«ФОРМИРОВАНИЕ ПАКЕТА УСЛУГ АГЕНТСТВА ВОЗДУШНЫХ СООБЩЕНИЙ В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ ...»

EMD, как стандартный документ IATA, принят резолюциями 26-й (2005 г.) и 27-й Конференций IATA по пассажирским перевозкам (2007 г.) (резолюции 722g и 800z IATA). На рис. 2.8 представлены этапы перехода от MCO к EMD на основе этих резолюций [181].

Резолюция 725 D Резолюция 725 E Резолюция 725 G Нейтральный ордер Электронный ордер Нейтральный разных сборов (MCO) разных сборов электронный Проект электронных услуг IATA предполагал 100% внедрение EMD в авиакомпаниях и ГРС в 2013 г. ARC «дала зеленый свет» обработке EMD 05.11.2010 г. [65]. В BSP в Европе технология ЕMD внедрена с февраля 2011 г. с документооформлением через глобальную распределительную систему (ГРС) «Амадеус». Первая услуга за рубежом на дополнительные услуги American Airlines была оформлена 25.08.2011 г. на ЕМD системы взаиморасчетов ARC Основанием для внедрения EMD в РФ послужили изменения в Приказе Минтранса РФ от 8 ноября 2006 г. № 134, внесенные Приказом Минтранса от 18.05.2010 № 116 и устанавливающие, что EMD:

- «является документом строгой отчетности и применяется для осуществления … расчетов … без применения контрольно-кассовой техники»;

- «используется при оказании услуг пассажирам (в том числе дополнительных услуг) …», оформленных документом, «в котором информация представлена в электронно-цифровой форме».

технологии, описанной в резолюциях IATA 722g, IATA 800z и в Приказе Минтранса РФ от 8 ноября 2006 г. № 134 с изменениями, внесенными Приказом документооформления дополнительных услуг в СВВТ отражены в нормативнотехнологическом документе – стандарте [182] и других документах ТКП.

СВВТ стала первой СВР в мире, реализовавшей возможность оформления дополнительных услуг ВТ в электронном виде через ГРС с использованием EMD, как документа, соответствующего всем международным требованиям и, в первую очередь, требованиям российского законодательства. EMD введен в действие в СВВТ в 2008 г., а первая услуга, оформленная с применением EMD, была продана в конце 2008 г. [120] 1.

На рис. 2.9 представлены этапы перехода СВВТ от MCO к EMD.

Нейтральный ордер Электронный Нейтральный разных сборов (MCO) ордер разных электронный Рекомендация 1720а IATA установила диапазон номеров для СВВТ (ЕМD НСАВ-ТКП) под кодом 61, а с 2012 г. – под кодами 615, 616, 618.

В табл/ 2.7 обобщены все виды зарегистрированных в ТКП услуг, доступных для реализации агентствами-участниками СВВТ. Отметим, что этот Пример технологической схемы взаимодействия ЦЭБ ТКП и системы АЭРОЭКСПРЕСС при документооформлении перевозки на EMD представлен в Приложении 2.

перечень непрерывно пополняется, представляя АВС все большие возможности для получения дополнительных доходов.

Таблица 2.7 – Дополнительные услуги и их коды, зарегистрированные в ТКП № п/п Код Тип услуги 1 10 Оформление перевозки сверхнормативного багажа Оформление оплаты перевозки багажа за дополнительную плату Оформление сбора за объявленную ценность багажа 2 20 Оформление EMD при резервировании дополнительных услуг 3 22 Оформление АГС 4 40 Оформление уведомления о РТА 5 50 Оформление сбора/платы, установленного(ой) перевозчиком при изменении условий перевозки или при отказе от перевозки Оформление штрафа, установленного провайдером дополнительных услуг при отказе от дополнительной услуги 6 61 Оформление суммы, вносимой в счет оплаты будущих перевозок 7 71 Оформление справки о возврате билета(ов) Оформление справки об использовании участка перевозки билета Оформление справки о возвращенном билете, оформленном по РТА Оформление справки о возврате ЭД (MCO, EMD), оформленного на сумму, внесенную в счет оплаты будущих перевозок Оформление справки о возврате ЭД, оформленного в качестве РТА Оформление справки о возврате ЭД, оформленного при резервировании дополнительной услуги Оформление справки о возврате ЭД, оформленного при резервировании железнодорожного проездного документа 8 72 Оформление справки о возврате билета, оформленного по ВПД 9 73 Оформление документа, заменяющего ВПД Министерства или ведомства, расчеты по которому производятся через ТКП 10 74 Оформление документа, заменяющего талон багажный Министерства или ведомства, расчеты по которому производятся 11 75 Оформление электронного документа в качестве справки о возврате электронного документа на дополнительные услуги 12 76 Оформлении справки о возврате железнодорожного проездного 13 81 Оформление ЭД при резервировании железнодорожного 14 90 Оформление платы, установленной АВС и оплаченной пластиковой картой, расчеты по которой производятся централизованно через 15 91 Оформление платы, установленной агентством, при оплате перевозки по ВПД Министерства или ведомства, расчеты по которому производятся, минуя ТКП, при централизованном сборе В табл. 2.8 представлены статистические данные количества оформленных дополнительных услуг агентствами-участниками СВВТ по годам, видам (кодам).

Таблица 2.8 – Статистика объемов дополнительных услуг в СВВТ по видам Код Наименование дополнительной услуги 2008 2009 2010 резервировании дополнительных услуг (Аэроэкспресс, туризм) перевозчиком при изменении условий/ отказе от перевозки Оформление штрафа, установленного провайдером дополнительных услуг при отказе от дополнительной услуги - о возврате билета (ов) - об использовании участка (ов) перевозки - о возвращенном билете, оформленном по - о возврате МСО (EMD), оформленного в качестве РТА - о возврате МСО (EMD), оформленного на сумму, внесенную в счет оплаты будущих перевозок - о возврате электронного документа, дополнительной услуги - о возврате электронного документа, железнодорожного проездного документа 81 Оформление электронного документа при 16 184 579 проездного документа агентством и оплаченной пластиковой картой, расчеты по которой производятся наличными Если в 2008 г. таких услуг было только 16 тыс., то в 2012 г. их суммарное количество уже достигло почти 4-х млн., в том числе было оформлено свыше 1. млн. услуг по бронированию ЖД билетов (код 81). Бронирование и продажу железнодорожных перевозок ОАО «РЖД» в магистральном сообщении в СВВТ с 2007 г. ведут 255 АВС.

Диаграмма количества проданных агентствами дополнительных услуг представлена на рисунке 2.10.

Рисунок 2.10 – Диаграмма реализованных агентствами дополнительных услуг, Обратим также внимание на динамику оказания услуг с кодом 20. Это услуги перевозок в аэропортовом сообщении поездами АЭРОЭКСПРЕСС (продажу производят с 2011 г. 115 АВС), а также услуги туризма и путешествий, реализуемые через ранее упомянутых операторов ООО «ОКТОГО» и ООО «СИТИ ТРЭВЕЛ» с оформлением на EMD. Как видно, объем этих услуг пока небольшой на общем фоне оказания суммарных услуг, но он также набирает темпы роста, особенно с учетом развития сети АЭРОЭКСПРЕСС в регионах, и становится привлекательным для других поставщиков туруслуг.

Для оценки ближнесрочных перспектив АВС-участников СВВТ по продаже мультиуслуг проведем прогноз соответствующих показателей.

Примем линейный характер роста перевозок пассажиров авиакомпании России, начиная с 2010 г. на ближайшие 3 года, в соответствии с зависимостью:

где х – знак умножения, Расчетные объемы перевозок представлены строкой 1 табл. 2.9.

Таблица 2.9 – Оценка показателей АВС-участников СВВТ на ближайшую 2 Доля (D) продаж АВС в общем объеме 4 Оценка количества продаж ж/д перевозок Для аппроксимации доли продаж участков перевозок пассажиров в России АВС-участниками СВВТ (табл. 2.4) примем во внимание, что уменьшение этой доли, начиная с 2006 г., носит линейный характер. Путем простейших расчетов найдем аппроксимирующую зависимость этой доли со средней относительной погрешностью не более 3.5%, начиная с 2006 г. (t = 0):

где: t = 0, 1, 2 ….; А = 30.3; х – знак умножения.

Расчет D до 2016 г. представлен в таблице 2.9 (строка 2).

На основе данных прогноза пассажирских авиаперевозок из Транспортной стратегии [123] и данных строки 1 табл. 2.9 путем простых расчетов получим оценку общего количества продаж пассажирских авиаперевозок АВСучастниками СВВТ (строка 2 табл. 2.9).

Эти данные показывают достаточно пессимистическую оценку, т.е. в ближайшие годы объем продаж перевозок и дополнительных услуг агентствамиучастниками СВВТ расти не будет, но агентский «авиабилетный бизнес» в целом сохранится. Положительным фактором для АВС является устойчивый рост иллюстративного примера в табл. 2.9 (строка 4) приведены упрощенные расчетные данные по продаже железнодорожных пассажирских перевозок в магистральном сообщении до 2016 г., полученные на основе аппроксимирующей зависимости (использованы данные таблицы 2.8 по коду 81) вида:

где: t = 0, 1, 2 …. (t = 0 – 2008 г.); х – знак умножения.

железнодорожных перевозок АВС-участниками СВВТ увеличатся примерно в полтора раза за ближайшие три года. Суммарные итоги продаж авиа- и ж/д пассажирских перевозок (строка 5 табл.2.9, диаграмма – рис. 2.11) также имеют тенденцию к достижению максимума к 2016 г.

Рисунок 2.11 – Диаграмма объемов авиа- и ж/д услуг на ближайшую Данные табл. 2.9 оценены экспертно без применения математических методов статистической обработки результатов наблюдения, формальное применение которых может повлиять на количественную, но не на качественную «картину» и на основной вывод:

«Только диверсификация услуг и развитие продаж мультиуслуг обеспечит перспективу для АВС, ориентирующихся на «авиабилетный бизнес», перспективу повышение его доходности».

В этой связи расширение дополнительных услуг авиакомпаний и СВР, дистрибутивных каналов распределения мультиуслуг, включая новые возможности проекта NDC, – существенно в интересах и АВС.

2.4. Анализ факторов и тенденций развития электронной коммерции Ввод электронных билетов и многоцелевых документов (EMD), внедрение платежного сервиса пластиковых карт (ПК) не только ускорил обработку данных по перевозкам, повысил защиту от потерь и воровства бумажных билетов, предоставил возможность значительного повышения сервисных услуг при продаже и бронировании авиаперевозок, но и существенным образом расширил возможности [64]:

- пассажиров – по бронированию комплексных услуг по каналам электронной коммерции (е-коммерции) – Интернету (в том числе с домашних компьютеров), платежным терминалам, мобильным телефонам;

- авиакомпаний – по прямой продаже своих мультиуслуг;

- агентов – по продаже мультиуслуг в нейтральных средах СВР.

Продажа мультиуслуг АВС стала осуществляться через виртуальные Интернет-пункты продажи (ИПП) – специально организованное информационное пространство на web-сайте аккредитованного агентства в сети Интернет, которые обеспечивают [185]:

авиакомпаний в виде доступности предложения по стыковкам различных авиакомпаний в сочетании с мультимодальными перевозками;

- расширение функциональности движков сайтов АВС с учетом возможностей использования различных систем бронирования путем их комплексирования на одном «экране»;

- разнообразие способов оплаты услуг для клиента;

- расширение спектра предложений за счет прочих услуг, без усложнения процесса выбора и покупки; и др.

Проанализируем возможности и статистику АВС-участников СВВТ по Интернет-продаже услуг пассажирского ВТ на основе данных ТКП [65, 68].

Общее количество аккредитованных ИПП в СВВТ на I-е полугодие 2013 г.

уже превысило 200, причем в более 120 ИПП используется платежное решение ТКП для приема денежных средств от клиентов в оплату перевозок и услуг поставщиков, а также собственных сборов.

Поквартальная динамика продаж количества сегментов пассажирских авиаперевозок через ИПП (млн.) и доля (%) этих продаж в общем объеме продаж АВС-участников СВВТ представлена в табл. 2.10, начиная с III квартала 2010 г.

(в таблице – сокращенно III.10 и т.д.).

Таблица 2.10 – Динамика билетооформления через ИПП сегментов пассажирских авиаперевозок АВС-участников СВВТ (тыс.) (%) Как следует из данных табл. 2.10, Интернет-продажи АВС-участниками СВВТ, составляющие менее 20%, еще не достигли мировых усредненных показателей – около 40%, поэтому имеют существенные перспективы роста.

Из общего числа проданных перевозок около 90% электронных билетов оформляется пассажирами через ИПП пяти АВС: ООО «Центр реализации перевозок и услуг» (Тюмень) и московские агентства ЗАО «АГЕНТ.РУ»; ООО «АВИА ЦЕНТР»; ЗАО «В.И.П. Сервис»; ЗАО «Альянс-Трэвел». В первую десятку агентств по продажам через ИПП также входят: ООО «Моби Тур»

(Краснодар); ЗАО «ИННА ТУР» (Москва); ООО «АК БАРС АЭРО» (Бугульма);

ООО «АВИАТРАНСАГЕНТСТВО» (Москва); ЗАО «Дальневосточное авиационное агентство «Спектр Авиа Сервис» (Хабаровск). Около 75% от общего объема продажи через ИПП приходится на 5 авиакомпаний – «ЮТэйр;

«Сибирь»; «Аэрофлот-российские авиалинии»; «РусЛайн»; «ТРАНСАЭРО» [42].

В первую десятку также вошли авиакомпании: «ВИМ-АВИА»; «Уральские Авиалинии»; «АК Барс Аэро»; «Кубань»; «Air Berlin PLC & Co Luftverkehrs»

(ФРГ). Следует отметить, на авиакомпанию «Air Berlin PLC & Co Luftverkehrs»

наибольшие продажи через ИПП приходились в 2010 г. Сейчас эта авиакомпания по рейтингу не входит даже в первую десятку. После первой пятерки авиакомпаний доли, приходящие по Интернет-продажам через ИПП АВС. распределены между последующими авиакомпаниями более или менее равномерно.

конфиденциальными и здесь не приводятся. Отметим лишь, что они существенно отличаются от рейтингов по продажам в нейтральной среде АВС и авиакомпаний, публикуемых на сайте ТКП (http//www.tch.ru).

Определим последовательность этапов и обеспечивающие их продукты для организации ИПП, основываясь на обоснованиях и собственном опыте диссертанта в одном из ведущих в стране онлайн агентств АГЕНТ.РУ [166].

1. Разработка собственного программного обеспечения (ПО) или выбор существующего продукта, устанавливаемое на web-сайте и обеспечивающего проведение операций поиска, бронирования и оформления авиаперевозок в АСБ.

Такое ПО называют «электронным движком» (electronic engine). Разработка воспользоваться соответствующими продуктами, предоставляемыми провайдерами ГРС или фирм, специализирующихся на разработке IT-продуктов для гражданской авиации. Диссертантом рекомендуется продукт провайдера инструментарий и обеспечивает эффективную интеграцию «электронных движков» ГРС «Амадеус» и ГРС «Сирена-Трэвел» с бэк-офисными системами АВС.

2. Выбор технологии «безопасной» электронной коммерции (3DSecure) при оплате перевозок по пластиковым картам (ПК) через соответствующие мировые платежные системы (Master Card, American Express и др.), которые являются эффективным инструментом борьбы с фродами (с электронным мошенничеством в е-коммерции).

Для АВС-участников СВВТ естественно и экономически выгодно использовать технологию, предоставляемую ТКП и с расчетами через ТКП по проданным перевозкам и дополнительным услугам с оплатой по ПК. Другие варианты, например, технология провайдера ГРС «Сирена-Трэвел» [175] – не менее эффективный вариант, но требует дополнительной интеграции с информационными системами ТКП при обработке взаиморасчетов, в том числе платежного шлюза ТКП. Платежный шлюз разработан специально для ИПП авиационных агентств с учетом их специфики продажи авиаперевозок, но не ограничиваясь ими. Интеграция платежного шлюза в ИПП агентства открывает сразу все возможности приема платежей от клиентов (банковские карты, электронные и наличные деньги). Решение включает бэк-офисную систему, с помощью которой обеспечивается детализированный просмотр операций, формирование различных отчетов. Решение позволяет осуществлять кастомизацию и брендирование платежной страницы под требования Агента.

При оплате по ПК производится аутентификация их держателей (3-D Secure), присутствуют настраиваемые фильтры для определения мошеннических операций.

Ядром всех взаимодействующих систем при билетооформлении является Центр электронного билетооформления (ЦЭБ) ТКП – уникальный комплекс программно-технических средств, которого нет в других СВР и на программу для ЭВМ которого получено свидетельство РОСПАТЕНТА [103].

ЦЭБ ТКП обеспечивает [19, 67]:

- контроль стоков ЭБ/EMD, выделяемых для АВС, и прав доступа ИПП АВС к ресурсам перевозчиков;

- присвоение номеров ЭБ/EMD при докуменотоформлении продажи услуг;

- авторизацию ПК через соответствующие платежные системы (ПС);

- выполнение процедур е-коммерции вместе с ПС (3D-Secure), и др.

Заметим, что в других СВР эти функции выполняют аккредитованные в них ГРС, что является одной из причин, почему другие СВР не могут обеспечить 100% гарантию своевременного перечисления выручки авиакомпаниям (см.

главу 1, раздел 1.4).

Схема электронного билетооформления продажи пассажирских авиаперевозок и дополнительных услуг в СВВТ через сайты аккредитованных ИПП (WWW-ИПП) с использованием ЦЭБ ТКП представлена в приложении 1.

В приложении 2 представлена в качестве примера технологическая схема передачи номера EMD в систему АЭРОЭКСПРЕСС при документооформлении продажи перевозки.

3. Интеграция электронного движка и платежного модуля на web-сайте агентства; оформление информационных разделов сайта, обеспечивающих бронирование, продажу и документирование реализуемых агентством мультиуслуг в режиме онлайн.

4. Подготовка необходимых заявительных документов и прохождение аккредитации ИПП в ТКП на предмет проверки соответствия заявленного ИПП требованиям нормативно-технологических документов СВВТ, содержащих необходимую информацию: о наличии ПП, подготовленного персонала и необходимого опыта работы; о финансовых гарантиях; и др.

Основные требования нормативно-технологических документов к ИПП и к АСБ по электронному билетооформлению изложены в Стандарте СВВТ [185].

Эти требования для ИПП, в агрегированном виде представленные в [65], предусматривают:

- отображение на экране информации авиакомпаний о расписании, наличии мест, тарифах без предоставления преимуществ любой из них;

- отображение на экране информации для пассажира о способе получения билетов по забронированным перевозкам, по которым требуется изменить условия перевозки, о способе получения возвращаемых денежных сумм при отказе пассажира от перевозки, об адресах ПП агентства, в которых пассажир непосредственно может произвести возврат/обмен электронного билета;

- возможность печати электронных билетов и условий договора на перевозку/услугу на листах бумаги формата А4;

- возможность отказа пользователя ИПП от забронированной перевозки/услуги или изменения условий перевозки/услуги до оформления билета/документа;

- обеспечение передачи в АСБ реквизитов ПК при оплате перевозок по ней, возможность печати чека оплаты по ПК и т.д.

Со стороны ГРС для ИПП должно обеспечиваться [33, 48]:

- бронирование и продажа услуги по PNR (Passanger Name Record – запись, идентифицирующая пассажира в ГРС), созданной через ИПП;

- оформление и обмен/переоформление билета;

- системная отмена оформления и обмена/переоформления билета;

- аннулирование оформления, обмена/переоформления билета;

- просмотр билета и его «истории» и т.д.

Взаимодействие ИПП агентства с сервером авторизации пластиковых карт должно обеспечиваться следующим образом:

1. ИПП обращается к функции «Создание нового заказа» после завершения пассажиром формирования заказа и перехода к оплате. В случае успеха сервер авторизации возвращает уникальный идентификатор заказа и ссылку, на которую ИПП должен перенаправить пользователя.

2. Сервер авторизации предлагает пользователю ввести данные для оплаты. После получения данных ПК, формирует запрос в банк ПС. При этом сервер авторизации самостоятельно проверяет статус запроса и отображает для пассажира информацию об авторизации по получении информации от банка.

3. После завершения авторизации или по истечении заданного таймаута, определенного ИПП при создании заказа, сервер авторизации:

- отправляет сообщение по указанному адресу, если при создании заказа запрошено в ИПП информирование пассажира по электронной почте;

- выполняет вызов заданного сервиса на сайт ИПП, если при создании заказа запрошено информирование вызова через WEB-Service;

- переадресовывает пассажира на страницу сайта, указанную при создании заказа.

4. После вызова сервиса формирования заказа ИПП может обратиться к сервису для получения текущего статуса этого заказа.

6. ИПП завершает оформление перевозки и обращается к серверу авторизации, сообщая номера оформленных билетов.

авторизации с запросом на формирование чека оплаты по ПК и получение детальных данных об авторизации.

Если в процессе взаимодействия ИПП с сервером авторизации появляются умышленные или неумышленные ошибки, сервер их распознает и выдает коды ошибок с указанием соответствующих причин. Например: «Ошибка в параметре запроса», «Недопустимый тип карты», «Не указан номер карты», «Не указан код CVV2», «Недопустимые символы в фамилии, имени держателя карты», «Заказ уже отменен ранее» и др.

Изложенные выше требования к ИПП, АСБ и взаимодействию с платежными системами при бронировании и документооформлении пассажирских авиаперевозок были реализованы с участием диссертанта в технологии бронирования на web-сайте WWW.AGENT.RU/EU/LV онлайн агентства АГЕНТ.РУ, этапность которой описана в [65].

На перспективу развития ИПП АВС (и не только участников СВВТ, но и других АВС) в первую очередь влияет развитие Интернет-продаж авиакомпаний со своих web-сайтов по следующим причинам:

узнаваемости в мировой паутине;

- клиенты могут иметь свои личные предпочтения по отношению к определенным авиакомпаниям;

- клиенты относятся к web-сайтам авиакомпаний в целом с большим доверием, чем к другим сайтам;

- клиенты могут получить на web-сайте авиакомпании услуги по более дешевой цене.

В то же время ИПП АВС не являются конкурентами интернет-продажам авиакомпаний. Для авиакомпаний – это дополнительный и весьма мощный канал распределения услуг. Ясно, что авиакомпании будут и в дальнейшем наращивать свои усилия по развертыванию собственных интернет-продаж со своих webсайтов. В то же время, им нет смысла противодействовать интернет-продажам АВС.

Поэтому, куда пойдет клиент – на сайт авиакомпании или на сайт агентства, – это его выбор.

Заметим при этом, что ИПП АВС, как правило, предлагают больший выбор авиакомпаний и дополнительных услуг; они позволяют обеспечить стыковку между разными перевозчиками, предлагают больше дополнительных услуг, чем web-сайты авиакомпаний. Как ранее было отмечено, клиентам в целом выгоднее бронировать сложные маршруты с участием нескольких перевозчиков через ИПП АВС. Агенту онлайн удобнее работать с нейтральным бланком СВР, поскольку он не знает, какую из предложенных перевозок выберет пассажир. Поэтому продажи в нейтральной среде СВР позволяют АВС быть универсальным.

Дальнейшему развитию агентских интернет-продаж в России также способствует расширение числа участников СВВТ среди зарубежных авиакомпаний – таких, как «Emirates», «El Al», «Israir», «Air Berlin», «airBaltic», «Czech Connect Airlines», «China Eastern Airlines», «Austrian Airlines» и др. [160].

Количество авиакомпаний на наш взгляд будет и дальше увеличиваться, чему способствует аккредитация в СВВТ зарубежных эксплуатантов ведущих мировых ГРС – «Амадеус», «Галилео» и «Сэйбр». Кроме того, в СВВТ предоставляются в настоящее время услуги не только по обеспечению интернетпродаж услуг авиаперевозчиков, но также других поставщиков услуг. В частности, обеспечивается возможность интеграции в ИПП модулей бронирования услуг перевозчика АЭРОЭКСПРЕСС и поставщика туристских услуг ОКТОГО. Дальнейшее развитие этого направления пока осложнено отсутствием единых технологических стандартов у «игроков» индустрии туризма и путешествий, но в ближайшей перспективе такие услуги будут доступны и связаны они с внедрением ранее рассмотренного проекта NDC.

2.5. Исследование перспектив и выработка стратегий развития российских агентств воздушных сообщений в условиях конкурентной Для целей маркетинга, оценки конкурентных факторов и перспектив развития АВС воспользуемся методами, разработанными в [20, 43, 55, 56, 117, 128, 132, 133, 136, 142, 145], в том числе методом SWOT-анализа.

В соответствии с методом SWOT-анализа вся среда организации (в нашем случае – АВС) разбивается на внешнюю и внутреннюю, а события в них делятся на благоприятные (S – сила, O – возможности) и неблагоприятные (W – слабость, T – угрозы). Задача состоит в анализе сильных и слабых сторон АВС, а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W»

относятся к внутреннему состоянию среды АВС, а «O» и «T» – к внешнему состоянию.

Проведем качественный анализ факторов [114]:

- возможностей внешней среды для развития АВС;

- угроз внешней среды, препятствующие развитию АВС;

- преимуществ (сильных сторон) АВС, которые необходимо развивать и использовать в конкурентной среде для повышения эффективности деятельности;

- недостатков (слабых сторон) АВС), над устранением которых надо работать и которые необходимо нивелировать или ослаблять.

В сводном виде эти факторы представлены в таблице 2.11.

Таблица 2.11 – SWOT-анализ перспектив развития российских АВС 1. Тенденции и большой потенциал 1. Достаточно прочные позиции АВС развития рынка авиационных и на российском рынке продажи услуг неавиационных мультиуслуг на пассажирского ВТ РФ.

2. Развитие мировых СВР. 3. Наличие своей клиентуры и баз 3. Развитие мировых ГРС. данных клиентов. «Близость» АВС к 4. Развитие сферы применения EMD. пассажиру.

5. Стремление пассажиров в покупке 4. Расширяющийся спектр в одном пакете и в одном «окне» неавиационных дополнительных комплексных мультиуслуг. услуг с возможностью их продажи с 6. Развитие авиакомпаний РФ и их оформлением на EMD.

неспадающаяся заинтересованность 5. Заинтересованность СВР в в услугах аккредитованных АВС. развитии сетей своих демонополизация их сетей продажи развитии АВС.

8. Повышение уровня жизни и для АВС современных IT-продуктов, подвижности населения России. предлагаемых СВР и ГРС.

1. Несовершенство нормативно- 1. Законодательная незащищенность 2 Развитие прямых Интернет- различного рода контролирующих и поставщиками неавиационных услуг 3. Слабость организации защиты перспективе мультисервисных сетей транспорта и туризма.

оформления дополнительных услуг. продажах.

6. Потенциальное появление на 6. Весьма обременительные условия потенциальное появление АВС- корпоративными клиентами.

внутреннем рынке услуг ВТ РФ. смены технологий работы АВС в 8. Выход на рынок продажи услуг связи с внедрением проекта NDC.

РФ мировых онлайн агентств. 9. Высокая степень зависимости от АВС со стороны поставщиков услуг. квалифицированных работников.

Эти факторы описаны на основе анализа, выводов и предложений, полученных в предшествующих разделах настоящей работы.

Проведем более детальный анализ воздействия различных факторов в соответствии с их оглавлением и нумерацией, представленными в табл. 2.11, на развитие АВС, выделяя преимущества и недостатки, которые АВС может только учитывать, и те, которыми АВС может существенным образом управлять.

1. Рынок и спектр авиационных и дополнительных неавиационных услуг в России еще не отвечает мировому уровню и имеет большой потенциал развития. Выход на эти рынки и завоевание весомых сегментов – это потенциально привлекательная задача для АВС. Как отмечено ранее, к 2020 г количество перевезенных авиапассажиров по прогнозу должно удвоиться, а к 2050 г. общий объем может достигнуть 410.2 млн., если будет развернута соответствующая инфраструктура (табл.1.5).

Весьма существенными для российских АВС являются потенциалы:

- диверсификации и расширение спектра оказываемых авиапассажирам мультиуслуг, в том числе и за счет неавиационных услуг и дробления авиационных услуг с отдельной тарификацией;

железнодорожных перевозок и междугородних автобусных перевозок, замкнутых в настоящее время только на автовокзалы.

финансовые возможности, экономически заинтересованы в развитии своих сетей аккредитованных АВС. Как отмечено ранее в России функционируют две системы: СВВТ и BSP IATA (на базе IATA Russia RCIS) [160, 172]. Конкурируя между собой, эти системы в целом развивают агентский бизнес через свои сети аккредитованных АВС, причем последним уже не запрещается работа в обеих сетях, как это было несколько лет ранее. Несмотря на развитие прямых интернет-продаж авиакомпаниями своих услуг, падение объемов продаж СВР в РФ в абсолютном значении не предвидится.

авиакомпаний как раз через своих подписчиков, которыми являются аккредитованные АВС. Мировые ГРС имеют широкие финансовые возможности для развития современных IT-продуктов для пассажирского ВТ и поставщиков дополнительных услуг, которые зачастую по своему качеству превышают уровень соответствующих продуктов их инвенторных АСБ.

4. IATA заинтересована в расширении спектра и масштабов применения своего инновационного продукта – EMD – «клондайка для агентов» [107].

Учитывая, что в IATA по состоянию на 2012 г. представлено 240 авиакомпаний, охватывающих 84 % глобальных авиаперевозок [172], EMD ожидает массовое применение не только на ВТ, но и на других видах пассажирского транспорта. В 2013 г. в BSP заверщается полное внедрение EMD для оформления дополнительных услуг во всех мировых ГРС. Заметим при этом, что в СВВТ уже в 2012 г. все 100% основных и дополнительных услуг оформлялись на EMD.

5. Стремление пассажиров к покупке в одном пакете и в одном «окне»

побудительной причиной к повышению интереса пассажиров к услугам агентов «офф-лайн» и «офф-он-лайн». Они минимизируют свои риски в связи с ростом угроз кибермошенничества и им в АВС более доступно планирование сложных маршрутов в комплексе с планированием дополнительных услуг.

В последние несколько лет наметилась тенденция относительного (снижения количества пользователей, использующих Интернет для планирования и бронирования своего отдыха, так как они не могут при самостоятельном бронировании учесть все нюансы усложняющейся туриндустрии и свои специфические пожелания. Такое разочарование дает новый шанс традиционным агентам, которые в последнее десятилетие «вымирали»

тысячами – из-за упразднения авиакомпаниями агентских комиссионных, экономических потрясений и неуклонно растущего количества компьютерных фанатов. Помимо способности предложить своим клиентам специальные тарифы, повышение класса обслуживания и прочие льготы, обычный агент может избавить клиента от такой «головной боли», как самостоятельное сравнение различных тарифов и ограничений, если с поездкой что-то случилось и др.

Вместе с тем, он-лайн продажи в абсолютном выражении только растут, а разочарование населения web-сайтами свидетельствует не об отказе от услуг web-сайтов, а о необходимости предложения индивидуализированного подхода в онлайне. Границы между онлайновыми и обычными агентствами становятся все более размытыми. Наблюдается конвергенция между ними, что расширяет возможности АВС в целом и комплексность представления «в одном окне» не только услуг пассажирского воздушного транспорта.

6. Перевозчики и поставщики дополнительных услуг при выгодных для себя обстоятельствах будут использовать услуги СВР все в большем объеме и в более широком спектре, несмотря на развитие своих web-сайтов. Они практически не несут никаких затрат при внедрении проектов СВР, но получают взамен сеть из сотен аккредитованных АВС для дистрибуции своих услуг с гарантированным возвратом выручки.

демонополизация их сетей продажи услуг особенно актуальны для АВС, как и увеличение:

железнодорожного транспорта в магистральном сообщении, которые в настоящее время в реализации АВС составляют единицы процентов;

- автобусных перевозок в междугороднем и в международном сообщении, которые практически не продаются через агентские сети.

8. Повышение уровня жизни населения России способствует развитию АВС. Этот фактор связан с повышением спроса на услуги, а спрос рождает предложения, в том числе и в рассматриваемой сфере деятельности.

1. Несовершенство нормативно-законодательной базы РФ по ангентской дятельности сдерживает применение электронного документооформления на EMD при автобусных перевозках, при интермодальных перевозках и продаже дополнительных услуг. Существуют известные проблемы и в налоговых нормативных актах, в практике их применения. Особенно в невыгодном положении оказываются АВС при банкротстве авиакомпаний, что будет обосновано далее в подразделе «Недостатки АВС».

2. Развитие прямых Интернет-продаж поставщиками своих услуг через собственные web-сайты, которые все более набирают обороты не только на ВТ, но и во всех других сферах перевозок пассажиров, путешествий и туризма. Это «прямой путь» к выручке за проданные перевозки и дополнительные услуги.

Кроме того, прямые продажи исключают необходимость поощрения АВС в виде комиссии или бонусов, что для поставщиков услуг экономит значительные суммы. Поставщики услуг не против использования аккредитованных АВС для дистрибуции своих услуг, но они всегда будут относиться к АВС, как к дополнительным не затратным каналам дистрибуции.

Web-сайты авиакомпаний – основные конкуренты АВС.

3. Фактор напряженности во взаимоотношениях между авиакомпаниями и мировыми ГРС вызван высокими ценами услуг ГРС, невозможностью дистрибуции отдельных дополнительных услуг авиакомпаний и стремлением авиакомпаний развивать прямые (direct) продажи с собственных web-сайтов. В главе 1 показано, что нынешняя дистрибутивная модель ГА «работает не так и стимулирует не тех». Перевозчики платят провайдерам ГРС, а те, в свою очередь, стимулируют АВС пользоваться услугами именно данной ГРС, то есть, фактически, их подкупают. Таким образом, авиакомпании, уменьшая или отменяя бонусы для АВС, отдают провайдерам ГРС этот рычаг управления продажами. В связи с этим, крупнейшие авиакомпании практически стали существенно расширять функционал своих web-сайтов, которые как прямые каналы продаж стали такими же, если не более эффективными, чем ГРС.

Поэтому сейчас уже ГРС поставлены в условия конкуренции, поскольку у их клиентов-авиакомпаний – есть и другие инструменты для эффективной реализации своих продуктов.

В связи с изложенными угрозами ГРС:

- полностью модифицируют существующие информационнотехнологические платформы бронирования и продажи авиаперевозок и, главным образом, – IT дополнительных услуг;

- в большей степени инвестируют проекты, которые поддерживают дифференциацию и дробление предлагаемых авиакомпаниями продуктов.

ГРС вынуждены решать эти задачи для авиакомпаний, но, в тоже время, им придется потратиться и на создание нового инструментария для АВС, главным из которых является предоставление клиентам возможности на сайтах АВС возможность сравнивать различные ценовые предложения и представлять широкий спектр дополнительных услуг. Это приведет к увеличению инвестиционных расходов без ясного понимания того, как будет выглядеть в будущем модель распределения доходов.

Перевозчики на современном этапе не могут обойтись без услуг ГРС.

Даже низкобюджетные перевозчики стали пользоваться (хотя и на другой финансовой основе) дистрибуцией своих услуг через ГРС (см. примеры – авиакомпании RYANAIR, EasyJet, AirTran, JetBlue, Air Berlin, Virgin Blue, GOL и WestJet) [.

Несмотря на предсказания, что ГРС придется уйти со сцены, на их долю по-прежнему приходятся не менее половины всех сегментов, забронированных в мире. Отраслевые эксперты считают, что в ближайшей перспективе крупные перевозчики, не покинут ГРС, поскольку последние сокращают сборы и предлагают более диверсифицированные пакеты технологических решений, отвечающие потребностям авиакомпаний, тем самым выступая в роли интегрированных технологических партнеров.

4. Развитие проекта NDC и в перспективе мультисервисных сетей NGN.

Эти факторы детально исследованы в главе 1. Отметим лишь дополнительно, что внедрение проекта NDC уже в ближайшее перспективе – через три-четыре года революционно скажется на деятельности АВС. Однако оценить, даже качественно, влияние потенциальных технологий и услуг NGN на рынок услуг воздушного транспорта и дополнительных услуг, как и на деятельность АВС пока затруднительно.

5. Ограниченный статус EMD для оформления дополнительных услуг.

Сфера применения EMD, пока официально распространяется в России только на оформление дополнительных авиационных услуг пассажирского ВТ. Эта сфера дополнительных услуг, таких как перевозки поездами «Аэроэкспресс», автобусные междугородние и международные перевозки, и др. На наш взгляд, расширению сферы применения EMD. Весь мир идет по этому пути.

Пока такое применение EMD на других видах транспорта в Российской Федерации сдерживается:

- отсутствием нормативно-правовой базы (кроме ВТ);

менеджмента поставщиков на каналах традиционного распределения услуг через собственные прямые продажи и агентские сети, Интернет-продажи;

- отсутствием опыта работы поставщиков услуг смежных видов транспорта в нейтральных средах систем взаиморасчетов и недостаток знаний в этой области.

Не секрет, что в некоторых сферах, например при междугородних автобусных перевозках, все еще практикуется в достаточно больших масштабах оплата наличными, минуя ККМ. Естественно, агентские услуги в этой сфере пока не востребованы. Возможно, поэтому тормозится распространение сферы применения EMD для оформления таких перевозок.

Российской Федерации, практически не использующих агентских услуг, пока не сказалось на деятельности АВС. Как отмечено ранее, нормативно-правовая база для их работы в России, да и в других странах СНГ пока только создается.

Видимо эту внешнюю угрозу пока не стоит принимать во внимание для АВС в близкой и среднесрочной перспективе, даже несмотря на анонсирование такого проекта со стороны ведущего перевозчика – «Аэрофлот-российские авиалинии».

Первые полеты авиакомпании Добролет (дочернего лоукостера Аэрофлота) в Симферополь показали «низкобюджетность» таких перевозок.

7. Условия вхождение РФ в ВТО пока предусматривают ограничения на деятельность BSP IATA на продажу внутренних пассажирских перевозок в России. Снятие этих ограничений в ближайшие годы возможно приведет на внутренний рынок зарубежные АВС, что вызовет соответствующую конкуренцию и скажется на деятельности российских АВС. Размеры такой потенциальной конкуренции пока оценить затруднительно.

8. До настоящего времени деятельность крупнейших зарубежных онлайн трэвел-компаний (Expedia, Kayak, Orbitz, Travelocity и др.) в Российской Федерации и странах СНГ пока существенно не проявлялась. Но с совершенствованием российского законодательства по обеспечению прозрачности бизнеса и снижения его коррупционной составляющей, с усилением борьбы с электронным мошенничеством экспансию этих игроков на рынке транспортных и трэвел-услуг России и стран СНГ следует ожидать. В настоящее время указанные негативные факторы, как ни странно, играют на руку российским АВС.

Весьма значимую конкуренцию не только российским АВС, но и мировым трэвел-агентствам окажут международные «поисковики», такие как GOOGLE [59]. Если компания Google объединит возможности своего лучшего интернет-поисковика с лучшей системой отслеживания авиатарифов – ITA Software, то не только у российских, но и у международных онлайн агентств будет мало шансов на эффективное развитие своего бизнеса, а тарифы от этого только вырастут.

Google также сможет чинить препятствия другим трэвел-сайтам, исключая их из результатов поиска или лишая их возможности пользоваться самыми последними версиями ITA.

Пока Google планирует отсылать пользователей на другие сайты для покупки билетов и бронирования отелей и автомобилей. Но, как заявляют конкуренты, нет никаких гарантий относительно того, кому именно будет доставаться трафик. Например, Google сможет отсылать потенциальных клиентов напрямую к определенной авиакомпании или отелю в обход справочных сайтов и сервисов бронирования, лишая их, тем самым, комиссионных. Кроме того, онлайновые трэвел-компании опасаются, что Google будет отображать собственные рекомендации поверх результатов поиска, тем самым, ставя эти компании в невыгодное положение.

Однако заметим, что вопрос монополии Google находится под пристальным вниманием Министерства юстиции США и соответствующих директивных органов Евросоюза. В этой связи есть надежды, что и антимонопольная служба России также обратится к этой теме.

9. Авиакомпании предоставляли АВС комиссию за проданные перевозки практически до конца 90-х годов, которая достигала 12% для генеральных агентов и до 9% – для агентов. Затем ситуация стала меняться и комиссия начала снижаться до 5% и менее. Например, в 2002 г авиакомпании США прекратили выплачивать комиссионные агентам. В последние годы эта комиссия приобрела и со стороны российских авиакомпаний чисто символическое значение, например, зачастую, – 1 руб. за авиабилет. Некоторые авиакомпании устанавливают бонусное вознаграждение за объемы реализованных услуг.

Серьезным стимулом для работы АВС являются бонусы ГРС тоже за объемы реализованных услуг. Как отмечено ранее, ГРС в настоящее время уже не могут отстоять в полном объеме свои позиции на рынке каналов дистрибуции услуг перевозчиков и других поставщиков услуг. Так в 2009 – 10 г.г. крупные международные перевозчики сумели выторговать значительные уступки при заключении новых договоров с ГРС [18, 106].

Следовательно, ГРС будут вынуждены снижать вознаграждение АВС.

Таким образом, комиссионные, бонусное вознаграждение авиаперевозчиков и вознаграждение ГРС для АВС останутся в прошлом, к чему АВС должны быть готовы.

1. Достаточно прочные позиции АВС на российском рынке продажи основных и дополнительных услуг – управляемый фактор. Агентский бизнес в мире и в России пока не пошел на спад (в объемах реализованных услуг, но не в аккредитованных АВС в РФ также сказывается развитие СВВТ и BSP IATA, которые экономически заинтересованы в развитии своих агентских сетей и увеличении объемов их продаж. Конкуренция между этими системами не влияет на позитивную деятельность АВС, которые могут быть участниками как одной из них, так и обоих одновременно. Интерес российских клиентов к услугам сайтов авиакомпаний существенно сдерживается опасениями электронных мошенничеств и недостаточной компьютерной грамотностью жителей среднего и старшего поколения нашей страны, а интерес к услугам зарубежных онлайн агентств – еще и языковыми различиями контентов сайтов. Таким образом, ближайшей и краткосрочной перспективе абсолютные объемы продаж аккредитованных АВС в среднесрочной перспективе (3-5 лет) не должны падать.

2. Региональная «узнаваемость» для клиентов в большей степени касается онлайн АВС. Клиент знает, что это АВС базируется в его регионе, и уверен, что любую сложную ситуацию он может разрешить не только по электронным средствам коммуникации в режиме онлайн, но и физическим присутствием в офисе АВС или, как минимум, в режиме оффлайн по телефону.

Доверие к web-сайту регионального АВС может быть даже выше, чем к webсайтам авиакомпаний, если они не базируются в этом же регионе. Этот фактор является одним из важнейших управляемых факторов, возможности которого необходимо развивать с использованием методов маркетинга и СМИ.

3. Наличие своей клиентуры и баз данных по ней, «близость» АВС к пассажиру в части предоставления персонифицированных комплексных услуг – важнейшие факторы для выживаемости АВС и в «глобальном информационном обществе». АВС и их пункты продажи размещены практически в каждом городе РФ. Как правило, АВС ведут профайлы своих клиентов с учетом их предпочтений. Часть клиентов АВС пользуются их онлайн услугами. Другая часть пользуются услугами АВС в оффлайн. Более того, обе категории клиентов данного АВС получают там квалифицированные консультации по планированию полетов и поиску приемлемых по цене вариантов. Это преимущество персонифицированного прямого общения в АВС может быть заменено только в перспективе роботизированным консалтингом авиакомпаний в Интернете такого же объема. Пока в ближайшей перспективе появление на рынке таких IT-продуктов не предвидится.

4. Широкое освоение продажи мультиуслуг с оформлением на EMD услуг практически всех видов пассажирского транспорта и других услуг сферы путешествий по различным каналам, как ранее было отмечено, - «клондайк для АВС». EMD – важнейший инструментарий и управляемый фактор повышения доходности его использующих АВС.

5-7. Заинтересованность СВР и ГРС в развитии сетей аккредитованных АВС, развитие и ценовая доступность для АВС современных IT-продуктов, предлагаемых СВР и ГРС – важные факторы, укрепляющие преимущества АВС.

Основные задачи

СВР, ГРС и аккредитованных АВС идентичны – развитие бизнеса продажи мультиуслуг пассажирского воздушного транспорта в нейтральной среде. Они не конкуренты – они союзники, в том числе и в конкуренции с web-сайтами авиакомпаний. Чем эффективнее будет набор мультиуслуг АВС, продуктов по их распределению, продуктов бэк-офиса, тем они будут более «живучи».

Для российских АВС особенно востребованы такие продукты СВВТ и ГРС «Сирена-Трэвел» как продукты электронной коммерции, интегрированные с мировыми платежными системами и технологиями защиты от компьютерного мошенничества. По существующим прогнозам к 2016 г. доступ в Интернет будет у 70% жителей России [161]. Комплексный набор мультиуслуг (авиаперевозок, перевозок поездами «Аэроэкспресс», страховка и др.) с контентом на русском языке и мгновенная их «доставка» после оплаты становятся более удобным и предпочтительным для клиентов.

Линейку продуктов ГРС «Сирена-Трэвел» для АВС составляют:

- Интернет-магазин;

- процессинговая платформа MyPayments, обеспечивающая оплату пластиковыми картами через системы онлайн платежей различных банков и оффлайн платежей ПК и электронными деньгами в салонах «Евросеть» и «Связной»;

многоуровневой системы продаж, ведение профайлов организаций агентской сети, контроль доступа к услугам авансо-кредитных схем, формирование статистики и др.;

- блок «Клиенты», обеспечивающий накопление, систематизацию и обработку данных о клиентах.

Аналогичные продукты предоставляют АВС и поставщики услуг зарубежных АВС. Практически все продукты ГРС, в частности ГРС «СиренаТрэвел» (не только продукты по бронированию) по цене доступны для многих аккредитованных АВС и позволяют им выдерживать конкуренцию с webсайтами авиакомпаний.

Продукты СВР и ГРС – важнейшие и управляемые факторы повышения конкурентоспособности их использующих АВС.

В дополнение к рассмотренным преимуществам АВС также отметитм отработанные бизнес процессы и технологическая стабильность работы, опыт работы и профессиональные кадры, наличие своей клиентуры и баз данных по ней. Эти преимущества наращивались годами и являются существенными факторами конкурентоспособности АВС на рынке продажи услуг пассажирского воздушного транспорта и дополнительных услуг. Это управляемый фактор со стороны АВС.

1. Законодательная незащищенность деятельности АВС в России (неуправляемый фактор со стороны АВС) проявляется в кризисных ситуациях, особенно при возврате денег при вынужденном возврате денег за авиабилеты.

Например, при банкротстве российских авиакомпаний правоохранительные органы требуют от АВС возврата денег пассажирам, приобретавшим авиаперевозки в этих АВС, независимо от того, получат ли эти АВС соответствующую компенсацию от обанкротившейся авиакомпании. Как правило, такую компенсацию они могут получить только через суд и даже не компенсацию, а решение суда, которое может быть не исполнено.

Проблему представляют и часто меняющиеся нормативные акты по налоговым платежам, а также различающаяся практика их применения в различных региона. Напомним, что в июле 2012 г. чиновники предложили участникам туристического рынка заплатить налог не с прибыли, как это было ранее, а со всего оборота, да еще с пересчетом за последние два года, что поставило до 80% турагентств на грань выживания.

2. «Прессинг АВС» со стороны различного рода контролирующих и проверяющих органов (неуправляемый фактор со стороны АВС) – это все еще проявляющаяся коррупция проверяющих органов, отдельные представители которых считают, что АВС «сидят на золотой жиле».

3. Слабость организации защиты корпоративных интересов АВС. Как правило, российские АВС не являются членами Российского союза туриндустрии (ранее называвшейся «Российская ассоциация туристических агентств» – РАТА). Интересы АВС защищает Ассоциация агентств воздушного транспорта (ААВТ). Однако ей в силу недостаточных финансовых возможностей сложно решать задачи защиты бизнеса своих членов перед поставщиками услуг, разрешения возникающих на рынке конфликтных ситуаций, привлечения инвестиций для развития инфраструктуры АВС, рекламно-информационного обеспечения продвижения услуг АВС и др. Потенциально фактор может быть управляемым при соответствующем финансировании ААВТ.

4. Невозможность повлиять на ситуацию по расширению сферы применения EMD на другие виды транспорта и туризма (неуправляемый фактор). Пока ни ААВТ, ни АВС, ни даже ТКП, как управляющий орган СВВТ, не могут повлиять на эту проблему, хотя и подготовили и представили в регулирующие органы свои предложения.

5. Недостаточная защищенность от мошенничества (фродов) при онлайн продажах (управляемый фактор при соответствующих финансовых возможностях). Онлайн-продажи АВС сдерживаются фродами. К сожалению, российские банки весьма неохотно идут на разделение ответственности с АВС по потерям при мошенничестве с пластиковыми картами при оплате через Интернет. «Крайними» здесь оказываются АВС, по технологии вынужденными компенсировать потери истинных картодержателей. Ситуация в настоящее время меняется путем использования соответствующих IT-продуктов ГРС «Сирена-Трэвел» и ТКП.

6. Весьма обремененные условия по доступу АВС к кредитным средствам (неуправляемый фактор или управляемый опосредовано через повышение деловой репутации). Для российского трэвел-бизнеса, немыслима картина получения кредитов под 3 – 5 % годовых, – рядовая картина для западного трэвел-бизнеса. На наш взгляд практически все российские АВС на – 20 % работают на банки.

7. Сложные условия работы с корпоративными клиентами и с продажами услуг по ВПД. Корпоранты и силовые министерства, пользующиеся ВПД, – самая стабильная и выгодная клиентура для АВС. Однако их финансовая дисциплина по оплате услуг АВС в целом оставляет желать лучшего. Заработки АВС на услуги этим пользователям зачастую нивелируются овердрафтами, которыми АВС вынуждены пользоваться для расчетов с поставщиками услуг.

Это управляемый фактор методами работы с рисками.

внедрении проекта NDC обосновывалась в главе 1. Частично такая смена уже будет в ближайшие год-два, когда все ГРС полностью переведут бронирование услуг на графический экран. «Тотальная» смена будет к 2017 г. – году полномасштабного внедрения проекта NDC.

Управляемый фактор и связан с определенными финансовыми затратами и необходимостью переобучения персонала, что требуется планировать заблаговременно.

9. Высокая степень зависимости от ухода ключевых квалифицированных работников. Этот фактор обусловлен не только необходимостью для АВС нового работника на смену уходящему работнику, но и другими сложностями. Если работник уходит в другое агентство или создает свое агентство, то наиболее вероятными являются его наносящие ущерб действия: копирование баз данных клиентов; копирование нормативно-технологической документации, представляющей собой «ноу хау» АВС; «увод» с собой в другое агентство части клиентов; негативные отзывы о покидаемом АВС.

Это управляемый фактор по работе с кадрами путем соответствующих методов мотивации.

Сопоставим полученные факторы табл. 2.11 для выделения стратегий по развитию бизнеса различных АВС, среди которых, агрегируя признаки классификации рис. 2.1, выделим следующие группы:

- сетевые холдинговые АВС, в составе которых функционируют территориально распределенные АВС с режимами работы офф- и/или онлайн;

- региональные (территориально сосредоточенные) АВС с режимами работы офф- и онлайн;

- локальные оффлайн АВС, с одним или несколькими офисами продажи, обслуживающие население близлежащих территорий больших городов или население небольших городов и населенных пунктов.

Разделение АВС на эти группы достаточно обобщенно и позволяет избежать деления АВС, например, на «малые», «средние» и «большие» АВС, что сложно доказывать. С другой стороны весьма вероятно, что «большие» АВС «укладываются» в группу онлайн АВС и сетевых холдинговых АВС, участвующих в BSP IATA и/ или в СВВТ, «средние» – в группу АВС со смешанным режимом работы офф-онлайн на агентских условиях работы, как правило с одной СВР (обычно с СВВТ), или на субагентских договорных отношениях с аккредитованными АВС, а «малые» – в группу оффлайн АВС, работающих преимущественно на субагентских договорных отношениях с аккредитованными АВС. Кроме того, каждое из АВС этих групп может иметь дополнительных услуг.

Предложим 4 возможных стратегии развития бизнеса АВС [114] и соотнесем эти стратегии с группами, к которым можно отнести АВС.

1. Стратегия максимизации использования сильных сторон АВС и благоприятных возможностей внешней среды. Эта стратегия рекомендуется для онлайн АВС и сетевых холдинговых АВС. АВС этой группы занимают достаточно прочные позиции на российском федеральном и региональных рынках продажи услуг пассажирского воздушного транспорта, «узнаваемы» и имеют обширную клиентуру. В их развитии особо заинтересованы и СВР, и ГРС, услуги которых они используют. Такие АВС являются эффективными участниками бонусных программ авиакомпаний и программ стимулирования (incentive) ГРС. Слабые стороны этих АВС достаточно эффективно контролируются и нивелируются их менеджментом.

АВС этой группы имеют все виды обеспечения своей деятельности (функциональное, информационное, программное, финансовое, кадровое, обеспечение безопасности продаж и др. [19]), для того чтобы эффективно:

- всемерно диверсифицировать свою деятельность и в полной мере расширять сферу мультиуслуг – как услуг пассажирского ВТ, так и дополнительных услуг смежных видов транспорта и путешествий;

- освоить новые возможности внешней среды, предоставляемые развитием продуктов СВР и ГРС, расширением сферы применения EMD и проекта NDC;

авиакомпаний, поставщиков дополнительных услуг и провайдеров ГРС;

- конкурировать с web-сайтами авиакомпаний и мировыми онлайн агентствами на российском рынке.

2. Стратегия максимизации использования сильных сторон АВС и минимизации возможных угроз внешней среды. Эта стратегия рекомендуется для региональных территориально развитых АВС, которые:

- обеспечивают продажу услуг по договорам с СВВТ, BSP IATA и авиакомпаниями в регионах с относительно большим количеством населения;

- занимают значимую долю продажи услуг пассажирского ВТ;

- успешно конкурируют с онлайн и сетевыми холдинговыми АВС в своем регионе;

- имеют определенные возможности по видам обеспечения.

Их основными задачами являются укрепление своих сильных сторон, главными из которых являются:

- отраслевая диверсификация с целью минимизации рисков;

- тесная связь с обширным кругом клиентов;

- маркетинг с целью удержания и расширения круга своих клиентов;

- развитие существующих бизнес-процессов и IT-технологий.

Внешнюю угрозу для АВС этой группы представляют не так web-сайты авиакомпаний, как развивающиеся онлайн АВС и сетевые холдинговые АВС.

Такие АВС, как эффективные региональные дистрибьютеры, «интересны»

авиакомпаниям, СВР и провайдерам ГРС. В связи с этим они могут выторговывать хорошие условия бонусных программ авиакомпаний и программ стимулирования (incentive) ГРС.

максимизации использования благоприятных возможностей. Эта стратегия рекомендуется для региональных территориально развитых АВС, которые:

- обеспечивают продажу услуг по договорам с СВВТ, BSP IATA и авиакомпаниями в регионах с относительно небольшим количеством населения;

- занимают значимую долю продажи услуг пассажирского воздушного транспорта в своем регионе;

- имеют определенные, но ограниченные возможности по видам обеспечения.

Их основной слабой стороной являются, как правило, недостаточные финансовые возможности, поэтому их основной задачей является минимизация последствий проявления всевозможных рисков. Их основными конкурентами являются web-сайты авиакомпаний и онлайн агентства.

Использование благоприятных возможностей внешней среды, особенно в связи с расширением спектра предоставляемых услуг и применением новых технологий, для АВС этой группы заключается:

- информированность о новых возможностях;

- получение новых продуктов и технологий по минимально возможной цене, в том числе и за счет кооперации с другими партнерами;

- ребрендинг при получении новых возможностей для усиления уникальности своего бренда, роста лояльности и привлечения новых потребителей.

АВС этой группы также «интересны» авиакомпаниям, СВР и провайдерам ГРС, и они также могут получить хорошие условия бонусных программ авиакомпаний и программ стимулирования (incentive) ГРС.

Как вариант использования расширяющихся возможностей внешней среды и дальнейшего развития бизнеса, владельцы АВС могут уступить миноритарную долю своих акций владельцам вышеупомянутых онлайн и сетевых холдинговых АВС.

4. Стратегия минимизации влияния слабых сторон и минимизации возможных угроз.

Эта стратегия рекомендуется для локальных оффлайн АВС, владельцы которых или не строят амбициозных планов, или в силу обеспечивающих возможностей не могут строить таких планов. Как правило, менеджмент таких АВС составляют сами владельцы. Поддержку своих продаж они во многом строят на доверительных отношениях с друзьями, знакомыми и проверенными клиентами. АВС этой группы свой бизнес строят в основном на основе договоров «агент – субагент». Возможности и угрозы внешней среды для агентов – это возможности и угрозы для них. Локальные оффлайн АВС в наибольшей мере подвержены рисками прессинга со стороны местных контролирующих и регулирующих органов, а также способности удержать квалифицированных специалистов. У них также достаточно ограниченные финансовые возможности.

АВС этой группы в принципе «интересны» только АВС вышеназванных групп, как их субагенты, во взаимодействии с которыми они могут нейтрализовать или существенно снизить влияние своих слабых сторон, угроз внешней среды, и получить возможности для развития.

- онлайн АВС и сетевым холдинговым АВС для работы по субагентским договорам, например, по использованию их «электронных движков» на своих сайтах.

Сведем рассмотренные выше возможные стратегии развития АВС в табл.

2.12 и качественно оценим их значимость для развития дополнительных услуг с целью выбора основной стратегии [114].

Стратегия 1 носит явный наступательный характер, но не акцентирует внимания на угрозах внешней среды, что может привести при ее реализации к ослаблению внимания к конкурентам и к проявлению отрицательного воздействия конкурирующих факторов.

Стратегия 2 носит наступательно-оборонительный характер. В ней разумно сочетается стремление сохранить лидерство АВС на рынке продажи мультиуслуг пассажирского воздушного транспорта и, в то же время, уделяется достаточно внимания внешним угрозам. Слабость стратегии – в недостатке внимания к внутренним угрозам.

Стратегии 3 и 4 носят полуоборонительный и оборонительный характер соответственно. Стратегия 3 в большей степени зависит от развития благоприятных возможностей внешней среды, чем от развития внутренней среды.

возможностей 2 Стратегии максимизации Наступательно- Региональные использования сильных сторон и оборонительный территориально 3 Стратегии минимизации влияния Оборонительно- Региональные 4 Стратегия минимизации влияния Оборонительный Локальные АВС слабых сторон и минимизации характер возможных угроз Стратегия 4, несмотря на сильный акцент в сторону минимизации угроз внешней среды, может в недостаточной степени противостоять этим угрозам.

1) Обоснована необходимость доработки требований к ОПП (Федеральные авиационные правила, введенные приказом Федеральной службы воздушного транспорта РФ от 10.08 1999 г. N 28), в части электронного билетооформления, бронирования, продажи и оформления на MCO и EMD дополнительных авиационных и неавиационных услуг пассажирского ВТ.

2) Разработана классификация российских АВС, в основу которой положены услуги, каналы доступа к ресурсам поставщиков услуг, каналы дистрибуции услуг и режим времени обслуживания клиентуры, что позволяет более четко выделить из общей группы туристских агентств группу агентств – АВС, основной деятельностью которых является продажа мультиуслуг пассажирского ВТ.

3) Впервые собрана и обработана статистика по АВС-участникам СВВТ – их количеству, распределению по федеральным округам, динамики объемов продажи основных и дополнительных услуг воздушного транспорта, динамики объемов электронного билето- и документооформления реализуемых услуг.

4) Рассчитано, что количество туристских фирм – АВС, для которых «билетный бизнес» на воздушном транспорте является основным и которые аккредитованы или являются субагентом аккредитованного АВС в одной из СВР – BSP IATA и/или СВВТ, – составляет не более 1500 в Российской Федерации.

Среднее время их «жизни» составляет около 16 лет, что существенно выше, чем туристских фирм, основным бизнесом которых является продажа турпродуктов туристских операторов.

5) Рассчитано, что доля продажи АВС-участниками СВВТ через ИПП составляет менее 20%, что меньше аналогичного мирового значения (40%) и показывает существенные резервы роста электронной коммерции СВВТ.

организации и качества работы АВС и обусловленные необходимостью уже в ближайшем будущем: работать с пакетными предложениями мультиуслуг клиентам; использовать перспективные продукты проекта IATA – NDC;

использовать IT-технологии по управлению доходами и взаимоотношениями с клиентами не только по продаже авиационных, но и дополнительных неавиационных услуг ВТ.

7) Обоснована оценка: в ближайшие годы объем продаж перевозок и дополнительных услуг агентствами-участниками СВВТ расти не будет, но конкурентоспособным только при диверсификации каналов доступа к ресурсам перевозчиков (включая участие в СВР), диверсификации каналов дистрибьюции услуг, всемерного развития онлайн-продаж через собственные web-сайты, диверсификации каналов доступа и развитии продажи мультиуслуг.

бронирования и билетооформления продаж пассажирских авиаперевозок через сайты аккредитованных ИПП, которая была использована при разработке стантартов СВВТ и в ЦЭБ СВВТ.

9) Показано, что основные угрозы для АВС исходят от сайтов авиакомпаний, от поисковиков типа «Google» и провайдеров IT-приложений мультисервисных сетей NGN. Потенциальные угрозы, но, в то же время, и новые возможности связаны с внедрением в ближайшие три года проекта NDC.

10) На основе оценки конкурентных факторов и перспектив развития преимущества АВС и рекомендованы различные стратегии развития АВС, классифицированных по различным группам.

4. Глава 3. РАЗРАБОТКА МЕТОДОЛОГИИ ФОРМИРОВАНИЯ УСЛУГ

АГЕНТСТВА ВОЗДУШНЫХ СООБЩЕНИЙ

банковская логистика) часто требуют решения задач, связанных с оптимизацией выбора определенных объектов, распределенных в ограниченном пространстве.

Такими объектами в АВС являются услуги поставщиков и их системы продаж этих услуг (СПУ). В настоящей главе разработаны методологический подход, позволяющий решать оптимальным образом поставленные задачи формирования услуг АВС. Приведены примеры их решения. Предложенный подход по формированию услуг рекомендован ТКП для внедрения в АВС-участниках СВВТ.

3.1. Систематизация факторов и показателей, определяющих формирование эффективного пакета услуг агентства воздушных потребителям. Для формирования такого ряда менеджменту АВС необходимо определить:

продукты платежных систем (VISA, Master Card, American Express, системы оплаты электронными деньгами и др.).

Выбор услуг, поставщиков услуг и систем продажи услуг в свою очередь определяют:

- виды АСБ и других IT-продуктов для бронирования и продажи услуг;

- организационно-экономический механизм обеспечения деятельности АВС, как система, непосредственно определяющая принципы, методы и инструментарий АВС по реализации услуг (в определении организационноэкономического механизма из.

В табл. 3.1 представлена взаимосвязь рассмотренных выше компонентов с АСБ.

Таблица 3.1 – Структура взаимосвязи услуг, СПУ и АСБ Услуги пассажирского АСБ АК (инвенторные ГРС типа Амадеус, Услуги ж/д перевозок в АСУ Экспресс-3 ЦЭБ СВВТ – УФС, сообщении в России рубежом Комбинированные АСБ авиакомпаний ГРС, ЦЭБ ТКП – АСБ авто»

Комбинированные АСБ авиакомпаний ГРС, ЦЭБ ТКП – АСБ страхование ответственности»

перевозки перевозки (ВВТ) Услуги ВИП-залов в АСБ консолидаторов Сирена-Трэвел аэропортах Аренда автомобилей АСБ консолидаторов ГРС, ЦЭБ СВВТ – АСБ Турпакеты АСБ туроператоров Несмотря на относительно небольшой перечень услуг пассажирского ВТ и дополнительных неавиационных услуг, количество их комбинаций с СПУ различных поставщиков и с АСБ достаточно велико. Характеристики СПУ АВС определяются вышеперечисленными компонентами и их взаимосвязями, а сами СПУ являются одним из определяющих видов обеспечения коммерческой деятельности АВС.

Как следует из табл. 3.1 и классифицировано в [19], СПУ АВС формируются на базе выбранных для использования компонент:

- СПУ авиакомпаний;

- СПУ одной из мировых систем взаиморасчетов на воздушном транспорте (СВР) (упоминавшимися ранее ASP, BSP IATA, СВВТ);

- СПУ поставщиков неавиационных услуг.

Организационно-экономический механизм СПУ авиакомпаний в общем случае функционирует на базе:

- участия в СПУ АВС, заключивших с АК «прямые» договоры на продажу пассажирских перевозок;

- собственной перевозочной документации (ПД), основу которой в настоящее время составляют электронные авиабилеты для оформления договоров перевозки пассажиров и электронные квитанции разных сборов (EMCO — Electronic Miscellaneous Charges Order) для оформления дополнительных услуг, в том числе неавиационных услуг;

- прямых каналов продажи через собственные ПП и ИПП, работа которых организуется по внутренним организационно-распорядительным и нормативно-технологическим документам (работа в собственной СПУ);

- эшелонированных каналов продажи через агентские сети по прямым договорам с АВС;

- СПУ интерлайн-партнеров на их ПД продажи по интерлайнсоглашениям с данной авиакомпанией (работа в СПУ интерлайн-партнера);

- эшелонированных каналов продажи по договорам продажи перевозок с мировыми СВР (продажи в СПУ СВР);

- каналов доступа к ресурсам поставщиков мультиуслуг через АСБ и ГРС, обеспечивающих дистрибьюцию, бронирование и документооформление услуг поставщиков на основе соответствующих договоров;

- продуктов платежных систем;

- собственных центров расчетов по выручке;

- бэк-офисных IT для учета и контроля продаж и взаиморасчетов дополнительных неавиационных услуг в общем случае функционирует на базе:

- собственной перевозочной документации;

- прямых каналов продажи через собственные web-сайты;

- АСБ консолидаторов;

- продуктов платежных систем;

- собственных центров расчетов по выручке;

- бэк-офисных IT для учета и контроля продаж и взаиморасчетов.

Организационно-экономический механизм СПУ СВР (ASP, IATA Russia, СВВТ) функционирует на базе:

дополнительных услуг, заключивших договоры с управляющими органами СВР о продаже своих услуг;

поставщиков-участников СВР на основе заключенных с управляющими органами СВР агентских договоров;

- аккредитации в СВР АСБ и ГРС, обеспечивающих по соответствующим договорам билето- и документооформление реализуемых услуг в нейтральной среде;

- стандартной перевозочной документации, основу которых в настоящее время составляют электронные билеты и многоцелевые документы EMD и которые признаются всеми участниками СВР;

- стандартов, организационно-экономических и технологических документов, организующих и обеспечивающих функционирование нейтральной среды СВР;

- собственных процессинговых центров, взаимодействующих с соответствующими платежными системами;

- собственных центров взаиморасчетов по выручке;

- бэк-офисных IT для учета и контроля продаж и взаиморасчетов.

Организационно-экономический механизм СПУ АВС в общем случае функционирует на базе:

- договоров с соответствующими поставщиками услуг;

- АСБ, на услуги которых подписалось АВС;

- диапазонов номеров электронных билетов, МСО и/или EMD;

- интерфейсов с центрами расчетов и бэк-офисами поставщиков.

- агентских договоров, заключенных с поставщиками авиационных услуг и дополнительных неавиационных услуг (работа в СПУ авиакомпании и/ или поставщика дополнительных неавиационных услуг);

- аккредитации в одной или нескольких СВР (работа в СПУ СВР);

- субагентских договоров с другими АВС (работа в СПУ другого АВС);

- собственных и субагентских ПП и ИПП;

- внутренних организационно-экономических и технологических документов, обеспечивающих процессы продажи услуг.

- договоров с ГРС, обеспечивающих билето- и документооформление реализуемых АВС услуг.

Дополнительно к рассмотренным выше факторам необходимо иметь по каждой реализуемой услуге исходные данные по экономическим показателям ее продажи (расходы на организацию и процесс продажи, доход от продажи).

АВС получают основные доходы по следующим основным статьям:

- комиссия от продажи пассажирских авиаперевозок и дополнительных авиационных услуг (заметим, что уровень комиссии, предоставляемой АК агентам незначителен и составляет даже рубли, а не проценты от стоимости авиауслуг);

- комиссия от продажи дополнительных неавиационных услуг;

- бонусы авиакомпаний и поставщиков дополнительных неавиационных услуг за объемы продаж;

документооформления забронированных услуг);

- сборы АВС от продажи услуг пассажирского ВТ и дополнительных неавиационных услуг;

Размеры доходов определяются количеством реализованных агентством услуг по каждому их виду.

Выделим следующие виды затрат АВС на продажу услуг соответствующего поставщика в соответствющей СПУ:

- затраты на поддержку инфраструктуры собственной СПУ по каждому виду реализуемых услуг;

- заработная плата продавцов услуг;

- затраты на оплату аккредитации для продажи услуг (депозиты, банковские гарантии или другие гарантийные обязательства);

- затраты на ГРС и АСБ (абонентная плата за пульты) через бронирование услуг, через которую проданы услуги;

- затраты на IT по каждому виду реализуемых услуг;

- затраты агентства на организацию и поддержку функционирования субагентской сети;

- другие затраты агентства, связанные с работой в СПУ поставщиков.

Все приведенные показатели являются данными бухучета АВС, которые можно усреднить за определенный период времени.

Примем, что все другие затраты АВС не столь существенно зависят от вида используемой СПУ и вида реализуемых услуг и распределяются между ними равномерно. Тогда при решении оптимизационных задач формирования пакетов услуг и выбора СПУ для их реализации предлагается эти затраты не учитывать.

3.2. Методологический подход к выбору систем продажи заданных услуг Методологический подход базируется на постановке задачи оптимизации выбора СПУ при реализации заданной номенклатуры услуг различных поставщиков.

Предложим методологию решения этой задачи при следующих условиях:

дополнительными авиационными услугами), АВС имеет ограниченные возможности реализовывать дополнительные неавиационные услуги (железнодорожные пассажирские перевозки в магистральном направлении, перевозки в аэропортовых направлениях поездами АВИАЭКСПРЕСС, международные и междугородние автобусные перевозки, услуги пассажирского внутреннего водного транспорта, услуги путешествий (размещение в гостиницах, аренда авто с водителем и без водителя, ВИП-услуги в аэропортах и др.);

- доходы и расходы на реализацию каждого из видов услуг в каждой из рассматриваемых СПУ известны.

- инвестиционные возможности на планируемый период ограничены заданными денежными суммами.

Для постановки задачи введем следующие обозначения:

q – номер услуги j-ой СПУ (q = 1,…,Q), Zj,q– затраты на реализацию в j-ой СПУ q-ой услуги, Dj,q – доход от реализации в j-ой СПУ q-ой услуги.

Считается известным общий объем денежных средств Z, который может быть распределен в виде затрат Zj,q между различными видами обеспечения реализации в АВС выбранных услуг.

Для математической формулировки задачи введем булевы переменные x,j,q:

Теперь задачу сформулируем как задачу целочисленной оптимизации:

максимизировать общий доход при ограничениях Описанная задача в постановке (3.1) при ограничениях (3.2, 3.3) является так называемой «задачей о рюкзаке» [2, 17, 21, 23]. Каждая услуга представляется в виде отдельного, складываемого в рюкзак предмета (выбора или развития СПУ для реализации этой услуги) с определенными затратами.

Задача решается с использованием численных методов, но в силу относительно небольшой размерности может быть решена компьютерным перебором всех возможных решений. Отметим также, что условие (3.3) означает, что услуга q может быть реализована только в одной из СПУ вида j. Для решения задачи важно определить составляющие показателей Dj,q и Zj,q в (3.1-3.3). Основные из них были рассмотрены в разделе 3.1.

3.3. Разработка метода рещения задачи выбора услуг с учетом синергетического эффекта от их совместной продажи в АВС Для организации эффективной работы и оптимизации показателей соответствующих процессов по продаже услуг в АВС необходимо сформировать оптимальный набор услуг для реализации в СПУ АВС на определенный временной период, например, на планируемый год, с учетом заданных ограничений на инвестиционные возможности. Как показано в разделе 3.1 эта задача приводится в своей постановке к классической задачей о рюкзаке.

Задача в постановке (3.1) при ограничениях (3.2) и (3.3) по сути сводится к выбору для АВС возможных проектов различных групп поставщиков авиационных услуг и неавиационных дополнительных услуг, но не позволяет выбрать варианты проектов «внутри» каждой группы поставщиков. Этот метод может быть использован для решения задачи упрощенного выбора поставщиков и их услуг. Кроме того, невозможно дифференцировать выбор среди поставщиков услуг одной и той же группы. Также при формировании услуг и СПУ в АВС зачастую необходимо учитывать эффект взаимодействия пар выбранных объектов – синергетический эффект. Например, в процессе продажи пассажирам трансферных перевозок различными видами транспорта наблюдается значительно увеличение потенциала продаж стыковочных рейсов «авиаперевозка – перевозка поездами «Аэроэкспресс» в аэропортовом сообщении – железнодорожная перевозка в магистральном сообщении» от пунктов назначения выбранной авиакомпании к другим пунктам назначения, до которых можно добраться другими транспортными средствами, что позволяет повысить оптимальность принимаемых решений в описанной ситуации. Также, совместная продажа нескольких услуг в одном пункте продажи АВС увеличивает поток клиентов в этот пункт, что позволяет агентству как повысить объемы продаж, так и заработать на дополнительных сборах при планировании комплексного путешествия с учетом персонифицированного запроса клиента и др.

Для решения такой задачи при перечисленных выше условиях предложим модифицированную версию классической задачи о рюкзаке [96, 113], где вводятся определенные дополнительные условия и ограничения, а также метод решения подобных задач, основанный на использования стандартной программы [135]. Примем, что каждая авиационная и дополнительная неавиационная услуга представляется в виде отдельного, складываемого в рюкзак предмета (проекта создания или развития услуги) с определенными затратами и доходами от реализации. При этом также заданы следующие условия:

- количество вариантов проектов по каждой услуге;

размещенных в рюкзаке предметов (выбранных для реализации дополнительных неавиационных услуг);

В общем виде рассматриваемая задача сформулирована как задача оптимального планирования развития различных проектов [96, 98, 113].

Введем следующие обозначения:

k – число проектов, i = 1, 2, …, k, ni – число вариантов развития i-го проекта, z j,i – затраты на реализацию j-го варианта i-го проекта, c j,i – доход от реализации j-го варианта i-го проекта, реализацией j-го варианта i-го проекта и j*-го варианта i*-го проекта.

Считается известным общий объем денежных средств Z, который может быть распределен между различными проектами. При этом каждый проект развивается только по одному из имеющихся вариантов.

Для математической формулировки задачи введем булевы переменные xi,j:

Теперь задачу можно сформулировать как задачу целочисленной оптимизации: максимизировать общий доход при ограничениях:

Описанная задача является модификацией так называемой задачи о рюкзаке и задачей целочисленного линейного программирования, которая решается с использованием численных методов [1, 3, 135].

Круг практических задач, рассматриваемых авторами, имеет относительно небольшую размерность, что позволяет применять простой перебор возможных решений.

Для решения задачи в постановке (3.4) при ограничениях (3.5) перейдём к новым переменным deci вместо {xi,j}, а именно deci = j означает, что i-й проект развивается по j-му варианту. Очевидно, что Соответствующий вектор dec = (dec1, dec2,.., deck )называется решением.

Простой перебор всех возможных решений осуществляется с помощью подпрограммы Following(dec), которая даёт следующее решение (в соответствии с их лексикографическим порядком [23, 135]) после решения dec.

Приведем пример решения задачи в постановке (3.4) при ограничениях (3.5) со следующими численными данными.

Количество проектов 8. Количество { ni } вариантов развития для различных проектов описывается вектором n = (2 3 3 3 2 4 2 4):

1. Продажа перевозок поездами «Аэроэкспресс»:

1 Перевозки поездами «Аэроэкспресс» + метро (Москва);

2 Перевозки только поездами «Аэроэкспресс».

2. Продажа автобусных перевозок:

1 Международные перевозки;

2 Междугородние перевозки;

3 Международные + междугородние перевозки.

3. Продажа услуг путешествий и туризма:

4. Продажа железнодорожных перевозок:

1. Магистральные + пригородные железнодорожные перевозки;

2. Магистральные железнодорожные перевозки.

5. Продажа перевозок морским и речным транспортом:

6. Продажа перевозок по прямым договорам с ведущими российскими 8. Продажа перевозок по прямым договорам с ведущими цепочками Примеры данных матриц затрат z = (z j,i ) и доходов c = (c j,i ) представлены в таблицах 3.2 и 3.3 соответственно. Ноль в матрицах означает, что для данного проекта соответствующий вариант отсутствует.

синергетический доход d i, j,i*, j* определяется по формуле В табл. 3.4 приведено оптимальное решение при детерменированном подходе для dec и общего дохода rew* = f (dec), как функций общего объема денежных средств Z, который предварительно известен.

Таблица 3.4 – Оптимальные решения dec и общие доходы rew* Каждая строка табл. 3.4 соответствует выбору соответствующего варианта для каждого проекта. Например, при затратах Z = 25 оптимальным является выбор вариантов проектов (2, 2, 3, 2, 2, 2, 2, 3), обеспечивающий максимальный доход rew* = 60.3. Таким образом, при общем объеме инвестиций Z = целесообразно рекомендовать к развитию следующие варианты проектов по организации продажи авиационных и дополнительных неавиационных услуг в АВС (табл. 3.5).

Таблица 3.5 – Пример оптимального набора вариантов проектов при Z = проекта варианта Заметим, что при одних и тех же значениях zi,j и ci,j оптимальный набор вариантов проектов может существенно различаться в зависимости от значения Z. Так, например, при Z = 20 опимальный набор услуг в отличие от набора при Z = 25 будет составлять (1, 2, 1, 1, 2, 1, 2, 2).

Предложенный методологический подход был реализован в документе ТКП «Методические рекомендации по формированию услуг СВВТ и аккредитованных агентств на основе оптимизации распределения заданных инвестиций».

3.4. Разработка методических рекомендаций по выбору пакета услуг АВС воздушного транспорта и дополнительных неавиационных услуг, как продуктов агентства представим в виде блок-схемы, изображенной на рис. 3.1.

Процедура выбора состоит из нескольких итерационных этапов.

Этап 1. Осуществляется подбор и оценка исходных данных, составляющих показатели в формуле (3.1), по различным СПУ.

Этап 2. Осуществляется выбор услуг, максимизирующих критерий F(x) (3.1) при заданных ограничениях (3.2), (3.3) и заданных суммарных расходах Z.

Этап 3. Если полученные данные по общим доходам и набору СПУ не удовлетворяют менеджмент АВС, то необходимо уточнить исходные данные и снова повторить процедуру (переход в «Начало»).

Этап 4. Если полученные данные удовлетворяют менеджмент АВС и не требуется дальнейшей оптимизации каналов технологического и организационнофункционального распределения мультиуслуг, то расчеты на этом завершаются (переход в «Конец»). Если оптимизация требуется, то осуществляется переход к этапу 5.

детерминированного случая) по вариантам и показателям для использования при расчетах по формуле 3.3.

соответствующих услуг критериев по формуле (3.4) при ограничениях (3.5).

Рисунок 3.1 Общая схема методологии формирования услуг АВС Этап 7. Если решение по выбору вариантов проектов на этапе удовлетворяет АВС, то процедура выбора завершается (переход к этапу 8).

Этап 8. Если решение по выбору вариантов проектов на этапе удовлетворяет АВС, то все расчеты завершаются и принимается оптимальный набор вариантов распределения мультиуслуг по различным каналам (переход в «Конец»). Если нет, то процедура повторяется, начиная с этапа 8.

1. Проведен анализ факторов, влияющих на формирование пакета услуг АВС.

поставщиков, рассматриваемых как проекты развития услуг, для использования в АВС.

3. Разработан метод выбора вариантов различных проектов оптимального выбора услуг для АВС с учетом синергетического эффекта от возможности совместной продажи авиационных и неавиационных услуг.

4. Разработаны методические рекомендации по формирования услуг воздушного транспорта и дополнительных услуг для АВС, оптимизирующих заданный критерий по общим доходам.

1 Обосновано, что в условиях сложного финансового положения сетевых авиакомпаний в мире, развития их электронной коммерции, мировых онлайн web-порталов, поисковых систем, вторгающихся на рынок продажи услуг, и сокращения или обнуления агентской комиссии, выживаемость АВС обеспечат в средне- и долгосрочной перспективе только расширение диапазона персонифицированных пакетов услуг с учетом предпочтения пассажиров.

2 Разработана классификация российских АВС, в основу которой положены услуги, каналы доступа к ресурсам поставщиков услуг, каналы дистрибуции услуг и режим реального времени обслуживания клиентуры, что позволяет более четко выделить из общей группы туристских агентств группу агентств – АВС, основной деятельностью которых является продажа мультиуслуг пассажирского ВТ.

3 На основе собранной и обработанной информации выявлены направления и перспективы развития АВС-участников СВВТ, тренды роста объемов электронной коммерции, роста количества Интернет-пунктов продажи (ИПП) мультиуслуг.

4 Исследована динамика развития и разработана методология бронирования и билетооформления продаж пассажирских авиаперевозок через сайты аккредитованных ИПП с использованием ЦЭБ СВВТ.

5 На основе оценки конкурентных факторов и перспектив развития АВС методом SWOT-анализа обобщены основные угрозы для АВС, преимущества классифицированных по различным группам.

особенностей принципиально нового коммерческого проекта NDC (New Distribution Capability) Международной ассоциации IATA NDC; раскрыта его необходимость для всех участников рынка продажи авиаперевозок, а также риски АВС при внедрении этого проекта.

6 Разработан метод оценки эффективности использования агентствами различных систем продажи услуг.

синергетического эффекта от их совместной продажи в АВС и заданных инвестиций 8 Разработанный метод (п.7) практически применен для выработки рекомендаций агентствам-участникам СВВТ при выборе проектов развития мультиуслуг и каналов их распределения.

9 Обеспечено внедрение материалов диссертационных исследований в двух учебных пособиях для студентов ВУЗОВ

6. СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ

ААВТ – Ассоциация агентств воздушного транспорта АВС – агентство воздушных сообщений АК – авиакомпания АРС – авиационная распределенная система (применительно к АСБ АСБ – автоматизированная система бронирования (англ. — CRS) АСБО – автоматизированная система билетооформления АСУ – автоматизированная система управления АЭВТ – Ассоциация эксплуатантов воздушного транспорта БДП – баз данных пассажиров () БСО – бланк строгой отчетности ВС – воздушное судно ВТ – воздушный транспорт ВВТ – внутренний водный транспорт ГА – гражданская авиация ГРС – глобальная распределительная система бронирования пассажирских перевозок и сопутствующих услуг (англ. — GDS) ГУУ – Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Государственный университет управления»

ЖТ – железнодорожный транспорт ЗАО – Закрытое акционерное общество ИПП – Интернет-пункт продажи пассажирских воздушных перевозок ИАТА – Международная ассоциация воздушного транспорта (англ. — IATA) ККМ – контрольно-кассовая машина Минтранс РФ – Министерство транспорта Российской Федерации НСАВ – Наблюдательный Совет Авиапредприятий по Взаиморасчетам НСИ – нормативно-справочная информация ООО – Общество с ограниченной ответственностью ОПП – организация по продаже перевозок ПД – перевозочная документация ПК – пластиковая (платежная) карта ПЦ – процессинговый центр ПП – пункт продажи пассажирских перевозок РД (РДВС) – расписание движения (воздушных судов) РЖД – Российские железные дороги РФ – Российская Федерация СВВТ – Система взаиморасчетов на воздушном транспорте (англ. — ATSS) СВР – система взаиморасчетов СПД – стандартные перевозочные документы (англ. — STD) СПЖД – Система продажи пассажирских железнодорожных перевозок ССВ – стандарт СВВТ СУБД – система управления базой данных ТКП – Транспортная Клиринговая Палата (англ. — TCH) ЦАБ – Центр автоматизированного билетооформления ЦЭБ – Центр электронного билетооформления ЭБ – электронный билет (англ. — e-ticket) ARC – Airlines Report Corporation ATPCO – Airline Tariff Publishing Company ATSS – Air Transport Settlement System BSP IATA – Billing and Settlement Plan IATA CC – credit card (VI – VISA, CA – EUROCARD/MASTERCARD, JC – JCB,

DC – DINERS CLUB, AX – AMERICAN EXPRESS)

CRS – Computer Reservation System EDIFACT – Electronic data interchange for administration, commerce and transport EMD – Electronic Miscellaneous Document ET – Electronic Ticket (e-ticket) GDS – Global Distribution System IATA – International Air Transport Association ICAO – International Civil Aviation Organization IT – Information Technology MCO – Miscellaneous Charge Order (русск. — Ордер разных сборов) NDC – New Distribution Capability NGN – Next Generation Network OAG – Official Airline Guides PNR – Passenger Name Record (русск. — Запись о пассажире в АСБ) PTA – Prepaid Ticket Advance STD – Standard Traffic Document TСH – Transport Clearing House XML – Extensible Markup Language

7. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ackoff R.L., Sasieni M.W. Fundamentals of operations research / N.Y. Wiley, 2. Adams A., Bloomfield D., Booth Ph., England P. Investment mathematics and Statistics / London – Dodrecht – Boston: Graham and Trotman, 1993. – 410 p.

3. Афанасьев М.Ю., Суворов Б.П. Исследование операций в экономике:

модели, задачи, решения: учебное пособие / М.Ю. Афанасьев, Б.П. Суворов.

– М.: ИНФРА-М, 2003. – 444 с.

4. All Kinds of Agents Are Useful // USA Today. – 2010 г. – 15 ноября.

5. Аn Offer You Cannot Refuse// [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

[http://www.traveldailynews.gr] 6. Annual Report 2009. International Air Transport Association // [Электронный [http://www.iata.org/pressroom/Documents/IATAAnnualReport-2009.pdf] 7. Annual Report 2010. International Air Transport Association // [Электронный [http://www.iata.org/pressroom/Documents/IATAAnnualReport-2010.pdf] 8. Annual Report 2011. International Air Transport Association // [Электронный ресурс]. – Режим доступа: [http://www.iata.org/pressroom/Documents/annualreport-2011.pdf] 9. Annual Report 2012. International Air Transport Association // [Электронный ресурс]. – Режим доступа: [http://www.iata.org/pressroom/Documents/annualreport-2012.pdf] 10. Annual Report 2013. International Air Transport Association // [Электронный ресурс]. – Режим доступа: [http://www.iata.org/about/Documents/iata-annualreview-2013-en.pdf] 11. АРСТ «СПутник» демонстрирует новые возможности для агентств СВВТ. // [Электронный ресурс]. – Режим доступа: [www.ratanews.ru] – 01.06. 12. Бакланов И.Г. NGN: принципы построения и организации / под. ред. Ю.Н.

Чернышова. – М.: Эко-Трендз, 2008.

13. Белов И.В., Персианов В.А. Экономическая теория транспорта в СССР:

исторический опыт, современные проблемы и решения, взгляд в будущее / И.В. Белов, В.А. Персианов. – М.: Транспорт, 1993. — 415с.

14. Bemer J. Indicator of Maturity / Business Travel News –2010 г. – 01 июня.

15. Best Practice Pricing // [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

[http://bestpracticepricing.blogspot.com/] 16. Богомолова Е.В. Совершенствование методологии экономического анализа на современном этапе развития России // Аудит и финансовый анализ. – 17. Braudly R. Introductory Combinatorics // New Jersey: Prentice Hall, 1999. 614 p.

18. Бревер М. Больше – не союзники// [Электронный ресурс]. – Режим доступа: