«МОДЕЛИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ. 2 ВВЕДЕНИЕ В условиях нестабильности внешней среды, ужесточения конкуренции организационная структура предприятия (ОСП) играет особую роль, как ...»

Б.И. ГЕРАСИМОВ, А.В. ШУБИН, А.П. РОМАНОВ

МОДЕЛИРОВАНИЕ

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ.

2

ВВЕДЕНИЕ

В условиях нестабильности внешней среды, ужесточения конкуренции организационная структура предприятия (ОСП) играет особую роль, как средство, позволяющее эффективной организации получить преимущества над конкурентами за счет расширения возможностей организационного потенциала и глубины его использования; быстрых реакций на возникающие угрозы для существования; извлечения максимума выгоды из рыночных возможностей.

В то же время анализ экономического положения промышленных предприятий показывает, что значительная часть возникающих проблем обусловлена не совершенностью ОСП, которая не отвечает современным требованиям рынка.

В России накоплен значительный опыт управления экономической деятельностью промышленными комплексами в условиях социалистической экономики, которые создавались как системы ориентированные на стабильную внешнюю среду, что, в конечном счете, явилось не стабильностью, а застоем в организационном развитии. В силу сложившейся в условиях плановой экономики ситуации, методы анализа и проектирования ОСП развивались в направлении поиска единой оптимальной и универсальной структурной схемы, что не может быть применено в настоящее время, ввиду различного воздействия внешней среды на каждое конкретное предприятие, а это в свою очередь требует различных организационных структур предприятия.

Анализ организационных структур российских промышленных предприятий позволяет сделать вывод, что они являются фактором, сдерживающим развитие организации в целом. При этом в российской промышленности распространение получила ситуация, когда руководство предприятия осознает необходимость структурных изменений, но при этом не знает как, когда, в каком конкретно месте системы, какими средствами осуществить оптимизацию характеристик организационной структуры предприятия.

Поэтому насущной проблемой является развитие теории и практики организационного совершенствования в направлении создания отвечающего современным требованиям комплексного подхода к анализу и развитию организационной структуры предприятия.

Авторским коллективом монографии разработаны основы моделирования эффективной ОСП, позволяющие обеспечить динамическую устойчивость предприятий в условиях рынка. При этом в монографии проблемы промышленных предприятий решаются комплексно, в логической последовательности: проводится исследование концептуальных основ ОСП, критический анализ базовых моделей ОСП, факторов, оказывающих влияние на ОСП, на основании этого разработаны модель комплексного анализа существующей ОСП, механизм оптимального развития, выполнена оценка эффективности структурных изменений.

Реализация предлагаемых мер и подходов позволит промышленным предприятиям эффективнее использовать организационно-экономический потенциал, улучшить свое финансовое положение.

Глава 1.Организационная структура промышленного предприятия, как объект оптимизации.

1.1 Концептуальные основы организационной структуры промышленного предприятия. Эволюция научных взглядов на ОСП.

Организационная структура предприятия – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекают все управленческие процессы, в которых участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания предприятия, построенным для того, чтобы все протекающие в нем процессы осуществлялись своевременно и качественно.

В общеотраслевых методических рекомендациях ОС предприятия трактуется как характеристика организационной системы, определяющая «состав и взаимосвязь звеньев управления и исполнения».

В философии термин структура определяется как «относительно устойчивый способ связи элементов того или иного сложного целого». Близкое определение используется в теории систем: «структура отражает наиболее существенные взаимоотношения между элементами и их группами (компонентами, подсистемами), которые незначительно меняются при изменениях в системе и обеспечивают существование системы и ее основных свойств».

В существующей теории управления нет однозначного определения ОСП. Наиболее развёрнутое определение ОСП формулирует Мильнер Б.З.: «Динамичное, постоянно воспроизводимое в отношениях людей формально-неформальное распределение задач, полномочий, ответственности, установления влияний, связей и отношений между членами коллектива, подверженное эволюции, малозаметным, но иногда весьма существенным изменениям».

Другими авторами это определение трактуется по-разному (Таблица №1). Отметим, что различия в подходах свидетельствуют, что необходим междисциплинарный подход к изучению ОСП, т.к. вышеуказанные определения являются не исключающими друг друга, а взаимодополняющими.

При этом отсутствует единство именно в понятийном аппарате. Исследования, проведенные авторами настоящей монографии, выявили, что в литературе посвященной рассмотрению ОСП используется следующая терминология: «организационная структура», «организационная структура предприятия», «структура управления», «организационная структура управления. Ряд ученых, применяя один из терминов, критикуют применение остальных, другие их отождествляют.

Однако производственное предприятие как единая система характеризуется синергией различных составляющих структур:

- производственная структура – это форма упорядоченности производственных цехов и участков, передаточных устройств, складов и других элементов производственнотехнической базы с точки зрения их расположения и взаимосвязи на производственных площадях;

- технологическая структура – внутреннее строение материально-энергетических процессов, состав и соотношение оборудования;

- социальная структура характеризуется с одной стороны распределением работников предприятия по профессонально-квалификационному, половозрастному признакам, уровню образования, а с другой строением и взаимодействием подразделений социальной сферы;

- информационная структура - относительное расположение источников и получателей данных, состав и взаимосвязи носителей информации, направленность, конфигурация и оперативность коммуникационных сетей;

-ОСП – это взаимоотношения подразделений и должностей в организации, распределение ролей, полномочий и ответственности между ними, а также порядок функциональнотехнологических связей, возникающих в процессе управления. Способ интеграции всех составляющих структур для достижения целей предприятия.

Упорядочим с помощью Рис.1 расхождения в области терминологии.

Организационная Организационная структура предприятия структура управления Производственнотехнологическая структура предприятия Рис. 1. Cхема взаимоотношений структур предприятия.

Как и любая система, ОСП может быть структурирована до менее крупных составляющих: на уровне производственного объединения – предприятие; на уровне предприятия – цех, служба; на уровне службы – отдел, сектор; на уровне отдела бюро; элементарным звеном является работник.

Все компоненты, ОСП упорядочены по степени важности и делятся на объекты и субъекты управления. Объектом управления считаются те элементы, на которые направлены управленческие воздействия. Субъект управления - это те, которые реализуют процессы управления на основе использования специфических трудовых, информационных и материальных ресурсов. Причем, в зависимости от уровня структуризации системы элемент может выступать в качестве, как объекта, так и субъекта управления. Тех работники, которые принимают решения по организации только своих действий, называют исполнителями, тех, которые принимают решения по организации своих действий и действий других работников – руководителями.

Важным для описания структуры является определение основных параметров, характеризующих ее. Так как структура отражает взаимоотношения элементов и подсистем, ее основной характеристикой являются существующие типы связей в системе и их интенсивность.

Кроме того, следует согласиться с замечанием Рапопорта В.С., который указывает, что хотя сама по себе структура - это только порядок определенных отношений, описывать, анализировать и изменять этот порядок в отрыве от носителей этих отношений – элементов и подразделений системы невозможно. Следовательно, рассматривая ОСП, всегда необходимо иметь в виду и особенности организационных звеньев.

Любая ОСП должна отвечать, независимо от своих целей требованиям, отражающим ее ключевое значение. Эти требования предъявляются к ОС любого предприятия, а также к любым организациям вне сферы бизнеса.

1) Целенаправленность – ориентация на достижение ряда целей, в первую очередь, способствуя реализации организацией миссии.

Таблица 1 – Подходы к определению понятия «организационная структура предприятия».

Авторы и источниСодержание понятия ки литературы Упорядоченная совокупность органов, управляющих производственной деятельностью. Элементы структуры Андреев В.К.

ОСП – это главная характеристика социальной системы. С т.з. системного подхода – это прежде всего целостМильнер Б.З.

ность, и следует формировать признаки выделения элементов и подсистем организационной структуры.

Евенко Л.И. Совокупность возникающих в процессе управления связей и отношений между подразделениями организации Распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками в управленческом аппарате Варьяс Ю.В.

Структура любой системы рассматривается как результат непрерывной борьбы противоположностей, смеБогданов А.А.

При построении системы исходят из самой общей цели к определенным функциям ее частей, к потокам, необСаати Т., Кернс К.

ходимым для выполнения функций и к структуре, которая ограничивает и направляет потоки.

Это состав внутренних подразделений аппарата управления предприятия, формы их построения и взаимосвяФедотов В.Н.

Состав и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих различные Козлова О. В.

ОСП – это состав и соподчиненность организационных единиц и звеньев аппарата управления, выполняющих Смирнов С.В.

различные функции по управлению предприятием.

Тип структуры управления, особенности которого заключаются в том, что он характеризует взаимосвязи межКазарновский А.С.

ду элементами, обладающим рефлекторными свойствами.

ОСП – устойчивое в пространстве и во времени распределение решений и обеспечивающее их реализацию реБазилевич Л.А.

Организационная структура предприятия выступает как органическое единство оргструктуры производства и оргструктуры управления прежде всего по линии производственной организации, которая вне такого единства вообще немыслима, подобно тому как не бывает реки без берегов. Возникая из необходимости управления соГренбэк Г.В.

вместным трудом многих рабочих, производственная организация непосредственно определяет, порождает костяк управляющей системы; избранный вариант организационно-производственной структуры задает первоначальную схему структуры управления.

ОСП характеризуется составом и информационными взаимосвязями (как по вертикали, так и по горизонтали) Омаров А. самостоятельных подразделений и отдельных исполнителей, расположенных в иерархической последовательности и наделенных определенными правами и обязанностями.

Валуев С.А. Представляет собой состав и взаимосвязь структурных управленческих звеньев.

Коно Т. Это способ группировки и проведения линии подчинения, объединяющей работы.

Мескон М.Х., Логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, Альберт М., которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Хедоури Ф.

Упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношеРумянцева З.П.

ниях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единое целое.

Совокупность подразделений и исполнителей, расположенных в иерархической последовательности, надеМодин А.А.

ленных определенными правами и выполняющих конкретные функции планирования и управления ходом Яковенко Е.Г.

Единство людей и условий их деятельности, находящихся в определенных соотношениях и взаимосвязях. Ее Веснин В. Р. основу составляет совокупность обособленных видов деятельности, направленных на достижение тех или Герчикова И.Н. Характеризуется составом и системой подчинения в общей иерархии управления фирмой.

Глущенко В.В. Это средство достижения целей организации, влияющее на ее эффективность.

Совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаиКабушкин Н.И.

мосвязь между управляющей и управляемой системами.

2) Перспективность – в рамках ОСП необходима работа не только над оперативными проблемами, но и над определением и проработкой стратегии, связанной с будущим развитием организации.

3) Оперативность – за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не происходили необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

4) Надежность – должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других данных, обеспечивать бесперебойность связи.

5) Экономичность - достижение нужного эффекта от управления при минимальных затратах на управленческий аппарат.

6) Способность к развитию – в условиях совершенствования производства, изменений внешних условий функционирования, появляющихся диспропорций ОСП должна быть гибкой для восприятия корректирующих воздействий.

7) Устойчивость – неизменность основных свойств, целостность функционирования ОСП и ее элементов, в краткосрочном периоде, при различных внешних воздействиях, немедленная выработка контрмер, возвращающих систему в прежнее состояние.

Для того чтобы ОСП соответствовала предъявляемым требованиям необходимо при её анализе и формировании учитывать ряд принципов.

С т. з. исторического развития современные ОСП являются результатом прогресса форм собственности и хозяйствования на базе эволюции производительных сил общества.

Впервые ОС появились в тот момент, когда в первобытном обществе возникло разделение труда между членами одного племени. Данные причины привели к выделению в племенах старейшин, функциями которых являлось распределение обязанностей между своими подчиненными и выполнение роли судьи, при возникновении конфликтов.

С течением времени у старост появлялись помощники, так как стоять во главе увеличивающихся в размерах племён становилось все труднее.

В дальнейшем, поселения, образованные племенами, перерастали в города, объединялись между собой, формируя государства, аппараты управления, которых имели уже достаточно сложные оргструктуры.

Процесс первоначального накопления капитала, охвативший Западную Европу с XV по XVIII века, способствовал возникновению капиталистического способа производства. Буржуазная революция в XVII веке привела к бурному развитию предпринимательства, что, в свою очередь, привело к возникновению крупных частных предприятий, в которых сформировались и организационные структуры управления.

Дальнейшее развитие рыночных отношений привело к появлению конкуренции, характер которой обуславливает рынок, на котором предприятие реализует свои товары и услуги. Сила конкуренции на рынке определяется теми пределами, в рамках которых отдельные фирмы способны воздействовать на рыночную среду. Появление конкуренции дало толчок к изучению методов рационального управления предприятием. Таким образом, рынок, диктуя свои требования, направляет предприятия к формированию более эффективной системы менеджмента.

На рубеже XIX – XX веков в США возникла классическая теория организации. К авторам, внесшим основной вклад в развитие главных разделов классической теории, относятся: научное управление – Ф.В. Тейлор, Ф. Гилбрет, Л. Гилбрет, X. Манстерберг, X.

Эмерсон; теория организации - А. Файоль, Дж. Д. Лизней, Л. Урвик; бюрократическая теория – М. Вебер.

Сущность научного управления выражена Тейлором в следующих четырех основных положениях:

1) Вместо волевых решений научно обосновывать каждый элемент работы;

2) С помощью определенных критериев отбирать, а затем обучать, образовывать и развивать рабочую силу;

Таблица 2 - Принципы формирования ОСП.

Разделение труда и соответствие полномочий ответственности Обусловленность функций управления целям организации Первичность функций управления Согласованность целей, задач и структур управления Соотношение централизации и децентрализации Прогрессивность и креативность Иерархичность Автономность Комплексность Преемственность Экономичность Распространенность контроля Индивидуализация Формализация Соответствие социальнокультурной среде Установление точных границ между линейным и функциональным руководством Необходимость координации Адаптивность 3) Тесно сотрудничать с людьми, обеспечивая при этом выполнение работы в соответствии с разработанными принципами науки;

4) Обеспечивать обоснованное разделение труда и ответственности между руководителем и работниками.

С работами Тейлора связаны такие нововведения на предприятии, как разделение труда, непосредственно в сфере управления, выделение функции планирования, изучение всей производственной деятельности в рамках ОСП на основе количественного анализа.

Исследования теории организации на систематической основе стали проводиться в период 1890-1940 гг. Разработка проблем научного управления в начале XX века, сосредоточившая внимание на деятельности и специализации руководителя, столкнулась с необходимостью анализа построения организации в целом. Ответом на эту потребность стала работа «Общее и промышленное управление» Файоля, предложившего ряд принципов, которые он считал полезными для управления крупной угледобывающей компанией во Франции. Файоль первым обратил внимание на возможность применения в государственном управлении принципов организации и управления, используемых в военном деле, сформулировал основные функции управления: планирование, организация, контроль.

Значительным вкладом в развитие классической теории явилась разработка бюрократической теории М. Вебером, согласно исследованиям которого, бюрократия относится к социологическим представлениям о рационализации коллективной деятельности. Он описывает схему, которая гарантирует предсказуемость поведения наемных работников. Бюрократическая структура истолковывается, как система норм, отклонение от которой является дисфункцией, понижающей эффективность организации. Такой тип предполагает полную формализацию действий работников, обезличивание персонала.

Модель рациональной бюрократии основывается на следующих принципах: иерархичности уровней управления; соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; формализации и стандартизации деятельности; обезличенности выполнения работниками своих функций; квалификационного отбора.

Следующим этапом являются исследования Р. Лайкерта в Мичиганском университете, которые показали, что эффективные ОСП значительно отличаются от неэффективных по ряду структурных измерений. Согласно Лайкерту, эффективна та организация, которая побуждает руководителя сосредоточить внимание на стремлении создать эффективную рабочую группу с высокопроизводительными целями. Разработанная Лайкертом «Система-4» предполагает, что организация строится на человеческих мотивациях, которые должны проявляться через: процесс выдвижения целей, принятие решений, контроль, децентрализацию. Лайкерт утверждал, что организации, построенные на основе положений классической теории, являются неэффективными, так как они склонны к консерватизму и не учитывают изменяющуюся внешнюю среду.

Широкое распространение в ХХ веке получила теория «человеческих отношений».

Предметом исследования школы явились психологические мотивы поведения людей в процессе производства, групповые отношения, проблемы конфликта и сотрудничества, формальная и неформальная организация. Школы «человеческих отношений» и «организационного поведения», у истоков которых стояли американские исследователи Э. Мэйо, М. Фоллет, Ч. Бернард, получили признание лишь в конце 50-х годов ХХ века. Один из провозглашенных ими постулатов – индивидуальность потребностей работников и возможность их оптимального использования.

При формировании ОСП актуальны концепции школы «социальных систем», которая рассматривает социальную организацию, как систему с рядом составляющих ее подсистем:

формальная структура, неформальная структура, физическое окружение. Это образует организационную систему, сложность которой вызывает необходимость выделения структурных подсистем. Главным интегрирующим фактором организации считается цель.

Г. Саймон исследовал процессы влияния установленных целей на рациональное поведение. Организации могут упростить процесс принятия решений – ограничить цели, на которые направлена деятельность.

Организации поддерживают рациональное принятие решений путем предоставления необходимых средств для их выполнения. Инструкции, информационные каналы, стандартные процедуры – все это может рассматриваться в качестве механизмов, как для ограничения спектра решений, так и для оказания помощи при принятии решений. ОСП описывается как «набор планов действий». Модель организационного поведения подчеркивает важность ненавязчивого контроля: обучение и распределение информации играют большую роль в выработке рационального поведения, чем приказы.

В 1970-х гг. И. Ансофф рассматривает организацию как систему, осуществляющую взаимосвязи с источниками ресурсов и внешней средой. Исходя из этого выделяется два подхода к формированию ОСП.

1) Структурный подход – основан на внутреннем строение фирмы, разделении функций и рационализации управления.

2) Динамический подход – сосредоточивается на анализе связей фирмы со средой, в которой она действует, и с источниками ресурсов.

В рамках подхода анализ ОСП проводится в два этапа.

- фирма рассматривается в условиях стабильных внешних связей, организационные проблемы, выявленные при этом, носят оперативный характер.

- изучается влияние на организацию изменений внешней среды, организационные проблемы, возникающие при этом, называются стратегическими.

Основным тезисом динамического подхода является существование зависимости между характером внешних взаимосвязей и поведением фирмы, с одной стороны, и ее внутренней организацией – с другой.

Также Ансофф выделяет, что любая организация является сложной совокупностью большого числа взаимосвязанных элементов, суммарный набор которых представляет собой организационный потенциал.

В настоящее время подходами, наиболее отражающими условия функционирования ОС современных предприятий, являются следующие:

1) Реинжиниринг, перестройка на современной информационной и технологической основе организации производства и управления, с целью комплексного оздоровления ОСП с реконструкцией всех элементов.

2) Концепция внутренних рынков корпораций, состоит в перенесении закономерностей и принципов рынка на внутреннюю деятельность корпораций.

3) Теория альянсов, отталкивается от интеграционных процессов в управлении, ориентированных на эффективное использование всех видов ресурсов (научно-технических, инвестиционных, финансовых), что приводит к появлению форм горизонтального объединения организаций.

Интересна в процессе эволюции категории ОСП роль России. Действительно интересна лишь часть работ отечественных авторов, в целом процесс развития ОСП в России шёл значительно медленнее, что обусловлено ниже представленными причинами.

В течение продолжительного периода экономика царской России стремилась по многим показателям достичь уровня стран Западной Европы и США, но Россия до 20-х гг. ХХ столетия оставалась догоняющей страной 2-го эшелона. Соответственно и состояние отечественного менеджмента оставляло желать лучшего. Но рост советской промышленности потребовал ускорения темпов развития организационных систем.

Но сложившаяся плановая система не позволила данному направлению эффективно развиваться. И наибольшее распространение в условиях командной экономики получили структуры линейно-функционального типа, в значительной мере централизованные и типовые. Данный тип ОСП для вновь создаваемых предприятий насаждался без предварительного анализа, что пагубно сказывалось на эффективности функционирования предприятия, но плановая система подразумевает полное подчинение высшему руководству и полное искоренение какого либо инакомыслия и предпринимательства, что и достигается в полной мере в рассматриваемом случае.

В капиталистических же странах в 20-х годах ХХ века руководство ряда фирм пришло к выводу, что одной из причин падения операционной эффективности является применяемая ОСП. Результатом явился переход к дивизиональному типу ОСП.

На территории же СССР многие предприятия демонстрируют гигантские размеры и применяемый линейно-функциональный тип ОСП. Что в принципе легко объясняется, ведь именно этот аспект позволял безоговорочно контролировать предприятия свыше.

О необходимости реорганизации ОСП менеджеры США и стран Западной Европы заговорили в связи с резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях всё более быстро изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными предприятиями. Эти же факторы остались без должного внимания в России по следующим причинам:

1) Размеры предприятий в большинстве случаев не росли вместе с отраслью, а предприятиягиганты, созданные в краткие сроки, формировали отрасль.

2) Необходимость диверсификации отсутствовала, так как предприятие ничего не выигрывало в данном случае. Государство, обеспечивающее существование гарантировало его в любом случае.

3) Интернационализация происходила только в условиях государств с плановой экономикой, что ровным счётом не меняло ничего.

4) Внешняя среда, которая столь динамично развивалась па Западе, контролировалась государством и для предприятий оставалась постоянной. Что, в конечном счете, явилось не стабильностью, а застоем.

В 70-х гг. ХХ века в СССР обращают внимание на ряд недостатков в современном состоянии структурных исследований:

- недостаточное число разработок, посвященных созданию общих принципов решения задач структуризации;

- отсутствие необходимого числа обобщений передового опыта в инновационной практике на предприятиях;

- чрезмерное увлечение выработкой частных сугубо практических рекомендаций, основанных на опыте отдельных предприятий;

- излишнее увлечение статистическими методами, способными отразить лишь прошлое состояние исследуемого объекта.

Результатом осознания данных фактов явилось в 70-х гг. комплексное исследование вопросов формирования ОСП проводимое учеными двух институтов АН СССР – НИИСИ (А.Р.

Лейбкинд, Б.Л. Рудник, А.И. Чухнов, Л.И. Евенко, Б.З. Мильнер) и ЦЭМИ (М.Ф. Ефимов, В.Н.

Коротнев, А.А. Модин). В ходе исследования установлено, что при разработке ОСП необходимо учитывать: характеристики внешней среды, особенности функционального взаимодействия элементов системы управления и их производственно-технологических связей, характер распределения полномочий и ответственности.

В ряде работ высказываются мнения о возможности существования некоторого множества структур одного объекта. Появляются предположения об использовании пространственных отображений структур.

Пытаясь оценить вклад научных дисциплин в решение проблем рациональной организации управления, следует отметить, что полученные к данному времени результаты позволили перешагнуть рамки многих школ. Однако сложность проблем не позволила достигнуть уровня разработки подлинно комплексных организационных проектов, дифференцированных как для объектов различного типа, так и для управленческих задач различного класса. Проблема усложняется тем, что в практике комплексного управления интегрируются знания, являющиеся сферой приложения усилий не одной, а целого ряда наук об управлении. Поэтому необходим междисциплинарный подход к исследованию организационных явлений (экономических, социальных, инженерных, естественных, правовых знаний).

Результаты выше описанных исследований не нашли дальнейшего применения. Долгое время в СССР практиковался в основном нормативный подход к созданию организационных структур. Весь процесс был жестко зарегулирован и контролировался вышестоящими инстанциями. Руководитель организации не имел свободы действий в выборе ОСП, распределении функций, должностных обязанностей между персоналом, оперативном пересмотре структуры штатного расписания и решении задач совершенствования аппарата управления.

Все нормативы спускались вышестоящими органами. Существовал целый пакет требований, разработанный и поддерживаемый методическими рекомендациями НИИТ - организацией, ведущей в то время разработки в области формирования ОСП.

Только в 1990 г. вышел Закон РСФСР «О предприятиях и предпринимательской деятельности», в частности, в нем отмечено: «...предприятие самостоятельно определяет структуру органов управления и затраты на их содержание». Закон предоставил свободу предприятиям и их руководителям в выборе организационных структур, заложил новые принципы их формирования. С этого момента руководители могли выбирать варианты оргструктуры, наиболее адекватные задачам, специфике предприятия, руководствуясь принципами эффективности и целесообразности их деятельности с точки зрения организации в целом.

1.2 Критический анализ базовых моделей организационных структур предприятия и современных методов их проектирования. Исследование практического опыта построения организационных структур машиностроительных предприятий.

Описанию типов структурного строения предприятий уделяется значительное внимание в научной литературе. Рассмотрение того или иного типа обычно заключается в определении структурной схемы, выделении отличительных характеристик. Пример классификаций структурных конструкций, описанных исследователями, представлен в Таблице №3.

Анализ приводит к выводу, что ученые в своем большинстве исследуют различные типы ОСП, традиционно выделяя линейные, линейно-функциональные и матричные. Выявлены случаи, когда один и тот же термин авторы наполняют различным содержанием. Так, например, функциональными называют и структуры с функциональной специализацией звеньев, и варианты конструкций, при которых между высшими и низовыми уровнями отсутствуют линейные отношения единоначального распорядительства.

Таблица №3 - Систематизация классификаций типов ОСП.

Классификация типов ОСП по принципу структуризации Классификации типов ОСП по принципу управления и подчинения целевая: централи- Функцио- Проектная про- ная. Линейно- Программно зованного типа; нальная. блемно-целевая, Смешан- штабная. Целевая.

Таким образом, исследования, проведенные авторами, выявили необходимость уточнения классификации типов организационных структур на основе научно обоснованного выделения классификационных признаков.

Для этого обобщим практику проектирования различных организационных структур предприятий и отразим основные виды на Рис. функциональные Дивизиональные Конгломератные Рис. 2 – Виды организационных структур предприятия.

Исторически первым сформировался механистический тип ОСП. Бюрократическая организация рассматривается, как вертикальная пирамидальная конструкция, функционирующая как единое целое на скалярной основе. Предполагается, что объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу, в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от главного управляющего.

Прообразом современных ОСП иерархического типа являются элементарные ОС, отражающие двухуровневое разделение, которое может существовать только на малых предприятиях. При такой структуре в организации выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). К элементарным структурам относят линейные и функциональные ОСП. Основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, т.е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху. При линейной структуре четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчинённости и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции, и её поставке потребителям. Этот тип характеризуется одномерностью связей: в них получают развитие только вертикальные связи. Линейная ОС применима только в низовых производственных звеньях (в группах, бригадах), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

Функциональная ОСП стала первой структурой, подвергшейся научному изучению. Ф.

Тейлор и А. Файоль были сторонниками функциональной ОСП. Для функциональной ОСП характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций).

В основе функциональной ОСП лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений.

Часто сбытовые функции предприятий, а также производственные и финансовые берутся за основу всей ОСП. Они располагаются на уровне, выше которого находится лишь руководитель предприятия. Данное положение верно независимо от того, на какой основе проводится группировка видов деятельности внутри предприятия и насколько важны функции того или иного подразделения. Если размер организации или отдела велик, то основные, функциональные отделы подразделяются на более мелкие функциональные подразделения, чтобы максимально использовать преимущества специализации.

Логика функциональной формы - централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов в конечный результат и общую прибыльность организации.

Ликвидации недостатков линейной и функциональной ОСП способствуют в некоторой степени линейно-штабная и линейно-функциональная ОСП, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной ОСП), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной ОСП).

Линейно-штабная ОСП является развитием линейной и призвана устранить ее недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения, которые помогают руководителю в выполнении прежде всего функций стратегического планирования и анализа.

Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Принятие решения и передача его подчиненным для исполнения осуществляется линейным руководителем. Главной задача линейных руководителей - координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации. В остальном эта структура соответствует предыдущей.

В отличие от линейно-штабной, линейно-функциональная ОС самый распространенный иерархический тип ОСП, до сих пор широко используемый во всем мире. Функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определенному их функциональной специализацией. Основу линейно-функциональной ОСП составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая организацию сверху донизу.

Процесс децентрализации управления в рамках линейно- функциональной структуры приводит к тому, что права и ответственность более углублённо разделяются между разными службами.

Эффективность и качество работы организации в целом становится как бы побочным, так как считается, что все службы работают на её получение.

Опыт использования линейно-функциональной ОСП показал, что она наиболее эффективна там, где приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при стабильности управленческих задач и функций, где посредством жесткой системы связей обеспечивается чёткая работа каждой подсистемы и организации в целом.

Вместе с тем расширяющаяся диверсификация производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции привели к серьёзным трудностям и во многом совершенно исключили использование функциональных форм управления. По мере роста размеров предприятий, расширения номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта, линейно-функциональные ОСП в силу разобщённости прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты из-за приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций. Несмотря на их самое широкое распространение А.А Богданов еще в 20-е годы XX века определил эти основные недостатки линейнофункциональных («централистических») ОСП.

Современные исследователи О.С. Виханский и А.И. Наумов недостатком линейнофункциональных ОСП называют «эффект бутылочного горла». Суть его в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя.

В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это является не виной руководителя, а виной используемой организационной системы.

В настоящее время классические линейно-функциональные ОСП на западе присущи мелким и средним компаниям. Они не используются на уровне корпораций, чаще на уровне их подразделений. Доминирующим стал дивизиональный подход к построению ОСП.

Впервые дивизиональная ОСП появилась в конце 1920-х гг. на предприятиях «Дженерал Моторс», когда США и другие развитые страны охватила вторая волна специализации управления (первая в конце XIX века привела к созданию линейно-функциональной ОСП). Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами «разукрупнения» гигантских корпораций в 1960-е гг. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определённой самостоятельности в осуществлении оперативного управления.

При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решая проблемы инвестирования, научных исследований, разработок и т.п. Такой подход обеспечил более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускорил реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Для дивизиональных ОСП характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. Поэтому дивизиональные ОСП принято характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной ОСП становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, по одному из трёх критериев:

по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация); по ориентации на группы потребителей (потребительская специализация); по обслуживаемым регионам (региональная специализация). Возможно так же сочетание этих типов в единой ОСП.

В экстремальной форме процесс развития открывшихся у дивизиональных структур возможностей для усиленной диверсификации производства привел к появлению фирмконгломератов с различными организационными структурами подразделений и занимающихся производством совершенно разных по своему характеру видов продукции. Но конгломератные организационные структуры могут эффективно функционировать лишь в стабильных условиях, а в условиях ухудшения общего экономического положения и усиления конкуренции часто теряют управляемость и терпят банкротство.

В качестве наиболее развитого вида дивизиональных ОСП можно назвать стратегические бизнес-единицы. Они применяются в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Они представляют собой организационные единицы компании, отвечающие за выработку стратегических позиций в одной или нескольких областей хозяйствования. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Впервые этот тип ОСП был применен на «Дженерал Электрик». Так во второй половине 1970-х гг. в этой компании насчитывалось порядка 200 отделений и 43-х стратегических единиц бизнеса.

Продолжая анализ становления основных типов ОСП, перейдем к рассмотрению органических типов структур. Они получают распространение на рубеже 1960-70-х гг. в крупных корпорациях. В этот период переход к более простым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям в экономике стал объективной необходимостью.

В классификации Б.З. Мильнера органические варианты ОСП получили общее название программно-целевых структур. Отличие ОСП программно-целевого типа от структур механистического типа в том, что в основе, например, линейно- функциональных ОСП лежит комплексное управление объективно складывающимися подсистемами, в то время как программноцелевые ОСП базируются на комплексном управлении всей системой в целом, как единым объектом, ориентированным на определенную цель.

Программно-целевая структура координационного типа предполагает создание специального координационного органа в действующей линейно- функциональной структуре. Линейные руководители высшего ранга передают часть своих полномочий координационному органу, но правами непосредственного распорядительства этот орган не наделяется. Структура координационного типа не является сильным организационным механизмом для решения крупных производственных задач, так как, как правило, координационному органу не хватает предоставленных прав.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационный проект комплексного характера, охватывающий с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий и технологий, строительство сложных объектов).

Существует несколько типов проектных структур. Одна из форм проектного управления – создание специального подразделения – проектной команды (группы), работающей на временной основе, т.е. в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. Временная группа специалистов представляет собой уменьшенную по масштабам копию функциональной структуры. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями, отвечает за ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих.

По завершению проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. Эти структуры обладают большей гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной ОСП. Однако при этом возникает проблема распределения ресурсов между проектами.

Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры. Матричная структура предприятия может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, с другой стороны – руководителю временной группы, который наделён необходимыми полномочиями и несёт ответственность за сроки, качество и ресурсы.

Матричная ОСП представляет собой наложение проектной ОСП на постоянную для данной организации линейно-функциональную ОСП. Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур является не совершенствование ОСП и не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы. Это требование выполняется за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные проектные группы для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Руководители проектов в матричных ОСП, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти до чисто консультационных полномочий. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Переход к матричной ОСП охватывает не всю организацию, а лишь её часть и успех здесь зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров.

Ускорение процессов связанных с обновлением продукции и технологии, ориентация на относительно малоемкие рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей, жесткая конкуренция за потребителей и рынки сбыта привели к необходимости формирования небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственнохозяйственной деятельности.

Бригадная организация работ – достаточно древняя организационная форма, но только с 80-х годов ХХ века началось ее активное применение как ОСП, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются: автономная работа бригад; самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей бригады). Такая форма организации называется кросс-функциональной. Во 2м случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной.

Венчурные и инновационные ОСП являются современными модификациями программно-целевых структур. Такие структуры в крупных фирмах имеют несколько разновидностей в зависимости от ряда факторов: значимости разрабатываемых проектов, их целевой направленности и сложности, от степени формализации и самостоятельности деятельности.

Корпорация с модульной структурой предприятия – это взаимосвязанная совокупность ориентированных на потребителя производственных модулей со своей полноценной системой управления при сохранении общего руководства, каждый из которых включает либо стадию производственного процесса, либо ряд схожих операций. Такая форма обеспечивает гибкость и возможность быстрого внесения изменений в производственные процессы.

Эдхократические организации - это одновременно структура и управленческий стиль.

Важнейший параметр эдхократии - компетентность. Вокруг него строится вся деятельность:

система стимулирования, высокая степень свободы в действиях работников, преобладание горизонтальных связей, преимущественно неформальный характер взаимодействия персонала (даже по вертикали) и т.д.

Многомерные организации появились при развитии специальных горизонтальных механизмов матричного типа, действующих в рыночно-сбытовом направлении. В типичной организационной структуре горизонтальное деление показывает, как разделен труд на каждом из уровней, как распределяется ответственность. Вертикальное деление показывает, как труд на различных уровнях координируется и интегрируется, как распределяется власть. Существует три направления разделения труда в организации, а следовательно, и три типа организационных единиц:

1) Функционально определенные структуры, продукт которых потребляется внутри организации (вход системы) (например, отделы снабжения, финансовый, кадров, НИОКР, производственные отделения и цехи);

2) Структуры, определенные по продукции или услугам, результаты деятельности которых потребляются вне организации (выход системы) (например, заводы и отделения, входящие в крупные корпорации);

3) Рыночные структуры, определяемые по классификации внешних клиентов организации, которым данная организация продает свою продукцию (например, отделения в соответствующих географических районах).

Структура организации отражает относительную важность каждого из трех критериев, положенных в ее основу, - функционального, продуктового или рыночного. Для однопродуктовых компаний важны функциональные подразделения, для многопродуктовых компаний – продуктовые подразделения, а для многонациональных компаний – рыночные подразделения по странам или регионам.

Выделим следующие преимущества многомерной ОСП: благоприятные условия для делегирования полномочий; четко фиксируемая мера эффективности – получаемая прибыль; автономность реорганизации отдельных подразделений. Недостатком многомерной организационной структуры является то, что сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.

Партисипативные организации предоставляют своим членам возможность участвовать в решении вопросов, касающихся их работы. При формировании партисипативных организаций необходимо очень четко разделить такие вещи как власть, иерархия и демократия, иначе могут возникать конфликтные ситуации. Представляется, что такие организации весьма перспективны, но по настоящему эффективны они могут стать только при условии, если в компании сформирована действенная система самоуправления.

Под сетевыми организациями понимаются кооперационные соглашения, объединяющие компании. Сети представляют собой гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям конкурировать между собой, привлекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятельность своих членов. Сетевые ОСП объединяют два противоположных принципа - конкуренцию и кооперацию. Особое значение приобретают вопросы определения степени децентрализации и разукрупнения, так как отклонения в ту или иную сторону ведут к отрицательным последствиям. В итоге сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричной организации.

Виртуальные организации представляют собой сеть сотрудничества, включающую основной бизнес организации, ее внешнее окружение, функционирование которых координируется и объединяется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций. Виртуальные коллективы группируют людей по мере возникновения необходимости в создании определенной стоимости для удовлетворения специфических потребностей. При этом не возникает физического коллектива как организации, а происходит лишь объединение особых отличительных способностей в систему, которая оказывается способной произвести требуемую стоимость.

Можно выделить так называемую организацию «без структуры». Такую форму можно встретить в компаниях, структура которых только начинает складываться, а штат не превышает 15 человек. В них предприниматель непосредственно руководит всеми видами деятельности.

Необходимо отметить, что «новые» формы ОСП не получили широкого распространения.

Преимущества и недостатки рассмотренных моделей ОСП проанализируем в таблице 4.

Проведенный анализ однозначно показывает, что универсальной ОСП не существует, а значит, необходим поиск новых путей повышения эффективности функционирования уже существующих видов ОСП, а также новых способов структурного построения предприятий, которые в настоящее время предусматривают использование большого арсенала различных методов. В этих условиях наибольшую важность приобретает задача определения методического обеспечения ОСП, так как не вызывает сомнения факт, что использование отдельно взятого метода на всех стадиях проектирования ОСП влечет за собой негативные последствия. Только использование комплекса методов на тех или иных стадиях проектирования ОСП может привести к желаемому положительному результату.

Попытки классификаций методов можно встретить в трудах Л.А. Базилевича, А.С. Казарновского, Б.З. Мильнера, В.И. Франчука, Л.С. Пузыревского, А.Д. Смирнова, А.И. Хоронжия и других ученых.

Таблица 4- Преимущества и недостатки существующих моделей ОСП.

Линейно- 1) более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических во- 1) недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, гоштабная просов; товящие решение, не участвуют в его выполнении;

2) некоторая разгрузка высших руководителей; 2) тенденции к чрезмерной централизации управления;

3) возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; 3) недостатки, аналогичные линейной структуре, частично - в ослабпри наделении штабных подразделений правами функционально- ленном виде.

го руководства - хороший первый шаг к органическим структурам.

Линейно- 1) четкая система взаимных связей функций и подразделений; 1) отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического функ- 2) четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачи- планирования; в работе руководителей практически всех уровней опециональ- вает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, ративные проблемы доминирует над стратегическими;

4) быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые ука- 3) малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

5) простота построения самой структуры. 5) тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит к появлению страха и разобщенности;

Дивизио- 1) обеспечивает управление многопрофильными предприятиями и 1) большое количество «этажей» управленческой вертикали; между нальная территориально удаленными подразделениями; рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более 2) обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на из- уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и менения в окружении предприятия по сравнению с линейной и ли- более;

3) при расширении границ самостоятельности отделений они стано- 3) основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иевятся «центрами получения прибыли», активно работая по повыше- рархических структур недостатки;

нии эффективности и качества производства; 4) потребность в сложных механизмах координации, необходимость 4) ясно разграниченные сферы ответственности подразделений; дополнительных центральных координирующих инстанций;

5) хорошие возможности совершенствования для молодых сотрудни- 5) дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень ков, т.к. менее выражена функциональная специализация высокие затраты на содержание управленческой структуры;

6) более тесная связь производства с потребителями. 6) ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов Проект- 1) высокая гибкость; 1) очень высокие требования квалификации, личным и деловым каченая 2) сокращение численности управленческого персонала по сравне- ствам руководителя проекта, который должен не только управлять Матрич- 1) лучшая ориентация на проектные (или программные) цели; 1) трудность установления четкой ответственности за работу по заданая 2) более эффективное текущее управление, возможность снижения нию подразделения и по заданию проекта или программы;

расходов и повышения эффективности использования ресурсов; 2) необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, 3) более гибкое и эффективное использование персонала организа- выделяемых подразделениям и программам или проектам;

ции, специальных знаний и компетентности сотрудников; 3) высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам 4) относительная автономность проектных групп или программных работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

комитетов способствует развитию у работников навыков принятия 4) частые конфликтные ситуации между руководителями подразделерешений, управленческой культуры, профессиональных навыков; ний и проектов или программ;

5) улучшение контроля за отдельными задачами проекта; 5) возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функлюбая работа организационно оформляется, назначается одно ли- циональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников от своцо - «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех во- их подразделений.

просов, касающихся проекта или целевой программы; 6) подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со 7) сокращается время реакции, т. к. созданы горизонтальные комму- стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управленикации и единый центр принятия решений. нии сотрудником.

Бригад- 1) сокращение управленческого аппарата; 1) усложнение взаимодействия (в особенности для кроссная 2) гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; функциональной структуры);

(кросс- 3) работа в группах создает условия для самосовершенствования; 2) сложность в координации работ отдельных бригад;

функ- 4) возможность применения эффективных методов планирования и 3) высокая квалификация и ответственность персонала;

ная) 5) сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

ппппп Ряд исследователей представляет предприятие как хорошо организованную систему, четко определяя и фиксируя все элементы, их взаимосвязи и описывают правила определения параметров ОСП в виде детерминированных закономерностей. Второе направление основано на представлении предприятия как диффузионной системы, макропараметры и закономерности которой находятся на основе определенной с помощью некоторых правил выборки компонентов, характеризующей исследуемый объект. Данное направление при принятии структурных решений использует методы математической статистики и статистического имитационного моделирования. Отметим, что указанные выше концепции представляют предприятие как механистическую систему, а ОСП - как жесткую конструкцию и не уделяют внимания субъективному фактору и связям предприятия с внешней средой.

Другое направление основано на отображении предприятия в виде открытой самоорганизующейся системы, что более точно приближает модель к реальному объекту. Так как для самоорганизующейся системы свойственны не только стохастичность поведения, не стационарность отдельных параметров и процессов, но и способность адаптироваться к изменяющимся условиям среды, изменять структуру при контакте системы со средой, сохраняя при этом свойства целостности и т.д. Подход признает сложность, динамичность внешней среды и учитывает ее влияние на ОСП, принимается во внимание наличие субъективного элемента в системе - человека и возможность его произвольного поведения.

Применение в рамках этого направления формализованного аппарата затруднено, и он носит вспомогательный характер.

Проанализируем основные методы проектирования в Таблице 5.

Методы вания Основаны на построении регрессионных зависимостей между параметрами объекта и системы управ- Поскольку при таком подходе копируются формы струкления, представляют собой имеющие вид степенных (логарифмических) или линейных многофактор- тур, полученные путем интуитивного поиска без соответных уравнений регрессии: ствующего научного инструментария, отсутствуют четкие критерии отбора форм и способов их синтеза в едиm где Н - некоторый параметр (например, норматив численности) ОСП; ri, X, Y, …, Z - факторы, определяющие значение параметра (технико-экономические показатели производства); ni, a, b,…, c дели коэффициенты регрессии,; k - постоянная величина. Разработка и использование регрессионных моделей ориентированы на применении их в сочетании с типовыми структурами. Но метод применим в части определения границ централизации функций управления, нормативов численности; формирования структур подразделений; определения количества рациональных уровней иерархии.

Ввиду сложности задачи исследования подобного рода оказываются ограниченными лишь постанов- Недостатком, ограничивающим оптимизационные модекой задачи синтеза структуры, либо позволяют определить небольшое число параметров ОСП с апри- ли, являются принципиальные трудности, возникающие Оптимиза- орным заданием остальных. Ряд работ посвящены формированию ОСП с оптимальным обеспечением при установлении формальных зависимостей между поционные различного вида ресурсами исходя их ряда ограничений. Например, модель синтеза ОСП как системы казателями эффективности производства и параметрами массового обслуживания заключается в наращивании системы управления снизу вверх (от управляе- организационной структуры.

модели мого процесса к вершине иерархии) субоптимальными уровнями, т.е. обеспечивающими минимальную интенсивность выходного необслуживаемого потока при «отключенных» высших уровнях.

Полагается, что эффективность деятельности управляемого объекта повышается, если будут улучше- Такие модели по точности решения задачи синтеза струкны такие характеристики системы управления, как ее быстродействие, надежность, точность обра- туры приближаются к оптимизационным. Важным недосботки информации, протяженность маршрутов и объемы циркулирующих между подсистемами дан- татком большинства моделей так же является отсутствие ных, степень однородности элементов отдельных подразделений управления и т.п. В большинстве практического опыта их внедрения на реальных предприМодели таких моделей задача оптимизации выделенных характеристик системы управления рассматривается ятиях.

построения как задача разбиения исходного множества объектов (задач, технологических операций, рабочих мест структур на и т. п.) на группы с наперед заданными свойствами.

Наиболее распространенная задача проектирования структуры сводится к оптимизации информациоснове косонных связей между подразделениями управления. При этом предварительно обосновывается состав венных оценок их объективно необходимых задач управления, и фиксируются информационные связи между ними. С эффектив- учетом принятых ограничений находится такое разбиение дерева задач, которое обеспечивает максимальную силу связей между задачами, предписываемыми для реализации отдельным подразделениям ности управления. Формальная постановка такого рода задач сводится к формулам.

где i - индекс вершины (задачи); к - подграф входящих в подразделение задач; n - число вершин дерева задач; nmin, и nmax - минимально и максимально допускаемое количество вершин в подграфе одного подразделения; m - число подразделений (подграфов).

Успешное применение требует, с одной стороны, высокого уровня обоснованности исходного множества задач управления, а с другой - включения в алгоритм синтеза структуры процедуры определения оптимального (рационального) количества подсистем и уровней управления. Сюда же можно отнести метод организационного моделирования.

Представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных отобра- Именно эти свойства не позволяют выбрать метод как жений распределения полномочий и ответственности в организации, которые рассматриваются как средство решения поставленной задачи формирования Метод ор- Необходимо отметить, что рассмотренные выше концепции представляют предприятие как механи- моделирования в силу многообразия организационноганизаци- стическую систему, а организационную структуру - как жесткую конструкцию данной системы и не структурных отношений и недостаточного развития меонного мо- уделяют внимания субъективному фактору и связям предприятия с внешней средой. тодов моделирования поведения людей, в конечном счете, отображают лишь отдельные стороны ОСП и не охваделироватывают всех аспектов (административнония Организационное развитие – это долгосрочное усилие по улучшению организационных процессов В целом данное направление наиболее точно соответстрешения проблем и обновлению организации через эффективное и обоснованное на сотрудничестве вует процессу развития ОСП. Уделяется первостепенное управление организационной культурой - с помощью агента изменений как их катализатора и исполь- внимание использованию социально-психологических зования теории и методов прикладных наук поведения. Методы «организационного развития» актив- методов, как при выработке структурных решений, так и Концепция но пропагандирует новые формы управления, разъяснения сути изменений, подготовку кадров в духе при их внедрении. Однако, в рамках данного направления организа- улучшения «человеческих отношений», методику исследования действием. неоправданно принижается значение формальных организационных структур, ционного развития Заключается в использовании организационных форм и параметров ОСП, которые оправдали себя на Аналоговый подход позволяет разработать проект ОСП предприятиях с такими же производственно-технологическими характеристиками (целями производ- при небольших затратах времени и ресурсов. Кроме того, Метод анаства, типом технологии, размером, условиями поставки материалов, сбыта продукции), как и на про- трудность применения такого подхода заключается в нелогий ектируемом предприятии. При этом важно обоснованно выбрать организации-аналоги и осуществить возможности существования нескольких предприятий с всесторонний анализ принципов и закономерностей формирования ОС в такого рода организациях. абсолютно одинаковыми характеристиками факторов, Был распространен в нашей стране при существовании отраслевых министерств, концентрировавших воздействующих на ОСП. Объединение же предприятий в все данные о подведомственных им предприятиях. В настоящее время, в связи с разрывом информа- однородные группы с определенным разбросом значений ционных связей и обострением конкуренции применение подхода на базе аналогий более затрудни- данных факторов снижает эффективность распространетельно, но говорить о его неактуальности рано. ния прогрессивной структурной схемы на предприятия Типовой подход к совершенствованию организационных структур заключается в использовании ти- Применение данного подхода сокращает трудоемкость и повых проектов отдельных структурных блоков в качестве желаемого результата совершенствования сроки проектных работ примерно на 30-35% в сравнении и дальнейшей их взаимоувязке. Из общей совокупности типовых проектных решений выбирается тот, с аналитически-поисковым методом. Также при внедрекоторый соответствует значениям определенных факторов. Данный подход получил широкое распро- нии типовых проектов возникают сложности в информастранение при проектировании организационных структур российских предприятий. До последнего ционной увязке структурных блоков; искусственный отвремени большинство функциональных подразделений различных предприятий работали по единым рыв формы (ОСП) от содержания (реального процесса Типовой методикам, составленным функциональными ведомствами. На, разработку типовых решений по бло- управления). Кроме того, аналитический и типовой подподход кам нацеливают и общеотраслевые методические рекомендации по разработке организационных ходы не нацеливают на поиск более рациональных струкструктур управления. тур в конкретных условиях каждого предприятия и закреНо успех применения этого подхода зависит от качества разработки самих типовых проектов и пра- пляют уже достигнутый, где то организационный уровильности их выбора. Естественно, типовые проекты, созданные несколько лет тому назад, устарели, вень, они в большей степени подходят для проектироваи использовать их можно лишь отчасти. В тоже время исследования по разработке типовых проектов, ния новых небольших предприятий соответствующих современным условиям хозяйствования не ведутся.

Касательно процесса развития ОС уже действующего предприятия, то для него в большей мере под- Но при весьма высоком качестве и глубине решения проходит аналитически-поисковый метод. В связи с этим, нельзя согласиться с утверждением о том, что блем аналитически-поисковых подход отличается больАналитичеданный подход применим только для уникальных предприятий, на которые не распространяются ти- шой трудоемкостью и требует привлечения высококваски- повые структуры и доступен только для «объектов народнохозяйственного значения». лифицированных специалистов в данной области. Недоспоисковый Сущность данного подхода заключается в тщательной обработке всех факторов, оказывающих воз- таток метода заключается в том, что ОСП в значительной метод действие на структурные характеристики конкретной ОСП и на основе этого разработке индивиду- мере формируется на основе предыдущего опыта людей, В нашей стране большее распространение получил функциональный подход, в основе которого лежит Функциональный подход способствует рационализации определение и структуризация системы функций, необходимых для нормального осуществления про- ОСП за счет упорядочения и сбалансированности его изводственно-хозяйственной деятельности. При этом под функцией понимается «продукт процесса звеньев, но в тоже время имеет ограниченную область разделения труда и специализации в управлении, отличающийся относительной самостоятельностью применения, так как является инструментом построения участок управления». Данный подход достиг максимума развития в ГОСТ 24525.0-80 «Управление систем только класса - линейно-функциональных струкФункцио- производственным и промышленным предприятием» и рекомендациях «Система управления произ- тур (функциональных) при стабильной внешней среде. В нальный водственным объединением и производственным предприятием. Разработка, внедрение и совершен- целом применение данного подхода не является оптиствование на основе стандартизации». мальным, так как не учитывается влияние изменений, подход Основанием для выделения подразделений организационной системы в данном случае служит разде- происходящих во внешней среде и организации, а из всех ление труда в соответствии с однородностью выполняемых функций и необходимость определения факторов уделяется внимание только балансу и полной ответственности работников за выполнение функций. По каждой функции рассчитывается необходи- обеспеченности функциями управления.

мое количество исполнителей, что определяет размеры и количество организационных звеньев. Критерием рациональности организационной структуры считается степень ее соответствия системе функций и обеспечения их качественного выполнения. Для облегчения использования данного подхода по каждой отрасли и категории предприятии долгое время использовались типовые наборы Технологический подход, иногда называемый информационным или подходом на основе рационали- Как показывает практика, подход дает положительные зации организационно-технологических процессов предполагает построение организационных струк- результаты при использовании его в частных случаях, но тур на основе рационализации потоков информации и технологических процессов. В качестве крите- в качестве основного подхода развития организационных риев рациональности структуры предприятия используются: создание условий для быстрого приня- структур не желателен, так как подчиняет их схеме докутия управленческих решений; минимизация связей между подразделениями, организационная замк- ментооборота, имеет высокую трудоемкость и не отвечанутость контуров управления, близость координирования, распределение работ внутри звена в соот- ет требованиям изменяющейся внешней среды.

Технологиветствии со структурой контура управления и др.

ческий под- Процедура определения направлений совершенствования ОСП в этом случае заключается в составлеход нии списков, в которых указываются функциональные особенности работников по этапам технологического процесса, направления информационных и вещественно-энергетических потоков, а также их относительная интенсивность. Затем определяется соответствие фактической ОСП разработанным рациональным информационным и технологическим моделям, и определяются мероприятия, направленные на устранение несоответствий. Подход может быть использован при проектировании производственно-технологической структуры.

Целевой подход к проектированию организационных структур заключается в построении дерева це- На основе объединения функционального и целевого лей предприятия, определении на ее основе задач и их организационном оформлении. Разработке подходов разработан функционально-целевой подход.

данного подхода, называемого програмно-целевым или системно-целевым посвящен целый ряд науч- Непосредственно алгоритма перехода от структуры целей ных трудов, передовые российские предприятия используют его при проектировании матричных к ОСП нет, поэтому, подход позволяет только выделить Целевой структур. В основе данного подхода лежит утверждение, о том, что не процесс, а потребность рожда- крупные блоки (службы) ориентированные на достижеет определенное структурное подразделение. Наилучшей считается та организационная структура, ние однородных целей и далее необходимо увязать эти подход которая наилучшим образом соответствует целям и задачам, стоящим перед предприятием и создает блоки воедино, что является сложным процессом. Недосусловия для их эффективного решения. Данный подход позволяет проектировать различные типы татками являются значительный субъективизм разработорганизационных структур, как с постоянными, так и с временными подразделениями. ки дерева целей, сложность его качественной увязки со Ситуационный подход, основные положения которого сформулированы в работах П. Лоуренса, Дж. Между тем, именно данный подход позволяет обеспечить Лорша, Р. Моклера, Д. Далтона, Д.А. Поспелова, Ю.Ю. Екатеринославского и других ученых, осно- адаптивность организационной структуры к условиям вывается на предположении о том, что какой-то одной оптимальной структуры не существует, а го- функционирования предприятия, указывая на необходиворить можно лишь о наилучшей для конкретной ситуации структуры. мость изменения структуры каждый раз, когда кардиПрименительно к процессу разработки структурного проекта сторонники ситуационного подхода нально меняется ситуация. Сложность практического Ситуаци- пытаются увязать параметры ОСП с конкретными ситуациями, указывая на связь структурных харак- применения данного подхода заключается, прежде всего, онный под- теристик с элементами и процессами организационной системы. При этом «ситуация» трактуется как в трудности выявления закономерностей между ситуацисовокупность состояния системы и состояния среды в один и тот же момент времени и называется онными переменными и характеристиками организациход На основании этого, сторонники «ситуационного выбора» предлагают осуществлять проектирование определенной структурной схемы в зависимости от хаорганизационных структур путем оценки ситуационных переменных и выбора из набора типовых рактеристик ситуации ведутся пока на высоком уровне структурных решений наиболее подходящего для конкретных условий. Область применения «ситуа- абстракции, поэтому выбор зависит главным образом от ционного выбора» ограничивается определением принципиального типа структуры предприятия в субъективных суждений высших управляющих корпорацелом и его организационных звеньев. ций, которые исходят из своих прагматических соображений, а роль теории организации и управления зачастую «В эпоху постиндустриального бизнеса, компании будут развиваться на основе идеи реинтеграции В то же время данный метод не отвечает на вопросы поотдельных операций в единые бизнес-процессы, то есть наборы операций, которые, взятые вместе, чему в некоторых случаях реинжиниринг действует, а в создают результат, имеющий ценность для потребителя». Это - основной тезис книги М. Хаммера и других - нет, а также каковы возможные ошибки и проД. Чампи «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе». Реинжиниринг бизнеса оз- счеты компаний, вступивших на путь реинжиниринга.

начает необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как Почти ничего не сказано о том, как персонал компаний она теперь должна выполняться наилучшим образом. В реинжиниринге важным является то, как мы принимает перемены, как быть со стандартами труда и Реинжини- хотим организовать эту работу именно сегодня с учетом спроса и возможностей современных техно- условиями работы тех, кто останется? Разве нет больше логий. В основе реинжиниринга заложена идея идентификации и отказа от устаревших правил и фун- необходимости в поддержании баланса между интересаринг даментальных предпосылок, лежащих в основе нынешних деловых операций. ми потребителей и нуждами производителя?

Реинжиниринг авторы определяют как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. Реинжиниринг не имеет общего с частичными или приростными улучшениями, он призван обеспечить общий мощный рост результативности. В качестве примера можно привести компанию IBM Credit.

Исследования показали, что актуальна проблема определения типа ОСП, наиболее соответствующего условиям функционирования предприятия. Рекомендации по данному поводу, встречаются в основном в зарубежной литературе и являются проработанными лишь частично.

Авторами было проведено исследование практического опыта совершенствования ОСП в нашей стране и зарубежом. Материалом для исследования являлись научные источники, а также результаты непосредственного обследования ряда предприятий машиностроения Тамбовской области.

Разнообразие условий функционирования и целей предприятия неизбежно обуславливает разнообразие их организационного построения. Систематизация различных типов ОСП, отражена на Рис. 2. Необходимо отметить, что систематизация носит достаточно условный характер, так как на практике строго отнести ОСП к тому или иному типу часто не представляется возможным. Т.к. компании часто имеют звенья, специализирующиеся по разным направлениям и связанные разнообразными отношениями. Почти на каждом предприятии с централизованной структурой существует подразделение, специализирующееся на изготовлении товаров народного потребления и имеющее высокую степень автономности, постоянные структуры предприятий не редко дополняются временными подразделениями.

В тоже время большинство российских предприятий в своей основе имеют централизованную линейно-функциональную ОСП, что подтверждается проведенным исследованием.

Опыт показывает, что практически все предприятия в процессе своей жизни осуществляют структурные перестройки разного масштаба. Актуальными в настоящее время направлениями совершенствования организационных структур средних и крупных промышленных предприятий являются:

1) Оптимизация организационного потенциала;

2) Уплощение ОСП;

3) Интенсификация горизонтальных связей и децентрализация;

4) Включение в основную структуру временных подразделений;

5) Активизация неформальных связей, приведение в соответствие формальной и неформальной ОСП;

6) Создание подразделений, специализирующихся на развитии нового бизнеса, организации;

7) Сокращение численности управленческого аппарата на основе компьютеризации управленческих процессов и универсализации персонала;

8) Образование координационных органов на высшем уровне;

9) Переход к групповой ответственности работников подразделений за результаты деятельности.

Перечисленные современные мировые тенденции структурных изменений предприятий отмечаются рядом отечественных и зарубежных ученых и практиков и являются актуальными для рассматриваемых предприятий.

В результате исследования выявлены пути и цели структурных изменений за последние годы Тамбовских и Воронежского предприятий машиностроения (Таблицы 6 и 7).

Анализ результатов обследования показал, что c целью обеспечения решения новых задач, на всех предприятиях были внесены изменения и дополнения в «Положения об отделах» и «Должностные инструкции». Преобразование организационно-правовых форм предприятий повлекло за собой обязательное создание установленных законодательством органов управления. В тоже время таким актуальным в рыночных условиях проблемам как повышение гибкости структуры и информационной обеспеченности управленческих решений уделяется недостаточное внимание.

В результате исследования выявлено, что 83 % обследованных предприятий осуществили сокращение численности работников и последующее снижение затрат на управление. Все исследуемые предприятий отреагировали на изменение условий функционирования организацией отдела маркетинга, некоторые создали внешнеторговые отделы или фирмы. Например, организация маркетинговой службы ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С. Артёмова» (далее «Комсомолец») позволила предприятию найти новые рынки сбыта (к существовавшим потребителям добавились предприятия пивоваренной, нефтегазовой промышленности и атомной энергетики).

На 83 % исследованных предприятий также отмечено переподчинение подразделений, так на «Комсомольце» конструкторские отделы были подчинены Главному инженеру, а в др. период Директору по маркетингу.

Наблюдается тенденция к децентрализации ОСП, позволяющая улучшить взаимодействие между менеджерами разных уровней, повысить эффективность принятия решений и разгрузить высшее звено от оперативных проблем. Но только ОАО «Тамбовмаш»

сделал попытку пойти по пути выделения самостоятельных производственных единиц в виде центров затрат-прибыли, стратегических хозяйственных центров («ТамбовмашЗащита», «Тамбовмаш-Инструмент», «Тамбовмаш-Транспорт» и др.). Позже это направление будет признано неперспективным.

В 2004г. руководство «Комсомольца» решило частично отказаться от несвязанной диверсификации и выделить сначала в филиал, а затем в дочернее предприятие меховую фабрику. Также существовал проект выделения в отдельное предприятие производства и сбыта арматуры, но проект не был реализован из-за невозможности собственными силами определить целесообразность данного мероприятия. В настоящее время оборудование арматурного цеха перенесено на площадку завода «Технооборудование».

Эта тенденция не согласуется с общемировыми направлениями совершенствования ОСП. Более 60 % крупнейших компаний из ежегодного перечня 500 крупнейших компаний используют структуру, основанную на независимых центрах. Евенко Л.И. в своей работе «Организационные структуры управления промышленными корпорациями США»

утверждает, что важная тенденция в организации компаний в послевоенный период состояла «в их переходе от функциональных структур к дивизиональным». Так, при исследовании 200 крупных американских корпораций в 1949 г. 7б,1% имели функциональные структуры, а 23,9 % - дивизиональные. В 1979 г. уже 96% корпораций использовали дивизиональную ОСП.

Анализируя практику структурных преобразований, необходимо отметить, что мероприятия по совершенствованию ОС отечественных предприятий, как правило, отставали, от требований изменяющихся условий функционирования и являлись фрагментарными. Это обусловило низкую результативность проводимых структурных изменений. Создание в рамках старых линейно-функциональных структур отделов маркетинга без использования матричного построения и комплектование их недостаточно подготовленными кадрами оставляют для многих предприятий открытой проблему изучения рыночной коньюктуры и продвижения товаров на рынок.

Особо следует выделить неудачи при стыковании новой для предприятия службы с имеющейся ОСП. Так на «Комсомольце» маркетинг не смог стать с техническими отделами единым целым, что выражается в многочисленных функциональных барьерах выставляемых неформальной ОСП.

Исследования показали, что сокращения численности управленческого аппарата редко базировались на совершенствовании управленческих процессов и не всегда сопровождались грамотным объединением или выделением подразделений, что привело к неоправданному размытию эффективного диапазона управляемости для руководителей и, следовательно, перерасходу затрат и времени на управление (Таблица №8). Анализ эффективности диапазона управления рассмотрен в п. 2.2., здесь же выделим наглядный дисбаланс: генеральный директор в 2000 г. непосредственно контактирует с 10-ю руководителями, а уже в начале 2001 г. с 27-ю, т. е. с учетом восьми часового рабочего дня директор в определенные дни сможет уделить уяснению, анализу, решению проблемы и Таблица №6 – Направления изменений в ОС анализируемых предприятий.

Сокращение численности работающих.

Объединение (разукрупнение) отделов (служб).

Переподчинение подразделений.

Создание принципиально новых подразделений комитетов на уровне высшего руководства;

отдела маркетинга;

4. внешнеэкономического отдела (фирмы);

подразделения по работе с ценными 4. 4. Частичные изменения положений об отделах и должностных инструкций.

Изменение структуры органов управления в связи со сменой формы собственности.

Выделение самостоятельных структурных подразделений Таблица №7 – Цели совершенствования ОС анализируемых предприятий.

Снижение затрат на заработную плату управляющего аппарата.

2 Расширение рынков сбыта.

Обеспечение выполнения новых задач.

Повышение ответственности за конечные результаты.

5 Повышение гибкости предприятия.

Повышение оперативности в принятии решений.

Уменьшение функциональных барьеров.

Повышение информационной обеспеченности руководящих указаний.

Повышение творческой активности персонала.

Снижение затрат на содержание 10 управляющего аппарата (кроме заработной платы) 11 Другое.

Таблица №8 – Изменения диапазона непосредственной управляемости на ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.

Артёмова».

Коммерческий директор (Директор по маркетингу) Директор по производству Директор по качеству (Зам.

ген. директора по качеству) Технический директор (Гл.

Директор по внешним связям Директор по общим вопросам Зам. ген. директора по меховому производству Финансовый директор (Главный бухгалтер) Зам. ген. директора по финансовым вопросам Коммерческий директор по - дир. – директоров, 2-нач. от. – начальников отделов. 3- зам. ген дир. – заместитель генерального директора контролю исполнения указаний не более 17,7 минуты (для конкретного подразделения), что требует от руководителя сверх неординарных способностей Отметим, что среди исследуемых предприятий выделяется «Комсомолец», изменения в ОСП которого ведутся постоянно, но достаточно бессистемно. В течение 2003-2004 гг. руководство исследовало в качестве прогрессивных аналогов ряд заграничных предприятий (предприятия-конкуренты: по пищевому направлению «Huppmann Handel», Германия по спиртовому и ликеро-водочному направлению «Velo», Италия. Данные предприятия были выбраны в качестве аналогов по совпадению номенклатуры выпускаемой продукции и близких объемов выручки от реализации. При этом исследованные предприятия по численности персонала скорее похожи на подразделения отечественных заводов (250-300 чел.). Не смотря на расхождения, был принят курс на 50% сокращение персонала, что привело к резкому ухудшению психологического климата на предприятии.

Выделим, что в машиностроении проявилась тенденция к потере самостоятельности заводов и поглощении их холдинговыми структурами. Например, получили влияние ФПГ «Кедр» над ОАО «Пензхиммаш» (г. Пенза), «Нефтегазовые системы» над ОАО «Курганхиммаш» (г. Курган), ОАО «Тяжпромарматура» (г. Алексин). Потерял самостоятельность ОАО «Тамбовполимермаш», поставки оборудования для СУГ ОАО «НП «Первомайскхиммаш» контролируются ООО «Промэкспорт С» (г. Тамбов). Каким образом данная тенденция отразится на ОСП пока неясно.

Как правило, сравнения отечественных и зарубежных предприятий проводятся с предвзятым мнением, что схема ОСП иностранного предприятия более оптимальна. Но, анализируя партнера «Комсомольца» компанию «Southwest Filter Company» отмечено, что оптимизацией ОСП целенаправленно никто не занимается. Директор компании Д. Томпсон ответил на вопрос о наличие схемы ОСП: «А зачем она, я и так здесь всех знаю».

В отечественной практике вопросы развития ОСП, как правило, являются прерогативой высшего руководства, за руководителями же подразделений закрепляется право вносить предложения, касающиеся ОСП. Но как показывает опрос специалистов «Комсомольца» предложения преследуют цель увеличения численности руководимого подразделения.

Аналогичные исследования, проведенные на других предприятиях, позволили авторам сделать вывод о том, что ответственность за решение задач совершенствования ОСП обычно возлагается на функциональные подразделения, такие как отделы труда и заработной платы, отделы автоматизированных систем управления, иногда технологические и экономические отделы. Но, если ОТиЗ или ПЭО и занимаются указанными проблемами, то ограничиваются решением только внутренних вопросов организации аппарата управления; с целью повышения его экономичности.

Создание АСУ и отделов организации управления - положительная тенденция, если они подчинены непосредственно высшему руководителю, укомплектованы квалифицированными специалистами разного профиля, способны решать задачи организационного совершенствования на современном уровне, изучать передовой опыт и выявлять возникающие проблемы. Это подтверждено опытом таких предприятий как ОАО «Электросила» (г. Санкт-Петербург), ОАО «Тушинский машиностроительный завод» (г. Москва), ЗАО НПК «Энергия» (г. Воронеж), ОАО «АвтоГАЗ» (г. Н. Новгород).

Так как проблема развития ОСП требует работы специалистов разной квалификации, можно считать положительным опыт ГХК «Черноморский судостроительный завод» (г. Николаев) и ОАО «Машиностроительный завод им. М.И. Калинина» (г. Екатеринбург), которые используют матричные структуры для организации комплексного развития. Но нередко бывает так, что работники указанных выше служб специализируются в основном, на разработке многочисленных стандартов и не уделяют внимания адаптации структур к условиям функционирования.

Исследования показали, что использование на предприятиях типовых структурных схем и нормативов численности, разработанных отраслевыми центрами по научной организации труда и управления производством, привело к тому, что задачи развития не вписываются в рамки действующих ОСП и поэтому воспринимаются как чужеродные или второстепенные.