«СОЦИАЛЬНО ОРИЕНТИРОВАННАЯ ИННОВАЦИОННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ХОЛИСТИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ...»

четыре квадранта (или сектора) – частный/индивидуальный внутренний (субъективное изучение предмета), частный/индивидуальный внешний (объективное изучение предмета), организационный/коллективный внутренний (субъективное изучение культурных взаимоотношений) и организационный/коллективный внешний (объективное изучение социальных групп);

линии развития, присутствующие в указанных секторах (к примеру, линия когнитивного развития в психологии развития);

уровни развития, касающиеся указанного предмета (к примеру, индивидуум проходит через определенные стадии развития на протяжении всей своей жизни);

функционировании исследуемого предмета (к примеру, для осуществления тех или иных видов работы важно быть полностью сосредоточенным);

типы объектов (к примеру, гендер).

Дальнейшим развитием холизма в научной мысли стала кибернетика, затем – теория катастроф, и, в завершение, теория сложных систем.

Complexity science (так называют теорию сложных систем за рубежом), развивается очень активно. Взаимосвязанная с этой теорией холистическая парадигма все упорнее проникает во многие области знаний, такие как:

медицина, экономика, политика. И во всех сферах новая парадигма приносит комплексный, целостный взгляд на очень сложные, хотя при этом вполне знакомые вещи[187].

В таблице 3.2 представлены сравнительные характеристики различных ученых, трудившихся над исследованием холистического подхода, и показан вклад каждого из них в его развитие.

Таблица 3.2 – Основоположники холистического подхода и их вклад в его (1749-1832) - Особый созерцательный настрой ума, когда исследователь открывает своё восприятие изучаемому предмету в его живых связях. Этот настрой ума отбрасывает готовые теории и ожидания относительно созерцательного уважительного наблюдения природа явления, как помогает исследователю – если исследователь единого целого исследователя и изучаемого природного феномена.

Говоря иначе, исследователь идентифицируется с - Явления и предметы мира находятся в бесконечно Связь всех сложных связях с другими, их невозможно охватить процессов и чистым рассудком, поэтому здесь на помощь явлений в системе приходит интуитивное восприятие. От серии отдельных «вспышек» понимания, выхватывающих Интеграция фрагменты изучаемого предмета, исследователь восприятия приходит к его глубокому интуитивному пониманию в (1870-1950) - Главным фактором эволюции является стремление к существование "целостностей" главной чертой мира. процессов и Она рассматривает одушевленные и неодушевленные явлений в системе природные объекты как целостности, а не только как - Части, по сути, нереальны, это, скорее, абстрактные явления, как аналитические различия, не выражающие в точности единого целого того, что происходит, когда данная вещь возникает как без дробления на - Целостности присуща креативность; когда части соединяются, чтобы стать целым, возникает нечто Целостность - Возникновение целого из частей: когда большее происходит из меньшего, высшее из низшего, - не противоречит разуму... потому, что понятие о целом в его отношении к частям - продукт разума.

Вертгеймер восприятие человека не собирает мир из отдельных явления, как (1880-1943) кусочков, а воспринимает его в целостности, единым единого целого образом. И лишь затем в дело вступает логика, без дробления на которая аналитически разбивает все на части и заново части.

творческого мышления. Он показал, что творческое процессов и мышление — результат целостного взгляда на вещи явлений в системе (1908-1970) системы безопасности, в любви и привязанности, в признании и - Полноценной можно считать ту личность, которая осознала свои потребности цельно и реализовала свой - Чем больше цельности в организации, тем ближе она Ж. Гебсер - Выделяет пять стадий в развитии человеческого Выделил (1905-1973) сознания: архаическую, магическую, мифическую, интеграцию рациональную и интегральную (или холистическую), которые необходимы для достижения целостности.

- Только те компоненты, которые являются сбалансированными, зрелыми и объединенными, могут влиять на интеграцию в человеке, организации и (1937 – по - Выделяет восемь стадий в развитии человеческого процессов н.в.) сознания: архаически-инстинктивную, магически- Рассмотрение «Комформистский стандарт», Научный прогресс, единого целого - Подход Д. Бека является одной из попыток найти способ преодоления конфликтов, т.е. предполагает интеграцию всех существующих матриц развития в AQAL: интегральная модель Космоса (1949 – по Модель описывает пять принципиально н.в.) неупрощаемых категорий, которые, по мнению Взаимосвязь Анализируя таблицу 3.2, стоит отметить, что на теорию холистических исследований также оказали влияние Ю. Хамермас, К. Жиллиген, П. Тейар де Шарден, Д. Болдуин, Э.Янг, Ст. Гроф, Ф. Варела и др.

определенные различия. Некоторые из них, предполагают, что человека следует изучать в его целостности, учитывая его внутренний мир, его сознание, то, как оно проявляется и как оно взаимосвязано с его физиологией, а также с культурой, социальной структурой и материальнотехнической базой, - в этом и заключается принцип холизма.

Причем А. Маслоу, Д. Бек, Ж. Гебсер и др. выдвинули гипотезу не только о тесной взаимосвязи перечисленных аспектов жизни человека и общества, но и об универсальной последовательности определенных этапов в развитии (больше фокусируясь на развитии сознания). Очень важным является то, что эта гипотеза основана на большом массиве не только теоретических, но и эмпирических данных [78].

Обобщенно говоря, уровня развития в работах рассматриваемых авторов трансформируются от тех, которые больше фокусируются на удовлетворении базовых потребностей (терминология А. Маслоу) с ярко проявленными инстинктами выживания, до уровня «развитого эгоизма», индивидуализма и рационализма с переходом к интегральному, или холистическому, уровню.

На последующих уровнях в человеке ярче проявлено стремление к заботе об окружающем мире и к самореализации. Интересно отметить тот факт, что упомянутые исследователи утверждают и доказывают на основе многочисленных эмпирических исследований, что сознание и потребности человека развиваются строго по траектории от материалистического к «идеальным» и затем к холистическим, и их невозможно обойти [78].

Проводя аналогии с выделением стадий в развитии сознания Ж. Гебсера, можно предположить, что и теория менеджмента, как элемент человеческого сознания, прошла аналогичные стадии:

1 стадия. Архаически-инстинктивное управление, основанное на стремлении к физическому самосохранению (в первобытном обществе).

2 стадия. Магически-анимистическое управление, характерное для рабовладельческого общества, предполагающий признание за властью определенной, данной от рождения силы, и подчинение ей.

3 стадия. "Богоугодное" управление, характеризуется развитием самости, пониманием необходимости порядка, установленного свыше.

4 стадия. Иерархическое управление, характерное для крупных империй, предполагает контролируемую систему делегирования властных полномочий.

5 стадия. Экономическое управление, обеспечивающее внедрение достижений НТП, предполагает стремление к успеху (доходам, прибыли), карьере, благополучию.

6 стадия. Гуманистическое управление, опирающееся на идеалы общности, связи между людьми и осознание экологических проблем.

7 стадия. Интегративное управление, предполагающее выявление различий сложившейся ситуации и интеграцию выявленных тенденций и особенностей для определения ориентиров развития.

8 стадия. Холистическое управление, опирающееся на восприятие организации как динамично развивающегося единого целого, применение в процессе принятия решений интуиции, бенчмаркинга, экспетрных оценок.

Данные стадии можно сравнить с матрешкой, в которой каждая последующая форма включает в себя предыдущую. Причем, как и у активизироваться, доминировать или начать развиваться в тех или иных условиях.

Диффузия холизма в теорию менеджмента приводит к гипотезе о том, менеджмента [256] будет включение в состав ее концептуальных позиций следующих приоритетных положений (таблица 3.3).

Таблица 3.3 – Основные положения старой, новой мировой и холистической 1. Предприятие это 1. Предприятие – это «открытая» 1. Предприятие - это живой организм, 2. Главный фактор успеха и 2. Главный фактор успеха и свой опыт, историю, ресурсы), но конкурентоспособности - рост конкурентоспособности имеющий тесные связи с внешней продукции и услуг удовлетворение потребителей. 2. Важная задача менеджмента – 3. Главная задача менедж- 3. Главная задача менеджмента - видение будущего на основе мента - рациональная организа- быстрота и адекватность сложившихся взаимосвязей явлений ция производства, эффективное реакций, обеспечивающих и процессов прибавочной стоимости люди, обладающие знаниями, и стоимости – люди, интегрирующие производственный рабочий и условия для реализации их новые знания, на основе понимания построена на контроле всех ориентирована на повышение 5. Система управления построена на работ, нормах, стандартах и мотивацию работников и стиль взаимопроникающих Согласно «всесекторной, всеуровневой» модели для того, чтобы целостно, холистически рассмотреть управление организацией, как нам представляется, необходимо учесть следующие взаимокоррелирующие аспекты:

4 квадранта (или сектора) – индивидуальный внутренний, индивидуальный внешний, коллективный внутренний и коллективный внешний;

(вертикальное и горизонтальное, рост и спад, внутренне и внешнее);

(характеризуется стадиями, указанными выше);

состояния управленческой деятельности в зависимости от ситуации, имеющегося опыта и знаний;

типы организаций, управление которыми отличается в силу их особенностей.

Исследование автора также показывает, что холистическая парадигма тесно связана с системным подходом к менеджменту. Термин «системный»

имеет тот смысл, что подход должен использовать определенную систему принципов и методов, имеющих общезначимую основу и, вместе с тем, обладающими специфическими чертами, обусловленными спецификой конкретной предметной области, теоретического исследования или практической деятельности.

Исходными для системного подхода являются понятия «системность»

и «система». «Системность» – есть атрибут, т. е. неотъемлемое существенное свойство объективного мира, одна из его важных характеристик.

Сущность «системности» в том, что все процессы, явления, вещи в объективном мире находятся во всеобщей связи и взаимодействуют как объекты относительно обособленные, обладающие качественной и количественной сторонами и изменяющиеся во времени и пространстве.

Для наиболее правильного понимания холистического подхода, «системности» [266]:

относительно обособленных предметов и явлений;

относительная обособленность и самостоятельность предметов, вещей, явлений проявляется в том, что они обладают количественной и качественной сторонами;

взаимодействуют друг с другом.

Взаимодействующие и изменяющиеся во времени и пространстве вещи, предметы, явления представляют собой системы.

Системный подход – это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих, это определенный способ мышления по энциклопедическом словаре под ред. Л.Ф. Ильичева приведено следующее определение системного подхода: «Системный подход – это направление методологии специального научного познания и социальной практики, в основе которого лежит исследование объектов как систем» [266].

Системный подход обеспечивает адекватную постановку проблем в конкретных областях знаний и выработку эффективной стратегии их исследования.

Системный подход как объекту, так и к предмету исследования, в исследования в одно и тоже время и как особой системы (более или менее мощной, более или менее сложной) и как элемента (подсистемы) более общей системы. Но такое определение, характеризуя сущность системного подхода, не вполне достаточно, поскольку не опирается на основные параметры его содержания. Развернутая характеристика системного подхода, наряду с общей дефиницией, включает дополнительно: требование анализа исследуемого объекта в шести логических срезах (аспектах): элементном, структурном, функциональном, интегративном, коммуникативном и историческом:

элементный срез предполагает выявление элементов, входящих в исследуемую систему, определение уровня общности системы, ее мощности;

характеристик исследуемой системы, с выявлением типа структуры, определяющих связей, количественных и качественных взаимозависимостей;

функциональный срез предусматривает выделение функций системы в целом и ее отдельных элементов (подсистем, компонент), соответствия выделенных функций, их дублирования;

интегративный срез предполагает выяснение целей системы, различных противоречий в ее деятельности, направлений и методов разрешения выявленных противоречий, выделении основного звена, обеспечивающего сохранение исследуемого объекта как единой, целостной системы;

внешней среды системы, выявление характера субординационных и координационных связей между системами, тесноты и сложности этих связей;

исторический срез включает изучение истории формирования системы, выделение этапов/фаз ее развития, достигнутого уровня, и на этой базе прогнозирования будущих перспектив [266].

Необходимо отметить, что в определенной степени противоположный образ мышления может быть охарактеризован принятием целостной реальности. Совокупность идей, обусловленных этим альтернативным образом мышления, определяют как холистическую парадигму. В соответствии с этой парадигмой нет необходимости дробить целое на части в поисках понимания сущности происходящего, а необходимо принимать мир таким, каким он есть: динамичным, сложным и целостным. Другими словами необходимо искать не власти над реальным миром через дробление на части, а осуществлять сотрудничество и совместное творчество с ним.

холистического подхода:

1) интеграция;

2) рассмотрение организации, как живого организма; холистический (целостный) подход отражает как основные положения теории систем, так и теории хаоса, что предопределено необходимостью рассматривать поведение системы в целом. Живые системы – это интеграция частей воедино, и их характер зависит от целого. То же самое верно и в отношении организации:

чтобы понять наиболее важные проблемы управления, требуется рассматривать всю систему, которая вызывает эти проблемы.

3) взаимосвязь всех явлений и процессов;

4) предметы и явления взаимодействуют друг с другом.

На рисунке 3.2 представлено положение холистического подхода относительно системной методологии менеджмента.

Рисунок 3.2 – Положение холистического подхода относительно системности Итак, основное отличие холистического подхода от системного в основном смысле системного подхода, который предполагает дробление на части, а холистическая парадигма – это подход к системности целостно, без деления.

3.2. Необходимость и результативность холистического управления социально-ориентированными инновационными организациями Функционирование предприятий в условиях инновационно ориентированной экономики формирует необходимость системного подхода к инновационному менеджменту в отечественных компаниях, что предусматривает активизацию инновационных процессов не только в технологической и экономической, но и в социальной сфере компании [67].

Особую актуальность значимости интегрированного изучения социально ориентированных инновационных организаций обусловлена формированием новой холистической постнеклассической парадигмы в науках о человеке и обществе. Поскольку российское общество претерпело кардинальные изменения политической системы, в нем происходят поиск новых путей интеграции, формирование определяющих ценностей и идеологий, которая могла бы стать скрепляющим элементом общества [78].

Для того чтобы обосновать важность холистического управления социально ориентированными инновационными предприятиями, необходимо, в первую очередь, отметить, что данные организации сложны и многослойно взаимосвязаны для адекватного исследования их по частям.

Специфичность функционирования социально ориентированной инновационной организации в том, что в ее деятельности всегда существует противоречие, в зависимости от используемой модели СОИП. Так, если в работе компании присутствуют инновации, то их целью являются изменения, которые часто не носят социального характера. В данном случае именно холистика помогает обеспечить комплексный социально ориентированный взгляд на инновационную деятельность организации (Интегрированная модель СОИП № 1, Внешняя модель СОИП № 1(см. рисунок 1.3, с.35).

Основываясь на приведенной в первой главе классификации моделей социально ориентированных предприятий (см.рисунок 1.3, с.35), ниже на рисунках 3.3 - 3.8 представлена значимость холистического исследования для каждого из них.

Рисунок 3.3 – Холистический подход к исследованию встроенной модели социально ориентированной инновационной организации Анализируя рисунок 3.3, можно сделать вывод, что холистический подход необходим для встроенной модели социально ориентированной организации, т.к. он помогает интегрировано рассмотреть все виды инноваций (представлены на рисунке в виде кругов с цифрами) и социальных программ (квадраты с буквами), используемых на предприятии, а также понять взаимосвязь между ними.

Так, например, во многих случаях бизнес-составляющая социально ориентированной инновационной организации инвестирует денежные средства и персонал для комплексного развития инновационной и социальной компоненты, бизнес при этом получает готовые инновации для реализации и применения в работе, а также социальные инициативы и положительный имидж компании.

Для СОИП важным вопросом является выделение основных целей инновационной деятельности, реализуемой в социальной сфере. К ним относятся:

– системное решение социальных проблем организации;

нестабильности и риска;

- улучшение организационной культуры компании;

- рост качества трудовой деятельности работников на основе лучшего удовлетворения потребностей персонала;

- развитие как внутренней системы социальных отношений, так и улучшение внешних связей с различными сторонами стратегического взаимодействия;

- рост уровня социальной ответственности предпринимательской деятельности и др.

инноваций[281]:

– создание и развитие применяемых методов руководства и лидерства;

– совершенствование рабочей атмосферы, систем стимулирования и информирования;

– участие рядовых работников и партнёров к управлению компанией;

– внедрение улучшенных систем повышения квалификации и адаптации персонала;

– повышение уровня качества социальных условий работы, условий безопасности и гигиены деятельности работников;

– улучшение технологий влияния на организационное поведение персонала;

– создание ситуационных факторов, положительно влияющих на развитие креативного потенциала работников компании;

– формирование динамичной системы позитивно развивающихся отношений с субъектами (приоритетными) внешнего взаимодействия;

– развитие процессов и систем сбалансированного управления социальными инновациями в компании.

изначальные мнения на инновационные процессы в организациях (типа СОИП) были в основном акцентрированы на технико-технологических новшествах, а современные исследования в инновационной сфере смещают акценты на нововведения в иных сферах функционирования организациях, таких как экономическая, организационная, социальная и др. [281].

представленные на рисунке 3.3, могут взаимодействовать между собой. Так, претворение в жизнь программ будет гораздо эффективнее, если в этом процессе будут использованы новые технологии. Причем это касается не только производственной, но и управленческой составляющей.

Проблемы в реализации социальных программ могут также натолкнуть создателей новшеств на разработку новых продуктов. Дополнительная апробация их на социальных программах СОИП позволит сформировать благоприятный имидж новшеств, который будет способствовать росту покупательского спроса на них.

При этом стоит отметить, что нововведения в социальной сфере деятельности СОИП имеют определённую специфику и отличаются от технологических следующими особенностями:

– чаще всего они представляют собой результат коллективной творческой деятельности, получаемых последствий;

– имеют более высокую степень сложности оценки их эффективности;

– имеют «временной лаг» между внедрением новшества и проявлением эффекта от него;

– применяются более широко, не только в одной организации;

– их не обязательно сопровождать новым техническим оснащением;

– в них совмещаются стадии проектирования и производства, что сокращает цикл внедрения инноваций.

В соответствии с нашими представлениями, необходимость использования инноваций в стратегическом развитии социальной сферы СОИП определена тем, что без этого невозможно успешное проведение любых изменений в компаниях, как научно-технической, так и в производственной, и в других сферах.

Следующая модель социально ориентированного инновационного предприятия, подлежащая рассмотрению в данном вопросе с точки зрения холизма – это интегрированная модель № 1 (рисунок 1.3).

На рисунке 3.4 представлен холистический подход для данного вида СОИП.

Рисунок 3.4 – Холистический подход для интегрированной модели № социально ориентированной инновационной организации Рисунок 3.4 поясняет для чего нужен холистический подход в интегрированной модели социально ориентированного инновационного предприятия (СОИП).

Стрелками на рисунке 3.4 представлено воздействие каждой составляющей СОИП друг на друга. Так, например, взаимодействие бизнеса и инноваций в функционировании социально ориентированной инновационной организации проявляется в деятельности предприятия, т.е.

производстве продукции или услуг при использовании инновационных подходов в различных областях, либо же в непосредственной выработке новшеств (в зависимости от специфики деятельности СОИП).

Стоит отметить, что реализация социальных программ в такой организации не является постоянной деятельностью, поэтому «квадрат социальных программ» частично находится за пределами «треугольника СОИП». Влияние «бизнеса» и «инноваций» на «социальные программы»

интегрированной модели СОИП № 1 выражается в различных факторах, которые оказывают воздействие на реализацию социальных программ:

персонал, инновационные технологии, денежные средства и др. Именно эти факторы отличают данный тип СОИП от внешней модели № (см.рисунок 1.3, с.35).

Выполнение социально ориентированной инновационной организацией социальных программ оказывает определенный социальный эффект на ее инновационную и бизнес составляющую.

Для бизнеса социальный эффект будет выражаться в:

положительном имидже предприятия;

общественном признании продукции/услуг СОИП;

повышении уровня корпоративной социальной ответственности организации и т.д.

Для инновационной деятельности СОИП социальный эффект будет виден в:

увеличении спроса на инновации среди других организаций и населения (в зависимости от какого рода инновациями занимается СОИП);

соответствии мировым социальным стандартам;

возможности выхода СОИП на мировой уровень (как следствие совокупного влияния социального эффекта на бизнес и инновации, а также повышения корпоративной социальной ответственности предприятия).

ориентированного инновационного предприятия (см.рисунок 1.3, с.35).

Сущность ее схожа с предыдущим типом СОИП с тем отличием, что основной деятельностью в данном случае является выполнение социальных программ, а инновации – второстепенное занятие, которое позволяет организации достичь определенных целей посредствам новаторского эффекта, проявляющийся в применении СОИП в своей деятельности инновационных технологий.

Значимость холистического подхода для изучения данного вида организации представлена на рисунке 3.5.

Рисунок 3.5 – Холистический подход для интегрированной модели № социально ориентированной инновационной организации Анализируя рисунок 3.5, можно сделать вывод, что значимость холистического подхода для социально ориентированной инновационной организации данного типа состоит в комплексном рассмотрении деятельности СОИП.

Благодаря данной модели можно наглядно проанализировать вложенные в инновации ресурсы и их отдачу, а также понять значение применяемых новшеств для социальной деятельности компании и эффект ею оказываемый на инновации.

Изменения в социальной сфере любого предприятия, представляющей совокупность факторов внутренней и внешней социальной среды, и будут формировать необходимость реализации социальных инвестиций фирмы.

сознательно организуемые нововведения или процессы, реализуемые социального потенциала предприятия [281].

Стоит отметить, что первоначальное решение организации вкладывать ресурсы и технологии в реализацию социальных программ (рисунок 3.4) или развитие инноваций (рисунок 3.5) часто носит характер добровольно принудительной благотворительности, идущей от руководства государства или региона. Однако впоследствии высший менеджмент компании осознает инновационной или социальной, предприятие превращается в полноценную социально ориентированную инновационную организацию.

применения холистического подхода для внешних моделей социально ориентированных инновационных организаций (см.рисунок 1.3, с.35).

интегрированными моделями СОИП, необходимо отметить, что главное их ориентированная инновационная организация выделяет на инновации и/или социальные программы исключительно денежные средства, тогда как в интегрированных моделях, как показано выше, участие СОИП гораздо более сложное.

Инновационный менеджмент в современном предприятии – это социально ориентированный менеджмент. Он использует социальнотехнические подходы и развивается как технология управления людьми, а не производства заключается его экономическая сила, которую, как важнейший потенциал, должны реализовать менеджеры [281].

В связи с этим особое внимание необходимо уделять социальным стратегиям и социальным программам фирмы.

На рисунке 3.6 представлено применение холистического подхода к внешней модели № 1 социально ориентированной инновационной организации, где СОИП в своей деятельности выделяет средства на реализацию социальных программ.

Рисунок 3.6 – Холистический подход для внешней модели № социально ориентированной инновационной организации Анализируя рисунок 3.6, необходимо отметить, что в данном случае в «треугольнике» социально ориентированной инновационной организации представлены инновации и области ведения бизнеса СОИП, которые необходимы для включения в ее функционирование социальной составляющей.

Другими словами, холистический подход к внешней модели № СОИП наглядно демонстрирует, за счет каких инноваций и подразделений бизнеса выделяются средства на социальные программы, т.е. какие из преобразований и областей деятельности СОИП являются наиболее прибыльными.

Аналогичным образом строится холистический подход к следующей социально ориентированной инновационной организации, основывающийся на внешней модели № 2 (см.рисунок 1.3, с.35).

Так, на рисунке 3.7 изображена внешняя модель № 2 социально ориентированной инновационной организации с точки зрения холистического подхода.

Рисунок 3.7 – Холистический подход для внешней модели № социально ориентированной инновационной организации представленные на них модели схожи с интегрированными типами СОИП.

Разница состоит в том, что во внешних моделях присутствует только финансовая составляющая, тогда как в интегрированных – инновации или социальные программы (в зависимости от типа интегрированной модели) являются частью деятельности социально ориентированной инновационной организации.

В данном случае цель капиталовложений – это либо поддержка инноваций/социальных программ в виде инвестиций, либо безвозмездная благотворительность. Холизм представленных выше внешних моделей заключается в интегрированном, комплексном взгляде на «втягивание»

социальной или инновационной ориентированности в функционирование СОИП.

На рисунке 3.8 приведена авторская иллюстрация холистического подхода применительно к внешней модели № 3 социально ориентированной инновационной организации.

«Треугольник» СОИП разделен на части, показывая подразделения организации, небольшие стрелки показывают «путь» денежных средств от СОИП к инновациям и социальным программам (рисунок 3.8).

Рисунок 3.8 – Холистический подход для внешней модели № 3 социально ориентированной инновационной организации Анализируя рисунок 3.8, можно сделать вывод, что значимость холистического подхода для внешней модели № 3 социально ориентированной инновационной организации состоит в том, что этот метод позволяет понять, какая часть бизнеса СОИП формирует прибыль и выделяет средства для внедрения инноваций и реализации социальных программ.

Стоит отметить, что чаще всего преобразование обыкновенной коммерческой организации во внешнюю модель № 3 СОИП является последствием инновационного развития компании, увеличения его размеров, а также выхода на новые потребительские рынки.

В таблице 3.4 интегрированно представлен холистический подход для социально ориентированной инновационной организации.

Таблица 3.4 – Значимость холистического исследования социально ориентированного инновационного предприятия (СОИП) Модель СОИП Значимость холистического исследования Встроенная модель Помогает комплексно рассмотреть взаимосвязь и взаимозависимость социальных программ и инноваций Интегрированная Позволяет интегрированно рассмотреть взаимодействие всех модель № 1 основных составляющих СОИП: выявить влияние инноваций и бизнеса на социальные программы, а также представить эффект Интегрированная Дает возможность комплексно представить вложенные в модель № 2 инновации ресурсы во взаимосвязи с их отдачей, а также оценить значение применяемых новшеств для социальной деятельности Внешняя модель № 1 Позволяет установить, за счет каких инноваций и подразделений бизнеса выделяются средства на социальные программы, т.е.

Внешняя модель № 2 Дает интегрированный, комплексный взгляд на реализацию Внешняя модель № 3 Позволяет понять, в какой из частей функционирования СОИП Таким образом, анализируя значимость холистического подхода для деятельности СОИП (таблица 3.4), необходимо помнить, что когда система социально ориентированной инновационной организации в процессе исследования разлагается на инновационную и социальную подсистемы, то теряется ее единство. Становится достаточно проблематично провести адекватный анализ деятельности компании и сделать объективные выводы.

Для усиления практической значимости холистического подхода в управлении СОИП, важно подобрать такие показатели, использование которых в качестве ориентира позволит интегрировать устремления всех подсистем организации воедино, получив синегретический эффект.

Как уже было доказано выше в данной главе диссертационного исследования, рассмотрение предприятия органически позволяет достичь целостного развития всех его основных областей функционирования. Об этом и будут свидетельствовать основные показатели эффективности холистического изучения социально ориентированной инновационной организации (таблица 3.5).

Таблица 3.5 – Холистические показатели эффективности основных областей Наименование Показатели эффективности деятельности области деятельности Социальная активность Эффективность социальных программ и стратегий;

деятельность Показатели производительности;

организации программное обеспечение, быстрый доступ к сети Интернет;

Первым критерием, анализируемым в таблице 3.5, является социальная активность СОИП. Она включает в себя эффективность реализации социальных стратегий и программ предприятия, а также экологическую и благотворительную деятельность фирмы.

ориентированного инновационного предприятия представляет собой комплексную систему способов достижения долгосрочных социальных целей компании, учитывающую направление экономической стратегии, а также ситуативность и инновационность факторов внутренней и внешней среды предприятия.

Кроме того, социальная стратегия предприятия должна представлять собой совокупность способов, приемов и технологий, позволяющих решать социальные проблемы компании на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчёта и эффективности, затраченных финансовых вложений [133].

При анализе экологической и благотворительной деятельности используются показатели затрат предприятия на эти виды работ.

В таблице 3.5 представлены холистические показатели эффективности функционирования СОИП. В первой колонке показаны области деятельности СОИП, во второй – ее основные показатели.

Следующая область функционирования социально ориентированного инновационного предприятия, подвергающаяся изучению при исследовании эффективности холистического подхода – это инновации.

Как показало исследование данных статистической отчётности, они включают информацию об инновационной деятельности российских организаций в разрезе следующих видов инноваций:

во-первых, технологических, предусматривающих разработку и внедрение новых (с технологических позиций) продуктов и процессов, а также существенных технологических усовершенствований в них;

во-вторых, маркетинговых, основанных на применении новых или существенно улучшенных вариантов дизайна и упаковки товаров, применение новых способов продаж и презентации товаров (услуг), их представления и продвижения на рынки сбыта, использование новых ценовых политик и стратегий;

в-третьих, организационных, связанных с применением новых методов ведения бизнеса, в организации рабочих мест, повышении квалификации персонала и создании внешних связей;

в-четвертых, экологических, способствующих росту экологической безопасности процессов производства и использования клиентами инновационных продуктов [81].

холистические показатели, оценивающие эффективность управления персоналом в СОИП являются производительность труда персонала и коэффициент удовлетворенность работников социально ориентированного инновационного предприятия (СОИП). Удовлетворенность работой оценивается посредствам психологического тестирования, анкетирования, эксперимента, оценки рабочего поведения, наблюдения и других методов.

Рыночная эффективность деятельности СОИП проявляет себя в показателях темпов роста, доли и привлекательности рынка, отрасли, а также в потенциале рыночного спроса на продукцию/услуги предприятия.

Эффективность деятельности клиентов можно определить по оценке удовлетворенности, сохранения, лояльности, осведомленности клиентов и воспринимаемой потребительской ценности товаров и услуг социально ориентированного инновационного предприятия.

Стоит отметить, что конкурентоспособная эффективность – это результативность деятельности предприятия в отношении предложения конкурентоспособной цены, качества продукции и услуг, бренда и затрат.

ориентированного инновационного предприятия – это рентабельности продаж, активов, инвестиций, социальных программ и инноваций.

К показателям издержек СОИП можно отнести среднюю себестоимость единицы продукции, затраты на маркетинг и сбыт, текущие расходы.

Оборачиваемость запасов, объем продаж на работника, сроки дебиторской задолженности – это основные финансовые показатели производительности деятельности социально ориентированного инновационного предприятия.

Анализируя холистические показатели управления информацией в СОИП, представленные в таблице 3.5, стоит выделить показатели, оценивающие управление информацией в СОИП. К ним относятся затраты на современное оборудование и программное обеспечение, корпоративная сотовая связь, собственный интернет-сайт компании и многое другое.

Стоимость информации в современной организации включает в себя время руководителей и подчиненных, затраченное на сбор и переработку информации, а также фактические издержки, связанные с анализом рынка, оплатой работы ПК, использование услуг внешних консультантов и другое.

В настоящее время особенно актуальными являются программы взаимодействия между сотрудниками: электронная почта, Битрикс, корпоративная сотовая связь и др. Вне фирмы наиболее популярными являются SkypeиICQ, которые используются компаниями по всему миру.

Стоит особенно выделить применение предприятием такого новшества, как Bitrix (Битрикс) – моделирование корпоративных социальных сетей, наподобие Facebook, вконтакте и др. Битрикс в компании служит для обмена информацией, постановки задач исполнителям, передачи информации о сотруднике (телефон, электронная почта, фото и т.д.), а также получения фирменных бланков компании и т.д.

Благодаря Битрикс работники предприятия быстро и без искажений получают приказы и распоряжения руководства, которое, в свою очередь, может отследить он-лайн ход выполнения любого задания, данное сотрудникам. По нашему мнению, эффективное применение компанией системы Битрикс является одним из основных холистических показателей действенного управления информацией в социально ориентированном инновационном предприятии, т.к. именно эта система комплексно отражает взаимодействие сотрудников организации.

Нарастающий темп процессов глобализации мировой экономики диктует современным крупным фирмам новые требования корпоративной социальной ответственности и инновационной деятельности. В связи с этим, для эффективного управления развитием организаций «нового порядка»

необходим грамотный холистический подход.

3.3. Факторы и направления реализации холистического подхода к управлению социально ориентированной инновационной организацией хозяйствования принципиально меняет характер деятельности современных организацией всей совокупности внутренних ресурсов и процессов для выполнения установленных вышестоящими инстанциями плановых показателей производственной деятельности, то к настоящему времени ситуация претерпела принципиальные изменения [264].

Постепенно к бизнес-сообществу приходит понимание того, что организация – это живой организм, который необходимо рассматривать целостно. Поэтому особую актуальность приобретают вопросы развития холистического подхода к изучению предприятия.

направления, определяющие развитие холизма в управлении организацией.

На рисунке 3.9 изображены факторы холистического развития организации, интегрирующие ее инновационную и социальную активность, которые выбраны в соответствии с базовыми областями деятельности организации, отраженными выше в таблице 3.5. Предложенные факторы улучшают (или ухудшают, в зависимости от направленности изменений) показатели, характеризующие эффективность деятельности социально ориентированного инновационного предприятия, также отраженные в указанной таблице.

ХОЛИСТИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

ИНФОРМАЦИЕЙ

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ

ХОЛИСТИЧЕСКОГО

ФАКТОРЫ

ХОЛИСТИЧЕСКОЕ

ХОЛИСТИЧЕСКОЕ

ОРГАНИЗАЦИЯ

ОРГАНИЗАЦИИ

РАЗВИТИЯ

ХОЛИСТИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

МАРКЕТИНГОМ

Рисунок 3.9 – Факторы и направления холистического управления развитием организации Анализируя рисунок 3.9, стоит отметить, что большинство из представленных факторов, лежат в областях управления персоналом, информацией, а также финансового менеджмента и управления маркетингом, т.к. именно они определяют успешное функционирование любой компании.

Данные сферы деятельности предприятия и будут являться базовыми направлениями развития холистического подхода науки философии в менеджмент организации.

Несмотря на то, что работа организации может охватывать гораздо более широкие сферы управления (производством, ресурсами, временем и пр.), перечисленные области деятельности выбраны не случайно. Они, на наш взгляд, наиболее эффективно определяют основные конкурентные преимущества организации в современном мире.

Одними из важнейших факторов холистического развития организации по всем направлениям являются факторы усложнение организации (увеличение масштабов, изменение организационной структуры), увеличение объема информации, а также понимание значимости стратегического управления, которое дает основу развитию холистических направлений к управлению организацией.

Стоит отметить, что фактор – это движущая сила, причина какогонибудь процесса, обусловливающая его или определяющая его характер [188].

Основываясь на всем вышесказанном, можно дать определение фактору холистического развития организации. Это направление или причина, благодаря которой в процессе длительного функционирования компании становится возможным и необходимым холистический взгляд на ее развитие.

Прежде чем перейти к изучению каждого из представленных на рисунке 3.8 направлений по отдельности, разумно рассмотреть целостный взгляд на внутреннюю, внешнюю среды и целеполагание в организации, т.к.

именно они формируют базу для эффективного функционирования предприятия.

В настоящем пристального внимания персонала организации и его руководства требует та часть внешней среды, в которой непосредственно реализуется производственная деятельность (что было мало характерно для прежних условий работы). Необходимость учета воздействия внешней среды, а, если появляется возможность, и влияние на неё, сегодня становятся одним из решающих факторов как выживания организации, так и роста ее конкурентоспособности [264].

Кроме того, динамичные внешние условия и растущие требования окружающей среды предопределяют значимость соответствующих преобразований в самой компании.

Иными словами, руководству организации необходимо рассматривать воспользоваться представленной на рисунке 3.10 холистической моделью изучения внешней и внутренней среды организации. Все факторы окружения компании представлены комплексно, в этом и заключается холистичность данной схемы.

Факторы прямого воздействия изображены в виде прямоугольников.

Факторы косвенного воздействия представлены в виде широких стрелок одностороннего воздействия.

Развитие холистического подхода в области технологий является следствием изменения точки зрения руководителей на управление организацией.

На рисунке 3.10 представлена схема холистического подхода к изучению внешней и внутренней среды компании.

Рисунок 3.10 – Схема холистического подхода к изучению внешней и Анализируя рисунок 3.10, стоит добавить, что для достижения рыночного успеха необходимо, чтобы обеспечение взаимодействия с внешним окружением базировалось на очень прочном фундаменте внутрисистемных процессов и взаимодействий в рамках самого предприятия.

Перенос внимания руководства только на внешние проблемы без должного соответствующего подкрепления ключевыми внутрисистемными аспектами является необходимым, но недостаточным условием жизнедеятельности предприятия в условиях формирующегося рынка [264].

Необходимо добавить, что одна из важнейших составляющих внутренней среды – цель организации. Направлениями ее холистического развития является миссия и видение компании, ведь именно они целостно представляют организацию, отвечая на вопросы «кто мы?», а также «для кого и для чего мы?».

Видение – это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы. Это то, что видится менеджеру относительно места своей фирмы на рынке, идеальная картина того, что компания собирается делать и чем собирается стать.

Миссия фирмы – это предназначение ее бизнеса, роль в обществе [188].

Структура, как внутренняя составляющая предприятия, сама по себе является холистическим элементом, т.к. представляет организацию комплексно.

Задача выражается целостно в виде цели и миссии организации, поэтому как отдельный холистический элемент ее представление нецелесообразно[256].

Далее представлена диверсификация моделей управления различными областями организации для обоснования необходимости их дальнейшего холистического развития.

Первое на что следует обратить внимание при изучении направлений развития холистического подхода к организации – это управление персоналом (работниками компании).

Радикальные изменения в условиях ведения бизнеса в начале 21-го века кардинальным образом трансформируют отношение к пониманию значения человека в производственной системе. Эти изменения вызывают необходимость переосмысления традиционных теоретических понятий и терминов. Важность персонала как отдельного фактора деятельности предприятия обусловливает особенность и сложность требований к его управлению.

комплексом управленческих мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик и направленности его трудового поведения целям и задачам предприятия [104].

В настоящее время управление персоналом как одна из важнейших составных частей управленческой деятельности основывается на концепции управления - обобщённом представлении о месте человека в организации.

На рисунке 3.11 изображена модель четрырехфокусного рассмотрения понятия «персонал» [104].

Рисунок 3.11 – Четырехфокусная модель рассмотрения понятия Анализируя рисунок 3.11, стоит добавить, что при определении персонала как совокупности живых существ, необходимо учитывать, что он обладает определенными психофизиологическими различиями и потребностями; персонал как совокупность личностей – имеет множество личностных целей и интересов, часть из которых реализуется, в том числе, и в пределах предприятия.

Персонал, как совокупность субъектов производственных функций, вступая в производственные отношения с организацией, интересы которой представляет работодатель, приобретает в результате этого определенные производственные функции, права и обязанности; персонал как сообщество «граждан (патриотов) организации», носителей соответствующей корпоративной культуры обладает лояльностью, которую он определяет как осознанное соблюдение принятых правил и соответствующую требовательность к другим [104].

рассмотрения категории «персонал», можно предложить следующую авторскую модель функций управления персоналом (рисунок 3.12). Она будет являться направлением холистического развития организации в области управления персоналом.

Рисунок 3.12 – Холистическая модель функций управления персоналом персоналом, или уровне корпоративной культуры, изображенном на рисунке 3.6, реализуются следующие функции управления персоналом:

разработка идеальной модели корпоративной культуры предприятия;

трансляция ценностей, лежащих в основе корпоративной культуры предприятия;

анализ эффективности «приживаемости» корпоративной культуры.

Этот уровень управления персоналом является идеологической базой для проектирования и реализации всех остальных уровней управления персоналом. Именно базовые организационные ценности определяют содержание деятельности на социально-психологическом, оперативнокадровом и социально-бытовом уровнях управления персоналом.

На социально-психологическом уровне осуществляются следующие функции [104]:

социально-педагогическая деятельность, ориентированная на адаптацию новичков к нормам и правилам производства, в том числе и к нормам, касающимся качества производимой продукции или услуг;

социальная работа, позволяющая обеспечить выполнение установленных правил и норм и оказать помощь отдельным категориям работников;

коррекционное воздействие на социально-психологический климат коллектива; социально-психологическое обеспечение трудовой мотивации, в том числе и мотивации на производство качественного продукта. Система мотивации должна обеспечить мотивационную ориентацию работника на качество продукции, а не на ее количество.

На оперативно-кадровом уровне осуществляются [104]:

разработка нормативов численности различных категорий персонала, обеспечивающих производство качественной продукции;

планирование численности и квалификационных характеристик персонала. Важное место здесь отводится квалификационным характеристикам, обеспечивающим качество производимой продукции;

профессиональный отбор претендентов на рабочие места, в рамках которого акцент делается на способность работника производить качественную продукцию, способность к обучаемости, а также систему ценностных ориентаций;

прием, перемещение, увольнение работников, предполагающий, что высокая текучесть кадров пагубно сказывается на уровне качества производимой предприятием продукции;

оценка персонала. Особенностью оценки в условиях тотального контроля качества является перемещение акцентов на отбор критериев, свидетельствующих о способности работника производить качественную продукцию;

организация системы профессионального продвижения работников организации, учитывающего достижения работника в области качества производимой продукции;

профессиональное обучение всех видов и форм, направленное на углубленное изучение проблем управления качеством всеми категориями руководителей, в том числе и руководителями нижнего звена, а также на включение вопросов управления качеством в учебные программы всех категорий персонала, от которых зависит качество производимого продукта.

Социально-бытовой уровень управления персоналом направлен на создание оптимальных психофизиологических и прочих социально-бытовых условий, удовлетворяющих потребности работника как живого существа.

В соответствии с предложенными функциями должна быть разработана и структура службы управления персоналом предприятия, которая сможет руководить ими холистически.

В конечном счете, эффективность управления персоналом определяется тем, насколько обеспечен баланс интересов самого персонала и интересов собственно предприятия, носителями которых выступают собственники и высший менеджмент предприятия.

Таким образом, деятельность персонала на предприятии есть сложное взаимодействие работников, обладающих определенными психофизиологическими, психологическими, социальными и профессиональными характеристиками, и предприятия, которое, в свою очередь, одновременно является технологической машиной, социальной системой и единицей в мировом разделении труда. Если управлять ими по частям, то потеряется единство системы, которое и определяет холистическое развитие данной области деятельности организации [104].

Следующая область деятельности организации, подлежащая рассмотрению в данном вопросе, это управление маркетингом. Маркетинг – это такая организация управления, при которой в основе принятия хозяйственных решений лежат не возможности производства, а требования рынка, существующие и потенциальные запросы потребителей.

запросов потребителей является предоставление потребителям благ, соответствующих их потребностям, и получение компанией прибыли, удовлетворение запросов потребителей в будущем [234].

Хотя о холистических подходах в сфере менеджмента и маркетинга заговорили еще лет пятнадцать назад, лишь сейчас они начинают восприниматься всерьез. По словам Филиппа Котлера, «холистический маркетинг будет более целостно, холистически рассматривать социальное пространство, в котором находятся потребители, владельцы и сотрудники компаний.

Маркетинг должен охватывать не только каналы сбыта, но и поставок, быть не отдельной функцией, а движущей силой компании». Фактически Котлер говорит о том, что маркетинг должен не делить рынок и предприятие на части, а принимать их целостно [159].

Концепция холистического маркетинга основана на планировании, мероприятий с учетом их широты и взаимозависимости. Холистический маркетинг признает, что в маркетинговом деле важно все и что зачастую бывает необходим расширенный, интегрированный подход.

Холистический маркетинг включает в себя четыре компонента:

маркетинг взаимоотношений, интегрированный маркетинг, внутренний маркетинг и социально ответственный маркетинг.

Таким образом, холистический маркетинг – это подход, в котором делается попытка признать и сбалансировать различные компетенции и сложности маркетинговой деятельности [234].

На рисунке 3.13 изображена модель холистического маркетинга организации.

Рисунок 3.13 – Модель холистического маркетинга Анализируя рисунок 3.13, необходимо добавить, что холистический маркетинг – это особая бизнес-философия, ориентированная, в первую очередь, на интересы покупателя и удовлетворение его потребностей.

Именно основываясь на этих принципах и выбрав холистический маркетинг в качестве основополагающего вектора развития, осуществляется управление компанией, выстраивающей свой бизнес на основе двух принципов.

Постоянное расширение представлений о потребностях и стиле жизни покупателей и поиск новых способов обслуживания с учетом ценностей и интересов целевой аудитории.

Оценка вклада каждого подразделения и сотрудника компании в реализацию концепции холистического маркетинга. Каждый сотрудник должен быть заинтересован в удовлетворении нужд покупателей и думать, в первую очередь, о репутации фирмы [234].

Следующая область деятельности организации, которая, по нашему мнению, может получить холистическое развитие – это управление финансами. Особенно данный процесс важен в стратегическом аспекте деятельности предприятия.

Финансы как экономическая категория представляют собой часть денежных отношений, которые опосредуют неэквивалентное движение денег, возникают на стадии перераспределения созданного продукта и связаны с наличием государства как органа управления.

Стоит отметить, что финансы – это особая группа денежных отношений, обладающих одновременно следующими признаками:

1) это денежные отношения, связанные с перераспределением созданного общественного продукта;

2) их наличие обусловлено существованием государства как органа управления;

неэквивалентное денежное движение;

4) основой их существования и формирования является сфера материального производства;

воспроизводственного процесса, главным образом через налоги и государственное финансирование [10].

Процесс стратегического управления финансами компании должен исходить из целостного, холистического рассмотрения организации, как социально-экономическое пространство, в котором интегрируются интересы потребителей, владельцев и сотрудников. Причем интегрирующими средствами могут выступить в единстве маркетинговые и финансовые инструменты.

Холистическая модель стратегического управления финансами предприятия представлена на рисунке 3.14 [170].

Рисунок 3.14 – Холистическая модель стратегического управления Анализируя рисунок 3.14, необходимо добавить, что механизм стратегического управления финансами компании, основанный на предложенной модели, включает в себя следующие составные части и инструменты [170].

А. Осуществление постоянного мониторинга состояния предприятия (соотнесение возможностей и потребностей в финансовых ресурсах) для уточнения стадии его жизненного цикла и раннего обнаружения признаков кризиса.

Б. Определение уровня финансового состояния предприятия и текущая оценка его стоимости.

В. Формирование системы стратегических финансовых целей и стратегий, адекватных масштабам их влияния на экономику предприятия.

Г. Разработка или корректировка финансовой стратегии для снижения уровня возможного финансового риска и прогнозирование развития факторов, оказывающих негативное влияние.

Д. Выбор и использование действенных внутренних инструментов роста или стабилизации деятельности предприятия (политики, планов и др.) Е. Обеспечение контроля за результатами внедрения разработанных программ, проектов, мероприятий [170].

требующие, на наш взгляд, холистического управления, являются информационные ресурсы.

Информация – это новые сведения, позволяющие улучшить процессы, связанные с преобразованием вещества, энергии и самой информации. Под информационными ресурсами следует понимать совокупность информации т организационных, нормативных, правовых, технических и программных средств, обеспечивающих возможность сбора, передачи, накопления, хранения и актуализации данных, а также реализованную возможность предоставления их пользователям в соответствии с конкретными запросами в удобной для них форме, в заданные сроки и по оговоренной цене [16].

В условиях современных реалий любая бизнес-структура, стремящаяся максимально использовать конкурентные преимущества, нуждается в эффективном управлении информационными ресурсами. Система информационного обеспечения, во-первых, способствует прозрачности всего процесса управления, во-вторых, позволяет принимать решения в режиме реального времени, что способствует гибкости реагирования на требования рынка. В связи с подобными процессами обостряется потребность современных бизнес-структур в выработке комплексной методологии оценки экономического, организационного, информационного потенциала, что в отсутствие информационной системы не представляется возможным [205].

Управление информацией – это новое направление, призванное скоординировать деятельность по работе с информацией, включая информационные технологии, информационную безопасность, маркетинг, рекламу и применение информации ее пользователями. В статье мы рассмотрим это направление с привычной для читателя точки зрения – обеспечения информационной безопасности [239].

зависимости между качеством управления информационными ресурсами организаций всех ресурсов, максимальной отдачей от них. Только в этом случае интегрированная система способна раскрывать свой конкурентный потенциал, адаптироваться к быстроизменяющимся условиям внешней среды, иметь четкое представление о результатах финансово-хозяйственной деятельности и системе показателей эффективности, принимать взвешенные и обоснованные управленческие решения [205].

Именно поэтому логичным становится следующее целеполагание в построении системы информационного менеджмента: целью создания системы управления информацией корпоративной структуры может являться, на наш взгляд, стремление к максимально положительной результативности управленческих решений в корпоративной среде с использованием информационных технологий и систем.

Во многом успешность в выстраивании той или иной модели информационного обеспечения зависит от методов или подходов к управлению информацией, которые предполагают более подробного рассмотрения и характеристики каждого из них.

1. Управление метаданными.

разветвленной, разнонаправленной структурой информационных ресурсов, упорядочиванию. Решить данную проблему призвано такое направление в Metadatamanagement. Оно позволяет выявить генетические связи, семантику, пути доступа к данным.

Цель метаданных – сформировать целостное внутрикорпоративное семантическое определение той или иной информации с целью её менеджменту метаданные определяют модель бизнес-процессов, в свою очередь характеризуемые бизнес-функциями и бизнес-элементами. Первые отвечают за тип бизнес-отношений, реализуемые интегрированной системой, вторая – за средства этой реализации, что приобретает особое значение, в таких корпоративных секторах, как «Производство», «Сбыт», «Маркетинг» и других [205].

Метаданные помогают в рамках той или иной интегрированной системы структурировать, «разложить по полкам» основные характеристики бизнес-отношений как внутри неё, так и в процессах взаимодействия с экономической средой, что способствует выстраиванию четкого, отлаженного механизма управления корпорацией в целом.

2. Управление мастер-данными.

Около 15% всей информации в интегрированных системах являются определяющими при принятии тех или иных управленческих решений. Эти данные принято называть «мастер-данные», а направление, изучающее этот подход называют MasterDataManagement.

Мастер-данные обеспечивают целостный взгляд на основные компоненты бизнеса, они направлены на создание основы для построения гибких корпоративных информационных систем. Правильное управление мастер-данными помогает решить несколько основных задач, стоящих перед интегрированными системами:

- построить эффективное управление отношениями с внешней средой:

клиентами, партнерами, государством в целом.

сконцентрировать наиболее важные данные интегрированной системы для продуктивной работы всех её компонентов как единого целого, то есть обеспечить связанность и синхронность данных, используемых различным подразделениями и службами корпорации [277].

В таблице 3.6 представлена холистическая модель управления информацией при стратегическом управлении организацией. За основу взяты этапы стратегического менеджмента, представленные в учебнике, под редакцией д.э.н., профессора В.Н. Парахиной [188].

Таблица 3.6 – Холистическая модель управления информацией при стратегическом управлении организацией Этап 1. Предварительная оценка состояния Является основополагающим, предприятия, определение основных т.к. описывает фактуру ориентиров (целей и миссии) предприятия и информационного массива, Этап 2. Углубленное исследование внешней Вспомогательный подход, Основополагающий подход, т.к.

потребительского рынка корректировке итогов первого проанализировать внутреннюю и Этап 3. Оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия Этап 4. Выбор определяющей Вспомогательные подходы, применяются при несоответствии Основополагающий стратегической модели развития результатов последующих этапов с итогами первых подход, т.к., переходя от Этап 5.Выбор и проработка собственной стратегии и формирование системы стратегических целей Этап 6. Конкретизация целевых показателей стратегии по периодам ее реализации, разработка стратегического плана Анализируя таблицу 3.6, необходимо добавить, что в условиях современных интеграционных преобразований информационный менеджмент становится эффективным механизмом управления любой компанией, важной частью инфраструктуры бизнеса и основой управления практически всеми ресурсами предприятия. Перспективным направлением в развитии организации является создание, производство и использование информационного потенциала [239].

3. Бизнес-аналитика.

Бизнес-аналитика или BusinessIntelligence призвана оптимизировать задачи бизнеса путем рациональной системы фиксации, хранения и анализа информации, она ориентирована на облегчение труда сотрудников путем автоматизации бизнес-процессов, сбора, обработки связанных с ними данных. Особое значение бизнес-аналитика принимает на этапах формулировки стратегии интегрированной системы, когда необходимо выработать четкий механизм управления корпоративной средой, функционирования всех её компонентов.

Также, по нашему мнению, данный подход интересен, прежде всего, тем, что позволяет сконцентрировать усилия различных специалистов в области менеджмента, информационных технологий, производства, сориентировав их труд на решение конкретных проблем, возникающих на этапе реализации стратегии интегрированной структуры.

4. Интеграция данных.

Интеграция данных призвана упорядочить оперативную информацию, накапливающуюся в процессе функционирования интегрированной системы.

Для этого интеграция использует различные средства, такие как консолидация (сбор данных из нескольких источников, необходимых для формирования оперативной и сводной отчетности), федерализация (извлечение различных данных согласно внешним требованиям), обмен данными (в целях согласованности и достоверности данных в рамках управления интегрированной системой).Целью интеграции в формате информационного обеспечения является получение цельных и достоверных корпоративных бизнес-данных. Интеграция данных может быть описана с помощью модели, которая включает приложения, продукты, технологии и методы [205,239].

Применение холистического подхода к управлению различными областями организации повышает эффективность предприятия, позволяет достичь конкурентоспособности, а также адекватно и своевременно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде.

Анализ применения холистического подхода в отдельных сферах менеджмента СОИП показывает, что в основном его действенность связана со стратегическими аспектами функционирования СОИП. Системно продолжая интерференцию холизма в стратегический менеджмент СОИП выделим интегрирующий элемент рассмотренных аспектов этого подхода, которым, по нашему мнению, является процесс принятия и реализации стратегических решений, которые инновационны по своей природе и ориентированы на рост конкурентоспособности организации.

Схема процесса принятия стратегических решений:

(видение) с использованием таких методов, как интуиция, бенчмаринг, экспертная оценка, прогностические оценки.

2. Определение целей развития и возможных стратегий их достижения 3. Проверка разработанных целей и стратегий на совместимость с миссией и выбранной траекторией развития организации.

4. Определение ключевых проблем развития и ключевых сфер организации, определяющих достижение поставленных целей.

функциональных стратегий по ключевым сферам деятельности (финансы, персонал, маркетинг, информация).

6. Разработка стратегического плана.

7. Проверка стратегического плана на степень обеспеченности достижения целей, соответствие миссии и выбранной траектории развития.

8. Реализация стратегического плана (тактический аспект) 9. Оценка достижения целей, и проверка актуальности выбранной траектории развития.

Такая схема процесса принятия решения включает элементы, интегрирующие традиционный и холистический подход к управлению, позволяет построить эффективную систему управления по «стратегическим целям». В этой схеме важную роль играет выбор траектории развития СОИП, которая определяется, в первую очередь, его типом, и ключевых сфер функционирования, что требует методической проработки вопросов моделирования типа СОИП с использованием идей холизма, что является предметом исследования в 4 главе работы.

Выводы по 3 главе В третьей главе диссертационного исследования представлено сравнение понятий, составляющих категорию «холизм», показано положение холистического подхода относительно системной методологии менеджмента, а также проанализирована эволюция идей холизма в науке. Автором дано определение «фактора холистического развития организации», как направления или причины, благодаря которым в процессе длительного функционирования компании становится возможным и необходимым холистический взгляд на ее развитие, а также представлена комплексная система факторов холистического развития предприятия.

Проводя аналогии с выделением стадий в развитии сознания Ж. Гебсера, сделан вывод, что и теория менеджмента как элемент человеческого сознания прошла аналогичные стадии: архаическиинстинктивное, магически-анимистическое, "богоугодное", иерархическое, экономическое, гуманистическое, интегративное, холистическое. Данные стадии можно сравнить с матрешкой, в которой каждая последующая форма включает в себя предыдущую, причем те или иные уровни (стадии) управления могут активизироваться, доминировать или начать развиваться в тех или иных условиях.

Диффузия холизма в теорию менеджмента привела к постановке гипотезы о том, что актуальными направлениями развития современной парадигмы менеджмента будет включение в состав ее концептуальных позиций следующих приоритетных положений: 1) предприятие - это живой организм, относительно обособленный (имеет свой опыт, историю, ресурсы), но имеющий тесные связи с внешней средой; 2) важная задача менеджмента – видение будущего на основе сложившихся взаимосвязей явлений и процессов; 3) важный фактор успеха и конкурентоспособности - интеграция и синергия; 4) важный источник прибавочной стоимости – люди, интегрирующие новые знания, на основе понимания взаимосвязи явлений и процессов в экономике; 5) система управления построена на взаимодействии и взаимопонимании людей, многосторонних и взаимопроникающих коммуникациях.

холистического управления организацией, нами выделены следующие его взаимокоррелирующие аспекты: сектора, линии развития, уровни развития, состояние управленческой деятельности, типы организаций.

К основным направлениям холистического развития организации автор относит миссию предприятия, интегрированную модель внешней и внутренней среды организации, а также иллюстрирует реализацию холистического подхода в управлении маркетингом, персоналом, информацией и финансами компании.

Для обоснования значимости холистического исследования СОИП, автором использованы модели СОИП, разработанные в первой главе, и представлены с холистической точки зрения, с выделением достоинств применения холизма в управлении СОИП. Предложены показатели эффективности функционирования социально ориентированных инновационных предприятий при применении холистического подхода.

ГЛАВА 4. МОДЕЛИ И МЕХАНИЗМЫ ХОЛИСТИЧЕСКОГО

УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНО ОРИЕНТИРОВАННЫМ

ИННОВАЦИОННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

4.1. Экономико-математическое моделирование типа социально ориентированного инновационного предприятия Исследование задач управления конкретными социальноэкономическими системами предполагает наличие специального модельного, математического и компьютерного инструментария. Подходы, использующие адекватные экономико-математические модели и современные методы их исследования, дают возможность найти пути и достижения[86].

Экономико-математическое моделирование предполагает описание экономических процессов и явлений в виде экономико-математических моделей, адекватно отражающих их состояние и развитие.

Экономико-математическое моделирование основывается на принципе аналогии, т.е. возможности изучения объекта не непосредственно, а через рассмотрение другого, подобного ему и более доступного объекта, его модели. В данном случае таким более доступным объектом является экономико-математическая модель.

При построении моделей те или иные теории или гипотезы благодаря формализациии квантификации становятся обозримыми, уточняются, и это способствует лучшему пониманию изучаемых проблем. Моделирование оказывает и обратное влияние на исследователей, требуя четкости формулировки исследовательской задачи, строгой логичности в построении гипотез и концепций[86].

Практическими задачами моделирования являются, во-первых, анализ экономических объектов; во-вторых, экономическое прогнозирование, предвидение развития хозяйственных процессов; в-третьих, выработка управленческих решений на всех уровнях хозяйственной иерархии.

Однако, далеко не во всех случаях данные, полученные из экономикоматематического моделирования, могут использоваться непосредственно как готовые управленческие решения. Гораздо чаще они используются в качестве “консультирующих” средств: принятие же самих управленческих решений остается за человеком. Это объясняется чрезвычайной сложностью экономических и, шире – социально-экономических процессов.

Таким образом, экономико-математическое моделирование является лишь компонентом, хотя и очень важным, в человеко-машинных системах планирования и управления народным хозяйством и экономическими единицами разного уровня.

Процесс экономико-математическое моделирования проходит ряд этапов: идентификацию объекта, спецификацию модели, идентификацию и оценку параметров модели, установление зависимостей между ними, проверку. Причем весь этот процесс обычно повторяется многократно, и с каждым циклом модель уточняется, особенно когда дело идет о модели, предназначенной для практических расчетов. В последнем случае к модели предъявляются дополнительные требования со стороны технологии алгоритмизации и программирования.

На каждом этапе построения моделей соблюдаются определенные правила их испытания, проверки. При этом обнаруживаются и устраняются недостатки, наиболее типичными из которых являются четыре: включение в модель несущественных (для данной задачи) переменных, не включение в модель существенных переменных, недостаточно точная оценка параметров модели, недостатки в структуре модели, т. е. неправильное определение зависимостей между переменными, а в случае оптимизации — зависимости принятого критерия от управляемых и неуправляемых переменных[270].

Усложняя модель, чтобы сделать ее более точной и подробной, необходимо знать, компенсирует ли полученная точность результатов возросшие вычислительные трудности. И наоборот, решая исключить какойто элемент из модели, чтобы сделать ее проще, необходимо оценить потери в ее достоверности, т. е. не обойдутся ли они дороже, чем выигрыш от упрощения расчетов[270].

При математическом описании экономических процессов или объектов целесообразно использовать аппарат матриц. Это связано с тем, что матрица представляет собой таблицу, а такая форма записи данных и результатов, вопервых, очень наглядна, во-вторых, удобна для введения в ПК и, в-третьих, операции над матрицами хорошо работают при получении экономических результатов [270].

Прямоугольная таблица чисел вида 4.1 называется матрицей.

где depij – действительные числа (i = 1, 2,..., m, j = 1, 2,..., n), называемые элементами матрицы, которые отражают вклад подразделения в достижение поставленной цели (решение запланированной задачи);

i и j – соответственно индексы строки (цели, задачи) и столбца (подразделения).

При этом произведение m х n числа строк на число столбцов называют размером матрицы D. Часто матрицу (4.1) записывают в сокращенном виде:

В нашем случае используем матричный метод, чтобы определить тип социально ориентированной инновационной организации.

Для определения типа СОИП необходимо построить стандартную социальную и инновационную матрицу. В каждой из них по вертикали представлены цели компании, по горизонтали – ее подразделения.

Стандартными отделами средней фирмы, по нашему мнению, являются бухгалтерию и директора предприятия.

В связи с тем, что управление инновационной деятельностью затрагивает различные сферы организации, то таких матриц может быть построено несколько (D, C и т.д.), для описания интегрированной системы использован аппарат сложения матриц (4.3):

Для сравнения вклада каждого подразделения или ранжирования, установления приоритетов, выделения наиболее значимых целей и задач, применено транспонирование и умножение матриц.

Матрица построенная по принципу – по горизонтали (i-й элемент) организации, может быть транспонирована в матрицу, в которой по горизонтали будут располагаться– подразделения организации (j-й элемент), а по вертикали – цели и/или задачи (i-й элемент).

Транспонированная матрица обозначаетсяDT или D':

Умножение исходной матрицы на транспонированную позволяет получить новую квадратную матрицу, отражающую строки (i-е элементы матрицы – цели и задачи) и по вертикали, и по горизонтали в которой Сnm=DmnТ т.е.

Такая матрица отражает значимость тех или иных целей и задач инновационной деятельности предприятий, позволяет установить их приоритетность, уровень социальной ориентированности организации, инновационности различных сфер ее деятельности.

Или, поскольку строки и столбцы матриц участвуют в произведении DC неравноправно, и DCCD, то и при перемножении транспонированной матрицы на исходную, получаем:

Таким образом, получена новая квадратная матрица, отражающая подразделения компании, осуществляющие инновационную деятельность, и по вертикали, и по горизонтали. Такая матрица отображает вклад деятельности каждого подразделения в холистическое развитие организации.

инновационных целях или выделения «базовых» структурных подразделений целесообразно использовать метод анализа соответствий как особый вид многомерного шкалирования, где для вычисления близости между объектами применяется хи-квадрат расстояние, и каждый объект взвешивается пропорционально его массе. При этом руководствуются критерием Кайзера, процентом объясненной инерции, что и позволяет выделить главные компоненты – наиболее важные цели и задачи, а также базовые структурные подразделения предприятия.

На рисунках 4.1 и 4.2 изображены стандартные инновационные (матрица А) и социальные (матрица В) матрицы организации. Они иллюстрируют вклад каждого отдела в достижение целей предприятия.

Чтобы избежать перегрузку ненужными данными, мы исключили другие цели организации, кроме социальных и инновационных.

Создание инновационной продукции / услуги Использование инновационных подходов в своей хозяйственной деятельности Освоение потребителями инновационного продукта / услуги Коммерциализация инновационного продукта Вложение средств во внешние инновационные продукты / услуги Рисунок 4.1 – Шаблон матрицы А (инновационной) для определения типа социально ориентированного инновационного предприятия Анализируя рисунок 4.1, очевидно, что к инновационным критериям инновационной организации:

создание инновационной продукции / услуги;

использование инновационных подходов в своей хозяйственной деятельности;

освоение потребителями инновационного продукта / услуги;

коммерциализация инновационного продукта;

вложение средств во внешние инновационные продукты / услуги.

На рисунке 4.2 представлен шаблон матрицы В (социальной) для определения модели СОИП.

Удовлетворенность персонала своей работой Безопасность труда / социальный пакет (гарантии) Экологически чистое производство / экономное ресурсопотребление Развитие местного сообщества Социальные программы внутри организации Рисунок 4.2 – Шаблон матрицы В (социальной) для определения типа социально ориентированного инновационного предприятия безопасность труда / социальный пакет (гарантии);экологически чистое сообщества; социальные программы внутри организации.

Стоит отметить, что мы специально выбрали равное количество целей организации для более простого сложения матриц ниже в данном вопросе определения вклада каждого отдела в достижение целей СОИП.

Для каждой модели социально ориентированной инновационной организации характерен свой набор целей и их степени реализации по отделам. В графах на рисунках 4.3 - 4.8 цифрами обозначена степень реализации целей организации каждым подразделением СОИП.

Стоит отметить, что «0» - означает, что анализируемое подразделение не реализует данную цель социально ориентированного инновационного предприятия; «1» - цель достигается косвенно / частично; «2» - данная цель является основополагающей для исследуемого отдела. Баллы каждому отделу присваиваются либо экспертным путем, либо это делает руководитель предприятия, чтобы в дальнейшем повысить эффективность деятельности своего СОИП.

Характеризуя создание инновационной продукции во встроенной информационных технологий и производство (2 балла), в зависимости, от вида реализуемых новшеств. Бухгалтерия и директор связаны с данной целью опосредовано, руководитель – через принятие управленческих решений по созданию инновационного товара или услуги, а бухгалтерия выделяет на это материальные средства (поэтому им присваивается по баллу соответственно).На рисунке 4.3 представлена матрица инновационных целей для встроенной модели социально ориентированного инновационного предприятия (за основу взята классификация СОИП, данная на рисунке 1.3 в первой главе диссертации).

хозяйственной деятельности продукта / услуги продукты / услуги Рисунок 4.3 – Инновационная матрица встроенного типа социально ориентированного инновационного предприятия Освоение потребителем инновационного продукта или услуги во встроенной модели СОИП происходит непосредственно через отдел продаж (контакт с потенциальным клиентом) и отдел маркетинга (система рекламных акций и продвижение товара / услуги). Поэтому данным определения типа СОИП на рисунке 4.3.

По этой цели также задействован отдел информационных технологий, оборудования в анализируемых выше отделах. Та же ситуация обстоит с отделом логистики, который доставляет товар до конечного потребителя.

Стоит отметить, что если компания действительно инновационно ориентирована, то ее руководитель может лично участвовать в презентации нового продукта. Поэтому в инновационной матрице отделу ИТ, логистики и руководителю поставлено по одному баллу.

Коммерциализацией продукции занимается отдел продаж (2 балла). Его эффективную работу обеспечивает отдел информационных технологий, маркетологи и логисты (по 1 баллу соответственно).

Особенность матрицы В встроенной модели СОИП (рисунок 4.5) состоит в очевидной социальной направленности. Деятельность всех отделов организации направлена на повышение удовлетворенности персонала своей работой, что является одним из генеральных направлений развития данного типа социально ориентированного инновационного предприятия (об этом свидетельствуют наивысшие баллы по анализируемой социальной цели).

Во встроенном типе социально ориентированной инновационной организации не требуется вложений во внешние инновационные товары / услуги, если только это не происходит в рамках благотворительности, что, в свою очередь, переводит данную инновационную цель в социальное поле «поддержки местного сообщества» матрицы В на рисунке 4.4.

(гарантии) ресурсопотребление Рисунок 4.4 – Социальная матрица встроенного типа социально ориентированного инновационного предприятия Похожая ситуация обстоит с целью, связанной с безопасностью труда и предоставлением социального пакета, которая является основной для директора СОИП (как определителя главного направления развития компании) и отдела кадров (как исполнителя приказов руководства) (по балла соответственно). Остальные подразделения задействованы косвенно – через персонал, т.к. именно для него, в первую очередь, предназначена исследуемая на рисунке 4.4 социальная цель СОИП.

Экологической целью компании во встроенной модели занимается директор – посредствам принятия управленческих решений, и производство – через экологически чистое изготовление продукции или услуги (по 2 балла соответственно).

Развитие местного сообщества не является определяющей целью для данного типа социально ориентированного инновационного предприятия и реализуется в основном для рекламы предприятия и продвижения его продукции. Поэтому отделу маркетинга в социальной матрице встроенной модели СОИП присваивается 1 балл.

Важным направление деятельности встроенной модели СОИП по определению являются социальные программы внутри организации, которыми непосредственно занимается директор и отдел кадров (на рисунке 4.5 присвоено по 2 балла соответственно). Остальные подразделения лишь ощущают на себе их последствия (1 балл).

Определяя значимость каждой цели для анализируемого типа социально ориентированной инновационной организации произведем сложение баллов по векторам матриц А и В (4.8) Получаем, что наиболее значимая инновационная цель для встроенной хозяйственной деятельности (16 баллов из 16).

Оценивая вклад каждого подразделения в достижении целей матрицы А встроенного типа социально ориентированной инновационной организации сложим значения вертикальных векторов (4.9).

Так, наиболее важную роль в достижении инновационных целей играют отдел продаж, т.к. именно он реализует новшества и отдел информационных технологий (по 6 баллов), потому что он обеспечивает бесперебойную работу над созданием и коммерциализацией инноваций.

Аналогичным образом исследуем матрицу В встроенной модели социально ориентированной инновационной организации (4.10).

В матрице 4.3 наиболее значимыми социальными целями являются удовлетворенность персонала своей работой (16 баллов из 16), а также безопасность труда и социальные программы внутри организации (по баллов соответственно).

Наиболее значимый вклад в реализацию социальных целей вносит директор (9 баллов из 10 по вертикали), а также отдел кадров и производство (6 баллов соответственно). Стоит отметить, что в большинстве случаев во встроенном типе социально ориентированных инновационных предприятий вовлеченность руководства в деятельность компании весьма велика и варьируется от «1» до «2» в зависимости от загруженности руководителя и размеров компании.

Очевидно, что встроенная модель по своей сути характеризуется высокой комплексной инновационной и социальной направленностью, поэтому имеет наибольшее суммарное количество баллов по обоим направлениям.

В связи с тем, что первая разновидность интегрированной модели СОИП отличается высокой внутренней инновационной ориентированностью, на рисунке 4.4 достаточно большое количество высоких баллов. Стоит отметить, что данная матрица практически не отличается от аналогичной во встроенном типе социально ориентированной инновационной организации.

Это связано со схожим отношением данных типов предприятий к производству и реализации новшеств.

интегрированного типа № 1 СОИП.

хозяйственной деятельности / услуги продукты / услуги Рисунок 4.5 – Инновационная матрица интегрированного типа № социально ориентированного инновационного предприятия интегрированной модели (рисунок 4.6).

ресурсопотребление Рисунок 4.6 – Социальная матрица первого интегрированного типа социально ориентированного инновационного предприятия Анализируя рисунок 4.6, можно сделать вывод об опосредованной социальной направленности данного типа СОИП. Наибольшая значимость наблюдается у цели «удовлетворенность персонала своей работой» - балла).Директор и подразделения занимается программами социального характера в качестве второстепенного направления деятельности, основным остаются инновации.

В первом типе интегрированного типа СОИП все отделы по обоим направлениям зарабатывают по 7 баллов значимости и только директор – по 8 баллов. Можно говорить о сбалансированности развития подразделений данного типа СОИП.

организации, рассматриваемый далее в данном вопросе диссертационного исследования – это вторая интегрированная модель.

интегрированного типа СОИП.

хозяйственной деятельности / услуги продукты / услуги Рисунок 4.7 – Инновационная матрица второго интегрированного типа социально ориентированного инновационного предприятия Во втором интегрированном типе СОИП инновации играют важную, но не определяющую роль, поэтому большинству подразделений присвоено по одному баллу в «создании инновационной продукции и услуги» (рисунок 4.7). Отделы кадров и продаж, как правило, не задействованы в этом процессе (0 баллов).

Цель «освоение потребителями инновационного продукта / услуги»

набрало наименьшее количество баллов (3 балла), т.к. основная цель инновационной организации – это социальные программы, новшества реализацию.

Интересная ситуация обстоит с вложением средств в новшества со стороны: у всех подразделений по одному баллу, т.к. каждый из них использует в данном типе СОИП инновационное программное обеспечение и аналогичное суммарное количество баллов равное 8, максимальное в инновационном направлении второго интеграционного типа СОИП.

На рисунке 4.8 представлена матрица В второго интеграционного типа направление является генеральным для исследуемого типа СОИП.

(гарантии) ресурсопотребление Рисунок 4.8 – Социальная матрица второго интегрированного типа социально ориентированного инновационного предприятия Анализируя рисунок 4.8, очевидно, что удовлетворенность персонала своей работой является самой главной целью этого типа СОИП (16 баллов из 16-ти возможных).

Стоит отметить огромное значение развития местного сообщества для данной модели организации. При этом особенность состоит в том, что основополагающим направлением деятельности директора предприятия, отдела продаж и маркетинга второй интегрированной модели СОИП является поддержка слабо защищенных слоев населения и пр.

предприятия, необходимо проанализировать значение суммарных баллов по обоим направлениям развития СОИП (данные рисунков 4.5 и 4.6). Наиболее результативными является директор предприятия (14 баллов), отделы маркетинга (13 баллов) и продаж (11 баллов).

ориентированного инновационного предприятия совпадает с аналогичной матрицей встроенного типа СОИП, поэтому во избежание дублирования информации целесообразно пропустить ее анализ.

Социальная матрица первой внешней модели СОИП представлена на рисунке 4.9.

(гарантии) ресурсопотребление Рисунок 4.9 – Социальная матрица первого внешнего типа социально ориентированного инновационного предприятия Анализ данных рисунка 4.9 показывает низкую внутреннюю (0 баллов) и внешнюю социальную направленность исследуемого типа организации.

Можно также отметить низкую по отношению к остальным типам СОИП общую эффективность отделов первой внешней модели социально ориентированной инновационной организации.

На рисунке 4.10 представлена инновационная матрица второй внешней модели СОИП. Она показывает ориентацию исследуемого типа СОИП на вложение средств во внешние инновационные продукты и их использование в хозяйственной деятельности. Информация по социальной матрице второго внешнего типа СОИП совпадает со встроенной моделью. Наиболее результативной единицей является директор (13 баллов).

своей хозяйственной деятельности продукта / услуги продукты / услуги Рисунок 4.10 – Инновационная матрица второго внешнего типа социально ориентированного инновационного предприятия Третья внешняя модель объединяет в себе инновационную матрицу из второй модели и социальную из первой внешней модели СОИП.

Общая инновационная и социальная эффективность отделов всех типов СОИП представлена в таблице 4.1.

Таблица 4.1 – Общая социальная и инновационная результативность основных типов социально ориентированных инновационных предприятий Модели СОИП В таблице 4.1 показаны суммарные значения по всем анализируемым целям социально ориентированной инновационной организации.

результативная модель СОИП с социальной и инновационной точки зрения – это интегрированная модель № 2 (80 баллов) и встроенная модель ( баллов). Наиболее производительное звено – это директор (64 балла), отделы производственная служба (по 45 баллов соответственно).

Предложенный матричный метод моделирования СОИП на основе статистических и исследовательских данных необходимо дополнить методами измерения латентных переменных.

Это связано с тем, что «среди множества возможных методов, реализующих поставленную цель статистической обработки данных, в сочетании с некоторыми другими (более специфицированными) базовыми идеями этот подход дает возможность построить достаточно общую модель, в рамках которой удается «навести порядок» в огромном множестве существующих алгоритмов» [182].

При этом упомянутые выше и указанные в матрицах факторы, непосредственно статистически не наблюдаемыми, но восстанавливаемыми по исходным данным.

Таким образом, в перспективе для развития технологий исследования холистического управления инновационной деятельностью целесообразно использование методологии измерения латентных переменных, поскольку непосредственно не наблюдаемыми, но «восстанавливаемыми» по статистическим данным.

4.2. Формирование сбалансированного механизма холистического управления СОИП При формировании механизма холистического управления социально ориентированной инновационной организацией, необходимо учесть, что этот процесс состоит из следующих этапов:

1 этап. Установление модели СОИП (вопрос 4.1 настоящего диссертационного исследования), которые подробно описаны в таблице 1.3.

областей СОИП (вопрос 3.1 данной диссертации).

3 этап. Формирование сбалансированного механизма холистического управления СОИП.

сбалансированного механизма.

исследованиях, заимствовано из области технических наук с целью описания (экономического, производственного и социального характера) в их взаимосвязи. Механизм описывает возможность и источники движения, а совокупности состояний и действий, которые приводят к возникновению различных явлений, вследствие функционирования системы, определяющих порядок различных видов деятельности [109].

Примерная структурная схема системы с включением механизма как ее элемента представлена на рисунке 4.11.

имеет отношение к организации аппарата или установления "механизм" порядка, преобразующего, как систему в целом, так иотдельных ее элементов [152].

Рисунок 4.11 – Представление о механизме как элементе системы экономических науках, и понятия «механизм» применяемого в технических и естественнонаучных исследованиях, позволило установить следующее [111, 155, 169,187]:

1. В экономических науках редко формализуются такие компоненты системы, как «вход» и «выход», что может осложнять анализ изменений, происходящих в исследуемой системе, и, как следствие, снижает ясность выявленных взаимосвязей. Для устранения этой проблемы в экономических исследованиях вводятся понятия «инструмента», «рычага», которые, в свою очередь, усиливают сложности применения понятия «механизм».