«МОДЕЛИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ. 2 ВВЕДЕНИЕ В условиях нестабильности внешней среды, ужесточения конкуренции организационная структура предприятия (ОСП) играет особую роль, как ...»

На предприятиях преимущественно обобщался и распространялся определенный организационный опыт, закрепленный в инструкциях, обязательных для исполнения. Эта практика в настоящее время отмерла вместе с командной системой управления. В связи с этим, работа по развитию ОСП в современных условиях не обеспечена соответствующими современным условиям функционирования предприятий методами и организационными формами, осуществляется от случая к случаю и носит запаздывающий характер. В связи с этим выделим, что «с точки зрения организатора управления, дело не столько в том, что сегодня не выполняются какие-то задания или не хватает каких-то ресурсов, сколько в слабости и, более того, отсутствии систем, способных обеспечивать выполнение заданий». Таким образом, в результате исследования было выявлено, что на большинстве отечественных предприятий деятельность по развитию ОСП не соответствует требованиям рынка.

Еще одной причиной состояний ОС крупных предприятий является в сравнении с зарубежными отсутствие эволюционного этапа в развитии. Эволюционная концепция предполагает, что переход ОСП к каждому следующему этапу является результатом адаптации к растущей нестабильности внешней среды. На первом этапе рождается концепция продукта, нахождение рыночной ниши, формирование управленческой команды. Результат - выделение областей хозяйственной деятельности (продукт, рынок), в которых данное предприятие сможет получать прибыль.

Этап характеризуется атмосферой творчества в коллективе, отсутствием жесткой ОС управления.

По мере роста нестабильности внешней среды и самой организации хаотичность процесса управления принимает угрожающие масштабы и возникает потребность в его упорядочении. Начинается второй этап (механизация), на котором происходит становление жесткой функциональной ОСП. Формализация процессов превращает организацию в отлаженный конвейер. В зависимости от динамизма конкурентной среды предприятие может жить в состоянии «механизации» от нескольких лет до десятилетий, но потом размеры фирмы уже не позволяют эффективно управлять ею.

Третий этап (децентрализация) - делегирование полномочий и ответственности нижестоящим уровням и разработка механизмов их стимулирования, внедрение прогрессивных схем ОСП.

На практике это означает выделение структурных подразделений (дивизионов), способных работать как на головное предприятие, так и на внешних потребителей. Развитие ОСП при этом идёт согласно S-образной кривой (рис. 3), что было нарушено в России.

Так в американской корпорации «ЗМ» в 1948 г. в результате диверсификации производства происходит перестройка ОСП от функциональной к дивизиональной. Основной структурной единицей корпорации становится продуктовое отделение, выпускающее однородную в технологическом Эффективность производителей Рис. 3 – Фазы развития предприятий в конкурентной среде.

отношении продукцию. В 1960-е - 1970-е гг. степень диверсификации повышается, 15 дивизионов строятся по проектному принципу. Компания переходит к освоению новых рынков информационной техники и услуг. Крупными блоками «ЗМ» становятся 4 производственных сектора и 3 отделения: зарубежных операций, внутрикорпорационных услуг, научных исследований и разработок. Структурная основа секторов - продуктовое отделение. Отделения объединены в группы по принципу смежности технологии и обслуживаемых рынков. В «ЗМ» считают, что оптимальный размер продуктового отделения (по стоимости производимой продукции) должен составлять 200-250 млн. $ США. Если отделение выходит за эти рамки, то усиливается тенденция к замораживанию сложившегося ассортимента продукции. В этом случае практикуется расформирование превысивших «критический» порог отделений и создание на их основе нескольких подразделений.

Некоторые специалисты видят выход из данной ситуации во временной перестройке структуры, введения в нее большого количества элементов матричных и проектных структур. И через определенное время после адаптации к новшеству и перехода к полномасштабной производственной работе - возврат к линейно-функциональной организации, такой проект реализован в компании «Форд» (США). Главными недостатками действующей структуры, состоящей из двух крупных линейно-функциональных блоков американского и европейского отделений, является высокая степень дублирования и недостаточная координация программ отделений. Их слияние и организация переходной матричной структуры должны снизить производственные расходы на 2- млрд. долларов в год. Причем основу новой структуры должно составлять объединение двух групп инженерного и управленческого штата в пять программных центров: стратегического планирования, производства, маркетинга, снабжения и обеспечивающих служб.

Однако к вопросам оптимизации следует подходить очень аккуратно. Примером является «Тексас инструментс», производящая электронное оборудование. В начале 90-х годов в США её ОС рассматривалась как особенно эффективная. ОСП состояла из трех звеньев: штаб-квартира и центральные функциональные службы; подотраслевые группы; продуктово-потребительские центры (ППЦ), отвечающие за разработку, производство и модификацию конкретных видов продукции. Функциональные службы, являющиеся основными держателями производственных и материальных ресурсов и призванные обеспечивать производственный процесс, со временем обрели большую власть, чем ППЦ и стали навязывать последним свою волю. Увеличивала управленческую неразбериху и специфическая подсистема отбора, планирования и реализации нововведений, имевшая самостоятельный бюджет и систему контроля. Каждый ППЦ, таким образом, отчитывался перед высшим руководством по двум линиям - за текущую производственнохозяйственную деятельность и за выполнение заданий по освоению нововведений. В результате ОСП приобрела черты трехмерной матрицы: ППЦ контролировался по линии продуктовой специализации, по линии функциональных служб и по линии нововведений.

В то время как в статьях по управлению ОСП «Тексас инструментс» превозносилась как гибкая и образцовая, в самой корпорации она доказывала свою неэффективность. Нормативные управленческие процедуры стали подменяться командным руководством.

Поэтому многие крупные корпорации отказываются от создания структур более сложных, чем дивизиональные.

В японских компаниях не применяются необычные ОСП, а широко используются дивизиональные. Но, в японских фирмах, по сравнению с американскими, степень автономности отделений существенно ниже и выше роль функциональных технических, плановых, сбытовых служб. Если на западных предприятиях преобладает вертикальная координация, которая обеспечивает крупносерийное производство относительно узкой номенклатуры продукции, то в японских компаниях преобладает горизонтальная координация между и внутри базисных единиц, благодаря чему достигается эффект инновации и высокая результативность в обучении персонала.

Типичная крупная японская компания состоит из одного относительно небольшого головного предприятия, пользующегося услугами до трех звеньев субподрядных фирм. Так, например, головное предприятие компании «Тойота» имеет через многоступенчатую модель прямых поставщика, косвенно же его обслуживает еще около 36 000 субподрядных фирм. Среди 171 компании, принадлежащей к сборочной сети «Тойота», она не владеет ни одной акцией 77 компании.

По нашему мнению, важнейшими путями совершенствования деятельности в области развития ОСП в настоящее время являются: разработка и активное использование на практике методов анализа и проектирования организационных структур, учитывающих специфику рыночных отношений; реализация на предприятии постоянно действующего механизма развития его ОСП; использование рациональных организационных форм и методов управления при осуществлении структурных изменений, стимулирующих повышение творческой активности работников и снижающих сопротивление изменениям.

1.3 Необходимость развития ОСП.

Категория «развитие» часто употребляется в менеджменте. Обычно, этот термин используется как синоним роста, обновления, усложнения, расширения и т.д. Часто развитием считают качественные и количественные изменения или только качественные. Так, например, Карлоф Б. под развитием понимает изменение от более простого к более сложному, Синица В.Ф. указывает, что развитие - это «процесс, направленный на расширение качественных различий предприятий», Панфилов А.С, считает, что развитие предполагает как количественное, так и качественное изменение.

В философском плане развитие определяется как процесс необратимых, накапливающихся, поступательных качественных изменений материальных и идеальных объектов. Понятие развития выделяет из общей массы изменения, которые связаны с «обновлением системы; с её внутренним структурным и функциональным изменением, превращением в нечто новое, иное». Так как основными характеристиками системы являются элементы, процессы и структура, процесс развития предполагает взаимосвязанное изменение этих характеристик. Таким образом, изменение структуры представляет собой неотъемлемую составную часть процесса развития системы.

Исходя из вышесказанного, авторы предлагают рассматривать изменения ОСП как подсистему в процессе развития предприятия в целом.

Следует отметить, что изменения организационной структуры предприятия не являются самоцелью. Так как прогрессивным направлением развития сложных систем считается повышение их уровня организованности, результатом структурного совершенствования должно быть создание условий для повышения степени целостности системы, приспособленности ее к среде и, в конечном счете, наиболее эффективного достижения целей предприятия.

На основании вышеизложенного, мы предлагаем поступательный процесс структурных изменений, являющийся неотъемлемой составной частью общего процесса развития предприятия и направленный на создание условий для наиболее эффективного достижения целей предприятия и приспособленности его к среде функционирования определять как процесс развития организационной структуры предприятия.

В рамках теории систем развитие является естественным процессом самоорганизующейся системы, так как ее деятельность представляет собой постоянное реагирование на необходимость изменений, идущую от внешней среды и составляющих её подсистем.

При определении характера процесса развития организационной структуры мнения ученых разделились. В одних научных источниках совершенствование ОСП представляется как рациональный процесс, в других - проблема структурных изменений исследуется как составная часть общей проблемы «организационного развития». Для приверженцев первого направления совершенствование структуры рассматривается как разовая проблема разработки и внедрения нового структурного проекта, которая ставится руководителями предприятия или внешними специалистами. Ученые, придерживающиеся второго направления рассматривают данный процесс как непрерывный» и основанный на неудовлетворении ключевых лиц организации от положения статус-кво при осознании факта изменений в условиях функционирования предприятия, и осуществлении ими структурных изменений не дожидаясь появления кризисной ситуации.

Однако так как в состав элементов организационной системы входят и техника и работники, следует согласиться с мнением Мильнера Б.З. и считать, что развитие ОСП имеет черты процесса, реализуемого и при создании технических систем и при перестройках социальных организаций. Определение социально-технического характера процесса развития организационной структуры предприятия позволяет, «с одной стороны, рационализировать процесс проектирования, с другой - учесть слабо структурированный характер задачи и необходимость мотивации заинтересованных людей в осуществлении организационных изменений».

Таким образом, ОС функционирующего предприятия может длительное время оставаться в статичном виде при условии, что внешняя и внутренняя среда предприятия не изменяются. То есть объективность внесения изменений доказывается от противоположности – объёмы информации, характеризующие динамизм внешней среды, с которыми сталкивается предприятие, удваиваются в настоящее время за 5-10 лет и логично предположить, что ОСП созданного 30-40 лет назад не может адекватно воспринимать внешние воздействия, и простой экстенсивный рост только усугубляет ситуацию.

И действительно за последнее десятилетие практически ни одна ведущая корпорация мира не смогла избежать процедуры реструктурирования ОСП. Промедление и попытки обойтись без серьезных изменений привели к поглощению или исчезновению каждой четвертой компании из списка 500 ведущих корпораций мира.

Развитие ОСП под воздействием внутренних факторов проявляется в более доступной изучению форме, несмотря на то, что эти факторы являются производными от внешних воздействий.

Подобные изменения в производстве, под воздействием внешних условий и внутренних диспропорций системы управления, характерны не только для мировых лидеров, но и для российских предприятий, так как глобализация лишает отечественных производителей защиты от мировой конкуренции национальными границами.

Таким образом, развитие ОСП является неотъемлемой частью процесса развития предприятия, но в отличие от осознаваемой необходимости развития предприятия, ОСП представляется как наиболее консервативная подсистема предприятия, что является несоответствующим действительности.

В широком смысле, ОСП является одновременно и структурой целей, и структурой функций и органов, обеспечивающих их достижение. Практически это означает ориентацию на создание таких организационных форм и ОСП, при которых вся совокупность функций, работ и усилий обеспечивает достижение конечных целей и рассматривается с позиций решения проблем, что с позиции логики указывает на вторичность ОСП от стратегии предприятия. То есть в процессе формирования стратегии необходимо отталкиваться от производственных возможностей предприятия, а ОСП должна подвергаться структурным изменениям как взаимозависимая подсистема.

Иными словами, наличие внешних стратегических изменений неизбежно требует управления стратегией и организационным потенциалом предприятия, обеспечиваемым ОСП.

Обратной же стороной застоя в развитии ОСП является ряд факторов, которые на предприятии препятствуют разработки и внедрению проектов структурной оптимизации.

Таблица 9 –Причины препятствующие реализации проектов развития ОСП.

2. взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно «не синхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта;

3. сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;

4. прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений; 5. сопротивление изменениям, навязанным консультантами извне; 6. отсутствие необходимых специалистов и опыта в проведении данной работы;

1. страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;

2. потребность в гарантиях, когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;

3. отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь; 4. угроза сложившимся на рабочем месте социальным отношениям; 5. невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами Особенно важно выделить причину с максимальным рейтингом, которая основана на утверждении, что проблема ОСП второстепенна, и если развивать какую либо систему предприятия, то, прежде всего производственную. Традиционность мышления руководства, которое склонно применить, например новые технологии в производстве продукции, оказывает пагубное влияние на процесс развития предприятия как системы. Более эффективно, чем раньше, использовать новые возможности предприятия функционирующая ОСП, конечно, имеет шансы в большинстве случаев, но стратегия обновления производственных технологий подразумевает, что предприятие продолжит стратегическое развитие на рынке. В свою очередь тяготить стратегию будет ОСП неэффективно использующая потенциал предприятия, не способная воплотить стратегию в жизнь.

Наиболее ярким аргументом руководства в данном случае служит утверждение, что талантливый руководитель способен привести свое предприятие (подразделение) к успеху при любой организационной структуре. Возможно, это и так, однако не следует забывать, что наряду с талантливыми руководителями всегда есть и менее одарённые.

Несомненным является факт, что для каждого конкретного предприятия направление процесса развития ОС должно исходить из индивидуальной оценки эффективности функционирования ОСП в конкретных же условиях, целью данного раздела является обоснование самого факта необходимости развития ОСП в общем виде.

И уже осознание со стороны руководства данного факта является позитивным моментом, являющимся предпосылкой к переходу к стадии конкретной реализации проектов развития ОСП, а затем к формированию ОСП на позициях постоянного и непрерывного процесса развития.

Глава 2. Модель комплексного анализа и механизм развития иерархической организационной структуры предприятия в условиях перманентно изменяющейся 2.1. Анализ факторов, оказывающих влияние на организационную структуру предприятия.

В течение продолжительного времени (вплоть до 80х гг. ХХ века) предприятие традиционно рассматривалось как закрытая система, его цели и задачи считались заданными и оставались, как и другие условия деятельности, стабильными в течение длительного периода.

В соответствии с концепциями изложенным в традиционных подходах к управлению, основой стратегии предприятия должен быть непрерывный рост и углубление специализации производства; его организационную структуру следует строить по функциональному принципу, с чётким разделением аппарата управления по основным службам предприятия. В механизмах управления решающее значение имеет эффективный контроль всех видов деятельности, кадры управления должны быть, прежде всего, технически компетентны, хорошо знать экономику и организацию своего предприятия и, выполняя планы и указания сверху, действовать чётко и организованно.

Однако на рубеже 80 гг. традиционные подходы были признаны недостаточно объективными для оценки условий функционирования предприятия. Эти недостатки были призваны устранить системный и ситуационный подходы.

Предприятие согласно системному подходу, рассматривается, прежде всего, как открытая система. Главные предпосылки успеха деятельности предприятия отыскиваются не внутри, а вне предприятия. Успех функционирования предприятия связывается с тем, насколько удачно оно приспосабливается к своему внешнему окружению. Сумеет ли предприятие вовремя распознать угрозы для его существования, не упустит ли возможности, возникающие в его среде, сможет ли извлечь максимум выгоды из этих возможностей - такими стали главные критерии эффективности системы предприятия, являющейся производной от объекта - предприятия как открытой системы – а, следовательно, формируемой в строгом соответствии с ним и соотносительно воздействиям его внешней среды. По отношению к этому критерию внутренняя рациональность организации производства и управления, разумеется, при всей её важности, всё же отходит на второй план. Из такого взгляда на предприятие, как на объект управления, логично вытекает и ситуационный подход к управлению, согласно которому всё построение ОСП есть ничто иное, как ответная реакция на различные по своей природе воздействия со стороны внешней среды предприятия и внутренних характеристик его организационного контекста.

Неслучайно, центральным моментом ситуационного подхода является конкретная ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые оказывают существенное влияние на предприятие, в данный конкретный момент времени. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между отдельными предприятиями и внутри самих предприятий, пытается определить, каковы значимые, переменные ситуации и как они влияют на эффективность функционирования предприятия.

Ситуационный подход лежит в основе разработанной концепции, согласно которой наиболее подходящий в данной ситуации метод, определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими на неё соответствующим образом.

Как пишет Элвар Элбинг «Внешнее окружение организации всё более становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители самых важных для общества организаций вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организации».

Даже если бы изменения не были столь значительны, руководителям предприятий все равно пришлось бы учитывать среду, поскольку предприятие как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, кадров, а также потребителей. В этом отношении предприятия подобны биологическим организмам. Согласно теории эволюции Ч. Дарвина, сохранившиеся виды выжили потому, что смогли эволюционизировать и приспособиться к изменениям во внешней среде. И предприятия вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

Согласно же утверждению А.А. Богданова высокоорганизованным признаётся такой организм или коллектив, который способен преодолевать многочисленные и разнообразные активности-сопротивления своей нормальной среды.

Важным логическим выводом из данного определения является доказательство взаимосвязи свойства высокой организованности предприятия, обеспечиваемого ОСП, со способностью предприятия к выживанию. Выделим то, что ОСП складывается не только под воздействием внешней среды, но и вследствие внутренних активностей.

Следует понимать, что внутренняя среда фирмы является по существу реакцией на внешнюю среду. И более того внутренняя среда является частью общей внешней среды и только по отношению к конкретному предприятию понимается как внутренняя. Поэтому факторы внутренней среды являются однозначно зависимыми от внешних факторов, но определенный синергетический эффект, формируемый вокруг стратегии предприятия, позволяет полагать гораздо более высокую самостоятельность и значимость воздействия параметров внутренней среды на ОСП, чем, если бы это были просто элементы среды окружения, что диктует необходимость детального рассмотрения их воздействия на ОСП.

Далее уточним, что мы будем понимать непосредственно под факторами внешней и внутренней среды.

Фактор (от нем. faktor; лат. factor - делающий, производящий, деятельная сила какого-либо явления) – причина, движущая сила какого-либо процесса, определяющая его характер или отдельные его черты.

Движущей силой процесса развития ОСП являются требования достижения стратегических и тактических целей, исполнения целевой функции, удовлетворения потребностей коллектива предприятия. Для удовлетворения этих требований необходимо учесть в процессе организационного проектирования существенные обстоятельства, характеристики, влияющие на эффективность ОС предприятия. Эти характеристики внешней и внутренней сред и будут далее пониматься под термином факторы.

Исследование факторов, оказывающих воздействие на ОСП, актуально в связи с отсутствием в литературе по организационному проектированию перечня всех факторов (ввиду огромного количества), а так же их научной классификации. Кроме того, в работах ученых наблюдается тенденция применения теории факторов, согласно которой изменение ОСП является следствием воздействия какого-либо явления, признаваемого единственным фактором, определяющим эти изменения, что не соответствует требованию системности анализа.

Так, например, Гелбрейт в качестве такого фактора рассматривает объем информации, И.М. Степнов - этап жизненного цикла предприятия, Лорш - внешнюю среду и предрасположенность работников к различному типу поведения, Хеллриген и Слокум - внешнюю среду и сложность технологии. Ансофф указывает, что важнейшими стимулами эволюции структуры являются усложняющая среда и прогрессирующее накопление факторов успеха.

Ряд других авторов выделяют комплекс факторов, но при этом содержание данных факторов трактуется по разному. Так, например, Л.И. Евенко под технологией понимает характер продукции, производственную структуру, технологию процессов, ресурсы и размер организации; Б.З.

Мильнер - тип производства; М.Х. Мескон - средства преобразования сырья в продукты.

Таким образом, проблема определения системы факторов воздействующих на ОСП и вызывающих необходимость ее развития в настоящее время остается открытой. Однако в первую очередь необходимо при анализе внешней среды, как оказывающей определяющее влияние на ОСП, остановиться на некоторых её характеристиках. Рассмотрим наиболее значимые из них:

1) Сложность внешней среды – количество факторов, на которые предприятие должно своевременно и адекватно реагировать, в сочетании с вариативностью каждого фактора. Если говорить о числе и разнообразии внешних факторов, на которые предприятие в условиях децентрализованной экономической системы вынуждено реагировать, то при давлении на него государственных постановлений, нескольких заинтересованных групп влияния, многочисленных конкурентов и ускоренных технологических изменений, при работе на нескольких географических (национальных) ранках можно утверждать, что это предприятие находится в более сложном окружении, чем, предприятие, находящееся под воздействием нескольких поставщиков и конкурентов, при замедленном изменении технологии.

Необходимо отметить, что поскольку разные предприятия функционируют в разных средах, ситуационный подход указывает, что соответственно не существует и универсальной ОСП.

2) Динамизм внешней среды – скорость, с которой происходят изменения в окружении предприятия. Многие исследователи указывают, что окружение современных предприятий изменяется с нарастающей скоростью. Однако, притом, что эта тенденция является общей, есть предприятия, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, установлено, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в химической и нефтехимической промышленности выше, чем в машиностроении.

В тоже время динамизм внешней среды может быть выше для одних подразделений предприятия и ниже для других. Очевидно, что отдел маркетинга сталкивается с высоким динамизмом среды, так как должен отслеживать все конъюнктурные изменения рынка, а с другой стороны технологический отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся относительно постоянными технологическими возможностями предприятия.

3) Неопределённость внешней среды – функция объема и достоверности информации о конкретном факторе среды. Если информации недостаточно или она не точная, то среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется исчерпывающая информация и есть основания считать её достоверной. Очевидно, что чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения, как по формированию, так и по регулированию деятельности организационных систем.

Далее на основании опроса проведённого среди управленческого и коммерческого персонала ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С. Артёмова» и собственного теоретического исследования сформируем и классифицируем систему факторов, влияющих на ОСП.

Результаты для наглядности системности представим в графической форме (Рис.4.).

Факторы логически разделены на три группы, согласно исходной сферы воздействия. Непосредственное влияние отдельных факторов рассмотрим в Таблице №10.

Безусловно, все названные факторы, определяющие как внешние условия функционирования, так и внутренние условия, в практике менеджмента не могут рассматриваться независимо друг от друга. Очевидно, что и между рассмотренными факторами прослеживается взаимосвязь, и кардинальное изменение одного фактора в определенной степени будет влиять на всю систему факторов, учитываемых при формировании ОСП.

Рис. 4 – Систематизация факторов, влияющих на ОСП.

Таблица 10 – Примеры воздействия на ОСП отдельных факторов внешней и внутренней сред.

№ Наименование п/п фактора Факторы внешней среды косвенного воздействия 1. Состояние эко- Состояние развития экономики является определяющим фактором и может номики. оказать решающее воздействие на функционирование предприятия; в том числе как положительное, так и отрицательное. В данном аспекте особое внимание необходимо уделять макроэкономическим параметрам, таким как темпы инфляции, уровень занятости населения, платежеспособность предприятий и др.

2. Экологические По мере ухудшения состояния экологии происходит ужесточение стандарфакторы. тов на охрану окружающей среды, поэтому руководителям необходимо учитывать это при планировании стратегии развития предприятия, модернизации применяемых технологий.

3. Научно- Анализ НТП должен учитывать изменения в технологии производства, контехнический струкционных материалах, в применении вычислительной техники для пропрогресс. ектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменении в технологии сбора, обработки и передаче информации и т.д. Отсутствие контроля за НТП со стороны руководителей грозит упустить моменты появления изменений, которые представляют угрозу существованию организации.

4. Политические Политическая обстановка в конкретном государстве определяет отношение факторы. к нему не только других государств, но и оказывает существенное воздействие на поведение менеджеров разных уровней управления. Наличие стабильного демократического общества, его правительства создают условия для эффективного действия факторов как прямого, так и косвенного воздействия. Руководители в данном случае остро реагируют на политику налогообложения, налоговых льгот и пошлин, нормативные акты федерального правительства, уровни развития правового регулирования экономики, отношение государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитную политику властей и т.д.

5. Международ- При работе на нескольких национальных рынках ОСП необходимо учитыное окружение. вать гораздо больший объем факторов, в силу их разнообразия и различного соотношения и силы воздействия, а также соглашения по тарифам и торговле между странами; протекционистскую таможенную политику. Это приводит к появлению в структуре филиалов или отдельных подразделений 6. Социально- При анализе учитывают обостренные национальные чувства, отношение культурные основной массы населения к предпринимательству, развитие движения в факторы. защиту прав потребителей, изменение общественных ценностей, изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок.

Факторы внешней среды прямого воздействия 7. Конкуренты. Чем насыщеннее конкурентами в отрасль, тем выше склонность ОСП к стороны. маркетинговому, нежели производственному акценту, так же особую важность в случае усиления воздействия со стороны конкурентов приобретает характеристика оперативности принятия решений, что приводит к сокращению уровней управления.

8. Заказчики. Учет фактора заказчики, например при эластичном по цене спросе заставляет ОСП искать пути снижения издержек производства и в связи с этим, сокращать численность управленческого аппарата, при формировании ОСП с т. з. охвата географически широко расположенных заказчиков структура 9. Рынок трудо- Является поставщиком кадров для ОСП, которые в дальнейшем становятся вых ресурсов. определяющими её структурными элементами. Так же трудовые ресурсы являются объектом конкуренции со стороны предприятий, соответственно ОСП должна обеспечивать возможность их привлечения и удержания.

10. Законодатель- Российским законодательством определено, что высшим органом управлество и госрегу- ния акционерным обществом является общее собрание акционеров, а при лирование. численности более пятидесяти человек необходимо создание совета директоров. Отмена запрета на самостоятельную внешнеэкономическую деятельность повлекло за собой развитие ОСП в направлении создания внешнеторговых служб.

11. Акционеры. Одна из наиболее заинтересованных групп, которая стремится оптимизировать ОСП, с целью получения большей экономической отдачи.

12. Инвесторы и Стремятся получить долгосрочный контроль за предприятием, либо максикредиторы мизировать прибыль в краткосрочном периоде, что неминуемо влечет изменения в ОСП. Обратная связь – не только мотивы внешних инвесторов сказываются на производственной деятельности, но и состояние ОСП воздействует на поведение инвесторов. Особенно большую роль данный фактор играет при наличии взаимоотношений с зарубежными инвесторами, для которых состояние ОСП является едва ли не основным залогом успешного 13. Поставщики Количество и надежность поставщиков определяют функционирование ресурсов. ОСП в части управления материально-техническим обеспечением и запасами, вплоть до поглощения поставщика и включения его в ОСП.

14. Прочие кон- Некоммерческие организации, общества, фонды, органы местного самотактные ауди- управления и др. влияют, например, на развитие социальной сферы предтории. приятия, кадровый состав ОСП.

Правовые отношения в частности с местными органами управления в нашем государстве, являются предметом особой озабоченности. Желательным является установление доброжелательных отношений.

Факторы внутренней среды 15. Цели. Цели - ориентиры, по которым прослеживается прогресс организации, конкретные контрольные точки, которых необходимо достичь. Достижение их требует применения ОСП ориентированной на это и имеющей для этого 16. Ресурсы. Нормальное функционирование ОСП возможно только при наличии достаточного ресурсного обеспечения и потенциала. Отсутствие механизма обеспечения ОСП ресурсами не позволит эффективно достигать желаемых результатов, например, несвоевременные поставки инструмента, способствуют включения в структуру инструментального хозяйства или реструктуризации службы снабжения.

17. Стратегия. Линия управления организацией отвечающая на вопрос, каким образом переместить организацию из того места, где она находится в то, в котором она хотела бы находиться, т.е. стратегия включает в себя средства достижения конечных результатов, а особенно ОСП, которая обязана пересматриваться 18. Размер пред- Влияет на сложность ОСП. Если организация нанимает большое число раприятия. ботников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Результатом станет возросшая горизонтальная дифференциация.

Группировка сходных функций способствует эффективности работы внутри группы, но может вызвать конфликты. Приходится развивать вертикальную дифференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения. Рост размера организации сопровождается быстрым и более последовательным ростом дифференциации, особенно вертикальной. По мере того как организации увеличивают число работников, добавляются новые организационные уровни, но уже менее быстрыми темпами.

19. Менеджмент и ОСП - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно встукадры. пающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

1) Реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях.

2) Политика и методы руководства, влияющие на поведение персонала.

3) Полномочия и функции работников организации на различных уровнях 4) Культура организации и отношение к ней персонала, его предрасположенность к типу поведения.

5) Характер и полнота протекаемых в ней управленческих процессов.

Например, стиль руководства, основанный на беспрекословном подчинении, наиболее характерен для иерархичных систем с высоким уровнем централизации власти.

20. Производст- Упорядоченность предприятий (цехов, участков) с точки зрения их расповенная струк- ложения и взаимосвязи на производственных площадях, тип производства тура формируют физическую базу промышленного предприятия, соответственно различия требуют применения различных ОСП. Например, при номенклатуре состоящей из неоднородных изделий обрабатываемых в одних цехах, на разных производственных стадиях невозможно применение конвейера, 21. Технология. Технология – средство преобразования сырья (информация, люди, материалы) в искомые продукты (услуги).

1) Многозвенные технологии – серия взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно (иерархические структуры, ориентированные на производство, высокая автоматизация производства).

2) Посреднические технологии, характеризующиеся встречами групп людей (клиенты, покупатели), которые являются взаимозависимыми (маркетинговый подход, частичная стандартизация/унификация производства).

3) Интенсивные технологии, характеризуются применением специальных приемов, навыков, услуг, чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство (стратегическое 22. Жизненный Стадии развития организации напрямую соответствуют первичные цели, цикл предпри- тип лидера, организационная модель, методы управления, центральные Например, на стадии рождения разрабатываются меры по выживанию, тип лидера - новатор, метод управления - единоличный, организационная модель совершенствуется в соответствии с максимизацией прибыли.

23. Характер вы- Например, для линейно-функционального типа характерна узкая номенклапускаемой про- тура выпускаемой продукции, чрезмерно широкий спектр продукции несодукции. измеримо утяжеляет ОСП.

24. Информацион- Наличие информационных каналов ОСП, необходимых для обеспечения ные потоки. элементов ОСП достоверными, оперативными данными, обеспечивающих эффективную обратную связь, является необходимой частью ОСП.

Отсутствие, например, в структуре линейно-функционального типа подразделений ответственных за стратегическое развитие ставит вопрос о дальнейшем существовании организации, так как временной отрезок анализа С т. з. практического применения следует отметить, что ситуацию, складывающуюся вокруг предприятий, пусть даже похожих, необходимо рассматривать применительно к конкретному объекту, так как одна и та же среда функционирования для различных предприятий может получать разную, а порой и противоречивую, оценку.

Так же отметим, что вся система факторов построена нами на основе практических наблюдений, логического обобщения факторов в группы и частично основывается на экономических законах, поэтому необходимо выделить отдельно механизм, связывающий воедино отдельные факторы, позволяющий при этом оценить практический переход от системы факторов к конкретной ОСП (рис. 5.).

На схеме показано воздействие факторов прямого и косвенного воздействия отраженных в факторах внутренней среды, при этом отражено взаимозависимость внешних факторов прямого и косвенного воздействия.

Кроме того, среда косвенного воздействия гораздо более сложна по форме и содержанию, что находит выражение в регуляции силы и направления воздействия среды прямого воздействия. Дальнейший переход к ОСП осуществляется через формирование целей, стратегии, организационной концепции и модели.

Таким образом, постоянное воздействие факторов вызывает постоянное развитие и ОСП, что само по себе не должно становиться целью, а являться требованием существования компании.

Рис. 5 – Переход к параметрам ОСУ от факторов, оказывающих на неё влияние.

2.2. Модель комплексного анализа существующей организационной структуры предприятия, исследование соответствия организационной структуры предприятия условиям функционирования.

Диагностика предшествует этапу моделирования процесса оптимизации ОСП и является одним из важнейших шагов процесса развития ОСП. При этом отметим, что необходимость рассмотрения данной проблемы в рамках работы вызвана отсутствием в настоящее время разработанных комплексных моделей позволяющих адекватно оценивать существующую ОСП.

По результатам проведенного поиска и анализа моделей, предлагаемых для оценки ОСП, было выяснено, что главным из недостатков существующих подходов к оценке ОСП является невозможность по результатам анализа определить направления структурного совершенствования.

С нашей точки зрения наиболее трудно преодолимым барьером, в данном аспекте, являются сложности связанные с выделением ОСП в качестве объекта анализа из целостной системы предприятия, т.к. организационная структура традиционно считается неотъемлемой и соответственно не поддающейся самостоятельному анализу.

Необходимо отметить, что разработанная нами модель адаптирована и предлагается для оценки ОС крупного предприятия, и не может быть объективно использована, например, в случае с анализом небольшой торговой организации. В нашем случае практической базой для формирования и апробации модели являются предприятия химического машиностроения.

Предлагаемая модель структурно реализуется несколькими этапами:

I этап: Оценка формализуемых параметров ОСП. В рамках первого этапа предлагается использование системы показателей, отличительной особенностью которой является достаточный для анализа ОСП комплекс оригинальных индикаторов, позволяющих проводить углубленный всесторонний анализ соответствия именно ОСП принципам рационального строения и требованиям, предъявляемым к ней в условиях перманентно изменяющейся внешней среды.

Система показателей выглядит следующим образом:

Таблица 11 – Система показателей диагностики ОСП.

1.1 Уровень определенности це- m’ – количество подразделений, руководителей в численности K 2 = содержания управленческого K 2 = фактической численности по K 2 = н черних обществ в общей численности.

стие во временных традици- K 3 = онно построенных подразделениях к Чппп.

4. Показатели эффективности использования сотрудников и обоснованности департаментизации.

ного руководителя.

мативному.

Таблица 11 позволяет наглядно продемонстрировать, каким образом группируются показатели в отдельные блоки. Рассмотрим каждый из них.

1) Оценка ОСП по группе показателей функциональной и целевой определенности предлагается с помощью следующих показателей: уровень определенности целей, коэффициент охвата целей, коэффициент охвата функций, коэффициент дублирования и игнорирования функций разными звеньями ОСП, коэффициент функциональной специализации, коэффициент целевой специализации, удельный вес должностей для которых определены права и обязанности, достаточность прав подчиненного для выполнения обязанностей.

Применение в анализе показателей данной группы позволяет определить насколько для каждого звена четко и полно сформулированы цели и закреплены функции, имеет ли место дублирование и игнорирование функций. С другой точки зрения рассмотрен вопрос достаточности прав для достижения целей и выполнения закрепленных функций. Расчет коэффициентов функциональной и целевой специализации позволяет оценить структуру на соответствие принципу разделения труда. Принцип соответствия прав обязанностям указывает, что права, которыми наделены исполнители должны быть достаточны для выполнения вверенных им обязанностей. Оценить ОСП на соответствие данному принципу предлагается путем перекрестного опроса исполнителя и его непосредственного руководителя по шкале, где 1 балл - права практически отсутствуют, 2 балла - прав недостаточно, 3 балла - права соответствуют обязанностям. При экспресс-анализе необходимо, прежде всего, выявить долю должностей, для которых в должностных инструкциях не определены права и обязанности.

2) В основе оценки на соответствие ОСП принципу экономичности лежит утверждение, что структура должна быть построена таким образом, чтобы способствовать достижению целей предприятия с минимальными издержками. Следует обратить внимание на то, что, технико-экономические показатели деятельности предприятия лишь косвенно могут характеризовать экономичность ОСП, так как кроме структурного, на их уровень оказывают значительное влияние и другие факторы.

Так как наиболее распространенными путями снижения затрат на управление являются сокращение численности управленческого аппарата, усиление централизации, то к показателям, отражающим экономичность организационной структуры, можно отнести удельный вес руководителей в общей численности ППП. Кроме того, если существуют нормативы численности по подразделениям, необходимо проанализировать не превышаются ли они фактически. Положительным направлением является проведение функционально-стоимостного анализа каждого организационного звена, при котором сопоставляются затраты на его содержание с вкладом, которое звено приносит для достижение целей предприятия, а также анализ удельного веса накладных расходов в структуре себестоимости товарного выпуска. Также следует оценивать целесообразность наличия в структуре подразделений, выполняющих функции, которые могут быть реализованы более эффективно сторонними организациями или зависимыми организациями.

3) Принцип гибкости учеными трактуется по разному: Кунц Г. указывает, что данный принцип «связан с включением в каждую структуру механизмов, устройств и факторов внешнего окружения, которые должны помочь предугадывать изменения и реагировать на них». Базилевич Л.Д. утверждает, что «именно наличие и оптимальное сочетание постоянных и переменных звеньев обеспечивает гибкость и адаптивность структуры». В общеотраслевых методических рекомендациях по разработке организационных структур говорится, что эффективной формой реализации принципа гибкости и стабильности является «создание временных коллективов для решения задач по комплексным целевым программам в сочетании о постоянными структурными подразделениями».

Водачек П. указывает, что «гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений». Понимая под гибкостью организационной структуры ее способность приспосабливаться к изменяющимся условиям функционирования и учитывая приведенные выше высказывания предлагаю для оценки гибкости структурной конструкции использовать следующие показатели: удельный вес численности работников филиалов и дочерних предприятий в общей численности; отношение временных традиционно построенных подразделений к числу постоянных; отношение численности работников, принимающих участие во временных традиционно построенных подразделениях к общей численности работников;

удельный вес руководителей, в функции которых входит адаптация ОСП подчиненного подразделения к изменяющимся условиям.

С другой стороны гибкость – это способность ОСП увеличить производительность системы при росте внешних воздействий. Так как давление среды растет постоянно, то в случае достаточно стабильных объемов реализации производимых товаров резкие изменения в структуре работников, количестве уволенных и принятых говорят о не способности механизмов ОСП к гибкости, а о постоянной потребности к экстенсивным вмешательствам. Следовательно, о гибкости ОСП в соответствии с гибкостью производства может свидетельствовать соотношение темпа прироста прибыли и рентабельности продаж (при положительном темпе роста товарного выпуска) к темпу пророста численности управленческого персонала.

4) Показатели эффективности использования сотрудников и обоснованности департаментизации является именно тем инструментом, который позволяет эффективно и оперативно определить насколько правильно руководство предприятия «расходует» человеческий ресурс, обоснованны ли требования менеджеров говорящих о необходимости увеличения руководимого подразделения, объективны ли переподчинения отделов и т.д.

Степень соответствия организационной структуры принципу диапазона управления можно оценить, сопоставив фактический диапазон управления по каждому руководителю с нормативным. Известная работа в этой области принадлежит В.С. Грайчунасу. Он полагал, что увеличение в арифметической прогрессии числа подчиненных ведет к росту в геометрической прогрессии количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя и разработал формулу для определения количества потенциальных контактов руководителя с различным числом подчиненных ему работников:

где n - число работников, подчиненных руководителю;

С - количество потенциальных взаимосвязей.

Грайчунас считает, что руководитель в состоянии иметь не более 12 непосредственных контактов и не более чем 28 косвенных, что соответствует наличию пяти подчиненных. При большей степени однородности проблем, которыми занимается руководитель, он может иметь в подчинении большее число работников. Становится очевидным, что число подчиненных должно быть меньше на уровне высшего руководства организации и может быть более значительным в низших звеньях управления.

Мильнером Б.З. определены нормативы диапазона управляемости для среднего звена управления в 4-9 чел.

При анализе оценить ОСП на соответствие принципу диапазона управления можно сопоставив среднее количество работников, приходящихся на одного руководителя с рекомендуемым значением данного показателя и с отклонениями по отдельным службам.

Расчет коэффициентов загрузки работников подразделений позволяет оценить структуру на соответствие принципу равномерности загруженности системы. Учет принципа минимизации взаимодействий между звеньями заключается в том, что при группировке работ и закреплении их за определенным звеном необходимо стремиться к тому, чтобы интенсивность связей внутри звена превышала интенсивность внешних связей. На интенсивность связей значительное влияние при прочих равных условиях тип специализации производственных звеньев, поэтому целесообразно определять удельный вес подразделений с предметной специализацией в общей численности производственных подразделений. Более точно оценить структуру на соответствие принципу минимизации взаимодействия между звеньями возможно с помощью показателя «обязательной» автономности, рассчитываемого путем деления суммы интенсивности внутренних связей организационных звеньев на общую интенсивность внешних связей.

Для расчета показателя «обязательной» автономности необходимо составить матрицу, отражающую интенсивность связей внутри звена и между звеньями. Организационные звенья, между которыми отражаются горизонтальные связи должны соответствовать одному уровню структуризации предприятия, поэтому матрица строится отдельно для каждого первичного организационного звена, затем для каждого организационного блока и уже на их основании для организационной системы в целом. Если на z-ом уровне структуризации количество организационных звеньев равно m, то размерность соответствующей матрицы представляет m*m. Столбец матрицы отражает подразделения, из которых выходят вектора связей, cтрока - звенья, в которые направлены данные векторы. На пересечении cтрок и столбцов отражается интенсивность связей между подразделениями - Wij.

По диагонали матрицы указывается интенсивность внутренних связей в организационных звеньях W0j. Интенсивность связей предлагается оценивать количеством документов, которыми обмениваются организационные звенья за определенный период времени и числом контактов взаимодействующих элементов, не относящихся к документообороту, за тот же период времени.

Тогда интенсивность связей между организационными звеньями i и j можно рассчитать по формуле (2) где WIJ - интенсивность связей между звеньями i и j, инициатором которых является звено i;

WJI - интенсивность связей между звеньями i и j, инициатором которых является звено j.

где Dji; Dij - количество документов, передаваемых соответственно звеном j звену i и звеном i звену j;

Кji; Кij - число других контактов за год между звеньями i и j, инициаторами которых являются соответственно звено j и звено i.

где b - количество документов каждого вида, передаваемых за год;

N - количество различных видов документов, регламентированных документооборотом предприятия.

Тогда, интенсивность внешних связей звена определяется суммированием показателей, расположенных в соответствующей строке и столбце матрицы, исключая показатель интенсивности внутренних связей.

где WI - интенсивность внешних связей звена;

m - количество строк и столбцов матрицы.

Дополним параметр интенсивности связей удельной долей времени необходимым для осуществление связей между звеньями i и j, включая время необходимое для оформления документов, их адресату передачу, телефонные переговоры.

где Ti- общее время внешних связей звена i, в соответствии с интенсивностью Wij;

TWij - время на связи между звеньями i и j, инициатором которых является звено i; ТWJI время на связи между звеньями i и j, инициатором которых является звено j.

где T - годовой фонд времени звена; TWij - удельный вес времени затрачиваемого на осуществление связей звена.

Принцип единоначалия требует подотчетности каждого исполнителя по каждой конкретной работе одному руководителю. Оценить степень соответствия фактической структуры принципу единоначалия возможно двумя путями: с одной стороны, определив долю исполнителей, подчиняющихся одному руководителю в общей численности ППП, а с другой стороны, рассчитав отношение трудоемкости работ, по которым исполнители отчитываются одному руководителю к общей трудоемкости работ.

Принцип «близость координирования» может иметь две формулировки: «координация деятельности звеньев осуществляется на ступени, максимально приближенной к ступени координируемых звеньев» и «чем больше сила связи пары звеньев, тем короче должен быть путь между ними по схеме».

В качестве критерия оценки ОСП на соответствие принципу близости координирования применим показатель обратный количеству уровней иерархии.

5) Показатели оперативности и надежности являются важным аспектом в диагностике ОСП, так как позволяют рассмотреть управленческий процесс, с дроблением его на составляющие этапы. Характеристиками являются: удельный вес времени ожидания документа в очереди заданий всех звеньев процесса и повторных рассмотрений в общих затратах времени на принятие решения; удельный вес времени, когда контролирующий процесс не может определить степень его исполнения.

Показатели уровня оперативности и надежности в первую очередь нацелены на определение соответствия быстродействия и отсутствия сбоев в системе управления, требованиям внешней среды, что является одними из важнейших требований к ОСП.

Отметим, что Казарновский А.С., а затем О.В. Башкова пытались частично применить аналогичный подход к диагностике ОСП, в частности был предложен ряд коэффициентов, анализ которых, как правило, на практике субъективен.

Но для полноценного анализа формализуемых параметров ОСП недостаточно разрозненной массы показателей. Необходимо по каждому из пяти блоков сформировать один показатель, который мог бы вобрать в себя все входящие в блок показатели, в соответствии с рейтингом важности каждого для предприятия.

Полученные показатели могут быть использованы для анализа соответствия ОСП определенным признакам и позволяют четко определить потенциальную угрозу по отдельным параметрам структуры.

Дальнейшим шагом является повторение предыдущей операции на более высоком уровне: производится ранжирование поблочных показателей и генерирование на основе этой оценки единого интегрированного показателя, основная задача которого ответить на вопрос о рациональности строения ОСП в целом.

Кроме того, в анализе следует учитывать, что только часть показателей могут быть определены и рекомендованы к применению в качестве фиксированных значений. Остальные показатели, как правило, могут варьироваться в пределах интервалов значений, позволяющих эффективно функционировать и развиваться ОСП.

В качестве источников информации для расчета перечисленных выше показателей выступают формальная организационная схема, положения об отделах, должностные инструкции, штатное расписание, схемы документооборота, схема производственной структуры, нормативы и стандарты предприятия, статистическая, бухгалтерская отчетность.

Фактическое положение на предприятии может не соответствовать документально закрепленному, поэтому особую важность при получении информации приобретают методы опроса работников и непосредственного наблюдения, что в полной мере было использовано при оценке параметров ОСП и их весовых характеристик.

При расчете показателей в Таблице 11 следует обратить внимание, что показатели, отклонившиеся в оптимальную сторону, считаются равными рекомендуемым и отклонение соответственно равным нулю. При замере отклонений истинных показателей от рекомендуемых важна точность, а не знак отклонений, так как далее они берутся по модулю.

Кроме того, в модели предлагается исследовать именно силу отклонений параметров ОСП от рекомендуемых, а не сами отклонения. Этот аспект предлагается для нивелирования в анализе знаков отклонений, т.к. разнознаковые отклонения в дальнейшем при расчете компенсировали бы сами себя и тем самым состояние ОСП по результатам анализа казалось бы близким к оптимальному.

Силу отклонений предлагается рассчитывать суммированием множителей: относительное отклонение по модулю и вес параметра.

II этап. Оценку не формализуемых параметров ОСП предлагаем проводить на основе соответствия параметров ОСП жизненному циклу предприятия.

Для этого предлагается разработанная схема «эталонного» эволюционного жизненного цикла организации (рис. 6). Схема разработана на основе выделения параметров ОСП, которые не поддаются формализованному анализу по первому этапу: первичные цели, тип лидера, организационный характер, организационный образ, предмет концентрации энергии, центральная проблема, тип планирования, метод управления, организационная модель и приведению к ним в соответствие этапов развития предприятия.

То есть на данном этапе происходит дополнение анализа ОСП с точки зрения учета всех параметров, которые необходимо контролировать, но которые не могут быть выражены в конкретных коэффициентах.

Практическое использование схемы 6 для анализа ОСП требует сбора данных о предприятии. После этого переходят непосредственно к схеме и по оси «параметры ОСП»

выбирают конкретную позицию, например «организационный образ». Далее на основе анализа имеющегося массива данных о предприятии двигаются по оси «стадии жизненного цикла» до пересечения с ячейкой наиболее подходящей к текущему состоянию параметра на предприятии. Аналогичные операции выполняются по всем параметрам.

После определения необходимых нам ячеек необходимо соединить все их середины в единую линию. Т.о. мы получаем данные о балансе состояния не формализуемых параметров ОСП. Подсчитав, в какой из столбцов схемы попало наибольшее число параметров, мы можем определить стадию жизненного цикла предприятия. Затем следует рассмотреть отклонившиеся параметры: отклонения линии в сторону относительно ранних стадий соответствует об отставании в развитии ОСП по данной позиции, отклонения в сторону поздних стадий – об опережении.

При этом следует отметить, что ускоренное развитие отдельных параметров может говорить об отрицательных последствиях для предприятия в целом, т.к. оно не готово к дисбалансу внутри системы и, кроме того, опережение, согласно графика, может привести к снижению потенциала ОСП. Например, если по результатам анализа этап жизненного цикла – «расцвет сил», то отклонение параметра «организационная модель» до точки «социальный институт» демонстрирует, что уровень эффективности ОСП снижается.

Таким образом, ОСП признается эффективной, в случае если подавляющее большинство параметров оказались в столбцах «ранняя зрелость» и «расцвет сил». Отклонения показывают направления, в которых необходимо проводить первоочередную работу по оптимизации ОСП. Соответственно если по результатам диагностики будут получены результаты о нахождении предприятия на этапе «старение» следует проводить комплексную модернизацию ОСП, ближайшие контрольные точки к которым следует при этом стремиться определены в этапе «обновление».

III этап. Интегральная оценка функционирования ОСП.

Результаты, полученные в I и II этапах анализа, сведем в единую таблицу.

Таблица 12 - Интегральная оценка функционирования ОСП.

Отклонения, выявСтепень отклонений, % ленные в ходе:

Т.о., (Стратегия, ццели,... жизненный цикл; заказчики,..., кконкурен ы; НТП,..., ОСП соответственно условием максимальной эффективности ОСП, в рамках разработанной модели, является:

j 1r k 1,..., m, i 1,..., n, j 1,..., l, r 1,..., p где m – количество блоков показателей по этапу №I диагностики;

k – номер блока; n- количество показателей в блоке; i – номер показателя в блоке;

Ki – фактическая оценка i показателя в k блоке оцениваемых показателей;

Kiнорм – рекомендуемая величина i показателя в k блоке оцениваемых показателей;

Kiвес парам –весовой коэффициент показателя i в блоке k;

Kiвес блока –весовой коэффициент блока k;

j - номер неформализуемого параметра по этапу №II диагностики;

l – количество анализируемых параметров; r - номер стадии жизненного цикла;

p - количество стадий жизненного цикла всего;

Rjфакт – фактическая оценка стадии ж/ц по параметру j;

Rjнорм – нормированная оценка стадии ж/ц по параметру j.

Таким образом, предлагаемая модель является сбалансированной с точки зрения использования в ней основных принципов ситуационного и системного подходов, что позволяет получить объективные результаты, т.к. каждый из этапов является дополняющим другой. Кроме того, модель является приближенной к российской действительности и при этом является интуитивно понятным и удобным в ходе использования экономическим инструментом.

2.3. Механизм оптимального развития организационной структуры промышленного Научно обоснованное формирование организационных структур промышленного предприятия — актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации на основе комплексного подхода к совершенствованию организационного механизма.

Вынуждающее давление Ответная (опережающая) Обеспечение эффективнореакция менеджмента Корректировка ОСП Рис. 7 – Концептуальная модель развития ОСП.

Предлагаемая нами концептуальная модель развития ОСП является логическим развитием концепции предложенной О.В. Башковой, при этом нами процесс развития рассматривается с введением ряда дополнительных этапов, предложен механизм, определяющий начало процесса развития ОСП, в связи со структурными изменениями состава элементов разработана системы связей и обеспечения эффективности проекта.

В целом проект развития ОСП заключается в формировании структуры позволяющей с наименьшими затратами (финансовыми, временными и т.д.) при условии ограничения возможностей предприятия внешней средой достигать поставленных целей, либо как частный случай в росте функционального потенциала.

На наш взгляд важным аспектом проектирования ОСП является определение направления развития: оптимизация имеющейся схемы, формирование абсолютно новой структуры, комбинация этих подходов. При этом особенно актуально нахождение ответов на следующие вопросы:

какой тип ОС для крупного промышленного предприятия наиболее подходящий; какая глубина воздействия на сложившуюся ОСП наиболее оптимальна.

Рассмотрим ситуацию, при которой теоретическая ОСП при изменении внешних условий поддерживает определенный уровень организационной эффективности за счет варьирования объемов издержек, при этом происходит ряд изменений внутри ОСП. Для выявления особенностей этого процесса рассмотрим несколько типов ОСП: линейная, матричная и без структуры (отсутствуют связи между членами). Представление изменений последнего типа во времени свидетельствует, что потенциально в этом типе ОСП содержатся как линейные связи, так и матричные. Связи могут быть активизированы в случае появления конкретных задач перед системой, в результате чего система может перейти из состояния без структуры в состояние линейной или матричной. Например при решении однотипных задач система устремляется к линейной ОСП, для снижения затрат, которые в этом случае меньше, чем при применении матричной.

Рассматриваемые нами типы имеют ряд свойств: иерархичность (распределенность), число связей. Наиболее иерархична линейная, наиболее распределенная без структуры, матричная занимает промежуточное значение в силу наличия и иерархичности и распределенности. По количеству связей наибольшее имеет матричная, наименьшее без структуры, среднее положение занимает линейная. Данный параметр наиболее близок к свойству системы – сложность, т.е. наиболее сложная матричная, наименее сложная без структуры. Сложность структуры является близким параметром к величине организационных издержек и связано с эффективностью структуры и частотой изменений внешней среды. Таким образом, при появлении у предприятия новых проектов, задач, целей при допустимости увеличения организационных издержек происходит трансформация организации без структуры в матричную, при сокращении проектов или увеличении частоты внешних условий происходит упразднение ряда иерархий в системе и происходит упрощение структуры в сторону без структуры. Сложность ОСП в данном аспекте является масштабируемой величиной применимой к предприятию любого размера, т.к. количество связей на единицу составляющих структуру элементов (работников) приблизительно постоянно. Кроме того, логично было бы предположить, что и большинство параметров внутренней среды промышленного предприятия, выявленные в ходе исследования (п.2.1. рис 4, 5): производственная структура, сложность технологии и выпускаемой продукции, цели организации и т.д. и могут быть обобщены с параметром сложности системы, а, следовательно, организационными издержками.

Основным выводом из вышеизложенного является:

• Матричная структура более эффективна при высоких организационных издержках и неизменных внешних условиях;

• Организация без структуры (потенциальная динамическая сетевая организация) эффективна при низких издержках и изменяющихся внешних воздействиях;

• Линейная (полилинейная, древовидная) структура занимает промежуточное значение.

Представим полученные выводы в графическом виде на рис. 8.

Рис. 8 – Зависимость трансформации ОСП от организационных затрат и частоты изменения внешних условий.

Проанализируем рис. 8: Организационные издержки в данном случае являются параметром, к минимизации которого стремится ОС любого предприятия и с этой т. з. при росте частоты изменений внешних условий наиболее перспективной выглядит динамическая сетевая организация. При этом изменения обоих рассматриваемых параметров по отдельности или одновременно способствуют выбору в качестве базовой полилинейной ОСП.

Полилинейная ОСП также является более универсальной и может быть использована в 77,(7)% ситуаций, в то время как матричная или сетевая в 33,(3)%. Исходя из данного вывода мы считаем, что частота изменений внешних условий составляет для исследуемых предприятий не более средней оценки. Это говорит о том, что в качестве базовой модели исследуемым предприятиям подходит полилинейная модель, дополненная элементами структур адаптивного типа (проектная, матричная), в виду невозможности применения в настоящее время в качестве базовой сетевой модели ОСП.

Далее рассмотрим возможности оптимизации механистической структуры эволюционным путём (развитие текущей организационной схемы), либо глобальной реструктуризацией (смена организационной схемы).

В пользу метода эволюции говорит следующее:

1. Тотальная перестройка связана с большими затратами при проектировании и внедрении. И если затраты проектирования по большей части являются прямыми и поддаются планированию и контролю, то затраты внедрения преимущественно косвенные, выражаются в снижении эффективности деятельности на период адаптации предприятия. Чем больше масштаб и глубина изменений, тем длиннее период адаптации и больше затраты внедрения. Эволюционное развитие требует меньших затрат проектирования и внедрения.

2. Риски при применении разных подходов не равны. По оценкам авторов реинжиниринга Хаммера и Чампи, неудачные попытки реинжиниринга составляют 50-70% в США. Предположим что в отечественных условиях вероятность неудачи примерно та же. Исходя же из практики проведения проектов по оптимизации ОСП, как правило, один проект из трех неудачный.

3. Цена неудачи неодинакова. Если новая ОСП оказалась недееспособной по объективным или субъективным причинам, потери на устранение последствий окажутся существенными. При пессимистическом сценарии развития событий старой ОСП уже нет, а новая так и не начала функционировать предписанным образом. В этом случае затраты внедрения - упущенная выгода, на которую предприятие идет ради существенного роста эффективности, - чистые потери. Если же неудачными оказываются какие-либо изменения или дополнения к действующей ОСП, то отыграть ситуацию назад легче, так как основа была сохранена. В большинстве случаев неудач традиционных методов цена будет равна расходам проектирования.

Тем не менее предприятия проявляют готовность нести затраты и принимать риски, связанные с реинжинирингом. Делается это, ради качественного скачка в эффективности. Но многих ждет разочарование – здесь нужно делать поправку на отечественную специфику. Результаты реинжиниринга (рост производительности и рентабельности в разы), обусловливались такими факторами, как: внедрение современных информационных технологий; Сокращение числа рабочих мест при новой организации деятельности, частично связанное с предыдущим фактором; Общее снижение временных затрат процесса, связанное, в свою очередь, с предыдущими двумя факторами.

Внедрение средств автоматизации управления задача, которую сегодня пытается решить большое число предприятий. Но анализ практики внедрения корпоративных информационных систем в России показывает, что до уровня решений, который позволяет западным компаниям осуществлять прорыв в организации деятельности, нам еще далеко. В частности, внедрение экспертных систем существенно затруднено тем обстоятельством, что мало где склонны делегировать большой объем полномочий для принятия решений рядовым сотрудникам - а именно для этого подобные системы и предназначены, а из любой КИС (независимо от цены, функциональности) на российском предприятии получается не более чем учетная система.

Сокращение рабочих мест также дает небольшой эффект. Разница в стоимости рабочей силы в России и на Западе отличается на порядок, даже с учетом совокупных расходов на содержание рабочих мест.

Для обоснования утверждения насколько «хирургия» предпочтительнее «терапии» воспользуемся принципом Парето. Сформулируем задачу совершенствования ОСП как попытку создать оптимальную по всем критериям систему, тогда в отношении этой задачи будет верен принцип «20-80»: 20% усилий дадут 80% результата, тогда как остальные 20% потребуют 80% усилий. Принимая, что реструктуризация - это ориентация на 100% результат, то и затраты, соответственно, оценим в 100% от возможного. В рамках эволюции - это попытка достичь 80% результата 20% усилий. Для приемлемой оценки сравнительной эффективности двух подходов следует скорректировать исходное соотношение правила Парето как «30-70»: по опыту проектов совершенствования ОСП эффективно проведенный реинжиниринг дает примерно в полтора раза больший эффект, чем такая же по качеству оптимизация, и требует примерно в три раза больше совокупных затрат. Для наглядности занизим эффективность оптимизации до соотношения - «40Таблица 13 – Прогноз результатов проектов оптимизации ОСП.

действий Оптимистичный сценарий: выбор подхода по максимальному из результатов удачи - реинжиниринг. Пессимистичный сценарий: выбор по максимальному из результатов неудачи - ничего. Реалистичный сценарий: выбор по максимальному из средних значении - оптимизация.

«Богатство» выбора обусловлено диапазоном возможных рисков: для оптимистичного сценария риски принимаются равными нулю, для пессимистичного – 100%, а для равновероятного, соответственно, 50/50. Поэтому следует ввести в рассмотрение еще и оценки рисков для разных подходов. Для «хирургии» возьмем оценку Хаммера и Чампи –60% неудач. Для «терапии», уже отмечалось, степень риска неудачи оценивается примерно в два раза ниже – 30%. Рассчитывая с такими исходными данными ожидаемую стоимостную отдачу от совершенствования ОСП, получим:

Таблица 14 – Принятие решения развития ОСП с учетом рисков.

действий Вывод: в общем случае оптимизация предпочтительнее разовой тотальной реструктуризации с полным разрушением старой ОСП.

Таким образом, мы ответили на поставленные ранее вопросы о выборе направления развития ОСП и глубины её оптимизации.

Т.е. в данном случае очевидным является вывод, что предложенная нами в п. 2.2. модель анализа ОСП объективна и может эффективно использоваться на практике и в качестве базы выявляющей проблемные стороны функционирующей ОСП для формированием механизма развития ОСП.

Разработаем блок-схемы алгоритма реализации механизма оптимального развития ОСП (рис. 9).

Механизм развития ОСП реализуется в рамках концептуальной модели (рис. 7) и адресован как менеджменту промышленных предприятий, так и экспертам консультационных компаний, занимающихся оптимизацией организационных структур предприятий.

Предложенный нами механизм описывает порядок действий, начиная с этапа осознания необходимости совершенствования ОСП, который наступает ввиду давления внешней среды и/или ответной (опережающей) реакции организации.

Рассмотрим пошаговую реализацию данного механизма.

Отметим, что реализация проекта развития ОСП подразумевает наличие некой группы исполнителей: либо работников предприятия, либо независимых экспертов.

На начальной стадии проводится комплексный анализ состояния ОСП, параллельно проводится контроль и прогнозирование изменений внешней среды, согласно рекомендаций п 2.1., формируются требования к ОСП.

Анализ ОСП и внешнего окружения не смотря на то что, представляется трудоемким основан на информации, которая большей частью уже собрана различными службами. Главной задачей на данном этапе является её систематизация и обработка. Требования к ОСП в общем виде выдвигаются непосредственно топ-менеджментом предприятия, его собственниками.

Систематизированные результаты, полученные в ходе (2), (3) и (4) блоков, подвергаются анализу на соответствие фактических показателей и требований к ОСП и желаемым. В случае положительного результата возможны исходы: ОСП устраивает в том виде, в каком она существует, анализ необъективен, ОСП оптимальна, требования к ОСП не соответствуют внешней среде. Происходит возвращение к началу алгоритма. В случае отрицательного результата формируются цели планируемой оптимизации, выясняется степень отклонений параметров ОСП от желаемых.

Далее анализируется практическая возможность достижения поставленных целей и требований. При отрицательном результате происходит корректировка блока формирования требований к ОСП, при положительном переходят к разработки концептуальных основ развития ОСП.

Постановка задач оптимизации ОСП и ограничений ресурсов является следующим важным аспектом, т.к. здесь происходит конкретизация хода процесса, направление его в строго определенное русло развития, уточняется возможности использования тех или иных ресурсов в ходе реализации проекта и дальнейшем функционировании обновленной ОСП.

Формирование и официальное закрепление рабочей группы проекта развития ОСП на следующей стадии знаменует начало активной фазы проекта. С этого момента начинается открытое вмешательство в действующую ОСП, информация о начале проекта достигает большинства членов организации. После этого начинается сбор всей необходимой для реализации проекта информации о предприятии, которая систематизируется и формирует базы данных о проведенном исследовании.

Разработка рабочего проекта развития ОСП является документальным закреплением непосредственно внедрения проекта оптимизации, после проверки его адекватности и соответствия критериям эффективности следует стадия более детальной проработки вплоть до пошаговой, которая в последующем служит источником для моделирования реализации проекта и соответственно оценки его экономической обоснованности и эффективности.

Последующая оценка соответствия результатов моделирования установленным требованиям и ограничениям ресурсов при выявлении несоответствия приводит к корректировки блока(ов) (4), (10), (12), (15). При положительном исходе рабочая группа переходит к осуществлению кадровой, информационной, социально-психологической и мотивационной подготовке организации с целью повышения вероятности успешной реализации проекта развития ОСП в целом.

Реализацию процесса внедрения проекта оптимизации ОСП (рис. 10) рассмотрим более подробно далее, в т. ч. на примере ОАО «Комсомолец».

После проведения внедрения проекта оптимизации работа над совершенствованием ОСП продолжается. Оцениваются полученные фактические результаты, в случае признания их неудовлетворительными авторы предлагают проводить анализ неудачи проекта и повтор конечной Анализ существующей ОСП Рис. 9 – Алгоритм реализации механизма оптимального развития ОСП.

и функциональной определенности ОСП Построение оптимизированной Приведение к оптимуму заработной структуры функций предприятия Корректировка должностных инструкций с целью определения и приведения в соответствие реально выполняемых обязанностей и необходимых для этого прав департаментизации ОСП Формирование научно обоснованных размеров и структуры подразделений Переориентация руководители в асотделов, секторов, бюро) пекте адаптации подчиненного звена Оптимизация звеньев ОСП по параОптимизация тенденций роста (сометру «обязательной» автономности, удалению лишних, выпадающих из Развитие внутрифирменных координационных механизмов Рис. 10 – Реализацияуровней в внедрения проекта оптимизации ОСП.

Рационализация числа процесса тивности и надежности ОСП Проверка и оптимизация организациорганизационного характера онной структуры предприятия на Построение «прозрачной» системы контроля, поддержки принятия реше- Приведение в соответствие ОСП и Оптимизация оперативности органи- Приведение в соответствие ОСП и зационной структуры предприятия центральной проблемы организации стадии проекта начиная с комплексной подготовки персонала предприятия (блоки (21), (22), (23)). Если проект признается удачным, то предлагается возврат к началу алгоритма, так как развивающиеся компании отличает критичное отношение к сложившейся организации, постоянная нацеленность на поиск новых, более эффективных организационных решений.

Но нужно учитывать, что сложившийся баланс ОСП в ходе развития нарушается и подразделения имеющие целью инновационное развитие ОСП будут встречать сопротивление блокирующие работу. Поэтому важным дополнением механизма развития ОСП является разработка системы мотивации принятия инновационных решений направленных на достижение результатов и целей предприятия (блок 28), которая бы действовала перманентно и являлась поддерживающей функционирование ОСП в эффективном виде.

Проанализируем процесс внедрения проекта оптимизации ОСП (рис. 10). В нем мы постарались сосредоточить внимание на всех возможных проблемных точках иерархической ОСП, устранение которых даст качественный скачек в развитии.

На первом этапе предлагается проводить оптимизацию целей, функцийи после этих шагов корректировку должностных инструкций с целью определения и приведения в соответствие реально выполняемых обязанностей и необходимых для этого прав. Выполняемая в данном случае работа очень важна и должна быть выполнена наиболее корректно.

После построения структуры целей и функций переходим к оптимизации подразделений внутри сложившихся служб с последующей корректировкой заработной платы персонала в соответствии с предложениями в п. 2.2.

Далее необходимо выполнить оптимизацию структуры с т. з. гибкости, для этого имеющаяся структура дополняется подразделениями организованными на временной основе, часть работ, которые могут выполняться сторонними организациями, выносится за пределы ОСП, разгружаются высшие руководители от оперативной работе, добавляются подразделения стратегического анализа. Кроме того, размеры ОСП приводятся в соответствие с принципом динамической гибкости. Ведется работа среди руководителей о максимизации соответствия условий внешней среды и подразделения.

Следующей особенностью является формирование численности подразделений, проверке связей внутри и между подразделениями, удаляются дублирующие звенья, а так же те которые фактически не имеют связей с другими подразделениями, количество уровней управления так же должно быть приведено к оптимуму, иначе структура становится громоздкой и вяло реагирует на возмущения внешней среды, передает данные с искажением и частичной их потерей.

Реализация следующего блока мер оптимизации имеет целью снизить негативное влияние на проведение управленческих процессов узких мест ОСП, потерь контроль над управляемыми процессами, путем оптимизации графиков и порядков прохождения основных документов, построения прозрачной системы контроля над технологическими связями в ОСП, дополнительного обучения персонала.

Последний блок механизма призван обеспечить внутренний баланс между ОСП и основополагающими сторонами менеджмента предприятия.

Предлагаемые методические подходы описаны нами в достаточно общем виде и выглядят трудоемкими, но следует учитывать, что получение значительного экономического эффекта в такой сфере как оптимизация ОСП требует применения именно сложных наукоемких механизмов, ввиду сложности самого объекта оптимизации и факторов влияющих на него.

Проводя сравнение с другими исследованиями по данной тематике можно увидеть, что предлагаемые авторами модели, методические рекомендации и практический инструментарий позволяют эффективно решить проблему принципиального выбора типа структуры, глубины необходимой оптимизации. Предложены конкретные параметры ОСП, управление которыми может проводиться в наглядной форме, как на уровне предприятия, так и на уровне отдельной службы, бизнес-процесса. При этом методы развития ОСП максимально приближены к практической деятельности крупного промышленного предприятия, учитывают изменения внешней среды.

Проанализируем возможности разработанного нами механизма развития ОСП на примере моделирования его внедрения на ОАО «Комсомолец». Для сравнения эффективности механизма моделирование развития ОСП начнем с состояния системы на 01.05.2004г., принятого за точку отсчета, что приблизит модель к фактическим условиям.

Глава 3. Практическая реализация механизма развития организационной структуры предприятия и оценка его адекватности условиям внешней среды.

3.1. Оценка эффективности структурных изменений организационной структуры промышленного предприятия.

Исследования практики развития организационных структур выявили особую актуальность необходимости разработки методики оценки эффективности структурных изменений организационной структуры промышленного предприятия. Ученые указывают на большую сложность оценки эффективности структурных решений. Прежде всего, это обусловлено тем, что положительный эффект, как правило, можно получить, только при комплексном совершенствовании структуры, производственной подсистемы, маркетинговой стратегии, общехозяйственной системы информационной принятия решений и ряда других не менее важных факторов. Поэтому выделить вклад в улучшение показателей эффективности предприятия непосредственно структурных изменений в настоящее время чрезвычайно сложно.

В общем виде процесс оценки эффективности проекта развития ОСП отражен на рис. 11.

Изначально руководство предприятия формирует требования, которым должна отвечать ОСП, затем определяются критерии оценки эффективности ОСП. Данный этап является одним из важнейших в данном алгоритме.

Далее следует собственно сам проект развития ОСП, а затем подвергают анализу источники прямого и косвенного эффекта, а так же возможные отрицательные воздействия на эффективность ОСП, которые могут себя проявить при оптимизации организационной структуры предприятия.

Суммарное влияние на ОСП дополняется оценкой затрат и рисков отклонения процесса реализации проекта развития ОСП от плана, что в конечном плане позволяет получить достоверную информацию об эффективности реализации проекта развития ОСП.

В случае если планируемый эффект считается несоответствующим установленным требованиям, то следует возврат к пересмотру требований к ОСП, самому проекту оптимизации, поиску дополнительных источников эффекта. При соответствии результатов требованиям алгоритм оценки эффективности проекта развития ОСП считается законченным.

Самым слабым местом алгоритма (рис. 11) являются критерии оценки эффективности.

Наиболее часто в научной литературе встречаются рекомендации использования, в качестве методики оценки эффективности традиционного инструментария анализа финансовохозяйственной деятельности предприятия, что с нашей точки зрения не приемлемо. Т.к. он не решает вышеописанных проблем, а лишь демонстрирует общее положение предприятия и тенденции его изменения.

Второе направление основано на предположении о том, что существуют заданные оптимальные характеристики структурных параметров или, по крайней мере, точные методы их определения и в связи с этим, критерий, по которому оцениваются варианты структурных решений можно сформулировать как «сумму нормированных значений функций, взятых с учетом весовых коэффициентов». Тогда, коэффициент рациональности структурной конструкции можно рассчитать по формуле:

где Fi - весовой коэффициент;

Si - нормированное значение i-ой характеристики;

S’i - фактическое значение i-ой характеристики.

Определение отрицательного влияния проекта развития на Рис. 11 – Алгоритм оценки эффективности проекта развития ОСП.

Частично данной метод использован нами в разделе посвященном диагностике ОСП. Согласно данного подхода можно было бы считать, что реализовав все описанные в п. 2.3. действия мы добьемся 100% эффективности ОСП, но это не так. Мы действительно получим хорошо сбалансированную систему, при этом будет наблюдаться рост эффективности, но в любом случае КПД системы будет меньше единицы. Применение данного подхода в чистом виде в аспекте расчета коэффициента абсолютной эффективности ОСП представляется нецелесообразным.

Третье направление является традиционным для плановой экономики и основано на постоянном снижении затрат на управление за счет улучшения использования рабочего времени работников предприятия. В данном случае имеется серьезный недостаток – сужается круг решаемых проблем, связанных с рисками непредвиденного поведения поставщиков, заказчиков и т.д., что может привести к кризису всего предприятия в гонке снижения затрат на содержание ОСП.

На наш взгляд, оценивая результаты проектов развития ОСП, следует разграничивать изменения эффективности, а так же и результативности ОСП. В классическом понимании эффективность представляет собой соотношение затрат и результатов, здесь остается главным нерешенным вопросом оценка результатов проекта в численном выражении. Оценка результативности сводится к расчету производительности (скорость исполнения задач и полнота решения вопросов) работы аппарата управления, его экономичности, оптимальности принимаемых управленческих решений.

Далее обратимся к понятию эффективности использования организационноэкономического потенциала (ОЭП) предприятия.

В этимологическом значении термин «потенциал» происходит от латинского potentio – сила. В словаре иностранных слов Васюковой И.А. приводится толкование термина как мощь, сила. В Большой Советской Энциклопедии приводится определение термина «потенциал» как «… средства, запасы, источники, имеющиеся в наличии и могущие быть мобилизованы, приведены в действие, использованы для достижения определенных целей, осуществления плана; решения какой-либо задачи; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области».

Самоукин Л.И. считает, что экономический потенциал необходимо рассматривать во взаимосвязи со свойственной каждой общественно-экономической формации производственными отношениями, возникающими между отдельными работниками, трудовыми коллективами, а так же управленческим аппаратом предприятия, организации, отраслей народного хозяйства в целом по поводу полного использования их способностей к созданию материальных благ и услуг.

Анализ публикаций по проблеме оценки потенциала выявляет слабую её проработку на уровне отдельной отрасли и, особенно, на уровне предприятия. В некоторых публикациях лишь констатируется тот факт, что вопросы оценки потенциала отдельных предприятий остались в стороне от внимания исследователей.

Обобщая интерпретации рассматриваемого понятия, можно отметить ряд моментов, присущих большинству подходов:

1. В структуре рыночного потенциала отдельным блоком выделяют ресурсы, имеющиеся в распоряжении предприятия. При их классификации чаще всего говорят о трудовых, информационных, финансовых и материальных (производственно-технических) ресурсах. Трудовые ресурсы иногда предлагается рассматривать как интеллектуальные. Большинство авторов придают им первостепенное значение, так как люди – самый важный ресурс всякой организации и являются центральным звеном в любой системе управления.

2. Кроме ресурсной составляющей в современном менеджменте выделяют блок управления.

В нем, как правило, различают три подсистемы: планирования – нацелена на выявление будущего потенциала успеха; реализации – имеет задачами создание нового потенциала и превращение существующего в факторы успеха; контроля – выполняет функции проверки эффективности осуществления планов и решений и постоянного контроля за достоверностью плановых предпосылок.

Приемлема и позиция разделения функции управления на пять составляющих: планирование, организация, контроль, мотивация и координация. И тот, и другой подход полностью охватывает систему управления.

В данном случае мы сталкиваемся с одинаковыми по смыслу понятиями, но представленными в разных интерпретациях, что в целом не меняет сути.

Таким образом, анализируя определения ОСП (п. 1.1.) и потенциала, предлагаемого Большой Советской Энциклопедией, ресурсный подход, блок управления и п. 2.1. (рис. 4) настоящей монографии, логично предположить о высокой корреляции между ОСП и ОЭП (рис. 12).

Внутренняя среда предприятия Рис. 12 – Взаимосвязь ОСП и организационно-экономического потенциала.

Несомненным является и тот факт, что ОСП и ОЭП не одна и та же экономическая категория, но в то же время на практике они представляются взаимозависимыми в виду наличия ряда общих составляющих (рис. 12). То есть фактически ОСП является основой для реализации ОЭП, она является фактором который даёт возможность к реализации потенциала, средством его развития, но при этом не гарантирует его.

Предложим формулу для оценки эффективности оценки ОЭП, как индикатора отображающего действия направленные на совершенствование ОСП:

где Эоэп – эффективность использования ОЭП, %;

ЧП – чистая прибыль предприятия за расчетный период, тыс. руб.;

ЗП – заработная плата работников за расчетный период, тыс. руб.;

ОС – средняя стоимость основных средств за расчетный период, тыс. руб.;

ОбС – средний остаток оборотных средств за расчетный период, тыс. руб.;

НА – средняя стоимость нематериальных активов за расчетный период, тыс. руб.

В формуле (10) учтены: чистая прибыль, полученная предприятием, заработная плата (параметры, характеризующие вклад предприятия в цену продукции), основные и оборотные средства, а так же нематериальные активы (три параметра численно выражающие организационноэкономический потенциал).

Экономический смыл, который в нашем случае имеет формула (10) – это индикация отдачи ОСП, выраженная в рубле стоимости «рожденной» предприятием за расчетный период на каждый рубль потенциала предприятия. Особо следует подчеркнуть, что предлагаемый показатель универсален и может быть использован при сравнении производственных предприятий различных размеров, с различными финансово-экономическими и производственными показателями.

Кроме того, в числителе формулы (10) мы используем результат ОСП, а в знаменателе сумму ресурсов ОСП, то есть предложенный показатель является ни чем иным как рентабельностью ОСП.

В общем виде изменения эффективности использования ОЭП за счет интенсификации использования обновленной ОСП выглядят в следующем виде:

где Эоэп – изменение эффективности использования ОЭП, %;

ЧП’, ЗП’, ОС’, ОбС’, НА’ – показатели после внедрения проекта развития ОСП, тыс. руб., изменения которых обусловлены изменением ОСП.

Например, изменение стоимости основных средств может произойти вследствие разделения предприятия или выделения в отдельную компанию структурного подразделения, как было в 2004г. на ОАО «Комсомолец» с производством запорной арматуры, соответственно уменьшилась величина ОЭП. Но при этом изменения коснулись численности менеджеров отдела маркетинга и рабочих участка производства запорной арматуры. В итоге по истечении расчетного периода будет зафиксировано изменение эффективности использования ОЭП. Положительное изменение будет в случае, если освободившиеся площади дадут возможность производить на них более рентабельную продукцию, которая будет более востребована рынком.

Другим примером применения формулы (11) является появление в структуре предприятия подразделения занимающегося инжинирингом и проектными работами. В результате предприятие получает преимущества вертикальной интеграции, возможность увеличить прибыль, изменяется и величина нематериальных активов.