«Оглавление Введение Текущее состояние Хозяйства электрификации и 1. электроснабжения 1.1. Краткая характеристика 1.2. Текущее организационное состояние 1.3. Кадры 1.4. Имущественный комплекс 1.5. Обеспечение ...»

Оглавление

Введение

Текущее состояние Хозяйства электрификации и

1.

электроснабжения

1.1. Краткая характеристика

1.2. Текущее организационное состояние

1.3. Кадры

1.4. Имущественный комплекс

1.5. Обеспечение безопасности движения поездов, отказы, события

1.6. Текущее экономическое состояние

1.7. Характеристика рынка капитального ремонта и реконструкции устройств электроснабжения в рамках отраслевых программ

1.8. Снабжение материально-техническими ресурсами

1.9. SWOT-анализ

Хозяйственный комплекс

2.

Общие условия формирования хозяйственного комплекса

2.1.

Сферы хозяйственной деятельности

2.2.

Виды имущества, необходимого для деятельности

2.3.

Модель взаимодействия ДКРЭ в целевом состоянии Холдинга..... 3.

Модель обмена продуктами/услугами

3.1.

Принципиальная схема взаимодействия

3.2.

Организационная структура управления

4.

Цели и задачи

4.1.

Схема целевой организационной структуры

4.2.

Основные процессы управления

4.3.

Региональная структура управления

5.

Цели и задачи Региональных дирекций

5.1.

Типовая схема организационной структуры Региональной дирекции

5.2.

Географические точки размещения органов управления

5.3.

Основные управленческие показатели

6.

Ключевые риски

7.

Оценка эффективности создания

8.

Этапность создания

9.

Приложения

10.

Введение Оценка целесообразности и определение Наименование параметров создания Дирекции капитального ремонта проекта:

и реконструкции объектов электрификации и электроснабжения-филиала ОАО «РЖД»

Программа структурной реформы на Основание железнодорожном транспорте, утвержденная разработки:

Постановлением Правительства Российской Федерации от 18 мая 2001 г. № 384.

Стратегия развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года.

Решение итогового совещания расширенного заседания правления ОАО «РЖД» от 23декабря 2009 г., протокол № 50/кт, (п.2.9.).

Протокол совещания у Президента ОАО «РЖД» В.И. Якунина от «03» июля 2010 г.

№ ВЯ-44пр.

Типовые требования к Концепциям формирования хозяйственного комплекса и системы управления бизнес-единиц в составе ОАО «РЖД», утв.

Первым вице-президентом ОАО «РЖД»

Морозовым В.Н. 15.08.2008 г.

Другие нормативные акты, в том числе локальные акты ОАО «РЖД»

Создание в составе Холдинга «Российские Цели, задачи и железные дороги» на базе существующих предприятий ожидаемые хозяйства электрификации и электроснабжения, результаты:

специализирующихся на выполнении работ по ремонту, реконструкции устройств и производстве продукции, сетевой специализированной организации с функциями исполнителя работ по капитальному ремонту и реконструкции объектов электрификации и - далее - Дирекция, ДКРЭ - здесь следует отметить, что в настоящее время железные дороги – филиалы ОАО «РЖД», выполняя часть работ по планам капитального ремонта и реконструкции хозяйственным способом силами эксплуатационного персонала, являются одновременно как «заказчиком», формируя соответствующие планы и бюджеты, так и «исполнителем». Понятие «производитель» подразумевает «Московский энергомеханический завод», ремонтные мастерские, а также другие подразделения железных дорог в разрезе хозяйства электрификации и электроснабжения, выпускающие продукцию для использования при капитальном ремонте и реконструкции устройств электроснабжения. Практика показывает, что железные дороги при выполнении указанных работ формируют соответствующие статьи бюджета затрат, в том числе и на содержание дополнительного контингента. При этом, зачастую, для экономии ФОТ дополнительный контингент не привлекается и «прочие» (не связанные с эксплуатацией) работы выполняются за счет отвлечений эксплуатационного штата.

- далее - ЦДИ - далее - Хозяйство показатели Продолжитель- Первый этап (3 кв. 2011-2013 гг.) - ключевые факторы, определяющие привлекательность для внешнего инвестора бизнеса: наличие корпоративного заказа на объем выполняемых работ, собственная производственная и кадровая база, дальнейшее наращивание активов, проводимая политика по снижению себестоимости работ и т.д.

- показатели экономии затрат определены в сравнительных условиях (см. Главу 8) хозяйства электрификации и электроснабжения использовать внутренние резервы и внешние факторы (перспектив) развития ремонтного актива Холдинга на основе имеющейся организационно-методической целесообразности привлечения инвестиций в форме капитальных вложений в развитие материальнотехнической базы и персонала по различным инвестиций на основе создания дочернего/зависимого Предпосылки Предпосылками для постановки вопроса о повышении эффективности деятельности ОАО «РЖД» в части хозяйства электрификации и электроснабжения (далее Хозяйство) являются изменения внешней и внутренней среды холдинга «Российские железные дороги» (далее – Холдинг). Ключевыми факторами, характеризующими внешнюю среду Холдинга, определены:

необходимость достижения целевых стратегических ориентиров развития железнодорожного транспорта в соответствии со Стратегией развития железнодорожного транспорта до 2030 года;

принятие законов и подзаконных актов, таких как:

ФЗ «О железнодорожном транспорте в Российской Федерации», ФЗ «Устав железнодорожного транспорта Российской Федерации», Постановление Правительства РФ «О Программе структурной реформы на железнодорожном транспорте» и других, обеспечивающих правовое регулирование развития рыночных отношений на железнодорожном транспорте;

железнодорожного транспорта на рынке перевозок грузов и пассажиров, как по ассортименту услуг, так и по их стоимости;

железнодорожного транспорта, что обуславливается подъемом экономики Российской Федерации после стадии рецессии;

оживление спроса на квалифицированную рабочую силу на рынке труда и, как следствие, необходимость решения задачи по удержанию квалифицированных кадров и привлечению молодых специалистов и их развитие на основе повышения привлекательности условий труда.

Ключевыми факторами, характеризующими внутреннюю среду Холдинга, являются:

изменение структуры и системы управления Холдинга, а именно: создание дочерних и зависимых обществ по сферам деятельности в конкурентных сегментах рынка, создание филиалов в монопольных (управление движением и проч.) и потенциально конкурентных (капитальный ремонт пути, подвижного состава и проч.) сегментах рынка, переход к «безотделенческой» структуре управления на железных дорогах;

стратегическая ориентация ключевых компетенций7 и ресурсов Холдинга на лидерстве в монопольных сегментах рынка (инфраструктура) и реализация стратегии фокусирования на дифференциации в отношении различных групп потребителей (грузоотправители и пассажиры) и видов продуктов/услуг (специализированные перевозки, перевозки массовых видов грузов, строительство, различные виды ремонтов и т.д.), в т.ч. за счет обособления конкурентных видов деятельности;

эксплуатационными издержками инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования, предусматривающей наличие прямой взаимосвязи между «готовностью» – «безотказностью» – «пропускной способностью» – «безопасностью» и эксплуатационными расходами;

издержками с повышением требований к:

- качеству и себестоимости выполняемых работ (текущее содержание, капитальный ремонт, реконструкция, новое строительство);

- под ключевыми компетенциями понимаются сильные стороны Холдинга - наличие колоссального опыта в управлении железнодорожным транспортом Российской Федерации, обладание специализированными основными фондами, наличие уникальных технологий, квалифицированного персонала, эффекта масштаба производства и др.

- качеству и стоимости используемых при производстве ремонтных работ материалов (срок службы, увеличение межсервисных интервалов обслуживания и т.п.);

- эффективности использования и совершенствованию технологий производства работ;

- квалификации и опыту причастных работников, что обусловлено как техническим усложнением вновь применяемого и обслуживаемого оборудования, так и повышением требований к эффективности технологий проведения работ;

- выявлению и вовлечению в повышение эффективности деятельности имеющихся внутренних резервов (оптимизация структуры управления, совершенствование бизнес-процессов, реструктуризация основных фондов, штатной численности и др.).

Таким образом, состояние внешнего окружения и внутренней среды Холдинга формируют актуальность рассмотрения вопроса об оценке целесообразности обособления ремонтной деятельности в Хозяйстве от текущего содержания устройств, рамки которого определены формированием Центральной дирекции инфраструктуры – филиала ОАО «РЖД», путем создания Дирекции капитального ремонта и реконструкции объектов электрификации и электроснабжения – филиала ОАО «РЖД».

Преимущества решения Принятие положительного решения о создании Дирекции в форме филиала должно позволить Холдингу в среднесрочной перспективе (2011гг.) обеспечить:

1. оптимизацию структуры управления Холдинга путем обособления непрофильных сфер деятельности: капитального ремонта и реконструкции объектов электрификации и электроснабжения, производства специализированной электротехнической продукции с концентрацией в составе ДКРЭ имеющихся специализированных основных фондов (зданий, машин, механизмов и пр.) и персонала;

Организационное и имущественное обособление достигается за счет создания Дирекции капитального ремонта и реконструкции объектов электрификации и электроснабжения – филиала ОАО «РЖД» на базе существующих электромонтажных (энергомонтажных) поездов, электромеханических мастерских, ремонтных цехов, выделяемых из состава железных дорог и Московского энергомеханического завода – филиала ОАО «РЖД» (далее - МЭЗ) с включением его в состав Дирекции в качестве структурного подразделения 2. организацию управления ремонтным комплексом Хозяйства на принципах обособления заказчика (ЦДИ) от исполнителя работ (ДКРЭ), предполагающих формализованный заказ работ с последующей обязательной приемкой результатов по качеству и объему;

3. формирование единого специализированного блока (сетевого центра) ответственности за выполнение капитальных ремонтов и реконструкции на объектах электрификации и электроснабжения;

4. инициацию изменений и постоянную актуализацию бизнеспроцессов (техпроцессов) создаваемой Дирекции с целью их оптимизации (реинжиниринга) под потребность роста качества обслуживания заказчиков;

5. создание предпосылок для стимуляции увеличения объемов работ и выручки на внешнем по отношению к Холдингу рынке.

Таким образом, должно быть обеспечено повышение эффективности процессов управления Хозяйством на основе разграничения зон ответственности по видам деятельности: основному (эксплуатации основных фондов существующими мощностями дистанций электроснабжения и диагностическим комплексом) и непрофильному (капитальный ремонт и реконструкция основных фондов) между ЦДИ и предлагаемой к формированию ДКРЭ;

6. совершенствование системы управления качеством выполнения капитальных ремонтов и реконструкции объектов электроснабжения на основе:

– оптимизации механизма управления процессом планирования комплекса работ, исходя из реальной возможности их производства, в т.ч.

по условиям поездной ситуации, с учетом работ путевого комплекса и т.д.

Это достигается дальнейшим совершенствованием и развитием комплексного подхода к решению задач по оптимизации планирования текущего содержания, ремонта и реконструкции объектов инфраструктуры (в ЦДИ) во взаимодействии с Центральной дирекцией по ремонту пути и Центральной дирекцией управления движением;

– усиления системы контроля качества продукции (как входного, так и выходного) в структурных подразделениях Дирекции, осуществляющих ее производство, с повышением ответственности производителей;

– развития конкуренции путем повышения требований к цене и качеству оборудования и материалов по отношению к сторонним производителям, в том числе на основе управления процессом поставок с учетом предполагаемого роста объемов качественной электротехнической продукции «собственного» производства;

выполненного капитального ремонта и реконструкции объектов электрификации и электроснабжения, как со стороны Дирекции, так и инфраструктурного блока, в т.ч. с привлечением его Территориальных центров диагностики и мониторинга8;

– усиления кооперации (установление отношений партнерства) с крупными сторонними производителями сырья, оборудования и материалов, предоставляющей Дирекции возможность предъявления требований к технологии производства и установления долгосрочных контрактных обязательств, определяющих, в т.ч., оптимальные условия по цене закупок;

– оценки перспектив создания совместных предприятий по производству при возможном формировании Дирекции, как дочернего/зависимого общества Холдинга;

– разработки и внедрения как среднесрочной (до 3-х лет), так и долгосрочной политики управления качеством в Дирекции;

7. развитие системы экономической мотивации персонала, основанной на формировании организационных возможностей по установлению размера вознаграждения работников основных профессий на сдельной форме оплаты труда, т.е. на на основе объемов выработки с учетом факторов качества выполненных работ.

Учитывая специфику производства работ, связанных с безусловным обеспечением надежности электроустановок и выполняемых, в том числе, в условиях движения поездов, на Дирекцию возлагается функция исполнителя (подрядчика) работ по капитальному ремонту и реконструкции объектов электрификации и электроснабжения, прежде всего, в рамках отраслевых программ, и по заказу ЦДИ, а также специализированных филиалов Холдинга с функциями «заказчика» (например, Дирекции по строительству сетей связи).

После завершения первого этапа (этапа создания и организации полноценного функционирования Дирекции в 2011-2013 гг.), в перспективе до 5 лет развитие материально-технической базы ремонтного комплекса, в т.ч. по производству электротехнической продукции, может обеспечиваться на основе создания дочернего/зависимого общества - планируются к созданию в рамках Концепции формирования хозяйственного комплекса и системы управления Центральной дирекции инфраструктуры – филиала ОАО «РЖД»

Холдинга на основе:

1. привлечения инвестиций в развитие основных фондов при создании дочернего/зависимого общества Холдинга в форме вклада частного инвестора в уставный капитал;

2. приобретения сторонним специализированным подрядчиком, отвечающим критериям Холдинга9, доли10 в созданном на базе Дирекции дочернем обществе Холдинга.

Таким образом, «локомотивом» развития производственных мощностей Дирекции и объемов производства в этот период должны являться инвестиции, как самого Холдинга, так и другого инвестора с учетом привлекательности этого вида бизнеса, основанного на имеющейся долгосрочной потребности ремонта и реконструкции устройств и наличии производственной и кадровой баз.

Ключевые выводы.

Принятие положительного решения о создании Дирекции должно позволить Холдингу обеспечить решение следующих задач:

организационно обособить текущее содержание от капитального ремонта и реконструкции основных фондов Хозяйства с целью реализации стратегий и политик ОАО «РЖД» в отношении создающейся (ЦДИ) и предлагаемой к созданию (ДКРЭ) бизнес-единиц, руководствуясь состоянием и потребностями именно этого актива и сегмента рынка, в котором предусматривается осуществление деятельности;

сконцентрировать ресурсы на управлении специализированной самостоятельной бизнес-единицей, обеспечив при этом единую техническую и технологическую политики, основанные на комплексном решении вопроса функционирования системы электроснабжения компании с учетом взаимодействия со структурами «большой энергетики» России, причастных дирекций Холдинга, сторонних поставщиков и потребителей такого рода услуг. Это, в том числе, позволит более полно использовать ресурс топ-менеджмента компании на решении стратегических, а не операционных задач;

трансформировать центр затрат ОАО «РЖД» – выполнение капитальных ремонтов в поставщика капитальных ремонтов объектов электрификации и электроснабжения для Холдинга, обеспечив при этом «прозрачность» бюджетов как на текущую эксплуатацию, так и на капитальный ремонт, в т.ч. по элементам затрат. Это позволит максимально - по опыту выполнения работ на объектах электрификации и электроснабжения железнодорожного транспорта, показателям финансовой устойчивости, наличию установленных производственных мощностей и обязательствам по инвестированию в развитие материально-производственной базы и т.д.

- доля может составлять до 100% использовать квалифицированный эксплуатационный персонал хозяйства для выполнения его основных функций – текущего содержания устройств без отвлечений на прочие виды деятельности, практикующихся в настоящее время.

При этом, эффект трансформации заключается и в том, что требования к качеству, цене и срокам выполнения работ поставщика будут предъявляться не только Холдингом, как доминирующим потребителем, но и внешней (конкурентной) средой, что благоприятно скажется на себестоимости работ, выполняемых бизнес-единицами – участниками процесса, их качестве и сроках выполнения;

обеспечить переход к системе выполнения заказа, основанной, прежде всего, на экономических принципах управления с действенными механизмами ответственности, в которой:

ЦДИ формирует потребность и на этой основе определяет объем непосредственного заказа для Дирекции в части капитального ремонта объектов Хозяйства;

ЦДИ на основе реализации функции планирования и функционального заказа реконструкции устройств через специализированное предприятие Холдинга с функциями «заказчика» (в настоящее время – Дирекция по строительству сетей связи – филиал ОАО «РЖД») передает на реализацию Дирекции – исполнителю (подрядчику) сформированный ордер-заказ (план работ) на определенные объемы работ по реконструкции основных фондов;

производственных мощностей, в приоритетном порядке используются материалы и оборудование, изготовленные структурными подразделениями Дирекции.

Таким образом, обеспечивается реализация принципа разграничения функций текущего содержания, организации и выполнения капитального ремонта и реконструкции основных фондов Хозяйства.

повысить экономическую эффективность текущего содержания объектов инфраструктуры11 за счет снижения эксплуатационных затрат ЦДИ на выполнение ремонтных и других работ, напрямую не связанных с основной деятельностью, путем передачи их исполнения специализированной бизнес-единице (создаваемой Дирекции) с формированием соответствующих бюджетов;

создать организационные, экономические и мотивационные предпосылки для привлечения целевых инвестиций (как за счет - в части объектов электрификации и электроснабжения собственного, мак и привлеченного капитала) в развитие производственных мощностей на базе современных технологий и увеличения сектора специализированной бизнес-единицы (создаваемой Дирекции) в объеме выполняемого в интересах Холдинга капитального ремонта и реконструкции объектов Хозяйства, с рассмотрением, в том числе, перспективы создания дочернего/зависимого общества ОАО «РЖД».

1. Текущее состояние Хозяйства электрификации и электроснабжения 1.1. Краткая характеристика Хозяйство является одним из ключевых звеньев системы функционирования инфраструктуры железнодорожного транспорта, обеспечивая 85% перевозок при себестоимости грузовых в 2 раза ниже, чем на тепловозной тяге. Координацию деятельности по текущему содержанию, организации и выполнению капитального ремонта, технического (далее – объекты, устройства электроснабжения) осуществляет Департамент электрификации и электроснабжения ОАО «РЖД» (далее - ЦЭ).

При этом, железная дорога – филиал ОАО «РЖД», являясь балансодержателем объектов Хозяйства12, непосредственно управляет процессами текущего содержания, планирования и частично выполнения капитального ремонта, формируя объемные и стоимостные параметры потребности в объемах работ, фактически являясь по определению их заказчиком. Железные дороги, основная деятельность которых заключается в эксплуатации основных фондов, одновременно являются, в том числе, и исполнителями части работ по реконструкции объектов13, формируя при этом соответствующие статьи бюджета расходов, в том числе и на содержание контингента для этих видов деятельности.

В части технического перевооружения, модернизации, реконструкции устройств Хозяйства структуры Холдинга, назначенные управляющими проектами, в основном делегируют исполнение функции «заказчика» таких работ, помимо железных дорог, Дирекции по строительству сетей связи – филиалу ОАО «РЖД» (далее – ДКСС), а исполнителями в данном случае являются дочерние/зависимые общества ОАО «РЖД» и сторонние - в настоящее время ответственность и полномочия по поддержанию всех объектов инфраструктуры (в т.ч. объектов электрификации и электроснабжения) в надлежащем нормативном состоянии закреплены за железными дорогами - полный перечень работ, относящихся к производственно-хозяйственной деятельности в сфере капитального ремонта и обновления основных средств ОАО «РЖД» – объектов электрификации и электроснабжения утвержден Распоряжением старшего вице-президента ОАО «РЖД» В.А.Гапановича от 30.01.2009 № 182р подрядчики. В то же время, железными дорогами практикуется выполнение работ за счет средств капитальных вложений силами эксплуатационного штата на основании ордеров-заказов от ДКСС. При этом, формируя для выполнения работ соответствующий бюджет, в т.ч. ФОТ, дополнительный контингент железными дорогами, как правило, не привлекается в силу специфики производства и необходимости соответствующей квалификации исполнителей, что, безусловно, отрицательно сказывается на выполнении регламента текущего содержания из-за отвлечений персонала Хозяйства от основной деятельности на реализацию заказа (плана), а созданная экономия ФОТ используется внутри железной дороги.

Следует отметить, что при существующих темпах и объемах капитального ремонта и реконструкции устройств электроснабжения состояние основных фондов Хозяйства не в полной мере удовлетворяет требованиям по обеспечению растущего объема железнодорожных перевозок. Причина состоит как в физическом (основная часть объектов Хозяйства построена в 60-х – 70-х гг. прошлого столетия, при этом средний нормативный срок службы устройств электроснабжения составляет 40 лет), так и в моральном старении устройств электроснабжения, поскольку в 50-х – 80-х гг. ХХ века устройства тягового электроснабжения были запроектированы и построены, в основном, для пропуска поездов массой 4 – 4,5 тыс.тонн с межпоездными интервалами более 15 минут. При этом, необходимость сокращения межпоездных интервалов, повышения скорости и веса поездов приводит к снижению мощности и надежности системы электроснабжения ОАО «РЖД», что, безусловно, требует усиления инфраструктуры Хозяйства.

1.2. Текущее организационное состояние Действующая структура управления Хозяйства строится по функционально-территориальному принципу и представлена на рисунке 1.1.:

Электромонтажные Рисунок 1.1. Действующая структура управления Хозяйства подразделений/приписного штата Хозяйства по уровням управления:

Центральный аппарат Филиалы ОАО «РЖД», Проектно-конструкторское бюро (ПКБ ЭЖД) 2.1. находящиеся в ведении 2.2. Железная дорога Служба электрификации и электроснабжения железной (территориальный дороги (Э), являющаяся е подразделением и - на 6 железных дорогах. Кроме того: на З-СИБ ЖД функционирует Участок по ремонту контактной сети (в составе ЭМАСТ г. Новосибирск); на КРАС ЖД функционирует дорожный Центр по ремонту устройств электроснабжения ДЦРУЭ (в составе ЭЧ-4 ст.Уяр) - на 5 ЖД, кроме того: на МОСК ЖД функционирует Электромеханический участок в составе ЭЧСмоленск; на З-СИБ ЖД функционируют Дорожные электротехнические мастерские (г. Новосибирск) (в том числе 50 человек – Участок по ремонту к/сети); на КРАС ЖД функционирует Электроремонтная мастерская (ЭРМ) (ст.Уяр) Действующая структура ЭЧ представлена на рисунке 1.2.:

Основными недостатками существующей структуры управления являются:

– большое количество уровней иерархии, затрудняющих прохождение как управляющих сигналов (управленческих решений), так и обратной связи с уровня линейных предприятий;

– низкая адаптивность к изменению объема спроса (как увеличения, так и снижения) со стороны Холдинга на капитальный ремонт и реконструкцию объектов и, как следствие, сравнительно высокие накладные расходы;

– отсутствие четкой специализации персонала основных профессий по видам работ, требующим специального разрешения (допуска), занятость (отвлечения) персонала на непрофильных видах работ (например, вырубка деревьев и проч.).

– недостаточность стимулов к росту конкурентоспособности (по выполнению работ, в т.ч.) на основе повышения качества капитального ремонта объектов;

Причиной недостаточности стимулов является то, что объем заказа на капитальный ремонт объектов, выполняемый хозяйственным способом, определяется, как правило, директивно, в первую очередь на основе оценки достаточности имеющихся производственных мощностей и затрат на содержание персонала с учетом выделения дополнительного ФОТ для Функционируют на 15 ЖД. На ЗАБ ЖД (по состоянию на 01.01. 2010 г.) действует ДКЭЛ (дорожная комплексная электротехническая лаборатория). В составе ДКЭЛ 2 цеха: цех по ремонту электродвигателей и цех по ремонту трансформаторов.

выполнения заданного объема работ без проведения оценки оптимальности соотношений – себестоимость/цена/качество.

Среднесписочная численность работников Хозяйства, занятых в основной деятельности, на 01.07.2010 г. составляет 42 818 человек, в том числе на перевозках – 38 030 человек (89% от общей численности). По сравнению с началом 2009 г. среднесписочная численность уменьшилась на 1 021 человека.

В сравнении с 2008 г. в 2009 г. по основным рабочим профессиям среднесписочная численность по основной деятельности уменьшилась на 357 электромонтров контактной сети, или на 3,6%, на 8 машинистов автомотрис, или на 0,2% и на 433 электромеханика, или на 4,1%, по причинам:

­ низкого (в рамках ОАО «РЖД») уровня заработной платы ( место для электромонтеров18 среди 22 основных производственных групп);

­ установление неполного рабочего дня для работников Хозяйства (по данным с железных дорог неполная рабочая неделя и неполный рабочий день был установлен для 22,9 тыс. работников Хозяйства, в том числе для 5,6 тыс. электромонтеров контактной сети)19;

­ тяжелых условий труда;

­ конкурентоспособных предложений на региональных рынках труда.

Укомплектованность кадрами на 1 октября 2010 г. в целом по Хозяйству составила 97,5% от плана.

Основными производственными группами в Хозяйстве являются:

1) электромеханики – 10 479 человек (23,6%).

2) электромонтеры контактной сети – 10 026 человек (22,5%);

3) машинисты автомотрис, водители дрезин – 3 840 человек (8,7%);

Среднемесячная заработная плата в целом по Хозяйству в 2009 г.

составила 24,2 тыс. руб. (в 2008 г. – 21,3 тыс. руб.); на перевозках тыс. руб. (в 2008 г. - 21,6 тыс. руб.).

В связи со снижением объемов перевозок на электротяге в 2009 г. в сравнении с 2008 г. на 10,3%, производительность труда в Хозяйстве снизилась на 5,5% и составила 85,7 млн.ткм бр/чел. (в 2008 г. – 90,7 млн.ткм бр/чел.).

Электромонтеры контактной сети являлись одной из наиболее высокооплачиваемых категорий персонала в 2001-2002 гг.

- На 1 января 2010 г. полный рабочий день восстановлен для 18,34 тыс. работников Хозяйства, в том числе для всех электромонтеров контактной сети. В первом квартале планируется восстановить полный рабочий день для остальных работников.

Средний разряд квалификации электромонтров контактной сети остался на уровне 2009 г. – 4,4 (среднесетевой уровень). Количество дистанций электроснабжения с разрядом ниже среднего в 2010 г., так же как и в 2009 г., составило 76 (52,8%) из 144 электрифицированных.

1.4. Имущественный комплекс В управлении Хозяйства находится следующий производственнотехнологический имущественный комплекс:

1) электрифицированные участки железных дорог, эксплуатационная длина которых составляет 43 165 км (118 570 км. развернутой длины);

2) стационарные тяговые подстанции – 1 408 ед.;

3) линии электроснабжения устройств СЦБ протяженностью 92 587 км;

4) трансформаторные подстанции 110-6 кВ – 51 570 ед.;

5) высоковольтные линии электроснабжения протяженностью 125,3 тыс. км;

6) линии электропередач напряжением до 1 кВ. протяженностью 54, тыс. км;

7) автомоторельсовый транспорт, специализированные диагностические комплексы, устройства телемеханики.

следующим информационным системам:

1) автоматизированная система учета КАС АНТ – используется для учета отказов технических средств;

2) АСУ (Э) – позволяет проводить анализ отказов технических средств, а также подготовку предусмотренных отчетных форм и аналитического материала для принятия соответствующих управленческих решений (ежедневно обновляется на сайте Хозяйства для использования специалистами в производственно-хозяйственной деятельности).

3) АСУ-Инвест – используется для консолидации потребностей в инвестициях, формирования перечня объектов реконструкции и формирования инвестиционной программы, контроля за ее реализацией.

4) SAP R3 – учитывает продукцию МЭЗ, выполняет другие задачи по планированию корпоративных ресурсов.

события В 2009 г. в Хозяйстве получено снижение количества событий, связанных с нарушением безопасности движения, по сравнению с 2008 г. на 4,5%. За период 2003-2009 гг. количество событий уменьшилось на 39%.

Статистический анализ отказов технических средств показывает (диаграмма 1.1.), что надежность системы электроснабжения железнодорожного транспорта определяется надежностью работы контактной сети, не имеющей резервирования:

Диаграмма 1.1. Анализ отказов технических средств Динамика и распределение событий из-за отказов технических средств за 2008-2009 гг. приведена в таблице 1.2.:

Тяговые подстанции Количество нарушений нормальной работы контактной сети и динамика изменения за последние пять лет приведены в таблице 1.3.:

Количество случаев отказов контактной сети по вине Хозяйства, шт.

Уд. вес от общего количества случаев брака в работе, % Динамика основных причин отказов устройств контактной сети и их доля в процентах приведены в таблице 1.4.:

Основными причинами отказов на контактной сети являются неудовлетворительная регулировка контактной сети (21,4%), перекрытие и разрушение изоляторов контактной сети (15,7%), разрушение деталей и зажимов (13,5%), повреждение проводов и тросов (13,3%), повреждение воздушных стрелок (11,3%).

Текущее экономическое состояние Эксплуатационные расходы по перевозкам в целом по Хозяйству в 2009 г. составили 48 501,9 млн. руб., или 100,8% к плану расходов и 7,2% от расходов ОАО «РЖД»20.

Эксплуатационные расходы Хозяйства без учета амортизационных отчислений составили 23 178,4 млн. руб., рост к 2008 г. 1,8%. Расходы Хозяйства с учетом амортизации возросли к 2008 г. на 4,6%.

Амортизационные отчисления в структуре расходов Хозяйства составляют 52,2%. При этом средние удельные расходы Хозяйства на 100 км.

эксплуатационной длины железных дорог составили 61,57 млн. руб., или выросли на 3,7%.

Затраты на оплату труда в целом по Хозяйству составляют 26,6% от общих расходов. Фонд оплаты труда работников Хозяйства увеличился к уровню 2008 г. на 9,2%.

По прочей деятельности в целом по Хозяйству прибыль составила 396,6 млн. руб. (в 2008 г. – 318,1 млн. руб.). Доходы по прочим видам деятельности увеличились к уровню 2008 г. на 8,9%, в том числе от передачи электроэнергии сторонним потребителям на 10,8%.

Расходы Хозяйства по прочим видам деятельности (далее - ПВД) составили 4688,3 млн. руб. или 111,0% к отчету 2008 г.

Остаточная стоимость основных производственных фондов Хозяйства на 31.12.2009 г. составляет 342,8 млрд. руб.

Техническое состояние основных производственных фондов Хозяйства характеризуется значительной степенью износа. Темп и объемы «старения» устройств электроснабжения интенсивно нарастают по сравнению с существующими темпом и объемами их обновления (темп старения составляет примерно 4% в год и имеет динамику роста). Так, в структуре основных фондов Хозяйства быстрыми темпами увеличивается доля средств со сроком службы более нормативного (диаграмма 1.2.):

- здесь и далее, если не указано иное, приводятся оперативные данные Хозяйства электрификации и электроснабжения за соответствующие годы. Источник первичных данных – данные АСУ(Э) Диаграмма 1.2. Темп и объемы «старения» устройств После переоценки в 2003 г. износ основных фондов в целом по Хозяйству составляет 29,7%, что выше среднего уровня по сети дорог, (25,9%).

Высокая степень износа основных фондов Хозяйства обусловлена, в первую очередь, «хроническим» недофинансированием потребности в их реконструкции, и, как следствие, сверхнормативный износ составляет почти 50% полигона электрификации.

В то же время, в период 2003–2009 гг. производственные мощности Хозяйства характеризуются существенным ростом потребления и отпуска электроэнергии (на 30,68% выше уровня 2003 г.).

Таким образом, состояние основных фондов Хозяйства на начало 2010 г. можно оценить как нуждающееся в существенной реконструкции (обновлении).

1.7. Характеристика рынка капитального ремонта и реконструкции устройств электроснабжения в рамках отраслевых программ Учитывая недостаточные от потребности объемы капитальных вложений и длительность инвестиционных процессов, для поддержания основных фондов в работоспособном состоянии одним из основных направлений в работе Хозяйства является их капитальный ремонт.

Эксплуатационные затраты на капитальный ремонт направляются, в основном, на выборочную замену наиболее повреждаемых элементов устройств электроснабжения.

Рынок капитального ремонта объектов электрификации и электроснабжения с позиций наличия на нем сторонних подрядчиков можно охарактеризовать, как конкурентный. По состоянию на 01.10.2010 г.

основными поставщиками (подрядчиками) капитального ремонта объектов по договорам, заключенным ДКСС, являются (диаграмма 1.3.):

Диаграмма 1.3. Основные поставщики (подрядчики) капитального ремонта объектов по договорам, заключенным ДКСС Сторонние подрядчики, определенные на основе конкурсного отбора и заключившие подрядные договоры с ДКСС на выполнение капитальных ремонтов объектов, выполнили в 2009 г. работы на общую сумму 3 358, млн. руб., занимая 69% рынка капитального ремонта объектов.

ООО «СетьСтройЭнерго» – 44% от объема выполненных капитальных ремонтов, а также ООО «ТрансМонтажСервис» - 29%. При этом, генеральные подрядчики не конкурируют на локальных рынках, выполняя 100% объемов работ в границах соответствующей железной дороги.

Вместе с тем, представленные исполнители капитального ремонта, выполняемого подрядным способом, не находятся в состоянии конкурентной борьбы с подразделениями ОАО «РЖД». Здесь Холдинг в первую очередь определяет достаточность объемов ремонта, выполняемых хозяйственным способом силами структурных подразделений и эксплуатационного персонала, исходя из производственных возможностей.

Таким образом, доля Хозяйства на рынке капитального ремонта не определяется факторами конкурентоспособности, в первую очередь по стоимости работ, а является отражением исключительно его производственных возможностей. При этом ремонтный комплекс Хозяйства не принимает участия в конкурсах на выполнение работ по капитальному ремонту объектов, объемы которых формируются директивно.

Кроме этого, часть таких работ, как, например, ремонт зданий, автомото-транспорта и других являются непрофильными для специалистов Хозяйства. При этом предполагается, что в сегменте работ, связанных с непосредственным обеспечением безопасной и надежной работы электроустановок, увеличение их объемов предприятиями Дирекции в перспективе окажет существенное влияние на изменение существующего соотношения производственных сил среди сторонних предприятий – подрядчиков.

Следует отметить, что начиная со II квартала 2010 г. в соответствии с указанием ОАО «РЖД» часть работ по капитальному ремонту основных фондов Хозяйства, выполняемых подрядным способом, передана ДКСС в виде корпоративного заказа на реализацию ОАО «Росжелдорстрой» в объеме 3 313,5 млн. руб. При этом, в структуре ОАО «Росжелдорстрой» в настоящее время имеется только две организации, выполняющие работы на контактной сети: ЭМП-1 в границах Московской ж.д. и ЭМП-666 в границах Северо-Кавказской ж.д. Из работ, переданных на реализацию в ОАО «Росжелдорстрой» силами других привлеченных посторонних подрядных организаций запланировано выполнить работ на сумму ОАО «Росжелдорстрой», не являющейся специализированной организацией в части железнодорожной энергетики, сведены к функциям генерального подрядчика с привлечением сторонних исполнителей (подрядчиков).

Необходимо также отметить, что с учетом перспектив создания на базе Дирекции дочернего общества ОАО «РЖД» и решения задачи увеличения объема средств на развитие его производственно-технической базы, следует детально проработать вопросы наращивания объемов выполняемых работ, в том числе «за границами» Холдинга:

- ремонт линий 110 – 220 кВ (заходов) на тяговые подстанции;

- формирование предложений для участия в конкурсах, проводимых структурами «большой» энергетики РФ по ремонту (реконструкции) объектов в рамках реализуемых ими программ;

- участие в конкурсах по реализации комплексных проектов в рамках титулов строек по объектам электроснабжения;

- реализация технологических присоединений к устройствам электроснабжения Холдинга прочих потребителей за счет оплаты присоединяемой мощности;

конкурентоспособной продукции, в т.ч. «поглощение» активов предприятий – конкурентов;

- формирование новых строительно-монтажных структурных подразделений, в том числе с учетом перспективы выполнения возрастающего объема работ и на этой основе усиления конкуренции в сегменте рынка.

Следует подчеркнуть следующую особенность технических средств Хозяйства, что, несмотря на существенную долю в объеме капитального ремонта, сторонние подрядчики не выполняют и в ближайшей перспективе не смогут выполнять некоторые виды работ и прежде всего без снятия напряжения с электроустановок, в первую очередь контактной сети и в условиях движения поездов, которые из-за специфики железнодорожной энергетики могут выполняться только силами специалистов Хозяйства.

Допуск сторонних подрядчиков к проведению таких специализированных работ, безусловно, создаст значительные риски нарушения перевозочного процесса и безопасности труда.

Здесь необходимо отметить особенность, присущую ряду основных работ в электроустановках железнодорожного транспорта.

Основным критерием успешной реализации капитального ремонта и реконструкции, в отличие от нового строительства, является необходимость обеспечения надежной работы устройств при пропуске поездов сразу после окончания «окна», предоставляемого для работы. При этом, технология работ построена таким образом, чтобы планируемые объемы не повлекли за собой отказов устройств электроснабжения с последующей остановкой движения и в этой связи подразумевает технологическую возможность проведения ряда работ, прежде всего на контактной сети, без снятия напряжения. К таким работам могут относиться21: замена деталей и узлов на контактной сети (замена секционных изоляторов, разъединителей, фиксаторов, электросоединителей и т.д.), различного вида регулировочные работы с применением изолирующей оснастки и т.п. Специальные виды работ присущи также электроустановкам тяговых подстанций и энергетики.

Таким образом, к выполнению этих работ может быть допущен только специально подготовленный и обученный персонал, имеющий соответствующую квалификационную группу. С учетом специфики производства работ, а также в связи с высокой ответственностью за обеспечение безопасности движения поездов, как правило, прочие подрядные организации к таким работам не привлекаются по причине отсутствия опыта их производства и квалифицированного персонала.

При этом, работы, характеризующиеся как общестроительные (земляные работы, ремонт зданий и т.д.), не требуют специального разрешения на допуск в соответствии с Правилами устройства электроустановок (ПУЭ), Правилами технической эксплуатации электроустановок потребителей (ПТЭ), другими нормативными документами, что создает возможность для конкуренции в этом сегменте.

Также необходимо учитывать, что при определении способа выполнения работ (подрядный, или хозяйственный) в настоящее время ОАО «РЖД» руководствуется, прежде всего, необходимостью использования высококвалифицированного персонала Хозяйства. В этой связи, требования технологии и наличие высококвалифицированного персонала, имеющего опыт работы на железнодорожных устройствах электроснабжения, являются в настоящее время одними из ключевых факторов, определяющих выбор исполнителя основных видов работ, - Перечень работ указан в Приложении № непосредственно связанных с обеспечением безопасности движения поездов.

Таким образом, барьеры для входа сторонних подрядчиков капитального ремонта на специализированные виды работ, выполняемые силами специалистов Хозяйства, являются высокими, что определяется спецификой электроустановок железнодорожного транспорта, отключения которых и, как следствие, ограничения пропуска подвижного состава зачастую практически невозможны.

Учитывая возможную перспективу создания на базе Дирекции дочернего/зависимого общества Холдинга следует отметить возможность дальнейшего развития конкурентной среды. При этом, предполагаемая возможность роста объемных показателей корпоративного заказа будет являться одним из основных стимулов к дальнейшему развитию, в том числе и за счет «поглощения» бизнеса прочих подрядных организаций, существование которых, в основном, определено наличием объемов заказа со стороны Холдинга. Кроме того, развитие конкурентной среды, безусловно, окажет положительное влияние на снижение себестоимости работ и повышение их качества.

Характеристика выполненных работ План капитального ремонта объектов на 2010 г. предусмотрен в объеме 5 547,2 млн. руб., что составляет 120,2% от объема выполненных работ по капитальному ремонту за 2009 г. (4 615,3 млн. руб.). Работы, выполняемые подрядным способом, в 2010 г. составляют 75%, хоз.способом – 25% (в 2009 г. – 78,4% и 21,6% соответственно);

Динамика выполняемых объмов работ по капитальному ремонту устройств электроснабжения в рамках отраслевых программ представлена на диаграмме 1.4.:

Диаграмма 1.4. Выполненные объемы работ по капитальному ремонту и Структура затрат Структура затрат на капитальный ремонт объектов в 2009 г.

представлена на диаграмме 1.5.:

Из представленной диаграммы следует, что статьи расходов «материалы», «топливо», «электроэнергия» и «прочие материальные затраты» формируют почти 2/3 затрат, или 64,8 %. При этом, статьи затрат «ФОТ» и «отчисления на социальные нужды» формируют 20,7% от общего объема затрат.

Амортизационные отчисления составляют только 7,2% в структуре затрат на выполнение капитального ремонта, что более чем в 7 раз меньше доли амортизационных отчислений в структуре затрат в целом по Хозяйству (52,2%). Такой уровень амортизационных отчислений не формирует в должном объеме источника удовлетворения инвестиционных потребностей в развитие производственных мощностей, задействованных в выполнении капитального ремонта и реконструкции объектов электрификации и электроснабжения.

В среднем по Хозяйству в 2009 г. удельные затраты по капитальному ремонту основных фондов на 1 тыс. руб. их стоимости составили 9,8 руб. (в 2008 г. – 14,6 руб.).

Выполнение капитального ремонта в 2010 г.

Лимит затрат на капитальный ремонт основных фондов Хозяйства на 2010 г. составляет 5 547,2 млн. руб. В стоимостном выражении объем капитального ремонта на 2010 г. распределен между исполнителями следующим образом (диаграмма 1.6.):

Диаграмма 1.6. Лимиты затрат на выполнение капитального ремонта Таким образом, распределение лимитов по исполнителям (хоз.способ, по заказу ДКСС, прочие сторонние подрядчики) в 2010 г. по сравнению с 2009 г. практически не изменилось: доля работ, выполняемых хоз.способом, составит 29%, фактическая доля сторонних подрядчиков22 составит около ОАО «Росжелдорстрой».

На основании дефектных ведомостей, разработанных дистанциями электроснабжения, как балансодержателями объектов основных фондов, потребность в капитальном ремонте составляет: в 2011 г. - 14 065 млн. руб., 2012 г. - 16 911 млн. руб., 2013 г. - 20 340 млн. руб. Детализированный потребный объем капитального ремонта основных фондов Хозяйства на период 2011 - 2013 гг. в объемных показателях представлен в Приложении №2.

Оценка объемов реконструкции объектов Хозяйства Выполняемые объмы работ по Хозяйству в составе комплексных титулов (разделы 4 и 5 проектов и рабочей документации) представлены на диаграмме 1.7.:

Диаграмма 1.7. Выполненные объмы работ по Хозяйству в составе комплексных титулов и прогноз на 2010 г. (млн.руб.) - учитывая сложившуюся практику передачи ДКСС объемов капитальных ремонтов на сторонний подряд На диаграмме 1.8. представлена оценка и перспективы необходимости наращивания объмов работ по реконструкции устройств на полигоне электрифицированных железных дорог со сроком службы более нормативного с учетом освоенных инвестиций в 2004-2009 гг. и сценариев по объемам инвестиций на период до 2015 г.:

Диаграмма 1.8. Оценка перспективы наращивания объмов работ по реконструкции устройств на полигоне электрифицированных ЖД со Таким образом, из диаграммы 1.8. следует, что:

– сохранение объемов капитальных вложений в перспективе до 2016 г. на текущем уровне (7 млрд. руб./год) не позволяет сокращать полигон электрифицированных железных дорог со сроком службы более нормативного (напротив, наблюдается рост такого полигона);

– увеличение суммарного объема капитальных вложений в 2011гг. до 159 млрд. руб. с учетом дополнительных инвестиций позволяет лишь замедлить темп старения и обеспечить протяженность полигона электрифицированных железных дорог со сроком службы более нормативного в 2015 г. к уровню 2010 г. (54 тыс. км.).

Таким образом, необходимость обеспечения инфраструктурой требуемого, в том числе прогнозного объема перевозок на электротяге однозначно влечет за собой рост объема капитальных вложений на е реконструкцию.

1.8. Снабжение материально-техническими ресурсами Снабжение материально-техническими ресурсами (далее - МТР) Хозяйства является традиционным для ОАО «РЖД»: доля централизованных поставок МТР «Росжелдорснабом» - филиалом ОАО «РЖД» составляет около 96%.

Одним из основных поставщиков оборудования и материалов для нужд Хозяйства является МЭЗ. По отдельным позициям его продукция обеспечивает до 70% потребности Хозяйства.

Следует отметить, что одним из основных элементов продукции МЭЗа являются системы телемеханики устройств электроснабжения. При этом, МЭЗ является как разработчиком такого рода систем, так и программного обеспечения к ним. Кроме этого, завод производит изделия по номенклатуре деталей и элементов контактной сети, являющимися конкурентоспособными на рынке.

Вместе с тем, существующие производственные мощности МЭЗ (Приложение №3) загружены в среднем на 56,3 %, что говорит об имеющемся потенциале увеличения доли МЭЗ в поставках оборудования и материалов для нужд капитального ремонта и реконструкции объектов Хозяйства.

Объемы производства МЭЗа в 2006-2009 гг. и план 2010 г. по источникам финансирования (млн.руб.) представлен в таблице 1.5.:

№ Источники финансирования 2006 г. 2007 г. 2008 г. 2009 г. 2010 г.

Производство продукции для нужд ОАО "РЖД" в т.ч.:

эксплуатационная деятельность 128,8 133,6 142,7 140,9 137, Производство продукции для прочих потребителей Таким образом, наблюдается снижение объемов финансирования в 2009 г. к уровню 2007 г., связанное со снижением объема финансирования программ. Вместе с тем, в 2010 г. запланированы объемы производства почти на уровне 2007 г., что позволяет делать выводы о положительной динамике увеличения объема производства продукции для Хозяйства.

В то же время, на рынке представлены поставщики, которые являются либо прямыми, либо потенциальными конкурентами МЭЗа по ряду номенклатуры изделий. Наличие конкуренции среди поставщиков является положительным фактором с точки зрения повышения качества и снижения цен на приобретаемые материально-технические ресурсы, однако требует дальнейшего решения задач по совершенствованию работы с поставщиками по вопросам улучшения качества поставляемой продукции, оптимизации ее стоимости, внедрению систем менеджмента качества, обеспечению наилучших условий предпродажной подготовки и послепродажного гарантийного обслуживания.

Решение последней из перечисленных задач является особенно актуальным, поскольку некачественная продукция поставщиков часто является причиной отказов в работе устройств электроснабжения.

Кроме того, существующие мощности ЭМП (на примере ЭМП №688) по производству металлоконструкций для контактной сети существенно недозагружены (загрузка на 37%), что также снижает как эффективность поставок МТР для нужд Хозяйства, так и эффективность использования внутренних резервов Хозяйства.

1.9. SWOT-анализ Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз при создании Дирекции (SWOT-анализ) представлен в таблице 1.6.:

Strengths («Cильные» стороны) Weaknesses («Слабые» стороны) выполнения капитальных ремонтов; специализированного исполнителя Наличие постоянно развивающейся (подрядчика) по инвестиционным производственно-технической базы; проектам, относящимся к разделам Гибкость производства в силу наличия «электроснабжение» с учетом контролируемого основного специфики энергетики на железных поставщика материалов и оборудования дорогах;

Постоянное совершенствование оказывать полный комплекс услуг по технологии выполнения работ и ремонту и реконструкции объектов используемого оборудования; электроснабжения;

Совместимость производимых МЭЗом ­ Высокий износ оборудования, систем управления с большим потребность в совершенствовании количеством типов устройств и систем технологических процессов электроснабжения;

Тесное сотрудничество с научнопроизводственными предприятиями Низкая (по сравнению с конкурентами) ­ Дефицит инвестиционных ресурсов для себестоимость выпускаемой МЭЗом модернизации производства и Возможность снижения себестоимости мощностей оптимизации технологии, наращивания выпуска продукции собственного производства, снижения накладных расходов Наличие квалифицированных ­ Высокая текучесть персонала из-за специалистов, способных выполнять тяжелых условий труда;

Наличие существенных социальных повышение производительности труда льгот и гарантий со стороны ОАО непосредственных исполнителей «РЖД», как работодателя;

Наличие постоянно действующей системы обучения и повышения квалификации персонала за счет проводимой политики Холдинга;

Возможность карьерного роста Strengths («Cильные» стороны) Weaknesses («Слабые» стороны) ­ Наличие собственных производителей ­ Высокая степень зависимости от оборудования (МЭЗ, ЭМАСТ) («Росжелдорснаб»);

Государственная железнодорожной отрасли в части возможностях увеличения цен на Возможность привлечения внешних инвесторов в развитие материальнотехнической базы ремонтного комплекса объектов электрификации и электроснабжения Дирекции при создании на ее базе дочернего, или зависимого общества ОАО «РЖД»

Возможность занять рыночную нишу Потенциальный рост конкуренции в гарантийного и постгарантийного сегменте капитального ремонта и Возможность участия в реализации «внешних» по отношению к ОАО ­ Сильная зависимость от одного «РЖД» проектов;

капитального ремонта и реконструкции Возможность выполнения капитального Риск технологического отставания от ремонта и реконструкции объектов на других производителей ввиду современном технологическом уровне; недофинансирования потребного Возможность производства продукции на современном технологическом уровне;

Возможность дозагрузки мощностей производительности труда и снижение накладных расходов на единицу продукции квалифицированных трудовых уровень кадров по сравнению с ресурсов в условиях выхода экономики предъявляемыми современными Российской Федерации из рецессии требованиями к компетентности, как Таким образом, существующими ключевыми компетенциями Дирекции, которые должны обеспечивать ведение эффективной конкурентной деятельности в будущем, являются:

эксклюзивный опыт эксплуатации системы электроснабжения, выполнения капитальных ремонтов и реконструкции;

наличие квалифицированного персонала, способного выполнять все виды работ, в том числе специальные;

наличие производителей материалов и оборудования для объектов электрификации и электроснабжения, в том числе МЭЗа, с учетом уникальности продукции для систем электроснабжения железнодорожного транспорта;

высокая степень технической оснащенности материалами, механизмами, ССПС;

постоянное совершенствование технологии выполнения работ и используемого оборудования, наличие резервов снижения себестоимости производства и, тем самым, повышение конкурентоспособности;

наличие производственных резервов для увеличения объема выполняемых работ;

тесное сотрудничество с научно-производственными предприятиями и на этой основе внедрение современных технологий в работе, достижение более качественных показателей.

Усиление существующих ключевых компетенций в будущем может быть обеспечено за счет реализации следующих ключевых возможностей, которые, в том числе, обеспечивают снижение влияния слабых сторон и угроз внешней среды:

исключение отказов в работе электроустановок при выполнении капитального ремонта и реконструкции объектов, а также производства продукции на современном технологическом уровне;

технологических процессов;

повышение ценовой конкурентоспособности за счет роста производительности труда при снижении доли накладных расходов в единице продукции (снижение себестоимости на единицу);

увеличение объемов работ на 5-6% в год от нарастающего итога, выполняемых структурными подразделениями Дирекции в общем объеме капитальных ремонтов и реконструкции объектов электроснабжения, что обеспечивает рост конкуренции при повышении качества работ и снижении их стоимости;

использование возможностей, предоставляемых свободной рыночной нишей гарантийного обслуживания оборудования;

привлечение инвестиций из внешних по отношению к Холдингу источников в перспективе организационно-правового обособления возможного создания на втором этапе реализации настоящей Концепции на базе Дирекции дочернего, или зависимого общества ОАО «РЖД».

Вместе с тем, результаты анализа23 стратегических приоритетов Холдинга в отношении капитального ремонта и реконструкции объектов электрификации и электроснабжения говорят о необходимости на первом этапе реализации настоящей Концепции использовать внутренние резервы повышения эффективности и только при достижении положительных результатов принимать решение об инвестициях, обеспечивающих расширение производственной базы и увеличение доли рынка.

1. Административное определение объемов капитального ремонта и реконструкции, выполняемых хозяйственным способом и недостаточность стимулов к их увеличению на железных дорогах на основе конкурентной борьбы приводит к «истощению» производственной базы, снижению стимулов у Холдинга к инвестициям в основные фонды и персонал, как в перспективное производство.

2. Несмотря на большой объем капитальных ремонтов, выполняемых сторонними подрядчиками (71%), последние не выполняют и в ближайшей перспективе не смогут выполнять комплекс специальных работ (без снятия напряжения с электроустановок, в первую очередь контактной сети), непосредственно влияющих на обеспечение безопасности движения поездов. При этом, допуск сторонних подрядчиков к проведению специализированных работ, которые способен и выполняет электротехнический персонал Хозяйства, создает значительные риски нарушения перевозочного процесса, безопасности труда.

3. Значительный износ оборудования, специального самоходного подвижного состава и других средств производства являются факторами, повышающими потребность в капитальных вложениях. При этом, доля амортизационных отчислений по Хозяйству в затратах на капитальный ремонт составляет всего лишь 7,2%, что является недостаточным для обеспечения надежной работы устройств.

4. Потребность в капитальном ремонте объектов в 2010 г. будет удовлетворена только на треть (5,55 млрд. руб. против потребного объема по данным дефектных ведомостей - 14,06 млрд. руб.), что, с одной стороны, формирует кумулятивный24 отложенный спрос на капитальный ремонт объектов, а с другой - снижает надежность и безотказность системы электроснабжения.

- по матрице BCG (Boston Consulting Group) - нарастающим итогом 5. Существующие недостатки централизованной модели поставок МТР допускают такие негативные эффекты, как: снижение качества выполненных работ ввиду брака в поставляемых материалах, невыполнение работ в установленные периоды и отмена запланированных «окон» ввиду несвоевременной поставки, и/или пересортицы и т.д.

6. Проведенный ситуационный анализ (SWOT-анализ) показывает, что:

6.1. несмотря на хронические проблемы, связанные, прежде всего, с недостатком объема финансирования, деятельность по капитальному ремонту объектов электрификации и электроснабжения имеет перспективы развития, формируемые как внутренними факторами (сильными сторонами), так и внешними возможностями;

6.2. для реализации внешних возможностей и усиления существующих ключевых компетенций (сильных сторон) необходимо:

6.2.1. разработать и внедрить сбалансированную систему управления по целям, охватывающую, в первую очередь, следующие подсистемы:

управление производством (в разрезе постановки системы управления качеством процессов выполнения капитальных ремонтов и производства продукции и оборудования);

управление персоналом (в разрезе программ обучения и повышения квалификации, а также системы мотивации);

управление материально-техническим обеспечением (в разрезе возможности частичной децентрализации поставок и внедрение системы долгосрочных отношений со сторонними производителями материалов и оборудования);

управление сбытом (в разрезе внедрения системы сбора информации и оценки удовлетворенности потребителей, в т.ч. внутренних);

управление имуществом (в разрезе оптимизации существующих основных фондов и оборудования Хозяйства и рационального его использования);

управление развитием (в разрезе внедрения прогрессивных технологий и использования новых материалов и оборудования, развития собственной производственной базы).

Дозагрузка имеющихся собственных производственных мощностей, в первую очередь МЭЗа, обеспечит снижение удельных значений накладных расходов в структуре себестоимости продукции, сформирует возможности для снижения единичной стоимости продукции. При этом, снижение себестоимости и, следовательно, цены продукции МЭЗа при условнопостоянных затратах на капитальный ремонт и реконструкцию объектов должно позволить увеличивать натуральные (физические) объемы выполняемых работ.

6.2.2. обеспечить ресурсами (материальными, человеческими, финансовыми, информационными и др.) процесс производства и управления Дирекции25;

6.2.3. обеспечить постепенное удовлетворение потребности в капитальных вложениях в основные фонды путем проведения их переоценки, что должно обеспечить источник для притока инвестиционных средств.

7. Предложенный подход к оценке стратегических приоритетов Холдинга в отношении капитального ремонта и реконструкции объектов электрификации и электроснабжения говорит о необходимости на первом этапе реализации настоящей Концепции использовать внутренние резервы повышения эффективности и только при достижении положительных результатов принимать решение об инвестициях, обеспечивающих расширение производственной базы Дирекции.

комплекса Для систематизации управленческой и производственной деятельности в отношении капитального ремонта и реконструкции объектов, целесообразно сформировать единый центр ответственности и компетенций – Дирекцию капитального ремонта и реконструкции объектов электрификации и электроснабжения – филиал ОАО «РЖД», который в случае принятия положительного решения о создании будет осуществлять деятельность в качестве исполнителя капитального ремонта и реконструкции объектов Хозяйства.

При этом, производство и поставка продукции, производимой МЭЗом и ЭМАСТ, рассматривается в качестве функции, обеспечивающей основной процесс (капитальный ремонт и реконструкцию). Вместе с тем, при избытке производственных мощностей, не обеспеченных заказом со стороны дивизиона капитального ремонта и реконструкции, МЭЗ должен ориентироваться на выпуск конкурентоспособной продукции, обеспеченной спросом со стороны прочих потребителей.

Специализация Дирекции по всему спектру работ, выполняемых на объектах электрификации и электроснабжения в качестве исполнителя, должна позволить балансировать объемы и полигоны соответствующих работ, формировать минимальные удельные издержки, наиболее оптимально планировать «окна», в т.ч. и закрытие перегонов (совместно с Центральной дирекцией управления движением и Центральной дирекцией по ремонту пути).

- риски необеспечения ресурсами и системные меры по управлению ими рассмотрены в Главе настоящей Концепции - своими силами и силами привлеченных субподрядчиков (при наличии экономически обоснованной необходимости) Центральная дирекция инфраструктуры для ДКРЭ будет являться непосредственным заказчиком капитального ремонта по объектам электроснабжения, определяя объемы и другие параметры заказа27. При этом, в целевом состоянии ЦДИ будет реализовывать функции:

среднесрочного и долгосрочного планирования развития объектов электрификации и электроснабжения (при этом, планирование будет основываться на прогнозных объемах перевозок в краткосрочном (1 год), среднесрочном (3 года) и долгосрочном (5 лет и более) периодах);

диагностики и мониторинга состояния объектов, формировать потребность в капитальном ремонте и реконструкции, осуществляя функцию технического контроля/аудита хода выполнения работ;

приемки выполненных работ в качестве балансодержателя отремонтированных, реконструированных, или вновь построенных объектов Хозяйства.

Для осуществления деятельности ДКРЭ наделяется необходимым производственно-хозяйственным и имущественным комплексом (Таблицы 2.1., 2.2.).

2.2. Сферы хозяйственной деятельности ДКРЭ в целевом состоянии будет вести деятельность в следующих сферах28:

Таблица 2.1. Сферы хозяйственной деятельности Дирекции В области обеспечивающих сфер хозяйственной деятельности Капитальный ремонт объектов В области сопутствующих сфер хозяйственной деятельности Реконструкция, модернизация, Строительные, монтажные и пуско-наладочные техническое перевооружение работы Для ведения деятельности в указанных сферах ДКРЭ должна осуществлять управленческие функции29: участие в рамках компетенции в планировании, исполнение, контроль, учет, анализ и регламентация процессов капитального ремонта и реконструкции объектов.

- до момента создания Дирекции инфраструктуры ее функции будут реализовывать железные дороги Перечень сфер хозяйственной деятельности определен в соответствии с Классификатором сфер хозяйственной деятельности Холдинга – приложение к Классификации управленческих функций, утвержденной Президентом ОАО «РЖД» (распоряжение ОАО «РЖД» от 08 декабря 2008 года №2621р).

- в соответствии с Классификатором управленческих функций ОАО «РЖД», утв. Распоряжением ОАО «РЖД» 8 декабря 2008 г. № 2621р При этом, ДКРЭ в целях обеспечения выполнения планов работ (объемных показателей) по согласованию с заказчиками вправе делегировать исполнение отдельных видов работ по капитальному ремонту и реконструкции объектов специализированным бизнес-единицам - ДЗО ОАО «РЖД», а также субподрядчикам на условиях договоров подряда.

Для реализации указанных управленческих функций ДКРЭ в целевом состоянии будет осуществлять деятельность в следующих функциональных областях:

финансово-экономическое управление (в части экономического планирования, бюджетирования, организации и оплаты труда);

внедрение новой техники и прогрессивных технологий в производство;

производство продукции, выполнение работ, оказание услуг, гарантийное обслуживание;

охрана труда, промышленная безопасность и экология, пожарная безопасность;

управление качеством;

управление персоналом;

правовое обеспечение;

статистический и управленческий учет и отчетность;

содержание основных средств и управление имуществом;

мобилизационная подготовка и гражданская оборона;

делопроизводство.

2.3. Виды имущества, необходимого для деятельности Имущественный комплекс, необходимый для деятельности ДКРЭ в целевом состоянии, будет включать:

– имущественный комплекс, необходимый для функционирования органа управления ДКРЭ и аппаратов управления Региональных дирекций – структурных подразделений Дирекции капитального ремонта и реконструкции объектов электрификации и электроснабжения - филиала ОАО «РЖД» (далее – Региональные дирекции);

– основные фонды, оборотные средства, нематериальные активы, а также другое имущество, стоимость которых учитывается на балансе линейных предприятий Хозяйства, необходимое для осуществления деятельности в сферах, предусмотренных разделом 2.2. настоящей Концепции.

Имущественный комплекс, необходимый для деятельности ДКРЭ в целевом состоянии, будет формироваться на основе имущественных комплексов:

6 ЭМП – структурных подразделений железных дорог;

участка по ремонту контактной сети в составе ЭМАСТ ЗападноСибирской железной дороги;

дорожного центра по ремонту устройств электроснабжения ДЦРУЭ в составе Уярской дистанции электроснабжения Красноярской железной дороги;

5 ЭМАСТ – структурных подразделений железных дорог;

электроснабжения Московской железной дороги;

дорожных электротехнических мастерских Западно-Сибирской железной дороги;

электроремонтной мастерской Красноярской железной дороги;

Забайкальской железной дороги;

капитальный ремонт объектов электроснабжения хоз. способом;

ОАО «РЖД».

Распределение имущественных комплексов по сферам деятельности ДКРЭ представлены в Таблице 2.2.:

реконструкция, модернизация и специализированная техника и оборудование) техническое перевооружение ЭМП;

объектов электрификации и имущество (специализированная техника и Сфера хозяйственной Виды имущества, необходимого для электротехнической продукции Вместе с тем, для реализации управленческих функций ДКРЭ и Региональные дирекции наделяются: административными зданиями (помещениями), оргтехникой, транспортными средствами и другим необходимым имуществом.

Выводы по Главе 2:

Создание Дирекции должно обеспечивать реализацию функций:

исполнителя капитального ремонта и реконструкции объектов Хозяйства силами собственных структурных подразделений;

по согласованию с заказчиком генерального подрядчика для привлекаемых ЦДИ субподрядчиков на выполнение ремонта и реконструкции объектов.

2. Сферами деятельности Дирекции будут являться:

электроснабжения;

реконструкция, модернизация и техническое перевооружение объектов электроснабжения;

производство электротехнической продукции.

3. Имущественный комплекс Дирекции создается на базе основных фондов (внеоборотных средств), земельных участков, техники и оборудования, используемых в настоящее время для выполнения капитального ремонта и реконструкции объектов;

4. Формируемый имущественный комплекс Дирекции позволит обеспечить выполнение текущего объема капитального ремонта и реконструкции объектов Хозяйства собственными силами и реализовать функции генерального подрядчика.

состоянии Холдинга 3.1. Модель обмена продуктами/услугами Модель обмена продуктами и услугами отражает хозяйственные связи между отдельными бизнес-единицами внутри Холдинга, а также с внешними контрагентами.

Модель позволяет оценивать как масштабы обменных процессов, так и определять приоритетность мероприятий по организационному и юридическому обособлению бизнес-единиц, риски такого обособления и структурные звенья, затрагиваемые этими мероприятиями.

Модель обмена продуктами/услугами ДКРЭ с внутренними и внешними по отношению к ОАО «РЖД» контрагентами представлена на рисунке 3.1.

Посредством обмена продуктами/услугами ДКРЭ решает три системно взаимосвязанные задачи:

поддержание технически исправного состояния объектов инфраструктуры;

участие в системном развитии объектов инфраструктуры;

развитие собственной производственной базы.

Решение задачи поддержания исправного технического состояния объектов инфраструктуры в рамках ДКРЭ обеспечивается выполнением капитального ремонта и реконструкции объектов Дирекцией своими силами, а также при необходимости и согласования с заказчиком путем привлечения субподрядчиков. Наибольший эффект при решении этой задачи обеспечивается использованием внутренних резервов: реализации политики управления качеством, специализацией и внедрением современных образцов техники и технологий в области капитального ремонта объектов, снижения себестоимости работ.

Решение задачи, стоящей перед ДКРЭ, по участию в системном развитии инфраструктуры обусловлено проведением реконструкции объектов с улучшением их эксплуатационных характеристик. Повышение качества проведения работ по реконструкции объектов должно обеспечиваться на основе централизации и специализации управления, что должно позволить более эффективно перераспределять ограниченные финансовые и материальные ресурсы с учетом климатических, технических, технологических и других особенностей адресных участков и объектов.

Таким образом, на основании представленной на рисунке 3.1. модели обмена продуктами/услугами, а также порядка взаимодействия с контрагентами в части основной деятельности (рисунок 3.2.), ДКРЭ в ходе своей деятельности будет обмениваться продуктами/услугами и информационными потоками со следующими основными контрагентами:

­ с корпоративным центром Холдинга – по обеспечению общекорпоративных функций (техническая политика, безопасность движения, экономика, финансы, инвестиции, управление персоналом и др.);

­ с филиалами ОАО «РЖД» – по получению продуктов (услуг), используемых при производстве, или преобразуемых в продукты и услуги ДКРЭ, а также по предоставлению филиалам услуг и произведенной продукции.

Взаимодействие ДКРЭ с ЦДИ, а также с внутренними поставщиками и потребителями будет строиться на основе наряд-заказов, а с внешними контрагентами – в формате заказа, основанного на заключенных договорах.

Взаимодействие Дирекции с Департаментом электрификации и электроснабжения после его включения в состав аппарата управления ЦДИ будут основываться на следующем: Департамент фактически будет реализовывать функцию планирования объемов заказа на капитальный ремонт и реконструкцию объектов Хозяйства, а Дирекция будет являться исполнителем, несущим ответственность за качество, сроки и исполнение смет расходов по плановым объектам.

Взаимодействие Дирекции с предприятиями, наделенными Холдингом функцией «заказчика» (ДКСС), будет строиться на основе заказа на реконструкцию объектов.

­ с железными дорогами – Региональными корпоративными центрами Холдинга30 по вопросам корпоративной и технологической координации.

­ со сторонними организациями – по заказу отдельных видов работ, поставкам оборудования, техники и материалов, а также по выполнению работ по заказу сторонних организаций в рамках отнесенных к Дирекции видов деятельности, в т.ч. по реализации произведенной электротехнической продукции.

3.2. Принципиальная схема взаимодействия контрагентами представлена на рисунке 3.2.:

- в соответствии с протоколом совещания у президента ОАО «РЖД» В.И. Якунина от «03» июля 2010 г.

№ ВЯ-44пр на базе железных дорог должны быть сформированы региональные корпоративные центры Корпоративный центр финансы, инвестиции, управление Формирование потребности в реконструкции и согласование с Доведение объемов * - приемку выполненных подрядчиками работ по капитальному ремонту осуществляет Центральная дирекция инфраструктуры или ее территориальные дирекции.

Приемку выполненных подрядчиками работ по реконструкции осуществляет ДКСС Рисунок 3.2. Взаимодействие ДКРЭ с контрагентами в части основной деятельности Исполнение заказа на капитальный ремонт и реконструкцию, контроль, учет и анализ осуществляется в следующем порядке:

1. Заказ на капитальный ремонт объектов электрификации исполняется ДКРЭ на основании наряд-заказов, выданных Центральной дирекцией инфраструктуры, а сторонними поставщиками (в т.ч. ДЗО ОАО «РЖД») - на основании договоров подряда, заключаемых Центральной дирекцией инфраструктуры;

2. Приемка выполненных работ по капитальному ремонту производится Центральной дирекцией инфраструктуры и/или дорожными дирекциями инфраструктуры совместно с представителями ДКРЭ.

3. Заказ на реконструкцию исполняется специализированным филиалом ОАО «РЖД» - ДКСС на основании ордер-заказов, выданных Центральной дирекцией инфраструктуры, а ДКРЭ на основании нарядзаказов, поступивших от ДКСС.

4. Приемка выполненных работ по реконструкции производится комиссионно - органом управления Центральной дирекции инфраструктуры и/или дорожными дирекциями инфраструктуры совместно с представителями ДКСС, а также представителями ДКРЭ.

Анализ выполнения работ по капитальному ремонту и реконструкции осуществляется на основании документального контроля и контроля состояния объектов инфраструктуры средствами диагностики и натурных осмотров.

Выводы по Главе 3.

1. Дирекция в процессе деятельности будет обмениваться продуктами/услугами и информационными потоками со следующими основными контрагентами:

Корпоративным центром Холдинга – по обеспечению общекорпоративных функций (техническая политика, безопасность движения, экономика, финансы, инвестиции, управление персоналом и др.);

Региональными корпоративными центрами Холдинга – железными дорогами по вопросам корпоративной и технологической координации и другим вопросам, возникающим в процессе взаимодействия;

филиалами ОАО «РЖД» – по получению продуктов (услуг), используемых при производстве, или преобразуемых в продукты и услуги ДКРЭ, а также по предоставлению филиалам услуг и произведенной продукции;

ДЗО и другими организациями – по заказу объемов капитальных ремонтов и реконструкции объектов, поставкам оборудования, техники и материалов, а также по предоставлению услуг в соответствии с видами деятельности, в т.ч. по реализации произведенной продукции.

2. Взаимодействие Дирекции с ЦДИ, а также с внутренними поставщиками и потребителями будет строиться на основе наряд-заказа на капитальный ремонт объектов, а с внешними контрагентами – в формате заключенных договоров.

3. Взаимодействие Дирекции с Департаментом электрификации и электроснабжения после его включения в состав аппарата управления Центральной дирекции инфраструктуры – филиала ОАО «РЖД» будут основываться не на отношениях функционального, или административного подчинения: Департамент фактически будет реализовывать функцию планирования объемов заказа на капитальный ремонт и реконструкцию объектов Хозяйства, а Дирекция будет являться исполнителем, несущим ответственность за качество, сроки и исполнение смет расходов по плановым объектам.

4. Взаимодействие Дирекции с предприятиями, обеспечивающими реализацию функции «заказчика»31, будет строиться на основе наряд-заказа на реконструкцию объектов, в рамках которого Дирекция будет являться исполнителем, в т.ч. с привлечением, при необходимости и по согласованию с заказчиком, сторонних субподрядчиков.

4. Организационная структура управления Целью создания Дирекции является осуществление экономически эффективной производственно-хозяйственной деятельности по предоставлению специализированных услуг в области капитального ремонта и реконструкции объектов Хозяйства для Холдинга и сторонних заказчиков.

Основными задачами ДКРЭ являются:

1. реализация планов капитального ремонта и реконструкции в соответствии с техническими регламентами, в т.ч.:

1.1. организация и управление процессами выполнения капитального ремонта и реконструкции объектов;

1.2. организация взаимодействия и координации32 своей деятельности с внутренними и внешними по отношению к Холдингу поставщиками и подрядчиками, в т.ч. числе с Корпоративным центром Холдинга, по вопросам планирования и исполнения капитальных ремонтов и реконструкции объектов;

номенклатуры (товарной линии).

- в частности, ДКСС -под координацией понимается повышение качества взаимодействия для достижения общекорпоративных задач ДКРЭ в соответствии с возложенными на нее задачами осуществляет следующие функции:

участвует в определении и реализует техническую политику Хозяйства в области капитального ремонта и реконструкции объектов в рамках своей компетенции;

организует, выполняет и контролирует (при привлечении подрядчиков) реализацию отраслевых инвестиционных программ по обновлению основных фондов в рамках наряд-заказа;

участвует в разработке заданий на проектирование реконструкции, технического перевооружения и капитального ремонта в рамках своей компетенции;

обеспечивает оперативно-техническое управление, организацию и координацию деятельности структурных подразделений;

стоимостных и качественных показателей при реализации заказа в структурных подразделениях Дирекции в соответствии с установленными экономическими нормативами и лимитами сводных бюджетов затрат;

обеспечивает реализацию планов технического развития Дирекции;

участвует в рамках своей компетенции в разработке проектносметной документации капитального ремонта, технического перевооружения и реконструкции объектов;

участвует в формировании корпоративного заказа на продукцию, работы и услуги для нужд реконструкции и капитального ремонта объектов в рамках своей компетенции;

в рамках своей компетенции и по согласованию с заказчиком участвует в подготовке документов для организации конкурсных процедур по выбору поставщиков материалов, оборудования и субподрядных организаций, обеспечивает приемку работ у субподрядчиков по итогам исполнения в соответствии с заключенными договорами;

2.10 осуществляет деятельность по капитальному ремонту и реконструкции объектов в соответствии с установленной периодичностью;

2.11 контролирует и проводит текущий анализ хода выполнения планов капитального ремонта и реконструкции;

2.12 обеспечивает в рамках своей компетенции контроль процесса выполнения работ субподрядчиками;

2.13 организует процесс учета показателей деятельности Дирекции (производственных, экономических, финансовых, управленческих);

2.14 организует разработку и внедрение организационно-технических мероприятий по повышению надежности работы оборудования (машин и механизмов), участвующего в основной и вспомогательной деятельности Дирекции;

2.15 организует деятельность по проведению заявочной кампании по закупкам МТР в рамках компетенции, проводит анализ уровня обеспеченности;

2.16 проводит контроль деятельности Дирекции, учет и контроль случаев нарушения нормального функционирования технических средств, находящихся на балансе Дирекции;

2.17 проводит мониторинг предоставления и использования «окон»

для проведения работ на электроустановках;

2.18 проводит анализ соблюдения бюджетных параметров, подготавливает предложения по их корректировке, обеспечивает целевое использование денежных средств;

2.19 проводит мероприятия по подбору, укомплектованию и закреплению кадров, подготовке и повышению квалификации работников, аттестации работников, формированию резерва кадров на замещение руководящих должностей Дирекции, контролирует состояние трудовой дисциплины и принимает меры по ее повышению, организует соревнования между профильными структурными подразделениями Дирекции;

2.20 разрабатывает и реализует мероприятия, направленные на повышение производительности труда и сокращение эксплуатационных расходов;

2.21 проводит в структурных подразделениях Дирекции единую политику в области оплаты труда, нормирования трудовых затрат, рационального использования трудовых ресурсов и социальной защите работников в соответствии с нормативными документами ОАО «РЖД» и коллективным договором;

2.22 организует разработку и контролирует выполнение мероприятий по обеспечению безопасных условий труда, промышленной, пожарной и экологической безопасности;

2.23 проводит работу по защите государственной и коммерческой тайны, противодействию иностранным разведкам и по технической защите информации;

организует и контролирует охрану объектов;

2.25 организует выполнение мероприятий по мобилизационной подготовке и гражданской обороне;

2.26 ведет делопроизводство, в том числе кадровое, и обеспечивает хранение документов в порядке, установленном в ОАО «РЖД».

4.2. Схема целевой организационной структуры При разработке целевой структуры управления ДКРЭ учитывались результаты SWOT-анализа, а также основные требования «Концепции системы управления компании холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО «РЖД»33, включающей следующие основные положения:

­ преобразование территориально-функциональной организации системы управления ОАО «РЖД», обособление сфер деятельности в бизнесединицы;

­ минимизация уровней управления: создание трехуровневой системы управления: ДКРЭ – Региональный центр – производственные участки;

­ формирование региональной структуры управления;

­ обеспечение технологической целостности и безопасности системы электроснабжения;

вызываемых организационными процессами.

Таким образом, структура управления капитальным ремонтом и реконструкцией объектов электрификации и электроснабжения в целевом состоянии состоит из трех основных уровней управления: центрального, регионального и линейного, и формируется34:

- центральный уровень – аппарат управления Дирекции, формируемый на основе штатных единиц Хозяйства, специализирующихся на капитальном ремонте и реконструкции объектов электрификации и электроснабжения, других причастных штатных единиц инфраструктуры, а также на основе штатных единиц аппарата управления МЭЗа;

- региональный уровень – на базе аппаратов управления ЭМП и специалистов ЭЧ, связанных с обеспечением технической, производственной, экономической, хозяйственной и кадровой деятельности Дирекции на региональном уровне;

- линейный уровень – на базе производственных подразделений ЭМП, ЭМАСТ, 2-х ремонтных цехов (выделенных из состава ДКЭЛ), работников основных профессий ЭЧ. Так, по итогам I полугодия 2010 г. за счет бюджета капитальных вложений содержится 365 человек эксплуатационного Утверждена Распоряжением ОАО «РЖД» от 19 февраля 2008 года № 330р.

Подробно перечень подразделений, на базе которых планируется создание ДКРЭ, представлен в разделе 2.3. настоящей Концепции.

персонала Хозяйства, за счет бюджета капитального ремонта – 823 человека.

При этом работники основных профессий, выводимые из состава ЭЧ и занимаемые в настоящее время на выполнении капитальных ремонтов, территориально будут располагаться в местах нахождения ЭЧ, а организационно обосабливаться в ремонтные бригады, или прорабские участки по капитальному ремонту в составе ЭМП.

Укрупненная схема целевой структуры управления Дирекции капитального ремонта и реконструкции объектов электрификации и электроснабжения – филиала ОАО «РЖД» представлена на рисунке 4.1.:

Центральный уровень Региональный уровень Линейный уровень Производственный формирования штатной численности аппарата управления Дирекции и ее региональных дирекций является существующая штатная численность аппарата управления Хозяйства (в т.ч. МЭЗ);

материально-технической базы для проведения капитального ремонта и реконструкции объектов электрификации и электроснабжения должны стать электромонтажные поезда и электромеханические мастерские.

Целевая организационная структура аппарата управления ДКРЭ представлена на рисунке 4.2.

документации Рисунок 4.2. Схема организационной структуры аппарата управления ДКРЭ – филиала ОАО «РЖД»

4.3. Основные процессы управления Ключевые процессы управления ДКРЭ представлены в таблице 4.1.

Информация о состоянии Планирование капитального ремонта Планы капитального ремонта ДКРЭ;

1.1.

объектов электрификации и объектов электрификации и объектов инфраструктуры департаменты Корпоративного центра Информация о состоянии Планирование реконструкции объектов Инвестиционные программы и ДКРЭ;

1.2.

1.3.

1.4.

Информация об оценке Планирование развития персонала Планы по подготовке, обучению, Департаменты Корпоративного центра 1.5.

Информация о состоянии Планирование подготовки структурных План подготовки структурных ДКРЭ;

1.6.

готовности объектов подразделений ДКРЭ к устойчивой подразделений ДКРЭ к устойчивой ЦДИ;

1.7.

2.1.

Анализ кадрового обеспечения Проводит мероприятия по подбору, Изменения в штатные расписания, ДКРЭ, 2.2.

Планы проведения Контроль выполнения капитальных Данные о фактическом выполнении ДКРЭ,ЦДИ;

3.1.

Инвестиционные программы и Контроль выполнения работ по Данные о фактическом выполнении ДКРЭ, 3.2.

Бюджет доходов и расходов Контроль исполнения бюджета Данные о фактическом выполнении ДКРЭ, 3.3.

Нормативные требования, Контроль выполнения мероприятий по Данные о фактическом выполнении ДКРЭ, 3.4.

3.5.

Нормативные требования Контроль выполнения мероприятий по Данные о фактическом выполнении ДКРЭ, 3.6.

Оперативная информация от Учет случаев нарушения работы и Сводная информация о случаях ДКРЭ;

4.1.

Оперативная информация ЭМП Ведение хозяйственного и Управленческий и статистический ДКРЭ;

4.2.

4.3.

4.4.

4.5.

4.6.

Оперативно-техническая Анализ случаев нарушения отказов Разработка мероприятий по ДКРЭ;

5.1.

Информация о выполнении Анализ отклонений от выполнения Разработка мероприятий по Причастные департаменты Корпоративного 5.2.

5.3.

Нормативные требования Участвует в разработке единой Регламенты, методики и прочие Структурные подразделения ДКРЭ;

6.1.

Нормативные требования Проводит в подведомственных Регламенты, методики и прочие Структурные подразделения ДКРЭ 6.2.

1. Предлагаемая организационная структура управления Дирекции создает условия для:

­ реализации стратегии фокусирования на издержках и дифференциации по типам потребителей (Холдинг, прочие потребители);

­ оптимального охвата всей сети железных дорог ОАО «РЖД»35;

­ введения специализации по сферам деятельности;

­ повышения адаптивности структуры как к изменению объемов потребления со стороны Холдинга, так и к изменению структуры потребления и росту требований к качеству услуг и продукции;

­ оптимального управления установленными производственными мощностями.

2. Предлагаемое включение в состав Дирекции Московского энергомеханического завода – филиала ОАО «РЖД» в статусе структурного подразделения должно позволить создать условия для:

­ реализации единой стратегии развития подразделений – производителей продукции в рамках специализированной Дирекции;

­ применения на практике принципа вертикальной интеграции, позволяющего контролировать поставщика оборудования и материалов по товарной линии (номенклатуре) и ценам на продукцию;

­ повышения гибкости производства оборудования и материалов, сокращения сроков разработки нового оборудования и материалов, активного внедрения новых разработок, подтвержденных заказом со стороны дивизиона по капитальному ремонту объектов;

­ реализации единой технической политики;

­ повышения инвестиционной привлекательности бизнеса для возможных инвесторов ввиду роста его масштаба, дифференциации сегментов рыночного присутствия и большего круга потенциальных потребителей с учетом перспективы создания дочернего/зависимого общества Холдинга на базе Дирекции;

­ обеспечения рациональной дозагрузки мощностей МЭЗа и ЭМАСТ, что призвано снизить себестоимость единицы продукции ввиду распределения постоянных затрат на больший объем производства.

Вместе с тем, при принятии на втором этапе реализации настоящей Концепции решения о создании на базе Дирекции дочернего, или зависимого общества ОАО «РЖД», создаются внешние стимулы для - о региональном расположении объектов управления в Главе повышения конкурентоспособности продукции МЭЗа и ЭМАСТ ввиду действия рыночных факторов.

5. Региональная структура управления Региональная структура управления формируется для обеспечения управления производственными процессами в регионах и обеспечивает взаимодействие с региональными подразделениями Центральной дирекции инфраструктуры.

5.1. Цели и задачи Региональных дирекций Целью создаваемых Региональных дирекций является реализация производственно-хозяйственной деятельности по предоставлению услуг в области капитальных ремонтов и реконструкции объектов электрификации и электроснабжения для Холдинга и сторонних заказчиков.

Основные задачи Региональной дирекции.

1. Реализация программ и планов капитального ремонта и реконструкции объектов электрификации и электроснабжения в регионах.

2. Участие в разработке заданий на проектирование строительства, реконструкции, технического перевооружения и капитального ремонта в пределах своей компетенции.

3. Планирование и координация деятельности ЭМП и ЭМАСТ.

4. Взаимодействие с Региональными корпоративными центрами Холдинга – железными дорогами.

субподрядчиками.

Региональная дирекция в соответствии с возложенными на нее задачами осуществляет следующие функции:

1) организует и участвует в рамках своей компетенции в части:

­ реализации единой технической политики ОАО «РЖД» в области капитального ремонта и реконструкции объектов электрификации и электроснабжения;

­ организации работ и контроле реализации инвестиционных программ;

­ формирования потребности в обновлении и развитии основных фондов Дирекции;

­ формирования корпоративного заказа на продукцию, работы и услуги для нужд капитального ремонта и реконструкции объектов;

­ в рамках своей компетенции и по согласованию с заказчиком работ подготовки предложений для организации конкурсных процедур по выбору субподрядных организаций осуществляет приемку работ у субподрядчиков по итогам исполнения подрядных работ;

2) подготовки предложений по распределению/размещению производственных мощностей для ремонта объектов электрификации и электроснабжения ОАО «РЖД»;

3) планирования объемных, стоимостных и качественных показателей деятельности в соответствии с установленными экономическими нормативами и лимитами сводных бюджетов затрат;

4) реализует:

­ планы технического развития;