«T w e lfth E d it io n A r t h u r A. T h o m p s o n, Jr. A. J. S tr ic k la n d III McGraw-Hill ^ Irwin B o s to n B u rr R id g e, IL D u b u q u e, IA M a d is o n, W l N e w Y o rk S a n F ra n c isc o St. ...»

Во-вторых, менеджеры решают пять задач стратегического менеджмента одноврем енно с исполнением других своих задач и обязанностей. Хотя стратегический менедж мент как о п ­ ределяющий элемент будущего организации есть важнейшая функция управленческого со­ става, однако у менеджеров есть и другая работа.

Стратегический менеджмент - комплексный процесс; пять его задач разграничиваются концептуально, но решаются комплексно.

В-третьих, разработкой и реализацией стратегии менеджеры занимаются не каждый день, а по мере изменения внешней и внутренней среды. Однако перемены происходят и внезапно, и постепенно, по одиночке и лавинообразно, а их влияние на стратегию не всегда легко опреде­ лить. Поэтому менеджерам для корректировки стратегических планов требуется разное время, в одном месяце больше, в другом — меньше. На практике искусство управления состоит не только в выборе, как надо менять стратегию, но и в точном определении момента, когда это надо делать.

Больше всего времени менеджеров уходит на повседневную работу по повышению эф ­ фективности труда работников, их основная работа — соверш енствование стратегии, а не ра­ дикальное ее изменение или разработка новых. Чрезмерная изменчивость стратегии, как уже говорилось, отрицательно влияет на работников компании и сбивает с толку клиентов; к тому же в резких переменах, как правило, нет необходимости. Гораздо больше пользы можно по­ лучить за счет соверш енствования методов реализации, что чаще всего и будет ключом к ус­ пеш ному стратегическому менеджменту.

КТО РЕШ А ЕТ П ЯТЬ З А Д А Ч С ТРА Т ЕГИ Ч Е С К О ГО

М ЕНЕДЖ М ЕНТА

Глава организации, как капитан корабля, — самый заметный и влиятельный исполнитель стратегии. Он отвечает за выбор направления развития компании, постановку глобальных целей и реализацию стратегии в рамках всей организации. На нем же лежит основная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана для всей организации, хотя важную роль в этом процессе играют и все старшие менеджеры. Глава компании лично выбира­ ет направление развития и утверждает все серьезные стратегические решения и действия.

Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и руководители функ­ циональных подразделений также несут ответственность за разработку и реализацию страте­ Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента гий своих подразделений: вице-президент по производству — за разработку и реализацию производственной стратегии, вице-президент по маркетингу — маркетинговой стратегии, ви це-президент по финансам — финансовую стратегию и пр. Топ-м енедж м ент принимает активное участие в формировании ключевых положений стратегии и новых инициатив, вме­ сте с главой компании согласовывает стратегии подразделений и координирует их реализа­ цию. Только в сравнительно небольших компаниях процесс разработки и реализации стра­ тегии осуществляется главой единолично.

Разработка и реализация стратегических планов— это обязанности главы компании, топменеджмента и владельцев компании. Крупные организационные единицы компании — подраз­ деление, завод, региональное отделение и пр. — обычно играют ведущую или вспомогательную роль в разработке стратегического плана. Менеджеры подразделений под началом высшего руко­ водства завершают (частично или полностью) разработку стратегий для своих подразделений и сами выбирают методы реализации. Роль линейного менеджмента в разработке и реализации стратегии несравненно уже, нежели роль руководителей высшего звена, и все же правильно будет сказать, что каждый менеджер определяет иреализует стратегию на вверенном емуучастке.

ТозШ — корпорация с капиталом в 45 млрд. долл., с 300 дочерними предприятиями, с ассортиментом продукции, исчисляемым тысячами наименований, работает во многих ста­ нах мира. Невозмож но представить, что несколько высших должностных лиц в штабквартире компании способны руководить разработкой и реализацией стратегии в тысячах филиалов Т обЫ Ьо. Процесс разработки и реализации стратегии требует усилий абсолютно всех менеджеров компании. М енеджеры в штаб-квартире компании не осведомлены о ситуа­ ции в каждом географическом регионе и на каждом предприятии и не могут координировать работу на местах. Поэтому они обычно делегируют часть своих полномочий по разработке стратегии главам подразделений, назначая их ответственными за реализацию. В этом случае главы подразделений выступают одноврем енно и как авторы стратегий. А если менеджер непосредственно разрабатывает стратегию, которую ему предстоит реализовать, он, несом нен­ но, гораздо активнее ее поддерживает — а это важнейшее условие эффективной реализации.

В диверсифицированных компаниях с несколькими направлениями бизнеса м ож но выде­ лить четыре уровня стратегических менеджеров.

• Глава компании и топ-менеджеры корпоративного уровня, несущие главную и личную ответственность за ключевые стратегические реш ения, влияющие на организацию в ц е­ лом и на каждое направление ее бизнеса.

• М енеджеры производственных подразделений, которым передается ведущая роль в раз­ работке и реализации стратегических планов для этих единиц.

• Менеджеры функциональных единиц (производство, маркетинг и сбыт, финансы, Н И О КР, кадры), выполняющие в рамках своих полномочий стратегические действия, ко­ торые укрепляют стратегию подразделения.

• Линейные менеджеры (на предприятиях, в региональных отделах продаж, местных пред­ ставительствах), отвечающие за привязку стратегических планов к своей сф ере и за реали­ зацию своей части общ его стратегического плана.

Однопрофильным компаниям достаточно трех уровней (корпоративный, функциональ­ ный и линейный менеджмент). В компаниях, находящихся в частной собственности, и у ча­ стных предпринимателей разработка и реализация стратегии передается одном у-двум стра­ тегических менеджерам по причине небольшого объема деятельности.

Без стратегии не обходятся и некоммерческие организации. В федеральной и местных вла­ стных структурах главы местных и региональных административных органов выступают в каче­ стве стратегических руководителей своих регионов. В муниципальных органах власти руководи­ тели управлений (пожарной охраны, канализации и водоснабжения, озеленения, здравоохране­ ния и т.д.) также действуют как стратегические руководители, поскольку являются линейными менеджерами своих отделов и определяют их цели, стратегии и методы реализации.

Таким образом, участие менеджеров в разработке и реализации стратегии — это нормаль­ ное явление, а не исключение*. Практически лю бая управленческая задача имеет отношение к стратегии. Стратегическое управление — работа всего менеджмента, а не привилегия ме­ неджеров высш его уровня.

Кто и как разрабатывает стратегию Ком пании и менеджеры по-разному подходят к разработке стратегии. В одних организа­ циях разработка стратегии осущ ествляется единолично главой организации, учредителем или владельцем предприятия, в других для этой цели создается группа стратегического планироР оаппл, о киlupjiu олидтп менеджеры п даже пскширыс шгрудшпшгоцсжш мижни ыыдслигь четыре основных подхода к разработке стратегии9.

Подход главного архитектора В некоторых компаниях один человек — глава или владелец компании — берет на себя роль главного стратега, единолично формируя клю чевые элементы стратегии. Э то не означа­ ет, что он автор всех идей, на которых строится стратегия, или сам собрал и проанализировал всю необходимую информацию; процессу разработки стратегии обычно предшествуют моз­ говая атака с привлечением подчиненных и профессиональный анализ информации. Это оз­ начает, что этот человек выступает в роли главного и единственного архитектора стратегии, лично руководит ее разработкой и ставит цели. Подход главного архитектора характерен для компаний, главы которых являю тся одновременно их учредителями: М айкл Делл в Dell Computer, С тив К ей с в America Online, Билл Гейтс в Microsoft и Говард Ш ульц в Starbucks. Стра­ тегии небольших частных предприятий, различных партнерств, компаний семейного бизнеса почти всегда представляют собой продукт опыта и мнений владельца (владельцев) при, воз­ можно, скромном участии наиболее опытных работников и внешних консультантов.

Делегирование При таком подходе ответственный за разработку стратегии менеджер делегирует часть своих полномочий доверенным подчиненным, нижестоящ им менеджерам, компетентным рабочим группам сотрудников разных подразделений компании, независимым рабочим комиссиям или, реже, группе консультантов, специализирующихся на помощи в разработке стратегии. Делеги­ рование таких мероприятий, как мозговые атаки, анализ, разработка некоторых крупных и большинства мелких компонентов стратегии, позволяет привлекать менеджеров и служащих с опытом работы на местных рынках и в условиях жесткой конкуренции. Такой подход удобен (если не необходим) многоотраслевым компаниям с широким ассортиментом товаров. Чем ш и­ ре ассортимент выпускаемой продукции, диверсификация и географический разброс подразде­ лений, тем удобнее передать часть полномочий по разработке стратегии работникам на местах.

Они из первых рук получают информацию о потребительских предпочтениях, адекватно оцени­ вают маркетинговые возможности и сумеют быстро адаптировать стратегию к меняю щ имся ус­ ловиям. Чем быстрее меняется рынок, тем перспективнее делегирование.

М енеджеры, делегируя чясть полномочий, теряю т контроль над отдельными компонен­ тами стратегии, однако за ними сохраняется клю чевая роль в формулировании ведущих ком ­ понентов стратегии. Кроме того, они утверждают или отклоняю т предложения подчиненных.

Главны й недостаток делегирования состоит в том, что успех зависит от профессионализма в Роль менеджеров среднего звена в разработке и воплощении стратегии более подробно рассматривается в книге Steven W Floyd, Bill Wooldridge, The Strategic Middle Manager (San Francisco: Jossey-Bass, 1996), ch. 2-3.

9 Классификация взята из работы David Я Brodwin, L.J. Bourgeois, “Five Steps to Strategic Action ”, in Glenn CarrolI and David Vogel (ed.), Strategy and Organization: A West Coast Perspective (Marshfield, MA: Pitman Publishing, 1984), p. 168— 178.

и компетенции менеджеров низшего звена, а им свойственна обычно узость кругозора. Во з­ можно, для них главная цель — решение их текущих проблем, а не использование будущих возможностей в масштабах всей организации. Случается, что линейный менеджмент не видит необходимости или просто не хочет корректировать текущ ую стратегию1. Делегирование опасно еще и тем, что может создать у подчиненных ощущение, будто стратегическое плани­ рование недостойно времени и внимания начальника. И наконец, высш ий менеджмент ни в коем случае не должен самоустраняться от разработки стратегии, особенно в критические моменты, например, когда в группе стратегического планирования возникаю т разногласия или разрабатывается неперспективное направление развития.

Совместный, или коллективный, подход Это промежуточный подход, заключающ ийся в том, что ответственный за создание стра­ тегии менеджер опирается на помощ ь и советы своих коллег и подчиненных, вырабатывая компромиссный вариант стратегии. В группы разработки стратегии обычно входят линейные и функциональные менеджеры из разных подразделений, несколько начинающ их менедже­ ров с творческим подходом, и (в качестве наблюдателей) ветераны предпенсионного возрас­ та, не боящ иеся говорить горькую правду и дать мудрый совет.

Ком пания Electronic Data Systems пересматривала свою стратегию в течение года и привлекла к этому процессу 2500 из 55 ты сяч работников компании под надзором 150 менеджеров из раз­ ных стран мира". В компании J.M. Smucker, производящей джемы и желе, была создана рабочая группа из 140 работников (7 % от двухтысячного коллектива), которые 25% рабочего времени в течение полугода тратили на поиск путей возрождения компании; группа, при поддержке всего персонала, разработала 12 программ по удвоению доходов компании в последующие 5 лет. Ф и н ­ ская корпорация Nokia Group, мировой лидер беспроводных коммуникаций, привлекла к выра­ ботке стратегии 250 работников. Все шире распространяется практика привлечения к выработке стратегии клиентов и поставщиков, что позволяет лучше оценить будущую ситуацию на рынке.

Коллективной выработкой стратегии руководит обычно ответственный менеджер, но ре­ зультат представляет собой плод усилий всех участников процесса. Такой подход удобен в си ­ туациях, когда компоненты стратегии касаются различных отделов и видов деятельности и приходится привлекать специалистов с разным опытом, знаниями и представлениями о бу­ дущем. К достоинствам коллективного подхода следует отнести и то, что участники становят­ ся ярым и приверженцами созданной ими стратегии и охотно участвую т в ее реализации.

Кроме того, если работник участвовал в разработке стратегии, он чувствует свою ответствен­ ность, — отговорка “ это была не моя идея” не срабатывает.

Привлечение внутренних резервов При этом подходе высш ее руководство предлагает отдельным служащ им и целым рабочим группам выдвигать предложения по запуску новых товарных линий и освоению новых на­ правлений деятельности. Идея состоит в том, чтобы помочь раскрыться талантливым работ­ никам компании. Топ-менеджмент выбирает предложения, которые представляются пер­ спективным и, и предоставляет разработчикам организационные и бюджетные ресурсы для реализации их идей. Таким образом, появляю тся новые компоненты стратегии, а их разра­ ботчики получают ведущие роли при запуске новых видов продукции, руководят проникно­ вением компании на новые географические рынки и возглавляют новые подразделения.

Привлечение внутренних резервов срабатывает только при наличии в организации хоро­ шего кадрового потенциала. При этом подходе стратегия компании представляет собой сово­ 10 Случай, когда внесение изменений в стратегию оказалось непосильной задачей для группы подчиненных, описывается в статье Thomas М. Hout, John С. Carter, “Getting It Done: New Roles far Senior Executives”, Harvard Business Review, November-December 1995, p. 140-144.

" “Strategic Planning”, Business Week, August 26, 1996, p. 51—52.

купность инициатив, выбираемых из предложенных на конкурсной основе. Э то т подход хо­ рошо зарекомендовал себя в отраслях, где быстро развиваются технологии и/или постоянно появляю тся новые возможности.

W.L. Gore & Associates, частная ко м п ан и я— производитель водонепроницаемой пленки Gore-Tex, активно и весьма успеш но использует собственные внутренние резервы.

В W.L. Gore & Associates от каждого работника ждут проявления инициативы и новаторства, что стало в компании главным основанием для повыш ения зарплаты и продвижения по службе. W.L. Gore постоянно совершенствует свою продукцию и развивается стабильны м и темпами в течение 10 лет. Во врезке “ П ои ск внутренних резервов в British Airways” описы ва­ ются особенности использования этого подхода в авиакомпании British Airways.

В 1997 году Роберт Дж. Эйлинг, глава British Airways, предложил 37-летней Барбаре Кассини разработать бизнес-план низкозатратной авиалинии. Если Кассини обоснует перспектив­ ность своего предложения, компания профинансирует этот проект, а Кассини его возглавит.

Барбара Касси н и — американка, закончила колледж М аунт-Холиоук в М ассачусетсе и получила магистерскую степень по связям с общ ественностью в Принстонском универ­ ситете. В 1987 году она пришла работать в British Airways, а прежде была консультантом в Coppers & Lybrand. Она привлекла внимание руководства British Airways, проведя рефор­ мирование Dan Air, небольшой и убыточной европейской авиалинии, которую British Airways приобрела в 1992 году. В 1993 году Кассини перевели в Н ью -Й орк на долж­ ность генерального менеджера операций ВА в С Ш А. Тут-то она и получила предложение Эйлинга по созданию новой дочерней авиакомпании. Кассини заинтересовало предложе­ ние Эйлинга и возможность попробовать себя в руководстве новой компанией ВА.

Бизнес-план Кассини был утвержден, и появилась новая авиакомпания — Go Fly, Ltd., в которую British Airways вложила 40 млн. долл., а Барбара Кассини стала первой ж енщ и­ ной — исполнительным директором авиакомпании. В начале она детально проработала стратегию Go Fly. Ком пания начала работать в 1998 году с двух авиамаршрутов. К осени 1999 года у Go Fly было уже 500 служащ их и 15 авиамаршрутов из аэропорта Станстед (Лондон). Билет из Лондона в Рим и обратно стоил в компании Go Fly 187 долл., а в British Airways — 400 долл. В зяв за пример работу компании Southwest Airlines, тщ ательно изучен­ ную Касси н и, руководство Go Fly отказалось от любых дополнительных услуг — даже бу­ терброды и кофе пассажиры получали за отдельную плату.

Барбару Касси н и не пугает, что низкие цены Go Fly привлекут клиентов British Airways и лиш ат части доходов родительскую компанию. О на считает, что если Go Fly не выш ла бы на рынок со своими низкими ценами, это сделала бы какая-нибудь другая ком пания, став конкурентом British Airways. Кассини ожидает, что в 2001 году компания Go Fly перешагнет уровень безубыточности.

Источник. “Nurturing a Low-Frills Airline”, New York Times, September 19, 1999, Money and Business section, p. 2.

Сравнение подходов Каждый из четырех подходов к разработке стратегии имеет свои преимущества и недостатки.

Ж естко централизованное стратегическое планирование оправдывает себя в ситуациях, когда единственный разработчик стратегии четко знает, куда движется ком пания и как она должна действовать. О сновной недостаток подхода главного архитектора в том, что успех стратегии целиком и полностью зависит от опыта и суждений одного человека. Э то т под­ ход не годится для сильно диверсифицированных предприятий со м ногочисленны м и ас­ сортим ентны м и группами: понятно, что в такой стратегии должно бы ть учтено огромное количество специф ических особенностей, а это просто невозможно при единоличной раз­ работке стратегии.

С другой стороны, делегирование стратегических реш ений нижестоящ им менеджерам и совместное создание стратегии также связано с риском. Один из самых больших недос­ татков делегирования в том, что нижестоящ ие менеджеры не всегда обладают достаточной информацией и опытом для принятия стратегических реш ений. Кром е того, всегда сущ е­ ствует опасность, что менеджеры низшего эшелона предпочтут не рисковать и выберут консервативную безопасную стратегию в ситуации, когда требуется новый, творческий и дерзкий подход. Недостаток делегирования еще и в том, что на процесс формирования стратегии могут серьезно повлиять неформальные лидеры или коалиции, отстаиваю щ ие собственные интересы. П олитические игры при разработке стратегии возможны и при со­ вместном подходе, поскольку влиятельны е отделы и сотрудники могут договориться между собой и выработать выгодный для себя стратегический план. И нтриги и использование служебного положения обы чны в ситуациях, когда нет единого мнения о том, какую стра­ тегию принять. Кром е того, совм естная разработка стратегии требует больше времени изза большого количества участников.

Преимущ ество привлечения внутренних резервов — одновременно и его недостаток. Это т подход побуждает всех работников искать выгодные рыночные возможности, предлагать ин­ новационные стратегии и брать на себя ответственность за новые направления бизнеса. С л у­ жащ ие со стратегически привлекательными предложениями получаю т возможность и средст­ ва для их реализации, обеспечивая развитие и рост организации. Однако из-за того, что ини­ циативы исходят от разных подразделений компании и имею т разные цели, их трудно согласовать или свести в единый стратегический план без жесткого иерархического руково­ дства. При этом подходе руководители высшего ранга должны выбирать те предложения сво­ их подчиненных, которые укрепляю т общую стратегию организации; в противном случае может случиться, что местные стратегические инициативы войдут в противоречие с общей стратегией. У подобного подхода есть еще один недостаток: стремясь сохранить за собой ре­ путацию предусмотрительных и осторожных руководителей, менеджеры высшего звена по­ просту топят любые новые идеи в корпоративной ортодоксии1. О бычном у служащ ему нелег­ ко провести свое неординарное предложение по всей цепи инстанций.

И так, все четыре подхода к разработке стратегии имеют свои преимущества и недостатки.

Лю бой из них может привести к успеху или провалу: тут многое зависит от размера и структу­ ры компании, качества менеджмента и деловых взглядов персонала.

Роль совета директоров в разработке и реализации стратегии Ведущая роль в разработке и реализации стратегии отводится ведущим менеджерам, а стратегическая роль совета директоров сводится к надзору за тем, чтобы все пять задач стра­ тегического менеджмента шли на пользу акционерам (в случае акционерной формы собст­ венности) или донорам (в случае некоммерческой организации). Учиты вая количество су­ дебных исков, возбуждаемых акционерами, и рост затрат на страхование гражданской ответ­ ственности, понятно значение роли совета директоров как органа надзора за стратегическими действиями компании. Более того, держатели больших пакетов акций (взаимные и пенсион­ ные фонды), органы государственного регулирования и ф инансовая пресса требуют от чле­ нов совета директоров, особенно приглашенных, пристально наблюдать за стратегией ком па­ нии и за деятельностью администраторов-исполнителей.

См. статью Gary Hamel, “Strategy as Revolution ”, Harvard Business Review, July—August 1996, p. 80-81.

О бы чно менеджеры-исполнители кратко инф ормирую т совет директоров о клю чевы х стратегических мероприятиях и передают стратегические планы этому органу для оф ици­ ального утверждения. Директора редко приним аю т непосредственное участие в разработке и реализации стратегии, да и не должны этого делать. Больш инство приглаш енны х дирек­ торов не имею т опыта работы в данной отрасли; их знания о компании ограничены. С овет директоров обы чно собирается один раз в месяц (или реже) на заседание, которое длится 6 — 8 часов. Трудно ожидать от совета директоров глубокого поним ания всех стратегических вопросов, собственных оригинальных стратегических предложений, способны х кон кур и ­ ровать с предложениями исполнительных менеджеров. Все это и не требуется от совета ди­ ректоров, главная задача которого — надзор и контроль. Первейш ая обязанность совета — обеспечение конструкт иеной критикии. Есл и исполнительные менеджеры подаю т совету директоров полностью обоснованные предложения, то в критике нет надобности. Д оста­ точно задать несколько толковых вопросов, чтобы проверить обоснованность стратегиче­ ских предложений, и осущ ествлять контроль за их исполнением. Однако если прибы ль­ ность и доля ры нка компании ум еньш аю тся (и тем более — если ум еньш аю тся стрем итель­ но), члены совета директоров просто обязаны занять активную позицию, инициировать дискуссию о стратегическом пути ком пании, пригласить на заседание совета клю чевы х ис­ полнительных менеджеров, а возможно, и напрям ую вклю читься в процесс, предложив изменение стратегии компании и см ены руководства.

Главная задача совета директоров в стратегическом менеджменте - оценивать и ут­ верждать стратегические планы, а также возможности стратегического мышления главы компании и его преемников.

Главная практическая задача совета директоров — оценка компетенции высшего руково­ дства в вопросе разработки и реализации стратегии. Н а основании этой оценки принимаю тся конкретные реш ения: о повыш ении заработной платы, премировании или отставке1. С луча­ лось, что совет директоров (ъ AT& T, Pacific Corp., Kmart, RiteAid, Compaq Computer), придя к за­ клю чению, что главы компаний недостаточно адаптируют стратегии компаний к происходя­ щим на рынках изменениям, настаивал на отставке глав компаний и назначении нового ру­ ководства. С овет директоров должен также своевременно оценить стратегические качества основных претендентов на пост высш его руководителя. Если глава компании уходит в от­ ставку, совет избирает преемника — либо из менеджеров компании (часто по рекомендации бывшего главы), либо со стороны, если принято решение о радикальной смене курса. Надзор и контроль со стороны совета директоров чрезвы чайно важны для стратегии компании.

ПРЕИМУЩЕСТВА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДА

К УПРАВЛЕНИЮ

Главная идея этой книги состоит в том, что современный менеджмент невозможен без стратегического мыш ления. Менеджер должен знать стратегическое положение компании, понимать влияние меняющ ихся условий, отслеживать внеш нюю и внутреннюю среду компа­ нии и правильно выбирать момент для изменения стратегии. Глава одной из преуспевающ их компаний выразился следующим образом.

1 Более подробное обсуждение роли совета директоров в надзоре за разработкой и реализацией страте­ гии см. в статье Gordon Donaldson, “A New Tool for Boards: The Strategic Audit", Harvard Business Review, July-August, 1995, p. 99-107.

1 Замечательную дискуссию о роли совета директоров в оценке работы главы компании и преемственно­ сти см. в статье Jay W. Lorsch, Rakesh Khurana, “Changing Leaders: The Board’s Role in CEO Succession”, Harvard Business Review, May-June 1999, p. 96— 105.

... Н аш и конкуренты знакомы с теми же идеями, методами и подходами, что и мы, и им ею т такие же возможности для их использования. Разница между нашими дости­ ж ениям и определяется лиш ь тщ ательностью и самодисциплиной, с которыми мы и они разрабатываем и реализуем свои стратегии.

Стратегическое мышление и управление, в отличие от свободной импровизации, интуиции и упования на везение, имеют ряд преимуществ: концентрируют деятельность всей организации на достижении основной цели, заставляют менеджеров и рядовых сотрудников искать новые возможности и угрозы, способствуют непрерывному развитию бизнес-модели, дают менедже­ рам ясные критерии для оценки проектов бюджетов. Оптимально такое управление ресурсами, которое поддерживает Стратегию компании и гарантирует достижение поставленных целей.

И нновационны е стратегии нередко становятся ключом к устойчивому улучш ению дея­ тельности ком пании. И з истории бизнеса известно, что самые эффективные компании обычно действую т как первопроходцы и лидеры, не ограничиваясь ответными мерами и пас­ сивной защ итой. О ни начинают стратегическое наступление на консервативных и менее мо­ бильных конкурентов и обеспечивают себе устойчивое конкурентное преимущество, а равно и превосходные финансовые результаты. Энергичная реализация творческой, неординарной стратегии обеспечивает компании положение лидера, делает ее товары и услуги отраслевым стандартом. Процветающ ий бизнес — это всегда результат проницательного, активного ме­ неджмента, а отнюдь не счастливой случайности или длительного везения.

М ы надеемся, дочитав эту книгу до конца, вы поймете, что хорошо управляемые организации отличаются от прочих двумя признаками: они лучше других разрабатывают стратегии и умеют их надлежащим образом реализовать. Другими словами, чем тщательнее продумана стратегия ком­ пании и чем профессиональнее она реализуется, тем больше шансов у компании занять лиди­ рующие позиции на рынках, а у ее менеджмента — заслужить самую высокую оценку.

РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Abell, Derek F., “Competing Today While Preparing for Tomorrow”, Sloan Management Review, Spring 1999, p. 73-81.

2. Burgelman, Robert A., Strategy Is Destiny (New York: The Free Press, 2000).

3. Collins, James C.; Jerry I. Porras, “Building Your Company’s Vision”, Harvard Business Review, September— October 1996, p. 65— 77.

4. Farcas, Charles M.; Suzy Wetlaufer, “The Way Chief Executive Officers Lead”, Harvard Business Review, May-June 1996, p. 110-122.

5. Hamel, Gary, “Strategy as Revolution”, Harvard Business Review, July— August 1996, p. 69— 82.

6. Lipton, Mark, “Demystifying the Development of an Organizational Vision”, Sloan Management Review, Summer 1996, p. 83— 92.

7. Markides, Constantinos C., “A Dynamic View of Strategy”, Sloan Management Review, Spring 1999, p. 55—63.

8. Mintzberg, Henry, “Crafting Strategy”, Harvard Business Review, July— August 1987, p. 66— 75.

9. Mintzberg, Henry; Bruce Ahlstrand; Joseph Lampel, Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Stra­ tegic Management (New York: Free Press, 1998).

10. Moncrieff, James, “Is Strategy Making a Difference?”, Long Range Planning, April 1999, p. 273-276.

11. Porter, Michael E., “What Is Strategy?”, Harvard Business Review, November—December 1996, p. 61—78.

12. Shaw, Gordon; Robert Brown; Philip Bromiley, “Strategic Stories: How 3M Is Rewriting Business Planning”, Harvard Business Review, May—June 1998, p. 41—50.

Выбор направления развития компании В этой главе мы более подробно рассмотрим первые три из пяти стратегических задач управления, упом януты х в главе 1 : разработка стратегического видения и м иссии, постановка целей и разработка стратегии, а также основные факторы, влияю щ ие на формирование стра­ тегии компании. Последних два раздела настоящ ей главы посвящ ены вопросам этики; в них также приведены критерии для оценки избранной стратегии.

ЗАДАЧА ПЕРВАЯ - ФОРМИРОВАНИЕ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ

Я сн о сформулированное стратегическое видение — необходимая предпосылка устойчи­ вого стратегического лидерства. Видение необходимо для эффективного руководства и при­ нятия ответственных решений; оно ориентирует компанию на будущее, определяет приори­ тетные потребности покупателей и виды деятельности, а также долгосрочную конкурентную позицию компании. Выбор направления развития начинается с поиска ответов на три вопро­ са: куда ком пания должна идти, как изменится ситуация в отрасли в будущем и к а к это изме­ нение скаж ется на положении компании.

Стратегическое видение — это не изобретение броского девиза, а размышление о путях достижения прочного успеха. Формирование видения означает выбор сферы деятельности и пути развития компании.

Разработка эффективной стратегии компании начинается с формирования видения и выбора направления развития.

Иллюстрацией вышесказанного служит врезка “ Стратегическая концепция компании Deere Е".

К о м п ан и я John D eer с доходами свыш е 14 млрд. долл. уже н есколько д есятилетий рабо­ тает как транснациональная. Благодаря своей безотказной работе и ш ироком у рас­ пространению во многих странах мира торговая марка John D eer пользуется уваж ен и ­ ем потребителей. У ком пании есть концепция деятельности, направление развития и методы д остиж ения целей. Н иж е изложено стратегическое видение ком пании John D eer, разм еш енное на ее W eb-сайте.

John Deer растет и развивается на основе многолетнего плодотворного сотрудничества с передовыми фермерскими хозяйствами. Сегодня John Deer — это глобальная компания по * производству и обслуживанию сельскохозяйственного оборудования. Такая деятельность i обеспечивает компании стабильный рост и преимущества синергетического эффекта. | С воей основной целью John Deer считает создание преим ущ еств для всех своих парт- j неров — покупателей, дилеров, акц ионеров, работников и всего общ ества. Д ля этого | • постоянно развиваться и достичь лидерства во всех направлениях деятельности; I • укреплять уже завоеванные позиции на мировом рынке сельскохозяйственного оборудования; | • создавать новые возможности продвижения торговой марки John Deer на глобальном рынке. | Д ля достижения корпоративных целей прибыльности и непрерывного соверш енствования | • достичь максимальной производительности, завоевывая и удерживая лидирующие по- j зиции на целевых рынках;

• превосходить ожидания покупателей относительно качества и цены продукции; j Рост прибыльности и непрерывное совершенствование деятельности каждого подразделения !

John Deer укрепляет позиции этих подразделений и всей компании, способствует умножению уникальных нематериальных активов компании, к которым относятся, в частности:

• популярная торговая марка;

• внутреннее единство компании и принципы коллективного труда;

• высочайш ая квалификация;

• издавна сложивш иеся особые отнош ения сотрудничества между компанией и ее работ­ никами, покупателями, дилерами и деловыми партнерами во всем мире.

Каждое подразделение вносит свой вклад в достижение главной цели компании — обеспечении нашим партнерам преимущ еств в качестве и цене. М ы оцениваем наш и успехи по следую­ щим критериям:

• персонал — удовлетворение от работы, профессиональная подготовка;

• потребители — приверженность компании и лидерство на рынке;

• организация бизнеса — высокая производительность, отличное качество, низкие из­ держки, экологическая безопасность;

• результаты деятельности — доходность активов, рост объема продаж.

Источник. Web-сайт Deere & Company ("www. d e e r e. com).

Три составляющие стратегического видения Формирование стратегического видения начинается с создания трех основных ее компонентов.

• Миссия компании, определяющая положение и бизнес компании в настоящ ий момент.

• Долгосрочный курс, вырабатываемый на основе миссии и определяющий стратегический путь компании.

• Четкая формулировка стратегического видения для получения широкой поддержки всех сотрудников компании.

Миссия: исходный пункт формирования стратегического видения Сформулировать миссию компании не так просто, как кажется. К а к определить бизнес America Online-, предоставление доступа к Internet, организация Internet-торговли, информа­ ционные услуги, развлечения? Како в ры нок Coca-Cola — газированные безалкогольные на­ питки (тогда ком пания становится стратегическим конкурентом PepsiCo, 7Up, Dr. Pepper, Canada Dry и Schweppes) или напитки вообще (в этом случае конкурентами ком пании стано­ вятся также производители соков, готового чая, воды в бутылках, молока и коф е)? Д ля ме­ неджеров Coca-Cola это очень важный вопрос, хотя его решение несколько упрощ ается нали­ чием у Coca-Cola дочерних компаний Minute M aid и Hi-C, производящих соки и нектары. Если считать бизнесом компании производство и продажу напитков вообще, а не только газиро­ ванных, то менеджерам стоит подумать, в частности, над тем, как убедить молодежь заменить утреннюю чаш ку кофе бутылочкой кока-колы, в которой, как известно, содержится кофеин.

Получение прибыли не может быть миссией компании Иногда компании ошибочно определяют миссию как получение прибыли. Однако при­ б ы л ь — это цель и результат деятельности компании. Тот факт, что ком пания стремится к получению прибыли, ничего не сообщает о том, в какой сфере и каким образом создается прибыль. Если компания объявляет своей целью получение прибыли, ей все равно надо объ­ ясн и ть, как она этой цели достигает. Такое объяснение и есть миссия компании.

Миссия объясняет суть деятельности, специфику бизнеса и путь развития компании все то, что отличает эту компанию от остальных в этой отрасли.

Ф орм улировка миссии содержит описание фех элементов 1. Потребности покупателя, т.е. то, что надо удовлетворять.

2. Группы покупателей, т.е. кто будет объектом обслуживания.

3. Д ействия, технология и знания, т.е. как компания создает и распространяет потребитель­ скую ценность и удовлетворяет потребности своих клиентов.

Бизнес компании определяется покупательскими потребностями, которые она удовле­ творяет, группами потребителей, которые она считает целевыми, технологиями и зна­ ниями, которые она применяет, и действиями, которые она предпринимает.

Определение бизнеса как описание потребностей и способов их удовлетворения со­ ставляет суть деятельности ком пании по созданию потребительской ценности. Недоста­ точно указать, какие товары и услуги производит ком пания. Товары и услуги сами по се­ ' Derek F. Abell, Defining the Business: The Starting Points of Strategic Planning (Englewood Cliffs, NJ: Pren­ tice Hall, 1980), p. 169.

бе — не бизнес, они становятся бизнесом только тогда, когда удовлетворяю т чьи-либо за­ просы и потребности, поскольку бизнес невозможен без спроса. О чень важно правильно выбрать свои целевые покупательские группы, поскольку они определяют целевые ры н ­ ки — географические и демографические.

Технологии, знания и организация бизнеса определяют звенья цепочки производствораспространение компании. Полностью интегрированная компания работает со всей цепочкой производства—распространения товара (услуги) до его поступления конечному потребителю.

Бизнес ведущих нефтяных компаний — Exxon, Mobil, BP Amoco, Royal Dutch Shell — вклю чает все этапы добычи и переработки нефтепродуктов: аренду земли, добычу нефти, транспорти­ ровку сырой нефти собственными танкерами и нефтепроводами на собственные же нефтепе­ рерабатывающие заводы, продажу бензина и других нефтепродуктов через собственную сеть дистрибьюторов и заправочных станций. Частично интегрированные компании действуют лиш ь на некоторых этапах производства в своей отрасли: добыче сы рья, производстве ком ­ плектующих, производстве и сборке конечной продукции, ее распространении по оптовым и розничным каналам. General Motors, например, — частично интегрированная компания: она производит 30—50% комплектующ их для автомобилей GM, остальные комплектующ ие посту­ пают от независимых производителей; GM также ведет продажу и техническое обслуживание своих автомобилей через сеть независимых и франчайзинговых дилеров. Специализированные компании обслуживаю т только одно звено цепи производство—распространение, в частности Wal-Mart, Ноте Depot, Toys“R ”Us, Lands’ End и The Limited — компании одного звена, занятые розничной продажей товаров; они не производят того, что продают. Авиаком пания SouthWest Airlines — также ком пания одного звена, сознательно ограничивш ая свою деятельность пере­ возкой пассажиров. О на не производит самолетов и не владеет аэропортами.

Удачное определение бизнеса, включающ ее все три компонента, представила компания Cardinal Health из Дублина, штат Огайо.

Cardinal Health — глобальный лидер в сфере услуг медицинским компаниям и произ­ водителям медицинской техники. Cardinal Health занимается продажей медикаментов аптекам и больницам, производством и распространением средств ухода за больными и систем автоматической дозировки лекарств, организацией доставки лекарств, упа­ ковкой медицинских препаратов, розничной продажей медикаментов на основе фран­ чайзинга и развитием информационных систем в здравоохранении. Cardinal Health по­ могает своим клиентам, помогая им улучш ить качество услуг и продукции.

ID S Uniphase, высокотехнологичная компания по производству телекоммуникационных систем со штаб-квартирой в Канаде, также разработала четкое и исчерпывающ ее определе­ ние своего бизнеса.

ID S Uniphase — ведущ ий поставщ ик оптоволоконны х оптических систем и ком п о­ нентов. П р од укц ия ком пании поставляется ведущ им ком п ан и ям телеком м ун и ка­ ционных технологий и кабельного телевидения, в их числе A lcatel, Ciena, General Instruments, Lucent, Nortel, Pinelli, Scientific A tlanta, Siemens и Tyco. Н аш и продукты вы п олн яю т как оптические (п асси вн ы е) ф ункц ии, так и оптоэлектронны е (а кти вн ы е ) в оптоволоконны х сетях. М ы производим полупроводниковые лазеры, вы сокоскор остны е внеш ние м одуляторы, трансм иттеры, усилители, устройства связи, регулируем ые ф ильтры, оптические вы клю чатели, изоляторы для оптово­ локонны х систем, а такж е поставляем наш им потребителям приборы для тестиро­ вания всех видов наш ей продукции и устан овки оптических систем. Кром е того, мы разрабатываем, производим и поставляем лазерные подсистем ы для ш ирокого круга отраслей, вклю чая биотехнологии, контроль и измерение промы ш ленных процессов, граф ику и печать, полупроводниковое оборудование.

Ещ е один пример удачно сформулированной миссии представляет Russel Corporation, крупнейший американский производитель спортивной одежды.

Russel — вертикально интегрированная транснациональная ком пания, разрабатываю­ щ ая, производящая и поставляю щ ая спортивную одежду для занятий легкой атлети­ кой и другими видами' спорта, верхний трикотаж, одежду для отдыха, спортивные и обычные носки, специализированную женскую одежду для прыжков на батуте. П ро­ изводственный процесс компании вклю чает все технологические операции по преоб­ разованию текстильных материалов в ткани и готовую одежду. Ком пания распростра­ няет свою продукцию через дилеров спортивных товаров, универмаги и специализи­ рованные магазины, оптовых торговцев, гольф-клубы, университетские лавки, дистрибьюторов, рассылку по почте и производителей спортивных товаров.

Общее или детальное определение бизнеса и миссии компании Merck, одна из крупнейших мировых фармацевтических компаний, формулирует свою миссию следующим образом: “ О беспечивать общество превосходными товарами и услугами, удовлетворяющ ими нужды потребителя и улучш аю щ ими качество ж изни”. Это определение не сообщает, в чем заключается бизнес компании; широкую и всеобъемлющ ую ф ормулиров­ ку Merck можно применить к любой компании — разработки программного обеспечения, производства продуктов питания, продажи спортивных машин или предоставления услуг по заполнению налоговых деклараций.

Удачная формулировка миссии очень индивидуальна и подходит только той компании, для которой разработана.

Ком пании, занимающ иеся одним и тем же видом деятельности, могут им еть различные формулировки миссии. Например, м иссия крупного международного банка кардинально от­ личается от миссии банка небольшого городка, несмотря на то, что оба действую т в одной от­ расли. М иссия должна максимально точно описывать подлинную деятельность компании.

А вот степень детализации определения бизнеса зависит от характера деятельности и намере­ ний компании. Рассмотрим несколько определений бизнеса.

Общее определение М ебель Телекоммуникации М еждународная доставка почты Доставка посы втечение суток П ествия и туризм утеш “ М ы производим мебель” — слиш ком общее определение бизнеса для крупного произво­ дителя кованой дачной мебели. С другой стороны, определение “ М ы предоставляем услуги телефонной связи на дальние расстояния” излишне узко для характеристики такой компа­ нии, как AT& T, которая строит свой бизнес на слиянии компьютерных и телефонных сетей, работает на рынке кабельного телевидения (после приобретения TCI и MediaOne), стремится стать компанией будущего в сфере телекоммуникаций, предлагая единый пакет услуг дальней и местной телефонной связи, кабельного телевидения и доступа в Internet ком паниям и част­ ным лицам. Ком пания U.S. Postal Service использует общую формулировку (осущ ествление международных почтовых доставок для всех типов отправителей), а ком пания Federal Express — подробную, указы вая, что она занимается срочной доставкой почты с жесткими сроками доставки. При очень широком определении миссии компании возникает риск утра­ ты ф окусировки ее деятельности и распыления усилий. Мало найдется компаний, потерпев­ ших неудачу из-за концентрации усилий на слишком узком сегменте рынка, но многие разорились по причине распыления ресурсов и сия на слишком многие направления деятельности.

Диверсифицированные компании формулируют свою миссию и определяют сферы деятельности шире, чем однопрофильные компании.

Диверсифицированные компании по понятным причинам формулируют свою миссию и определяют сферы деятельности шире, чем однопрофильные компании. Например, компания McGraw-Hill сообщает о себе как о глобальной издательской, финансовой, информационной и медиакомпании, а затем детализирует определения основных направлений деятельности.

Компания McGraw-Hill— глобальная издательская, финансовая, информационная и ме­ диакомпания, владеющая такими известными брэндами, как Standard & Poor, Business Week и McGraw-Hill. Компания работает с разными медиаплатформами: издание книг, журналов и бюллетеней; Internet и электронные сети; телевидение; спутниковое и коротковолновое радиовещание; разработка программного обеспечения, запись видеокассет и C D -дисков.

Компания McGraw-Hill производит сегодня около 90% всей информации, распространяе­ мой с помощью цифровых технологий, поддерживает более 75 Web-сайтов.

Federal Express (она же F D X Corporation), еще одна диверсифицированная ком пания, дает более точное определение своей миссии.

FD X объединяет такие мощ ные компании, как FedEx, R PS, Viking Freight, F D X Global Logistics и Robert Express, предлагающие услуги по доставке почтовых отправлений на региональном, национальном и международном уровнях: бы страя, надежная, свое­ временная доставка почты, экспедиторские услуги, авиадоставка отправлений и грузов с жестким и срокам и, курьерская доставка, в том числе в тот же день, от­ правка грузов при загрузке грузовиков меньш е м иним альной нормы на Западе С Ш А (L T L ), интегрированные реш ения в информации и логистике. О бъединяя эти раз­ нообразные услуги в рамках одной ком пании, F D X обеспечивает ком паниям партнерам конкурентное преимущ ество, предлагая проверенные реш ения на основе последних достижений технологии.

Попробуйте критически оценить формулировки м иссий, приведенных во врезке “ Четыре примера формулировки миссии ком паний”.

Довольно трудно дать исчерпывающ ую характеристику бизнеса в одном предложении или абзаце. На Web-сайтах, в годовых отчетах и прочей документации компаний поразительно много неудовлетворительных формулировок миссий и определений бизнеса. Дайте оценку приведенным ниже формулировкам миссии: раскрывает ли формулировка суть деятельности компании и ее цели в бизнесе? К акая из формулировок самая удачная? Самая неудачная?

P fiz e r Inc.

P fizer— глобальная исследовательская фармацевтическая компания. М ы разрабатываем и создаем инновационные продукты, улучш ающ ие качество жизни людей во всем мире и обеспечивающ ие здоровье и долголетие.

Ком пания действует в трех сегментах рынка: медицинские препараты, охрана здоровья людей, охрана здоровья животных. Н аш и продукты продаются в более чем 150 странах.

Отели Ritz-Carlton — это средство реализации нашей миссии: неустанная забота и обеспе­ чение максимального комфорта каждому гостю.

М ы гарантируем своим гостям самое лучш ее индивидуальное обслуживание, комфорт, | спокойную и изы сканную обстановку.

Наш а цель — создавать атмосферу уюта и благополучия,' удовлетворять даже невысказан- | ные пожелания наших гостей.

Apple Computer произвела революцию в производстве персональных компью теров в 1970-х годах, предложив модель Apple II, и открыла новый мир компьютеров в 1980-х годах, соз­ дав модель M acintosh. Сегодня м иссия Apple — обеспечить лучш им и персональными ком ­ пьютерами и технической поддержкой студентов, преподавателей, разработчиков, ученых, имжспсроп, бизнесменов и всех потреб ителей R бппрр чем 140 странах.

Gillette— глобальная компания по производству предметов потребления, стремящ аяся к получению конкурентного преимущ ества за счет производства высококачественных средств личной гигиены. М ы действуем глобально в четырех сегментах: предметы личной гигиены, портативные потребительские источники питания, канцелярские товары, ком ­ пактные электроприборы.

Д ля улучш ения общей производительности мы наладили обмен опытом, знаниям и и ре­ сурсами между подразделениями. М ы стремимся к достижению устойчивого роста объе­ мов продаж и прибыли на плановой основе, гармонично сочетая краткосрочные и долго­ срочные цели деятельности.

Наш а цель — достижение бесспорного мирового лидерства в производстве и распростра­ нении товаров, в создании новых товаров. М ы предлагаем следующие товарные линии.

• Средства личной гигиены для м уж чин: бритвы, лезвия и косметические средства для бритья, электробритвы, дезодоранты, антиперспиранты.

• Средства личной гигиены для женщ ин: средства депиляции, ухода за волосами и кос­ метические, дезодоранты и антиперспиранты.

• Щ елочны е батарейки и элементы питания.

• Принадлежности для письма.

• Продукты личной гигиены: зубные щ етки и пасты, средства ухода за полостью рта.

• Некоторые линии высококачественной бытовой техники, в том числе кофеварки и ку­ хонные комбайны.

М ы работаем также в смежных отраслях, если это способствует достижению наш их целей.

Д ля достижения этих целей компания устанавливает ряд стандартов.

Персонал. М ы стараемся привлекать, удерживать и достойно вознаграждать лучш их спе­ циалистов во всех сферах нашего бизнеса. М ы проводим политику оплаты труда по резуль­ татам деятельности и дополнительных выплат и компенсаций, обеспечиваем профессио­ нальную подготовку и карьерный рост на основе равных возможностей и в зависимости от личных достижений работника. М ы ждем от работников приверженности идеям единства, дружелюбия, открытости, сотрудничества, стремления к достижению высоких стандартов.

М ы ценим новаторский подход, активную позицию, организационную гибкость и мо­ бильность. М ы признаем и стремимся реализовать преимущества сочетания различных культур, взглядов и характеров.

Потребители. М ы инвестируем и будем инвестировать в технологии, необходимые для успеш ного развития каждой товарной категории. М ы и впредь будем предлагать потре­ бителям товары высочайш его качества по приемлемым ценам. М ы предоставим качест­ венны й сервис всем наш им потребителям, как на внутреннем, так и на внеш них рынках.

Ком п ан и я считает своих потребителей партнерами, старается понять их потребности, придерживается принципов открытости и честности в общ ении с ними. М ы стараемся бы ть хорошим партнером и для наших поставщ иков, поддерживая с ними откры ты е и уваж ительны е отнош ения. Эти ценности рассматриваю тся компанией как основа для роста ее производительности.

Общество. М ы действуем в рамках закона везде, где ведем свою деятельность. М ы участву­ ем в жизни общества и решении социальных проблем региона. Наш и продукты безопасны в производстве и использовании. М ы бережно относимся к сохранению природных ресур­ сов и инвестируем в улучш ение окружающ ей среды.

Источники. Годовой отчет и материалы \УеЬ-сайта компании.

Формулировка миссий функциональных подразделений Больш ое значение имеет формулирование миссий для ключевых подразделений ком па­ нии (Н И О К Р, маркетинга, финансов, кадров, обслуживания потребителей, информацион­ ных систем ). Каждый отдел может и должен выработать собственную миссию, определяю­ щ ую его роль, сферу деятельности, направление развития и вклад в общую м иссию ком па­ нии. Ф орм улировку миссии подразделений целесообразно возложить на ф ункциональных и линейных менеджеров, непосредственно руководящих подразделениями. Н иж е приведены два примера миссии, определяющей роль и деятельность подразделения в компании.

• М иссия отдела кадров — содействие деятельности компании за счет подготовки эф ф ек­ тивных лидеров, формирования высокопроизводительных команд и максимизации по­ тенциала всех работников.

• М и ссия службы безопасности — обеспечение защ иты персонала и имущ ества компании с помощ ью активных превентивных мер и следственных действий.

От миссии к стратегическому видению О пираясь на сегодняшнюю миссию, компания формирует свой будущий бизнес, будущих целевых потребителей и направление будущего развития. К а к правило, стратегическое виде­ ние рассчитано минимум на ближайш ие пять лет; исклю чение составляют новые отрасли л и ­ бо ры нки с высокой изменчивостью и неопределенностью, не позволяющ ими с достаточной уверенностью составлять планы на столь долгий период. Д ля выбора направления развития компании необходимо оценить ряд важных параметров.

1. Изменения в сегменте ры нка, на котором работает компания, и их влияние на развитие компании.

2. Изменение (и появление новых) потребностей покупателей, которые компании необхо­ димо удовлетворять.

3. Изменение (и появление новых) потребительских сегментов, которые желательно освоить.

4. Новы е географические или товарные ры нки, на которые надо выйти.

5. Имидж компании через пять лет.

6. Будущее компании.

Творческий подход к формированию стратегического видения Творческий подход к разработке стратегического видения означает способность не­ стандартно подойти к подготовке компании к будущему.

При выборе пути развития творческий подход абсолютно необходим2 М енеджеры должны творчески и одновременно реалистично оценивать м еняю щ ийся р ы н ок, к о н ку­ рентные, технологические, эконом ические, законодательные, социальные услови я, ресур­ сы и возможности ком пании. И зучение проблем и жалоб потребителей указы вает на новые возможности в системе “ потребитель—ры нок—технология”, реализация которых способна обеспечить ком пании видение гот овит ком панию к будущему.

Стратегическое видение - это не мечты о будущем компании, а реализация творче­ ского подхода.

Как распознать моменты стратегических перемен Иногда запланированное развитие компании нарушается сильнейшими потрясениями в бизнес-среде, требующими радикального пересмотра стратегического курса. Эндрю Гроув, один из руководителей 1 п1е1, называет такие потрясения моментами стратегических перемен в развитии компании; во врезке “ Два момента стратегических перемен в развитии 1п1еГ описывается опыт Ме1 преодоления таких ситуаций. К а к ясно из этого примера, в такие моменты менеджерам при­ ходится принимать жесткие решения о корректировке курса. Часто это не просто решение некой проблемы, но вопрос дальнейшего выживания компании. По реакции компании на изменения среды можно судить ее о жизнеспособности и умении реализовать новые возможности роста.

Многим преуспевающим компаниям необходимо менять курс не для того, чтобы вы­ жить, но для того, чтобы развить свой успех.

Н а протяжении последних 15 лет корпорация 1те1 дважды оказывалась в слож ной си ­ туации. Первая наступила в середине 1980-х годов, когда японские производители м и к­ росхем пам яти попы тались захватить лидерство на ры нке, до этого принадлежавш ем /л/е/, и снизили на 10% цены на пам ять по сравнению с ценами 1 Ше1 и других ам ерикан­ 3Проблемы разработки стратегического видения вместе с примерами рассматриваются в работах James С.

Collins, Jerry J. Porras, “Building Your Company’s Vision", Harvard Business Review, September-October 1996, p. 65— 77; Robert A. Burgelman, Andrew S.Grove, “Strategic Dissonance”, Califimia Management Review, Winter 1996, p. 8— 25, Ron McTavish, “One More Time: What Business are You In?”, Long Range Planning, April 1995, p. 49—60.

Некоторые принципиально иные подходы к определению компанией своего положения на рынке приведены в статье Michael Е. Porter, “What is Strategy?”, Harvard Business Review, November—December 1996, p. 65—67. По мнению Портера, три ключевых элемента стратегического видения — это потребности покупателей, обслуживаемые компанией; ассортимент предлагаемых товаров; средства доступа к потребителям. Для их описания Портер использует термины позиционирование по потребностям, ассортиментное позициониро­ вание и контактное позиционирование. Изучение практических аспектов формирования и реализации стратегического видения см. в статье Laurie Larwood, Cecilia М. Falbe, Mark Kriger, Paul Miesing, “Structure and Meaning of Organizational Vision”, Academy of Management Journal, June 1995, p. 740-769.

3 Дискуссию о роли корпоративного творческого мировоззрения как фактора создания конкурентного преимущества см. в статье Jeffrey G. Colvin, Morgan P. Miles, “Corporate Entrepreneurship and the Pursuit of Competitive Advantage”, Entrepreneurship Theory and Practice, Spring 1999, p. 47—63.

ских производителей. Intel в ответ также снижала цены на свою продукцию, доводя их до уровня японских, но каждый раз японские фирмы отвечали на это новым 10%-ным сниж ением цен. М енеджеры Intel рассмотрели целый ряд возможных ответных шагов на агрессивную ценовую конкуренцию со стороны японских ком паний, в том числе строи­ тельство огромного предприятия по производству микросхем памяти (что позволило бы ликвидировать преимущ ество японцев по затратам), инвестирование средств в научноисследовательские разработки для создания более соверш енной микросхемы, уход с ос­ новного ры нка и сохранение за собой лиш ь тех сегментов ры нка, которые не интересу­ ю т японские корпорации.

Гордон М ур, топ-менеджер и соучредитель Intel, и Эндрю Гроув, один из руководителей компании, пришли к выводу, что ни один из этих вариантов не годится и что лучш е всего выйти из бизнеса по производству микросхем памяти, несмотря даже на то, что он обеспе­ чивал до 70% всего объема продаж Intel. Гроув, при поддержке М ура и совета директоров компании, организовал переориентацию корпорации на новый бизнес — производство мощ ных процессоров для персональных компьютеров. (Intel уже занималась разработкой микропроцессоров в начале 1970-х годов, но затем переключилась на производство микро­ схем памяти из-за острой конкуренции на рынке микропроцессоров и сосредоточения там избыточных производственных мощ ностей).

Реш ение Гроува привело к тому, что в 1986 году Intel понесла 173 млн. долл. убы тков, зато привело к формированию нового стратегического видения корпорации как ведущего поставщ ика мощных микропроцессоров для П К ; благодаря, в частности, этим микропроцессорам компью теры распространились повсеместно. Intel стала лидером в новых компьютерных технологиях. Предложенное Гроувом в 1985 году новое стратегическое видение привело к тому, что к 2001 году более чем 80% компьютеров во всем мире содержали ком поненты Intel (кам пания “Intel Inside” ), а корпорация вошла в д есятку самых прибыльных по итогам 2000 года, объявив о чистой прибыли в размере 7,3 млрд. долл. при доходе в 29,4 млрд. долл.

Второй момент стратегических перемен наступил в 1998 году, когда корпорация решила стать лидером в производстве продукции для Internet-экономики и коммерческом освоении Internet. Н ачиная с 1998 года, топ-менеджеры Intel постоянно работают над расширением возможностей П К. Менеджеры Intel сформулировали новое видение корпорации как лидера объединения компьютеров в единую сеть с установкой миллионов серверов на базе еще более мощных микропроцессоров, соверш енствования инфраструктуры Internet, поддержки электронной коммерции с ее миллиардными оборотами и ф ункциями всемирной коммуникационной среды.

Изложение стратегического видения Разъяснение стратегического видения на всем протяжении функциональной цепочки вплоть до линейных менеджеров и работников имеет такое же значение, как и выбор направ­ ления развития компании. М енеджеры должны показать, что знают, куда движется компания и какие внутренние и внеш ние изменения ждут ее на этом пути. В идеале менеджеры умеют объяснить стратегическую концепцию доступно и увлекательно, эмоционально и вдохновен­ но: ведь лозунг “ М ы строим храм” вдохновляет куда больше, чем “ М ы кладем ки рп и чи ”.

Стратегическое видение должно выражать сверхзадачу компании, чтобы работники ощущали себя не каменщиками, а строителями храма.

Больш инство людей непременно откликнутся на призыв достичь выдающ ихся целей и стать лучш ими в своей деятельности, работая на благо общества. Д еятельность по удовле­ творению покупателей и на пользу людям лучш е мотивирует работников, чем необходимость выплаты дивидендов акционерам4 Менеджеры должны так изложить стратегическое видение компании, чтобы работники восприняли бизнес компании как часть своей ж и зн и, а не про­ сто как место работы. Хорош ий пример — четкая и ясная миссия Международного Красного Креста: “ Защ ищ ать беззащ итных”. Ж елательно избегать общих мест наподобие “ роста благо­ состояния” и “ блага трудящ ихся” — это способно скорее оттолкнуть, нежели привлечь.

Четко сформулированное стратегическое видение вдохновляет сотрудников ком­ пании на достижение поставленных целей, ясно и четко определяет направление движения компании.

Преодоление сопротивления но вому вид ению------------------------------М енеджеры долж ны объясн и ть и обосновать новое стратегическое видение, потом у что из-за н еп он и м ан и я или неприятия нововведений сотрудники м огут соп р оти вляться переменам, что затруднит переход ком пании на новы й курс. П оэтом у сначала следует заручиться поддержкой сотрудников, вы звать эн тузи азм, развеять оп асен и я. М ало про­ возгласить новы й кур с, необходимо р азъясн ять новое видение, пока оно не найдет под­ держки на всех уровнях ком пании.

Стратегическое видение компании в письменном виде Во многих ком паниях высш ее руководство излагает стратегическое видение в п и сь­ менном виде и распространяю т среди сотруд ников, акционеров и прочих заинтересо­ ванных лиц. С тратегическое видение должно бы ть изложено ясно и просто, без лиш них слов, убедительно и однозначно. О чен ь хорош о, если удалось найти девиз, вы зы ваю щ и й энтузиазм и прилив трудовой энергии у сотруд ников. П онятное и регулярно повторяе­ мое стратегическое видение концентрирует уси ли я сотрудников в нуж ном направлении и придает согласованность их д ействиям.

Преимущества четко изложенного стратегического видения 1. Стратегическое видение есть концентрированное мнение руководства о развитии компа­ нии в долгосрочной перспективе.

2. Стратегическое видение снижает риск случайных решений.

3. Оно выражает цели организации, стимулируя повыш ение производительности.

4. Н а его основе менеджеры среднего звена ф орм ирую т цели и задачи своих подразде­ лений; оно обеспечивает согласованность политики подразделений с общ ей п оли ти ­ кой ком пании.

5. Стратегическое видение готовит организацию к будущему.

Если руководство компании понимает эти преимущ ества, можно считать, что первый этап постановки целей завершен успешно.

ЗАДАЧА ВТОРАЯ - ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ

П остановка целей переводит теоретическую часть — выработку стратегического виде­ ния и направления развития компании — в плоскость практического прим енения. Цели 4 Несмотря на то, что большинство менеджеров и работников обычно владеют акциями своей компа­ нии, их редко воодушевляет стратегическое видение, направленное на обогащение акционеров. Чего ради они должны лезть из кожи вон, чтобы набить чьи-то кошельки ? Поэтому, за исключением компаний, имеющих специальные планы выпуска акций для распространения среди работников, лучше в формулировке миссии (и видения) компании подчеркивать мотивы предоставления дополнительных выгод потребителям или по­ вышения благосостояния общества в целом.

представляют собой определенные результаты и итоги, которые необходимо достичь в ука­ занные сроки. П ока планы развития и миссия ком пании не переведены в плоскость кон ­ кретных целей производительности, они остаю тся красивы м и словами, ярким и декора­ циями и бесплодными ф антазиям и. О пы т многочисленных ком паний и менеджеров пока­ зы вает, что в конкурент ной борьбе побеждает компания, менедж мент которой ст авит конкрет ные и измеримые цели и энергично добивается и х вы полнения, а проигрываю т те, кт о работ ает под девизом “буем ст араться, а там посмотрим ” и “сделаем все, от нас зави сящ ее”.

Цели - конкретные результаты и итоги, которые должны быть достигнуты к опреде­ ленному сроку; тесно связаны со стратегическим видением и ценностями компании.

Ориентирами в деятельности компании служат лиш ь цели, определяемые в количествен­ ных или измеримых показателях и содержащие конкретные значения, которых необходимо достичь. При постановке целей надо указывать, кто отвечает за их достижение; желательно в качестве целей не использовать слова “ достижение максимальной прибыли”, “ снижение издержек”, “ повыш ение эф ф ективности”, “ увеличение объема продаж”, которые не содер­ ж ат ни количественных, ни временных границ. Билл Хью летг, один из основателей компании Hewlett-Packard, говорил так: “ Н ельзя управлять тем, что невозможно и зм ер и ть,... но всего, что измеримо, можно достичь” 5 Точное определение целей в измеримых показателях с на­ значением ответственных за достижение этих показателей в установленное время, во-первых, позволяет избежать распыления усилий и определяет действия, необходимые для реализации стратегических решений, и, во-вторых, содержит показатели, по которым можно судить о производительности и развитии компании.

Какими должны быть цели компании Каждой компании необходимы стратегические и финансовые цели.

Цели необходимо ставить в каждой сфере, где важен результат6 О бы чно говорят о двух ключевых областях — финансовой деятельности и стратегической деятельности1 Достижение приемлемых финансовых показателей жизненно необходимо, иначе финансовое состояние организации вызовет беспокойство у кредиторов и акционеров, что плохо скажется на фи­ нансировании новых инициатив и поставит под угрозу само сущ ествование компании. Д ос­ тижение стратегических целей необходимо для укрепления конкурентоспособности и поло­ жения компании на рынке в долгосрочной перспективе. Вот несколько распространенных финансовых и стратегических целей.

1Ц и та та взята из статьи Charles Н.House, Raymond I.Price, “The Return Map:Tracking Product Teams”, Harvard Business Review, January—February 1991, p. 93.

6 В литературе no менеджменту очень популярно обсуждать цели и задачи — э ти термины ис­ пользуются в разных значениях. Одна авторы используют термин цель применительно к результа­ там, которых должны быть достигнуты в долгосрочной перспективе, а термин задачи применитель­ но к краткосрочным целевым показателям. Другие не делают разницы между этими терминами, тр етьи используют их как взаимозаменяемые. Обычно термин цель используется для обозначения об­ щих целевых показателей всей компании, а термин задачи — для обозначения подцелей, вырабаты­ ваемых менеджерами подразделений в соответствии с общими целями компании. На наш взгляд, дис­ куссия о семантических различиях между целями и задачами не имеет смысла; важно понимать, ч то результаты, к которым стремится компания, различаются по масштабам и времени. Во избежание путаницы мы будем употреблять термин цели применительно и к промежуточным, и к конечным по­ казателям, которых стремится достичь компания. Для обозначения временных границ мы будем пользоваться определениями долгосрочный и краткосрочный.

7Другой взгляд на четыре основных показателя деятельности компании см. в статье Robert S.Kaplan, David P.Norton, “The Balanced Scorecard — Measures that Drive Performance”, Harvard Business Review, Janu­ ary—February 1992, p. 71— 79.

Увеличение доходности на вложенны капитал Обеспечение удовлетворительны показателей Пшовы ение надежности облигаций и улучшение Доставка точно в срок кредитной истории компании Увеличение денежных поступлений Превосходство над конкурентами по популярности торговой Прочное финансовое положение компании на Превосходство над конкурентами по глобальному Увеличение степени диверсификации получения Лидерство в технологиях и/или инновационной деятельности доходов Стабильны доход в периоды экономических спадов Превосходство над конкурентами по географическому охвату Удовлетворительны и устойчивы рост ры ночной добавленной стоимости** потребителей * Экономическая добавленная стоимость (ЭДС —Economic Value Added) —это сумма прибыли компании, пре­ вышающая средневзвешенную стоимость собственного капитала после уплаты налогов; в частности она определя­ ется как сумма операционной прибыли за вычетом налога на прибыль и средневзвешенной стоимости собственного капитала (т.е. средней рыночной ставки процентов на собственный капитал). Такие компании, как Coca-Cola, AT&T, Briggs & Stratton, Eli Lilly используют экономическую добавленную стоимость в качестве показателя при­ быльности. Дополнительная информация обэтом показателе приведена в примечании 1в главе 1.

** Рыночная добавленная стоимость (РДС — Market Value Added) определяется превышением текущей стоимости капитала компании над суммой капитала, инвестированного в компанию акционерами. Э та ве­ личина определяется как разность между произведением текущей курсовой стоимости акции на количество акций в обращении и номинальной стоимостью акционерного капитала компании. Она показывает, насколь­ ко изменилась номинальная величина акционерного капитала в результате деятельности менеджеров по ве­ дению бизнеса. Если ставится задача максимизации стоимости акционерного капитала, т о менеджеры должны принять стратегию и долгосрочное направление развития, позволяющее максимизировать рыночную стоимость обычных акций компании. (См. примечание 2 в главе 1.) Во врезке “ Примеры корпоративных целей” представлены формулировки финансовых и стратегических целей семи компаний.

• Привлечь миллиард покупателей во всем мире.

• С тать самой конкурентоспособной компанией в мире.

• Бы ть самой лучш ей в каждом нашем виде деятельности.

• Перевести всю деятельность компании в глобальный масштаб.

• Работать в Internet, стать глобальной электронной компанией.

McDonald's — стратегическая цель • Д остичь стопроцентного удовлетворения клиентов: каждого клиента, в каждом ресто­ ране, каждый день.

• Сделать все наши компании лидерами качества в своих отраслях, постоянно превосхо­ дить ожидания клиента.

• Завоевать 50% американского рынка пива.

• Завоевать и удерживать лидирующие позиции на международном рынке пива.

• Предоставить всем нашим сотрудникам увлекательную и хорошо оплачиваемую работу с удовлетворительными условиями труда, возможностями личного соверш енствования и карьерного роста.

• О беспечить наш им акционерам высокий уровень окупаемости инвестиций, достичь ежегодного роста прибыли на акцию не меньше 10%, увеличивать дивиденды соответ­ ственно росту прибыли, вы купать собственные акции при удобных случаях, расш ирять свое присутствие на международных рынках пива и создавать приемлемый доход и по­ ступление денежной наличности.

(Exodus Com m unications— ведущий провайдер сетевых решений и Internet-хостинга для Internet-компаний.) • Упрочить наше лидирующее положение на рынке, сделать Exodus ведущей торговой маркой в своей категории.

• Соверш енствовать управление системами и сетями, а также связанные с Intem etтехнологиями услуги.

• Ускорить темпы роста компании в национальном и международном масштабе.

• Направить наш опыт на использование новых рыночных возможностей в электронной коммерции.

• О беспечить ежегодный рост доходов на 15% за счет самофинансирования.

• Обеспечить среднюю норму доходности активов на уровне 13—15%.

• Обеспечить среднюю норму доходности акционерного капитала на уровне 16-18%.

• Д обиться отличных показателей финансовой отчетности.

• Д остичь дохода по акциям на уровне 20%.

• Годовой прирост чистых продаж довести до 10%.

• Под держать средний годовой рост дохода по акциям на уровне 15%.

• Удержать показатель “ задолженность к общей сумме капитала” на уровне 40% и при возможности снизить.

• Выделять 25-35% чистого дохода на выплату дивидендов.

• Соверш ать приобретения, которые могли бы дополнить текущ ую деятельность наших подразделений и повы сить общий доход.

• Ликвидировать подразделения, которые не приносят ожидаемого дохода или не соот­ ветствуют стратегии компании.

Источники. Годовые отчеты и \№еЬ-сайты компаний.

Приоритетные цели Хотя обе группы целей одинаково важны, иногда приходится делать выбор.

Стратегические цели должны быть связаны с конкурентной борь бой и д а ж е с ко н кр е т­ ным конкурентом - л идером отрасли.

Должна ли компания из финансовых соображений отказаться или отложить выпол­ нение инвестиционного проекта в стратегически важном направлении, — проекта, кото­ рый значительно укрепит конкурентные позиции компании в будущем? Должна ли ком­ пания, опасаясь снижения прибыли, свернуть исследовательскую работу, если без нее нельзя достичь конкурентного преимущества? Давление на менеджера в пользу выбора финансовых решений вместо стратегических, нацеленных на укрепление конкурентных позиций, особенно усиливается, когда финансовое состояние компании неустойчиво;

стратегически выгодные проекты начинают окупаться лишь через несколько лет, риско­ ванны и не обещают конкретных финансовых результатов.

А кц и онерам выгоднее укрепление конкурентны х позиций ком пани и в долгосрочной перспективе, чем сию м инутное повы ш ение прибы ли.

Всегда существует риск, что менеджеры откажутся от стратегически выгодных проектов ради реализации промежуточных целей для достижения определенного уровня прибыльно­ сти. Если это происходит постоянно, компания рискует утратить конкурентоспособность и долю рынка. Чаще всего компании приносят стратегические цели в жертву финансовым, когда, во-первых, роль первопроходца рынка обеспечит преимущества лишь в отдаленном будущем (например, многие пионерные 1п1ете1-компании несут значительные убытки на начальном этапе деятельности, но рассчитывают на лидирующие позиции в отрасли в буду­ щем), во-вторых, при наличии у лидера рынка мощных конкурентов. Самый надежный путь к достижению устойчивого уровня прибыльности в будущем — постоянная, из года в год, борьба за укрепление конкурентоспособности и улучшение положения компании на рынке. Если у компании нет прочной конкурентной позиции, ее прибыльность под угрозой.

Стратегическое намерение Стратегическое нам ерение ком пани и выражается в борьбе за д о сти ж ен и е долгосроч­ ных стратегических целей.

Стратегические цели компании выражают стратегическое намерение занять определенное место в отрасли*. Стратегическое намерение должно быть дерзким и амбициозным; его реа­ лизация обычно требует продолжительного времени (иногда 20-30 лет)9 Крупная компания * Более полно концепция стратегического намерения рассматривается в статьях Gary Hamel, C.K.Pralahad, “Strategic Intent”, Harvard Business Review, M ay—June 1989, p. 63—76 (эта статья посвящена дискуссии о роли фирм-пионеров); Michael A. Hitt, Beverly В. Tyler, Camilla Hardee, Daewoo Park, “Understanding Strategic Intent in the Global Marketplace”, Academy o f Management Executive, M ay 1995, p. 12—19. Обсуждение различных путей позиционирования компаний на рынке см. в статье Michael E.Porter, “What is Strategy?”, Harvard Business Review, November—December 1996, p. 65—67.

9 Дискуссию об амбициозности стратегической концепции см. в работах James Collins, Jerry Porras, “Built to Last:

Successful Habits o f Visionary Companies” (New York: HarperBusiness, 1994); James Collins, Jerry J.Porras, “Building Your Company’ Vision", Harvard Business Rewiev, September—October 1996, p. 65—77; Jim Collins, “Turning Goals into Results:

The Power o f Catalytic Mechanisms” Harvard Business Review, July-August 1999, p. 72.

может выбрать в качестве стратегического намерения превращение в лидера отрасли на на­ циональном или мировом уровне. Стратегическим намерением небольшой компании может стать лидерство в определенной нише рынка, молодой и растущей компании — достижение превосходства над лидерами рынка, высокотехнологичной компании —лидерство в иннова­ циях и разработка принципиально новых товаров, изменяющих стиль жизни и работы; имен­ но такое намерение явно просматривается сегодня в действиях многих Internet-компаний.

Стратегическое намерение рассчитано на долгосрочную перспективу. Сегодняшние лиде­ ры рынка почти все начинали со стратегических намерений, соответствовавших их тогдаш­ ним возможностям и положению на рынке. Но они ставили перед собой долгосрочные стра­ тегические цели и добивались их, несмотря ни на что. В 1960-е годы компания Komatsu, сего­ дняшний лидер в производстве землеройного оборудования в Японии, была в три раза меньше компании Caterpillar, работала в основном на японском рынке и большую часть своего дохода получала от производства небольших бульдозеров. Однако ее стратегическим намерени­ ем было превосходство над Caterpillar по ассортименту продукции и соперничество с Caterpillar на мировом рынке. К концу 1980-х годов Komatsu занимала второе место в отрасли, активно продавала свою продукцию в Северной Америке, Европе и Азии и производила, кроме широ­ кого выбора землеройных машин, еше и промышленных роботов и полупроводники.

Стратегическим намерением компании Wal-Mart было догнать компанию Sears, круп­ нейшую в США компанию розничной торговли (что и было реализовано в 1991 году), America Online — стать самым популярным брэндом в Internet. Новые Internet-компании, такие как E-loan, Doubleclick, eBay, eToys, Mortgage.com, E*Trade, демонстрируют стратегиче­ ское намерение стать лидерами своих целевых сегментов электронного рынка.

Стратегическое намерение говорит о стремлении компании к победе (стать лидером отрас­ ли, обогнать сегодняшнего лидера отрасли, сохранить или усилить лидерство в отрасли), иногда вопреки сложившимся условиям. Небольшая компания с амбициозными стратегическими це­ лями, превышающими текущие возможности, — более серьезный потенциальный конкурент, чем компания с мощной ресурсной базой, но скромным стратегическим намерением.

Иногда стратегическое намерение компании превращается в призыв к менеджерам и ра­ ботникам не жалеть сил ради достижения цели. Стратегическим намерением Canon в произ­ водстве копировальной техники было превзойти Xerox, Nike на протяжении 1960-х годов боролась за превосходство над Adidas. Боевым кличем Komatsu было “сокрушить Caterpillaf'.

Когда Yamacha обошла Honda на рынке мотоциклов, последняя выдвинула лозунг “ Yamacha wo tsubusu” — “Мы уничтожим, сомнем и раздавим Yamacha”. Компании America Online, Amazon.com и Yahoo!делают все возможное, чтобы завоевать мировое лидерство в своих нишах быстро развивающейся Internet-экономики.

Об амбициозности поставленных целей Д о сти ж е н и е целей ком пании д о л ж н о требовать напряж ения сил всех ее о р га н и за ц и о н ­ ных подразделений.

На начальном этапе цели, чтобы стимулировать компанию, должны обеспечивать хотя бы незначительное улучшение производительности. (Правда, в долгосрочной перспективе незна­ чительного улучшения недостаточно, если текущие показатели и так невысоки.) Достижение финансовых целей компании должно создать, как минимум, ресурс для реализации выбран­ ной стратегии. Но в процессе целеполагания подход минимальной достаточности неприем­ лем. Цели должны устанавливаться на таком уровне, чтобы не только доставлять приятные минуты акционерам и обозревателям с Уолл-Стрит, но и улучшать положение компании от­ носительно ее ближайших конкурентов. В идеале цели должны служить менеджменту средст­ вом для максимально полной мобилизации внутреннего потенциала компании.

С другой стороны, можно ставить завышенные цели, даже нереальные с точки зрения не­ которых сотрудников компании. Идея тут заключается в том, что чем больше усилий прила­ гает компания, тем эффективнее используются имеющиеся ресурсы и возможности и тем лучше результат. Самый яркий пример такого подхода к целеполаганию — компания General Electric, претендующая на звание компании с лучшим менеджментом в мире. Джек Вэлч, ис­ полнительный директор GE с 1980 по 2001 годы, выработал политику постановки невыпол­ нимых целей и мобилизации работников на их достижение. В 1960-х, 1970-х и 1980-х годах прибыль General Electric колебалась на уровне 10%, а оборачиваемость материальных запасов составляла пять оборотов в год. В 1991 году Вэлч установил в качестве цели на период до года достижение прибыли в 16% и оборачиваемости материальных запасов в 10 оборотов в год. В обращении Вэлча к акционерам в годовом отчете за 1995 год говорилось:

шей корпорации, нам не удалось достичь установленных показателей: прибыльность составила 14,4%, а оборачиваемость материальных запасов — 7. Но в стремлении дос­ тичь этих “недостижимых” показателей мы научились работать лучше и теперь с большей уверенностью ставим новые амбициозные цели: достижение текущей при­ были минимум в 16% и больше 10 оборотов материальных запасов до 1998 года.

Постановка завышенных целей заставляет компанию бороться —так считают менеджеры General Electric. По их мнению, стремление достичь невозможного улучшает производитель­ ность компании, развивает волю к победе, укрепляет уверенность в собственных силах. Так что героизм в борьбе за трудно выполнимые цели —уже достижение.

Сочетание долгосрочных и краткосрочных целей Компании нужны как долгосрочные, так и краткосрочные цели, причем борьба за дос­ тижение долгосрочных целей начинается сразу же: если компания поставила цель удвоить объем продаж за пять лет, бессмысленно приступать к решению этой задачи лишь на треть­ ем или четвертом году пятилетнего плана. Поэтому надо установить промежуточные пока­ затели, помогающие контролировать продвижение к стратегическим целям и постоянный рост уровня производительности.

Постановка целей на всех уровнях организации Процесс целеполагания не заканчивается постановкой общих целей компании. На их ос­ нове должны быть также установлены краткосрочные цели не только для организации в це­ лом, но и для подразделений, товарных групп, функциональных единиц. Достижение общих целей компании возможно только при условии, что каждое подразделение внесет свой вклад в достижение общекорпоративных показателей. Поэтому установление финансовых и стра­ тегических целей для каждого подразделения не противоречит, а способствует достижению общекорпоративных финансовых и стратегических целей. Однако для этого цели компании и ее подразделений должны быть согласованы.

Постановка целей сверху вниз П остановка целей до л ж на идти сверху вниз, обеспечивая ориентиры м ен ед ж ер ам под ­ разделений всех уровней.

Предположим, что высшее руководство диверсифицированной корпорации запланирова­ ло получить в следующем году прибыль в 500 млн. долл. На совещании с руководителями пя­ ти предприятий компании было решено, что каждое предприятие должно достичь к концу го­ да прибыли в 100 млн. долл. Конечный результат, таким образом, был согласован на двух уровнях управленческой иерархии. Предположим также, что директор предприятия X после совещания со своими менеджерами решил, что прибыль в 100 млн. долл. потребует продажи 1 млн. единиц продукции по средней цене 500 долл. за единицу при средней себестоимости 400 долл. за единицу. (Прибыль в 100 долл. с единицы товара, умноженная на 1 млн. единиц, дает 100 млн. долл. суммарной прибыли.) В результате директор предприятия и менеджер по производству утверждают производственный план предприятия — 1 мл'н. единиц продукции по себестоимости 400 долл. Директор и менеджер по маркетингу определяют цель маркетин­ гового отдела — доведение объема продаж до 1млн. единиц с плановой продажной ценой 500 долл. за единицу. В свою очередь, менеджер по маркетингу распределяет плановый объем продаж в 1 млн. единиц по органам сбыта в регионах, по наименованиям товаров, по продав­ цам. Установление целей сверху вниз логично, поскольку общекорпоративные цели и задачи служат ориентиром при формулировке задач в подразделениях низовых звеньев.

Установка целей компании сверху вниз, во-первых, обеспечивает согласованность целей и стра­ тегий подразделений разного уровня, а во-вторых, помогает консолидировать внутренние усилия на продвижение компании выбранным стратегическим курсом. Установка целей снизу вверх почти все­ гда говорит об отсутствии стратегического руководства со стороны высшего менеджмента.

ЗАДАЧА ТРЕТЬЯ - РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

Стратегия организации — это способ реализации стратегического видения. Стратегия — это план действий по завоеванию ком панией выгодного полож ения на ры нке и д о сти ­ ж ен и я устойчивого конкурентно го преимущ ества.

Стратегия — это ответ менеджеров компании на вопрос о том, как достичь поставленных целей и реализовать стратегическую концепцию компании и ее миссию. Стратегия необхо­ дима как всей компании, так и каждому из ее подразделений и функциональных единиц.

Стратегия компании — это, по сути, разработанная менеджментом бизнес-модель, ориен­ тированная на достижение высокой производительности и запланированных результатов.

Кроме того, стратегия определяет, что, кто и когда должен делать. Без конкретных действий стратегическое мышление и планирование —пустая трата времени.

Стратегия организации меняется со временем под влиянием новых планов менеджмента и действий, предпринимаемых в ответ на непредвиденные события. Будущее непредсказуемо, поэтому запланировать все заранее невозможно. Сегодня во многих отраслях, особенно вы­ сокотехнологических и связанных с Internet, ситуация меняется очень быстро и требует столь же быстрой адаптации стратегии1. Врезка “Новая стратегия Bank One: банковские услуги че­ рез Internet” рассказывает об адаптации традиционного банка к изменившимся условиям рынка финансовых услуг и о его борьбе за лидерство в секторе банковских Intemet-услуг.

Чикагский Bank One в течение 15 лет приобрел больше сотни банков и создал националь­ ную систему банковского франчайзинга с 1900 локальных офисов в 14 штатах. В 1999 году Bank One создал Internet-банк, получивший название WingspanBank.com. Некоторые тради­ ционные банки (Wells Fargo, Bank of America) уже открыли свои Internet-филиалы, чтобы клиенты оплачивали счета и выполняли некоторые другие банковские операции через Internet. Однако Bank One избрал стратегию создания совершенно самостоятельного Internet-банка, независимого от своего учредителя и даже конкурирующего с ним в неко­ торых областях. WingspanBank.com работал только в Internet.

10 Прекрасный анализ влияния меняющейся среды на стратегию компаний см. в работе Shona L. Brown, Kathleen М. Eisenhardt, Company on the Edge: Strategy as Structured Chaos (Boston, MA: Harvard Business School Press, 1998), ch. 1.

Джон Мак-Кой, исполнительный директор Bank One, был убежден, что в данной ситуации соз­ дание Internet-филиала материнской компании не позволяет полностью использовать возмож­ ности Internet, поскольку рынок финансовых услуг развивается слишком быстро, а разработчи­ ки программного обеспечения и Web-сайтов создают полнофункциональный Internet-филиал дня любого банка за три месяца и какие-то 50 тыс. долл. Мак-Кой считал, что онлайновые инве­ стиционные фонды, брокерские фирмы, кредитные союзы —потенциальные конкуренты элек­ тронного банковского бизнеса, способные вызвать отток клиентов у традиционных банков.

В 1999 году уже и сеть супермаркетов Wal-Mart объявила о своем решении приобрести неболь­ шое сберегательно-кредитное учреждение, которое позволило бы ей оказывать разнообразные финансовые услуги, от выдачи ссуд до эмиссии кредитных карточек.

Перионачдльная tipaieiwi развития И/ / / 1 состояла из следующих элементы* • Разработка программного обеспечения для рассмотрения запроса клиента на выдачу ссуды с принятием решения в течение одной минуты.

• Эмиссия кредитных карточек, обеспечивающих 5%-ную скидку в некоторых Internetмагазинах, в частности Amazon.com.

Бесплатный доступ к банкоматам Bank One и компенсация расходов в сумме до 5 долл. в ме­ сяц на получение наличных в банкоматах других банков (таким образом клиенты W ingspan могли получить наличные средства со своих счетов). Чтобы положить деньги на счет, клиен­ ты W ingppanдолжны отослать чек и заполненный бланк на почтовый адрес W ingspan в Фила­ дельфии. Необходимость прибегать к услугам обычной почты считалась одним из трех узких мест в предоставлении банковских услуг через Internet (две другие —проблемы с получени­ ем наличных со счета и невозможность личного общения с персоналом банка).

• Предложение финансовых услуг (инвестирование, займы, страхование) независимых учреждений. Клиенты Bank One имели электронный доступ только к 49 инвестицион­ ным фондам, а клиенты Wingspan — к 7000 инвестиционных фондов. Специальная функция поиска позволяла клиентам W ingspan искать в Internet варианты получения займов под самый низкий процент и получать по электронной почте информацию о местонахождении выбранного кредитного учреждения. Клиенты Wingspan могли также проводить в Internet поиск вариантов по пяти различным видам страхования.

Выделение около 100 млн. долл. на продвижение W ingspan, включая баннерную рекламу, по всем США для привлечения новых клиентов и повышения узнаваемости торговой марки.

Торговая марка W ingspan продвигалась отдельно от марки Bank One, чтобы отношение кли­ ентов к последнему, каким бы оно ни было, не повлияло на отношение к W ingspan. Менед­ жеры Bank Ote считали также, что быстрое достижение лидерства в банковских Internetуслугах даст Wingspan/Bank One существенные пионерные преимущества, в том числе пре­ восходство над банками, позже вошедшими в отрасль. Мак-Кой полагал, что в скором вре­ мени число Internet-банков достигнет сотни и развернется конкурентная борьба за лидерст­ во, и тогда преимущества будут на стороне самых крупных и сильных банков.

Создание Наблюдательного совета Wingspan, iBoard, в который в числе прочих должны войти студент, программист и домохозяйка. Board регулярно проводил совещания, как электронные, так и традиционные.

• Услуги высокоскоростной системы обработки транзакций в режиме реального време­ ни, поставляемые компанией Sanchez Computer Associates из Пенсильвании. Передача обработки транзакций в аутсорсинг Sanchez Computer Associates позволяла W ingspan не зависеть от сложной системы обработки данных в Bank One.

• Использование обратной связи с клиентами для улучшения Web-сайта и совершенст­ вования предлагаемых услуг.

В первые два месяца работы Wingspan привлек 75 тысяч клиентов — почти треть от об­ щей численности клиентов всех Internet-банков. Всего через Internet-филиалы традициЧ а с т ь I. К о н ц е п ц и и и м е т о д и к и с т р а т е г и ч е с к о г о м е н е д ж м е н т а онных банков проводят электронные операции 9,5 миллионов клиентов. Wingspan пред­ полагал, что к середине 2000 года количество его клиентов возрастет до 500 тысяч. Bank One считал, что в течение первых нескольких лет проект будет убыточным, однако Мак­ Кой заявил: “Я верю, что это новый и перспективный вид бизнеса, и вы не пожалеете, согласившись в нем участвовать”.

Источник. Wall Street Journal, August 25, 1999, p. A l, A8.

Реальная стратегия ко м пани и обы чно отличается от заплани ров анной, поскольку в о т­ вет на и зм енени е внеш них условий одни элементы добавляю тся, а от д р уги х при ходи т­ ся отказываться.

При выработке стратегии естественно и необходимо учитывать реакцию на измене­ ния во внешней среде. Постоянно открываются окна стратегических возможностей и требуют корректировки отдельных элементов детально спланированной стратегии".

К окнам возможностей мы относим новые технологии, неожиданные маневры конку­ рентов, внезапное изменение покупательских потребностей и ожиданий, незапланиро­ ванное увеличение или снижение издержек, слияния и приобретения ведущих отрасле­ вых компаний, новые законы, введение или отмена торговых барьеров и пр. Поэтому со­ вершенствованию стратегии нет конца. Стратегия компании сочетает в себе уже выполняемые действия, планы менеджмента и возможные корректировки курса в связи с новыми обстоятельствами.