«МОДЕЛИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ. 2 ВВЕДЕНИЕ В условиях нестабильности внешней среды, ужесточения конкуренции организационная структура предприятия (ОСП) играет особую роль, как ...»

Таким образом, можно отметить, что любое изменение структуры будет фиксироваться предложенной формулой (11). Данная формула наглядно демонстрирует, что предприятия с равными ОЭП, но обладающие различными по эффективности ОСП будут иметь различное финансовое положение, так как будут в различной степени реализовывать ОЭП. При этом неэффективная организация выплачивает своим работникам меньшую заработную плату, получает меньшую прибыль, что в долгосрочном периоде может привести к плачевным результатам.

Важно так же отметить, что свою роль играет в анализе эффективности ОСП и соотношение прибыли и заработной платы и составляющих ОЭП:

То есть в данном случае должен соблюдаться баланс между ростом заработной платы и прибыли предприятия.

Разумеется, анализируя ОЭП, подразумевается, что его величина, например, зависит от основных технологий применяемый предприятием и соответственно не может быть равным для всех предприятий, с точки зрения производственных возможностей. Однако с другой стороны предприятия, работающие на рынке в настоящее время, как правило, используют близкие, либо равные технологии, а значит и примерно равную удельную стоимость оборудования (на руб.

производимой продукции). Соответственно и заработная плата рабочих при разных технологиях значительно отличается. Но при этом отношение заработной платы к стоимости основных средств примерно равное (так как стоимость технологического оборудования так же меняется), если технологии стоят на соседних ступенях развития, и более того это отношение показывает, что более развитое технологически предприятие обладает большей отдачей ОЭП.

То есть в данном примере показано, что показатель эффективности ОЭП может быть объективно использован не только для одного предприятия, но и для сравнения нескольких.

Именно поэтому предлагается использование не абсолютного, а относительного показателя.

Кроме того, ранее нами указывалось и на необходимость расчета производительности ОСП: предполагается, что реальное выражение она найдет в формуле (11), как инструмент, непосредственно способствующий росту прибыли и снижению затрат предприятия. В качестве вспомогательного аппарата анализа изменений результативности ОСП (производительность, экономичность) предлагается рассчитывать показатели, рассмотренные в Таблице 11 (5.1., 5.3., 5.4., 2.1.-2.4.).

Так же важным моментом при непосредственном планировании проекта развития ОСП является учёт планируемого эффекта и сопоставление его с планируемыми затратами, размер которых как правило связан с вариантом реализации проекта, а так же с возможными рисками отклонения от планируемого проекта.

Наиболее наглядно соотношение затрат и выручки предприятия в период реализации проекта можно представить в графическом виде:

Руб.

Стадия вне- Начало функцио- Стадия станов- Выход на проектПодготовка дрения про- нирования новой ления новой ную эффективпроекта Рис. 13 – Соотношение затрат, прибыли и дохода предприятия в период реализации проекта развития ОСП.

Опишем более подробно Рис. 13 в аспекте соответствия с ним этапов алгоритма реализации механизма оптимального развития ОСП (рис. 9).

На этапе подготовки проекта происходит увеличение затрат на содержание неэффективной ОСП, а так же увеличение затрат непосредственно направленных на проведение диагностики ОСП, оценку и выбор консалтингового агентства, отслеживание изменений внешней среды. В то же время выручка предприятия остаётся на прежнем уровне, так как продолжительность данной стадии достаточно непродолжительна и на изменение объемов поступления денежных средств не оказывается ни какого влияния. При этом пропорционально росту затрат наблюдается снижение прибыли.

На стадию внедрения проекта развития ОСП приходится максимум затрат, что объясняется основными мероприятиями по развитию ОСП: разрабатывается концепция развития ОСП, ставятся задачи оптимизации и ограничения ресурсов, формируется рабочая группа, формируется база данных о предприятии. После чего приступают к разработке рабочего проекта развития ОСП и моделированию его реализации, проводят кадровую, информационную, социальнопсихологическую и мотивационную подготовки. Далее приступают к практической реализации проекта (рис. 10), по завершении которого следует оценка результатов проекта и эффективности оптимизированной ОСП.

На данном фоне происходит значительное снижение выручки в виду возникающих возмущений в ОСП и сопротивления сложившейся ОСП в соответствии с причинами, описанными в Таблице 9, препятствующими реализации проектов развития ОСП.

Особенно следует отметить резкое снижение размеров получаемой прибыли.

На стадии начала функционирования новой ОСП отмечается ещё большее снижение выручки, что объясняется набравшим ход сопротивлением старой ОСП, которая делает попытку повернуть ситуацию вспять. Одним из аргументов в этом случае является сама ситуация снижения финансовых результатов деятельности предприятия якобы являющаяся следствием несоответствия модернизированной ОСП предприятию и внешней среде. В данном случае проводятся мероприятия поддерживающие функционирование ОСП, связанные с нейтрализацией элементов сдерживающих начало функционирования ОСП в полную силу. Тем не менее уровень затрат начинает снижаться, а прибыли увеличиваться.

Следующий этап является как бы тестовым, на нём происходит отработка различных вариантов ОСП на микро уровне, идёт процесс адаптации обновленной ОСП. Отметим, что после осознания работниками и руководством предприятия необходимости содействия новой ОСП следует её активное развитие, так как часть полномочий и обязанностей перешла к другим менеджерам, которые стремятся показать свою полезность предприятию.

Выход на проектную эффективность является завершающим этапом в цикле развития ОСП. На этой стадии достигаются показатели дохода, прибыли и затрат как минимум не хуже чем в начале первой стадии, как оптимум равные или лучшие чем запланированные.

3.2. Практико-организационная реализация механизма развития организационной структуры предприятия в условиях реально действующего машиностроительного предприятия.

Основным этапом проекта развития организационной структуры предприятия является практическая реализация разработанных и спланированных мероприятий в рамках конкретного действующего предприятия.

При этом неизбежны отклонения от проекта, проявления конфликтов и т.д. А так же следует отметить, что в каждом конкретном случае внедрение обновленной ОСП приобретает свои индивидуальные черты и особенности.

Проследим возможности развития ОСП на примере завода «Комсомолец».

Произведем расчет показателей по методике анализа, приведенного в п.2.2., на примере завода «Комсомолец» по состоянию на 01.05.2004г. (Таблица 15).

Следует отметить, что ряд рассчитанных показателей в Таблице 15 представлены в виде интервалов, что обеспечивает большую наглядность и показывает разброс показателя по различным службам завода, а не затруднения с точной оценкой параметра. Кроме того, в качестве базы для проводимого анализа управленческих процессов приняты в большей степени процессы, находящиеся в сфере непосредственного контроля службы маркетинга и отделов непосредственно с ней контактирующих, а также ОТиЗ и кадровой службы.

На основе данных анализа можно сделать вывод о значительных отклонениях от эталонных значений показателей: дублирования и игнорирования функций (маркетинг и ОИПВС, ОПР;

маркетинг и ОЗ), низки показатели гибкости, нарушены диапазоны управления (маркетинг, конструкторские отделы на всех уровнях до главного инженера, генеральный директор), выявлены должностные инструкции с заниженной степенью ответственности, при расчете непрерывности Таблица 15 – Результаты исследования ОС ОАО «Комсомолец» с т. з. анализа формализуемых параметров.

Коэффициент дублирования и игнорирования функций.

Коэффициент специализации по i-ой цели.

Удельный вес должностей, для которых в должностных инструкциях определены реально выполняемые обязанности и права.

Средняя оценка достаточности прав i-го подчиненного для выполнения обязанностей.

Коэффициент экономичности содержания управленческого персонала.

Коэффициент соответствия фактической численности Соотношение средней заработной платы к среднеотраслевому уровню.

Удельный вес численности работников филиалов и дочерних обществ в общей численности.

Отношение числа временных традиционно построенных подразделений к числу постоянных.

Отношение численности работников, принимающих участие во временных традиционно построенных подразделениях к Чппп.

Среднее количество сотрудников приходящихся на одного руководителя.

Уровень соответствия фактического диапазона управления i-ого руководителя нормативному.

Коэффициент загрузки работников i-го подразделения.

Удельный вес исполнителей подчиняющихся одному руководителю.

Удельный вес работ по которым i-ый исполнитель отчитывается одному руководителю.

Показатель обратный количеству уровней управления Удельный вес времени ожидания документа в очереди 5.2 Удельный вес времени отсутствия контроля процесса. 0 0,14-0,36 +0,14-0,36 0,14-0,36 0,14-0,36 0, Показатель оперативности структуры предприятия.

Уровень надежности оперативного функционирования нестандартного оборудования обнаружены многократные задержки и провалы контроля за состоянием работ, а так же в процессе изготовлении оборудования. Рассчитывая коэффициент автономии и интенсивности внешних связей звеньев отмечены подразделения почти полностью изолированные от других звеньев структуры.

Таким образом, мы получили результирующее значение силы отклонений состояния ОСП от рекомендуемого 37,05%.Анализ так же показал, что в ОСП присутствует ряд аномалий, например, согласно п.4.4. загрузка работников ниже нормы на 18-31%, но при этом согласно п. 5.1. доля времени ожидания документа в очереди заданий выше нормы на 50-66% и т.д.

Далее проведем анализ не формализуемых параметров ОС ОАО «Комсомолец».

Таблица 16 - Результаты исследования ОС ОАО «Комсомолец» с т. з. анализа не формализуемых параметров.

Первичные цели Концентрация энерНа координации гии Тип планирования заказов, специализации Организационная модель Анализ показал не сбалансированность менеджмента, количество значительно отклонившихся от оптимального значения параметров составляет 44,5%. Так ближе всего завод стоит к стадии ранняя зрелость исходя из большинства пересечений, но в тоже время ряд показателей чрезмерно отклонились. При этом наглядно можно увидеть реальную картину: руководство увлечено бессистемной реструктуризацией предприятия; организационная модель представляет собой «бюрократию», что демонстрирует, например обилие барьеров между службами; организационный характер и цели ОСП имеют тенденцию к старению и угасанию.

Таблица 17 - Интегральная оценка функционирования ОС ОАО «Комсомолец».

Отклонения, выявСтепень отклонений, % ленные в ходе:

Таким образом, состояние ОС ОАО «Комсомолец» является неудовлетворительным либо находящимся в приграничном состоянии с угрозой перехода в неудовлетворительное состояние по всем параметрам.

Ситуацию так же усугубляет не соответствие ОС стратегии развития предприятия.

Предприятие пытается освоить все возможные рентабельные рынки с 50% сокращением персонала и увеличением выручки, в то время как применяемая технология и имеющееся оборудование не дают возможности производству увеличить объемы. Основу роста эффективности по мнению директората составит сокращение в структуре себестоимости затрат на оплату труда с 25% до 14%, что не может быть достигнуто ОСП в данном виде.

Основные выводы: руководство предприятия не видит за оперативными успехами и вопросами глубинных проблем в организационной структуре предприятия. Такой подход может привести к ситуации, когда ОСП заблокирует возможности развития предприятия в целом и потребуется тотальная реструктуризация.

Применяемую ОСП необходимо оптимизировать.

В соответствии с алгоритмом (Рис. 9) целями оптимизации является развитие ОСП, путем достижения уровня рекомендуемых формализуемых показателей, а так же приведения к оптимальному состоянию неформализуемых параметров.

Практическое достижение данных целей является возможным, так как по ряду параметров ОСП в течение последних трех лет отмечалось достижение желаемых результатов. Это позволяет строить оптимистичные планы, хотя при этом в совокупности организационная структура предприятия никогда не приближалась к оптимуму.

Следующим аспектом после принятия бюджета проекта является формирование рабочей группы проекта развития ОСП.

В данном случае существует несколько альтернатив: использовать группу консультантов, положиться на силы менеджеров предприятия, создать комбинированную команду. Наиболее предпочтительным является последний вариант, однако большая часть руководителей предпочитает выбирать второй путь, что обусловлено непрозрачностью деятельности предприятий и существенным влиянием теневой стороны бизнеса на экономическое состояние, что в настоящее время существенно усложняет работу консультантов.

Другой причиной являются разногласия о стоимости работ консультантов.

Между тем привлечение консультантов имеет много положительных сторон. В то время как менеджеры заняты однообразной повседневной работой, консультанты приобретают новые навыки и знания, консультируя по разнообразным проблемам компании из разных отраслей. В какой-то момент менеджер может почувствовать, что имеющихся знаний ему недостаточно для решения возникших проблем. В таких ситуациях консультант может оказать неоценимую помощь, передав менеджерам свои навыки и знания.

Действуя в условиях постоянно меняющихся обстоятельств, консультант умеет распознавать общие тенденции и типичные причины проблем в каждом конкретном случае, его шансы найти правильное решение высоки, поскольку подспорьем ему служит не только практика, но теория управления. Даже отличный менеджер может убедиться в том, что консультант может внести нечто новое в работу организации.

Главное преимущество консультанта перед менеджером - независимость. Консультант ничем не связан в оценке любой ситуации, он может говорить правду и предлагать честные и объективные советы, не задумываясь о том, как это может повлиять на его собственные интересы. Финансовая, административная и эмоциональная независимость - вот три основных принципа работы хорошего консультанта. Он не должен быть заинтересован в том, на что именно потратит клиент деньги, реализуя его советы. Он не подчинен клиенту, и на него не распространяются административные решения последнего. Наконец, консультант свободен от дружеских и иных чувств по отношению к клиенту, что является часто очень важным моментом.

В отличие от сотрудника, который хотя бы неделю проработал в компании и вовлечен во внутрикорпоративные течения, которые непосредственно влияют на его объективность и независимость в принятии решений, консультант может быть полностью объективен и независим.

Основная задача консультанта - передача знаний клиенту. Если консультант вырабатывает советы и сам же отвечает за их реализацию, то передачи знаний клиенту не происходит. Поэтому консультант на этапе реализации советов отдает лидерство в руки заказчика. Если клиент сам отвечает за реализацию советов, процесс передачи знаний от консультантов к нему будет происходить волей-неволей.

Консультант не должен самостоятельно решать поставленные задачи. Его главная цель - обучить клиента новым знаниям, передать ему свой опыт, чтобы в будущем он мог решать сходные задачи без привлечения внешних консультантов. Только приняв на себя всю ответственность за реализацию советов «посторонних», клиент сможет научиться принимать и использовать их. Иначе он рискует попасть в зависимость от консультанта, который будет принимать все важные решения, а заказчик, не понимая преимуществ и недостатков этих решений, уже не сможет обойтись без консультанта. Управление компанией перейдет к последнему, а это уже управленческий консалтинг, а регулярный менеджмент.

В общем виде консультационная деятельность является частным выражением межфирменной кооперации, как например широко распространенная деятельность в сфере разработки и поддержки информационных продуктов (веб-страницы предприятий, работа адаптации КИС), эффективность которой уже считается доказанной практикой.

На данном этапе наиболее оптимальным является формирование рабочей группы состоящей из нескольких консультантов и ряда менеджеров предприятия, занимающихся перспективным развитием предприятия и в том числе ОСП. Включение тех или иных специалистов в рабочую группу оформляется приказом руководителя предприятия. Руководителем проекта назначается менеджер из числа заместителей руководителя предприятия.

Дальнейшим шагом является сбор подробной информации о предприятии и формировании единой базы данных, которая должна будет в последствии периодически обновляться и пополняться. В данном случае рассматриваются подробным образом графики документооборота, проводятся опросы работников и руководителей, определяются возможности системы на том или ином участке, проводится полномасштабная проверка диагностики предприятия проведенной в соответствии с моделью предложенной в п.2.2. Однако если при предварительной диагностике ОСП достаточно было провести анализ отдельных служб предприятия, чтобы определить уровень развития ОСП, то на данном этапе важно собрать и проанализировать как можно больший массив информации.

Рабочий проект развития ОСП фактически представляет подробные указания по проведению тех или иных мероприятий, закрепляет ответственных за своевременную и полную их реализацию.

Так на ОАО «Комсомолец» в службе главного конструктора для ускорения процесса расчета цен на не стандартное оборудование в отдельное бюро были выделены несколько сотрудников ведущих расчеты масс данного оборудования, что позволило этот процесс существенно ускорить. При этом количество конструкторов занятых не увеличилось. Ранее конструктор, занятый расчетом не стандартного оборудования при отсутствии данной работы, приступал к выполнению заказа, на который заключен договор поставки, при этом расчет не стандартного оборудования откладывался на неопределенный срок, что снижает оперативность работы службы маркетинга с внешним заказчиком. Кроме того, конструктор получает премии только за выполненные заказы, а работа с нестандартным оборудованием дополнительно не стимулируется.

После принятия решения о выделении в отдельное бюро приказом генерального директора ответственным был назначен главный конструктор, был установлен срок формирования бюро, указывалось на обязанность начальника бюро и отдела труда и заработной платы сформировать должностные инструкции сотрудникам бюро, фиксировалась новая система стимулирования труда, также ставились ограничения: не ухудшить производительность службы главного конструктора, при сохранении на прежнем уровне затрат на оплату труда.

Новая организация процесса прохождения маршрутного листа через конструкторские отделы позволила достичь высокого ритма работы, заинтересовать конструктора в выполняемой работе. При низкой загрузке сотрудников бюро они разрабатывают заказы, временно подчиняясь начальникам основных конструкторских отделов, что позволило сохранить объемы выполняемой оперативной работы на том же уровне.

После подготовки рабочего проекта производится его проверка на соответствие установленным критериям, а в частности бюджету, срокам исполнения, социальному проектированию и т.д.

Утверждение рабочего проекта производится советом директоров предприятия, либо специально созданной для этого комиссией.

Далее рассмотрим непосредственно этап практической реализации проекта, которому предшествуют кадровая, информационная, социально психологическая и мотивационная подготовка.

Из специфики, присущей изменениям, здесь можно выделить два фактора:

- изменения нужно вводить порционно;

- первая порция должна быть самой непопулярной.

Преимущество частых небольших изменений перед непрерывными и глобальными подтверждается многими специалистами. Порционные изменения позволяют сотрудникам адаптироваться к ситуации, довести технологии до привычки и затем двигаться дальше, тогда как движение непрерывное накапливает усталость и способно приводить к срывам.

Для экономии времени небольшие изменения могут вводиться параллельно для разных групп и отделов, смыкаясь на совместных технологиях в заранее определенное время. Единственным исключением из данного правила является система материального стимулирования, которая должна выстраиваться сразу: порционные изменения в оплате труда дезориентируют персонал, лишают усилия определенного смысла.

В ходе реализации проекта развития ОСП значительная часть персонала будет рассматривать ситуацию с точки зрения реформ, которые проводятся без их ведома и участия, и над ними.

Поэтому важным аспектом является внедрение системы поддержки решений, локализация и сглаживание отрицательных проявлений проекта.

Например, для удачного проведения оптимизации ОСП предлагается планировать конфликты в организации, имеющие целью индивидуализацию работников, либо сплочение рабочих групп в зависимости от сферы и направления воздействия на ОСП, что в свою очередь позволяет сместить точки наивысшего социального напряжения в сторону проблем с запрограммированными компромиссными решениями. Аналогией данного метода является пример тушения лесных пожаров встречным пламенем. Так же при проведении организационных изменений необходимо привлечение сотрудников к участию в проекте и их стимулирование, а для оценки выполнения программы изменений важное значение имеет убежденность персонала в правильности основополагающих предпосылок.

Так на ОАО «Комсомолец» были проведены мероприятия по развитию ОС, совмещенные с одновременным понижением в должности целого ряда рядовых сотрудников (введено новое штатное расписание) и значительным повышением заработной платы. На первый взгляд может показаться, что это может только усилить позиции оппозиционно настроенных сил, однако на практике сотрудники предприятия сосредотачиваются на обсуждении ситуации вокруг личного положения и при этом повсеместного понижения в должности с точки зрения возможного неудачного дальнейшего трудоустройства на других предприятиях. При этом все отмечают улучшение своего финансового положения и, как правило, не воспринимают так остро изменения в ОСП.

Однако, несомненно, не все члены коллектива воспримут изменения как данное, но как показал опыт ОАО «Комсомолец» число их составило среди работников низшего и среднего звена менее – 1,4%; негативных реакций с точки зрения изменений в объемах и направлениях работы, порядке прохождения документов и т.д. не зафиксировано, соответственно среди высшего звена - 0%. Индивидуальное решение вопросов с каждым из входящих в 1,4% группу сотрудников со стороны руководства предприятия позволило избежать лишних потерь среди коллектива.

Предприятие в свою очередь в данном случае не затратило не запланированных дополнительных средств, так как повышение заработной платы в отрасли потребовало своевременного роста и на ОАО «Комсомолец», реализовало проект развития ОСП, удержало категорию сотрудников с наиболее высокими показателями текучести кадров.

Т.о, использование технологии программирования конфликтов позволяет эффективно достигать целей в области организационного развития структуры предприятия.

Не стоит забывать и о необходимости подготовки руководителей и персонала к изменяющимся условиям труда, с точки зрения профессиональной подготовки, что требует дополнительных расходов на повышения квалификации, переобучение, наём работников.

Ранее мы доказали, что тип организационной структуры завода «Комсомолец» необходимо сохранить как наиболее соответствующий внешним условиям и объекту управления, в качестве вариантов развития типа структуры возможно его дополнение элементами органического типа. Изменения должны протекать эволюционным путем и внедряться порционно.

На этапе структурного развития целевой и функциональной определенности ОСП исходя из целевой функции предприятия (максимизация прибыли в среднесрочном периоде) производим построение оптимизированной структуры целей и функций предприятия.

В нашем случае у предприятия имеется в наличии почти полный набор функций (ФЭО добавить функцию бюджетирования и др.), охват целей так же достаточный, однако 15% целей не отражены в положениях об отделах. Для приведение к оптимуму уровня определенности и коэффициента охвата целей необходимо составить дерево целей, которое накладывается на ОСП.

Так же отмечается высокий показатель дублирования и игнорирования функций.

Для устранения данного недостатка пересматриваются положения об отделах.

Кроме того, выполняемые персоналом обязанности, пусть даже неформально должны быть отражены в должностных инструкциях, либо переданы другим сотрудникам в соответствии с концепцией бизнес-процесса. А так же приведены в соответствие с реальными возможностями, правами и коэффициентом загрузки работников. Например, менеджер отдела маркетинга имеет обязанность контролировать процесс подготовки ценового предложения, но в сущности не имеет прав на своем уровне (а так же на уровне начальника конструкторского, технологического отдела) выполнять эту обязанность. Для устранения недостатка в должностной инструкции инженера-конструктора (технолога) включить отсутствующий пункт о взаимодействии со службой маркетинга в плане предоставления отчета об этапе выполняемой работы.

Удельный вес численности руководителей в численности ППП важный показатель организации, в значительной мере демонстрирующий пирамидальность ОСП и должен быть приближен к показателю 15 руководителей/100 работников. Это обеспечивает оптимальный диапазон управляемости и баланс отдачи от затрат на руководство. Поэтому предлагается в службе снабжения отдел снабжения и отдел комплектации объединить в единый отдел, что позволит уменьшить общую численность сотрудников службы.

Оптимизация экономичности содержания управленческого персонала вечная проблема крупных организаций – в значительной степени может быть решена системой тотального бюджетирования. Следует так же отметить, что важным элементом в данном вопросе является контроль за заработной платой управленческого персонала. Ранее мы отмечали, преимущества поддержания среднеотраслевого уровня зарплаты, но это не значит, что отдельные предприятия не могут быть высокоэффективными и при высоких зарплатах своего персонала. Но как показывает сравнение ОАО «НП Первомайскхиммаш», ОАО «Борхиммаш» и ОАО «Комсомолец», два первых предприятия при значительно более низких затратах на содержание управленцев имеют гораздо более стабильную загрузку производственных мощностей при условии более узкой специализации бизнеса. Применительно к ОАО «Комсомолец» более предпочтительной представляется рост удельных затрат на содержание управленцев только за счет некоторого сокращения персонала и роста производительности труда за счет автоматизации рабочих мест.

Оптимизация соответствия фактической численности по функциям предусматривает ликвидацию структурных единиц, которые превышают по отдельным операциям установленные нормативы, которые применяются в практике машиностроения достаточно долго и являются оправданными при обслуживании и эксплуатации станочного парка предприятия. Так количество вспомогательных рабочих цехов №1, 2 и 5 должно быть сокращено более чем на 23% в виду специфики основных технологических операций выпускающих цехов.

Развитие гибкости ОСП является одним из главных задач современного предприятия и в данном случае относительный показатель динамической гибкости предприятия отражающий изменения темпов роста прибыли и численности управленческих работников демонстрирует, что предприятие растет экстенсивно, а не интенсивно, при отрицательной динамике выручки и прибыли. В результате часть персонала просто становится балластом. Основной вклад в данной случае исходит от убыточного (не смотря на 100% перевооруженность производства) производства – меховой фабрики. Проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности показал необходимость вывода данного производства в самостоятельную структуру.

С точки зрения формирования эффективного хозяйствования не является секретом, что ряд изделий небольшое предприятие может изготавливать с меньшими затратами. В нашем случае следовало организовать один или два зависимых предприятия по производству запорной арматуры и днищ. Результаты работы в качестве самостоятельной организации арматурного производства подтверждают данную идею и сумму прибыли в размере 0,9 млн. руб. за истекшие шесть месяцев следовало бы записать в актив завода, но от данного решения отказались.

Так же недостатком является факт отсутствия на заводе элементов проектной и матричной структур. Между тем оперативность ОСП существенным образом увеличилась бы при консолидации рядовых сотрудников отделов закупок, маркетинга, конструкторских отделов. Примером случит отсутствие возможности прямого взаимодействия между менеджером маркетинга, менеджером по закупкам и инженером-конструтором: почта руководителей данных служб за сутки распределяется по отделам в 16 часов вечера, соответственно при последовательном прохождении документом этих служб только потери на визирование руководства составляют 2-3 дня. При этом общий цикл проектирования и изготовления оборудования составляет 90 дней, и при расчете потерь в процентном отношении получаем задержку в 2,2-3,3% или в денежном выражении: чистый убыток из-за отсутствия оперативности на данном участке ОСП в 2003г. составил 816,97-1225,46 т. р.

Отметим низкий показатель количества руководителей, занимающихся адаптацией подчиненного звена к условиям окружающей среды. Например, количество служб контактирующих с внешней средой довольно значительно и только 3% начальников владея большей информацией, чем подчиненные осознано доводят её до них, хотя большей частью получают её на внутренних совещаниях руководителей. В результате часть работников замыкается на отдельных операциях, а более универсальные и профессиональные оказываются перегруженными, как, например в КОХО, КОСО, ОСС и ПЛР и т.д.

Отдельным аспектом ОСП является обоснованность деления на отдельные департаменты и эффективности использования сотрудников в данных подструктурах. Например, среднее количество сотрудников на исследуемом предприятии находится в рекомендуемых пределах. Но в отдельных случаях уровень соответствия фактического диапазона управления руководителей не соответствует нормативному, как в случае с генеральным директором (Таблица №8). Предлагается переподчинить отделы ОРД и МП, ОАО, спортклуб директору по общим вопросам; объединить под началом главного бухгалтера бухгалтерию и ФЭО. Данная мера позволит снять нагрузку с генерального директора, что даст возможность устранить эффект «бутылочного горла».

Непосредственно обоснование департаментизации по нашему мнению может быть отражено коэффициентом «обязательной» автономности звена, то есть соотношением интенсивностей связей внутри звена (службы) и вне его. Таким образом, проведенный анализ показал, что например отдел планирования подчиненный директору по производству обоснованно выделен в отдельное звено, но интенсивность связей гораздо выше со службой маркетинга. Поэтому следует переподчинить отдел планирования директору по маркетингу, например, объединив его с ОПНЦ.

Анализируя взаимосвязи отделов, отметим, что важно соблюсти принцип равной нагрузки на работников, а так как большинство связей обусловлены протекающими в ОСП бизнес-процессами это будет характеризовать стабильность их реализации. Так на исследуемом заводе уменьшили нагрузку технологических отделов по выполнению расцеховок заказов, перераспределив её на конструкторские отделы, которые более подготовлены с точки зрения использования программных продуктов и более многочисленны.

Это в том числе способствовало уменьшению общей численности этих служб на 7%.

Важно помнить, что наилучшая ОСП – это та, которая сама не создает себе проблемы, в частности в области надежности и оперативности выполнения различных бизнес-процессов. Каждый этап реализации данных процессов должен так же иметь возможность быть проконтролированным. Каждое предприятие самостоятельно решает данную проблему, так как на каждом предприятии можно отыскать звенья, которые не обладают объемом нужной квалификации, создают препятствия для оптимального документооборота, стремятся усилить свое ненужное предприятию влияние, основываясь на личном влиянии на руководителя организации. Так на исследуемом заводе начальник ОПНЦ является номинальной фигурой и возглавляет отдел состоящий из бюро цен (1 чел.), машинистки (выполняет обязанности секретаря директора по маркетингу); из обязанностей непосредственно начальника нельзя выделить какую либо ответственную сферу деятельности, так как работа бюро цен неформально ведется без его участия. Но при этом он является статистом 3-5 совещаний в неделю, визирует договора на поставку продукции предприятия и другие документы. Вывод: сократить должность начальника ОПНЦ, машинистку перевести в самостоятельное теперь бюро цен. Экономия только на заработной плате 0,24 млн.

руб.

Кроме того, следует так же стремиться к уплощению структуры, глубина управленческой «шахты» не должна превышать трех уровней, что эффективно доказывает пример компании «Huppmann Handel», Германия.

Главный вопрос о том, как повысить надежность функционирования ОСП имеет достаточно простой ответ: взаимоувязанные структура целей, бизнес-процессов, график документооборота накладываются друг на друга. Их составляющие ранжируются. Сетевой график технологического цикла выполнения заказа на поставку оборудования (в химическом машиностроении 2-4 месяца) из 20% важнейших бизнес-процессов, согласно имеющегося графика документооборота анализируется с точки зрения достижения на выходе обозначенных целей. Не совпадение плановых и реальных объемов целей соответствует ненадежности ОСП, не совпадение по времени - отсутствием оперативности ОСП.

В виду того, что одновременно в производстве находится большое количество заказов, находящихся на разных этапах выполнения на ОАО «Комсомолец» для цели достижения баланса надежности и оперативности (в первую очередь в выпускающих цехах №1, 2 и 5 и конструкторских отделах) приобретено и внедрено программное обеспечение, адаптированное ОИТ и используемое отделом ОПТПП. В результате его применения основные бизнес-процессы получили научную основу с точки зрения их продолжительности, а не только важности. Это дало возможность заводу получать 3-7% дополнительной выручки, в зависимости от сезонной загрузки.

На этапе рассмотрения состояния не формализуемых параметров ОСП следует особо остановиться на следующих аспектах:

Тип лидера – реорганизатор – стадия обновления;

Первичные цели – уникальность, образ – стадия поздняя зрелость;

Организационный характер – зрелость, самоудовлетворенность – стадия поздняя зрелость;

Организационная модель – бюрократия – стадия старения.

Задача по приведению к стадии расцвет сил является, как правило, очень сложной и не может быть полностью решена в краткие сроки. Однако предприятие может применить ряд конкретизированный рекомендаций:

- первичные цели предприятия на рынке являются следствием инерционности руководства, неправильной политике в области качества, неверной товарной стратегии, неэффективных методов работы на рынке в области маркетинга;

- самоудовлетворенность организационного характера – явление заслужившего его предприятия, но данная стадия не может служить стадией наращивания рыночной мощи, так как тенденции этого этапа устремлены к снижению организационного потенциала, здесь стоит начать переход к изменению;

- модель бюрократии здесь значит не только строгую иерархию, но максимум замирания процессов жизнедеятельности организации как общества, в данном случае выход только один – построить новую организацию на организационных руинах империи;

- лидер предприятия максимально отдалился от всего предприятия, эту проблему можно решить, добившись однозначного соответствия организации стадии расцвет сил. В этом случае опадет актуальность деятельности реорганизатора.

Отметим, что описанные выше предложения и примеры оптимизации ОСП частично были инициированы и реализованы и по инициативе руководства, а не только авторов настоящей работы. Ряд изменений также опущен. Но при этом они находятся в рамках концепции развития иерархической ОСП, что позволяет использовать эффект полученный от этого в расчете эффективности предлагаемых мероприятий.

Расчет эффективности мероприятий по развитию ОСП проведем по методике предложенной в п. 3.1. настоящей работы. В качестве прогрессивного аналога применим ОАО «ЭЗОИС» (экспериментальный завод объемных сооружений), г. Москва, который является признанным лидером отечественного машиностроения (основная продукция электротрансформаторное оборудование). Кроме того, по сравнению с ОАО «Комсомолец» он обладает близкой численностью (750 чел.), производит более наукоемкую продукцию и находится в состоянии финансовой устойчивости, низкой вероятности банкротства, что оценивалось по пятифакторной модели “Z-счета” Э.Альтмана.

Применительно к ОАО «ЭЗОИС» эффективность использования ОЭП составляет:

Применительно к ОАО «Комсомолец» эффективность использования ОЭП на начало 2004г. составляла (по данным бухгалтерской отчетности):

на конец 2004г. составила:

Прирост показателя эффективности ОСП (ОЭП) составил 10,668%. Или при росте ОЭП на 26,1% (95198 тыс. руб.) произошло увеличение результата работы ОСП на 82,6% (71704 тыс. руб.), без учета инфляционных процессов.

Вывод: основные мероприятия по развитию ОСП оказали эффективное воздействие на работу предприятия, их реализацию можно считать удачной. Можно отметить улучшение показателей внутрифирменных коммуникаций, снижение затрат на содержание и развитие ОСП, рост надежности и производительности ОСП при существенном росте её гибкости и т.д. Следствием этого явилось улучшение финансового состояния предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Внешняя среда функционирования российских предприятий характеризуется высокой степенью нестабильности и неопределенности. Для того, что бы выжить предприятия должны быть способны своевременно реагировать на изменяющиеся условия функционирования, как можно более безболезненно к ним приспосабливаться, извлекая максимум выгоды из рыночных возможностей, используя потенциал предприятия.

Это требует организации на предприятии постоянного прогнозирования и контроля за изменениями внутренней и внешней среды, создания механизмов, обеспечивающих вызванное данными изменениями развитие организационной структуры предприятия. Целенаправленное моделирование ОСП и реализация механизма развития ОСП обеспечивает своевременное и объективное определение потребности в структурных изменениях, повышение качества проектирования и снижение сопротивления работников при реализации проектов развития ОСП.

Рекомендации, изложенные в монографии, максимально приближены к практической деятельности крупного промышленного предприятия, учитывают изменения внешней среды, апробированы на практике и позволяют эффективно достигать целей в области организационного развития структуры предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Издательство "Питер", 2002. – 2. Ансофф X., Брандербург Р. Методика проектирования организационных структур // Внутрифирменное планирование в США. - М.: Экономика, 1972. - 222 с.

3. Антонов В.Г. Эволюция организационных структур//Менеджмент в России и за рубежом, 2000, №1.

4. Базилевич Л.А. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления. - Л., ЛФЭИ, 1991. -80 с.

5. Болотов С.П. Проблемы формирования организационных структур управления производственных систем. - Сыктывкар, 1978. - 23 с.

6. Бочкарев А. и др. Семь нот менеджмента. 3-е изд. М.; ЗАО «Журнал «Эксперт», 1998 (интернет – версия).

7. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями// Менеджмент в России и за рубежом, 1998, № 8. Глушков В.М. Введение в АСУ. - Киев: Наукова думка, 2003. – 222с 9. Евенко Д.И. Организационная структура управления промышленными корпорациями США. Теория и практика формирования. -М.: Наука, 1983. - 343 с.

10. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления.- М.: Экономика, 1983. – 224 с.

11. Организационная структура предприятий/ Коноков Д.Г., Рожков М.А., Смирнов А.О., Яниковская О.Н., изд. второе. М.: ИСАРП, 1999. 176 с.

12. А.А. Томпсон, мл., А. Дж. Стрикленд III Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2001. –

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………

Глава 1. Организационная структура промышленного предприятия, как объект оптимизации.……………………………………………………………

1.1. Концептуальные основы организационной структуры промышленного предприятия. Эволюция научных взглядов на организационную структуру предприятия……… 1.2. Критический анализ базовых моделей организационных структур предприятия и современных методов их проектирования. Исследование практического опыта построения организационных структур машиностроительных предприятий……………… 1.3. Необходимость развития ОСП…………………………………..…

Глава 2. Модель комплексного анализа и механизм развития иерархической организационной структуры предприятия в условиях перманентно изменяющейся внешней среды… 2.1. Анализ факторов, оказывающих влияние на организационную структуру предприятия……………………………………………………

2.2. Модель комплексного анализа существующей организационной структуры предприятия, исследование соответствия организационной структуры предприятия условиям функционирования

2.3. Механизм оптимального развития организационной структуры промышленного предприятия…………………………………

Глава 3. Практическая реализация механизма развития организационной структуры предприятия и оценка его адекватности условиям внешней среды.…

3.1 Оценка эффективности структурных изменений организационной структуры промышленного предприятия……………………………………………………………......

3.2 Практико-организационная реализация механизма развития организационной структуры предприятия в условиях реально действующего машиностроительного предприятия………………

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………...

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………