[ «ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ СИСТЕМОЙ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ Материалы Международной научно-практической конференции Под общей редакцией академика РАЕН, профессора В.М. Матиашвили Нижний Новгород 2013 УДК ...»
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ
УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«НИЖЕГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
им. Р.Е. АЛЕКСЕЕВА»
МИНИСТЕРСТВО ЭКОНОМИКИ НИЖЕГОРОДСКОЙ ОБЛАСТИ
НИЖЕГОРОДСКАЯ АССОЦИАЦИЯ ПРОМЫШЛЕННИКОВ
И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ (НАПП)
ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ НГТУ
ОАО «НИАЭП»
КАФЕДРА «МЕНЕДЖМЕНТ» НГТУ
ПРЕЗИДЕНТСКАЯ ПРОГРАММА ПОДГОТОВКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ
(СПЕЦИАЛЬНОСТЬ «МЕНЕДЖМЕНТ»)ПРОГРАММА МВА НГТУ
ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
УПРАВЛЕНИЯ СИСТЕМОЙ
КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ
Материалы Международной научно-практической конференции Под общей редакцией академика РАЕН, профессора В.М. Матиашвили Нижний Новгород УДК 658.3-057. ББК 65.290- И Инновационные технологии управления системой корпоративного обучения: материалы Международной научно-практической конференции / Нижегород. гос. техн. ун-т им. Р.Е. Алексеева. – Н. Новгород, 2013. – 185 с.Сборник материалов международной научно-практической конференции «Инновационные технологии управления системой корпоративного обучения» адресован научным работникам, руководителям промышленных предприятий, преподавателям, аспирантам, студентам институтов и факультетов управленческого профиля, и другим заинтересованным лицам.
ОРГАНИЗАТОРЫ КОНФЕРЕНЦИИ:
Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е. Алексеева;Министерство экономики Нижегородской области;
Нижегородская Ассоциация промышленников и предпринимателей (НАПП);
Институт экономики и управления НГТУ;
ОАО «НИАЭП»;
Кафедра «Менеджмент» (НГТУ);
Президентская программа подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ (специальность «Менеджмент»);
Программа МВА НГТУ
ОРГКОМИТЕТ КОНФЕРЕНЦИИ:
Председатель: зав. каф. «Менеджмент», д.ф.н., проф. В.М.Матиашвили Зам. председателя: к.т.н., доц. В.В. Святов, д.э.н., проф. Д.Н. Лапаев Члены оргкомитета: директор Института экономики и управления д.ф-м.н, проф. С.Н. Митяков, д.т.н., проф. Е.П. Тимофеев, к.т.н., доц. В.Г. Рождественский, к.э.н., доц. О.Н. Щербакова, к.ю.н., доц. Ю.П. Кравец, к.с.н., доц. В.Н. Старцева, ст. преп. Н.В. Зубов ISBN 978-5-502-00327-8 © Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е. Алексеева,СОДЕРЖАНИЕ
Матиашвили В.М. Вступительное слово………………………………… Матиашвили В.М. Корпоративное обучение в системе управления современного бизнеса…………………………………………………………... Аленкова И.В. Метод инновационного корпоративного обучения……… Баранов А.С. Смена парадигмы обучения…………………………………. Богданов А.В., Лаптев С.Ф. Обучающая компонента совершенствования системы документооборота в компании ……………………………... Букреева Е.В. Методы психологического воздействия на аудиторию в процессе корпоративного обучения…………………………………………. Букреева Е.В. Воздействие аудиовизуальных средств массовой комуникации на аудиторию в процессе корпоративного обучения……………….. Букреева Е.В. Использование мифа как формы коммуникационного процесса в системе корпоративного обучения…………………………….. Буланов Ю.В. Обучение персонала ООО «ПЕРФОКОМ» работе на основе ключевых показателей эффективности (KPI)………………………… Васильева С.П. Совершенствование системы обучения персонала в ООО «ХАЙДЖИН ТЕКНОЛОДЖИЗ»……………………………………… Веселов А.И. Подготовка специалистов и приобретение новых компетенций для инновационного развития компании ………..………………... Веселов А.И., Кряжев М.В., Еремин А.В., Коротылев П.В., Симина Е.В., Дамчева Е.В., Богданов А.В., Лаптев С.Ф. Сравнительный анализ успешности развития нижегородских высокотехнологичных компаний и инжиниринговой компании ОАО «НИАЭП» на основе формирования и совершенствования базовых компетенций………………………………… Власов И. М., Иванов А. Ю., Ерёмин А. В. Совершенствование системы подготовки кадров для проектного блока ОАО «НИАЭП»………….. Вопилин В.В. Корпоративное обучение как условие успешного развития Германова А.Н. Особенности обучения персонала в малом бизнесе……. Голубушкин Л.М. Компетентностный подход в реализации магистерской программы «Корпоративный менеджмент»…………………………. Гущин А.Д. Управление институтом наставничества как часть системы Демидов Д. Ю. Шоковые волны во внешней среде бизнеса и основные направления развития корпоративных компетенций ОАО «НИАЭП»…… Дмитриева К.Ю. Управление человеческим капиталом в современных Долгов Ю.М. Особенности обучения персонала в инновационных компаниях……………………………………………………………………........ Елисеев А.В., Тузов Е.С. Современные методы корпоративного обучения персонала…………………………………………………………………. Елисеев А.В., Тузов Е.С. Social Media в процессе обучения персонала… Елисеев А.В., Тузов Е.С. Эмоциональный интеллект как объект формирования в системе корпоративного обучения…………………………… Еремина И.В. Корпоративные социальные сети как инструмент управления талантами………………………………………………………………. Жигулёва Ю.С. Инновационные технологии управления в корпоративном обучении…………………………………………………………………. Заборин С.Н. Деятельность НПП «ГИКОМ» на основе развития базовых Заборин С.Н., Чалов В.П. Сайт форума «Multi-D «Engineering» для обучения студентов НГТУ в ОАО «НИАЭП»………………………………….. Золотухин С.В. Организация корпоративного обучения на предприятии. Йапи Шокогое Лоренс Вилли (Республика Камерун). Инновационные технологии управления в корпоративном обучении……………………… Казаченко Е.И. Разработка и внедрение корпоративной модели компетенций сотрудников департамента обслуживания клиентов ЗАО торговый дом «Нижегородский масло-жировой комбинат»…………………… Калугин А.С., Святов В.В. Опыт обучения персонала и института наставничества в Региональной дирекции медицинского обеспечения в Кашина Ю. М. Корпоративное тренерство на предприятиях розничной Кащеев Н.И. Обучение в компании МЕРА: от учебного центра до корпоративного университета…………………………………………………… Киреева А.Н. Опыт корпоративного обучения сотрудников ООО Комлев А.А. Влияние изменений в системе оплаты труда на квалификацию сотрудников……………………………………………………………… Коростелев П.В. Подготовка кадров для блока управления стоимостью в Кривушкина А.В. Влияние образования сотрудника на его мотивацию. Курышов С.А., Михайлина Л.С., Удякова У.С. Базовая кафедра «Системы управления жизненным циклом сложных инженерных объектов»как элемент системы корпоративного обучения ОАО «НИАЭП»………… Ила Лабонте (ФРГ).
Работа с кадрами в концерне «ТиссенКрупп АГ». Лебедева А.С. Обучение персонала как фактор снижения текучести кадров.. Леонтьев Н.Я. Система управления знаниями в объединенной инжиниринговой компании ОАО «НИАЭП»: концепция проектирования Леонтьев Н.Я., Седельников Д.В. Система управления знаниями в Лещенко Е.С., Мансуров Р.Ш., Зубов Н.В. Новые технологии социального обучения и управления персоналом…………………………………… ЛогиноваА.Е. Программа быстрого развития молодых специалистов в компании UNILEVER …………
Лукьянова Е.Г. Инновационные технологии в корпоративном Макаров В.А. Методы стимулирования повышения уровня образованности сотрудников предприятия……………………………………………. Малеев О.А. Приоритетные направления в организационном обучении Мансуров Р.Ш., Лещенко Е.С., Зубов Н.В. Разработка стратегии предприятия на основе TQM: обучающий аспект………………………………. Матиашвили В.М. 18 основных «НЕТ» для преподавателей и организаторов системы корпоративного обучения………………………………….. Мещеркина М.В. Построение эффективной системы мотивации персонала банка: образовательный аспект………………………………………. Мухина Т.Г. Подготовка руководителей и специалистов высшего профессионального образования в условиях неформального образования…. Нестеров М.В. Образование сотрудника как фактор грейдирования на Новокрещенов М.Н. Внедрение проекта энергосбережения на предприятии: формирование команды, мотивация, обучение……………………… Ожерельева Н.К. Моделирование и модели для разрешения проблемных хозяйственных ситуаций: обучающий аспект………………………… Остапович В.Н., Попов О.Е., Шаманин А.А. Место корпоративного обучения в развитии производственной системы «РОСАТОМ» в ОАО Рами Абдурахман (Сирийская Арабская Республика). Семейные Рождественский В.Г., Юдина В.В., Юдин В.А. Особенности корпоративного обучения на предприятиях машиностроительной отрасли……… Садков С.А., Стеньшин Е.А. Бенчмаркинг высокотехнологичных компаний как одно из условий создания обучающейся организации………… Салтыкова О.А. Наставничество как технология корпоративного обучения…. Святов В.В., Моряшова Ю.А. Корпоративная культура как среда организационного обучения………………………………………………………. Святова А.В., Алентьева О.Г. «Смешанное обучение» как формы современного корпоративного обучения……………………………………… Симина Е.В., Кряжев М.В. Подготовка кадров для коммерческого и финансово-экономического блоков ОАО «НИАЭП»……………………… Соколова Ю.А. Формирование знаний и навыков персонала при реализации изменений на предприятии…………………….…………………….. Соловьёва А.В. Тренинг как технология корпоративного обучения…….. Старцева В.Н. Развитие персонала путём внедрения инновационных технологий подготовки и развития сотрудников…………………………... Су Нань (КНР). Инновационные технологии управления в корпоративном обучении: китайский опыт…………………………………………….. Торопова О.В. Проблема подготовки и развития персонала в образовательном учреждении………………………………………………………… Трофимова Л.В. Новые формы корпоративного обучения персонала…. Фэн Я., Большагин А.В. (КНР, РФ) Сотрудничество Китая с РФ: культурно образовательный аспект..……………………………………………. Цай Линь Линь (КНР). Обучение персонала на китайских предприятиях… Цветова В.Ю. Бизнес-симуляция как технология обучения персонала… Чикварова М.А. Виртуальные технологии в корпоративном обучении.. Шестакова Л.А. Психолого-педагогические аспекты управления инновационными процессами в социально-технических образовательных системах…………………………………………………………………………… Щербакова Е.Е., Щербакова М.В. Элементы корпоративного обучения в профессиональной подготовке магистров………………………………... Щербакова М.В. Развитие креативности в корпоративном обучении…… Энгин Айан (Турецкая республика). Система образования в Турции как база корпоративного обучения в стране………………………………...
ВСТУПИТЕЛЬНОЕ СЛОВО
Среди множества различных задач, решаемых управленцами, подготовка и развитие персонала стоит в ряду тех, которые оказывают определяющее влияние на процесс реализации организационных целей. Именно она позволяет менеджеру многократно увеличивать собственные усилия, направленные на достижение поставленных целей. Между тем, парадокс состоит в том, что именно подготовка и развитие персонала нередко являются наиболее слабым местом в деятельности многих управленцев.Одна из главных причин такого положения дел заключается в том, что менеджеры часто становятся жертвами феномена, получившего название “ловушки опыта”. Суть его заключается в широко распространенном среди руководителей организаций заблуждении: наняв работника высокой квалификации, они перестают думать о необходимости его постоянной переподготовки и о повышении его квалификации. Между тем любой, даже самый опытный работник, независимо от количества лет, проработанных им на своем рабочем месте, нуждается в обновлении знаний и трудовых навыков, так как независимо от его воли и желания ему приходится действовать в постоянно меняющихся условиях, когда динамично изменяются условия на рынке, технологии, материалы, процедуры и “правила игры”. В силу этих изменений в условиях функционирования организаций должны столь же динамично изменяться как сами работники, так и их руководители.
Концепция корпоративного обучения включает в себя в качестве органической составной части инновационные обучающие технологии, современные стили и методы корпоративного обучения персонала.
В последнее время в США и других странах запада появилось немало интересных исследований по проблемам обучения и переобучения взрослых. Все они развивают принципы и идеи андрагогики как наук
и и искусства обучения и воспитания взрослых.
Менеджеры работают с взрослыми людьми. Поэтому прежде чем планировать их обучение, необходимо хорошо понимать особенности обучения взрослых людей. Обучение взрослых существенно отличается от обучения детей. Однако нередко менеджеры пытаются строить процесс подготовки работников так, как строится процесс обучения детей в средней школе.
При обучении в школе дети выступают преимущественно пассивной стороной этого процесса. Они воспринимают информацию и воспроизводят ее по команде преподавателя. Они не вольны судить о том, насколько она им нужна, полагаясь всецело на заверения учителя, что все это понадобится им в будущем.
Обучение взрослых должно строиться на иных основаниях. Работник может и должен выступать активной стороной процесса обучения. Взрослые в первую очередь задаются естественным вопросом: “А для чего собственно все это мне нужно?”. Они желают видеть и понимать личную пользу, которую принесет им обучение. Если они не увидят и не поймут этого с самого начала, они не станут серьезно и активно воспринимать и усваивать передаваемую им информацию. Поэтому перед началом подготовки персонала людям необходимо подробно и убедительно объяснить, почему и для чего проводится их обучение, какую пользу они получат от него и почему и как это обучение скажется на эффективности их работы.
Взрослые, в отличие от детей, обучаются в процессе их практической деятельности. Поэтому они негативно относятся к такой пассивной форме обучения как лекции, особенно тогда, когда они читаются руководителями предприятия, всегда уверенными в том, что они передают сотрудникам чрезвычайно важную информацию, забывая при этом, что существует огромная разница между передачей информации и обучением людей.
Взрослые испытывают потребность активно участвовать в процессе обучения: что-то делать, пробовать, экспериментировать, решать. Они считают это интересным и стимулирующим процесс усвоения новых знаний и навыков.
Партисипативный стиль обучения взрослых побуждает их к активной мыслительной деятельности и аналитическому мышлению. Он рождает энтузиазм и чувство удовлетворенности от приобщения к новому. Использование в процессе обучения групповых дискуссий, проблемных ситуаций, деловых и ролевых игр помогает слушателям приобретать управленческие, организаторские, коммуникативные знания и навыки, учит их самостоятельно мыслить, полемизировать и убеждать в правоте собственной точки зрения. Активные формы обучения помогают также поддерживать обратную связь между преподавателем и обучаемыми и лучше представлять степень и качество освоения последними новых знаний и навыков.
Таким образом, в обучении взрослых обязательно соединение трех принципов: практической значимости передаваемых знаний и формируемых навыков, познавательной активности обучаемых и их непосредственного участия в реализации процесса обучения. Все это является обязательными условиями успешной подготовки работников в системах корпоративного обучения.
Уверен, что международная научно-практическая конференция «Инновационные технологии управления системой корпоративного обучения» внесет весомый вклад в концепцию и практику корпоративного обучения и будет содействовать процессам модернизации систем управления на предприятиях и в организациях нижегородского региона.
КОРПОРАТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
СОВРЕМЕННОГО БИЗНЕСА
Корпоративное обучение в широком смысле слова есть целенаправленный процесс изменения сознания и поведения персонала путем передачи ему необходимых профессиональных и общих знаний, формирования компетенций и установок для преодоления разрыва между имеющимися способностями работников с одной стороны и предъявляемыми к ним требованиями организации – с другой. Корпоративное обучение – это постоянный процесс изменений в системе знаний, умений, навыков, опыта, работников или их сознания и поведения в целом.Роль и возможности корпоративного обучения давно осознаны многими бизнес-организациями и их лидерами. Инвестиции в развитие человеческих ресурсов руководители этих компаний считают более прибыльными, чем инвестиции в новую технику, капитальное строительство, оборудование, технологию. По данным специалистов, каждый доллар, вложенный в подготовку работников по таким направлениям как технологии решения организационных и технических проблем и методы статистического контроля качества выпускаемой продукции приносит компаниям до 30 долларов чистой прибыли.
Исследования, проведенные в 300 промышленных предприятиях, расположенных на среднем Западе США, выявили новый феномен: на ближайшие пять лет главным приоритетом этих компаний, по определению их руководителей, станет подготовка персонала и его мотивация. Таким образом, этот вопрос, занимавший еще недавно одно из последних мест в «табеле кадровых приоритетов» компаний, стал рассматриваться высшими управленцами как наиболее важный. Они стали понимать, что новая технология и техника работают только тогда, когда люди, использующие ее, достаточно подготовлены для этого. По последним данным, американские компании с числом работающих более 100 человек, тратят на подготовку своего персонала около 52 млрд долларов ежегодно. Причем более 70 процентов этой суммы идет на заработную плату людей, осуществляющих обучение, и только менее 30% – на материалы и услуги, компьютерное обеспечение и т.д. Другими словами, корпоративное обучение в этой стране стало большим и доходным бизнесом.
В настоящее время растущее число западных компаний осуществляют стратегию развития, используя в качестве модели подготовки и развития управленческих кадров и персонала концепцию “обучающейся организации”. Ими накоплен солидный практический опыт, который при условии объективного и критического осмысления, адекватной оценки его адаптируемости к современным российским реалиям и конкретным условиям деятельности российских предприятий, может быть успешно использован для осуществления необходимых изменений в процессах модернизации и интеллектуализации российского бизнеса.
В современной теории управления идея «обучающейся организации» была впервые сформулирована в 60-х годах прошлого века в работах П. Друкера. Она стала серьезным дополнением и развитием концепции открытых организационных систем, лежащей в основе системного подхода в менеджменте и управлении корпоративным знанием. Книга известного американского специалиста в области менеджмента П. Сенге «Пятая дисциплина», изданная в США в 1990 году, быстро приобрела статус бестселлера среди изданий, посвященных проблемам управления человеческими ресурсами и организационного управления в целом. Во многом благодаря этой работе концепция «организационного обучения» приобрела популярность как среди теоретиков, так и среди практиков современного менеджмента. Многие авторы вслед за П. Сенжи начали разрабатывать ее, часто в различных, а порой и во взаимоисключающих вариациях.
Статья профессора Гарвардского университета Д. Гервина «Создание обучающейся организации», опубликованная в журнале «Harvard business review» в 1993 году, привела многочисленные и часто противоречивые идеи «обучающейся организации» в целостную и содержательно однородную концептуальную систему. По его определению, «обучающаяся организация — это организация, способная и готовая производить, приобретать и распространять знания, а также использовать их для внесения необходимых изменений в свою деятельность». К этому определению обучающейся организации близка трактовка ее сущности, предложенная Комиссией по повышению квалификации Великобритании, согласно которой «обучающейся называется такая организация, которая способствует обучению и повышению квалификации всех своих сотрудников и которая при этом постоянно совершенствуется сама».
М. Педлер расширил понимание «обучающейся организации», включив в нее корпоративную культуру, побуждающую работников к максимально полному развитию своего потенциала, а также распространение организационного обучения на потребителей, поставщиков и другие группы интересов. В свою очередь, Дж. Стронхауз обосновал связь корпоративного обучения с формированием жизненно важных для организации конкурентных преимуществ на основе создания устойчивых и гибких отличительных способностей компании.
Концепция «обучающейся организации» исходит из того, что открытые организационные системы обладают, подобно человеку, способностью к обучению, мышлению и развитию своего интеллектуального потенциала. Подобно людям они приспосабливаются к меняющимся условиям внешней среды, используя при этом механизмы обратной связи. Так же, как люди и высокоорганизованные животные, организации учатся на собственном опыте. Они осуществляют сложнейший процесс мышления: воспринимают реальность, интерпретируют и объясняют ее, принимают решения.
Наиболее важными и распространенными формами организационного обучения являются деятельность организации по развитию человеческих ресурсов, идентификация, принятие и реализация организационных целей, стратегическое и другие виды планирования, внедрение новых технологий (в том числе управленческих), а также различные формы управленческого консультирования. Важно подчеркнуть при этом, что организационное обучение не сводится к индивидуальному обучению членов организации или обучению ее отдельных подразделений. Об организационном обучении в строгом смысле этого слова речь может идти только в том случае, если развитие знаний, умений, навыков и опыта членов организации реально, практически трансформируется в новые формы, направления и методы деятельности организации в целом. Другими словами, индивидуальное обучение является необходимой, но само по себе еще недостаточной предпосылкой формирования «обучающейся организации». Чтобы приобрести этот «статус», полученные членами организации знания, навыки и опыт должны материализоваться в стратегии и политике организации, ее практической деятельности.
В процессе организационного обучения, так же, как и в процессе обучения человека, можно выделить три основные стадии: когнитивную (познание новых идей и информации); стадию актуализации (формирования новых способностей);
стадию реализации (использования знаний и навыков в практической деятельности). Все эти стадии взаимосвязаны и необходимы для преодоления противоречия между теорией и практикой.
Для успешного преобразования новых идей в практическую деятельность организации ей надо обладать несколькими ключевыми способностями. К ним, в первую очередь, можно отнести следующие:
• во-первых, способности решения организационных проблем. Это предполагает умение организации своевременно выявлять несоответствия между действительным и должным состоянием дел, идентифицировать проблему, правильно определять причины, ее породившие, корректно ставить цели и задачи, находить адекватные средства их реализации;
• во-вторых, способности осуществления организационных экспериментов.
Это требует от организации умения проверять жизнеспособность проектируемых инноваций на ограниченном организационном пространстве в целях определения их сильных и слабых сторон, а также выявления наиболее вероятных последствий этих нововведений для организации в целом;
• в-третьих, способности обучения на собственном организационном опыте и истории организации. Знание и критическое осмысление подъемов и спадов, побед и поражений организации в конкурентной борьбе, четкое представление об их причинах и движущих силах помогает организации учиться на собственной истории, избегая ошибок, которые были совершены на предшествующих этапах ее развития, и использовать накопленный ею опыт решения тех или иных организационных проблем. Распространение и использование положительного опыта различными подразделениями организации и новыми работниками, анализ и учет предложений и критических замечаний менеджеров и персонала, изучение общественного мнения членов организации, внимательная работа с отчетностью – все это составные части единого процесса обучения организации на собственном опыте;
• в-четвертых, способности обучения на опыте других организаций и других людей. Это требует от организации создания четко действующей системы изучения конкурентов - компаний, занимающихся производством аналогичных товаров или услуг и распространяющих их на одном и том же рынке. Опыт конкурентов, как положительный, так и отрицательный, — это хорошее средство организационного обучения, помогающее организации избегать ошибок, уже совершенных другими, и оптимизировать свой путь к реализации поставленных целей. Не менее важна такая форма изучения «чужого» опыта, как анализ мнения потребителей (степень удовлетворенности продукцией или услугами компании, возможных претензий и нареканий по поводу их качества, предложений о совершенствовании качества товаров или услуг, об их обновлении или снятии с производства и т.д.). Широко распространенной формой обучения на «чужом»
опыте является изучение последних достижений науки и техники в сферах, близких к деятельности организации, исследование динамики рынков сбыта продукции или услуг предприятия, изучение тенденции общеэкономического, социального и политического развития региона или страны в целом для компетентного принятия стратегических решений;
• в-пятых, способности трансформации приобретенных знаний в систему значимых для организации навыков, умений и опыта ее управленческих кадров и персонала в целом;
• в-шестых, способности реализации новых знаний, умений и опыта в практической деятельности организации, в ее стратегии и политике. Такое преодоление «противоположности теории и практики» имеет ключевое значение для конструирования организации в качестве обучающейся в строгом смысле этого слова. На самом деле, все вышеназванные характеристики обучающейся организации теряют смысл при отсутствии у нее этой последней способности, служащей, образно говоря, мостом между знанием, умением и практической деятельностью.
Таким образом, концепция «обучающейся организации» теоретически отразила новые потребности и тенденции информационного общества. Она сформулировала новое видение организационного знания и механизмов его генерации, тиражирования, хранения и трансформации в организационную практику в условиях формирования шестого технологического уклада. Она интенсифицировала процесс интеллектуализации организационной жизни и поставила в повестку дня современной теории менеджмента проблему управления организационным знанием.
Накопленный бизнес-опыт позволяет сделать несколько ключевых выводов.
1. Направление и содержание корпоративного обучения должны быть тесно связаны с потребностями организации, ее стратегическими целями, а также с потребностями и интересами ее работников. Рассогласование организационных и партикулярных потребностей и интересов приводит к неэффективному использованию организационных и человеческих ресурсов бизнеса.
2. Основное внимание руководства компаний должно быть направлено на внутрифирменное обучение, то есть на подготовку и развитие персонала внутри организации. Именно это условие позволяет максимально полно сориентировать обучение на решение насущных, практических, конкретных проблем организации.
3. При решении конкретных проблем сегодняшнего дня организации следует также проявлять заботу о подготовке управленческих кадров и персонала для успешного решения проблем, которые с наибольшей вероятностью возникнут в будущем. Упреждающее (опережающее) обучение связано с освоением организацией новых концепций и нового опыта управления и предпринимательства, современных достижений науки и техники, а также новых технологий, связанных с основными направлениями ее деятельности.
4. Решающее слово в выборе форм и методов обучения должно, в конечном счете, принадлежать самим работникам. Насильственное навязывание администрацией содержания и форм корпоративного обучения, жесткость образовательной схемы или ее традиционализм часто, как свидетельствует опыт, сводит на нет предпринимаемые усилия.
5. Обучение организации должно быть построено и осуществляться на основе системного подхода, то есть оно должно быть целостным и непрерывным процессом, а не простой арифметической суммой внутренне несвязанных и содержательно неоднородных программ подготовки и переподготовки кадров.
6. Система организационного обучения должна располагать хорошо продуманным и постоянно действующим механизмом мотивации и стимулирования работников. Это требует разработки адекватной системы поощрения и продвижения по служебной лестнице работников, успешно проходящих внутрифирменное обучение и активно использующих приобретенные знания в своей практической деятельности.
7. Обучение должно строиться таким образом, чтобы создавать для работников возможность «пожизненной занятости», то есть давать им знания и навыки, выходящие за пределы их сегодняшних непосредственных должностных обязанностей и создающие условия для безболезненной (в случае необходимости) ротации видов трудовой деятельности.
8. Процесс индивидуального обучения (в тех случаях, когда он целесообразен и необходим) должен быть построен таким образом, чтобы обеспечить эффект мультипликации, то есть тиражирования результатов индивидуального обучения для заинтересованных в них звеньев организации в целом. Другими словами, необходимо предпринять усилия для того, чтобы результаты индивидуального обучения за счет организации не были бы «приватизированы» одним человеком, а стали достоянием других работников в той мере, в какой это возможно в каждом отдельном случае.
9. Доминантной формой организационного обучения является обучение в группах, которому отдается предпочтение над другими формами обучения в силу ее большей эффективности, возможности достижения синергетического эффекта, прямого выхода на осуществление необходимых организационных изменений.
10. Активная, инициирующая роль в осуществлении обучения должна принадлежать высшим руководителям организации, которые призваны выступать агентами адаптации и тиражирования новых идей, знаний и информации, опыта в ее подразделениях. Именно им принадлежит планирующая, организующая, координирующая и контролирующая функции при осуществлении этой работы. Только они способны тесно связать в процессе обучения текущие проблемы организации с перспективами ее деятельности и наиболее эффективно использовать результаты корпоративного обучения для осуществления необходимых перемен в ее деятельности.
11. Основную ответственность за подготовку и развитие персонала должны нести менеджеры среднего звена, люди, которые в силу своего должностного положения лучше знакомы с несоответствиями между задачами подразделений и мерой их решения, между требованиями, предъявляемыми к отдельным работникам и коллективам, и их способностью и готовностью соответствовать этим требованиям.
Обучающаяся организация обладает важными преимуществами. Она своевременно реагирует на возникающие проблемы во внутренней и внешней среде бизнеса, обладает способностью адекватно анализировать организационные проблемы и породившие их причины, прогнозировать ситуацию, осуществлять необходимые изменения организационной стратегии и политики.
Как свидетельствует опыт западных компаний, взявших на вооружение концепцию «обучающейся организации», она особенно хорошо работает в средних и малых фирмах. Она дает позитивный эффект как в деловых организациях, осуществляющих стратегию роста, так и в тех, которые реализуют стратегию выживания. Применима она в ситуации антикризисного управления и может быть успешно использована на предприятиях, осуществляющих процессы конверсии и реструктуризации.
Организационное обучение – это, разумеется, не панацея, не чудодейственный эликсир от всех болезней организации, это лишь благоприятная возможность для выживания и развития деловой организации в динамично изменяющейся конкурентной среде.
Таким образом, концепция «обучающейся организации» создала новую теоретическую основу, на которой базируются современные подходы в области управления знаниями, отличающиеся от традиционных рядом существенных особенностей.
Во-первых, они характеризуются своей конкретностью.
Это значит, что в процессе корпоративного обучения работники занимаются не изучением общих управленческих предметов, которые с той или иной долей вероятности могут в то или иное время понадобиться им, а обучаются лишь тому, что им необходимо для профессионального выполнения своих функций в конкретной организации и в конкретное время. Вот почему разработка планов такого обучения всегда начинается с идентификации и диагностики проблем организации, в которой будет проходить обучение кадров, с анализа ее стратегии и политики и выявления меры несоответствия между целями и задачами организации и уровнем подготовленности ее управленческих кадров для их реализации.
Во-вторых, эти новые подходы отличаются от обычных своим активнодеятельностным подходом к обучению. Минимизация объема пассивного восприятия информации позволяет формировать необходимую менеджеру систему знаний, навыков и умений на основе управленческого консультирования, участия менеджера в планировании карьеры подчиненных, в подготовке и принятии управленческих решений, в разработке стратегии и политики своей организации.
В-третьих, новые подходы к подготовке и переподготовке управленцев характеризуются своей ориентированностью на конечный результат обучения, на преодоление разрыва между знаниями, способностями менеджера и их реализацией в его практической деятельности. Вот почему программы обучения этого типа акцентируют внимание обучаемых на конкретных организационных и управленческих изменениях, которые должны быть инициированы ими в рамках конкретного срока обучения и реализованы на практике при его завершении.
В-четвертых, новые подходы базируются на принципе самоуправления.
Это значит, что программы обучения инициируются на добровольной основе самими организациями и реализуются в самих организациях. Организации самостоятельно осуществляют управление программой обучения, сами реализуют бюджетирование и контроллинг, сами организуют учебный процесс, определяют его содержание и формы, исходя при этом из собственных потребностей и возможностей. Преподаватели и тренеры выполняют роль внешних экспертов и консультантов и оказывают организациям необходимое содействие в реализации учебных и консалтинговых задач.
В-пятых, новые подходы к корпоративному обучению характеризуются системным подходом, что позволяет организациям осуществить переход от эпизодических, фрагментарных, содержательно не связанных друг с другом, действий в области подготовки и развития персонала на современную основу, позволяющую создавать, воспроизводить и максимально полно реализовывать управленческий и кадровый потенциал предприятия.
Очевидно, что отсутствие у бизнеса интереса, а также способности и готовности к обучению чревато для него губительными последствиями. “Отсутствие способности к обучению имеет трагические последствия для развития ребенка, но оно приобретает поистине фатальные последствия, когда речь идет об организациях. Именно по этой причине многие предприятия умирают, не достигнув сорокалетнего возраста. Другими словами, продолжительность их жизни вдвое меньше продолжительности жизни человека,”- справедливо подчеркивал в своей работе Питер Сенге.
Концепт «обучающейся организации», конкретные бизнес-практики, связанные с формированием таких компаний, представляют для российский организаций особый интерес и значение. Это один из основных путей интеллектуального апгрейда нашего бизнеса и инновационной модернизации общества в целом.
МЕТОД ИННОВАЦИОННОГО КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ
И.В. Аленкова (старший преподаватель НГТУ) Под корпоративным обучением понимается процесс передачи профессиональных компетенций от обучающего к обучающемуся. На базе внутрифирменного обучения наиболее широкое распространение получили такие формы корпоративного обучения как лекции, семинары и тренинги. Все они (включая классический тренинг) устарели и малоэффективны. Современному работнику нужно не просто знание, а способность решать практические задачи.Эффективное корпоративное обучение связано с изменением моделей поведения, мышления, привычек. Для обучаемого это крайне сложно, а традиционное обучение зачастую вовсе не предполагает таких изменений. Любые знания и навыки сейчас слишком быстро устаревают. Слушатель, находящийся в интенсивном потоке практики, с трудом может поверить, что тренер/профессор/консультант вообще может научить его чему-то новому.
Но ведь необходимости в обучении никто не отменял! В современном мире требования к деловым и личностным качествам людей неуклонно растут. Чтобы соответствовать этим требованиям и избежать проблем традиционных методов образования, необходимо использовать метод инновационного обучения.
Метод инновационного обучения (в отличие от традиционного) помогает человеку не просто освоить какие-то знания или навыки, а эффективнее решать возникающие в профессиональной и личной жизни проблемы и задачи. Метод инновационного обучения может быть особенно эффективен для той немногочисленной категории слушателей, перед которыми стоят действительно сложные, слабоструктурированные управленческие задачи, или от которых ждут выдающихся результатов в ближайшем будущем – управленческой элиты бизнеса.
Модель инновационного обучения состоит в органичном соединении трех видов деятельности: решения практических проблем, инновационной коммуникации и активного исследования.
Решение практических проблем и задач. Например, в контексте корпоративного обучения это может быть разработка стратегии компании, построение системы сбыта, сокращение издержек, увеличение объема производства. Содержание обучения каждый раз задается задачами организации или задачами самих обучающихся. Работа над практическими проблемами задает следующие особенности инновационной модели обучения: запрет на лекционный режим, как непрактичный и наименее эффективный; запрет на работу с искусственно привнесенными кейсам, ролевым играм и прочими способами имитации реальных ситуаций; создает мотивацию к процессу обучения, потому что успех в решении реальных задач организации неразрывно связан с карьерой, статусом и самооценкой обучающихся.
В процессе решения практических задач участники легко и непринужденно осваивают современные управленческие концепции: lean-management, реинжениринг бизнес-процессов, методы управления будущим, инновационную корпоративную культуру, методы управления проектами.
Инновационное обучение на основе решения практических задач – это процесс коллективный. Только в общении люди могут интенсивно обмениваться опытом, новыми идеями, проверять последние на прочность, получать непрерывную обратную связь, координировать усилия. Но выстраивание эффективной коммуникации между сотрудниками разных подразделений и функционалов – это, зачастую, главное препятствие в реализации комплексных и сложных проектов. Для реализации модели коллективного обучения необходимо создать специальное пространство коммуникации, в котором группа людей может совместно работать над решением общих практических задач.
Инновационная коммуникация строится на следующих идеях. Эффективная (инновационная) коммуникация – это взаимодействие, в результате которого с его участниками происходят реальные изменения (во взглядах, понимании ситуации, установках, мотивах), а не просто обмен словами. Благодаря изменениям, порождаемым инновационной коммуникацией, становится возможным создание совместного пространства смыслов и понимания, идей и интерпретаций, в котором группа людей может решать совместные задачи на порядок быстрее и эффективнее. Необходимо проводить специальную работу по определению целей и мотивов участников, согласованию этих целей и мотивов между собой, а иногда и по их искусственному формированию. Вышеперечисленные особенности накладывают запрет на применение дистанционных (e-learning) и индивидуальных (наставничество, коучинг) форм обучения.
В процессе инновационного корпоративного обучения участники неизбежно осваивают массу техник и средств эффективной коммуникации: техники группового решения проблем, эффективное слушание, конструктивные и неконструктивные модели поведения, управление конфликтами, стрессоустойчивость, релаксация, концентрация внимания.
Только знание и опыт, добытые самостоятельно, становятся истинным активом человека. Чтобы коллективное решение практических проблем превратилось из рутинной деятельности в эффективное обучение, его надо соединить с интенсивными процессами исследования и анализа. Предметом исследования и целенаправленного развития становятся способы решения проблем, собственные модели поведения, методы и техники делового взаимодействия, новые и эффективные средства достижения целей.
В процессе исследования и анализа участники осваивают необходимые методы и техники: средства системного анализа (решение сложных слабоструктурированных задач), методы рефлексивного анализа, специальные техники мышления. Особенностью исследования в инновационном обучении является то, что участник процесса не просто осваивает заранее известный набор методов, но и обучается сам создавать необходимые средства решения профессиональных и личных задач.
СМЕНА ПАРАДИГМЫ ОБУЧЕНИЯ
Задача сегодняшнего дня не «озолотить» слушателя новой информацией, а «пересобрать» ту, которая у него уже есть.Что такое обучение? Это не передача новостей. Это изменение модели поведения.
Человек действует неэффективно в каких-то условиях, а хочет действовать эффективно. И наша задача не дать ему новую модель поведения, тем более что это, вероятно, невозможно, поскольку человек ее формирует самостоятельно, а изменить ту, которая уже есть, на более эффективную. Можно представить себе лабиринт с более или менее короткой дорогой к выходу.
Любая новая информация годится только в случае пробела в этой области, а если информация уже есть, то любая новая вызовет отторжение. Таким образом, метод лекций не очень эффективен для взрослых людей в принципе. И однозначно подходит только для первичного обучения людей, ранее не сталкивавшихся с этой проблематикой. Во всех остальных случаях нам необходимо не доставлять новое, а изменять уже имеющееся. А как это сделать без информации о том, что уже есть?
Если на заданный вопрос мы слышим – я не знаю, то это хороший знак для традиционного обучения. Но если ответ будет другой, то это означает, что человек думает, что знает и в принципе не возьмет новую информацию без сопротивления.
По сути, необходимо заменить ему старую, и не просто заменить, а связать ее со всеми остальными ссылками, которые у него есть на эту информацию. Процесс обучения становится чем-то другим. От декларации истин мы должны перейти к «жонглированию» имеющейся у обучающегося информацией.
В связи с информационной перегрузкой новые знания усваиваются неэффективно. Одна из причин в том, что они как бы накладываются на имеющиеся знания и могут быть благоприятно восприняты только в случае отсутствия диссонанса с одной стороны и пробелом с другой. По сути, обучающий должен «попасть» в довольно узкую щель. С другой стороны всегда есть возможность изменить имеющиеся данные с тем, чтобы сделать их более эффективными. Но для этого их необходимо в некотором роде «выгрузить» из учащегося, попросить его поделиться своим взглядом на проблему. И потом совместно изменить имеющийся алгоритм на более эффективный.
В результате, в плюсе мы получаем изменение схемы мышления на более эффективную.
Мы можем поставить цель и выяснить имеющуюся методологию ее достижения. После этого мы шаг за шагом можем ее менять на более эффективную. В этом случае мы можем гарантировать смену типа мышления, а не банальное – «он прослушал курс».
Второй вывод касается скорости восприятия информации.
Возможно ли за одну лекцию поменять образ мышления? За одну лекцию можно рассказать что-либо и попытаться запомнить. Но серьезные информационные сдвиги всегда занимают время в связи с необходимостью синхронизации с остальными частями системы, причем в реальной обстановке, а не в классе.
Вероятно в связи с тем, что модели обучения у нас закладываются со школы, когда у учителя стоит задача наполнить ученика различной информацией вроде таблицы умножения, и мы полагаем, что стоит рассказать взрослому человеку какую-то информацию и он также воспримет ее с тем же самым энтузиазмом. Вероятно, это не совсем так. И хотя творческая подача материала делает ее более легкой к усвоению, основной своей задач и этот подход не решает.
Тем более задача взрослого человека - отнюдь не запомнить набор абстрактных цифр, не имеющих отношения и никак не задевающих его реальную жизнь, а решить какую-либо ситуацию из настоящего. И ни одно решение не будет работать без предварительного согласования с остальными «частями»
его личности.
Таким образом, групповая работа, по-видимому, все-таки должна сводиться к вдохновению на позитивные изменения, а индивидуальное обучение уже непосредственно к самим изменениям. Это совсем разные жанры.
Если в первом случае необходим артистизм, то во втором случае - работа кропотливого психолога с уклоном в практическую среду цели обучения.
Для примера мы можем попросить подготовить презентацию. Выслушать предложения. И предложить другой способ формирования идей.
Есть так же отличия в методах подачи информации. В обычном своем виде она представляет набор убеждений, а должна представлять сравнения с уже известными шаблонами и выяснением отличий. Человек охотно запоминает отличия, а не схожести.
Таким образом, для лучшего запоминания учебный курс должен содержать отличия от имеющийся информации по данному вопросу и объяснением сути и причин этого. Речь идет о том, что нет смысла описывать предмет обсуждения.
Гораздо эффективней показать, чем он отличается от того, что было до него.
ОБУЧАЮЩАЯ КОМПОНЕНТА СОВЕШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ
ДОКУМЕНТООБОРОТА В КОМПАНИИ.
А.В. Богданов, С.Ф. Лаптев (ОАО «НИАЭП») Документооборот в системе функционирования компании выступает средством обеспечения процесса информационного обмена для принятия управленческих решений. Он включает в себя все формы работы с документами, включая их регистрацию, рассылку, тиражирование и архивирование. В результате анализа достижения организационно - управленческих целей и выделения проблемного поля выявляется потребность в изменении системы документооборота. Составной частью стратегии развития компании в целом является анализ состояния системы документооборота. Поэтому система документа несет в себе обучающий контент.Процесс определения причин появления проблем включает в себя анализ:
• профессиональных компетенций сотрудников;
• содержания труда сотрудников и соотнесение его с должностными обязанностями и инструкциями;
• внешних факторов ;
• внутренних организационных условий.
К основным целям, которые компания ставит перед собой, относятся: ускорение организационных процессов; оптимизация прямых и косвенных затрат;
расширение технических возможностей; оптимизация информационного обмена; соблюдение требований конфиденциальности.
В число потенциальных и задействованных ресурсов входят: увеличение количества сотрудников, обеспечивающих обработку документации; оптимизация организационных схем прохождения документов, порядок взаимодействия подразделений; оптимизация регламента внутриведомственного обмена, взаимодействие с филиалами, АСЭ, ГК. Выработка оптимальных решений для переходного периода; техническая модернизация; выбор центра ответственности и контроля ОДО-ОРУ; ставка на внутренние ресурсы и компетенции.
К остающимся проблемам относятся: организация согласованного информационного обмена в структуре объединённой компании НИАЭП-АСЭ и ГК «РОСАТОМ»; ЕОСДО и человеческий фактор.
При разрешении проблем важным становится осознание необходимости руководством поддержания системы организации и функционирования документооборота на соответствующем компании уровне в условиях ее роста и совершенствования компетенций. Значимым в этой связи является кадровое укрепление центра компетенции ОДО-ОРУ.
Систематический анализ функционирования системы с учетом внутренних и внешних факторов и организация контроля также являются по своей сущности процессами корпоративного обучения и требуют создания адекватных организационно-управленческих форматов.
МЕТОДЫ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ НА АУДИТОРИЮ
В ПРОЦЕССЕ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ
В рамках любого коммуникативного процесса, в частности корпоративного обучения, на аудиторию осуществляется определённое психологическое воздействие, которое может носить следующие формы:1. Убеждение (наиболее устойчивой, как утверждают психологи, является информация, рационально осмысленная и эмоционально усвоенная человеком).
Процесс убеждения предполагает критическое осмысление полученной информации, соотнесение ее с предыдущим собственным жизненным опытом.
2. Внушение (суггестия) – это процесс воздействия на психику человека, связанный со снижением сознательности и критичности при восприятии внушаемого содержания, не требующий ни развернутого логического анализа, ни оценки.
Внушение осуществляется с целью создания определенных состояний или побуждений к определенным действиям. Суть внушения состоит в воздействии на чувства человека, а через них на его разум и волю. Предполагается, что процесс этот зависит от степени ослабления сознательного контроля, осуществляемого по отношению к воспринимаемой информации. Воздействие содержания, воспринятого на основе внушения, отличается навязчивостью: оно с трудом поддается осмыслению и коррекции, став совокупностью "внушенных установок".
3. Манипуляция – это вид взаимодействия между людьми, при котором один из них (манипулирующий) сознательно пытается осуществить контроль за поведением другого (манипулируемого), побуждая его вести себя угодным для манипулирующего способом. Причем делается это таким образом, что манипулируемый не осознает себя объектом контроля. У него появляется некоторый стимул к модификации своего поведения угодным манипулирующему образом, который представляется манипулируемому внутренним, возникшим в результате какого-то самостоятельного рассуждения, душевного позыва.
4. Подражание. По мнению Г. М. Андреевой, подражание – это не простое принятие внешних черт поведения другого человека, но воспроизведение индивидом черт и образцов специально демонстрируемого кем-либо поведения.
5. Заражение. Метод заражения многие психологи определяют как бессознательную, невольную подверженность индивида определенным психическим состояниям. Оно проявляется не через осознанное принятие какой-то информации или образцов поведения, а через передачу определенного эмоционального состояния. Здесь индивид не испытывает преднамеренного давления, а бессознательно усваивает образцы поведения других людей, подчиняясь им.
6. Стереотип. Американский профессор Р. Чалдини пишет: «Мы подвергаемся воздействию стереотипов с раннего детства, и они на протяжении всей жизни так неотступно преследуют нас, что мы редко постигаем их власть. Однако каждый такой принцип может быть обнаружен и использован как орудие автоматического влияния? Понятие стереотипа было введено в социальные науки в 1922 г. У. Липпманом. Он определяет стереотип как упрощенное, заранее принятое представление, не вытекающее из собственного опыта. Эти упрощения сильно влияют на восприятие и понимание явлений окружающей действительности.
В соответствии с И.Л. Викентьем, с помощью такой системы стереотипов можно управлять процессом формирования имиджа (образа, репутации, фирменного стиля и пр.).
Многообразие форм психологического воздействия на аудиторию обусловлено сложностью структуры информационных потоков общего коммуникативного процесса. В связи с этим в процессе корпоративного обучения необходимо транслировать и применять данные формы психологического воздействия как на самой аудитории, так и демонстрируя ей силу воздействия на собственных примерах. Лектор, в таком случае, будет выступать в дуальной роли, с одной стороны предоставляя знания, а с другой на основе этих знаний проводить эксперименты над аудиторией, впоследствии совместно осмысляя вместе с ней проделанный эксперимент. Это определит возможность обучающихся наглядно сформировать понимание методов психологического воздействия и эмпирически определить наилучшую из сфер применения для каждого из методов, стремясь в целом повысить эффективность работы.
ВОЗДЕЙСТВИЕ АУДИОВИЗУАЛЬНЫХ СРЕДСТВ МАССОВОЙ
КОМУНИКАЦИИ НА АУДИТОРИЮ
В ПРОЦЕССЕ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ
Аудио-визуальные средства массовой коммуникации – это, использующие новейшую технику консервации и передачи культурной информации средства, которые обладают высокой степенью синтетичности и объединяют слуховые и зрительные каналы информации. К аудиовизуальным средствам массовой коммуникации относятся кино и телевидение, интернет, которые ныне опираются на столь богатую, развитую знаковую систему передачи культуры, что передаваемая ими информация может обретать высокий статус искусства.Главная особенность телевидения как технического средства коммуникации состоит в трансляционности, в возможности передачи практически одновременной реальному ходу событий.
Разделяя СМИ на горячие и холодные, М. Маклюэн указывал на то, что телевидение является холодным СМИ, которое в свою очередь оказывает большее влияние на вовлеченность масс в процессы, происходящие на экране.
Телевидение не может работать в качестве фона. Оно вас захватывает. Вы должны быть вместе с ним.
Данный факт обусловлен зрелищностью визуальных образов, что порождает эффект присутствия: эффект присутствия носит обязательный, принудительный характер, он обязательно возникает в восприятии произведений искусства движущегося изображения, поскольку обусловлен внутренними законами создания и восприятия этих произведений. Эффект присутствия возникает тогда, когда смена планов и ракурсов не только следует логике развития действия, но и обязательно включает отождествление позиций камеры с позиции свидетеля или одного из действующих лиц.
Телевидение правомерно рассматривать как своеобразную форму идеографического письма, где постоянные знаки заменены нефиксированными символами с переменным значением, а изображение является значащим в двух различных смыслах: во-первых, психологически, как аналог действительности; вовторых, лингвистически (и семиотически), как мотивированный символ, формирующийся лишь в сочетании с другими изображениями и в связи с целым экранного произведения.
«Язык» экрана можно представить как сложное сочетание различных кодов, среди которых принято выделять два типа: коды собственно экранные, встречающиеся исключительно или хотя бы преимущественно в фильмах, и все прочие коды, обнаруживаемые в фильмах, но одновременно характерные для разных видов человеческой деятельности.
Код, лежащий в основе экранного конструирования, на простейшем уровне является иконическим, технически отражающим, а на высших уровнях включает знаки других типов (индексы и символы), формирующие, в частности, синтетические художественные образы в системе аудиовизуальной коммуникации.
Говоря о воздействии телевидения, Маклюэн замечает следующее: «воздействие телевидения как самого последнего и показательного электрического расширения нашей центральной нервной системы трудно постичь по самым разным причинам. Поскольку оно повлияло на всю целостность нашей жизни – личной, социальной и политической, – было бы не реалистично пытаться дать «систематическую» или визуальную презентацию такого влияния. Практичнее «представить» телевидение как сложный гештальт данных, собранных почти случайным образом».
Сложный гештальт данных говорит о том, что поскольку низкая определённость телевидения гарантирует высокую степень вовлечения аудитории, самыми эффективными являются программы, в которых предлагаются ситуации, представляющие какой-либо процесс, требующий довершения.
Делая выводы из сказанного, можно отметить, что телевидение как средство массовой коммуникации в процессе корпоративного обучения может повысить эффективность усвоения информации, наглядно демонстрируя теоретические основы преподаваемого предмета. Здесь мы берем во внимание исключительно транслирование и ретрансляцию программ/фильмов/сюжетов, в которых нашел отражение управленческий или производственный опыт. Условно назовем это тематическое телевидение.
Поэтому обучающиеся, в процессе усвоения новых знаний и опыта, имеют возможность находиться как в самой системе телезрительского смотрения, так и вне её, осознавая роль и возможности телевидения как канала распространения информации.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МИФА КАК ФОРМЫ КОММУНИКАЦИОННОГО
ПРОЦЕССА В СИСТЕМЕ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ
Многочисленность различных интерпретаций данного понятия, указывает на то, что проблема понимания сущности мифа, законов его функционирования относима к одной из древнейших, поскольку синкретичность картины мира и мифологический способ познания действительности являются первейшими из форм коммуникации.Согласно Юнгу, как анатомия человеческого тела имеет общность, не знающую расовых и исторических различий, так структуры мозга и психика обладают единым субстратом, не подверженным различиям в культуре и индивидуальном сознании. Область глубинной психик, общую для всего человечества, Юнг обозначит термином «коллективное бессознательное», выражающем себя посредством «архетипов» – мифоподобных символов. Архетипы, как и сформировавшиеся в древности ритуалы, непрерывно, под разным обличьем возрождаются в культуре.
С психологической точки зрения, утверждает Юнг, человечество обладает общими инстинктами воображения и действия, которые нашли первичное выражение в архаических мифах, а также задают формы, в коих высказывается воображение людей развитых цивилизаций.
Основным носителем непроизвольных коллективных утверждений, основанных на бессознательном психическом переживании, является миф. Современная психология, считал Юнг, так или иначе имеет дело с продуктами бессознательной фантазии, включая мифологические мотивы, служащие заявлениями психики о себе.
Другими словами, психоаналитическая концепция К.Г. Юнга вводит в структуру мифа архетипы, как основные его составляющие, обуславливающие его особенности и форму восприятия.
Любая система, в том числе и система коммуникации корпоративного обучения в основе своей имеет, индивида или индивидуумов, которые при реализации своей целей и задач, руководствуются общими для всех представлениями, названными архетипами, которые приводятся в жизнь посредством мифологических образов и мифов.
А.Ф. Лосев демонстрирует очень важный элемент восприятия мифа, говоря о том, что для мифического сознания, которое и есть миф и есть автор мифов и что-то, что проживает его, – миф есть полная избыточность бытия как реально существующего.
Структуралистская теория предлагает нам интерпретацию мифа в понимании двух её представителей – Р.Барта и Клода Леви – Стросса.
Ролан Барт: «Миф – Это Слово, высказывание. Миф – это коммуникативная система, сообщение, следовательно, миф не может быть вещью, конвентом или идеей, он представляет собой один из способов означивания, миф – это форма.
Поскольку миф – это слово, то им может стать все, что достойно рассказа. Для определения мифа важен не сам предмет сообщения, а то, как о нем сообщается; можно установить формальные границы мифа, субстанциональных же границ он не имеет. Значит, мифом может стать все что угодно? Я полагаю, что дело обстоит именно так, ведь суггестивная сила мира беспредельна. Любую вещь можно вывести из ее замкнутого, безгласного существования и превратить в слово, готовое для восприятия обществом, ибо нет такого закона, естественного или иного, который запрещал бы говорить о тех или иных вещах».
По Леви-Стросу, миф есть логический инструмент разрешения фундаментальных противоречий посредством медиации – «прогрессирующего посредничества», механизм которого состоит в том, чтобы фундаментальные противоположности (типа жизнь – смерть) подменялись более «мягкими» (растительное – животное царства), а эти, в свою очередь, ещё более узкими. Так громоздятся всё новые и новые мифологические системы и подсистемы».
В рамках символической теории мифа Эрнста Кассирера «мифология – это конкретные унифицированные образы, метафоры, которые заменяют «законы», «логосы», каковыми мыслит научное сознание. Миф, таким образом, есть форма познания и творческого упорядочения реальности, потеснённое впоследствии наукой. Миф – символическая система, отражающая наиболее ярко интуитивное начало сознания».
В соответствии с постмодернистким направлением Ж. Бодрийяра можно выделить следующие мифы, знание о которых будет полезно при реализации методик корпоративного обучения:
1. Миф о функциональности вещей (верование в абсолютную, ничем не ограниченную функциональность вещей, в то, что знаки способны быть действенны).
2. Мифу о происхождении/ миф о первоначале.
3. Миф о подлинности полезен нам с позиции формирования доверия к лидеру: «действительно, всякая рожденность предполагает наличие отца и матери. Стремление же к подлинности выражается в навязчивом желании удостоверить подлинность произведения. Так что стремление найти в произведении след творчества – будь то реальный отпечаток руки автора или же хотя бы его подпись, – это тоже поиски своих родовых корней и трансцендентной фигуры отца. Подлинность всегда исходит от Отца – именно в нем источник ценности».
4. Миф о выборе в настоящей гиперреальности реализуется по следующим законам: «бинарные коды действуют среди нас. Всякое содержание нейтрализуется процедурой непрерывных направленных вопросов, подлежащих дешифровке вердиктов и ультиматумов, которые в данном случае исходят уже не из глубин генетического кода, но обладают той же, что и он, тактической недетерминированностью. Мы живем в режиме референдума - именно потому, что больше нет референции. Каждый знак, каждое сообщение (будь то бытовая "функциональная" вещь, или какая-нибудь модная причуда, или же любая телепередача, социологический опрос или предвыборное обследование) предстает нам как вопрос/ответ. Вся система коммуникации перешла от сложной синтаксической структуры языка к бинарно-сигналетической системе вопрос/ответ - системе непрерывного тестирования. Между тем известно, что тест и референдум представляют собой идеальные формы симуляции: ответ подсказывается вопросом, заранее моделируется/обозначается им. Таким образом, референдум - это всегда не что иное, как ультиматум: односторонний вопрос, который никого больше не вопрошает, а сам сразу навязывает некоторый смысл, чем и завершается цикл. Каждое сообщение является вердиктом, наподобие тех, что изрекаются статистическими итогами опроса».
Классификация мифов по иному основанию представляет нам следующие категории мифов:
1. «Звёздные» мифы символизируют харизматическую энергию, силу некой личности.
2. Миф «Американская мечта». Миф основан на протестантском отношении к собственности как к части самого себя. Индивидуализм как движущая сила прогресса, породивший особый тип человека, именуемый «self made man».
3.«Солнечные» мифы. Построены на аналогии солнечного совершенства.
4. Символическое рождение. Связан с комплексом мифов о происхождении человека. Основная функция – позиционирование в конкурентной среде.
5. Символическая смерть. Связан с комплексом мифов-пророчеств о «конце мира» и глобальных катастрофах. Эта сфера действия технологий по управлению кризисными ситуациями. Основная функция – выработка оправдания для массового сознания.
6. Календарные культы. Комплекс мероприятий, обусловленных цикличностью в природе и деятельности людей. Способ поддержания имиджа. Основная функция – имитация высокого приобщения к процессам летоисчисления, истории, астрономии, хронологии.
В отдельную категорию можно выделить военные, исторические, политические и этнические мифы. К политическим следует отнести мифы о формах государственности, имперские, тоталитарные, социалистические, либеральнодемократические.
Процесс корпоративного обучения и обучения в целом, на наш взгляд, предполагает расширенное понимание функционирования всех систем общественных связей, основой которых всегда выступает индивид, со своими психологическими особенностями. В связи с этим, понимание и знание основ функционирования психической деятельности дают нам возможность построения коммуникативной системы как внутри, так и вне организационных структур с большей эффективностью. Миф, как элемент упорядочивания психической деятельности в процессе корпоративного обучения, демонстрирует законы функционирования организационной системы в целом, позволяя прогнозировать её дальнейшее развитие.
ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА ООО «ПЕРФОКОМ» РАБОТЕ НА ОСНОВЕ
КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ (KPI)
Ю.В. Буланов (слушатель Президентской программы) Компания ООО «ПЕРФОКОМ» действует на российском рынке с года. На сегодняшний день она является лидером производства перфорированного металла и изделий из него в России и занимает лидирующие позиции в странах СНГ. Компания выросла в разы по объемам продаж и по количеству филиалов, но нуждается во внедрении новой системы управления. Это касается развития коммерческой службы, увеличения объемов продаж, качественного обслуживания клиентов и т.д. Одна из ключевых задач – обучение работников для работы в условиях внедрения KPI (ключевых показателей результативности). KPI – один из современных инструментов, ориентированный на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, мотивирующий на выполнение должностных обязанностей самого работника и основанный на достижении определенных показателей.KPI – ключевой показатель эффективности, позволяющий оценить эффективность выполняемых действий. Применять KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений, так и конкретных работников. С помощью этой системы возможно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда.
Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом показатели в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета – экономически обоснованы.
Преимущества применения системы KPI, которые должны быть осозданы персоналом в процессе обучения:
• 100%-ная ориентация на результат – сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату;
• управляемость – позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке;
• справедливость – достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха;
• понятность – сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готова платить;
• неизменность – любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Если в определенный момент система меняется. то часть усилий сотрудника уходит впустую. Компания определяет «правила игры» для сотрудников, и если вдруг решит спонтанно их поменять, то лишится доверия «игроков».
Для начала устанавливается периодичность социальных выплат и условия их начисления. Например, для менеджера отдела продаж выплата премии на основании KPI в размере 100% от месячного оклада будет производиться один раз в месяц.
Далее определяется вес основных показателей эффективности KPIв структуре премии в процентном отношении:
1. Выполнение плана продаж – 30%;
2. Привлечение новых клиентов – 20%;
3. Удержание имеющихся клиентов – 20%;
4. Контроль дебиторской задолженности – 20%;
5. Соблюдение стандартов работы – 10%.
Для эффективности премиальной системы важно определить показатели, при которых премии выплачиваться не будут или будут, но не в полном объеме:
• при выполнении плана менее, чем на 90%, премия не выплачивается;
• при выполнении плана на 91-99% выплачивается 50% от премии;
• при выполнении плана на 100-105% премия выплачивается в полном • при выполнении плана на 106-110% применяется повышающий коэффициент 1,2;
• при выполнении плана на 111% и более применяется повышающий коэффициент 1,5.
Премия в размере 130% является максимально возможной.
Окончательное решение о внедрении новой системы оплаты труда и утверждению компенсационных пакетов принимается только в том случае, если очевидно, что компания имеет, и в дальнейшем будет иметь достаточные финансовые ресурсы для увеличения размеров расходов на персонал. При этом также анализируются возможные результаты внедрения новой системы с точки зрения повышения производительности труда и повышения эффективности компании. Если ресурсы недостаточны, система требует пересмотра. Универсальность системы заключается в том, что компания сама устанавливает величину премии и условия ее выплаты.
В ООО «ПЕРФОКОМ» общие расходы на выплату базовых окладов составляют 196 000 рублей в месяц. Максимально возможные общие расходы на постоянную и переменную часть заработной платы всех работников компании составляют 392 000 рубля в месяц. Процент роста расходов на персонал по новой системе относительно старой системы оплаты труда составляет около 45%. Но этот прирост произойдет только в том случае, если всеми сотрудниками будут понятны и выполнены все показатели KPI. Для ООО «ПЕРФОКОМ» в целом, это небольшое увеличение и можно с уверенностью сказать, что компании имеет достаточные финансовые ресурсы, необходимые для внедрения новой системы оплаты труда.
Как любая развивающаяся компания ООО «ПЕРФОКОМ» старается не только удержать опытный персонал, но и привлечь новые кадры. С 1998 года компания значительно укрупнилась и расширилась и продолжает развиваться.
А соответственно нуждается в новых квалифицированных специалистах.
В настоящее время корпоративное обучение новых сотрудников происходит опытным путем на рабочем месте с привлечением специалистов отдела. Занимает оно около трех месяцев и не может считаться вполне эффективным, так как ответственность за обучение ни на кого не возложена, сроки не установлены и результат работы не проверяется.
Поскольку компания ООО «ПЕРФОКОМ» в настоящее время озабочена проблемой мотивации действующего персонала и имеет материальные средства на введение изменений, предлагается обновить существующую систему обучения персонала.
Обучение персонала – важная задача любого руководителя при приеме на работу нового сотрудника. От того, как функционирует система обучения, зависит дальнейшая работа сотрудника, а соответственно, и всего предприятия в целом.
В настоящее время существует множество способов и систем обучения персонала. К сожалению, не все руководители считают эту работу важной, а некоторые и вовсе не знают о подобных возможностях. Работающим сотрудникам предлагается пройти курсы повышения квалификации, которые в дальнейшем будут проводиться с периодичностью раз в год. А новым сотрудникам необходимо будет освоить полную программу обучения.
К обучению сотрудников возможно привлечение сторонней организации, оказывающей подобные услуги, либо введением в компании специальной должности, отдела или назначением ответственного лица за обучение новых сотрудников. Затраты в этих случаях будут соответственно разные.
Главный плюс этого нововведения состоит в том, что обученный сотрудник в любом случае работает качественней, максимально используя свои способности, и становится более ответственным, так как чувствует свою нужность компании. Это в свою очередь ведет к оптимизации работы отдела и предприятия в целом, а, следовательно, и к увеличению прибыли организации.
В зависимости от суммы, которую предприятие готово вложить в развитие персонала и времени, потраченного на качественное обучение и грамотную подготовку системы материального стимулирования KPI, и будет зависеть результат его дальнейшей работы.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ
ПЕРСОНАЛА В ООО «ХАЙДЖИН ТЕКНОЛОДЖИЗ»
Успех деятельности предприятия зависит от множества факторов: ситуации на рынке, конкурентов, технической оснащенности предприятия, знаний, навыков и умений ее сотрудников. А от того, какой уровень этих знаний, умений и навыков, зависит то, какой результат может получить предприятие от самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь максимальных результатов и за более короткий срок.Для сотрудников ООО «Хайджин Текнолоджиз» разработана специальная программа обучения, где руководители подразделений в течение месяца рассказывают о специфике их деятельности. Проводится знакомство с производством, где дается информация об оборудовании, производственных мощностях, о специфике выпускаемой продукции. В таком формате обучения каждый сотрудник проходит обучение у таких специалистов как инженер по охране труда, инженер отдела качества, начальник смены, юрист. После этого сотрудник обязан пройти тестирование на усвоение материала.
В настоящее время рынок предлагает большое количество учебных программ, разнообразные курсы, тренинги и семинары. Сравнительный анализ позволил определиться с выбором учебных центров Нижнего Новгорода, которые соответствуют известным критериям «цена-качество» и заключить с ними договоры.
Повышение квалификации рабочих – один из основных факторов совершенствования управления персоналом предприятия. Обучение способствует повышению производительности труда и росту вовлеченности работников.
ООО «Хайджин Текнолоджиз» – российско-бельгийская компания, поэтому знание английского языка для сотрудников является стимулом для повышения квалификации за рубежом. Помимо руководства из Бельгии, в компанию часто приезжают представители итальянской фирмы по обслуживанию производственных линий. В этой связи компания имеет возможность направлять своих сотрудников со знанием английского языка на стажировку в Италию и другие страны. В целях повышения мотивации к обучению сотрудников предлагается для сотрудников, претендующих на стажировку за границей, оплачивать курсы иностранного языка за счет компании.
Мероприятия по совершенствованию системы обучения персоналом потребуют от руководства ООО «Хайджин Текнолоджиз» определенных затрат.
Однако расчеты показывают, что предложенные меры окупятся снижением текучести персонала, затратами на найм нового сотрудника, повышением производительности труда.
ПОДГОТОВКА СПЕЦИАЛИСТОВ И ПРИОБРЕТЕНИЕ НОВЫХ
КОМПЕТЕНЦИЙ ДЛЯ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ
В структуру электротехнического бюро комплексного планирования № (БКП-3) ОАО «НИАЭП» входит отдел первичных соединений, отдел вторичных соединений и автоматики (ОВС и А БКП №3/2), отдел автоматизированных систем управления (ОАСУ БКП №3/3), отдел проектирования общестанционных сооружений, отдел технологической автоматики (ОТА БКП № 3/5), отдел противопожарной автоматики, связи и сигнализации (ОПАСиС БКП № 3/7), сметный отдел. Подразделения ОВС и А БКП №3/2, ОАСУ БКП №3/3, ОТА БКП № 3/5 И ОПАСиС БКП № 3/7 являются проблемными.Возможные пути решения имеющихся проблем:
• Расширение объёмов работ в рамках освоения БКП-3 новых функций (компетенций) по подразделениям.
• Освоение новых средств проектирования на основе САПР (внедрение • Пути приобретения БКП-3 новых функций (компетенций).
• Перспективные проекты для реализации новых функций (компетенций) Расширение объёмов работ в рамках освоения БКП-3 новых функций (компетенций) по подразделениям осуществляется путём выпуска документации по системам СМПР, СОТИ АССО, АИИС КУЭ собственными силами (ОВС и А БКП №3/2 ), выпуска заданий заводу на программирование контролеров технологической автоматики собственными силами (ОТА БКП № 3/5), выполнения ПСД по системе внешней связи АЭСи выполнения ПСД в части физической защиты (ОПАС и С БКП № 3/7), выполнения работ в части АСУ ТП перспективных направлений (ОАСУ БКП №3/5).
Задачами внедрения Multi-D являются уменьшение сроков проектирования, улучшение качества РД, ускоренный процесс внедрения специалистов в проектирование. Риски освоения новых средств проектирования на основе САПР – неготовность использования САПР субподрядочными организациями, использование субподрядочными организациями САПРов, отличных от используемых в ОАО «НИАЭП», не все производители необходимого оборудования участвуют в наполнении ЕОНКОМ. Преимущества: использование типовых проектов, избежание непроектных ошибок, автоматизированная помощь при выборе оборудования.
В части ОАО «НИАЭП», для достижения БКП-3 новых функций (компетенций), требуется:
• внешнее и внутреннее обучение штатных и вновь принятых специалистов;
• привлечение к работам ведущих профильных организаций с целью получения Базового проекта и РД;
• привлечение специалистов технологов из смежного БКП-1 с реструктуризацией и внешним обучением;
• преодоление сопротивления высшего руководства ведущих отделов ОАСУ БКП №3/3 и ОТА БКП № 3/5;
• проведение групповых семинаров руководством БКП-3 для руководителей структурных подразделений и групповых менеджеров с целью реализации новых проектов;
• предоставление дополнительных стимулов групповым менеджерам, готовым придти на замену противникам изменений в организации;
• принуждение менеджеров подразделений для неукоснительного выполнения новой стратегии ОАО «НИАЭП»;
• обучение персонала смежным профессиям и новым методам работы;
• внедрение организационных изменений в структуру БКП-3 и формирование предложений руководству об изменении структуры организации;
• диагностика уровня мотивации среди персонала и выявление лидеров для глобальных изменений на новых рынках проектирования;
СРАВНЕНИЕ УСПЕШНОСТИ РАЗВИТИЯ ФГБУ ИПФ РАН
С ИНЖИНИРИНГОВОЙ КОМПАНИЕЙ ОАО «НИАЭП»
НА ОСНОВЕ РАЗВИТИЯ БАЗОВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ
А.И. Веселов, М.В. Кряжев, А.В. Еремин, П.В. Коротылев, Е.В. Симина, Е.В. Дамчева, А.В. Богданов, С.Ф. Лаптев (ОАО «НИАЭП») На разных этапах развития Институт прикладной физики Российской Академии наук сталкивался с рядом проблем. В результате кризиса в 90-е годы произошло прекращение Госзаказа и, как следствие, резкое снижение затрат на разработки, наблюдался отток квалифицированных кадров, произошёл переход от традиционной продукции компании в области научных разработок по Госзаказу к собственному производству и продаже наукоемкой продукции (мощные генераторы миллиметрового диапазона (гиротроны)). Новые рынки сбыта продукции находились не только у российских заказчиков, но и у зарубежных при жесткой конкуренции, наблюдалось отсутствие обученных менеджеров в области маркетинга, умеющих организовывать на современном уровне рекламу и продажу своей продукции прежде всего за рубежом.Для решения возникающих проблем в 1992 году было создано совместное производство в кооперации с Научно-производственным предприятием НПП «ГИКОМ», в результате чего ИПФ РАН стал одним из мировых лидеров в создании гиротронов различного назначения. Данное управленческое решение решало ряд задач:
• маркетинг в области продаж и научных разработок у зарубежных конкурентов;
• внедрение продукции в серийное производство (гиротроны) с этапами от действующих образцов и прототипов до внедрения;
• расширение функциональных характеристик основной продукции;
• реализация эффективного и быстрого внедрения исследовательских и фундаментальных разработок, выполняемых ИПФ РАН;
• сокращение материалоемкости изделий по сравнению с зарубежными конкурентами во имя снижения стоимости до 30% от аналогов;
• поставка изделий на начальном этапе продаж по заниженным ценам с целью захвата рынков.
Для улучшения кризисной ситуации организацией было предпринято:
• самостоятельное обучение высококвалифицированных специалистов в области экономики и права для продажи продукции на свободном рынке, дополнительное образование имеющихся научных кадров;
• назначение сильного, целеустремленного и компетентного лидера в области постановки изделий на производство;
• финансовая поддержка со стороны НПП «ГИКОМ» специалистов в области фундаментальной и прикладной физики в ИПФ РАН - удержание кадров на предприятии;
• существенная материальная поддержка студентов на базовой кафедре при • стратегия руководства на правильную оценку того, что есть (своих компетенций) и переориентирование на потребности рынка (прежде всего зарубежного);
• создание собственных производственных мощностей - опытное производство;
• создание собственного научно-образовательного комплекса с собственной аспирантурой и учеными советами для подготовки научных кадров высшей квалификации.
В связи с проводимыми преобразованиями компания должна была развивать новые профессиональные компетенции, а именно обучить персонал внутри компании для получения дополнительного экономического и юридического образования, создать компетенции по управлению рисками предприятия с целью получения банковских гарантий зарубежных кредитных учреждений и в конечном счете для победы в тендерах, усилить направления разработок не только в области фундаментальной, но и прикладной науки для быстрой постановки изделий на производство, выделить производство гиротрона в отдельный бизнес, осуществлять маркетинговые исследования зарубежных рынков своими силами;
проводить самостоятельная работу с банками - гарантами и заказчиками, создать, собственный банк, увеличить затраты на научную деятельность.
В результате бенчмаркинга было решено, что ОАО «НИАЭП» в опыте этой компании интересным является:
• создание функционально независимого НПП «ГИКОМ» внутри ИПФ РАН для освоения нового бизнеса - производство серийной, конкурентной и высокотехнологичной продукции;
• подготовка внутри ИПФ РАН высококвалифицированных специалистов по другим профессиям и их последующий перевод в НПП «ГИКОМ»;
• создание эшелонированной защиты интеллектуальной собственности;
• создание базовой кафедры в НГТУ и существенная материальная поддержка студентов в период обучения;
• сохранение кадров за счет двойного трудоустройства сотрудников (ИПФАН-ГИКОМ);
• организация взаимосвязей процессов научной деятельности, производства и маркетинга при управлении предприятием;
• успешное участие в тендерах на производство гиротронов;
• участие в международных программах по проектированию и производству гиротронов и других.
Неменьший интерес для ОАО «НИАЭП» представляет опыт ФГУП ГОСНИИ «Кристалл».
В 1991 году организация лишилась государственного заказа на производство взрывчатых веществ, в результате чего изменилась система всего производственного цикла, включая финансирование, заказ, сбыт и определение перспектив развития продукции, научной базы, наблюдалась неготовность персонала «выживать» в создавшихся условиях. Компания приняла ряд управленческих решений для преодоления возникших проблем. Происходил поиск новых рынков сбыта собственными средствами, были налажены производства синтеза медицинских препаратов (к 2000 году – основная составляющая дохода) и взрывчатых веществ для нужд народного хозяйства (расширение сферы применения), использованы наработки в области экологии – созданы технологии и оборудование для очистки воздуха и воды, осуществлен выпуск приборов обнаружения взрывчатых веществ для борьбы с терроризмом (для нужд МВД, ФСБ, МЧС, Ф ТС и др.). При этом «Кристалл» не забывал развивать научное направление. Над изысканиями трудились доктора техн. наук и 40 канд. техн. наук при сравнительно небольшой, но стабильной заработной плате. На предприятии наблюдается высокий уровень корпоративности: сохраняются и приумножаются традиции, введена медаль предприятия «За заслуги», создана техническая школа. Здесь развивают преданность профессии, государственное мышление - «патриотизм имеет место в нашей жизни», «кадры решают всё». Недавно компанией был получен государственный оборонный заказ, так как это единственный в РФ сохранивший себя институт взрывчатых веществ.
Для осуществления управленческих решений компании в первую очередь необходимо было развивать следующие компетенции:
• создание парка современных технических средств и освоение новых программных продуктов (САПР) для разработки и производства новых ВВ;
• освоение маркетинговых процессов для продвижения продукции;
• создание основ для мотивации сотрудников в новых экономических условиях работы;
• собственное развитие в новых рыночных условиях на основе сегментирования рынка и соблюдения высоких требований норм безопасности, присущих для данной научно-производственной отрасли.
Для ОАО «НИАЭП» в опыте этой компании интересным является:
• быстрая и правильная оценка ситуации после «исчезновения» государственного заказа (внутренняя мобилизация);
• грамотное использование и развитие имеющихся компетенций в области взрывчатых веществ (ВВ);
• сохранение и развитие НОУ-ХАУ, лицензирование;
• диверсификация в своей области производства (создание современных видов взрывчатых веществ) из расчета на новые рынки сбыта;
• опора на имеющуюся научную базу, опыт предприятия, персонала (внутренние ресурсы);
• развитие «корпоративного патриотизма» при относительно небольшой финансовой мотивированности.
Еще одна компания – объект для бенчмаркинга ОАО «Гипрогазцентр».
На разных этапах своего развития Гипрогазцентр столкнулся со следующими организационными проблемами:
• переход от традиционных «ручных» методов проектирования объектов на развивающиеся в начале 90-х годов САПР, преимущественно зарубежных производителей;
• приобретение дорогостоящих на тот период времени ПЭВМ совместимых с международной платформой IBMPC машин;
• нахождение новых рынков проектной продукции не только у традиционных заказчиков в лице ОАО Газпром, но и у заказчиков из других отраслей промышленности в условиях жесткой конкуренции;
• отсутствие обученных менеджеров, умеющих организовывать на современном уровне управления проектами в конкурентных отраслях промышленности;
• сложность изменения психологической «перенастройки» персонала на освоение новых проектных технологий и более жесткой организации труда.
• противостояние со стороны большинства исполнителей и руководящего звена компании в освоении инновационных технологий и проектов, с целью захвата традиционного бизнеса фирм-конкурентов, в силу объективных человеческих и технологических сложностей;
• узость имеющегося на момент реформ рынка сбыта и нацеленность только на единственного заказчика.
Компанией были реализованы следующие управленческие решения для преодоления возникших проблем:
• набор высококвалифицированных специалистов, включая селекционный отбор;
• нахождение своей, еще не занятой, хотя, возможно, и узконаправленной на текущий момент времени ниши перспективных и высокотехнологичных проектов. Компания нашла в себе силы в условиях кризиса 1998 года и нестабильных заказов от традиционного заказчика ОАО «Газпром» осуществить освоение не только новых проектных, но и даже производственных технологий (конструирование и выпуск изделий);
• наличие сильного, целеустремленного и компетентного лидера;
• осуществление кропотливого поиска новых заказчиков, в том числе на развивающихся рынках;
• создание нового «Управления генеральных подрядных работ» с функциями сооружения объектов «Под ключ»;
• создание нового «Конструкторского подразделения по разработке оборудования» для объектов промышленности с целью разработки передового оборудования и его успешных продаж;
• создание нового производственного участка (производства) для создания серийного промышленного оборудования;
• создание абсолютно новых технологических и комплексных независимых подразделений, подчиненных только высшему руководству и объединяющих в себе отдельные группы прогрессивных и специально подобранных специалистов со своими руководителями на «низком» уровне по ключевым и сильно специфичным направлениям подсистем проекта внутри целого в итоге глубоко интегрированного конкурентного проекта.
Для реализации новых направлений деятельности компании надо было развивать такие новые профессиональные компетенции, как:
• обучение персонала внутри компании методам работы на современных САПР с их интеграцией в производственный процесс;
• принудительное внешнее обучение персонала в различных организациях для освоения абсолютно технологически новых и инновационных проектов;
• создание нового для компании и независимого подразделения «Центр информационных технологий» для обеспечения компетенций для работы всего в среде САПР и на ПЭВМ и системной интеграции работы подразделений в средеразличных пакетов САПР;
• получение международного сертификата системы менеджмента качества на соответствие стандартам ISO 9001: 2000 для возможности разработки проектов, в том числе зарубежным заказчикам;
• выполнение дополнительных услуг по разработке комплекса мероприятий сбора исходных данных и согласование с соответствующими органами по объектам реконструкции и модернизации.
Для ОАО «НИАЭП» в опыте этой компании интересным является:
• создание независимых от существующих проектных подразделений по разработке новых инновационных проектов для объектов промышленности;
• «отсев» или переобучение имеющегося персонала инновационным проектам;
• набор высококвалифицированных специалистов, включая селекционный отбор из компаний-конкурентов соответствующих профилей;
• создание независимого нового подразделения «Системный интегратор IT» с выполнением функций создания конкурентного интегрированного САПР на всем этапе жизненного цикла объекта сооружения;
• нахождение новых рынков сбыта проектной продукции не только у традиционных заказчиков, но и у заказчиков из других отраслей промышленности в условиях жесткой конкуренции;
• нахождение своей, еще не занятой, хотя возможно и узконаправленной на текущий момент времени ниши перспективных и высокотехнологичных проектов • создание проектных филиалов ОАО НИАЭП на площадках строительства крупных энергообъектов с целью разгрузки центрального офиса от рутинной и низкоквалифицированной работы по внесению изменений в уже утверждённый базовый проект;
• развитие компетенций через поглощение ЗАО «АСЭ»;
• направление инвестиций в профильные активы (СМУ, «Nukem» и другие);
• создание эшелонированной защиты интеллектуальной собственности;
• создание базовой кафедры в НГТУ;
• перевод возможно большего числа подразделений на хозрасчет для обеспечения самостоятельного поиска дополнительных заказов для компании;
«