилась ресурсная ориентация компаний; 1т е ш е г вызвала радикальные изменения как в стратегии, так и во внутренних бизнес-процессах.

В настоящем издании авторы попытались должным образом отразить все эти изменения.

В 12-м издании авторы рассматривают многие спорные аспекты построения моделей би з­ неса и их связи со стратегией. Больше внимание уделяется влиянию партнерств и стратегиче­ ских союзов компаний на конкуренцию. Процесс установления партнерских отнош ений ме­ жду поставщиками и продавцами, а также между продавцами и потребителями рассматрива­ ется в рамках пятифакторной модели конкуренции профессора Гарвардского университета Майкла Е. Портера — таким образом, партнерства и союзы стали одним и з факторов конку­ ренции в современной деловой среде. Авторы много внимания уделили принципам конку­ ренции в условиях динамичного изменения рынков и соотнош ения конкурентных сил, п о ­ скольку в такой ситуации компании должны часто и радикально пересматривать свои стра­ тегии и потребности в ресурсах.

В книге приводится и обосновывается тезис о необходимости соответствия стратегии ком­ пании как внешним рыночным условиям, так и внутренним ресурсным и конкурентным воз­ можностям. Подтверждением исключительной важности этого соответствия служит добавление двух новых глав (6 и 7), посвященных глобальным рынкам и стратегиям Internet-экономики;

кроме того, факторы глобализации и Internet рассматриваются во всех 13 главах ввиду их всепро­ никающего характера. Понимание компании как комплекса имеющихся у нее ресурсов позво­ ляет по-новом у определить деловую стратегию (главы 2 — И подойти к вопросу разработки стратегий диверсификации (главы 9 и 10). Роль интеллектуального капитала, ключевых ком ­ петенций, конкурентных возможностей и организационных ресурсов в реализации стратегии также рассматривается с позиций ресурсно-ориентированной концепции компании.

По сравнению с предыдущими изданиями увеличено количество примеров и врезок, гра­ фиков и рисунков, позволяющих продемонстрировать тесную связь между теорией и практи­ кой стратегического менеджмента. Как и в предыдущих изданиях, авторы о со б о е внимание уделяют этике бизнеса и социальной ответственности; в каждой главе выделены основны е понятия и обобщ ения.

В главе 6 представлен новый материал о стратегиях в условиях глобальных рынков, в гла­ ве 7 — по моделям бизнеса и стратегиям в электронной коммерции; обе главы органически вписались в тему разработки стратегии для однопрофильной компании. Во всех главах, где рас­ сматривается влияние Internet и глобализация, авторы привели содержание в соответствие с но­ вейшими данными. В остальном общая структура и содержание глав совпадает с предыдущими из­ даниями. Ниже кратко характеризуется материал отдельных глав и важнейшие темы нашей книги.

• Глава 1 содерж ит новые материалы о моделях бизнеса и их связи со стратегией компании.

Для иллюстрации различий в моделях бизнеса разных компаний приведена врезка, п о­ священная моделям бизнеса компаний Microsoft и Linux, занимающихся разработкой программного обеспечения. Авторы переработали разделы, посвященные стратегическо­ му видению и формулировке миссии в главах 1 и 2, подчеркнув значение четкого опреде­ ления направления развития и стратегического видения. Также обосновывается н еобхо­ димость быстрой корректировки стратегии в соответствии с открывающимися возм ож но­ стями; высокая динамичность современных рынков приводит к сокращ ению жизненны х циклов стратегий. Как и в предыдущих изданиях, авторы придают первостепенное значе­ ние при формировании стратегии, во-первых, целенаправленным действиям менеджеров, во-вторых, адаптации к ситуации на рынке и действиям конкурентов. В текст главы включен новый раздел о подходах к разработке стратегии, который авторы считают очень важным, учитывая, что стратегический план компании состоит из набора стратегий, раз­ работанных отдельными менеджерами на различных уровнях служебной иерархии.

• О писание пятифакторной модели конкуренции в главе 3 сущ ественно переработано с учетом возросш его значения сою зов и партнерских отнош ений компаний. Авторы при­ держиваются той точки зрения, что стратегические союзы и партнерские соглаш ения, за­ ключаемые компаниями со своими поставщиками и/или потребителями, кардинально меняют характер конкурентной борьбы в отрасли. Глобализация и Internet превратились в мощ ные факторы, способны е изменить характер и структуру конкурентной борьбы в от­ расли; их роль на некоторых рынках стала очевидной и неопровержимой. П оэтом у ком­ пании не могут не учитывать этот фактор при разработке стратегии. В главе 3 дана харак­ теристика современных аналитических инструментов и понятий отраслевого и конку­ рентного анализа, еще раз подчеркивается значение соответствия стратегии компании ее отраслевой среде и конкурентным условиям.

• В главе 4 рассказывается о средствах анализа положения компании; такой анализ необхо­ дим для достижения соответствия между стратегией компании и ее ресурсами, конку­ рентными возможностями, ключевыми компетенциями. Как и в предыдущем издании, в главе 4 подробно рассматриваются подходы и средства анализа положения компании.

Ключевые компетенции и организационные возможности занимают центральное место в создании потребительской ценности и формировании конкурентного преимущества компании. Компетенции и возможности необходимо тщательно изучить при рассмотре­ нии сильных и слабых сторон ресурсной базы компании; для выявления и оценки послед­ них применяется БШОТ-анализ. Как и в предыдущих изданиях, специальные разделы по­ священы оценке конкурентной ценности отдельных видов ресурсов и активов с точки зрения их способности стать базой для создания конкурентного преимущества, конку­ рентных возможностей и компетентности. Такие популярные сегодня аналитические ин­ струменты, как анализ цепочки ценности компании, стратегический анализ издержек, сравнительный анализ и оценка конкурентных преимуществ, широко используются для оценки конкурентного положения компании и сравнения уровня затрат компании и ее позиций относительно основных конкурентов. В этой главе появился новый раздел, по­ священный отличиям цепочки ценностей электронных компаний от цепочки ценности традиционных компаний. Материал глав 3 и 4 подчеркивает необходимость тщательного согласования стратегии компании с ее внутренними ресурсами и возможностями, с одной стороны, и внешними условиями отрасли и конкурентной среды, — с другой.

• В главе 5 рассказывается о достиж ении конкурентного преимущества за счет лучшей по сравнению с конкурентами стратегии и более эффективной цепочки ценности. Здесь рас­ смотрены пять общ их конкурентных стратегий, вновь обсуждается роль стратегических союзов и партнерских соглаш ений в достиж ении конкурентного преимущества, добавлен новый раздел о слияниях и поглощениях, а также новые материалы по реструктуризации цепочки ценности компаний с учетом возможностей 1 Ш е т е 1 и технологий электронной коммерции. Новые технологии позволяют ускорить обработку информации, повысить эффективность деятельности и снизить издержки.

• В главе 6 рассматриваются проблемы, с которыми компания сталкивается при разработке стратегии для международных и глобальных рынков; проводится различие между между­ народной и глобальной конкуренцией и рассматриваются ситуации, в которых освоение внешнего рынка может обеспечить компании успех. Один из разделов главы посвящен культурным и демографическим различиям, а также различиям в рыночных условиях раз­ ных стран. В центральном разделе главы рассматриваются различные варианты стратегий освоения зарубежных рынков, в частности экспорт товаров, лицензионная деятельность за рубежом, франчайзинг, значение стратегических союзов и совместных предприятий, а также стратегии мультинациональной и глобальной конкуренции. В главе рассмотрены понятия центров прибыли и перекачивания прибыли, а также проблемы, возникающие при освоении рынков развивающихся стран. Глава завершается разделом, в котором предлагаются стра­ тегии для местных компаний развивающихся стран (И ндии, Китая, М ексики, Бразилии и пр.) для зашиты от вторжения мощных транснациональных компаний.

• Глава 7 — новая и посвящ ена влиянию 1тегпе1 на современный бизнес. Авторы дают о б ­ щий обзор Ш егпе^технологий и Ш етеьэк он ом и к и ; описывают процессы глобализации экономики и размывания традиционных границ между отраслями, рассказывают о рест­ руктуризации отраслевых и корпоративных цепочек ценности и усилении конкуренции под влиянием распространения 1т е г п е 1-технологий в корпоративном мире и среди п о­ требителей. Главная тема этой главы — модели бизнеса и конкурентных стратегий в от­ раслях, где 1Шегпе1 и электронная коммерция стали основной движущей силой развития.

• Значительно переработанная глава 8 содержит описание стратегий для компаний, дейст­ вующих в разных отраслях: формирующ ихся, высокодинамичных, зрелых отраслях с н и з­ кими темпами роста, стагнирующих, сильно сегментированных. Рассмотрены также ва­ рианты стратегий для компаний, находящихся в различных конкурентных ситуациях: для быстрорастущей компании, отраслевого лидера, новой компании, проблемной компании.

Материал этой главы еще раз подтверждает тезис, выдвинутый в главах 3 и 4, о том, что успешные стратегии должны соответствовать как внешним условиям, так и внутренним ресурсам и возможностям компании.

• При анализе стратегий диверсификации компании в главах 9 и 10 авторы обращ ают о с ­ новное внимание три вида оценки: общ ей привлекательности отрасли, конкурентной п о­ зиции компании в каждом из ее видов деятельности, стратегических и ресурсных пре­ имуществ в каждом виде деятельности. Авторы придерживаются ресурсно­ ориентированной концепции, рассматривая ее как основу оценки всех аргументов “за” и “против” диверсификации деятельности компании. В главе 10 в исследуются методы оценки привлекательности отрасли и конкурентоспособности компании, а модель ж и з­ ненного цикла исключена из анализа.

• Три главы (1 1 -1 3 ) посвящены реализации стратегии. В них рассматриваются составляющие процесса реализации: создание организации, обладающей необходимыми компетенциями, возможностями и ресурсной базой; распределение ресурсов по стратегически значимым звеньям цепочки ценности; выработка политики и процедур в поддержку стратегии; внедре­ ние передовых методик и политики непрерывного совершенствования; создание для персо­ нала компании условий эффективного выполнения стратегических задач с помощью вне­ дрения информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем; раз­ работка системы стимулирования и поощрения за достижение поставленных целей и хорошую реализацию стратегии; создание корпоративной культуры и среды, стимулирующих реализацию стратегии; создание системы внутреннего лидерства для улучшения реализации.

• Глава 11 посвящена проблемам формирования компетенций, возможностей и ресурсной базы, необходимы х для успеш ной реализации стратегии. П одробно рассматриваются д ей ­ ствия, необходимые для формирования и упрочения компетенций и возмож ностей, д о с ­ тижения конкурентного преимущества и формирования на этой основе конкурентного преимущества, обеспечения взаимодействия и сотрудничества как между отдельными подразделениями самой компании, так и между компанией и ее поставщиками. Расш ире­ н о понятие стратегических сою зов и партнерских соглаш ений, подчеркивается значение интеллектуального капитала компании, а также значение подготовки кадров (компании требуются талантливые инициативные работники и опытные менеджеры). Из настоящего издания исключено описание организационных структур, поскольку этот материал под­ робно рассматривается в учебниках по менеджменту и организационному поведению.

Однако сохранен и расширен раздел о преимуществах и недостатках вертикальной д ези н ­ теграции, соверш енствовании организационной структуры, преимуществах политики расширения полномочий работников и создания многофункциональных самоуправляе­ мых рабочих групп. П роведение такой политики оптимизирует внутренние ресурсы ком­ пании и изменяет методы управления, что, в конечном итоге, приводит к радикальным изменениям в организационной структуре, характерным для современных корпораций.

Сегодня усилия компаний всего мира направлены на формирование эффективных трудо­ вых коллективов, соверш енствование производственных процессов, достиж ение конку­ рентного преимущества не только за счет дифференциации, но и организационных воз­ можностей, внедрение более простых и гибких организационных структур.

• В главе 12 рассматриваются разработка бюджета, выработка политики и процедур в под­ держку стратегии, создание систем для эффективной реализации стратегии, а также вне­ дрение передовых методик, всеобщ его управления качеством и непрерывного соверш ен­ ствования. Глава 13 продолжает тему формирования корпоративной культуры в соответ­ ствии с выбранной стратегией и рассматриваются вопросы подготовки корпоративных лидеров, способны х возглавить процесс реализации стратегии. Здесь речь идет также о сильной, слабой и нездоровой корпоративной культуре, подчеркивается роль лидеров в сближ ении культуры и стратегии компании. Завершают главу разделы по этике управле­ ния и роли менеджеров в совершенствовании реализации стратегии.

• Большинство врезок переработаны, кроме того, добавлены новые; их количество возрос­ ло по сравнению с предыдущими изданиями.

Авторы убеждены, что врезки и ситуации для анализа — ценное дополнение к теоретиче­ скому материалу и весьма полезны для самостоятельной работы.

П О Д Б О Р К А СИТУАЦИЙ Д ЛЯ А Н А Л И ЗА

22 ситуации для анализа в 12-м издании учебника выбраны авторами исходя из популяр­ ности описываемых товаров или компаний, чтобы вызвать интерес студентов и оживленную дискуссию в аудитории. Ситуации для анализа, посвященные электронным компаниям, п о ­ могут читателям глубже понять особенности конкурентной борьбы в отраслях, где технологи­ ческие инновации стали важнейшим фактором влияния, жизненны е циклы продуктов сокра­ тились, а конкуренция отличается интенсивностью и ожесточенностью. Сегодня ресурсы и конкурентные возможности компании имеют не меньшее значение для разработки и реали­ зации стратегии, чем особенности отрасли и характер конкурентной борьбы. Авторы поста­ рались самим выбором ситуаций для анализа обосновать ресурсно-ориентированную к о н ­ цепцию компании. Почти половина ситуаций для анализа посвящена не-американским ком ­ паниям, отраслям с глобальным характером конкуренции либо влиянию культурных различий на характер конкуренции. В учебник также включены ситуации для анализа, п о ­ священные проблемам семейного и малого бизнеса. 18 из 22 ситуаций разработаны на мате­ риалах открытых акционерных обществ, так что студенты могут получить дополнительную информацию об их деятельности из сообщ ений С М И или из 1Шегпе1.

Специалисты — разработчики ситуаций для анализа проделали, несом ненно, отличную работу. Их материалы имеют большую методическую ценность, иллюстрируют различные а с ­ пекты выбора стратегии и позволяют студентам освоить методику стратегического анализа.

Авторы уверены, что подготовленные для 12-го издания Стратегического менеджмента прак­ тические материалы очень интересны, чрезвычайно полезны и способствуют усвоению сту­ дентами теоретических понятий и концепций предмета.

Перед ситуациями для анализа авторы ввели раздел под названием “Руководство по рабо­ те с ситуациями для анализа”, в котором излагаются основные принципы работы и анализа практических материалов.

БЛА ГО ДА РН О СТИ

При создании этой книги авторы пользовались помощью многих людей. О громное коли­ чество глубоких замечаний и полезных предложений поступило от студентов, преподавате­ лей, рецензентов. Связь содержания этой книги с идеями теоретиков и практиков м енедж ­ мента, предложивших новые идеи развития корпоративной стратегии, будет очевидна всяко­ му читателю, знакомому с литературой по проблемам стратегического менеджмента.

О собенно благодарны авторы разработчикам ситуаций для анализа, включенных в н а­ стоящее издание, а также компаниям, на данны х которых эти ситуации разрабатывались. К а ­ ж дому из разработчиков авторы хотели бы выразить личную признательность. Значение с о ­ временных и глубоких по содержанию практических материалов нельзя переоценить, когда речь идет о преподавании стратегического менеджмента. Ситуации для анализа незаменимы Предисловие для демонстрации типичных стратегических проблем, с которыми сталкиваются компании, для анализа вариантов стратегических действий, обобщ ения практических подходов к разра­ ботке стратегии. С точки зрения педагога, ситуации для анализа в курсе стратегического ме­ неджмента дают студентам возможность попробовать свои силы в диагностировании и оц ен ­ ке стратегических инициатив, в применении понятий и инструментов стратегического анали­ за, в классификации различных вариантов стратегического выбора, разработке плана стратегических действий и определении путей успеш ной реализации стратегии. Без совре­ менных, обоснованны х и грамотно сформулированных ситуаций для анализа курс стратеги­ ческого менеджмента утратит внутреннюю энергетику и увлекательность. Ситуации для ана­ лиза, несом ненно, представляют собой значительный вклад в подготовку специалистов.

Ценные замечания и предложения по улучшению содержания 12-го издания учебника и сопутствующих учебных материалов высказали:

Ф. Вильям Браун, Montana State University Энтони Ф. Челт, Western New England College Грегори Дж. Десс, University of Kentucky Алан Б. Айснер, Расе University Джон Джордж, Liberty University Карли М. Хант, Regent University Тереза Маррон-Гродски, University of Maryland Сара Марш, Northern Illinois University Джошуа Д. Мартин, University of Delaware Вильям Л. Мур, California State University Дональд Нейбаум, University of Central Florida Джордж М. Пуиа, Indiana State University Амит Шах, Frostburg State University Лоте М. Шелтон, University of Illinois at Chicago Марк Вебер, University of Minnesota Авторы также выражают глубокую признательность рецензентам и с благодарностью назы­ вают их имена: Стив Барндт, Дж. Майкл Джеринджер, Минь-Фань Ли, Ричерд Стакмен, Стефен Толлман, Джерардо Р. Ангсон, Джеймс Боулджеридс, Бетти Динер, Дэниел Ф. Дженнингс, Дэвид Кун, Кэтрин Мартелл, Вилбур Маутон, Бобби Во, Так Банде, Ли Берк, Ральф Каталанеиью, Вильям Гриттенден, Винс Лачзингер, Стен Менденхолл, Джон Мур, Вилл Малвени, Сандра Ричард, Ральф Робертс, Томас Терк, Гордон ФонСтро, Фред Циммерман, С. А. Биллион, Чарльз Байлз, Джеральд Л.

Джейслер, Роз Нотте, Джозеф Розенштайн, Джеймс Б. Терман, Иван Эйбл, В. Харви Хегарти, Роджер Эверед, Чарльз Б. Сондерз, Рэй М. Свишер, Клод И. Шелл, Р. Томас Ленц, Майкл С. Вайт, Деннис Каллахан, Р. Дуэйн Айрленд, Вильям И. Берр II, С. В. Миллард, Ричард Манн, Курт Кристен­ сен, Нейл В. Джекобз, Луи В. Фрай, Д. Робли Вуд, ДжорджДж. Гор, Вильям Р. Соукап. Все эти спе­ циалисты оказали огромную помощь на разных этапах создания книги.

Согласно установившейся традиции авторы отвечают за все оставшиеся ош ибки, искаже­ ния в передаче фактов, недостатки в содержании или изложении материала. Как всегда, авто­ ры приветствуют любые замечания или соображения по этому изданию и заранее благодарны за комментарии по содерж анию книги и сообщ ения о допущ енных ошибках. С авторами можно связаться по электронной почте [email protected], по факсу (205) 348-6695, или направив письмо по адресу P.O. Box 870225, Department o f Management and Marketing, University of Alabama, Tuscaloosa, Alabama 35487-0225.

Часть I Процесс стратегического менеджмента Эпоха Internet требует скорости Internet и понимания быстротечности вре­ В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комплексный план управления, кото­ рый должен укрепить полож ение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успеш ную конкуренцию и достиж ение гло­ бальных целей. П роцесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общ его направле­ ния, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекае­ мых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пу­ ти развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

Стратегия компании —комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, на­ правленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.

С понятием стратегии тесно связано понятие модели бизнеса (бизнес-модели) — этим тер­ мином обозначается способ получения прибыли от деятельности компаний. Формально м о­ дель бизнеса компании связана с экономической составляющей стратегии, с соотнош ением доходы—издержки—прибыль, — с фактическими и планируемыми доходами от сбыта товаров компании, со стратегией конкуренции, со структурой издержек, уровнем доходов, потоками прибыли и окупаемостью инвестиций. Бизнес-модель компании призвана обеспечить эф ­ фективность стратегии с точки зрения получения прибыли. Следовательно, понятие модели бизнеса уже, чем понятие стратегии бизнеса. Стратегия определяет методы конкуренции и ве­ дения бизнеса компании (не касаясь конкретных финансовых результатов и последствий конку­ рентной борьбы), а бизнес-м одель на основании показателей прибыли и издержек, получаемых в результате применения данной стратегии, обеспечивает жизнеспособность компании. Дли­ тельный срок работы в своей сфере бизнеса и стабильная удовлетворительная прибыль гово­ рят о наличии у компании успеш ной бизнес-м одели, подтверждающей рентабельность и ж изнеспособность ее стратегии. М одели бизнеса убыточных предприятий или новичков на Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента рынке (например, новые электронные компании) сомнительны: они должны продемонстри­ ровать хотя бы минимальные положительные результаты и таким образом доказать ж изне­ способность компаний и перспективность их стратегий. Во врезке “Разные модели бизнеса:

Microsoft и Redhat Linux” сравниваются бизнес-модели компаний Microsoft и Redhat Linux — обе занимаются разработкой операционны х систем для персональных компьютеров. Какая из двух моделей бизнеса представляется вам более перспективной?

Модель бизнеса показывает, насколько экономическая составляющая стратегии компа­ нии, т.е. соотношение доходы-издержки-прибыль, обеспечивает жизнеспособность всего предприятия.

Разработка, внедрение и реализация стратегии — приоритетные задачи менеджмента, п о­ этому всегда есть спрос на менедж еров, способны х активно формировать будущее компании.

Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании. Стра­ тегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимущ ест­ вах, план действий для удовлетворения покупателей и достиж ения высокой производитель­ ности. Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов.

Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов, групп и менеджеров должны пред­ ставлять собой единое скоординированное целое, так что высший менеджмент обязан согласо­ вать работу всех подразделений компании — Н И О К Р, производства, маркетинга, обслужива­ ния клиентов, кадров, информационны х технологий, финансов. Единая стратегия для всего предприятия — вот база для объединения действий и решений разных подразделений органи­ зации в одно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, менедж мент не может сф орм у­ лировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль.

Модель бизнеса Microsoft Microsoft — одна из самых преуспевающ их компаний в мире, чье процветание обеспе­ чивается, в частности, лидирующ им положением на рынке операционны х систем для пер­ сональных компьютеров: компания последовательно предложила D OS, Windows 95, Windows 98, Windows 2000. Б изнес-м одель Microsoft содержит следующие элементы.

• Разработка собственных кодов силами высококвалифицированных штатных програм­ мистов, получающих высокую зарплату и льготные условия покупки акций за сохране­ ние коммерческой тайны; недоступность исходных кодов для пользователей.

• Продажа копий операционной системы производителям П К и пользователям по отно­ сительно невысокой цене: прим ерно 75 долл. для производителей и 100 долл. в рознич­ ной торговле для индивидуальных пользователей. Поскольку большая часть издержек носит фиксированный характер (связана с разработкой программы), каждая продажа приносит существенную прибыль, учитывая, что переменны е издержки на запись и упаковку компакт-дисков составляют всего несколько долларов на копию.

• Предоставление пользователям бесплатной технической поддержки.

Модель бизнеса Redhat Linux Redhat Linux— начинающая компания, созданная для продвижения операционной системы Linux как альтернативы M icrosoft Windows. Redhat Linux придерживается абсо­ лютно иной стратегии.

• Предоставление операционной системы Linux бесплатно всем желающим путем за­ грузки из Internet (при назначении цены в 79 долл. при покупке компакт-диска, где ко­ пия сопровождается инструкцией по использованию). Redhat Linux распространяет свою операционную систему бесплатно, потому что система создавалась и соверш енст­ вуется программистами из разных стран мира на добровольных началах. Координатор усилий и идейный вдохновитель программистов-добровольцев — тридцатилетний Л инус Торвальдс. Разработкой Linux он занялся в 1991 году, ещ е студентомстаршекурсником Хельсинского университета, это было его хобби; в последующ ие го­ ды координировал устранение дефектов. Линус Торвальдс предлагает всем желающим загружать, использовать, тестировать, модифицировать и исправлять Linux, добавлять новые функции и распространять свои версии ОС через Гптегпет. Количество работаю­ щих над Linux программистов постоянно увеличивается, причем всеми ими движет ис­ ключительно любовь к своему делу и убежденность в необходимости бесплатного рас­ пространения программного обеспечения (по их м нению, программы должны быть бесплатными, как общ ение); кроме того, многие программисты недолюбливают Microsoft и стараются любым способом подорвать ее м онополию. Другими словами, это идейная борьба за бесплатное ПО и свободную конкуренцию. Понятно, что Redhat, в отличие от Microsoft, ни копейки не вкладывает в разработку программного продукта.

• Открытое распространение исходных кодов, свободный доступ к ним всех пользовате­ лей с правом внесения в коды любых изменений и создания таким образом персонали­ зированных версий Linux.

• Содержание штатных сотрудников для оказания пользователям технической поддерж­ ки на платной основе. Операционная система Linux достаточно сложна, несоверш енна и не слишком понятна. П оэтому корпоративным пользователям Linux требуется серь­ езная помощь. И дею Redhat Linux м ож но сформулировать примерно так: получение прибыли за счет технической поддержки, а не от распространения исходных кодах.

Чья же модель бизнеса лучше?

Модель бизн еса Microsoft — продажа собственных кодов и бесплатное обслуживание — обеспечивает компании высокую прибыль. Сможет ли Redhat стать прибыльным предпри­ ятием с принципиально иной моделью бизнеса — бесплатным программным обеспечен и­ ем и платной технической поддержкой? Как вы думаете?

Источники. Business Wetk, February 1, 1999, p. 36; New York Times Magazine; February 21, 1999, p. 34—37;

PC World, M arch 1999, p. 64; Smart Money, October 1999, p. 100.

П РИ ЗН А К И Х О РО Ш ЕГО М ЕН ЕДЖ М ЕН ТА

И зо всех задач менеджмента самая важная — разработка долгосрочной стратегии, эф ф ек ­ тивных методов конкуренции и ведения бизнеса и осуществления всех мероприятий, н еобхо­ димых для последовательной и качественной реализации этой программы. Удачная стратегия и ее умелая реализация — самые верные признаки качественного управления. Гениальная страте­ гия, не подкрепленная организационными средствами для ее достойного внедрения, ничего не дает, потому что сводит на нет любые замечательные возможности, не обеспечивает над­ лежащий уровень удовлетворения клиентов и высокую производительность. Блестящая реа­ лизация посредственной стратегии так же не дает нужного результата. Н еобходимо, вопервых, создать первоклассную стратегию и, во-вторых, адекватно ее реализовать. Это глав­ ная задача менеджмента и лучшая проверка его возможностей.

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента Блестящее воплощение прекрасной стратегии - лучший критерий качества управления и самый надежный рецепт успеха компании.

Однако и сочетание хорош ей стратегии с удачной реализацией не защищает компанию от периодов низкой производительности из-за неожиданных изменений на рынках, непредви­ денны х технологических простоев и издержек. Порой приходится не один год посвятить со з­ данию и внедрению подходящ ей стратегии. Но ни неудачным стечением обстоятельств, ни ссылками на нехватку времени нельзя оправдать стабильно низкую производительность ком­ пании. Задача менеджмента компании — адаптироваться к неожиданным изменениям усло­ вий с помощ ью заранее запланированных действий и гибкого изменения методов ведения бизнеса. В целом, главное при выработке стратегии — добиться такого положения на рынке и создать такую организацию, которые обеспечивают высокую производительность даже в непредвиденных обстоятельствах, в условиях жесткой конкуренции, вынужденных просто­ ев и непредвиденных издержек. П оэтом у качество менеджмента компании определяется ка­ чеством разработанной стратегии и качеством ее реализации.

П ЯТЬ З А Д А Ч С Т РА Т ЕГИ Ч Е С К О ГО М Е Н Е Д Ж М Е Н Т А

П роцесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управлен­ ческих задач.

1. Формирование стратегического видения будущего компании; другими словами, определение долгосрочной перспективы развития, формулировка будущего образа компании и целей организации.

2. Постановка целей’ перевод стратегического видения в практическую плоскость.

Разработка стратегии.

Реализация стратегии.

5. Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей.

Этот процесс представлен на рис. 1.1. Все вместе эти пять задач составляют то, что мы на­ зываем стратегическим м енедж м ентом. Давайте, прежде чем переходить к следующ им гла­ вам, рассмотрим эти задачи более подробно.

Стратегический менеджмент - процесс формирования менеджментом стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, своевременной кор­ ректировки видения, целей, стратегии и реализации.

Прежде чем приступать к разработке стратегии, менеджеры компании долж ны подумать, как они видят будущ ее своей компании; в каком направлении она должна развиваться; каки­ ми станут в будущ ем используемые технологии, товар, клиенты; какое полож ение в отрасли компания долж на занять через пять лет. Для ответа на эти вопросы менеджеры тщательно изучают внутреннюю и внешнюю среду компании, чтобы ттонять, будут ли потребности би знеса меняться в течение ближайших пяти лет и дальше, а если будут, то как.

Представление менеджеров о долгосрочном развитии компании, избранных технологиях, товарах, клиентах, направлениях развития бизн еса составляет стратегическое видение компа­ нии. Стратегическое видение, таким образом, — это идеальное представление м енедж еров об организации и бизн есе, которое задает направление движения и указывает маршрут.

Стратегическое видение - маршрут движения компании в будущее; определяет техно­ логии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возмож­ ности и образ компании, какой она должна стать в будущем.

С тр атеги ч еск ое в и д ен и е и м и сси я Если стратегическое видение определяет будущ ий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности. Большинство компаний включа­ ют миссию в свои годовые отчеты и размещают на Web-caйтax. М иссия ничего не говорит о направлении развития компании, будущ ей деятельности и бизнес-планах. Таким образом, стратегическое видение отражает будущее компании, а миссия — настоящее. Эту разницу легко понять, ознакомившись с материалами врезки “ Примеры формулировки стратегиче­ ского видения и м иссии”.

Microsoft Corporation — производство программного обеспечения Многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: “Компьютер в ка­ ждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение”. Однако появление Internet и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, на­ пример карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение следующим образом: “Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения”.

Intel — производство процессоров для ПК “ Наше видение: миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции. Миссия Intel— сохранение за собой роли ключевого поставщика в Internet-эконом ике и содействие любым усилиям по повышению эффективности Internet. Сегодня главное в компьютерах — это Internet. Мы расширяем возмож ности П К и Internet”.

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента Otis Elevator — производство лифтов “Наша миссия — предоставить всем клиентам средства перемещ ения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на ограниченное расстояние с надежностью, какую не может обеспечить ни одна другая компания”.

Avis rent-a-car — сдача автомобилей в аренду “ Наш б и зн ес — сдача автом обилей в аренду. Наша м иссия — абсолю тное удовлетво­ рение клиента”.

Trader Joe's — сеть бакалейных магазинов “Миссия Trader Joe’ — продажа высококачественных продуктов и напитков, объективная информация, высочайшие стандарты обслуживания, дружелюбие, индивидуальный под­ ход, корпоративный дух”.

Американский Красный Крест “ М иссия А м ериканского К расного Креста — улучшать качество человеческой жизни;

развивать в людях уверенность в своих силах и воспитывать ответственность; мы учим людей избегать несчастны х случаев и одноврем енно быть к ним готовыми, уметь оказы­ вать первую пом ощ ь”.

3COM “ М иссия 3COM— подключать индивидуальные и корпоративных пользователей к и с­ точникам инф ормации с помощ ью современны х, простых и надежных средств. Наше видение глобальной компьютеризации — мир, в котором подключение к Internet прощ е, доступнее, деш евле”.

Eastman Kodak “Мы делаем ф ото”.

Сеть отелей Ritz-Carlton “ Миссия сети отелей Ritz-Carlton — неустанная забота и обеспечение максимального ком­ форта каждому гостю ”.

“Мы гарантируем своим гостям самое лучшее индивидуальное обслуживание, комфорт, спокойную и изысканную обстановку”.

“Благодаря своему огромному опыту персонал отелей Ritz-Carlton создает атмосферу уюта и благополучия, удовлетворяет даже невысказанные пожелания своих гостей”.

Long John Silver's “ Наше видение: стать лучшей сетью ресторанов быстрого обслуживания в Америке. Мы предлагаем каждому посетителю вкусные, здоровые и недорогие блюда из рыбы, морепро­ дуктов и цыплят, обслуживаем быстро и вежливо”.

Bristol-Myers Squibb “ М иссия Bristol-Myers Squibb — улучшать качество ж изни с помощ ью вы сококачествен­ ных санитарно-гигиенических средств. Наша цель — стать мировым лидером качества в этой отрасли”.

Wit Capital (начинающая Internet-компания) “Наша миссия — стать ведущим инвестиционным Internet-банком, работающим с ценны­ ми бумагами частных инвесторов через Internet”.

Источники. Документы компаний и Web-сайты.

Миссия компании обычно описывает нынешний бизнес компании; в миссии содержит­ ся общая характеристика сегодняшних возможностей организации, ее целевой аудито­ рии, видов деятельности и структуры бизнеса.

З н ач ен и е стратеги ческ ого ви ден и я М иссия информирует о том, чем занимается компания в данный момент, а видение опре­ деляет направление, следовательно, оно важнее. М енеджер должен мыслить стратегически, оценивать влияние новых технологий, изменения в потребностях и ож иданиях клиентов, усилия и затраты, необходимы е для опережения конкурентов, перспективные рынки, — в общ ем, все внеш ние и внутренние факторы, которые следует учитывать при составлении планов на будущ ее. Стратегическое видение — неотъемлемая часть бизнеса. Четкое, проду­ манное направление развития бизнеса позволяет оптимально распределить ресурсы и создать стратегию, обеспечивающ ую развитие компании в нужном направлении. К ом пании, чьи м е­ неджеры пренебрегают стратегическим мышлением, обречены бесцельно плыть по течению и никогда не станут лидерами отрасли.

На этапе постановки целей миссия бизнеса трансформируется в конкретные результаты и итоги, к которым стремится организация. Постановка целей и контроль их достиж ения по­ могает отслеживать прогресс в деятельности организации. Менеджеры преуспевающ их орга­ низаций знают, что цели должны требовать напряженной работы и серьезных усилий все ра­ ботников. Для достижения трудных целей организация должна проявлять изобретательность, настойчивость, целеустремленность и собранность. Трудные цели помогают избежать инер­ ционности и застоя. Митчелл Лейбовиц, глава The Pep Boys — Manny, Мое & Jack, компании розничной торговли запчастями к автомобилям, говорит: “Если вам нужны посредственны е результаты, ставьте перед собой посредственные цели”.

Цели - результаты и последствия, желательные для организации; критерии оценки деятельности организации и ее развития.

В постановке целей должны принимать участие все менеджеры компании. К аж дому под­ разделению компании нужны конкретные, измеряемые цели, достиж ение каждой из которых способствует достиж ению глобальных целей компании. В компании необходим о создать ат­ мосф еру всеобщ ей ориентации на результат. Для этого общ ие цели компании конкретизиру­ ются для каждого отдельного подразделения, причем ответственность за их достиж ение несут менеджеры всех уровней. Все это невозмож но, если существует хотя бы минимальное непо­ нимание относительно выполнения поставленных задач. В идеале создается единое коллек­ тивное усилие, когда каждое подразделение организации стремится к достиж ению целей в своей сфере деятельности и способствует тем самым достиж ению глобальных целей компа­ нии и реализации ее стратегического видения.

В масш табах всей ком пании прим еняю тся обы чно два типа оценк и работы — финан­ совые результаты и стратегические результаты, причем реш ающ ая роль отводится п ер ­ вым. Реализация стратегического видения б ез достаточн ого уровня прибы льности ста­ вит п од угрозу благополучие и сам о сущ ествование ком пании. Ни акци онеры, ни инв е­ сторы не станут вкладывать средства в убы точное предприятие. О днако при всей важ ности ф инансовы х показателей только их недостаточ но. М енедж еры дол ж ны пр и­ стально следить за стратегическим полож ением ком пании — ее к о н к у р ен т о сп о со б н о ­ стью и п ози ц и ей в отрасли в дол госр оч н ой перспективе. Если компания н е повы ш ает Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента свою к он к ур ен тосп особн ость и не укрепляет свое п ол ож ен и е на ры нке, ее достиж ения и ф инансовая стабильность весьма сомнительны.

Для достиж ения желательного финансового и стратегического положения менеджеры должны определить цели по обоим направлениям. Финансовые цели — это финансовые р е­ зультаты и итоги деятельности, запланированные менеджерами, а также рост доходов, уро­ вень окупаемости инвестиций (или экономическая добавленная стоимость — Э Д С )1 рост д и ­ видендов, рост курса акций (или рыночная добавленная стоимость — Р Д С )\ достаточное п о ­ ступление наличности, кредитоспособность. Стратегические цели связаны с повышением конкурентоспособности и улучшением положения на рынке и могут формулироваться, на­ пример, как увеличение доли рынка; опережение конкурентов по качеству продукции, уров­ ню обслуживания клиентов, инновационным разработкам, издержкам; улучшение репутации компании; улучшение положения на международном рынке; лидерство в технологической сфере; использование перспективных маркетинговых возможностей. В идеале борьба за стра­ тегические цели способствует достиж ению хороших финансовых результатов.

Как ф ин ан сов ы е, так и стратегические цели долж ны быть краткосрочны ми и д о л го ­ срочны м и. Краткосрочны е цели организации — это обы чно текущ ие улучш ения и р е ­ зультаты; дол госроч ны е цели заставляют м енедж еров думать о том, какие действия надо предпринять сейчас, чтобы достичь хорош их результатов в будущ ем. При выборе м еж ду дости ж ен и ем краткосрочны х и долгосрочны х целей приоритет обы чно отдается п о сл ед ­ ним. К ом пани и редко удается достичь успеха, если руководство ориентируется лиш ь на краткосрочны е цели.

Стратегические цели - это укрепление положения организации в отрасли и повы­ шение конкурентоспособности; финансовые цели — это запланированные финан­ совые показатели.

Все сказанное иллюстрирует врезка “ Примеры стратегических и финансовых целей”.

'Э коном ическая добавленная стоимость (Э Д С, Economic Value A d d e d ) — п р и б ш ь, превышающ ая задол­ ж ен ност ь ко м п ан и и и ее собственный ка п и т а л, определяется к а к прибыль от основной деятельности за вы ­ четом подоходного налога, зат рат на обслуж ивание долга и выплат н а собственный капит ал. Н априм ер, ес­ ли прибыль ком п ан и и составляет 2 0 0 млн. долл., сумма налога — 7 5 млн. долл., выплата процентов — 2 5 м лн.

долл., акционерны й ка п и т а л — 4 0 0 млн. долл. с выплатой 14% (т а к и м образом, стоимость собственного к а ­ пит ала составляет 6 0 млн. долл.), то Э Д С ком п ан и и равна 2 0 0 млн. долл., м инус 7 5 млн. долл., м инус 2 5 млн.

долл., м инус 6 0 млн. долл.; т.е. 4 0 млн. долл. Значение Э Д С 4 0 млн. долл. означает, что м енедж еры ко м п а н и и добились прибыли, существенно превы шающ ей контрольный показат ель в 1 5 % стоимости собственного к а ­ пит ала, необходимый для покры т ия обеспеченных акц ия м и инвест иций н а общую сумму в 4 0 0 млн. долл. — вся эт а сум м а о т р а ж а е т состояние, созданное для акционеров сверх того, что они могли о ж и д а т ь от инве­ ст иций с подобным уровнем р и с к а в любой другой фирме. П оказат ел ь Э Д С используется для измерения п р и ­ были т а ки м и ком паниям и, к а к C o c a -C o la, A T & T и Briggs & S tratton.

2 Рыночная добавленная стоимость (Р Д С, M a rk e t Value Added) определяется к а к величина, н а кот орую увеличилось общая стоимость ко м п а н и и сверх ф акт ической суммы в долларах, инвестированной в ко м п а н и ю акционерам и. Р Д С р авн а т екущ ем у ры ночному курсу акц и й, у м н о ж е н н о м у н а количество выпущенных а кц и й, м инус значение акционерного к а п и т а л а ; данная величина представляет собой сумму, кот орую м е н е д ж м е н т добавил к акционерном у ка п и т а л у в процессе работы. Н априм ер, если цена а кц и и ком пании р авн а 5 0 долл.

и выпущен миллион а кц и й, а акционерны й ка п и т а л составляет 4 0 млн. долл., т о Р Д С равна 1 0 млн. долл.

(рыночная стоимость акц и й 5 0 млн. долл., м инус 4 0 млн. долл. собственного ка п и т а л а ); другими словами, м е ­ нед ж м ент получил инвестированный акционерны й капит ал в размере 4 0 млн. долл. и превратил его в 5 0 млн.

долл. т екущ ей стоимости ко м п ан и и, создав т а ки м образом дополнительно 1 0 млн. долл. акционерного к а п и ­ т ала. Если перед ком пан ией стоит зад ач а максимального увеличения акционерного капит ал а, т о м е н е д ж е ­ р а м следует избрать стратегию и долгосрочное направление, направленны е н а м аксим изацию рыночной ст оимости обычных (непривилегированны х) акц и й ком пании. В последние годы Э Д С и Р Д С получили ш ирокое распрост ранение к а к показат ели финансового полож ения ком пании.

Глава 1. Процесс стратегического менеджмента Banc One Corporation (стратегическая цель) “Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка”.

Domino's Pizza (стратегическая цель) зумные цены, приемлемая прибыль”.

Ford Motor Company (стратегические цели) “Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых авто­ мобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промыш ленного вне­ дрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и про­ изводственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, проф сою за­ ми, дилерами и поставщиками”.

Alcan Aluminum (стратегические и финансовые цели) “Производить алюминий с минимальными издержками, удерживать индекс Standard and Poor выше среднего показателя”. (Standard and Poor — фондовый индекс 500 наиболее ак­ тивно покупаемых акций на Н ью-йоркской фондовой бирже, публикуемый агентством Standard and Poor. — Прим. перев.).

Bristol-Myers Squibb (стратегическая цель) “Сосредоточить наши усилия в глобальных масштабах на таких санитарно-гигиенических товарах, в производстве которых мы занимаем первое или второе место, обеспечивать по­ требителей товарами превосходного качества”.

Atlas Corporation (стратегическая цель) “Стать низкозатратной золотодобывающ ей компанией среднего масштаба, производить не меньше 3735,5 кг золота в год и создать золотой резерв в 424,5 т”.

ЗМ Corporation (финансовые и стратегические цели) “Достичь среднегодового роста прибыли на акцию минимум на 10%, прибыльности ак­ ционерного капитала — на 20—25%, рентабельности привлеченного капитала — не ниже 27%; не меньше 30% продаваемой продукции должно быть выпущено за последние 4 года”.

Р азр аботк а стратеги и Стратегия компании представляет собой в концентрированном виде ответ менеджеров на ряд ключевых вопросов бизнеса: нужна ли диверсификация? обслуживать максимальное число потребителей или выбрать нишу рынка? расширять или сокращать ассортимент товаров? за счет чего достигать конкурентного преимущества — снижения издержек, повышения качества това­ 40 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента ра или использования организационных возможностей? как реагировать на меняющиеся пред­ почтения покупателей? какие географические рынки осваивать? как реагировать на появление новых рынков и новые условия конкуренции? какое направление развития выбрать? Стратегия определяет, какие товары, рынки, методы конкуренции и управления выбирает организация.

Стратегия компании - это методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и достижения гло­ бальных целей организации.

Создавая стратегию, менеджмент должен ответить еще на один чрезвычайно важный вопрос:

к а к достичь поставленных целей, учитывая положение и перспективы организации. Цели — это “место назначения”, а стратегия — средство его достижения. Для достижения цели требуются, во-первых, продуманные и целенаправленные действия, во-вторых, при необходимости — реакция на непредвиденные события, изменившиеся условия рынка и усиление конкурен­ ции, в-третьих, непрерывное коллективное обучение организации — одной интуиции недоста­ точно, организация должна постоянно обучаться и повышать свою конкурентоспособность3.

Как видно на рис. 1.2, стратегия — это нечто большее, нежели продуманный и методично реали­ зуемый абстрактный план. Стратегия корректируется за счет добавления одних параметров и отказа от других в ответ на изменение рынка, потребительских потребностей и предпочтений, стратегических маневров компаний-конкурентов, приобретенного опыта, новых возможностей и угроз, непредвиденных событий, свежих идей. Условия ведения бизнеса в будущем достаточно неопределенны и непредсказуемы, поэтому не имеет смысла планировать каждый шаг; лучше создать общий план и корректировать его при необходимости. Более того, здравый смысл под­ сказывает, что любая деятельность компании, как плановая, так и адаптивная, не должна выхо­ дить за границы компетенции этой компании и ее конкурентных возможностей.

См. работ ы H e n ry M intzberg, J-A. Waters, “O f Strategies, D e lib e ra te a n d Em ergent", Strategic Management Journal, June 1985, p. 2 5 7 —2 7 2 ; H e n ry M intzberg, B ruce A hlstran d, Joseph Lam pel, Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management (N e w York: F re e Press, 1 9 9 8 ), ch. 2, 5, 7; C.K. P ra h a la d, G a ry H a m e l, “The Core Competence o f the C o rp o ratio n ”, Harvard Business Review, M a y —June 1990, p. 7 9 -9 3.

Глава 1. Процесс стратегического менеджмента Стратегия одновременно активна (т.е. продумана и спланирована заранее) и адаптивна (т.е. носит приспособительный характер).

С оставляю щ и е стратеги и к ом п ан и и Как уже говорилось, стратегия компании — это набор ответов на вопросы как. Эти вопро­ сы у каждой компании свои и зависят от положения и целей компании. В любом виде бизнеса условия рынка позволяют даже близким конкурентам избежать стратегий-близнецов: одни выбирают путь сниж ения затрат, другие — диф ф еренциации товаров или услуг, третьи — о б служивание ры ночных ниш или удовлетворение узкоспе цифических потребносте й покупате-----лей. Одни компании конкурируют локально или регионально, другие — глобально. Сущ ест­ вует множество способов ведения бизнеса и позиционирования, поэтом у описание стратегии долж но быть очень подробны м, отражать специфику данной компании.

На рис. 1.3 представлен подход к разработке общ ей стратегии компании. Текущая стра­ тегия — это ком плекс запланированны х мероприятий, новых и ответных действий; обы чно у компании есть наготове специальны е программы, которые вводятся в действие при на­ ступлении определенны х собы тий. Поскольку запланированны е мероприятия, как и новые инициативы, проводятся открыто, внеш ние наблюдатели могут выделить ключевые эл е­ менты стратегии ком пании. Однако кроме этого остается ещ е скрытая часть стратегии, о которой внешние наблюдатели могут только строить предположения, — это засекреченные стратегические мероприятия, разработанные для особых обстоятельств. По понятным причи­ нам менеджеры предпочитаю т держать эти программы в тайне д о тех пор, пока не настанет момент для их осущ ествления.

Составляющие стратегии представлены во врезке “Стратегия МсОопаШУ'.

Укрепление ресурсной базы и конкурентных возможностей Деятельность ключевых подразделений: НИОКР производств, сбыт и маркетинг, финансы и л 42 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента В 1999 году компания McDonald’ лидировала на мировом рынке общ ественного питания за счет сильного брэнда и общ его объема продаж в 35 млрд. долл. Из более чем 25 тыс. рес­ торанов McDonald’ около 80% находились во франчайзинге у примерно 5000 владельцев во всем мире. За последние 10 лет объемы продаж компании увеличивались еж егодно в сред­ нем на 8%, а коэф ф ициент окупаемости ее акций составил 20%.

McDonald's разработала единые стандарты приготовления блюд, технологии оборудования, маркетинговых стратегий, программ подготовки персонала, организации обслуживания, ме­ тодики выбора месторасположения заведений и системы поставок. Эти стандарты действуют во всех ресторанах компании в любой стране мира. В будущем корпорация видит себя луч­ шей в мире сетью ресторанов быстрого обслуживания и намерена превзойти конкурентов по качеству, уровню обслуживания, санитарному состоянию и потребительской ценности.

Стратегическими приоритетами компании названы обеспечение стабильного роста, без­ укоризненное обслуживание клиентов, сохранение статуса эффективного и качественного производителя, повышение квалификации сотрудников на всех уровнях, организация об ­ мена опытом между подразделениями в разных странах, постоянное соверш енствование концепции быстрого питания, поощ рение разработки новых блюд, инновации в оборудо­ вании, маркетинге, организации обслуживания и технологиях.

С тратегия роста • Разрабатывать еще не охваченные рынки, открывая ежегодно 1750 ресторанов (в сред­ нем по одному каждые 5 часов), частично собственных, частично — на условиях фран­ чайзинга, причем 90% этих новых ресторанов должны открыться за пределами США.

Занять лидирующее полож ение на зарубежных рынках.

• Увеличивать посещ аемость ресторанов компании, предлагая новые и недорогие фир­ менные блюда, увеличивая порции при сохранении прежней цены, организуя детские игровые площадки при ресторанах.

• Исследовать возможности глобальной инфраструктуры поставщиков компании, их опыт в управлении комплексными заведениями общепита, выборе мест расположения ресторанов, маркетинговой деятельности.

С тратегия ф р а н ч а й зи н г а • Выдавать лицензию на франчайзинг только инициативным, опытным предпринимате­ лям с хорошей репутацией; специально готовить их к активному продвижению торго­ вой марки McDonald’ на местах. (Договоры о франчайзинге не заключаются с корпо­ рациями, партнерами и пассивными инвесторами.) • М есто расположения ресторанов долж но быть удобно для клиентов и выгодно для компании. Проведенные компанией исследования показали, что 70% реш ений о посе­ щении McDonald’ принимается спонтанно, поэтому решено размещать рестораны в местах, где вероятность такого решения максимальна. В СШ А компания, кроме тра­ диционного размещения ресторанов в пригородах и городах, открывает заведения McDonald’ в аэропортах, больницах, университетах, крупных торговых центрах ( Wal-Mart;

Ноте Depot), на станциях техобслуживания. За границей СШ А стратегия компании та­ кова: сначала открывать рестораны в центрах городов, потом организовывать обслужи­ вание автомобилистов в заведениях McDrive (когда клиенты могут поесть, не выходя из машины) в отдаленных от центра районах, затем осваивать остальные районы.

• Снизить издержки на подготовительные и строительные работы за счет стандартизации и повышения эффективности проектов, консолидированных закупок оборудования и строительных материалов через глобальную систему поставок.

Повышать привлекательность ресторанов McDonald’ как внутри, так и снаружи, предостав­ лять услуги обслуживания в автомобиле, создавать детские площадки, где это возможно.

• Предлагать ограниченный набор блюд.

• Улучшать вкусовые качества предлагаемых блюд (особен но бутербродов).

• - Опробовать новые категории блюд б ыстрого приготовления (цыпленок, мексиканский салат, пицца, острые бутерброды и пр.), добавить блюда для любителей здоровой пищи.

• Быстро вводить в производство новые потенциально популярные блюда и столь же бы ­ стро снимать с производства не завоевавшие популярность, учиться на своих и чужих ошибках и быстро переключаться на разработку новых идей. (Это принципиально н о ­ вый элемент стратегии, сменивший многолетнюю практику тщательного тестирования блюд перед включением в меню во всей сети McDonald’ Блюдо Chicken M cNuggets, например, тестировалось 7 лет.) • Строго придерживаться стандартов качества, санитарного состояния пом ещ ений и оборудования, организации обслуживания, работы кассиров.

• Продолжить внедрение программы “Сделано для вас”, предполагающей установку более соверш енного оборудования, компьютеризацию и использование новых методов приго­ товления блюд, позволяющих быстрее и эффективнее выполнять заказы клиентов.

Пропагандировать имидж McDonald's как образец качества, чистоты и высокой потре­ бительской ценности с помощью активной рекламной кампании в средствах массовой информации и специальных мероприятий; продвижение финансируется за счет при­ были ресторанов.

• Использовать куклу Рональд Макдональд для повышения популярности торговой мар­ ки среди детей, а также приставки Мс в названиях блюд, чтобы обозначить их принад­ лежность к McDonald’ s.

• Использовать специальные мероприятия для привлечения детей.

• Назначать одинаковые и недискриминационные ставки заработной платы во всех регионах;

обучать персонал; поощрять индивидуальные и коллективные успехи в работе; создавать возможности карьерного роста; установить гибкий график работы для студентов.

• Нанимать на работу трудолюбивых и вежливых служащих, обучать их качественному обслуживанию, быстро повышать по службе перспективных работников.

• Обучить правильному обслуживанию клиентов и организации быстрого питания ф ран­ чайзинговые компании, менеджеров ресторанов и их помощников. (Преподаватели от­ делений “Университета гамбургеров” в СШ А, штат Иллинойс, Германии, Англии, Ав­ стралии и Я понии ежегодно обучают 5000 студентов на 22 языках.) • Способствовать обм ену передовым опытом в глобальном масштабе, т.е. добиваться того, чтобы лучшие методики обслуживания и новые идеи из любого ресторана McDonald’s немедленно внедрялись в ресторанах компании во всех странах мира.

44 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента Социальная ответственность и участие в общественной жизни • Активно участвовать в общ ественной деятельности региона: поддерживать местные благотворительные учреждения и социальные проекты; способствовать созданию ат­ мосферы добрососедства, участвовать в образовательных программах.

Финансировать так называемые Дома Рональда Макдональда (бесплатное жилье для чле­ нов семей больных детей, приезжающих на лечение в специализированные клиники из отдаленных районов. В конце 1995 года таких заведений было уже 168 в 12 странах.) • Поддерживать диверсификацию занятости и добровольную общ ественную деятель­ ность; поддерживать заведения, находящиеся во франчайзинге у представителей раз­ личных меньшинств (женщины и представители различных меньшинств составили больше 34% владельцев лицензий и 70% кандидатов на получение лицензий.) • Оказывать поддержку образованию за счет назначения специальных стипендий, пре­ мий для преподавателей и создания фонда бесплатных учебных пособий.

• Внедрять программы по защите окружающей среды.

Предоставлять потребителям информацию о составе продуктов МсйопаШ^.

Ист очники.

Создание стратегии — в какой-то степени задача на сообразительность: надо придумать нечто новое либо найти новое применение уже существующему4. Чем быстрее меняется внешняя среда компании, тем важнее для менеджеров творческий подход — как в составле­ нии, так и в корректировке стратегии. Например, сегодня всем компаниям опасно недооце­ нивать распространение электронной коммерции, а розничным торговцам — игнорировать растущую популярность покупок через 1ш етег. Менеджеры должны постоянно отслеживать внешнюю среду, своевременно выявляя новые возможности и угрозы, тенденции рынков, пожелания потребителей, технологические возможности, укреплять положение компании на рынке, заботиться о повышении конкурентоспособности. Стратегия и бизнес-м одели компа­ нии должны соответствовать сегодняш ним и будущим условиям внешней среды, поэтому м е­ неджеры должны изобретательно и творчески адаптировать курс компании к новым требова­ ниям рынка и покупательским предпочтениям. Разработка хорош ей стратегии невозможна без изобретательности, без творческого подхода.

Разработка стратегии - ориентированная на рынок и потребителя творческая деятель­ ность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разум­ ному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.

О предпринимательском духе компании можно судить по быстроте адаптации к меняю­ щимся условиям рынка, решительности в использовании новых возмож ностей, умении бы ­ стрее конкурентов внедрять новые разработки, постоянному повышению эффективности.

Предприимчивые компании обы чно бывают либо лидерами, либо ранними последователями, быстро и творчески реагируют на появление новых перспектив развития и возможностей ук­ 4 Более подробно стратегия к а к т ворческий процесс рассмат ривает ся в книге H e n ry M intzberg, Bruce A hlstrand, Joseph Lam pel, Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management (N e w York:

Free Press, 1 9 9 8 ), ch. 5. С м. т а к ж е ст ат ьи Bruce B arringer, A lie n C. B lu ed o m, “The Relationship between C orporate Entrepreneurship a n d Strategic M an ag em en t", Strategic Management Journal 2 0 (1 9 9 9 ), p. 4 2 1 —4 4 4 ;

Jeffrey G. Covin, M org an P. M iles, “C orporate Entrepreneurship a n d the P u rs u it o f C om petitive A dvantage”, Entrepreneurship: Theory and Practice, S pring 1 9 9 9, p. 4 7 —63.

Глава 1. Процесс стратегического менеджмента репления позиций на рынке. Они готовы идти на разумный риск и не боятся новаторских стратегий. Сегодня пример самой активной предприимчивости демонстрируют электронны е компании. Напротив, компании, недостаточно предприимчивые, боятся риска и не решают­ ся на какие-либо отклонения от проверенных методов ведения бизнеса до тех пор, пока их не вынудят к тому обстоятельства. Такие компании либо избегают новых разработок, считая это дело бесперспективным, либо действуют слишком медленно и не успевают адаптировать­ ся к новым условиям. Недостаточно предприимчивые компании считают, что в отставании есть свои преимущества, например, можно избежать дорогостоящ их ош ибок, на которые о б ­ речены первопроходцы. Им больше нравится постепенная трансформация стратегии, нежели стремительная перестройка. Компании, не торопящиеся осваивать электронную коммер­ цию, — пример дефицита предприимчивости.

П ричины и зм ен ен и я стратеги и П онятно, что каждая компания рано или поздно сталкивается с необходимостью адапти­ ровать свою стратегию к изменениями в отрасли и конкурентной среде, в покупательских предпочтениях и потребностях, к появлению новых возможностей и угроз, к развитию техно­ логий и другим событиям. Порой стратегия требует кардинального пересмотра — например, если внезапно открылась возможность для радикальной смены курса, если конкуренты пред­ принимают решительные действия, требующие немедленной реакции, если происходит тех­ нологический прорыв или в отрасли наступает кризис. Слияние компаний America Online и Time Warner, например, потребовало кардинального пересмотра стратегий обеих. Бывает, что сначала корректируется стратегия на уровне только одного линейного или функциональ­ ного подразделения, затем и в масштабах всей компании.

Поскольку поток внутренних и внешних событий, вызывающих корректировку стратегии, непрерывен, стратегия организации постепенно реформируется. Таким образом, изм енение стратегии, постепенное или стремительное, адаптивное (в ответ на новые условия) или ак­ тивное (при появлении новых возможностей во внешней или внутренней среде) — это норма, даже необходимость. Поэтому создание стратегии — это непрерывный процесс, а не единовре­ менное действие. М енеджеры должны пересматривать и модифицировать стратегию так часто, как того требуют изменения внешней и внутренней среды.

Непрерывное изменение внутренней и внешней среды обуславливает постоянное из­ менение и корректировку стратегии компании, поэтому создание стратегии - это про­ цесс, а не единовременное действие.

Изменять стратегию необходимо и для укрепления конкурентоспособности и подготовки к бу­ дущим условиям рынка и конкуренции. Активный или адаптивный характер компании при подго­ товке к будущим условиям рынка определяет характер и скорость изменения ее стратегии.

На рис. 1.4 показаны стратегические позиции, которые компания может занять для подготовки к будущим условиям рынка5. В любой отрасли есть компании-первопроходцы — активные лидеры, первыми пересматривающие свои стратегии, а есть осторожные компании с консервативным управлением, выступающие в роли поздних последователей. Каждая компания адаптирует стра­ тегию и готовится к будущим условиям рынка на свой манер — здесь у каждого свой путь.

Однако слишком частые и радикальные смены стратегии и бизнес-м одели подозритель­ ны. К онечно, их причиной может быть неожиданный технологический прорыв, изм енение ситуации на рынке или в предпочтениях покупателей, иные непредвиденные обстоятельства, однако чаще дело в грубых просчетах при разработке стратегии, другими словами, в ош ибках менеджеров. Частые и радикальные изменения стратегии вызывают резонансную реакцию 5 Необходимость стратегических действий, направленных на поддержание конкурентоспособности н а текущий момент в сочет ании с деятельностью, направленной на подготовку к конкуренции в будущем, см. в статье D erek F. Abell, “Competing Today W hile Preparing fo r Tom orrow”, S loan M an ag em ent R eview, Spring 1990, p. 73—81.

46 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента рынка, замешательство среди покупателей и работников, плохо сказываются на прибыли.

Хорош о продуманная стратегия может оставаться неизм енной в течение нескольких лет, ее достаточно корректировать с учетом меняющихся обстоятельств.

Итчи.Derek F. Abel), "Competing Today WMe Preparing (or Tomonow', С тратеги я и ст р а теги ч еск и й план Стратегическое видение и миссия, глобальные цели и стратегия определяют развитие компании, ее долгосрочные и краткосрочные цели, конкурентные инициативы и внутрен­ нюю организацию. Все это вместе образует стратегический план деятельности в данной от­ расли при наличии существующих конкурентов, предполагаемых действий ключевых игроков отрасли и трудностей, стоящ их на пути компании к у с п е х /.

Миссия, направление развития, долгосрочные и краткосрочные цели и стратегия их достижения образуют стратегический план компании.

В компаниях, где принято регулярно пересматривать стратегические планы, в них вклю­ чают анализ экономического положения отрасли, ключевые факторы успеха, источники п е­ ремен и план работы в условиях данной внешней и внутренней среды.

В некоторых компаниях принято знакомить со стратегическим планом всех менеджеров (и даже некоторых служащих), хотя определенные элементы описываются лишь в общ ем или вовсе опускаются, если их преждевременное обнародование нежелательно. В других компа­ ниях не принято распространять стратегический план в ф орм е документа, он формулируется 6 Замечательное обсуж дение вопроса о т ом, почему ст рат егический план долж ен быть не просто спи­ с ко м мероприят ий, а всесторонним и подробным описанием сит уации в отрасли и условий кон куренции, н а ­ ря д у с объяснением видения, целей и стратегии, см. в статье G ordon S haw, Robert B row n, P h ilip B rom iley, “Strategic Stories: H ow 3 M is R ew ritin g Business P la n n in g ”, H a rv a rd Business R e v ie w, M a y —June 1 9 9 8, p. 4 1 —50.

Глава 1. Процесс стратегического менеджмента устно и выглядит как набор указаний менеджерам с плановыми показателями и сроками ис­ полнения. Цели организации, составляющие часть стратегического плана, обычно имеют чет­ кую формулировку и сообщаются менеджерам и работникам. Одни компании сообщ аю т свои стратегические планы в годовых отчетах акционерам или в пресс-релизах, другие (возм ож но, изза опасений утратить конкурентоспособность) дают лишь общую информацию о своих страте­ гических планах, применимую к деятельности практически любой компании.

Однако, как уже отмечалось, в формальных письменных стратегических планах трудно преду­ смотреть все стратегически значимые события ближайших месяцев и лет. Непредсказуемые собы­ тия, неожиданные возможности и угрозы, новые идеи и предложения заставляют менеджеров мо­ дифицировать планы и прибегать к “незапланированным” мероприятиям. Эффективное управле­ ние и успешный бизнес невозможны, если стратегическое планирование исуществляс п и рдз втод и только потому, что “так принято”. Стратегию желательно пересматривать всякий раз, когда к этому появляется повод, и обязательно —если происходят непредвиденные события. В эпоху 1шете экономическая среда меняется так быстро, что многие компании пересматривают стратегию еже­ квартально, ежемесячно и даже еженедельно, порой полностью отказываясь от годовых стратеги­ ческих планов. И з-за динамичности современной экономики жизненные циклы стратегий все чаще измеряются месяцами и годами, а не декадами или тем более пятилетками\ Чем быстрее меняется внешняя и внутренняя среда компании, тем чаще должны пере­ сматриваться долгосрочные и краткосрочные стратегические планы.

В компании Ingram-Micro, специализирующ ейся на производстве и продаже компьюте­ ров, “скользящ ие” (ориентировочные) прогнозы финансовых показателей разрабатываются на пять кварталов и пересматриваются каждые 60 дней. Компания Bluefly.com, торгующая в Internet готовой одеж дой, пересматривает бю дж ет еженедельно, чтобы учитывать ежедневны е изменения объемов продаж. Чтобы ускорить адаптацию компании к быстро меняющ имся ус­ ловиям рынка, некоторые компании разрабатывают стратегические планы отдельно для каж­ дого рынка и создаю т несколько сценариев развития конкуренции, что позволяет им в нуж­ ный момент быстро подключать уже готовый сценарий.

Воплощение стратегии — превращение теоретической стратегии в набор конкретных мероприятий.

Воплощение и реализация стратегии требуют выбора и проведения конкретных действий по достижению запланированных результатов. Управление реализацией стратегии — это ак­ тивная административная работа, направленная на реш ение ряда задач.

• Создание организации, способной эф фективно реализовать избранную стратегию.

• Распределение ресурсов компании по стратегически значимым звеньям цепочки ценн о­ сти таким образом, чтобы подразделения, ответственные за осуществление стратегически важных мероприятий и инициатив, получили достаточно людей и финансов для выполне­ ния поставленных задач.

• Выработка политики и процедур в поддержку стратегии.

• Информирование работников о пересмотре стратегии.

• Создание для персонала компании условий эффективного выполнения стратегических задач с помощ ью внедрения информационных, коммуникационных, операционны х и электронных систем.

7 a ry H am el, “B rin gingS ilicon Valley In s id e ”, H a rv a rd Business R eview, September—October 1999, p. 72.

48 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента • Стимулирование работников на эффективную реализацию стратегии; при необходимости изменение должностных инструкций и рабочих процедур.

• Привязка системы вознаграждения к достиж ению поставленных целей и эффективную реализацию стратегии.

• С оздание корпоративной культуры, стимулирующих реализацию стратегии.

• Внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования.

• С оздание системы формального и неформального лидерства для улучшения реализации стратегии.

Эффективная реализация стратегии требует соответствующей внутренней организации компании, методов ведения бизнеса, организационных возможностей, системы вознаграж­ дения, корпоративной культуры. Если все это присутствует, компания легко достигает н ео б ­ ходимых результатов.

Задача воплощения и реализации стратегии — самая сложная и длительная во всем стратегиче­ ском менеджменте. Она влияет на все аспекты управления и решается буквально во всех подразде­ лениях компании. Работа по реализации стратегии начинается с поиска участков, на которых воз­ можно улучшение производительности. Каждый менеджер должен решить, что нужно сделать во вверенном ему подразделении для реализации общей стратегии и как это сделать лучше всего.

Полная реализация стратегии может потребовать от нескольких месяцев до нескольких лет.

Реализация стратегии - набор конкретных действий по воплощению стратегии: раз­ витие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка по­ литики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, над­ лежащее руководство.

О ц енка дея тел ь н ости, отсл еж и в ан и е ср еды, в н есен и е коррек тировок Одна из основны х обязанностей менеджеров — оценка эффективности организации и прогресса в ее деятельности. Менеджеры обязаны постоянно отслеживать внутреннюю и внешнюю среду компании. Низкая эффективность, недостаточный прогресс, важные н о ­ вые обстоятельства требуют внесения изменений в долгосрочный курс развития компании, цели, модель бизнеса и/или стратегию.

Если реализация стратегии происходит не так, как планировалось, то менеджмент обращает­ ся к таким стандартным методам, как пересмотр бюджета, реорганизация отдельных видов дея­ тельности и трудовых процессов, перестановка кадров, развитие новых возможностей, изм ене­ ние корпоративной культуры и системы оплаты труда. Эффективная реализация стратегии — это всегда продукт широкомасштабного организационного обучения, происходящего обычно неравномерно в разных частях компании. Поэтому необходимо постоянно отслеживать про­ гресс в деятельности организации, искать новые пути развития и корректировать действия.

С ТРА Т ЕГИ Ч Е С К И Й М Е Н Е Д Ж М Е Н Т Э Т О Н ЕП РЕРЫ В Н Ы Й П РО Ц ЕС С

У компании всегда есть выбор — оставить в прежнем виде или изменить видение, цели, стратегию и методы реализации. Стратегический менеджмент — это непрерывный и беск о­ нечный процесс, а не некое одноразовое мероприятие, выполнив которое, мож но спокойно заниматься другими делами. Менеджеры обязаны еж едневно анализировать происходящ ие события и решать, требуют они соответствующей корректировки стратегии или нет. М енед­ жеры должны отслеживать прогресс в деятельности организации, выявлять проблемы, опре­ делять тенденции рынка и потребительских предпочтений, при необходимости корректиро­ вать действия. Поэтому оценка деятельности представляет собой и конечный, и начальный пункты цикла стратегического менеджмента.

Формирование стратегического видения компании, целей, стратегии и методов реализации никогда не завершается. Оценка деятельности, выявление изменений во внешней среде и внесение корректировок - непременные составляющие стратегического менеджмента.

Все пять задач стратегического менеджмента должны решаться комплексно, а не по от­ дельности. Во-первых, как видно на рис. 1.1, существует взаимовлияние задач и повтор цик­ лов исполнения. Например, формулировка миссии и видения влияет на выбор целей (обе за­ дачи связаны с определением приоритетов в деятельности компании). Постановка целей тре­ бует анализа текущей деятельности, наличия различных вариантов развития стратегии, ресурсов и возможностей, позволяющ их достичь намеченных целей даже в усложнивш ейся ситуации. На выбор стратегии влияет наличие у компании необходимы х ресурсов.