«ФОРМИРОВАНИЕ ИНСТРУМЕНТОВ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИННОВАЦИЙ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ ...»

Акционеры ЗАО «Энергопром менеджмент», владевшие 97,1% акций «Челябинский электродный завод», реализовали право принудительного выкупа акций миноритарных акционеров и собрали 100% пакеты акций обоих заводов, которые совместно со 100% акций НовЭЗ были переданы компании Farnela Investments Ltd. (Кипр, владеет 100% акций ЗАО «Энергопром менеджмент»). Ранее Федеральная антимонопольная служба (ФАС) одобрила ходатайство Farnela Investments о приобретении 100% акций ЧЭЗ, НЭЗ, НовЭЗ.

С консолидацией предприятий электродной отрасли была разработана стратегическая концепция развития электродной подотрасли, как единого комплекса. Объединение помогло рационально распределить силы, устранить ненужную конкуренцию и сформировать цивилизованный рынок углеграфитовой продукции в России и СНГ. Это позволило повысить конкурентоспособность предприятий за счет четкой специализации тех или иных видов продукции.

Группа ЭНЕРГОПРОМ является крупнейшим производителем угольных электродов в мире. Группа поставляет свою продукцию на рынки стран СНГ и Европы, Северной Америки, Африки и Австралии. На долю Группы в году пришлось более 25% мирового рынка производства угольных электродов, 10% катодных блоков и около 5% графитированных электродов.

Группа реализует проекты: создание производства графита путем изостатического прессования, строительство Анодной фабрики.

Миссией Группа ЭНЕРГОПРОМ является обеспечение потребителей высокотехнологичной углеграфитовой продукцией лучшего качества и надежности. Компания, являясь партнерами, берет полную ответственность за выполнение взятых на себя обязательств и предлагает клиентам справедливые условия сделок.

объединением предприятий электродной промышленности в рамках ЗАО «ЭНЕРГОПРОМ - МЕНЕДЖМЕНТ» позволила концентрировать усилия на рынке с целью повышения конкурентоспособности углеграфитовой продукции.

Стратегия Группы заключается в следующем:

приобретение активов в отраслях со значительным потенциалом роста и тенденцией к консолидации;

концентрация инвестиционных и управленческих ресурсов на создании отраслевых лидеров;

диверсификация вложений в бизнес - активы;

активное использование партнерств и альянсов для максимизации эффекта от совместных инвестиций;

ставка на сильные управленческие команды;

использование мировых стандартов корпоративного управления и передовых мировых производственных и управленческих технологий;

традиционных для Группы отраслей и наличия производственной синергии с российскими активами;

опора на принципы социальной ответственности и общегуманитарные ценности.

Следуя принципу гибкости, при этом ожидая равноценной отдачи от партнеров, компания ведет бизнес на основе сбалансированного и оптимального сочетания используемых ресурсов, реализации инвестиционных программ по совершенствованию производственных технологий и разработке новых видов углеграфитовой продукции.

Вместе с тем, предприятия Группы не проводят должного анализа и оценки намеченных мероприятий, связанных с консолидацией предприятий электродной отрасли, о чем свидетельствуют результаты финансового анализа (в 2009 г. произошло падение выручки от реализации продукции Группы «ЭНЕГОПРОМ» по сравнению с 2008 г. с 398,7 млн. долл. до 266, млн. долл., несмотря на дальнейший рост выручки, который так и не достиг уровня 2008 г.).

3. Усовершенствование и модернизация продуктового ряда В 2010 году была разработана «Стратегия 2015», рассчитанная на период с 2010 по 2015 годы, которая учитывает актуальные тенденции развития промышленности. Она предусматривает усовершенствование и модернизацию продуктового ряда на традиционных рынках электродной промышленности, а также интенсивное развитие бизнеса по производству специальных углеграфитовых продуктов и композитных материалов.

В рамках программ сокращения себестоимости и повышения качества потребители увеличивают потребление электродной продукции с большим содержанием графита, имеющей более высокое качество и эксплуатационные характеристики (производство тонкозернистых, изостатических графитов, теплообменной и химической аппаратуры на основе графита, углерод углеродных композитных материалов, фасонных изделий со специальными пропитками и покрытиями, позволяющими улучшить эксплуатационные характеристики, выпускаемых продуктов).

Стремясь удовлетворить актуальные потребности клиентов, планируется существенное увеличение объема производства наиболее перспективных продуктов: графитированных электродов для сталеплавильных печей марки UHP, графитированных электродов больших диаметров для руднотермических печей, графитовых и графитированных катодных блоков марок Н3, Н4, и обожженных анодов для алюминиевых электролизеров.

На Новочеркасском электродном заводе реализуется программа реконструкции технологических линий по производству графитированных электродов марок UHP и HP. Реконструкция включает установку немецких смесителей фирмы Eirich, современных автоматизированных печей обжига и прямой графитации LWG, а также нового высокотехнологичного оборудования для механической обработки фирмы Wassmer. Программа позволит существенно повысить качество графитированных электродов и увеличить производственные мощности электродов марки UHP до 48 тыс.

тонн в год.

На Челябинском электродном заводе с 2010 года ведется строительство фабрики по выпуску обожженных анодов. Производственная мощность анодной фабрики составит 100 тыс. тонн в год, что позволит занять лидирующие позиции среди независимых производителей анодной продукции в РФ, СНГ и Восточной Европе. При сохранении устойчивого роста спроса на аноды, возможно дальнейшее увеличение производственных мощностей еще на 100 тыс. тонн в 2012-2015 гг.

На Новосибирском электродном заводе планируется вывод на коммерческие объемы выпуск графитовых и графитированных катодных блоков марок H-3, H-4, а также уникального нового продукта графитированных электродов больших диаметров для руднотермических печей. С этой целью на заводе вместо устаревших печей Ачессона будут установлены современные печи прямой графитации LWG и немецкий вибропресс фирмы KHD. В целях повышения энергоэффективности предприятия и повышения качества продукции планируется перевод технологических линий с пара на органический теплоноситель.

углеграфитовых продуктов и композитных материалов в отдельное бизнеснаправление – ООО «Донкарб Графит».

4. Создание корпоративного исследовательского центра.

В марте 2013 года был создан корпоративный исследовательский центр Группы ЭНЕРГОПРОМ, создана научно-исследовательская лаборатория, которая разместилась вначале в НИИ графит, а затем была перенесена в «Сколково». Научно – исследовательская лаборатория занимается совершенствованием рецептуры и технологии производства изостатического графита, взаимодействует с технологами на площадке в Челябинске, где будет начато производство нового продукта и его промышленного внедрения.

Деятельность центра развивается по трем ключевым направлениям.

Первое - формирование интеллектуальной собственности компании, второе привлечение финансирования из различных источников (госпрограммы, венчурные фонды и пр.) и третье - интеграция созданного R&D подразделения в высокотехнологичную отрасль в России и за рубежом.

В первое ключевое направление попадает разработка новых продуктов для коммерциализации на производственных мощностях компании. Сюда входит и проект по производству изостатического графита, и проект по разработке угольных вставок для скоростного электротранспорта, производство силицированных графитов и новых видов композитных материалов. Проводятся мероприятия по налаживанию работы с ВУЗами и научно-исследовательскими институтами, а также со «Сколтехом» и зарубежными научными центрами, которые работают в сфере технологий производства углеграфитовой продукции самого широкого спектра.

собственности - это наукоемкие поисковые проекты. Например, проект низкотемпературной технологии синтеза графита, изучение перспектив использования нанотехнологий - наносубстанций типа глобулярный наноуглерод и нанотрубки - в тех продуктах, которые компания на настоящий момент уже производит.

высокотехнологичную отрасль в России и за рубежом. Углеграфитовые материалы широко используются в электронике и энергетике. Крупнейший мировой производитель автомобилей BMW вместе с одним из конкурентов ЭНЕРГОПРОМа – SGL Group - построила завод композитных материалов с целью производства кузовов и деталей автомобилей. Металлические части машин и самолетов будут заменяться на детали, изготовленные из углеродных материалов. Например, в самолетах Airbus уже более 20 % деталей конструкции самолета сделаны из композитных материалов. Графит применятся как конструкционный материал в строительстве. Графен – многослойный графит, который составляет основу для электроники будущего. В начале 2013 года в Англии был создан центр по исследованию свойств графена в Кембридже, в котором работают около 70 ученых.

Вместе с тем, для эффективной реализации инноваций научно исследовательскому центру задолго до момента отгрузки первой партии продукта, еще на уровне разработки технологии, требуется применение концепции маркетинга, связанной с коммерциализацией инноваций, для того чтобы получить востребованный рынком инновационный продукт.

5. Внедрение комплексной автоматизации систем управленческого учета, бюджетирования, производственного планирования, логистики и оптимизации системы документооборота.

В 2008 году для повышения эффективности производства руководством группы было принято решение по автоматизации системы управленческого учета, производственного планирования, логистики и создания единого информационного пространства (справочно-нормативной базы и системы документооборота).

В ходе реализации проекта были автоматизированы бухгалтерский и налоговый учет производственной и торгово-закупочной деятельности, оперативный учет производства, производственная логистика, реализован многоступенчатый регламент бюджетирования. Учет и консолидация по МСФО автоматизированы в программе «1С: Консолидация 8», при этом учет ОС и НМА для целей МСФО в «1С: УПП». В системе ведется кадровый учет и расчет заработной платы в центральном офисе и трех заводах, с отражением особенностей расчетов на каждом заводе.

В 2013 году была продолжена автоматизация оперативного учета и управленческих задач на базе внедрения программы «1С: Управление торговлей 8».

бюджетирования, производственного планирования и логистики позволило оптимизировать запасы материалов и сделать учет процесса производства и систему документооборота более прозрачными.

документооборота Группы ЭНЕРГОПРОМ. Организацией Ricoh был разработан комплексный проект MDS (Managed Document Services), который был реализован в три этапа. На первом этапе - в начале 2013 года - был проведен аудит офисной инфраструктуры печати в управляющей компании Группы ЭНЕРГОПРОМ и оценены реальные финансовые затраты на ее содержание. В рамках второго этапа был разработан план по оптимизации парка печатных устройств, снижению затрат на печать и повышению эффективности процессов документооборота. Были предложены подходящие для печати больших объемов документов многофункциональные устройства, которые оснащены контроллерами нового поколения Ricoh GWNX. Они обеспечили компании базу для создания электронного архива документов благодаря возможности сканирования с автоматическим сохранением в нужные сетевые папки или облачное хранилище. Поддержка всеми устройствами приложений AirPrint и Smart Device Print&Scan позволила создать в офисе УК Группы ЭНЕРГОПРОМ среду для удобной мобильной печати с планшетов и смартфонов на iOS и Android.

В дополнение к новой технике было внедрено решение по мониторингу парка печатных устройств Ricoh DeviceManager NX Lite, которое упростило обслуживание и позволило администраторам в реальном времени отслеживать расход тонера и бумаги всеми МФУ в офисе, а также получать информацию о состоянии основных функций устройств. За счет унификации парка оборудования и установки МФУ с низкой стоимостью отпечатка экономия по итогам трех месяцев работы новой системы печати составила 22%.

эффективность процессов документооборота, сократить время печати документов посредством внедрения мобильной печати с планшетов и смартфонов, проводить мониторинг парка печатных устройств, создать единый электронный архив документов, повысить прозрачность расходов на инфраструктуры документооборота.

В целом Группа «ЭНЕРГОПРОМ» имеет устойчивую тенденцию развития, как на внутреннем, так и мировом рынках, в том числе и благодаря реализации управленческих инноваций, связанных с: 1) внедрением «ЭНЕГОПРОМ - НовЭЗ» в рамках Группы «ЭНЕРГОПРОМ», во главе с управляющей компанией ЗАО «ЭНЕГОПРОМ - МЕНЕДЖМЕНТ» с углеграфитовой отраслью; 3) усовершенствованием и модернизацией продуктового ряда; 4) созданием корпоративного исследовательского центра;

5) внедрением комплексной автоматизации систем управленческого учета, бюджетирования, производственного планирования и логистики и оптимизации системы документооборота.

Вместе с тем анализ показал, что Группе необходимо осуществление нижеперечисленных мероприятий:

временные интервалы на соответствие нормативам, плановым мероприятиям системы менеджмента качества с учетом результатов предыдущих аудитов;

мониторинг источников выделения загрязняющих веществ, создающих экологические риски;

мониторинг информации, относящейся к восприятию потребителем удовлетворенности потребителей, качестве продукции, анализ оттока клиентов и др.);

применение концепции маркетинга, связанной с коммерциализацией инновационный продукт (научно исследовательскому центру);

перераспределение обязанностей управленческого персонала осуществления регулярного и качественного мониторинга применяемых управленческих инноваций;

ставка на сильные управленческие кадры.

Проведенный анализ реализуемых управленческих инноваций в группе компании «ЭНЕРГОПРОМ - МЕНЕДЖМЕНТ» позволил сделать вывод о необходимости осуществления инновационной активности в системе основным элементом деятельности предприятий. Предприятия, делающие акцент на инновациях в области управления обладают большим запасом финансовой устойчивости. Инновационная активность предприятий приведет необходимой для создания отечественных инновационно - ориентированных предприятий. На сегодняшний день предприятия, осуществляющие инновационную активность в системе управления, уделяют недостаточное внимание аспекту оценки эффективности их реализации управленческих инноваций.

Для рационального совмещения производственных и инновационных процессов на предприятии необходимо проводить анализ и оценку эффективности реализации управленческих инноваций, что требует:

разработки методического подхода, включающего инструментарий оценки эффективности реализации управленческих инноваций, систему классификации, комплексную оценку их результативности, качества функционирования и эффективности;

управленческих инноваций на промышленных предприятиях, позволяющих дать объективную обобщенную характеристику эффективности их реализации в контексте специфики, как самих управленческих инновации, так и предприятий.

2.2 Выбор методического подхода к оценке эффективности Й. Шумпетер выявил, что основной механизм экономического развития связан с наличием в обществе людей, которые постоянно ищут и внедряют нововведения. При этом акт внедрения сопровождается отклонением экономической системы от равновесия, и прибыль достается новатору.

Использование управленческих инноваций приводит к тому, что прежняя система отдаляется от равновесного состояния, чтобы в дальнейшем вновь обрести устойчивость на другом уровне принятия управленческих решений.

приспособиться. Поэтому управленческие инновации должны стать средством обеспечения устойчивого конкурентного преимущества предприятий к внешней среде.

Современное предприятие, по мнению авторов стратегического менеджмента [181], должно быть эффективным как в плане использования ресурсов, так и инноваций. В данном случае высокий инновационный потенциал предприятий должен позволять постоянно искать новые бизнесстратегии и постоянно оценивать эффективность их реализации В последние годы интерес к оценке эффективности управленческих инноваций возрос. Эта тематика обсуждалась как научными организациями, так и отдельными учеными. В частности, исследования в этой области проводятся в ряде научно-исследовательских институтов и вузов:, таких как Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова, Государственной академии управления им. С. Орджоникидзе, Московском, СанктПетербургском университетах.

Для оценки эффективности реализации управленческих инноваций нужны критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета. Анализ публикаций в этой области позволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления, количественная и качественная их оценка.

Количественная оценка затруднена, так как даже соответствующих отчетных целесообразным оценивать не столько вклад управленческих инноваций в эффективность производства, сколько качественное влияние его на эту эффективность.

По мнению автора, процедуры оценки эффективности реализации управленческих инноваций должны быть, во - первых, согласованы между собой, и проводиться последовательно, а во-вторых, оценка должна предприятии.

Под управленческими решениями, как акту деятельности менеджера, понимаются решения, ведущие к разрешению проблемы (ситуации, задачи) и определяющие нормальное функционирование социально - экономической системы. Это основной этап управленческой деятельности по решению задачи. Процесс принятия решения включает постановку цели, сбор информации, диагностику ситуации, согласование, принятие решения, исполнение и контроль [146]. При этом, задача управления - это принятие персоналом управленческих решений с помощью необходимой информации и комплекса технических средств, результатом выполнения которых является принятое управленческое решение. Задача является основным элементом процесса управления. Своевременное и качественное решение задач производства, управления и рентабельности организации. [146, с. 157].

Проблема определения сущности понятия эффективности и методов ее оценки занимает ключевое положение в экономической науке и практике.

Существуют различные подходы к определению данного понятия.

Общее понятие эффективности включает отношение полезного эффекта (результата) к затратам на его получение [60].

Основными характеристиками экономической деятельности организации в условиях рыночных отношений являются результативность, эффективность и качество.

Мы считаем, что результативность является важным показателем инновационной деятельности. Мы согласны с мнением П. Друкера, что результативность относится к достижению целей организации [54].

По мнению А. Е. Карлика, способ определения эффективности инноваций по затратам не совсем достаточен [75, с. 20].

При этом на динамику и объем инновационной деятельности влияет изменение нормы прибыли, которая заставляет работать эффективно все экономические структуры, особенно в периоды кризисов и низких прибылей [75, с.23].

Проблеме оценки экономической эффективности посвящено большое количество работ. Однако, по мнению многих авторов, нет единого понимания к ее оценке [22, 127, 192, 42, 195, 59, 51].

Так, Н. М. Блаженкова считает, что «эффективность - это оценочная категория, она является субъективной мерой в зависимости от того, кто производит ее оценку [22, с. 52].

К. В. Пивоваров, А. Д. Шеремет и Р. С. Сайфулин предлагают при оценке эффективности использовать годовой фонд заработанной платы, расходы воды, электроэнергии, газа и тепла [127, 137].

Л. М. Чистов предлагает при расчете эффективности использовать показатель производительности труда [192].

И. Н. Герчикова, Г. Шмален считают, что эффективность необходимо определять с учетом реальных издержек производства (рентабельности активов, рентабельности собственного и заемного капитала) [42, 197]. Также считает и О. В. Ефимова, предлагая эффективность определять по рентабельности используемого капитала, используя в расчете рентабельности чистую прибыль [59].

производится, как правило, субъективно. Это имеет место по двум причинам: из-за отсутствия выработанной четкой методики такой оценки, и из-за недопонимания всей важности такой оценки. Основной упор делается на оценку производительности, такой подход мы видим у Р. Дафта, который предлагает в качестве показателей считать эффективность, как степень реализации целей и экономичность как количество ресурсов, используемых для выпуска единицы продукции. [51]. В других работах представлена методика расчета производительности труда без учета факторов, влияющих на данный показатель.

управленческих инноваций предлагают экономическую и социальную составляющие.

Е. Е. Сидорова для оценки управленческих инноваций предлагает такие показатели, как объем передаваемой информации; качество и быстрота принимаемых решений; выполнение функций управленческих звеньев;

сокращение времени и сроков обработки управленческой информации; а также количественно [140, с. 48].

Вместе с тем, таким показателям, как повышение квалификации, качество работы управленческого персонала, улучшение условий труда, обоснованности управленческих решений, культуры управления очень трудно дать однозначную оценку. В сфере воздействия управленческого труда на деятельность организации, некоторые авторы предлагают следующие показатели: рост производительности труда, прибыли, объем реализованной продукции, экономия заработной платы; снижение себестоимости, уменьшение потерь рабочего времени; улучшение условий труда; рост технического уровня оснащения персонала [140,с. 49].

Управленческие инновации должны основываться на новаторском принципе, заставляющем пересмотреть основы менеджмента, быть системными, т.е. охватывать целый ряд процедур и методов, быть этапом непрерывного процесса поиска новых решений, за счет которого и происходит развитие предприятия. Анализ и оценка эффективности реализации управленческих инноваций необходимы для совершенствования всей инновационной деятельности предприятия.

При оценке эффективности реализации управленческих инноваций на промышленных предприятиях могут быть использованы различные подходы.

Мы предлагаем в качестве индикативных показателей эффективности реализации предприятий использовать три группы показателей:

индикаторы результативности;

индикаторы качества функционирования;

индикаторы эффективности реализации.

Агрегированный комплекс индикативных показателей оценки представлен в таблице 2.4.

Вместе с тем, большинство предлагаемых показателей представляют, прежде всего, характеристики состояния управленческих инноваций по отдельным индикативным показателям, не проводится анализ и их комплексная оценка, что не позволяет дать объективную обобщенную характеристику эффективности их реализации на предприятиях в контексте специфики, как самих управленческих инноваций, так и индикативных показателей их оценки.

Оценка эффективности как система процедур, является средством, помогающим руководителям увидеть и оценить в достаточно конкретном смысле качество функционирования управленческих инноваций и их влияние на эффективность производства в целом, с целью повышения результативности.

Таблица 2.4 - Агрегированный комплекс индикативных показателей оценки эффективности реализации управленческих инноваций Агрегированные факторы Анализ и оценка качества функционирования управленческих инноваций Агрегированные факторы управленческого аппарата численности промышленно - производственного Агрегированные факторы и для принятия управленческих решений требует применения достаточного реализации управленческих инноваций на предприятии.

управленческих инноваций определяется на основе расчета ряда частных и эффективности реализации управленческих инноваций позволил сделать вывод о том, что на сегодняшний день методику оценки эффективности реализации управленческих инноваций на предприятии нельзя считать окончательно сформировавшейся. Существует достаточно много подходов к оценке эффективности применяемых в организации управленческих инноваций.

Обобщив различные взгляды на систему оценок применяемых управленческих инноваций на предприятии, автор предлагает методический подход к оценке эффективности реализации управленческих инноваций, представленный на рисунке 2.8.

На первом этапе производится идентификация управленческих инноваций, согласно системе классификации, предложенной автором.

Идентификация применяемых на предприятии управленческих инноваций осуществляется по следующим классификационным признакам: по уровню адаптационного механизма (инновации в структуре управления, инновации в системе принятия решений); по новому содержанию процесса (элементов) управления; по типу новизны (новые для отрасли в мире, стране, регионе, предприятии); по причине возникновения (ответ на внутренние или внешние факторы).

организацией, внедрение нововведений в систему управления и ее классификации и приведенных выше высказываний авторов, управленческие инновации должны включать управленческие нововведения, имеющие значений по каждому Оценка улучшение Оценка доли управленческого аппарата Оценка управленческих решений структуры аппарата к общей численности промышленно - с учетом изменения факторов управления предприятием производственного персонала; внешней и внутренней среды улучшение структуры доля управленческого аппарата к адаптация к изменениям аппарата управления общей численности промышленно внешней среды;

предприятием, механизация - производственного персонала.

отношение стоимости реализованной продукции (чистой прибыли) к численности управленческого персонала;

эффективность управленческих инноваций;

Рисунок 2.8 - Авторский подход к оценке эффективности управленческих стратегическую направленность, способствующие развитию инновационной корпоративной среды и повышающие конкурентоспособность предприятия.

управленческих инноваций по достижению целей. Результативность управленческих инноваций будем рассматривать как степень достижения стратегических целей организации, с одной стороны, и уровень достижения результатов с другой стороны.

отношение фактического числа достигнутых целей к общему числу утвержденных руководством организации целей и определяться соответствующими показателями:

коэффициент, характеризующий достижение системой управления стратегических целей;

коэффициент, характеризующий достижение системой управления нормативного уровня результатов;

коэффициент, характеризующий достижение системой управления отрицательного уровня результатов;

коэффициент, характеризующий достижение системой управления положительного уровня результатов.

Иccлeдoвaтeли в oблacти мeнeджмeнтa выдeляют нecкoлькo ключeвыx характеристик, в paмкax кoтopыx предприятие oпpeдeляeт cвoи цeли [64]:

пoлoжeниe нa pынкe;

пpoизвoдcтвeнныe мoщнocти предприятия;

иннoвaции;

опpeдeлeниe нoвыx cпocoбoв вeдeния бизнeca;

пpoизвoдитeльнocть;

рecypcы;

дoxoднocть (пpибыльнocть);

упpaвлeнчecкиe acпeкты;

пepcoнaл;

сoциaльнaя oтвeтcтвeннocть.

Коэффициент, характеризующий достижение системой управления стратегических целей предприятия будет рассчитываться, как отношение фактического числа достигнутых целей к общему числу утвержденных с целей предприятия на рассматриваемый период.

Также, в оценку результативности управленческих инноваций будет входить и оценка уровня достижения результатов от управленческой инновации. При этом мы предполагаем, что результат от управленческой инновации оценивается по определенному количеству ключевых показателей. Для расчета данного показателя необходимо рассмотреть отношение фактического числа достигнутых показателей к общему числу показателей из рассматриваемой группы.

При этом коэффициент, характеризующий нормативный уровень достижения результатов определяется отношением фактического числа из рассматриваемой группы показателей, имеющих значение (факт равен плану) к общему числу показателей из рассматриваемой группы за тот же период.

Коэффициент, характеризующий отрицательный уровень достижения результатов будет определяться отношением фактического числа из рассматриваемой группы показателей, имеющих значение (факт меньше плана) к общему числу показателей из рассматриваемой группы за тот же период.

Коэффициент, характеризующий положительный уровень достижения результата, в свою очередь, будет равен отношению фактического числа из рассматриваемой группы показателей, имеющих значение (факт больше плана) к общему числу показателей из рассматриваемой группы за тот же период.

Анализ литературы по исследованию существующих подходов к оценке результативности бизнес - процессов показал, что в основном они сводятся к определению показателя результативности без последующих мероприятий по их улучшению, в связи с чем, использование данных подходов не дает значимых результатов в достижении целей предприятия. В основном, предлагается оценка результативности отдельных бизнес процессов, и нет научно обоснованной методики оценки, охватывающей все результативности процессов, например, систем менеджмента и инструменты по повышению результативности этих процессов, не взаимосвязаны между собой.

функционирования управленческих инноваций. Проблему качества функционирования мы рассматриваем через оценку:

механизации и автоматизации;

доли управленческого аппарата к общей численности промышленно производственного персонала;

управленческих решений с учетом изменения факторов внешней и внутренней среды.

управленческих инноваций.

Существует множество методик по оценке эффективности внедрения управленческих инноваций, по общепринятой методике оценки. Вместе с тем, лишь некоторые научные школы предлагают осуществлять оценку реализации управленческих инноваций. Например, методики, предлагаемые государственной академией им. С. Орджоникидзе, а также методики, предлагаемые А. В. Тихомировой, М. Н. Князевым, предложенная С. И.

Самыгиным [196].

А. Б. Шивцова предлагает оценивать эффективность, например от применения компьютерных и Интернет технологий, через показатели прибыли от реализации продукции до внедрения компьютерных технологий;

годового объем реализуемой продукции до и после внедрения компьютерных технологий; инвестиции по внедрению компьютерных технологий и производственных затрат по эксплуатации компьютерной техники [196].

Согласно Й. Шумпетеру результатом инноваций является их влияние на экономические процессы или непосредственно на производимую предприятием продукцию. Определяющей гипотезой Й. Шумпетера является утверждение того, что предприниматель, для которого главным побудительным мотивом служит получение прибыли, представляет собой инноватора, при этом он сам создаёт условия для получения прибыли, посредством изменения процессов производства и реализации продукции, и таким образом является двигателем прогресса. Успех в виде получения прибыли одного инноватора привлекает других, в результате чего в экономике возникает процесс реорганизации, который и составляет суть любого роста. В данном случае прибыль выступает вознаграждением за нововведение, так как новые комбинации предоставляют возможности для снижения издержек производства. Наибольшую прибыль получает тот, кто раньше других использует нововведение. Соответственно прибыль является категорией, которая возникает и пропадает. При масштабном распространении нововведений издержки производства выравниваются, ужесточается конкуренция между предпринимателями и уровень прибыли падает. Для получения прибыли решающей становится не конкуренция цен или качества, а конкуренция новых продуктов, новых технологий, новых источников обеспечения и новых организационных форм [198].

С понятием доходности тесно связано понятие рентабельности.

Рентабельность комплексно отражает степень эффективности использования природных, материальных, трудовых, финансовых ресурсов. Коэффициент рентабельности рассчитывается как отношение прибыли к активам, ресурсам или потокам, ее формирующим. Может выражаться как в прибыли на единицу вложенных средств, так и в прибыли, которую несёт в себе каждая полученная денежная единица.

Использование управленческих инноваций приводит к тому, что прежняя система отдаляется от равновесного состояния, чтобы в дальнейшем вновь обрести устойчивость на другом - уровне принятия управленческих решений. Формируется новое состояние, которому предприятие должно приспособиться. Поэтому управленческие инновации должны стать средством обеспечения устойчивого конкурентного преимущества предприятий к внешней среде.

2.3. Показатели оценки эффективности реализации управленческих инноваций на промышленных предприятиях В соответствии с предложенным подходом вначале осуществляется отбор управленческих инноваций, применяемых на предприятии, проводится анализ их реализации: выбор показателей и методов расчета, границ исследования.

эффективности реализации управленческих инноваций на предприятии представлена в виде последовательности действий по: 1) определению нормативных и целевых индикативных показателей; 2) расчету их фактических значений; 3) последующей трансформации и расчету агрегированных показателей по каждому критерию; 4) определению уровня эффективности реализации управленческих инноваций на предприятии.

Необходимым условием является: 1)наличие экспертов из числа менеджеров предприятия; 2)доступность и сопоставимость показателей оценки эффективности.

Оценка результативности управленческих инноваций, в соответствии с предложенным методическим подходом связанных с внедрением систем последовательности: на первом этапе отчетного периода устанавливаются плановые, а в конце отчетного периода (отчетный период зависит от специфики деятельности и целей предприятия, требований со стороны потребителей) определяются фактические значения по выявленным критериям оценки результативности бизнес - процессов предприятия. После этого определяются весовые коэффициенты критериев по каждому бизнес процессу с помощью экспертного метода «совещаний» по формуле 2.1:

B - оценка показателя i-м экспертом;

k - число экспертов.

Далее производится расчет критериев бизнес-процессов в соответствии с плановыми и фактическими значениями соответствующих показателей по формуле 2.2:

где: K - относительный единичный i-й показатель;

К ф - фактическое значение показателя;

К - плановое значение показателя.

Затем определяются интегральные показатели результативности бизнес - процессов предприятия методом взвешенной суммы оценок критериев с учетом весовых коэффициентов и относительных единичных показателей по формуле 2.3:

где: Ki - единичный относительный i-й показатель;

b i - значимость показателя;

n – количество показателей.

В настоящее время существует большое количество методик, в которых для вычисления оценки отдельных свойств и комплексной оценки комплексного показателя результативности бизнес-процессов будем использовать «функцию желательности» Харрингтона.

Моделирование и ранжирование объектов по функции желательности зачастую требуют одновременного учета нескольких, иногда очень многих, параметров. Под параметром оптимизации будем понимать признак, к которому оптимизируется процесс. Он должен быть количественным, выражаться одним числом, давать возможность эффективной оценки функционирования системы, обладать универсальностью, или полнотой, быть простым, и легко вычисляемым.

Стандартные отметки на шкале желательности по Е. Харрингтону представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Стандартные отметки на шкале желательности по Е.

Харрингтону Результативность управленческой инновации, связанной с реализацией интегрированной системы менеджмента предприятия будет определяться в соответствии с показателями результативности и весовыми коэффициентами каждого бизнес - процесса по формуле 2. 4:

где: R пр j - результативность управленческой инновации j-го процесса;

l - весовой коэффициент j-го процесса;

n - количество оцениваемых процессов.

Разработка мероприятий по улучшению реализации управленческих намеченных мероприятий.

Кроме того нами предлагается оценивать степень удовлетворенности потребителя качеством товара. Степень удовлетворенности покупателя совершенной покупкой определяется соотношением его ожиданий с реальными качествами приобретенного товара.

Удовлетворение (неудовлетворение) - это ощущение удовольствия (чувство разочарования), возникающее у покупателя, в случае совпадения удовлетворенности покупателей может быть в случае, когда компания снижает цены на товары или повышает уровень обслуживания. Вместе с тем, организация может иметь возможность увеличить рентабельность и другими, помимо роста степени удовлетворенности покупателей, методами внедрением управленческих инноваций. Философия компании должна предусматривать достижение высокого уровня удовлетворения покупателей в пределах имеющихся ресурсов.

повышать уровень ожиданий покупателей и одновременно обеспечивать соответствующее им качество товара. Удовлетворенный покупатель обычно сохраняет лояльность дольше, покупает новую продукцию высокого уровня, хорошо отзывается и менее чувствителен к цене. Между удовлетворением и Предположим, удовлетворение оценивается по шкале от 1 до 5. При очень низком уровне удовлетворенности (1) покупатели откажутся от компании и, промежуточном оценке удовлетворения (2 - 4) покупатели весьма довольны удовлетворения (5) велики шансы повторной покупки и хороших отзывов о фирме [167].

Наиболее явной характеристикой удовлетворенности можно бы неудовлетворенности - количество жалоб. Научная оценка уровня удовлетворенности/неудовлетворенности требует прямого опроса потребителей. Исследование такого типа необходимо еще и для того, чтобы сравнить удовлетворенность торговой маркой потребителей из разных стран, а также изучать удовлетворение в разные моменты времени, с тем, чтобы отслеживать изменения данной величины.

покупателей, например, периодические опросы. Периодические опросы позволяют отслеживать этот параметр напрямую. Организации могут следить за скоростью оттока покупателей и связываться с теми, кто перестал совершать покупки или перешел к другим поставщикам, выясняя причины такого решения, а также реагировать на жалобы, оценивая качество работы обслуживающего персонала. Кроме того степень удовлетворенности покупателей необходимо сопоставлять с показателями конкурентов.

покупателей, удовлетворение покупателя - одновременно и цель, и средство менеджмента. В наше время следить за уровнем удовлетворения покупателей необходимо особенно тщательно, так и с помощью Интернета. Отзывы о компаниях (как хорошие, так и плохие) могут быстро распространиться по удовлетворения потребителей, стараются делать так, что об этих успехах стало известно всему целевому рынку.

Помимо ценности, удовлетворение покупателей зависит от качества приобретаемых товаров и услуг. Качество определяют как «совокупность свойств и характеристик товаров или услуг, имеющих отношение к их способности удовлетворять заявленные или подразумеваемые потребности».

Когда товар (услуга) удовлетворяет или превосходит ожидания покупателя, мы говорим, что этот товар - качественный. Однако существует различие между качеством соответствия и качеством функционирования.

Х. Симон дает такое определение качеству товара «качество товара»

есть степень соответствия всех его особенностей и характеристик совокупности потребностей покупателя, ограниченных приемлемыми для этого покупателя ценой и условиями поставки» [215].

Менеджеры должны принимать участие в формировании стратегии и политики достижения тотального управления качеством и обеспечить качество самого управления. Каждая функция менеджмента должна выполняться в соответствии со стандартами тотального управление качеством (Total Quality Management, TQM) - общеорганизационный подход к непрерывному повышению качества всех организационных процессов, товаров и услуг.

Д. Гарвин предлагает следующие составляющие качества товара:

эффективность использования товара или услуги (способность выполнять свои основные функции;

уникальные особенности (дополнительные функции товаров или услуг);

комфортность (соответствие нормам и стандартам);

надежность (отсутствие дефектов или перебои в работе);

долговечность (период нормальной эксплуатации);

сервис (масштаб, быстрота и эффективность сервисных услуг;

эстетичность или внешний вид;

воспринимаемое качество.

Для каждой из вышеперечисленных составляющих качества товара должна предусматриваться своя программа контроля качества [208].

Стандарт ГОСТ ИСО 9001 - 2001в части «Изучение требований и удовлетворенности потребителей» обеспечивает соответствие и поддерживает в стабильном рабочем состоянии процессы системы менеджмента качества.

Организации должны создавать высокую ценность не только в абсолютном выражении, но и сравнительную с конкурентами, причем с достаточно низкими издержками.

конкурентного преимущества. При этом под конкурентным преимуществом понимается способность компании действовать в одном или нескольких направлениях, где конкуренты не хотят или не имеют возможности соответствовать уровню создаваемой ею ценности и издержек [129].

Оценка показателя качества функционирования управленческих инноваций производится согласно представленного выше, методического подхода. При этом, оценка качества функционирования управленческих инноваций осуществляется через показатели: улучшения структуры аппарата управления предприятием, механизации и автоматизации; доли управленческого аппарата к общей численности промышленно производственного персонала; оценка управленческих решений с учетом изменения факторов внешней и внутренней среды.

Коэффициент, характеризующий улучшение структуры аппарата управления предприятием, механизации и автоматизации определяется по формуле 2.5:

где Эч - экономия затрат от сокращения численности управленческого персонала;

Ф 0 - фонд рабочего времени управленческого персонала, до внедрения нововведения;

- фонд рабочего времени управленческого персонала, после внедрения нововведения;

S - среднегодовая зарплата одного работника.

соотносится с общей численности промышленно - производственного персонала.

Доля управленческого аппарата определяется по формуле 2.6:

где Ч уп -численность работников аппарата управления;

Ч ппп - численность промышленно-производственного персонала.

Оценка управленческих решений с учетом изменения факторов внешней и внутренней среды производится по трем показателям: адаптация к изменениям внешней среды, гибкость к изменениям внутренней среды, текучесть кадров на предприятии, которые рассчитываются по формулам 2. - 2.9.

определяется по формуле 2.7:

где Урвнеш - число управленческих решений, связанных с изменениями внешней среды фактическое;

Ур - общее число управленческих решений за рассматриваемый период.

Гибкость системы управления к изменениям внутренней среды рассчитывается по формуле 2.8:

где Ур вн - число управленческих решений, связанных с изменениями внутренней среды фактическое;

Ур - общее число управленческих решений за рассматриваемый период.

отношением уволившихся и принятых работников за отчетный период по формуле 2.9:

где Ч ув - численность уволившихся за отчетный период работников;

предшествующий отчетному периоду;

Ч пр - численность работников за отчетный период принятых.

Наиболее приемлемым из всех методов определения эффективности реализации управленческих инноваций является метод, разработанный Государственной академией управления им. С. Орджоникидзе (Москва). За основу рекомендуется брать удельные затраты на управление, рассчитанные по отношению к основным фондам и к уровню кооперированных поставок и концентрации производства, сопряженных с производительностью труда по нормативно-чистой продукции.

инноваций, согласно методике, предложенной Государственной академией управления им. С. Орджоникидзе, по формулам 2.10-2.15:

где Э у - эффективность управленческих инноваций;

Ув у - удельный вес затрат на управление по отношению к основным фондам и оборотным средствам;

П тр - производительность труда.

Коэффициент характеризующий удельный вес затрат на управление по отношению к основным фондам и оборотным средствам рассчитывается по формуле 2.11:

где З у - затраты на управление;

Фоб - оборотные фонды предприятия;

Ф осн - основные фонды предприятия;

К 1, К 2 - коэффициенты, характеризующие уровни кооперирования и концентрации производства.

производится по формуле 2.12:

к1, к2 - доля кооперированных поставок в общей себестоимости продукции анализируемого предприятия и принятого за условную базу.

Расчет коэффициента уровня концентрации производства определяется по формуле 2.13:

где Фос1, Фос 2 - стоимость основных производственных фондов анализируемого предприятия и принятого за условную базу.

рассчитывается отношением стоимости реализованной продукции к численности управленческого персонала определяется по формуле 2.14:

где Вр - выручка от реализации продукции;

Ч уп - численность управленческого персонала.

Также показатель производительности труда может быть рассчитан, как отношение объема чистой прибыли предприятия к общей численности работающих, по формуле 2.15:

где П тр - производительность труда;

П ч - чистая прибыль;

Ч - общая численность работающих.

После получения оценки эффективности реализации управленческих инноваций ее необходимо сравнить со среднеотраслевыми показателями.

Проведенный автором анализ деятельности Группы «ЭНЕГОПРОМ»

показал, что имеется устойчивая тенденция развития, как на внутреннем, так и мировом рынках, в том числе и благодаря реализации управленческих менеджмента; 2) консолидацией Группы «ЭНЕРГОПРОМ», во главе с управляющей компанией ЗАО «ЭНЕГОПРОМ - МЕНЕДЖМЕНТ» с углеграфитовой отраслью; 3) усовершенствованием и модернизацией продуктового ряда; 4) созданием корпоративного исследовательского центра;

5) внедрением комплексной автоматизации систем управленческого учета, оптимизации системы документооборота.

Вместе с тем анализ показал, что Группе для повышения эффективности производства и управления необходимо осуществление на плановой основе мониторингом источников выделения загрязняющих веществ; мониторингом информации, относящейся к восприятию потребителей; применением осуществления регулярного и качественного мониторинга; опорой на сильные управленческие кадры.

В настоящее время имеющиеся методики не позволяют проводить комплексную оценку эффективности реализации управленческих инноваций на промышленных предприятиях.

Автором предлагается методический подход, который включает в себя:

индикативных показателей оценки их эффективности.

3 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ

УПРАЛЕНЧЕСКИХ ИННОВАЦИЙ В ЗАО «ЭНЕРГОПРОМ-НОВЭЗ»

3.1 ЗАО «ЭНЕГОПРОМ - НовЭЗ» как эффективно реализующее управленческие инновации в Группе «ЭНЕРГОПРОМ»

Новосибирский электродный завод был основан в 1965 году на базе Челябинского электродного завода по производству графитированной продукции специального назначения. Была сдана в эксплуатацию первая очередь Новочеркасского электродного завода - смесильно - прессовый цех.

Произведена первая партия анодной массы для электролиза алюминия.

Одновременно начато строительство рабочего поселка для будущих работников завода. Возведены первые объекты жилой и социальной инфраструктуры поселка. В 1972 году состоялся частичный ввод мощностей, а в 1974 году завершено создание Новосибирского электродного завода.

Затем началось дальнейшее развитие предприятия: выпущена первая электродная масса, подписан акт Государственной комиссии «О приеме промышленных мощностей; разожжена первая печь цеха обжига; запущен цех механической обработки углеграфитовых изделий (в настоящее время ЦМОЭП); отпрессован первый подовый блок и запущена первая очередь цеха по выпуску графитированной продукции.

Экономическое положение предприятия, начиная с 1991 года, постоянно ухудшалось. В 1998 году кризис на предприятии достиг своего максимума объемы производства продукции уменьшились к уровню 1997 года на 15а по электродной массе объемы производства снизились на 58,5%.

Кредиторская задолженность выросла и превысила величину дебиторской задолженности в 4,6 раза и стала сопоставима с полуторным объемом товарной продукции за 1998 год. Образовалась многомесячная задолженность по выплате заработной платы.

Работа предприятия фактически остановилась. Арбитражным судом Новосибирской области, по заявлению Отделения Пенсионного фонда РФ по Новосибирской области, несостоятельности и финансовому оздоровлению была возбуждена декабря 1998 года процедура банкротства АООТ «НовЭЗ».].

В конце марта 2003 года состоялись конкурсные торги по продаже предприятия ОАО «НовЭЗ», имущественный комплекс предприятия был продан ЗАО «ЭНЕРГОПРОМ - МЕНЕДЖМЕНТ», предложившему около млрд. руб., из которых около 400 млн. руб. в течение 3 лет должны быть инвестированы в развитие завода. На базе выкупленного имущества ЗАО «ЭНЕРГОПРОМ - МЕНЕДЖМЕНТ» в апреле 2003 года учредил ЗАО «Новосибирский электродный завод». В ЗАО «НовЭЗ» переведены все работники предприятия. Вся оставшаяся мораторная кредиторская задолженность завода (около 528 млн. руб.) осталась на балансе ОАО «НовЭЗ», была погашена за счет средств, поступивших от продажи предприятия.

В 2008 году Группа «ЭНЕРГОПРОМ» завершила консолидацию предприятий электродной отрасли, в которую вошел ЗАО «Новосибирский электродный завод».

Продукция предприятия используется для производства алюминия, кремния, выплавки стали, в металлургии чистых металлов, химической промышленности, машиностроении, энергетике. Выпускаемая продукция, помимо рынков России и стран СНГ, поставляется на рынки 34 стран мира, в том числе в Германию, Италию, Испанию, Норвегию, Польшу, Чехию, США, Канаду, Индонезию, Бразилию, Австралию.

Мощности предприятия позволяют производить ежегодно около тыс. тонн графитированной, угольной продукции и электродной массы.

Одним из главных преимуществ предприятия является его близость к сырьевым ресурсам, основным из которых является антрацит Горловского месторождения, входящий в тройку лучших в мире.

На Новосибирском электродном заводе Группа планирует вывести на коммерческие объемы выпуск графитовых и графитированных катодных блоков марок H-3, H-4, а также уникального нового продукта графитированных электродов больших диаметров для руднотермических печей. С этой целью на заводе вместо устаревших печей Ачессона будут установлены современные печи прямой графитации LWG и немецкий вибропресс фирмы KHD. В целях повышения энергоэффективности предприятия и повышения качества продукции планируется перевод технологических линий с пара на органический теплоноситель.

Среднесписочная численность персонала ЗАО «ЭНЕГОПРОМ-НовЭЗ», 2003-2012 гг. представлена в таблице 3.1.

«ЭНЕГОПРОМ - НовЭЗ», 2003-2012 гг.

Среднесписочная в т.ч.

Среднесписочная численность промышленно – производственного человек, а в 2012 году составила 1866 человек, т.е. за этот период сократилась почти в 2 раза. Среднесписочная численность управленческого персонала ЗАО «ЭНЕГОПРОМ-НовЭЗ» по сравнению с 2003 годом сократилась в 1,7 раза и составила в 2012 году 462 человека.

Сокращение численности объясняется внедрением управленческих «ЭНЕРГОПРОМ», внедрением интегрированной системы менеджмента, усовершенствованием и модернизацией продуктового ряда, внедрением оптимизации системы документооборота.

Фонд оплаты труда ЗАО «ЭНЕГОПРОМ-НовЭЗ», 2003-2012 гг.

представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2 – Фонд оплаты труда ЗАО «ЭНЕГОПРОМ-НовЭЗ», 2003гг.

Наименование показателей 330923,0 369363,2 382087,5 436615,7 480055,0 548469,8 466793,8 483471,2 561290,4 612425, ФОТ, тыс.руб - всего 324684,5 362752,7 375379,3 427604,5 471351,3 538883,2 457103,4 473455,6 549357,6 596739, в т.ч - ППП 209768,7 224535,8 229712,2 254167,8 296605,5 352964,6 292188,2 288807,9 329614,6 364011, - рабочие 71981,0 89887,6 97194,8 115240,9 112175,5 123277,1 115786,6 90923,0 96750,0 98280, - руководители - специалисты - служащие 114915,8 138216,9 145667,1 173436,7 174745,8 185918,6 164915,2 171327,6 173822,9 181553, - РСиС - непромышленный персонал - несписочный состав - внешним совместителям - по договорам гражданско-правого характера.

- другим лицам несписочного состава анализируемый период вырос в 1,84 раза и на 2012 год составил 612 млн.

руб. Вместе с тем, несмотря на сокращение численности управленческого персонала в 1,7 раза, фонд оплаты их труда также увеличился в 1,6 раза, в связи с ростом средней заработной платы, и составил 181 млн. руб.

Средняя заработная плата персонала ЗАО «ЭНЕГОПРОМ-НовЭЗ», 2003гг. представлена в таблице 3.3.

Таблица 3.3 – Средняя заработная плата персонала ЗАО «ЭНЕГОПРОМНовЭЗ», 2003-2012 гг.

7564,2 8666,0 9961,4 11500,7 13194,7 16763,5 17026,9 17356,4 26312,8 30121, Средняя з/п, руб.

7662,3 8772,3 10110,4 11671,7 13383,1 16984,5 17229,7 18104,9 28796,1 32747, в т. ч.- ППП 6331,3 7002,7 8125,1 9318,4 11353,8 14751,1 14655,6 14941,6 22514,7 25926, - рабочие 12452,9 14881,2 16448,4 18529,6 19211,3 23835,7 25013,7 34129,0 36213,1 39297, - РСиС 16255,9 20632,9 23752,4 26383,0 26258,3 32613,0 33786,6 34612,5 42513,9 48921, - руководители 9251,6 10050,7 10333,3 11723,5 12926,6 15753,7 15917,5 15958,6 25613,0 26413, - специалисты 6257,5 7656,4 8869,0 11129,3 13329,0 14203,6 12514,0 13105,0 12432,8 13412, - служащие - непромперсонал 3696,8 4407,3 4599,1 5211,7 6452,5 8974,1 10249,9 10479,6 10690,6 11281, Средняя заработная плата персонала ЗАО «ЭНЕГОПРОМ-НовЭЗ»

составляла в 2003 году 7,5 тыс. руб. на человека, а к 2012 году достигла тыс. руб. на человека, то есть выросла почти в 4 раза. Вместе с тем, средняя заработная плата управленческого персонала выросла в 3,5 раза (в 2003 году она составляла 12,5 тыс. руб.). В 2012 году средний уровень заработной платы составлял 39 тыс. руб.

Основные показатели ЗАО «ЭНЕГОПРОМ-НовЭЗ», 2003-2012 гг.

представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Основные показатели деятельности ЗАО «ЭНЕГОПРОМНовЭЗ», 2003-2012 гг.

Наименование показателей Товарная продукция в действ. ценах, тыс. руб.1956710 2179649 2295847 2742175 3241532 3741013 3488754 4953145 Управленческие расходы, тыс. руб. 148980 163208 183943 213158 225967 252802 228390 230867 В 2007 году произошло резкое падение прибыли ЗАО «ЭНЕГОПРОМНовЭЗ» (убыток составил 50 млн. руб.), что объясняется погашением активов ОАО «Новочеркасский электродный завод» (НовЭС), ОАО электродный завод» (НЭЗ) и выделением в отдельное предприятие - ООО «Донкарб Графит» производства высокотехнологичных конструкционных и фасонных изделий, химической аппаратуры.

Вместе с тем, произошло увеличение управленческих расходов ЗАО управленческого персонала, но более быстрым ростом их заработной платы.

планируется до 2015 года реализовать инвестиционную программу общей стоимостью 120 млн. долларов США (таблица 3.5).

Таблица 3.5 - Инвестиционная программа ЗАО «ЭНЕРГОПРОММЕНЕДЖМЕНТ» на 2011 - 2015 гг.

Распределение средств в рамках инвестиционной программы на 2011-2015гг.

Новочеркасский Новосибирский Челябинский Донкарб Графит электродный завод электродный завод электродный завод На долю ЗАО «ЭНЕГОПРОМ-НовЭЗ» приходятся инвестиции в размере 40 млн. долл. США.

В рамках инвестиционной программы и в связи с внедрением управленческой инновации, связанной с усовершенствованием и модернизацией продуктового ряда (с целью удовлетворения актуальных потребностей клиентов), предприятие намерено существенно увеличить объем производства наиболее перспективных продуктов: графитированных электродов для сталеплавильных печей, графитированных электродов больших диаметров для руднотермических печей, графитовых и графитированных катодных блоков, и обожженных анодов для алюминиевых электролизеров.

Внедрение управленческих инноваций началось на предприятии ЗАО «ЭНЕРГОПРОМ-НовЭЗ» в 2000 году с разработки системы менеджмента качества. В настоящее время на предприятии действует интегрированная система менеджмента, объединяющая систему менеджмента качества по ISO 9001:2008, систему экологического менеджмента по ISO 14001:2004, систему менеджмента здоровья и безопасности по OHSAS 18001:2007 и систему социального и этического менеджмента по SA 8000:2001. Первые три системы сертифицированы.

Основными целями политики менеджмента в области качества, экологии, здоровья и безопасности на производстве, социальной ответственности для ЗАО «ЭНЕГОПРОМ-НовЭЗ» являются:

повышение имиджа надежного поставщика углеграфитовой продукции, сохранение существующих позиций на рынке и привлечение потенциальных потребителей путем постоянного повышения качества, четкого понимания потребностей и ожиданий;

соблюдение норм допустимого воздействия деятельности предприятия на окружающую среду;

уменьшение случаев профессиональных заболеваний работников, предотвращение инцидентов на предприятии;

защищенности работников предприятия и их семей.

Основные принципы достижения целей являются:

обеспечение требований законодательства РФ, нормативной и технической документации, международных стандартов ISO 9001, ISO 14001, Международной Организации Труда, Организации Объединенных Наций;

постоянное повышение технического уровня производства путем предприятиями;

рациональное использование сырья, материалов, энергоресурсов через совершенствование технологии;

управление отходами производства и потребления;

выделение ресурсов запланированного количества и требуемого качества для реализации мероприятий по качеству, экологии, здоровью и безопасности на производстве, по плану социального развития;

предпочтение в выборе поставщиков, качество сырья и материалов которых удовлетворяет требованиям производства, а деятельность способна соответствовать требованиям законодательства РФ, международных стандартов ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8000;

сотрудников, потребителей, партнеров и заинтересованных сторон о результатах работы организации в области качества, экологии, охраны труда и социальной ответственности;

производственной среды на каждого работника до допустимого уровня путем реализации мероприятий по охране труда и промышленной безопасности;

моральное и материальное стимулирование работников, направленное на повышение производительности труда, улучшение качества продукции, процессов, повышение уровня жизни работников;

решение кадровых и социальных вопросов;

постоянное повышение квалификации и организация обучения персонала в области качества, экологии и безопасности на производстве.

В 2010 году прошла сертификация систем менеджмента качества на соответствие требованиям ISO 9001:2008, получен международный сертификат NQA – National Quality Assurance Ltd. (Великобритания).

На предприятии ведется планомерная разработка и внедрение мероприятий по снижению выбросов и других вредных воздействий на окружающую среду, совершенствуются меры по утилизации отходов производства, внедрен современный уникальный способ очистки высокотемпературных отходящих газов от смолистых веществ. Отходы предприятия возвращаются в производство в качестве сырьевых материалов.

В плановом режиме осуществляется модернизация и капитальный ремонт производственного оборудования, что позволяет своевременно предотвращать возможные аварийные ситуации. Разрабатываются новые перспективные технологии и установки, не наносящие ущерба экологии. На заводе проводится регулярный контроль количества выбросов загрязняющих веществ и вредных производственных факторов на рабочих местах.

Основной целью политики в области промышленной безопасности, охраны труда и экологии группы компаний, управляемых ЗАО «ЭЕРГОПРОМ-МЕНЕДЖМЕНТ» является создание гармоничной компании, на которой не допускаются случаи аварий, производственного травматизма, негативного влияния на окружающую среду и здоровье людей.

Кроме того, на заводе реализуется постоянно действующая программа развития персонала в различных областях: техническое обучение, обучение по охране труда и технике безопасности, обучение по повышению управленческих навыков для всех уровней управления - от мастеров и бригадиров до начальников цехов и заместителей директора. Реализуется программа «Кадровый резерв».

Главной целью предприятия является выстраивание долгосрочных партнерских отношений с потребителями. Этой цели служат усилия компании по повышению качества выпускаемой продукции, формированию необходимого ассортимента продукции и ценовая политика. Исходя из требований и пожеланий клиентов, разрабатываются планы развития производства, совершенствования технологий, обеспечения основными видами сырья и выбора их источников.

Предлагая своим клиентам широкий выбор электродной продукции, важное значение придается программе комплексной технической поддержке потребителей, которая строится и развивается с учетом особенностей технологических процессов и характеристик оборудования, установленного на предприятиях-клиентах, видов и марок выпускаемой ими продукции.

потребителем, совместно с ним решая все вопросы, возникающие в процессе эксплуатации продукции. Поставляемые электроды комплектуются и упаковываются в соответствии с требованиями заказчика. Поставки снабжаются подробными инструкциями по эксплуатации продукции, включая требования к разгрузке, хранению, транспортировке, сборке, замене электродов, усилиям свинчивания, оптимальным токовым нагрузкам.

Инструкции включают также предупреждения по технике безопасности.

Комплект поставки может включать оригинальные приспособления, механизмы и детали, предназначенные для проведения необходимых манипуляций с электродами и катодами.

консультационную поддержку потребителям. Специалисты компании осуществляют тестирование и технический аудит эксплуатации продукции с выездом на производственные площадки клиента. В регулярном режиме осуществляется мониторинг текущей эксплуатации, анализ степени удовлетворенности клиентов. Используя полученные данные, специалисты компании вырабатывают рекомендации по оптимальным режимам эксплуатации продукции.

Совершенствуя меры технической поддержки потребителей по созданию полномасштабного клиентского сервиса, который позволит повысить объективность и точность оценки эксплуатационных характеристик продукции, способствовать обеспечению эффективной реализации технологических процессов и операций на предприятиях клиентов.

В 2008 году произошла консолидация предприятий углеграфитовой отрасли, в том числе и ЗАО «ЭНЕРГОПРОМ-НовЭЗ», что позволило войти консолидированной группе предприятий в число 6 крупнейших мировых производителей углеграфитовой продукции, достичь соотношения продаж импорт/экспорт, в пропорции 50/50 и повышения качества продукции и его контроля на всех этапах технологического процесса. В перспективе это позволит к 2015 году выйти на новые рынки сбыта, за счет производства новых видов продукции, добиться своевременных поставок продукции высшего качества потребителям и соответствовать всем критериям высокой социальной ответственности.

классифицировать как функционирование новой корпоративной стратегии.

3.2 Оценка эффективности реализации управленческой инновации, связанной с развитием интегрированной системы менеджмента Оценка эффективности проводилась по двум видам управленческих инноваций, представленных на рисунке 3.1.

В соответствии с приведенной выше методикой, управленческая инновация, связанная с развитием интегрированной системы менеджмента, на первом этапе классифицируется по уровню новизны: как значимая; по форме адаптационного механизма: структурного типа; по новому содержанию процесса (элементов управления): относится к системам менеджмента: качества, здоровья и безопасности, экологии, социального и Управленческие инновации ЗАО «ЭНЕРГОПРОМ-НовЭЗ»

Консолидация предприятий Внедрение и развитие интегрированной электродной отрасли (2008 г.) системы менеджмента (2000 г.) трансформационная инновация, инновация в значимая, инновация в системе принятия структуре управления, новая корпоративная решений, относится к системам менеджмента:

стратегия группы предприятий, новая для качества, здоровья и безопасности, экологии, отрасли в стране, как ответ на внутренние факторы (перемена в отраслевой и рыночной структуре) успеху на глобальном рынке» существующим международным - Входит в число 6 крупнейших мировых - Сертификация двух подразделений производителей углеграфитовой продукции. предприятия: отдела технического контроля - Признана как надежная и стабильная - Постоянное повышение качества процессы предприятия. Сертификация СМК продукции и его контроль на всех этапах предприятия по ISO 9001:2000. (2003 г.) технологического процесса.

- Достижение соотношения: 50% -импорт и окружающей средой по МС ISO 14001: -Поставки потребителям продукции г.) высшего качества в срок.

- Стремится соответствовать всем этического менеджмента (ССЭМ) по критериям высокой социальной стандарту SA 8000. (2007 г.) ответственности.

- Выход на новые рынки сбыта, за счет предприятии системами менеджмента. ( производства новых видов продукции. (2015 г.) г.) Рисунок 3.1 - Реализация управленческих инновации в ЗАО этического; по типу новизны: новая для отрасли в регионе; по причине возникновения (проблемные ситуации): как ответ на внутренние факторы (перемена в отраслевой и рыночной структуре) На втором этапе производится оценка результативности управленческих инноваций как уровень достижения стратегических целей предприятия по внедрению стандартов менеджмента.

Коэффициент, характеризующий способность системы управления достигать стратегические цели организации будет рассчитываться, как отношение фактического числа достигнутых стратегических целей, к общему числу утвержденных стратегических целей предприятия за рассматриваемый период. Также, в оценку результативности управленческих инноваций будет входить и оценка уровня достижения результатов от реализации управленческой инновации.

управленческой инновации, связанной с реализацией интегрированной системы менеджмента (ИСМ), были оценены 26 процессов, которые разработаны, внедрены и функционируют, согласно требованиям стандартов по системам менеджмента качества, руководства по интегрированной системе менеджмента предприятия, документированных процедур и стандартов организации. Модель процессов предприятия представлена в приложении.

Оценка уровня достижения результативности управленческой инновации, связанной с реализацией интегрированной системы менеджмента предприятия ЗАО «ЭНЕРГОПРОМ-НовЭЗ» проводилась за второе полугодие 2013г. Ниже представлены результаты оценки результативности управленческой инновации. В качестве расчетных данных были взяты плановые показатели и фактическое их выполнение по всем внедренным на предприятии системам менеджмента (системы менеджмента качества, системы экологического менеджмента; системы менеджмента здоровья и безопасности, системы социального и этического менеджмента). Кроме того были использованы данные из отчетов внутреннего аудита интегрированной системы менеджмента; журналов по ведению записей в процессах.

Значимость показателей (мероприятий) была определена экспертным методом. В качестве экспертов выступали:

начальник отдела интегрированной системы менеджмента;

ввладельцы процессов интегрированной системы менеджмента;

ведущие специалисты по анализируемым видам деятельности.

Ниже представлены примеры оценки результативности реализации управленческой инновации, связанной с интегрированной системой руководства, производство углеграфитовой продукции, управление инфраструктурой (таблицы 3.6 - 3.8).

Таблица 3.6 – Оценки результативности реализации управленческой инновации, связанной с интегрированной системой менеджмента по процессу - ответственность высшего руководства.

ИСМ со стороны руководства целей в области качества, экологии, безопасности и социального менеджмента на пригодность и адекватность и действий по результатам анализа ИСМ руководством информации для анализа системы работников и подразделений В целом данный процесс результативен, но требуется корректировка в своевременного анализа выполнения ИСМ, а также анализа целей в области пригодность и адекватность в соответствии с плановыми показателями.

Таблица 3.7 – Оценки результативности реализации управленческой инновации, связанной с интегрированной системой менеджмента по процессу - производство углеграфитовой продукции срок продукции требованиям нормативно-технической документации продукции, выполненной после поставки продукции потребителю требований охраны труда В целом данный процесс результативен, но требуется соблюдение всех сроков выполнения плана. Кроме того необходимо на протяжении всего производственного процесса осуществлять контроль качества продукции и более тщательно соблюдать требования по безопасности производства, для соответствия готовой продукции требованиям нормативно-технической документации и выполнения требований охраны труда.

Таблица 3.8 – Оценки результативности реализации управленческой инновации, связанной с интегрированной системой менеджмента по процессу - управление инфраструктурой сооружениями в соответствии со спецификацией продукции модернизации оборудования технического обслуживания оборудования оборудования требованиям промышленной безопасности технологических процессов В целом данный процесс результативен, но для повышения уровня безотказности работы оборудования необходимо внедрение мероприятий в соответствии с документом «Всеобщее управление оборудованием», предусматривающим стабилизацию и непрерывное улучшение технического систематическое устранение всех источников потерь. В целях решения проблем по соответствию оборудования требования промышленной повышения уровня автоматизации технологических процессов необходима разработка соответствующих технологий и обучения персонала.

реализации управленческой инновации, связанной с интегрированной системой менеджмента всех реализуемых в ЗАО «ЭНЕРГОПРОМ-НовЭЗ»

процессов таблица 3.9.

Таблица 3.9 - Оценки результативности реализации управленческой инновации, связанной с интегрированной системой менеджмента по всем бизнес – процессам в ЗАО «ЭНЕРГОПРОМ - НовЭЗ»

п/п электродной продукции 11 Оценка удовлетворенности заинтересованных 0,99 0, После получения оценки результативности реализации управленческой инновации, связанной с реализацией интегрированной системы менеджмента в ЗАО «ЭНЕРГОПРОМ-НовЭЗ», необходимо дать оценку результативности реализации управленческой инновации по шкале Харрингтона (таблица 3.10).

Таблица 3.10 –Оценка результативности реализации управленческой инновации, связанной с интегрированной системой менеджмента в ЗАО «ЭНЕРГОПРОМ-НовЭЗ»

На основе оценки результативности реализации управленческой инновации, связанной с внедрением интегрированной системы менеджмента, было выявлено, что большая часть процессов (80,77 %) имеет «очень высокий» уровень результативности. «Высокий» уровень имеют 11,54 % процессов, «средний» - 7,69 %. Процессов с «низким» и «очень низким»

уровнем результативности на предприятии не выявлено. Для процессов, попавших в первую группу, с очень высоким уровнем результативности, можно констатировать, что процесс функционируют результативно. Вместе с тем, необходимо обратить внимание на регулярность выполнения, со стороны руководства, плана аудита интегрированной системы менеджмента качества, мониторинга экологии, безопасности и социального менеджмента.

Для процессов второй группы с высоким уровнем результативности необходимо разработать незначительные корректирующие действия, предупреждающие мероприятия для устранения причин, связанных с управлением несоответствий продукции, инфраструктурой, закупкой сырья, управлением записями. Для процессов третьей и четвертой группы (низкий и очень низкий уровень результативности) требуется применение корректирующих действий, особенно для процесса, связанного с подготовкой производства.

Оценка результативности реализации управленческой инновации, связанной с внедрением интегрированной системы менеджмента, позволяет руководителю по интегрированной системе менеджмента предприятия вместе с начальником отдела интегрированной системы менеджмента и владельцами процессов приступить к разработке корректирующих и/или предупреждающих действий, мероприятий по их улучшению с последующим контролем и анализом их выполнения.

вмешательства в процессы предприятия, с целью своевременного и быстрого устранения выявленных несоответствий. Предупреждающие действия возникновения несоответствий. Под несоответствиями понимают любое отклонение от установленных требований.

Таким образом, оценка результативности бизнес-процессов позволила провести идентификацию несоответствий; анализ причин выявленного или предполагаемого несоответствия. Менеджерам отдела качества необходимо предотвращению их появления в дальнейшем. Анализ происходящих изменений позволит, в свою очередь, выявить резервы и разработать комплекс мероприятий, направленных на обеспечение стабильного устойчивого развития предприятия в целом.

3.3 Оценка эффективности реализации управленческой инновации, связанной с консолидацией предприятий электродной отрасли характеризуются возрастающей глобализацией, проявляющейся в ускорении интеграционных процессов, одновременном росте открытости и взаимозависимости национальных экономик, развитии информационных технологий, международных товарных и финансовых рынков. Развитие углеграфитовой отрасли возможно только на основе оптимизации структуры отрасли, концентрации производства, создания условий для привлечения инвестиций, поэтапной интеграции России в мировой рынок электродной отрасли промышленности. Российская электродная отрасль уже сейчас достаточно глубоко интегрирована в мировой рынок, и отечественные производители в значительной степени зависят от мировой конъюнктуры.

Мировая практика показывает, что именно крупные интегрированные компании играют большую роль в экономике развитых стран.

С консолидацией предприятий электродной отрасли была разработана стратегическая концепция развития электродной подотрасли, как единого комплекса. Объединение помогло рационально распределить силы, устранить ненужную конкуренцию и сформировать цивилизованный рынок углеграфитовой продукции в России и СНГ. Это позволило повысить конкурентоспособность предприятий за счет четкой специализации производства.

Под консолидацией предприятий понимается слияние предприятий, являющихся самостоятельными юридическими лицами, при котором создается новое предприятие, фирма, компания и т.п., а так же объединение, слияние двух или нескольких фирм, компаний [135].

Группа «ЭНЕРГОПРОМ» входит в число крупнейших мировых производителей углеграфитовой продукции. В 2008 году было закончено объединение предприятий электродной отрасли (Новочеркасский электродный завод, Челябинский электродный завод и Новосибирский электродный завод). Производство высокотехнологичных конструкционных и фасонных изделий, химической аппаратуры на основе углерода выделено в отдельную компанию Группы – ООО «Донкарб Графит».

Группа ЭНЕРГОПРОМ является крупнейшим производителем угольных электродов в мире. Группа поставляет свою продукцию на рынки стран СНГ и Европы, Северной Америки, Африки и Австралии. На долю Группы в году пришлось более 25% мирового рынка производства угольных электродов, 10% катодных блоков и около 5% графитированных электродов.

Группа реализует проекты: создание производства графита путем изостатического прессования, строительство Анодной фабрики.

высокотехнологичной углеграфитовой продукцией лучшего качества и надежности. Компания, являясь партнерами, берет полную ответственность за выполнение взятых на себя обязательств и предлагает клиентам справедливые условия сделок. Следуя принципу гибкости, при этом ожидая равноценной отдачи от партнеров, компания ведет бизнес на основе сбалансированного и оптимального сочетания используемых ресурсов, реализации инвестиционных программ по совершенствованию производственных технологий и разработке новых видов углеграфитовой продукции.

Управленческая инновация, связанная с консолидацией предприятий электродной отрасли, классифицируется в соответствии с предложенной методикой оценки, по уровню новизны: как трансформационная инновация;

по форме адаптационного механизма: инновации в структуре управления; по новому содержанию процесса (элементов управления): новая корпоративная стратегия группы предприятий; по типу новизны: новая для отрасли в стране;

по причине возникновения: ответ на внутренние факторы (как перемена в отраслевой и рыночной структуре).

Оценка качества функционирования новой управленческой инновации в связи с консолидацией предприятий была проведена по следующим показателям:

- доли управленческого аппарата в общей численности ППП;

- доли затрат на управление в сумме общих затрат предприятия;

- коэффициента стабильности кадров;

- производительности труда;

- экономичности системы управления.

Доля численности управленческого аппарата в общей численности промышленно-производственного персонала (ППП) определяется по формуле 3.1.

где Д уп - доля численности управленческого аппарата;

Ч уп - численность работников аппарата управления;

Динамика доли численности работников аппарата управления в общей численности промышленно – производственного персонала за период 2000гг. представлена на рисунке 3.6.

доля управленческого аппарата, % 28,00% 26,00% 24,00% 22,00% 20,00% 18,00% 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Рисунок 3.6 – Доля численности работников аппарата управления в общей численности промышленно - производственного персонала за период Анализ показывает, что до внедрения инновации, связанной с численности управленческого персонала (с 20,5 % в 2000 году, до своего максимума в 26 % в 2007 году). После консолидации предприятий, произошло снижение доли численности управленческого персонала с 26 % до 24,3 % и дальнейшая стабилизация значения этого показателя вплоть до 2012 года. Это говорит о положительном влиянии управленческой инновации, связанной с консолидацией, на сокращение доли численности работников аппарата управления (в общей численности промышленно – производственного персонала).

функционирования управленческой инновации (консолидация предприятий отрасли) является показатель доли затрат на управление в сумме общих затрат предприятия, который рассчитывается по формуле 3.2:

где Дз у - доля затрат на управление;

З у - затраты на содержание аппарата управления;

З общ - общие затраты на производство.

Доля затрат на управление в сумме общих затрат предприятия за период 2000 - 2012 гг. представлена на рисунке 3.7.

Рисунок 3.7 - Доля затрат на управление в сумме общих затрат Доля затрат на управление (в сумме общих затрат предприятия) за период 2000 - 2008 гг. составляла в пределах от 7,8% до 8,9%. С момента консолидации предприятий углеграфитовой отрасли, вначале произошло увеличение доли затрат на управлении - до 10%. Затем, начиная с 2009 г.по 2012г. этот показатель имел тенденцию к снижению - до 8,8%.. Таким образом, управленческая инновация, связанна с консолидацией предприятий углеграфитовой отрасли, позволила предприятию сократить долю затрат на управление.

функционирования управленческой инновации (консолидация предприятий отрасли) является коэффициент стабильности кадров (за отчетный период), который рассчитывается по формуле 3.3:

где К ск - коэффициент стабильности кадров;

Ч ув - численность работников, уволившихся в отчетный период;

Ч - среднесписочная численность работников в период, предшествующий отчетному;

Ч пр - численность принятых работников за отчетный период.

консолидации - за декабрь 2008 года, который составил 0,983, в сентябре 2009 года он составил 0,976 и в декабре 2012 года этот коэффициент был равен 0,974. В данном случае, коэффициент текучести кадров за период консолидации, имеет стабильный характер. В некоторых случаях текучесть кадров может иметь положительное влияние из-за качественного обновления кадрового состава более квалифицированными специалистами. В случае постоянной напряженности, являясь причиной больших расходов на подготовку и обучение персонала.

управленческих инноваций рассчитывается по формуле 3.4:

где Э у - эффективность управленческих инноваций;

Ув у - удельный вес затрат на управление по отношению к основным фондам и оборотным средствам;

П тр - производительность труда.

Производительности труда рассчитывается по формуле 3.5:

где П тр - производительность труда;

Ч - общая численность работающих.

Показатель производительности труда за 2000-2012 годы представлен на рисунке 3.8.

производительность труда, руб./чел.

230 000, 180 000, 130 000, 80 000, 30 000, -20 000, Рисунок 3.8 - Показатель производительности труда за 2000-2012 годы.

Как видно из графика, наблюдается рост производительности труда.

Вместе с тем, положительная динамика стала наиболее ощутимой, в связи с сокращением численности персонала, ростом прибыли за счет консолидации предприятий углеграфитовой отрасли. Производительность труда в году составила 14, 2 тыс. руб. на человека, а уже к 2012 году достигла около 230 тыс. руб. на человека.

Коэффициент характеризующий удельный вес затрат на управление по отношению к основным фондам и оборотным средствам рассчитывается по формуле 3.6:

где З у - затраты на управление;

Фоб - оборотные фонды предприятия;

Ф осн - основные фонды предприятия;

100 - вводится для увеличения абсолютной величины рассчитываемого показателя.

Коэффициент, характеризующий удельный вес затрат на управление составил на конец 2012 года – 0,057. Эффективность реализации управленческой инноваций, связанной с функционированием новой корпоративной стратегии, составила 0,024.

После получения оценки эффективности реализации управленческой инновации, ее необходимо сравнить с показателем аналогичного ЭНЕРГОПРОМ – Новочеркасский электродный завод», эффективность системы управления которого составила 0, 019.

Таким образом, показатель эффективности реализации управленческой инноваци, связанной с консолидацией отрасли, в ЗАО «ЭНЕРГОПРОМ НовЭЗ» больше, чем этот показатель в ОАО«ОАО« ЭНЕРГОПРОМ – Новочеркасский электродный завод». Это значит, что чем выше данный показатель, тем ниже эффективность системы управления, так как чем ниже уровень затрат на управление и выше производительность труда, тем рациональнее и экономичнее производство у сравниваемого (лучшего) предприятия.

На предприятие ЗАО «ЭНЕРГОПРОМ - НовЭЗ», начиная с 2000 г. по настоящее время реализуется управленческая инновация, связанная с интегрированной системой менеджмента. Кроме того в 2008 году произошла консолидация предприятий углеграфитовой отрасли, что позволило войти «ЭНЕРГОПРОМ - НовЭЗ», в число 6 крупнейших мировых производителей углеграфитовой продукции.

Оценка результативности бизнес-процессов позволила провести идентификацию несоответствий; анализ причин выявленного или предполагаемого несоответствия. На основе анализа показателей результативности процессов было выявлено, что большая часть процессов (80,77%) имеют «очень высокий» уровень результативности, функционируют результативно и не требуют каких - либо мероприятий; 11,54% процессов имеют «высокий» уровень и «средний» - 7,69 %. Процессов с «низким» и «очень низким» уровнем результативности на предприятии не выявлено.

Данные процессы требуют разработки незначительных корректирующих действий и предупреждающих мероприятий по ликвидации последствий и предотвращению их появления в дальнейшем. Анализ происходящих изменений позволит, в свою очередь, выявить резервы и разработать комплекс мероприятий, направленных на обеспечение стабильного устойчивого развития предприятия в целом.

Оценка качества функционирования и эффективности реализации управленческой инновации, связанной с консолидацией предприятий углеграфитовой отрасли, показывает, что до внедрения инновации (до года) происходил постоянный рост доли численности управленческого персонала (с 20,5 % в 2000 году, до своего максимума в 26 % в 2007 году).

После консолидации предприятий, произошло снижение доли численности управленческого персонала с 26 % до 24,3 % и дальнейшая стабилизация значения этого показателя. Это говорит о положительном влиянии управленческой инновации, связанной с консолидацией, на сокращение доли численности работников аппарата управления (в общей численности промышленно – производственного персонала).

Показатель доли затрат на управление, в сумме общих затрат предприятия, показал, что доля затрат на управление (в сумме общих затрат предприятия) за период 2000 - 2008 гг. составляла в пределах от 7,8% до 9%.

С момента консолидации предприятий углеграфитовой отрасли, этот показатель имел тенденцию к снижению - до 8,8%. Таким образом, управленческая инновация, связанна с консолидацией предприятий углеграфитовой отрасли, позволила предприятию сократить долю затрат на управление.

Коэффициент стабильности кадров составил 0,983. В данном случае, текучесть кадров за период консолидации, не имеет большого влияния. В случае большой сменяемости работников, аппарат управления находится в постоянной напряженности, являясь причиной больших расходов на подготовку и обучение персонала.

Несмотря на сокращение численности персонала за счет консолидации предприятий углеграфитовой отрасли, производительность труда резко возросла (в 2008 году составила 14, 2 тыс. руб. на человека, а уже к году достигла около 230 тыс. руб. на человека).

Коэффициент, характеризующий удельный вес затрат на управление составил на конец 2012 года – 0,057. Эффективность реализации управленческой инноваций, связанной с функционированием новой корпоративной стратегии, составила 0,024, что больше, чем у соседнего предприятия, входящего в консолидации (0,019). Это значит, что чем выше данный показатель, тем хуже эффективность системы управления, так как чем выше уровень затрат на управление и ниже производительность труда, тем менее рациональнее и менее экономичнее производство.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные в настоящей работе научные исследования теоретикометодических и практических проблем формирования инструментов реализации управленческих инноваций позволяют сделать следующие выводы.

1. Переход к постиндустриальной экономике, основанной на знаниях, на уровне отдельных отраслей характеризуется возросшей изменчивостью технологий в результате постоянных инноваций, увеличением мобильности отраслевых структур и усилением внутриотраслевой интеграции и глобальной конкуренции. В этих условиях залогом успешной деятельности предприятия в долгосрочной перспективе является ее способность меняться в обеспечивается наличием управленческих механизмов, контролирующих необходимость и обеспечивающих проведение изменений. Таким необходимым механизмом является механизм реализации управленческих инновации, позволяющих создать необходимые условия для осуществления инноваций других типов.

2. Нововведения в организации производства, труда и управления открывают перед промышленными предприятиями огромные перспективы.

Проведенный анализ литературы по достижению долговременных преимуществ, позволил выявить, что управленческие инновации должны основываться на новаторском принципе, заставляющем пересмотреть основы менеджмента, быть системными, т.е. охватывать ряд процедур и методов и являться этапом непрерывного процесса поиска новых решений, за счет которого и происходит развитие предприятия.

3. Уточнен понятийный аппарат, положенный в основу исследования, учитывающий комплексный подход к оценке эффективности реализации управленческих инноваций на промышленных предприятиях. Отличительной особенностью уточненного понятия «управленческих инноваций» является конкретизация целей их формирования как механизма развития менеджмента промышленных предприятий, осуществляемых в виде инновации в структуре управления и инновации в системе принятия решений, обеспечивающие эффективную настройку внутренней среды организации в соответствии с динамикой внешней среды.

4. Обоснован агрегированный комплекс индикативных показателей оценки эффективности реализации управленческих инноваций, предложена авторская классификация управленческих инноваций, проанализированы и уточнены ее структурные элементы и степень их участия в формировании управленческой деятельности. Отличается от других подходов, возможностью: 1) группирования управленческих инноваций, как в целом, так и по подгруппам их базовых признаков (уровню новизны, форме адаптационного механизма, новому содержанию процесса, типу новизны и причине возникновения), 2) проводить последующую оценку эффективности их реализации.

5. Проведенный автором анализ деятельности Группы «ЭНЕГОПРОМ»

показал, что имеется устойчивая тенденция развития, как на внутреннем, так и мировом рынках, в том числе и благодаря реализации управленческих инноваций, связанных с: 1) внедрением интегрированной системы менеджмента; 2) консолидацией Группы «ЭНЕРГОПРОМ», во главе с управляющей компанией ЗАО «ЭНЕГОПРОМ - МЕНЕДЖМЕНТ» с углеграфитовой отраслью; 3) усовершенствованием и модернизацией продуктового ряда; 4) созданием корпоративного исследовательского центра;

5) внедрением комплексной автоматизации систем управленческого учета, бюджетирования, производственного планирования и логистики и оптимизации системы документооборота.

производства и управления необходимо осуществление на плановой основе мероприятий, связанных с: 1) аудитом систем менеджмента качества; 2) мониторингом источников выделения загрязняющих веществ;3) мониторингом информации, относящейся к восприятию потребителей; 4) применением концепции маркетинга, связанной с коммерциализацией инноваций; 5) перераспределением обязанностей управленческого персонала для осуществления регулярного и качественного мониторинга; 6) опорой на сильные управленческие кадры.

7. Предложен методический подход к оценке эффективности реализации управленческих инноваций, который позволяет, во - первых, учитывать степень их участия в формировании управленческой деятельности с помощью системы классификации, во - вторых, в применении синтеза стратегического, системного и результативного подходов, что позволило управленческих инноваций, качества их функционирования и эффективности в сравнении с лучшими предприятиями в отрасли.

электродный завод», представлены рекомендации по результатам оценки результативности применяемой интегрированной системы менеджмента, а корпоративной стратегии консолидации с углеграфитовой отраслью.

9. На основе анализа показателей результативности процессов было выявлено, что большая часть процессов (80,77%) имеют «очень высокий»

уровень результативности, функционируют результативно и не требуют каких - либо мероприятий; 11,54% процессов имеют «высокий» уровень и «средний» - 7,69 %. Процессов с «низким» и «очень низким» уровнем результативности на предприятии нет. Данные процессы требуют разработки мероприятий по ликвидации последствий и предотвращению их появления в дальнейшем.

10. Оценка эффективности реализации управленческой инновации, связанной с консолидацией предприятий показала что: 1) до внедрения инновации происходил постоянный рост доли численности управленческого персонала, а после - снижение доли численности управленческого персонала, что говорит о положительном влиянии управленческой инновации, связанной с консолидацией, на сокращение доли численности работников аппарата управления (в общей численности промышленно – производственного персонала); 2) доля затрат на управление (в сумме общих затрат предприятия) имела тенденцию к снижению; 3) текучесть кадров за период консолидации, не привела к большой сменяемости работников аппарат управления; 4) производительность труда резко возросла (в году составила 14, 2 тыс. руб. на человека, а уже к 2012 году достигла около 230 тыс. руб. на человека); 5) эффективность реализации управленческой инноваций, связанной с функционированием новой корпоративной стратегии, составила 0,024, что больше, чем у соседнего предприятия, входящего в консолидацию (0,019). Это значит, что чем выше данный показатель, тем хуже эффективность системы управления, так как чем выше уровень затрат на управление и ниже производительность труда, тем менее рациональнее и менее экономичнее производство.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Инновационная Россия – 2020: Постановление Минэкономразвития России: от 03.03.2010. (Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года).