«ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ГОСТИНИЧНЫХ УСЛУГ НА ОСНОВЕ ПРИМЕНЕНИЯ ИНСЕНТИВ-ПРОГРАММ ...»

Анализ преимуществ и недостатков в деятельности гостиницы Области компетентности гостиницы «Шератон» Сильная Нейтральная Слабая Маркетинг Репутация компании Качество гостиничных услуг Распространение гостиничных услуг в целом Распространение гостиничных услуг по России Индивидуализация подхода к клиентам Использование информационных технологий Финансирование Производство Оптимизация процессов бронирования, регистрации, выписки и Х пр. обслуживания гостей Персонал Менеджмент Качество руководящих кадров Управление безопасностью отеля Гибкость и адаптивность системы управления Отношения с органами власти С системой налогового контроля Ценности руководства (стиль лидерства) Использование социальных благ на равных условиях всеми Х членами коллектива Принципы и верования персонала На основании SNW-анализа можно сделать вывод, что гостиница «Шератон Палас Отель» занимает устойчивое положение, имеет достаточно внешних возможностей и внутренних сил, чтобы удержать его и уверенно идти к намеченной цели. Однако несколько страдает маркетинговая деятельность (сбыт, реклама и ценообразование). Кроме того, несмотря на наличие различного рода мотивационных программ, в гостинице относительно невысокая оплата труда работников, что характерно для всей отрасли в целом. Поэтому текучесть кадров довольно ощутимая.

Кроме того, на основе анализа внешней среды (отраслевого окружения) гостиницы «Шератон Палас Отель», можно утверждать, что в настоящее время отель пока не ощущает сильной конкуренции за потребителя, так как спрос на московском гостиничном рынке превышает предложение. Однако в перспективе данная ситуация может измениться, и тогда руководству гостиницы необходимо будет задуматься о действиях по повышению конкурентоспособности гостиницы, а также о разработке стратегии развития конкурентоспособности своего отеля (Приложение 1).

Таким образом, можно сделать вывод о необходимости повышения квалификационного уровня персонала гостиниц в связи с новыми условиями хозяйствования. Это ставит перед образовательными учреждениями г. Москвы задачу подготовки специалистов, соответствующим новым требованиям и условиям конкурентного гостиничного рынка. В настоящее время на российском образовательном рынке 50 учебных заведений готовят специалистов разного уровня для индустрии гостеприимства (в 2011 г. около 5 тыс. выпускников) [29].

квалифицированного персонала, персонала лояльного и мотивированного на эффективную и качественную работу.

Кадровая политика, ее составляющие и их влияние на Персонал и его потенциал является очень значимым ресурсом повышения конкурентоспособности средств размещения [21; 18]. Для сферы услуг, особенно в индустрии гостеприимства, роль этого фактора в финансово-экономической деятельности особенно велика, так как от уровня квалификации, профессионализма персонала, умения работать с клиентами, сплоченности коллектива, корпоративной этики зависит качество гостиничных услуг и обслуживания [36]. Таким образом, при анализе факторов конкурентоспособности отеля необходимо особое внимание сосредоточить на анализе системы управления персоналом.

В настоящее время менеджеры по персоналу московских гостиниц выделяют целый ряд проблем в сфере управления персоналом, а именно: текучесть кадров, слабый уровень английского языка и отсутствие у работников высшего профессионального образования по специализации «Гостиничное дело». Даже в том случае, если такое образование имеется, то оно в основном основано только на теоретических знаниях, нет знаний в области международного и российского законодательства в сфере гостеприимства, международных стандартов обслуживания и правил обеспечения безопасности гостя.

Еще одной важной проблемой гостиничного комплекса г. Москвы является текучесть кадров, которая ведет к снижению качества гостиничных услуг, с одной стороны, а с другой, уменьшает прибыль гостиницы из-за затрат на обучение вновь набранных сотрудников и выплаты выходных пособий.

Весь персонал гостиницы делится на две категории: back of the house — различные службы, которые не работают непосредственно с гостями отеля, а обслуживают гостиницу в целом (IT-отдел, инженерный отдел, прачечная, работники кухни, финансовый отдел и т.д.), и front of the house - персонал, непосредственно работающий с гостями (служба приема и размещения, отдел бронирования, телефонисты, горничные, официанты и т.д.) [41]. По словам Юрия Мещерякова, консультанта компании Human Resources Practice, при наборе в службы категории back of the house около 60% работников не проходят испытательного срока. «Во втором случае мотивация (и зарплата, и перспектива карьерного роста) гораздо выше: количество соискателей, не прошедших испытательный срок, в этой категории составляет всего 20%», — делится он [40].

Специфика гостиничного комплекса состоит в том, что большая часть персонала отеля работает в службах (front of the house), и от их мастерства, профессионализма и личностных качеств зависит конкурентоспособность (качество) гостиничной услуги. Например, одной из самых важных в отеле является служба бронирования, приема и размещения гостей, основной задачей которой является встреча, размещение гостя, когда он приезжает в гостиницу. Одна ошибка, невнимание к проблемам гостя или непрофессионализм работника службы приема и размещения, и у гостя отеля может возникнуть неприятное впечатление о всей гостинице.

Существенными преимуществами (сложно копируемыми конкурентными преимуществами), которые обеспечивают конкурентоспособность гостинице, являются: способность персонала, работающего front of the house, гибко и быстро совершенствоваться, умения и навыки по преодолению конфликтных ситуаций, самосовершенствованию объясняется тем, что полученное профессиональное образование недостаточно и его все время надо актуализировать в связи с меняющимися условиями внешней среды, изменениями в требованиях клиентов, а также совершенствованием технологий обслуживания в отелях. Поэтому отелям необходимо на постоянной основе осуществлять подготовку и переподготовку персонала, проводить для работников курсы по повышению квалификации. Это относится и к линейному, и к высшему персоналу гостиницы. В современных условиях эта проблема весьма актуальна, так как качество российских гостиничных услуг пока еще не по всем параметрам соответствует уровню международных стандартов и требований.

Конкурентоспособность отеля во многом зависит от того, насколько профессионализма руководителей гостиницы и ее служб, от эффективного должностных инструкциях работников гостиницы, а также в стандартах обслуживания, которые прямо предписывают персоналу выполнение необходимых действий. Стандарты обслуживания, в отличие от должностных инструкций, содержат энциклопедически-детальное описание технологических процедур обслуживания клиента гостиницы.

Стандарты обслуживания позволяют производить гостиничные услуги постоянного качества и предоставлять неизменно отличный сервис. Стандарты разрабатываются на основе опыта работы компании или ее сотрудников в сфере гостиничного бизнеса. Стандарты обслуживания не решают всех проблем и не дают ответы на все вопросы, т.к. даже самая детальная процедура не опишет все возможные ситуации – жизнь слишком многообразна и непредсказуема [153].

Стандарты существуют для того, чтобы персонал отеля фокусировался на решении необычных проблем, не задумываясь о действиях в обычных каждодневных ситуациях.

маркетинговые исследования кадровых ресурсов гостиничного рынка и формирование кадрового резерва отеля; планирование и прогнозирование потребности гостиницы в кадрах с учетом перспектив развития гостиницы;

организация привлечения, подбора, отбора, найма и аттестации кадров;

организация системы повышения квалификации и переподготовки, трудовой адаптации персонала отеля; организации труда и мотивации персонала;

эффективное использование работников гостиницы, оптимизация их численности и др.

В гостиничном бизнесе проблема подбора персонала стоит довольно остро.

Причем такая ситуация характерна как для высших позиций в гостиничном менеджменте, так и при поиске линейных работников (горничных, официантов и т.д.).

Гостиничная отрасль в России довольно молодая, и профессионалов на рынке мало. Часто это компенсируется приглашением иностранных специалистов с целью передачи опыта отечественным сотрудникам гостиницы. При этом следует отметить, что на гостиничном рынке существуют два противоположных подхода к дорогостоящим иностранным специалистам. Одни компании считают, что их очень дорого содержать и отказываются от услуг иностранных менеджеров в области гостиничного бизнеса. Другие же считают, что, хотя такие специалисты обойдутся для компании довольно дорого, это компенсируется тем, что именно они смогут создать ее конкурентные преимущества. При этом часто используется опыт переманивания людей как внутри отрасли, так и из смежных отраслей. Именно сегодня можно приобрести высококлассного специалиста, готового перейти на гарантированные условия работы, поскольку повысился уровень нестабильности многих предприятий. И это особенно значимо в таких направлениях, как продажи и маркетинг.

Специалисты [114] считают, что основным критерием при выборе кандидата на линейные должности должно быть его желание реализоваться в области гостеприимства. К сожалению, по-настоящему активные, лояльные специалисты, влюбленные в свою работу и выполняющие ее качественно — это большая редкость. Недостаточное внимание к сфере обслуживания, свойственное советской экономике, привело к созданию ситуации, когда сфера услуг в стране долгие годы отсутствовала как таковая, более того, не имея возможности выехать за рубеж, многие даже не представляли, как именно она должна действовать. А это значит, что необходимо найти людей, готовых начать своего трудовую деятельность с начальных позиций, не требующих специальных навыков. Даже если карьерные амбиции такого человека выше, чем работа горничной или официанта, он может воспринимать нынешнюю работу как старт. Ведь, заняв более высокую позицию, он все равно должен будет иметь полное представление о специфике деятельности линейного персонала.

Привлекая кадры, гостинице необходимо определиться, какую стратегию выбирает отель: ориентированную на текущее или перспективное преимущество.

Соответственно от этого будут зависеть мотивационные механизмы повышения заинтересованности работников гостиницы, а также система стимулирования и оплаты труда. Например, если перед гостиницей стоит задача поиска специалиста на один год для выполнения определенного проекта, то и мотивация для сотрудника должна формироваться на основе учета поставленных перед ним краткосрочных задач. Если же гостиница заинтересована в том, чтобы работник пришел в гостиницу надолго, важно разработать систему мотивации на достаточно длительный период времени, чтобы ему были понятны его цели и задачи. Если стоит задача подбора специалистов, которых раньше гостиница не привлекала, знающих специфику работы и понимающих ситуацию на гостиничном рынке, способных реализовать новую концепцию и предложить новое направление развития отеля, то необходимо использовать все имеющиеся у компании преимущества и учитывать при этом мотивы, которые движут профессионалами при смене места работы, поэтому целесообразно обеспечить кандидату все выгоды, имеющиеся в распоряжении отеля, а именно: амбициозные предложения по задачам и функциям как для компании в целом, так и в частности для кандидата;

интересный социальный пакет; устойчивое финансовое положение; хорошо проработанная корпоративная культура и т.д.

Проверка соответствия кандидата должности в гостинице осуществляется в несколько этапов. Изначально претендент на должность в отеле проходит ряд заочных проверок — выясняется его благонадежность, то, не состоит ли он в «черных списках» других работодателей, соответствуют ли действительности факты, указанные в его резюме, проводится разговор с его предыдущим работодателем. Кроме того, существуют некоторые требования к внешности работника отеля: не допустимыми считаются татуировки и пирсинг, экстравагантные прически и т.п. Эти данные помогут установить, имеет ли смысл рассматривать человека, как серьезного кандидата.

Если первоначальная проверка дала положительный результат, то переходят к следующему этапу — тестированию, на основании которого раскрывается характер человека, который претендует на вакантную должность. Далее проверяется профессиональная пригодность соискателя, наличие требуемых навыков, достаточного уровня владения иностранными языками и пр. И последнее — это личное общение. Существует большое количество разнообразных методов по проведению итогового собеседования. Например, одно время были популярны, так называемые стресс-интервью, когда кандидата всеми средствами пытались вывести из состояния равновесия, чтобы понять степень его стрессоустойчивости.

Но большинство работодателей считают такой подход некорректным. Кроме того, сейчас актуальны проверки и вопросы, смысл которых не очевиден для соискателя.

Например, ему предлагают задачу, которая не имеет однозначного решения или вопрос, на который человек просто теоретически не может знать ответ. Для интервьюера в этом случае важна реакция соискателя, ход его мыслей, легко ли он сдается и т.п.

При подборе кадров для индустрии гостеприимства очень важны такие черты характера как: доброжелательность, коммуникабельность, стрессовая устойчивость, открытость, способность планировать и организовывать работу, аккуратность, внимательность, ориентация на достижение результата, обучаемость, ответственность, а также желание и готовность работать в сфере обслуживания.

Такие характеристики легче всего определить в ходе личного общения.

На основании опроса 50 менеджеров московских гостиниц таких, как: Lotte Hotel Moscow, Mamaison All-Suites Spa Hotel Pokrovka, Swissotel Красные Холмы Москва, Арарат Парк Хаятт Москва, Марриотт Гранд Отель Москва, Хилтон Москоу Ленинградская Москва, Шератон Палас Отель Москва автор выявил перечень знаний, умений, навыков и личностных качеств, которым профессионалы уделяют наибольшее внимание при подборе персонала для работы в гостиницах (табл.2.7).

«Идеальный» сотрудник для работы в индустрии гостеприимства Требования к персоналу гостиниц Рейтинг, выявленный на основе опроса Наличие высшего профессионального образования в области гостеприимства Знание одного иностранного языка Знание двух и более иностранных языков Практический опыт работы в гостиничном бизнесе Переподготовка или повышение квалификации (не реже 1 раза в 2 года) Знание должностных инструкций и стандартов обслуживания отеля

Работа на персональном компьютере с различными информационными системами Умение оказать первую медицинскую помощь Знание всех услуг, которые предоставляет гостиница Знание техники безопасности и действий в чрезвычайных ситуациях Аккуратность Ориентация на достижение результата Внимательность Ответственность Умение работать в команде Планирование и научная организация своей непосредственной работы Стрессоустойчивость Обучаемость Коммуникабельность Клиентоориентированность Лояльность к компании где 1-наименьший рейтинг, 5 – наибольший рейтинг предполагать и знакомство с предстоящей работой. Поэтому необходимо познакомить соискателя с его предполагаемыми должностными обязанностями, рассказать о гостинице. О ее миссии, целях и задачах, которые стоят перед ней на ближайшую и длительную перспективу. Целесообразно подробно описать все преимущества и недостатки рассматриваемой позиции, чтобы у новичков не возникло разочарование, и сформировалась правильная мотивация на работу (табл.

2.8).

Положительные и отрицательные моменты в работе портье в гостинице Положительные стороны работы портье Отрицательные стороны работы портье Возможность совмещения работы с учебой. Карьера в индустрии гостеприимства – это Бонусы (в том числе, в виде чаевых) Невысокая стартовая заработная плата Наличие неплохого шанса сделать карьеру в Физически тяжелая работа, так как целый день гостиничном бизнесе, в связи со стремительным портье стоит на ногах, много стрессовых ростом индустрии гостеприимства ситуаций Практические навыки по развитию Гости могут вести себя не культурно, но клиент клиентоориентированности, принятию решений всегда прав.

в сложных, неординарных ситуациях Возможность языковой практики Постоянное обучение на семинарах и бизнестренингах Еще один важный момент кадровой политики в гостиничной сфере связан с необходимостью повышения эффективности деятельности и производительности труда персонала. В современных условиях появляется больше возможностей влиять на работников, и поэтому на уровне предприятия целесообразна ревизия систем мотивации и обучения, от которых зависит, какой персонал и как будет работать, формирование системы лояльности, вовлеченности персонала в деятельность гостиницы [23; 31].

В международных гостиничных сетях существуют тщательно разработанные стандарты, по которым проводится обучение сотрудников, самостоятельные отели разрабатывают такие системы индивидуально, но, по сути, во всех гостиницах в той или иной форме практикуется один и тот же подход [107].

Всю информацию, которую сотрудник получает на вводных занятиях, да и в дальнейшем тоже, можно разбить на две составляющие — то, что имеет отношение к исполнению его непосредственных обязанностей и то, что касается общения с гостями. Когда речь идет о профессиональном обучении, то чаще всего им занимается специальный человек или даже несколько сотрудников (тренеров), которые знакомят его с правилами и порядками, существующими в гостинице или сети, рассказывают о технике безопасности, поведении в чрезвычайных ситуациях и т.п.

Очень часто в отелях применяют кросс-тренинги - последовательная практика во всех службах отеля: в отделе маркетинга, в службе бронирования, в службе портье, в хозяйственной службе. Такой тренинг позволяет ознакомиться изнутри с работой всех отделов отеля, увеличить взаимопонимание между сотрудниками разных структур, создать условия для взаимозаменяемости работников смежных подразделений. Для всего персонала контактных служб (front of the house) обязательно стоит проводить тренинг по работе с клиентами, который должен научить находить подход к разным типам людей, разрешать и предвидеть конфликтные ситуации с гостями. И конечно, для всех сотрудников будет полезно провести тренинги по командообразованию, так как работа в отеле строится на принципах коллективизма и взаимопомощи. Если администратор сталкивается с недовольством со стороны гостя из-за неубранного вовремя номера, то он не будет предъявлять безосновательные претензии хозяйственной службе. Администратор учитывает нюансы работы этой службы в гостинице и сделает все возможное, чтобы помочь гостю, даже если какая-то часть обязанностей не будет входить в его должностную инструкцию. Важно, чтоб у всех сотрудников гостиницы было чувство сплоченности, уважения и поддержки друг друга, ощущения команды.

Гости будут чувствовать это и возвращаться в отель вновь и вновь. А сотруднику, работающему в такой атмосфере, будет сложнее покинуть компанию.

Общению с гостями тоже необходимо учить, даже если у человека, есть соответствующий опыт. Ведь в каждом отеле существуют свои требования, к тому же, возможно, этот работник не сталкивался с ситуациями какого-то рода, а это значит, что он не сможет правильно выйти из затруднительного положения.

Однако если человек какое-то время вполне успешно работает в отеле, это вовсе не значит, что ему нечему учиться. Психологи и бизнес-тренеры постоянно разрабатывают новые программы, методики теоретического и практического обучения, формирования навыков. Кроме того, многие работники поднимаются вверх по карьерной лестнице, а, следовательно, им необходимо пополнить запас знаний, умений и навыков.

Кроме того, менеджмент гостиниц при осуществлении кадровой политики должен активно использовать методы побуждения сотрудников к качественному выполнению своих обязанностей: посредством воспитания в работниках гостиницы соответствующих идеалов или создания для них соответствующей мотивации, желания действовать именно так, как это требуется для решения стоящих перед отелем задач [145].

Мотивация персонала бывает трех видов: нормативная, принудительная и посредством стимулирования. Для мотивирования сотрудников в гостиницах используются различные стимулы и мотивы, к системе которых предъявляются определенные требования, а именно: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность [118].

При анализе материального стимулирования в сфере гостиничного бизнеса целесообразно оценить средний размер оплаты труда различных категорий персонала, показатели и условия премирования, используемую систему надбавок, структуру социальных льгот и т.п. Средний бонус в процентном выражении к заработной плате в сфере гостеприимства представлен в табл. 2.9. Более детально система мотивации персонала в индустрии гостеприимства будет рассмотрена в параграфе 2.3. данного диссертационного исследования.

Средний бонус для каждой должности в гостиницах г. Москвы в процентах к Источник: Зайцева Н.А. Подбирать или отбирать // Отель. – 2011. - № 2. – с. 34-43.

Большое значение в создании эффективной мотивации персонала играет внедрение системы социального партнерства, основными принципами которого является: уважение в коллективе, равноправие в коллективе, учет интересов всех заинтересованных лиц, построение отношений на доверии, ответственность за невыполнение каких-либо взятых обязательств и др. [146].

Каждому руководителю отеля хочется, чтобы его сотрудники работали как единая команда. С этой целью, одни руководители стараются сплотить участников коллектива, надеясь на их лояльность к компании, другие, наоборот, используют жесткие методы: штрафы, наказания, увольнения, а третьи предоставляют подчиненным свободу в принятии решений. Правильным же будет комплексный подход в зависимости от конкретной ситуации.

Основная задача руководителя создать такую систему, которая будет работать при минимальном внешнем воздействии. Невозможно стоять за спиной у каждого подчиненного и абсолютно все контролировать. Неправильно также заставлять персонал информировать начальника обо всем, что происходит. Однако, работники должны понимать, что есть серьезные нарушения, которые ведут к негативным последствиям, которые отрицательно скажутся не только на одном человеке, но и на всем коллективе гостиницы [12].

Создание настоящей команды — это сложный процесс, реализуемый на основе проведения в гостинице специальных командообразующих мероприятий.

Одним из аспектов данной работы является формирование отношений линейного персонала и менеджерского звена [150]. К сожалению, не все менеджеры понимают, что их основной обязанностью является не только постановка задачи и контроль за ее исполнением, но и наставничество — значительно более глубокий процесс, требующий эмоциональной вовлеченности, умения оказать поддержку, помочь в развитии, сформировать ощущение сопричастности и т.п. [51].

Существует даже специальный термин — самообучающиеся организации, что применимо и к гостиницам. По большому счету это сводится к тому, что до определенного момента, менеджер может и должен сам обучать своего подчиненного всем необходимым навыкам, до достижения какого-то определенного уровня [52].

Необходимо формировать у подчиненных навыки по принятию самостоятельных взвешенных решений на основе анализа происходящей ситуации. Но для этого руководитель в свою очередь должен сам учиться и всему тому, что делают его подчиненные и умению управлять. Руководитель должен аккумулировать знания персонала для оптимизации работы отеля. Особое внимание необходимо уделять опыту и предложениям линейного персонала и менеджеров среднего уровня, которые непосредственно работают с гостями отеля и замечают многие мелочи, которые очень важны для повышения эффективности деятельности гостиницы.

Крупнейшие мировые гостиничные сети, такие как: Orient-Express Hotels, Marriott Courtyard, Occidental Hotels and Resorts, Regent Hospitality Services, Taj Hotels и другие [154] разработали рекомендации по повышению рентабельности работы персонала:

развитие способностей сотрудников гостиницы для их наилучшего использования с целью повышения эффективности работы гостиницы;

составление перечня способностей и возможностей каждого сотрудника отеля. Необходимо правильно распознать, какие способности - у кого из сотрудников и мотивировать их развитие индивидуально, как материальными, так и нематериальными способами;

сотрудников, что будет способствовать повышению эффективность работы всего отеля в целом, а также личному росту каждого сотрудника.

Весь персонал гостиницы должен стараться и прикладывать максимум усилий, чтобы у гостя отеля после проживания осталось чувство глубокого удовлетворения. Отношение персонала гостиницы к гостю, его желаниям, внешний вид и готовность оказать помощь формируют у гостя комплексное впечатление от обслуживания. То есть работники гостиниц являются составной частью гостиничной услуги и часто различия в гостиничных услугах конкурирующих отелей связаны с тем, как персонал обслуживает своих клиентов.

Конкурентоспособность гостиницы обязательно предполагает реализацию мер по повышению эффективности использования персонала, что объясняется следующими факторами:

- невозможностью выдержать конкуренцию без профессионально сильных работников;

- наличием на гостиничном рынке жесткой конкурентной борьбы за «лучшие»

кадры, удовлетворяющие высоким требованиям индустрии гостеприимства;

- самостоятельностью гостиниц в разработке и формировании эффективной кадровой политики.

В настоящее время последствия мирового финансового кризиса еще чувствуются в гостиничном комплексе г. Москвы: снижение загруженности гостиниц, стагнация стоимости номерного фонда практически во всех отелях столицы, снижение заработной платы и материального стимулирования работников гостиниц, сокращение расходов на подбор персонала, оптимизация кадрового состава, проведение ряда мероприятий, направленных на поддержание лояльности работников.

Тем не менее, после кризиса менеджмент гостиниц стал гораздо большее внимание уделять формированию обратной связи с персоналом и нематериальным способам мотивации. Сейчас большинство московских гостиниц оказались перед выбором между необходимостью обеспечения высокого качества обслуживания, не только не увеличивая расходы, а наоборот, сокращая их. На наш взгляд, именно формирование кадрового состава гостиницы из клиентоориентированных, профессиональных людей, лояльных к гостинице-работодателю и вовлеченных в ее деятельность позволит отелю создавать конкурентоспособные услуги и получить заметное преимущество перед конкурентами.

2.3. Повышение конкурентоспособности гостиничных услуг путем формирование вовлеченности персонала в деятельность гостиницы Одним из важнейших ресурсов повышения конкурентоспособности гостиницы и ее гостиничных услуг является формирование в отеле корпоративной культуры или обеспечение лояльности работников к деятельности своей компании.

Лояльность персонала многие авторы трактуют по разному [63; 115; 124; 130]:

«удовлетворенность и качество отношений между работником и администрацией», «степень доверия подчиненных руководителю», «преданность персонала» своей организации и т.д.

На наш взгляд термин «лояльность персонала» не совсем полно отражает степень участи сотрудников в создании и улучшении качества гостиничной услуги, в формировании репутации отеля. Термин «лояльность» не подразумевает активность жизненной позиции сотрудника. Поэтому в диссертации будет использоваться понятие «вовлеченность персонала» в деятельность отеля, под которым будет пониматься сложная многоуровневая система взаимоотношений между менеджментом гостиницы и ее персоналом, на основе осознанного соблюдения сотрудниками гостиницы принципов, ценностей, убеждений, норм, правил и обязательств, соответствующих миссии, целям и задачам, стоящим перед гостиницей. Индикаторами вовлеченности могут быть привязанность сотрудника к гостинице, его готовность работать в ней «на совесть» в благоприятных и неблагоприятных для отеля условиях, а также желание соблюдать корпоративную этику и культуру гостиничного предприятия, творчески подходить к выполнению своих обязанностей, участвовать в деятельности по улучшению качества предоставляемого обслуживания клиентам отеля.

Процесс вовлеченности сотрудника в деятельность отеля предполагает осуществление работы менеджмента гостиниц в следующих направлениях [42]:

исследование уровня вовлеченности персонала гостиницы на текущий момент и выявление возможных рисков по ухудшению данного уровня;

формирование программы по повышению вовлеченности персонала гостиницы, ее целей, задач и направлений реализации;

контроль выполнения программ по повышению вовлеченности персонала в деятельность гостиницы, постоянная корректировка программы в соответствии с изменяющимися условиями внешней и внутренней среды гостиницы.

Анкетирование – это один из методов исследования вовлеченности персонала, но не единственный. Косвенным показателем вовлеченности сотрудников гостиницы является показатель текучести кадров. К сожалению, в большинстве московских гостиниц он довольно высокий, особенно на уровне линейного персонала. На уровне высшего и среднего менеджмента он несколько ниже, но тоже существует.

Кроме того, в ряде гостиниц используется специальный инструментарий для оценки степени вовлеченности сотрудников гостиницы в процесс создания конкурентоспособной гостиничной услуги. Например, для оценки вовлеченности своих сотрудников руководство отеля «Ritz-Carlton» использует инструмент «Gallup Q12». Практическая ценность данного инструмента заключается в том, что по двенадцати ответам сотрудника можно определить степень его вовлеченности:

1. Я знаю, чего от меня ждут в работе.

2. У меня есть все необходимые материалы и оборудование для полного и качественного выполнения своих обязанностей.

3. На работе я могу каждый день делать то, что у меня лучше всего получается.

4. За последние семь дней меня похвалили за мою работу.

5. Мой непосредственный начальник или тот, с кем я работаю, ценит меня как личность.

6. На работе есть человек, который поощряет и стимулирует мое развитие.

7. На работе считаются с моим мнением.

8. Цели моей компании позволяют мне осознавать всю важность моей работы.

9. Мои коллеги всегда стараются выполнять работу максимально качественно.

10. Среди сотрудников работает и мой лучший друг.

11. За последние шесть месяцев со мной беседовали о моих достижениях.

12. 3а прошедший год у меня была возможность обучаться и расти в профессиональном плане [80].

Все перечисленные пункты в инструменте «Gallup Q12» позволяют определить степень эмоциональной связи между сотрудником и работодателем.

«вовлеченные», «не вовлеченные» и «обособленные». «Вовлеченные» сотрудники (сравнимые с владельцами) отдают значительно больше сил для успеха компании, нежели представители остальных категорий.

Оценка вовлеченности персонала должна проводиться в соответствии с количественными и качественными критериями. Каждый критерий оценивается по пятибалльной шкале. Совокупность критериев, по которым оценивается тот или Performance Objectives, KPO). KPO является сквозным инструментом применения методов мотивации. При этом каждому сотруднику рекомендуется определять не более пяти KPO.

Количественная оценка может производиться на основе трех видов показателей: показатели на основе сравнения с другими службами отеля, должностными обязанностями, стажем работы, наличием ученых степеней, (обучаемостью, исполнительностью, ответственность, инициативностью, дисциплинированностью, стрессоустойчивостью, предприимчивостью, гибкостью при принятии решений, коммуникабельностью).

осуществлять на основе собранных отзывов гостей. Разработкой анкет для такого социологического исследования могут заниматься сотрудники службы персонала и сотрудники отдела продаж и маркетинга гостиницы. Например, в гостинице «Swissotel понравившегося ему сотрудника и написать ему благодарность в специально созданные для этого анкеты «Heartfelt Service Cards». Аналогично и в отелях «Hilton» по всему миру, в период с июня по август 2013 г. корпорация «Hilton Worldwide» проводила программу «Catch Me at My Best», благодаря которой у гостей и сотрудников была возможность сказать «спасибо» персоналу гостиницы за отличную работу и доброжелательное отношение. Любой желающий (будь то гость, менеджер или сотрудник) мог заполнить карточку «Catch Me at My Best», указав, что особенного сделал сотрудник для комфортного пребывания гостей, улучшения атмосферы в коллективе или работы отеля в целом.

На основании оценки вовлеченности персонала в гостинице осуществляется:

· мониторинг по наличию и развитию профессионализма сотрудников;

· сравнительный анализ индивидуальных качеств, знаний, навыков и умений каждого сотрудника с другими работниками, работающими на аналогичной должности;

· выявление сотрудников, не соответствующих должностным обязанностям и продвижение наиболее перспективных работников;

· разработка мер по дальнейшей реализации программ, направленных на конкурентоспособности.

Вовлеченность персонала гостиницы зависит от ряда факторов, к которым относятся (табл. 2.10):

группа материальных факторов: заработная плата, бонусы, премии, карьерный рост, условия труда и ряд др.;

группа моральных факторов: социально-психологический климат в коллективе, взаимодействие руководства и сотрудников, информирование сотрудников о деятельности отеля, коллективное проведение праздников, моральное стимулирование отличившихся сотрудников и др.

Основные факторы, влияющие на степень вовлеченности персонала в деятельность Заработная плата / премия / бонусы и др. Постоянное информирование сотрудников о Компенсация оплаты личного мобильного Стимулирование отлично работающих телефона, топлива личного автомобиля и др. сотрудников (грамоты, награды, доска почета и Социальный пакет: медицинская страховка, Коллективное проведение мероприятий льготное проживание в гостиницах сети, (праздников) в гостинице (юбилеи, награждение программы по поддержке работающих матерей сотрудников года, Новый год и др.) для и сотрудников, имеющих детей, оплата путевок укрепления корпоративной культуры Обучение персонала (тренинги, стажировки, Делегирование сотрудникам ряда обязанностей курсы повышения квалификации и т.д.) с более высокой степенью ответственности, Оказание юридической, финансовой помощи Работа в гостинице по развитию сотрудникам в тяжелых жизненных ситуациях идеологической составляющей успеха, по Дотации на покупку корпоративной формы, Наличие корпоративной культуры в гостинице содержание ее в надлежащем порядке, оплата питания сотрудников в служебной столовой Возможность роста по карьерной лестнице, Совершенствование взаимодействия работника профессионального развития, обучение и руководителя во всех службах гостиницы сотрудников Система вовлеченности персонала гостиниц находится в постоянном развитии в зависимости от потребностей работников отеля и самой гостиницы в целом. Поэтому, данная система нуждается в постоянной корректировке в соответствии с внутренней и внешней средой гостиницы.

В гостиницах Москвы зарплата персонала различается в зависимости от международной гостиничной сети, кадровой политики собственника отеля и других факторов. Например, в большинстве московских гостиниц заработная плата портье колеблется от 15 до 30 тыс. руб. в месяц. Как видно из приведенных данных заработная плата в гостиницах не очень высокая. А требования к сотрудникам, которые стоят на стойке регистрации, довольно значительные (знание нескольких языков, знание операционной системы Opera, умение работать с кредитными картами, навыки по решению конфликтных ситуаций, знание всех услуг предоставляемых отелем и особенностей номерного фонда, организация взаимодействия между службами отеля и многое другое).

Поэтому очень важным фактором при оплате труда сотрудников отеля являются различные мотивационные выплаты – льготы и бонусы. Например, сотрудники отеля имеют определенные скидки на пользование услугами отеля. В частности, у работников есть возможность пользоваться услугами прачечной и химчистки со скидкой 50%, покупать кондитерские изделия по сниженным ценам, получать бесплатное/со скидкой питание и униформу. Сотрудникам (портье) многих московских международных отелей начисляются бонусы к заработной плате в случае, если они уговаривают гостя купить номер повышенной категории вместо стандартного.

Кроме того, сотрудники отелей, входящих в международные гостиничные сети, пользуются значительными скидками при проживании в гостиницах сети в любой точке мира. Например, в этом году, сотрудники, проработавшие год в «Swisstel Красные Холмы», получили ваучеры на две ночи бесплатного проживания в любом «Swisstel». Аналогичные скидки предусмотрены и для сотрудников гостиницы «Ritz-Carlton» и «Marriott». Для сотрудников указанных гостиничных брендов цены колеблются в диапазоне от 40-120 долл. в гостиницах сети «Marriott» и 60-130 долл. за ночь в любой гостинице «Ritz-Carlton». Это позволяет сотрудникам самим почувствовать сервис и уровень обслуживания гостиниц, аналогичных той, в которой они работают, и вероятно сделать из этого опыта какие-то выводы для дальнейшего совершенствования своей профессиональной деятельности.

Каждые полгода в международных сетевых гостиницах устраиваются корпоративные праздники для всех сотрудников, на которых разыгрываются ценные подарки: ваучеры на питание, проживание и т.д.

Кроме того, на повышение вовлеченности сотрудников может оказывать влияние наличие в гостинице различного рода социальных программ, направленных на оказание помощи сотрудникам, имеющим детей. Это могут быть путевки в детские санатории и лагеря, гибкий график работы для матерей, имеющих маленьких детей, помощь при устройстве ребенка в детский сад и прочее. Например, в 2009 г. компания «Marriott» попала в список 100 лучших в мире компаний по обеспечению лучших условий работы для женщин-матерей.

В большинстве московских сетевых гостиниц существует такая форма мотивации сотрудников, как присуждение звания лучшего работника за месяц/год.

Из лучших работников каждого месяца в дальнейшем выбирается лучший работник года. Критерии выбора могут быть самыми разнообразными (зависит от того, какая наиболее важная задача на текущий момент стоит перед менеджментом гостиницы). В качестве критериев могут выступать: положительные отзывы гостей о работе сотрудника, соблюдение стандартов обслуживания и безупречное выполнение должностных обязанностей, удачное разрешение конфликтных ситуаций с гостями отеля, внесение предложений по совершенствованию деятельности гостиницы и др. (Приложение 2) материальных стимулов для сотрудников отеля должна включать следующие составляющие:

1) Политика обеспечения работой – формирование привлекательных условий труда, создание условий для профессионального роста сотрудникам отеля (например, любой сотрудник «Ritz-Carlton», проработав полгода в компании, может подать просьбу руководству отеля о переводе его в другой отдел с целью профессионального и карьерного роста). В большинстве случаев продвижение персонала в гостинице по карьерной лестнице осуществляется, как по горизонтали, так и вертикали управления.

2) Политика обучения – возможность постоянного обучения и совершенствования знаний, умений и навыков на рабочем месте (руководство гостиницы «Ritz-Carlton»

разработало систему кросс-тренингов («cross training»), благодаря которой все сотрудники могут пройти кросс-тренинг в любом отделе гостиницы). Такая система обучения создает ряд преимуществ для руководства гостиницы:

знакомство персонала с процессами, которые происходят в гостинице;

профессиональный рост сотрудников внутри компании; повышение вовлеченности персонала в работу отеля; возможность временной замены сотрудников кандидатурами из других отделов без потери качества обслуживания гостей;

экономия оплаты труда.

3) Политика благосостояния - обеспечение более широкого набора материальных льгот, премиальных вознаграждений, чем у других гостиниц-работодателей.

Большинство руководителей считает, что при наличии значительной заработной платы и премии, работники будут вовлеченными в производственный процесс компании. Но, необходимо обязательно помнить, что вознаграждение должно иметь справедливый характер. Дж. Стейси Адамс, основатель теории справедливости утверждал, что получая вознаграждение, работник всегда сравнивает его с вознаграждением коллег. В настоящее время одним из сильнейших стимулов вовлеченности в работу становится осознание сотрудника гостиницы в том, что его усилия, упорство, труд оценены справедливо.

Менеджменту гостиниц необходимо учитывать, что поощрение сотрудника предполагает не только выплату значительной суммы, но и должно дать возможность работнику почувствовать свою востребованность и значимость.

Основной целью материального стимулирования персонала гостиниц с учетом их мотиваций является повышение качества гостиничных услуг на основе вовлеченности в процесс их создания и дальнейшего совершенствования. Поэтому в гостиницах всячески поощряют сотрудников за внесение различного рода инновационных предложений, связанных: с экономией времени обслуживания, с повышением качества предоставления услуг, с рациональной организацией рабочего пространства и прочие. Для повышения вовлеченности сотрудников в процесс совершенствования технологий обслуживания гостей менеджмент отеля использует: подарки с логотипом гостиницы, денежные премии, доски почета, бесплатные поездки и т.д. К группе материальных факторов повышения вовлеченности персонала в функционирование гостиницы относится реализация разнообразных программ обучения персонала, предполагающих профессиональный и карьерный рост сотрудников отеля.

С целью развития профессионализма своих сотрудников гостиницы постоянно проводят различные тренинги (табл. 2.11). Это позволяет работникам отеля строго соблюдать стандарты обслуживания клиента, следовать нормам корпоративной культуры и этики, принятым в гостинице, способствует формированию благоприятного имиджа отеля. Например, в «Marriott» программы по проведению тренингов делятся на общие и специальные тренинги (для работников конкретной службы) и представляют собой непрерывный процесс.

Продолжительность тренингов 1-2 дня.

Тренинги дают возможность сотрудникам отеля приобрести навыки коллективной, командной работы, выявить лидеров, влияют на развитие благоприятного социально-психологического климата в коллективе, способствуют развитию вовлеченности людей в деятельность компании.

Вовлеченность человека в процесс функционирования гостиницы проявляется в отождествлении сотрудниками гостиницы собственных целей с целями отеля путем признания его норм и ценностей. Поэтому для формирования вовлеченности персонала гостиницы должны уделять большое внимание информированию работников о видении, миссии, целях организации, истории ее развития, стандартах обслуживания. Например, в гостинице «The Ritz-Carlton Moscow» видение цели – это «Мы – дамы и господа – к услугам дам и господ». Эта формулировка публично озвучивается гостиницей, и демонстрирует то, что гостиница разделяет ценности того потребительского сегмента, на котором она специализируется. Наиболее общим ориентиром деятельности «The Ritz-Carlton Moscow» является видение, которое представляет собой философию бизнеса. На основе этого видения формулируется миссия. Высочайшая миссия гостиницы «Ritz-Carlton» - искренняя забота о гостях и их комфорте.

Фрагмент из перечня тренингов, проводимых для персонала гостиницы «Marriott»

Общие тренинги для Стандарты гостиничного бренда, услуги предоставляемые персонала гостиницы гостиницей Специализированные Правила пользования кредитными картами тренинги для персонала Продажи по телефону гостиницы Умения и навыки проведения интервью при приеме на работу К основным стратегическим целям гостиницы «Ritz-Carlton» относятся:

Развитие и воплощение мистики «Ritz-Carlton». Сотрудники обязаны создавать незабываемые впечатления, а в случае возникновения конфликтной ситуации с гостем – заносить жалобу гостя в единую базу, чтобы все сотрудники были введены в курс ситуации и относились к гостю с еще большей трепетностью.

Развитие вовлеченности сотрудников: выполнять обещания работодателя;

наделять сотрудников полномочиями; привлекать, удерживать и развивать выдающихся сотрудников.

персонализировать отношения с клиентами.

Высочайшее качество товаров и услуг: совершенствовать методы реализации «Золотых стандартов»; контролировать качество предоставляемых гостиничных услуг.

5. Обеспечение финансовой эффективности: увеличивать доход и прибыль компании; повышать удовлетворенность собственников недвижимости;

увеличивать заработную плату персонала [80].

Менеджмент гостиницы «The Ritz-Carlton Moscow» старается сделать свои цели прозрачными и открытыми для подчиненных, активно привлекает сотрудников к вопросам улучшения качества обслуживания в отеле и повышения производительности труда путем поощрения сотрудников, которые предлагают новые пути решения по повышению эффективности работы гостиницы.

Формирование миссии – это только одна из составляющих, на которых строится вовлеченность персонала в создание конкурентоспособных гостиничных услуг. Уровень вовлеченности отражается в корпоративной культуре гостиницы, в правилах и нормах поведения персонала, основанных на принципах общечеловеческой морали и межличностного общения. Эти нормы и принципы должны быть доведены до сознания каждого работника отеля. Корпоративная культура в гостинице должна строиться на основе уважения личности работника отеля, его индивидуальных качеств, а также на органичном сочетании коллективных отношений с личными интересами.

Объединение людей в коллектив в гостинице должно происходить на основе общих норм поведения, правил, ценностей. В коллективе должны создаваться благоприятные условия для развития творческой активности сотрудников гостиницы. Например, в «The Ritz-Carlton Hotel Company» центральную роль в формировании вовлеченности сотрудников занимают «Золотые стандарты», которые являются и философией, и принципами работы персонала, и кодексом.

«Золотые стандарты» – это ценности компании, которые необходимо обязательно выполнять каждому сотруднику гостиницы. Они состоят из следующих элементов: кредо; девиз; уровни сервиса; принципы гостеприимства в «Ritz-Carlton»; алмаз Ritz-Carlton (3 составляющие); обещание сотрудникам.

Кредо – это описание требований к сотрудникам, к атмосфере в гостинице, к уровню обслуживания, которые необходимо создавать в отеле для его гостей. В Кредо акцентируется внимание сотрудников на тот факт, что удовлетворение запросов гостя – это приоритетная задача каждого сотрудника гостиницы.

Девиз: «Мы – дамы и господа – к услугам дам и господ». Этот девиз подчеркивает, что необходимо уважение к самому себе и уважение друг друга.

Смысл девиза состоит в том, что сотрудники отеля, с одной стороны, находятся на одном уровне интеллектуального и внутреннего развития с гостями отеля, и поэтому к ним надо относится уважительно со стороны гостя, с другой стороны, общность взглядов, уровня образования и интеллектуального развития позволит служащим гостиницы лучше понимать запросы гостей и на более высоком уровне учитывать их предпочтения.

Уровни сервиса: тепло, искренне, обязательно, с улыбкой приветствовать клиента; способность предугадывать и выполнять желания гостей; искреннее прощаться. Эти правила относятся как гостям отеля, так и к общению между сотрудниками.

Алмаз «Ritz-Carlton». В основе трех элементов Алмаза лежат 12 принципов сервиса, которые можно условно поделить на три уровня: функциональный уровень; уровень эмоциональной вовлеченности; мистический уровень.

К основным принципам функционального уровня относится: безупречный внешний вид и поведение, грамотная речь, предотвращение недовольства клиентов, оказание помощи гостям отеля, обеспечение безопасности проживания гостей в отеле.

Уровень эмоциональной вовлеченности предполагает, что сотрудники должны постоянно работать над собой, а именно: заниматься самообучением и самосовершенствованием, оказывать помощь своим коллегам по работе, совершенствовать командные формы работы в отеле, творчески подходить к выполняемым обязанностям, расширять профессиональный кругозор и т.д.

Следующий мистический уровень предполагает, что сотрудники отеля должны обеспечивать гостям такое проживание в отеле, которое было бы для них незабываемым, памятным, впечатляющим, что будет способствовать не только увеличению количества лояльных клиентов, но и созданию прочных отношений между отелем и его гостями.

Руководство компании «Ritz-Carlton» выделило принципы решения проблем гостя, которым должен руководствоваться каждый сотрудник:

1) Я наделен полномочиями, я – герой!

2) Я пытаюсь понять чувства гостя 3) Я воспринимаю проблему гостя со всей серьезностью 4) Я приношу извинения и принимаю полную ответственность за проблему гостя 5) Я слушаю гостя с участием 6) Я занимаюсь решением проблемы и никогда не возлагаю вину на другого сотрудника 7) Я решаю проблему в течение 10 минут и удостоверяюсь в том, что проблема будет зафиксирована в базе «Mystique» в течение 24 часов 8) Я получаю обратную связь и пытаюсь предвосхитить ожидания гостей 9) Я всегда благодарю гостей и приветствую их при возвращении 10) Может ли гость представить себе мир без меня?

Перечисленные принципы помогают сотрудникам понять важность различных аспектов при общении с гостями.

Обещание сотрудникам. Предполагает ряд принципов, состоящих в том, что менеджмент гостиницы берет на себя обязательства по повышению качества жизни своих сотрудников и их профессиональному росту.

Аналогичные принципы гостеприимства есть и в гостиницах «Marriott»

(Приложение 3), гостинице «Swisstel Красные Холмы Москва» (Приложение 4).

Вовлеченность персонала невозможна без осуществления должной информированности работника, так как с помощью информации руководитель может принять правильное управленческое решение, а рядовой работник, имея полную информацию о деятельности гостиницы, чувствует свою сопричастность в информированность работников приводит к возникновению ошибок в работе персонала, к неэффективному расходованию времени, неблагоприятному климату в коллективе, и как следствие, к снижению вовлеченности сотрудников в работу гостиницы и к текучести кадров.

С целью создания эффективной системы информирования персонала руководству гостиниц целесообразно четко сформулировать требования: к содержанию и количеству информации; к периодичности, времени получения информации; к методам и формам информирования сотрудников (табл. 2.12).

Рекомендуемые методы информирования сотрудников руководством гостиницы Направления развития гостиницы, ее Совещания по мере внесения изменений в стратегию Корпоративные ценности гостиницы информирование сотрудников руководителем;

Значимые события в гостинице Достижения и награды гостиницы Кадровые перестановки Маркетинговая информация Регулирующие документы Менеджмент гостиниц, к сожалению, не всегда уделяет внимание созданию обратной связи между руководством отелей и сотрудниками, что негативно сказывается на качестве гостиничных услуг, так многие аспекты и мелочи, из которых складывается обслуживание гостя, видны именно работникам, которые непосредственно взаимодействуют с гостями отеля. Кроме того, получение информации от сотрудников отеля позволит руководству всегда быть в курсе мнений и настроений, которые царят в компании, получить поддержку от подчиненных в сложных ситуациях. Для установления такой обратной связи могут использоваться различные способы, представленные в табл. 2.13.

Способы передачи информации от работников гостиницы к руководителям Данные о состоянии дел в гостинице Отчеты Предложения по инновациям в гостинице и отношение к ним сотрудников Экспертное мнение В гостинице «Ritz-Carlton» многие эти вопросы взаимодействия руководства и персонала решаются с помощью обязательного ежедневного просмотра печатной брошюры сети Ritz-Carlton под названием «Стремление к совершенству», содержащей актуальную на текущий день информацию об отеле. Брошюра «Стремление к совершенству» состоит из следующих разделов:

Первая страница содержит:

- Фразу дня (например, «Относитесь к каждому клиенту так, словно он – единственный»;

- Историю успеха – так называемую «Wow-story», передаваемую из уст в уста.

Историю создания незабываемого впечатления от обслуживания, которая может послужить примером для других работников сети;

- Золотой стандарт дня – любое положение из золотых стандартов обслуживания, которые работники обязаны знать наизусть;

- Необходимые сведения об отеле, которые упростят работу каждому сотруднику, а именно: загрузка отеля на текущий день и два последующих, дежурные менеджеры смены, горячие линии и т.д.

Доска обучения - информирует работников гостиницы о тренингах, которые проходят в гостинице в течение дня;

Основы профессионального внешнего вида - каждый день напоминает об одном из положений, которые должны знать и исполнять сотрудники;

Информация о мероприятиях, происходящих в гостинице;

Гости со статусом VIP, проживающие в гостинице;

Список гостей, прибывающих впервые;

Список гостей, покидающих отель;

Детали программы Mystique (компьютерная программа для ведения дневника предпочтении всех гостей сети Ritz-Carlton);

Скидки и специальные предложения в отеле;

10) Mr BIV (это аббревиатура, которая расшифровывается как «ошибки, 11) переделки, сбои, трудности, изменчивость» (от англ. слов «mistakes», «rework», «breakdowns», «insufficiencies», «variations»)) за прошедшие сутки.

Сеть «Стремление к совершенству» может содержать любые другие сведения, которые руководство гостиницы считает необходимым сообщить сотрудникам, например: результаты программы Gallup по лояльности гостей и вовлеченности персонала за прошедший месяц, результаты по сбору предпочтений в программу Mystique и др. Сеть выполняет функции, представленные на рис. 2.10.

Рис. 2.10. Функции сети «Стремление к совершенству» в гостинице «Ritz-Carlton»

мотивирует персонал: активно участвовать в деятельности компании, предоставлять индивидуальный сервис, своевременно вносить в программу Mystique предпочтения гостей и отражать в системе неудачные случаи, произошедшие с гостями.

Значительное влияние на развитие вовлеченности персонала в деятельность гостиницы оказывает психологический климат в коллективе. Исследования, полученные автором на основе опроса 30 работников высококлассных гостиниц Москвы (Hotel Nikol'skaya Kempinski, Holiday Inn Lesnaya, Moscow Marriott Tverskaya Hotel, Novotel Moscow Centre, Crowne Plaza Moscow World Trade Centre) демонстрируют, что степень удовлетворенности сотрудников гостиниц психологическим климатом в коллективе зависит от занимаемой ими должности (рис.2.11).

Психологический климат в гостиницах находится в зависимости от большого количества факторов, в том числе и от личностных качеств руководителя, его методов и стиля работы. В большинстве случаев руководитель определяет принципы взаимоотношений в коллективе, и тем самым влияет на формирование благоприятного психологического климата в гостинице.

Во многих сетевых московских гостиницах формированию благоприятного психологического климата уделяется довольно большое внимание. Например, с по 23 августа 2013 г. в гостинице «Marriott Grand hotel» проходила «Неделя признательности». В течение недели сотрудники отеля писали письма коллегам, в которых выражали свою признательность и благодарность за поддержку и заботу.

Руководители отделов утром встречали своих сотрудников с соком и свежими круассанами. Для всех желающих прошли мастер-классы, которые были посвящены приготовлению безалкогольных напитков и блюд из морепродуктов. В рамках «Неделя признательности» прошло мероприятие «Поменяйся должностью», в процессе которого линейные сотрудники получили уникальную возможность на несколько часов оказаться в должности менеджера и поучаствовать в принятии ответственных решений. А руководители, в свою очередь, попробовали себя на месте линейных сотрудников и решали задачи, которые ежедневно и успешно выполняют их подчиненные. Закончилась данная неделя вечеринкой с лотереей, шоу мыльных пузырей и дискотекой.

Рис. 2.11. Доля сотрудников гостиниц, удовлетворенных психологическим Благоприятный психологический климат в коллективе формируется на уважительных отношениях между работником и руководителем, на их эффективном взаимодействии. Для того, чтобы добиться уважения сотрудников руководитель должен обладать следующими качествами: быть профессионалом в своем деле; ясно формулировать цели и задачи, последовательность действий, направленность их на достижение конечного результата; иметь объективность и справедливость оценок; умение вести конструктивную критику, соблюдать разумность устанавливаемых правил для подчиненных; умение гордиться достижениями своих сотрудников и оценивать их; неравнодушное отношение к проблемам подчиненных, готовность оказать им помощь, защита их интересов;

интерес к мнению сотрудников, поддержка инициатив подчиненных; верность своему слову; увлеченность своей профессией.

Необходимо также отметить, что вовлеченность персонала в деятельность гостиницы имеет и внешнюю сторону, проявляющуюся в отношениях с туроператорами и др.) [160]. Вовлеченность персонала отражается на особенностях формирования отношений гостиницы с внешней средой, на привлечении к себе внимания, на организации рекламной деятельности, грамотном построении отношений с конкурентами, с партнерами по гостиничному бизнесу.

Благоприятное отношение персонала к своей гостинице формирует авторитет отеля в глазах других компаний, в профессиональных кругах.

Таким образом, на основании проведенного анализа можно сделать следующий вывод: несмотря на достаточно широкий спектр применяемых сетевыми гостиницами методов морального и материального стимулирования персонала необходимо дальнейшее совершенствование вовлеченности сотрудников в творческую, активную работу по обеспечению конкурентоспособности гостиничных услуг, повышению уровня профессиональной подготовки, формирования командного духа при осуществлении обслуживания гостей на основании внедрения новых мотивационных программ, к которым у персонала не возникло «привыкания».

В диссертации выявлено, что в связи с увеличением количества отелей на московском рынке, с повышением внимания отелей к качеству предоставляемых гостиничных услуг, с наличием жесткой конкурентной борьбы между гостиничными предприятиями за клиента, с развитием деятельности отелей в области повышения лояльности клиентов растут квалификационные и количественные требования к персоналу гостиничных предприятий, ужесточаются требования к умениям и знаниям персонала отелей. Это свидетельствует о том, что в ближайшие годы гостиничные предприятия будут особое внимание уделять совершенствованию кадровой политики, вопросам найма на работу, обучению персонала, развитию мотивационных программ для своих сотрудников, повышению вовлеченности сотрудников в процесс создания конкурентоспособных гостиничных услуг.

На основе анализа кадровой политики гостиничных предприятий г. Москвы было выявлено, что в настоящее время: сократилось количество специалистовэкспатов на руководящих должностях в гостиницах, что свидетельствует о появлении на рынке отечественных высокопрофессиональных кадров, способных работать на руководящих должностях в высококлассным гостиницах и знающих специфику работы международных гостиничных сетей; размер заработной платы персонала в московских гостиницах остается относительно низким, несмотря на довольно тяжелые условия работы, неравномерную загруженность в течение рабочего дня, стресс и ряд других негативных факторов; образовательный уровень персонала, работающего в московских гостиницах, относительно хороший, однако имеются проблемы, связанные с отсутствием профильного высшего образования и знанием иностранных языков; в гостиницах не хватает персонала на линейных должностях в таких службах, как: служба питания и напитков, служба приема и размещения, служба номерного фонда гостиниц; для большинства гостиниц Москвы характерна довольна высокая текучесть кадров (особенно на линейных должностях), что свидетельствует о низкой вовлеченности сотрудников в деятельность отеля.

Специфика гостиничного комплекса состоит в том, что большая часть персонала отеля работает в службах, непосредственно работающих с гостями, и от их мастерства, профессионализма и личностных качеств зависит конкурентоспособность (качество) гостиничной услуги. В диссертации выявлено, что существенными преимуществами (сложно копируемыми конкурентными преимуществами), которые обеспечивают конкурентоспособность гостинице, являются: способность персонала гибко и быстро реагировать на пожелания клиентов отеля, постоянно обучаться и совершенствоваться, наличия навыков и умений по преодолению конфликтных ситуаций, стрессоустойчивость, вовлеченность в процесс создания конкурентоспособной гостиничной услуги.

Требование к постоянному обучению и самосовершенствованию объясняется тем, что полученное профессиональное образование недостаточно и его все время надо актуализировать в связи с меняющимися условиями внешней среды, изменениями в требованиях клиентов, а также совершенствованием технологий обслуживания в отелях. Поэтому отелям необходимо на постоянной основе осуществлять подготовку и переподготовку персонала, проводить для работников курсы по повышению квалификации. Это относится и к линейному, и к высшему персоналу гостиницы.

Важным моментом в кадровой политике гостиничных предприятий является необходимость повышения эффективности деятельности и производительности труда персонала. В современных условиях появляется больше возможностей влиять на работников, и поэтому на уровне предприятия целесообразна ревизия систем мотивации, от которых зависит формирование системы лояльности и вовлеченности персонала в деятельность гостиницы.

Одним из ресурсов повышения конкурентоспособности гостиницы и ее гостиничных услуг является обеспечение лояльности работников к деятельности своей компании. На наш взгляд термин «лояльность персонала» не совсем полно отражает степень участия сотрудников гостиницы в создании и улучшении качества гостиничной услуги, в формировании репутации отеля. Термин «лояльность» не подразумевает активность жизненной позиции сотрудника.

Поэтому в диссертации будет использоваться понятие «вовлеченность персонала»

в деятельность отеля, под которым будет пониматься сложная многоуровневая система взаимоотношений между менеджментом гостиницы и ее персоналом, на основе добровольного (или в процессе воспитания) соблюдения сотрудниками гостиницы принципов, ценностей, убеждений, норм, правил и обязательств, соответствующих миссии, целям и задачам, стоящим перед гостиницей.

Индикаторами вовлеченности может быть привязанность сотрудника к гостинице, его готовность работать в ней «на совесть» в благоприятных и неблагоприятных для отеля условиях, а также по собственному желанию соблюдать корпоративную этику и культуру гостиничного предприятия, творчески подходить к выполнению своих обязанностей, участвовать в деятельности по улучшению качества предоставляемого обслуживания клиентам отеля.

В диссертации выявлено, что процесс вовлеченности сотрудника в деятельность отеля предполагает осуществление работы менеджмента гостиниц в следующих направлениях: исследование уровня вовлеченности персонала гостиницы на текущий момент и выявление возможных рисков по ухудшению данного уровня; формирование программы по повышению вовлеченности персонала гостиницы, ее целей, задач и направлений реализации; контроль выполнения программ по повышению вовлеченности персонала в деятельность гостиницы, постоянная корректировка программы в соответствии с меняющимися условиями внешней и внутренней среды гостиницы.

Вовлеченность персонала гостиницы зависит от ряда факторов, к которым относятся: группа материальных факторов: заработная плата, бонусы, премии, карьерный рост, условия труда; группа моральных факторов: социальнопсихологический климат в коллективе, взаимодействие руководства и сотрудников, информирование сотрудников о деятельности отеля, коллективное проведение праздников, моральное стимулирование отличившихся сотрудников и др.

Система вовлеченности персонала гостиниц находится в постоянном развитии в зависимости от потребностей работников отеля и самой гостиницы в целом. Поэтому, она нуждается в постоянной корректировке в соответствии с внутренней и внешней средой гостиницы.

На основе изучения различных факторов, влияющих на вовлеченность персонала в деятельность гостиницы, в диссертации сделан вывод, что очень важным ресурсом повышения вовлеченности персонала является воспитание у работника желания по самосовершенствованию, а именно: заниматься самообучением и обучением, оказывать помощь своим коллегам по работе, совершенствовать командные формы работы в отеле, творчески подходить к выполняемым обязанностям, расширять профессиональный кругозор и т.д. Это позволит и работникам повышать свои профессиональные знания, умения и навыки, и гостинице - увеличивать количество лояльных клиентов у гостиницы.

В диссертации отмечается, что вовлеченность персонала в деятельность гостиницы имеет и внешнюю сторону для других организаций, работающих с гостиницей, так как отражается на особенностях формирования отношений гостиницы с внешней средой, с организациями–партнерами по бизнесу, формирует авторитет отеля в глазах других компаний, в профессиональных кругах.

Глава 3. Методические подходы и рекомендации по формированию конкурентоспособных услуг на московском гостиничном рынке 3.1. Методические рекомендации по использованию инсентив-программ для развития вовлеченности персонала в гостинице промышленных предприятиях в Америке в 60-е годы XX века, как одно из эффективных средств повышения производительности труда работников. К 70- годам они уже активно использовались многими промышленными предприятиями, как в США, так и в странах западной Европы. На основе исследования мнений российских и зарубежных специалистов [102; 112; 140; 141; 151; 157] выявлено в диссертации, что под инсентив-программой в диссертации будет пониматься – плановая деятельность компании, направленная на мотивацию людей для достижения заранее определенных целей и задач организацией. То есть это структурированный план мероприятий, направленный на определенный результат, который организация хочет достичь с помощью дополнительной мотивации людей.

Особенностью инсентив-программ является то, что в отличие от прочих мотивационных программ, они направлены на развитие корпоративной культуры организации, основаны на использовании командных методов работы и способствуют вовлеченности сотрудников в производственный процесс.

Эксперты [93] отмечают, что в ближайшее время инсентив-программы будут активно развиваться как наиболее эффективная форма поощрения работников в ведущих отраслях мирового хозяйства, в том числе в сфере гостеприимства.

Проведение инсентив-программ в гостиничной сфере может способствовать решению следующих целей [144]:

Презентация и продвижение новых гостиничных услуг.

Повышение производительности труда и качества обслуживания в гостинице.

Создание агентской сети по реализации номерного фонда (из туроператоров, гостиничных брокеров, он-лайн систем бронирований и т.д.).

вовлеченности работников в деятельность гостиницы.

Активное внедрение новейших форм обслуживания клиентов.

Кроме перечисленных целей с помощью инсентив-программ гостиница конкурентоспособность, как отдельной гостиничной услуги, так и всей гостиницы в целом:

укрепление корпоративных ценностей и культуры обслуживания;

создание благоприятных условий командной работы;

повышение лояльности поставщиков, партнеров, агентов по продаже номерного фонда гостиницы;

возможность отблагодарить лучших сотрудников, агентов за отличную работу;

установление новых деловых контактов, долговременных отношений;

повышение узнаваемости бренда, создание имиджа гостиницы как успешной и процветающей;

развитие профессионализма сотрудников гостиницы;

создание длительного эффекта позитивного эмоционального заряда;

обучение сотрудников отеля новым знаниям, навыкам и умениям;

активный отдых.

В зависимости от целей, которые преследует гостиница, выделяют несколько разновидностей инсентив-программ:

программы с целью поощрения сотрудников;

программы с целью мотивации к лучшим показателям работы, к обучению;

программы с целью командообразования и усиления вовлеченности персонала (team building).

«поставленными на поток». Целесообразно, чтобы они носили структурированный и эксклюзивный характер, разрабатывались индивидуально, под конкретную гостиницу и задачи, которые гостиница хочет решить в процесс ее реализации.

В настоящее время во многих московских гостиницах, входящих в месяца/года» (параграф 2.3). Этот конкурс является разновидностью инсентивпрограмм, но, к сожалению, в большинстве московских гостиниц этот конкурс проводится формально, отсутствует соревнование между сотрудниками гостиницы, мотивация у людей к получению звания лучшего. Это мероприятие является привычным для сотрудников и, по сути, сводится к тому, что начальники служб отеля назначают на звание «Лучший работник месяца» своего сотрудника, который, по их мнению, работает лучше, чем остальные. В результате эффективность этих мотивационных программ сводится практически к «нулю», что объясняется такими причинами, как: формальное отношение к программе, как со стороны сотрудников гостиниц, так и со стороны руководства; поощрения в результате функционирования этой программы в гостинице являются привычными для сотрудников отеля и не мотивируют людей на лучшую работу.

Поэтому, на наш взгляд, в настоящее время в гостиницах нужны новые программы, которые дадут ощутимый результат, как для гостиницы, так и для сотрудников. В качестве решения данной задачи в диссертации предлагается алгоритм разработки инсентив-программы для сотрудников гостиниц, стремящихся повысить эффективность своей деятельности (рис. 3.1.).

Этап 1. Главная задача, стоящая перед гостиницей на этом этапе, состоит в том, чтобы проанализировать все аспекты деятельности гостиницы, выявить проблемы, стоящие перед гостиницей в настоящем периоде и пути их преодоления с максимальной эффективностью для гостиницы. Этот процесс предполагает разработку в гостинице системы планов (долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных). Долгосрочное перспективное планирование предполагает разработку общих принципов и перспективных направлений функционирования гостиницы (концепцию развития) с минимальным учетом постоянных изменений в окружающей среде. Перспективное планирование определяет общие стратегические цели, задачи и направления развития гостиницы, а также выявляет необходимые для их реализации ресурсы. На основе перспективных планов разрабатываются текущие планы гостиницы, которые включают оценку конкретной ситуации на рынке в настоящий момент, и ориентированы на достижение текущих, актуализированных целей развития. То есть, текущие планы корректируют перспективные планы отеля с учетом конкретной обстановки. Поэтому на данном этапе необходимо выявить, что именно гостиница хочет совершенствовать в своей деятельности: объем продаж номерного фонда, количество дополнительных услуг, качество работы предприятий питания и их объем продаж, качество обслуживания клиентов отеля, работу отеля с агентской сетью по продаже номерного фонда и т.д. Эти цели должны быть подкреплены количественными показателями, и соответственно, ориентированы на конечные результаты с учетом возможных для гостиницы средств и способов достижения поставленных целей, а также должны быть обеспечены необходимыми ресурсами.

В противном случае гостинице сложно будет в дальнейшем выявить, достигнуты ли ожидаемые результаты в ходе реализации инсентив-программы.

1 этап. Определение целей, задач и направлений развития гостиничного предприятия на краткосрочный и долгосрочный 2 этап. Формирование задач развития для отдельных служб гостиничного предприятия на период реализации инсентивпрограммы 3 этап. Формирование перечня оценочных показателей деятельности сотрудников гостиничного предприятия для определения степени достижения задач, поставленных в ходе реализации инсентив-программы 4 этап. Определение стратегии и тактики проведения инсентивпрограммы в гостиничном предприятии, формирование бюджета инсентив-программы 5 этап. Выбор оптимальных форм стимулирования для работников служб гостиничного предприятия, достигших наилучших результатов в ходе реализации инсентив-программы 6 этап. Доведение до сотрудников гостиницы информации о целях, задачах и условиях инсентив-программы, о формах контроля за ходом выполнения программы, порядке подведения итогов и награждения победителей 7 этап. Реализация инсентив-программы, подведение итогов, выбор организатора для проведения инсентивмероприятия/поездки 8 этап. Подведение итогов инсентив-программы, и разработка дальнейших планов по развитию инсентив-программ в гостинице Рис. 3.1. Алгоритм разработки инсентив-программы для гостиницы Этап 2. На основе анализа всех внешних и внутренних факторов, влияющих на достижение целей, стоящих перед гостиницей (конкуренция на рынке; внедрение инновационных технологий в процесс обслуживания клиентов; активное продвижение гостиницы на рынке; развитие продаж с помощью агентской сети;

совершенствование качества обслуживания и т.д.), целесообразно сформулировать перечень реальных, достижимых задач, которые, с одной стороны, должны быть понятны каждому сотруднику гостиницы, а, с другой стороны, должны обеспечить повышение эффективности и конкурентоспособности отеля. Решение ряда выделенных задач будет возложено на сотрудников отеля, участвующих в инсентив-программе.

Инсентив-программа должна быть разработана с целью участия в ней разных служб гостиницы, но перед каждой службой/группой служб необходимо ставить вполне реальные задачи, чтобы результаты в ходе реализации данной инсентивпрограммы возможно было сравнивать. Например, если гостиница хочет улучшить качество обслуживания гостей, то целесообразно, чтобы участие в программе принимали только сотрудники тех служб, которые непосредственно общаются с клиентами отеля.

На этом этапе необходимо определить круг сотрудников гостиницы, которые будут принимать участие в выбранной инсентив-программе, и от действий которых зависит достижение поставленных целей. Целесообразно составить список всех сотрудников (должность, выполняемые функции), сгруппировать выделенный для участия в инсентив-программе персонал по интересам, привычкам, проблемам и т.д.

Инсентив-программа должна быть разработана для мотивации, вовлечения и сплочения сотрудников с целью достижения поставленных целей в определенный промежуток времени. В тоже время используемые способы достижения краткосрочных целей, поставленные в ходе реализации инсентив-программы, не должны противоречить долгосрочной политике отеля.

Этап 3. Для выявления эффективных критериев оценки деятельности персонала, принимающего участие в инсентив-программах, руководству гостиницы и отделу по работе с персоналом/маркетинга целесообразно встретиться с коллективом гостиницы, члены которого могут быть потенциальными участниками инсентивпрограммы, и обсудить с персоналом такие вопросы, как: достижимость целей предполагаемой инсентив-программы, условия участия и достижения целей сотрудниками гостиницы в предполагаемой инсентив-программе, механизм оценки вклада сотрудников в достижение поставленных целей при реализации инсентивпрограммы и ряд других. Специалисты [169] считают, что данные встречи будут наиболее результативными, если в каждой встрече будет участвовать не более восьми человек.

Задача этого этапа – это выявление мнений и предложений сотрудников гостиничного предприятия по направлениям достижения задач в рамках разрабатываемой инсентив-программы, по способам оценки уровня выполнения этих задач сотрудниками гостиницы. Кроме того, руководителям служб гостиницы целесообразно обсудить с сотрудниками возможности и уверенность каждого из них в своих достижениях, в высоких результатах трудовой деятельности, в умении принимать решения, знании конфликтологии, основ лидерства, стандартов обслуживания и прочее. Если у персонала или отдельных сотрудников гостиницы нет желания участвовать в инсентив-программе из-за неуверенности в своих силах, то необходимо объяснить персоналу преимущества участия работников в программе для гостиницы, выгоды для каждого сотрудника и его службы. Все потенциальные участники программы должны понимать, что участие в инсентивпрограмме и формировании ее стратегии будет способствовать развитию деятельности всей гостиницы, укреплению ее позиций на рынке и повышению конкурентоспособности ее услуг.

Результатом данного этапа является выявление перечня показателей (критериев), по которым будет происходить отбор лучших работников.

Необходимо отметить, что инсентив-программы бывают многокритериальными и однокритериальными. На наш взгляд, целесообразна оценка работы сотрудника по нескольким критериям. Например, для портье – это могут быть следующие критерии: положительные отзывы клиентов о сотруднике в анкетах гостя, точное выполнение стандартов обслуживания, разрешение конфликтных ситуаций с гостем, взаимовыручка и взаимопомощь между сотрудниками отдела и работниками других служб отеля.

Этап 4. При разработке стратегии и тактики инсентив-программы необходимо определиться также еще с целым рядом вопросов. Реализация инсентив-программы предполагает строгое соблюдение целей конкурса, правил конкурса, способов достижения намеченной цели, наличия расписания тренингов, подведения промежуточных итогов и т.д. Для участников инсентив-программы правила должны быть четко сформулированы и просты для их понимания и выполнения.

Правила инсентив-программы для сотрудников должны содержать следующую информацию: время проведения конкурса; количество участников и условия участи; возможные способы достижения поставленных целей; критерии оценки результатов; награда/награды за победу в программе; продолжительность инсентив-программы; ответственность организатора за проведение инсентивпрограммы и прочее.

Подведение итогов инсентив-программы по всем участникам – это довольно сложный процесс, особенно если программа ориентирована не только на рост производительности труда сотрудников, а на более сложные задачи, связанные с повышением качества обслуживания гостей, решение конфликтов, развитие командообразования. Для оценки результатов таких инсентив-программ необходимо привлекать несколько служб гостиницы, начиная от отдела по работе с персоналом до финансовой службы.

Формирование качественных инсентив-программ обязательно предполагает наличие в них различного рода тренингов, которые должны быть направлены на решение первоочередных задач, стоящих перед отелем. В предыдущих главах было выявлено, что многие сотрудники гостиниц имеют невысокий уровень знания иностранных языков, не в полном объеме выполняют стандарты обслуживания и т.д. Эти проблемы в образовании сотрудников должны решаться с помощью тренингов, по окончании которых сотрудникам будет вручаться дополнительный поощрительный подарок или увеличиваться сумма баллов, влияющая на конечный результат конкурса. Таким образом, сотрудники будут заинтересованы в прохождении тренингов, и, соответственно, их образовательный и профессиональный уровень будет совершенствоваться.

5 этап. При определении форм стимулирования сотрудников, участвующих в инсентив-программе и выигравших, необходимо учитывать, что выбор руководством отеля награды для лучших сотрудников оказывает значительное влияние на мотивацию участников программы. Естественно, что если в результате участия в программе и выигрыша, в качестве мотивации будет «грамота в рамке», то это привет к разочарованию персонала гостиницы в данной инсентив-программе и напрасно затраченных усилиях и не будет способствовать поднятию корпоративного духа в компании.

Если руководство гостиницы хочет получить от инсентив-программы реальный результат, который будет значительно способствовать повышению конкурентоспособности гостиницы, то и стимулирование сотрудников, добившихся успеха, должно быть ощутимое. Интересно, что финансовое вознаграждение очень часто воспринимается персоналом не как признание компанией его заслуг, а как компенсация за потраченные усилия, то есть как должное. Поэтому при выборе форм стимулирования лучших сотрудников гостиницы, участвующих в инсентив-программе, надо исходить из следующих принципов:

- награда должна быть соизмерима с теми усилиями, которые сотрудники затратили, чтобы добиться успеха и быть лучшими;

- получение награды возможно и доступно для всех сотрудников гостиницы, участвующих в инсентив-программе (это должно быть реальное, открытое соревнование);

- награда должна соответствовать имиджу отеля;

- награда должна меняться, если в дальнейшем гостиница будет проводить аналогичные инсентив-программы.

Целесообразно также определиться с количеством победителей.

Относительно данного критерия все существующие инсентив-программы можно разделить на программы:

с четко определенным количеством победителей (например, награждаются 15 лучших сотрудников отеля). Отрицательной особенностью данных программ является тот факт, что работники, которые не попали в список победителей остаются обиженными и уходят с инсентив-программы с чувством глубокого разочарования. Поэтому специалисты в области разработки инсентив-программ считают целесообразным при выделении лучших сотрудников отеля, остальных участников инсентив-программы также награждать и поощрять (например, грамотами или небольшими подарками). Положительной особенностью таких инсентив-программ является относительная легкость формирования их бюджета;

награждают все сотрудники, которые достигли поставленных показателей. С одной стороны, эти программы являются мотивационными для большего количества людей, но с другой стороны всегда есть люди, которые работали лучше, а получили, как все. Бюджет этих инсентив-программ рассчитать сложнее. К таким инсентив-программам относятся также многоуровневые программы, которые, на наш взгляд, являются наиболее мотивационными для большого количества сотрудников. Например, сотрудники, добившиеся 10%-ного роста показателей, получают грамоту, 15%-ного - получают ценные подарки от гостиницы, а 20%-ного – участие в инсентив-туре и т.д.

6 этап. Инсентив-программа должна широко пропагандироваться и освещаться в гостинице с помощью внутрикорпоративных изданий, сети, рассылок и других средств коммуникаций. Информация о ходе инсентив-программы, о результатах ее участников должна носить открытый и всеобъемлющий характер.

7 этап. На этом этапе все мероприятия должны проходить строго в соответствии с разработанным планом инсентив-программы. Во время реализации программы необходимо постоянно отслеживать ее результаты и контролировать ход, сообщать персоналу гостиницы промежуточные итоги инсентив-программы, постоянно контактировать с участниками программы, организовывать обмен опытом между ними, проводить тренинги, корректировать ход проведения программы, если факт не соответствует плану.

Обычно инсентив-программы довольно продолжительны по времени (несколько месяцев), так как если перед персоналом поставлены грандиозные задачи, то и результат будет не сразу [159]. Специалисты считают, что в настоящее время одной из оптимальных и запоминающихся наград для персонала компаний, участвующего в инсентив-программах, является инсентив-поездка [64; 15; 149; 152;

156]. Разумеется, гостинице проблематично (хотя возможно) сделать такое путешествие самостоятельно, поэтому следующим этапом проведения инсентивпрограммы является выбор организатора инсентив-мероприятия/поездки. В функции организатора инсентив-поездки входит разработка полного пакета услуг для участников программы с расширенной экскурсионной и развлекательной программой (табл.3.1) Составные части инсентив – поездки сотрудников гостиницы Туристи- Пита- Финансовая Организация Развлекатель- Креатив Сервисы ческий ние отчетность функциональ- ная программа Размещение Ужины Под инсентив-поездками понимаются корпоративные путешествия, с помощью которых компания-работодатель мотивирует/поощряет/развивает корпоративную культуру у своих сотрудников [152; 162].

На наш взгляд, инсентив-поездка для лучших работников гостиницы будет одним из самых лучших поощрений. Кроме того, в ходе путешествия они еще больше сблизятся, поездка поможет им выработать командный дух, познакомиться со спецификой гостиничного обслуживания в отелях других городов и стран.

Многие исследователи считают [19; 97], что инсентив-поездка, в которой человек получает большое количество новых знаний и впечатлений, сотрудник будет помнить дольше, чем денежное вознаграждение, что помогает в создании между работником и работодателем эмоциональной, стабильной связи, повышает вовлеченность сотрудника в деятельность гостиницы, которая является его работодателем.

К сожалению, в гостиничной индустрии инсентив-поездки с целью мотивации сотрудников в настоящее время не используются. На наш взгляд, это не оправдано, так как инсентив-поездки позволяют стимулировать у сотрудников творческий подход к работе в гостинице, гордость за компанию, где человек работает, командные методы работы. Западные специалисты утверждают, что с помощью инсентива повышается эффективность работы каждого сотрудника в отдельности на 27%, а эффективность работы всей команды на 45% [155].

Инсентив-поездка должна быть привлекательна для сотрудников компании и соответствовать их образовательному и профессиональному уровню, возрасту, получаемым доходам, состоянию здоровья, национальным особенностям, религиозным убеждениям, квалификационным и личным интересам [148; 54].

Поэтому организатор инсентив-поездки должен проанализировать деятельность отеля, выявить его особенности, а также провести полный анализ управления персоналом в отеле.

В простейшем случае инсентив-поездка - это тур с проживанием в развлекательной и познавательной программой. Однако в настоящее время среди компаний пользуются особой популярностью инсентив-программы, также предполагающие развития командного духа среди сотрудников и обучение (повышения профессионального уровня работников).

8 этап. По возвращению из инсентив-поездки сотрудники отеля должны подготовить отчет о поездке, изложить свое видение прошедшей инсентивпрограммы, положительные и отрицательные стороны ее организации, сформулировать предложения по совершенствованию деятельности отеля.

Руководство гостиницы должно проанализировать итоги: инсентивпрограммы, достижения целей программы, возвращение инвестиций. Если результат инсентив-программы положительный, то гостиница может заняться предыдущую.

В настоящее время большинство руководителей компаний осознало, что инсентив-поездки, ставящие своей целью укрепление корпоративного духа сотрудников и общей сплоченности коллектива/добрых партнерских отношений между производителем и дистрибьюторами, являются эффективным средством достижения успеха в бизнесе и инструментом продвижения компании.

3.2. Методика разработки инсентив-поездки для персонала гостиниц В настоящее время специалисты [92; 100; 82; 103; 84; 109; 138] считают, что инсентив-поездки относятся к одной из разновидностей делового туризма и являются составляющей MICE-индустрии.

По вопросу цели инсентив-поездок в научной литературе много различных точек зрения. Одни авторы (Хойли Л.) [147] считают, что основным назначением инсентив-поездок является стимулирование людей с целью увеличения объема продаж, повышения производительности труда и прибыли компаний. Другие ученые (Формик С., Голдблат Дж., Теппер Б, Дженкинс Д.) [143; 158; 161], не отрицая мотивационной сущности данных путешествий для эффективной работы, отмечают, что рост популярности этого вида поездок в настоящее время происходит из-за того, что у людей и в обществе увеличивается потребность работать в команде единомышленников, в признании своего труда другими члена компании, в получении новых знаний.

Вильчинская-Бутенко М.Э. [19] совершенно правильно, на наш взгляд, оценивает особенность инсентив-поездок значительное внимание при формировании поездки уделяется формированию экстраординарного опыта, а также выделяет цели инсентив-поездок: формирование корпоративной морали, оптимизация внутрифирменного общения, улучшение связи между служащими и клиентами компании.

В предыдущем параграфе подробно расписан алгоритм проведения инсентив-программы для сотрудников отеля. Остановимся теперь подробнее на организации инсентив-поездки для лучших сотрудников, одержавших победу в ходе инсентив-программы, проводимой в гостинице (рис. 3.2.).

1 этап. Первый этап разработки инсентив-поездки предполагает определение временных рамок проведения инсентив-тура. При планировании дат поездки надо, прежде всего, исходить из загруженности гостиницы, чтобы отсутствие персонала не сказывалось на качестве обслуживания гостей в отеле.

1 этап. Определение времени и продолжительности инсентив-поездки 2 этап. Выбор места путешествия на основе следующих критериев:

- генеральная цель поездки;

- бюджет инсентив–поездки;

- наличие историко-культурных достопримечательностей;

- возможность организовать развлекательную программу;

- доступность места пребывания;

- наличие гостиниц, входящих в международную гостиничную сеть/сети 3 этап. Выбор организатора / организаторов инсентив-поездки - через Ассоциации (например, Ассоциация инсентив-маркетинга (IMA), Ассоциация корпоративных покупателей и поставщиков Бизнес Туризма и другие);

- через Международное конгрессное бюро города / региона;

- с помощью консьержей через международную ассоциацию консьержей «Les Clefs D’or»

4 этап. Формирование с организатором программы инсентив-поездки Обязательные составляющие инсентив-программы Составляющая инсентив-пакета достичь договоренности по этой Обеспечение конференц-залами и Организация ознакомительной экскурсии Региональная, местная гостиничная по гостиницам города / региона ассоциация Обучающие тренинги, круглые столы, Региональная, местная гостиничная Организация различного рода соревнований, конкурсов Организация экскурсионных программ Местная туристическая компания Развлекательные программы Рис. 3.2. Методика разработки инсентив-поездки для персонала гостиниц Как писалось ранее, загруженность высококлассных гостиниц Москвы неравномерная в течение года. В связи с тем, что только высококлассные гостиницы Москвы, имеющие стабильное финансовое состояние, могут позволить себе организацию подобных инсентив-поездок для своих сотрудников, то ориентироваться в своем исследовании мы будем на гостиницы, которые высококлассных гостиниц такого рода, относительно невысокая загрузка может быть в зимние месяцы (вторая половина декабря, январь, первая половина февраля) и летние месяцы (вторая половина июня, июль, август). Именно в данные временные периоды целесообразно организовывать выезд сотрудников отеля в инсентив-туры. Кроме того, необходимо отметить, что долгое отсутствие сотрудников на рабочем месте для гостиницы тоже не желательно, поэтому, на наш взгляд, целесообразная продолжительность таких инсентив-поездок должна составлять 3-5 дней.

2 этап. При организации инсентив-поездок руководству гостиницы необходимо выбрать направление (страну, город) поездки. При выборе города целесообразно руководствоваться следующими аргументами:

· цель поездки сотрудников отеля;

· бюджет путешествия. Специалисты [163] считают, что бюджет инсентивпоездки должен равномерно распределяться между перелетом, размещением, обучением, развлекательными программами. Но всегда основное внимание уделяется не столько размещению и перелету, сколько образовательным и развлекательным программам;

· размещение в высококлассных гостиницах, с предоставлением развлекательных услуг, с ресторанами и барами высокого класса обслуживания, наличие конференц-залов и бизнес-центров [92];

· место (город), в котором будет проходить инсентив-тур должно, с одной стороны, отвечать цели проведения инсентив-поездки, а с другой стороны, быть довольно известным и иметь привлекательный культурно-исторический/курортный имидж;

· доступность данного пункта назначения, возможность без большой потери времени и физических сил добраться до конечного пункта размещения туристов;

· наличие различного рода достопримечательностей, возможность организовать культурно-развлекательную и экскурсионную программу [66].

Конечно, наиболее привлекательными направлениями инсентив-поездок являются безвизовые страны, так как это снимает много проблем при организации тура относительного визового оформления (например, Турция). И многие российские компании, руководствуясь именно этим принципом, отправляют своих сотрудников в поощрительные инсентив-туры, предполагающие отдых, развлечения и купание в море.