«T w e lfth E d it io n A r t h u r A. T h o m p s o n, Jr. A. J. S tr ic k la n d III McGraw-Hill ^ Irwin B o s to n B u rr R id g e, IL D u b u q u e, IA M a d is o n, W l N e w Y o rk S a n F ra n c isc o St. ...»

2. Обучаемость и накопление опыта. Затраты на бизнес со временем снижаются за счет нако­ пления опыта и повышения профессионализма. Сокращение издержек за счет обучаемо­ сти и накопления опыта — результат более глубоких процессов, нежели просто повыше­ ние квалификации работников и освоение новой технологии. Эта экономия обеспечива­ ется также ростом объема выпускаемой продукции, повышением эффективности и совершенствованием организации труда, созданием более технологичных модификаций продукции, заменой оборудования, совершенствованием конструкции узлов и комплек­ тующих, позволяющим сократить время сборки. Эффект обучаемости выражается в со­ кращении времени разработки и администрирования Web-сайтов, новых торговых точек, новых заводов или новых каналов распространения. Сокращение издержек за счет изучеконсультантов и бывших работников конкурирующих компаний —это тоже эффект обучае­ мости. Скорость и качество накопления опыта зависят от того, насколько руководство заин­ тересовано в преимуществах эффекта обучаемости. Хороший менеджер старается не просто использовать эффект обучаемости, но ускорить его создание в своей компании, поддержи­ вая разработку и модификацию оборудования силами инженеров предприятия, поощряя лучших работников (чтобы не ушли работать к конкурентам), ограничивая распространение конфиденциальной информации через СМИ и научные публикации, ужесточая требования к неразглашению служебной информации в заключаемых с работниками контрактах.

3. Приобретение ключевых ресурсов. Издержки в цепочке ценности компании зависят в том числе от издержек на приобретение основных ресурсов — сырья, материалов, запасов и пр. На издержки влияют следующие обстоятельства.

• Привлечение независимых или объединенных в профсоюз работников. Нанимая не объединен­ ных в профсоюзы работников, компания существенно снижает издержки — за счет более низкой заработной платы и потому что не нужно согласовывать организацию труда с профсоюзными правилами, сдерживающими рост производительности труда. Такие из­ вестные лидеры по издержкам, как Nucor и Cooper Tire, широко применяют стимулирую­ щие системы оплаты труда, и их работники (не состоящие в профсоюзах) зарабатывают больше, чем их коллеги —члены профсоюзов на предприятиях конкурентов.

• Экономия на крупномасштабных закупках. Многие крупные компании (Wal-Mart, Ноте Depot, ведущие производители автомобилей) покупают сырье и материалы большими партиями по более выгодным ценам. Различия в покупательной силе отраслевых конкурентов также могут обеспечить преимущества по издержкам.

• Региональные различия. Регионы обычно различаются уровнем заработной платы, налого­ выми ставками, ценами на электроэнергию, расходами на упаковку и перевозку материа­ лов и готовой продукции и пр. Можно сократить расходы за счет переноса предприятий, офисов, складов или штаб-квартиры компании в другой регион.

4. Связь с другими звеньями цепочки ценности компании. Когда издержки в одном звене цепочки ценности зависят от эффективности в других звеньях, можно сократить суммарные издерж­ ки, улучшив координацию взаимозависимых видов деятельности. Например, если расхода на контроль качества продукции или управление запасами зависят от эффективности по­ ставщиков, можно сократить издержки за счет сотрудничества с последними в проектирова­ нии комплектующих, контроле качества запасов, организации поставок точно в срок, закуп­ ки материалов большими партиями и размещения заказов на Web-сайтах поставщиков. На­ пример, производители гвоздей выяснили, что поставка продукции в упаковках по 0,3, 1, и 3 кг (вместо ящиков по 30 кг) снижает трудозатратыдилера на выполнение заказов клиентов.

5. Совместное использование оборудования и ресурсов. Различные подразделения компании могут совместно пользоваться системой обработки заказов, системой выписывания сче­ тов, услугами одного отдела обслуживания или технической поддержки, общими склад­ скими площадями и каналами распространения. Распределение издержек на несколько видов деятельности обеспечивает экономию на масштабе, сокращает время создания но­ вой технологии, увеличивает загрузку производственных мощностей. Иногда ноу-хау, созданные в одном подразделении, снижают издержки и в других, однако, чтобы это про­ изошло, необходимо наладить обмен идеями и технологиями между подразделениями, выполняющими сходные процессы.

6. Вертикальная интеграция вместо системы подрядов. Частичная или полная интеграция с поставщиками или каналами распространения обеспечивает предприятию дополни­ тельные возможности. Если в отраслевой цепочке ценности есть операции, которые мож­ но выполнять силами компании, то вертикальная интеграция “вперед” или “назад” со­ кращает издержки этой компании. С другой стороны, иногда выгоднее передать часть функций и процессов в аутсорсинг независимым компаниям, которые в силу своего опы­ та и знаний выполнят их значительно эффективнее.

7. Политика первопроходца или последователя. Часто бывает так, что пионерная торговая марка получает преимущество по издержкам именно потому, что она первая. Яркий при­ мер тому — отрасли, связанные с электронной коммерцией: первопроходцы этого рынка имеют самый высокий уровень узнаваемости торговой марки (еВау, УаИоо! и Amazon.com).

Но бывает и так, что в условиях быстрого развития технологий консервативные компании получают преимущества за счет того, что второе и третье поколение оборудования стоит дешевле и работает надежнее, а новое оборудование и технологии требуют дополнитель­ ных издержек на опробование и отладку. Поэтому компании-последователи не несут та­ ких затрат на исследования и освоение новых рынков, как компании-первопроходцы.

8. Загрузка производственных мощностей. Степень загрузки производственных мощностей — существенный фактор снижения издержек для тех производств, где высок процент посто­ янных издержек. Повышение коэффициента использования производственных мощно­ стей позволяет распределить амортизацию и прочие постоянные издержки на больший объем продукции, что снижает сумму постоянных издержек на единицу продукции.

Большая капиталоемкость и высокий процент постоянных расходов в общей сумме из­ держек повышают значение загрузки производственных мощностей, вводя своеобразный штраф за каждый процент недогрузки мощностей в виде дополнительных постоянных расходов на единицу продукции. В такой ситуации максимизация загрузки мощностей становится важным источником преимущества по издержкам.

Существует несколько способов повышения коэффициента загрузки производственных мощностей: равномерное распределение крупных заказов во времени; поиск новых способов применения своей продукции в межсезонье; выполнение разовых заказов от­ дельных покупателей; выбор потребителей с постоянными или равномерно распреде­ ленными во времени объемами заказов; уступка конкурентам тех сегментов рынка, где наблюдаются максимальные колебания в объеме спроса по периодам; совместное ис­ пользование мощностей подразделениями компании, имеющими разные периоды по­ вышения и снижения спроса (например, производство снегоходов для зимнего сезона и водных лыж для летних видов спорта).

9. Выбор стратегии и производственных решений. Издержки компании увеличиваются или снижаются в результате принятия различных управленческих решений, например:

увеличение или сокращение услуг потребителям;

увеличение или уменьшение количества потребительских свойств товара;

увеличение или снижение оплаты труда и дополнительных выплат служащим по срав­ нению с конкурентами;

увеличение или сокращение количества каналов распространения компании;

увеличение или сокращение времени доставки заказа покупателям;

использование форм и систем оплаты труда для повышения производительности и мо­ тивирования работников;

увеличение или уменьшение объема спецификаций на закупаемые материалы.

Если компания хочет стать лидером по издержкам, руководство должно четко представ­ лять себе, как перечисленные выше девять факторов влияют на издержки в каждом звене це­ почки ценности. Необходимо хорошо знать распределение издержек, чтобы сокращать их где только можно. Менеджеры должны всемерно способствовать сокращению (а при возможно­ сти и полной ликвидации) издержек.

Превосходство над конкурентами в управлении издержками свидетельствует о хорошем менеджменте.

РЕОРГАНИЗАЦИЯ ЦЕПОЧКИ ЦЕННОСТИ

Преимущества по издержкам можно получить за счет реструктуризации процессов и за­ дач, сокращения ненужных расходов и повышения экономичности. Реорганизация цепочки ценности принимает разные формы.

• Переход на электронные технологии. Использование Intemet-тсхнологий для закупок позволяет сократить расходы на оплату труда продавцам и торговым агентам, аренду и содержание торговых площадей. Прием и обработка заказов через Internet, элек­ тронные платежи, электронный обмен данными с поставщиками, электронная почта, телеконференции и прочие прогрессивные технологии ведут к сокращению цепочки ценности компании и соответственно расходов на ведение бизнеса. Компания Ford Motor активно использует телеконференции и компьютерный дизайн — сегодня в компании работают команды инженеров и конструкторов, находящиеся в разных региональных отделениях компании. Они через корпоративную сеть обмениваются идеями, разрабатывают новые модели, согласуют конструкции узлов и комплектую­ щих (моторы, трансмиссии, кузов, отделка машины и пр.), разрабатывают и тестируют прототипы новых моделей с помощью компьютерного моделирования.

• Прямая продажа конечному потребителю, прямой маркетинг. Издержки оптоворозничного звена в цепочке ценности достигают 35— 50% конечной цены, которую платит покупатель. Разработчики программного обеспечения используют Internet для продвижения и доставки своей продукции потребителям: загрузка программного обеспечения из Internet исключает расходы на запись и пересылку компакт-дисков, устраняет из цепочки ценности виды деятельности, связанные с их оптовой и рознич­ ной продажей (рис. 5.2). Это обеспечивает разработчикам программного обеспечения дополнительную прибыль и позволяет назначать цену ниже, чем у розничных торговцев.

• Упрощение дизайна товара. Использование методов компьютерного моделирования, сокращение количества и стандартизация узлов способствуют созданию более эконо­ мичных конструкторских решений и сокращают цепочку ценности компании.

• Отказ от дополнительных аксессуаров и потребительских свойств. Предлагая только ба­ зовые варианты товара или услуги, компании сокращает затраты на разработку допол­ нительных свойств и модификаций. Это довольно популярная сегодня стратегия, ее использует, в частности, авиакомпания Southwest Airlines.

• Переход на упрощенные, более гибкие и менее капиталоемкие технологические процессы.

Компьютерное проектирование и управление производством, другие гибкие произ­ водственные системы обеспечивают снижение издержек и высокую степень диффе­ ренциации продукта.

• Отказ от использования дорогостоящего сырья и комплектующих. Желательно устранить их еще на этапе конструкторской разработки продукта.

А. Цепочка ценности разработчиков программного обеспечения, использующих традиционные оптово-розничные каналы С. Цепочка ценности производителей программного обеспечения, использующих электронную продажу и доставку программ через 1гПете!

Рис. 5.2. Реорганизация отраслевой цепочки ценности для сокращения издержек: индустрия программного обеспечения Перемещение производственных мощностей. Перенос производственных мощностей ближе к потребителю, поставщику или к ним обоим сокращает транспортные издерж­ ки на сырье и готовую продукцию.

• Концентрация на основных запросах потребителей. Производство ограниченного набора товаров или услуг для удовлетворения основных требований покупателя помогает уст­ ранить ненужные виды деятельности и издержки, связанные с большим количеством модификаций товара.

• Реорганизация бизнес-модели для повышения согласованности и исключения малоэффек­ тивных этапов. Некоторые компании добились сокращения издержек на 30-70% за счет коренного пересмотра бизнес-модели; этот показатель намного выше тех 5— 10%, Примером радикального сокращения издержек за счет реорганизации цепочки ценности послужит мясоперерабатывающая промышленность. Традиционная цепочка ценности в ней включает этапы выращивания скота на фермах и ранчо, перевозку на мясокомбинаты (требующие большого количества рабочей силы, как правило, объединенной в профсоюзы), транспортировку туш в бакалейные магазины, где мясники разделывают и упаковывают мясо для продажи конечным потребителям. Компания Iowa Beef Packers использовала принципи­ ально новый стратегический подход и создала крупные автоматизированные предприятия с небольшим количеством работников, не состоящих в профсоюзах, на экономически целе­ сообразном расстоянии от поставщиков скота; сортировка и упаковка мяса небольшими пор­ циями производится прямо на заводах, после чего фасованные продукты загружаются в кон­ тейнеры и отправляются розничным торговцам. Затраты на транспортировку скота, обычно составлявшие значительную часть общих издержек, при таком подходе радикально сокраще­ ны за счет исключения перевозки скота в живом виде, а затраты на доставку готовой продук­ ции потребителям снижены за счет отказа от перевозки туш целиком. Стратегия Iowa Beef Packers оказалась настолько удачной, что компания стала крупнейшим поставщиком фасо­ ванного мяса в США, потеснив прежних лидеров отрасли —компании Swift, Wilson и Armour Federal Express продемонстрировала инновационный подход к цепочке ценности в скоро­ стной доставке небольших почтовых отправлений. Традиционные компании, например Emery Worldwide или Airborne Express, сначала накапливали нужное количество почтовых от­ правлений разных размеров, отправляли их к месту назначения грузовыми и пассажирскими авиалиниями, а затем доставляли получателям автотранспортом. FedEx сосредоточила усилия на сегменте доставки небольших почтовых отправлений и документов в течение суток. Их сбор проводится в почтовых отделениях в первой половине дня, вечером их отправляют са­ молетами компании в центральный сборный пункт в Мемфисе, штат Теннеси. С 11 часов ве­ чера до 3 часов ночи все отправления сортируют и грузят на самолеты компании, которые ра­ но утром вылетают в разные города США, где их доставляют получателям автотранспортом компании6 При новой централизованной системе доставка писем, бандеролей и посылок в любую точку США в течение суток обходится FedEx всего в 13 долл.

Southwest Airlines реорганизовала традиционную цепочку ценности в авиаперевозках, что­ бы снизить издержки и соответственно цены на билеты. Регистрация и посадка пассажиров на самолет проводится всего за 15 минут (у конкурентов 45 минут), так компания повысила число ежедневных рейсов при меньшем количестве воздушных судов. Southwest не предлагает пассажирам питания во время перелета, не указывает места в авиабилетах, не занимается пе­ регрузкой багажа транзитных пассажиров на следующий рейс. В ее самолетах нет бизнескласса. Все это позволило компании сократить затраты на авиаперевозки. Благодаря заказу билетов через Internet, продаже билетов в электронном виде и автоматической регистрации в аэропортах компания сократила штат агентов по продаже билетов и персонала в зоне посад­ s M. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 109.

6Ibid.

ки. У конкурентов Southwest, предоставляющих полный спектр услуг, издержки выше, по­ скольку они вкладывают средства в приготовление завтраков и обедов, резервирование мест, дополнительный сервис в бизнес-классе, перегрузку багажа транзитных пассажиров и функ­ ционирование централизованной компьютерной системы заказа билетов.

Dell Computer стала пионером в реорганизации цепочки ценности в сборке и продаже пер­ сональных компьютеров. Compaq Computer, Toshiba, Hewlett-Packard, Sony и некоторые другие производители персональных компьютеров специализируются на производстве типовых мо­ делей и реализуют их через независимых оптовых и розничных торговцев. Dell организовала сборку под заказ и прямые продажи с доставкой в течение нескольких дней после получения заказа. Подход Dell к организации цепочки ценности очень эффективен в компьютерной ин­ дустрии с ее коротким жизненным циклом продукции (новые модели, оснащенные более бы­ стрыми процессорами и платами, появляются каждые несколько месяцев). Кроме того, бла­ годаря этой стратегии компания точно знает спрос покупателей на разные модели и избегает затоваривания устаревшими моделями комплектующих и готовой продукции. Модель пря­ мых продаж позволила исключить из цепочки ценности оптово-розничных торговцев с их за­ тратами и нормой прибыли (хотя часть сэкономленных при этом средств поглощается расхо­ дами на поддержание системы прямого маркетинга и продаж, т.е. выполнение тех функций, которые при иной модели передаются оптово-розничным торговцам). Система поставок “точно в срок” сводит к минимуму складские расходы, а в сочетании с методами электронной коммерции (ежедневный объем продаж компьютеров через Internet превышает 30 млн. долл.

в день) обеспечивает дополнительную экономию за счет рационального управления запаса­ ми. Цепочка ценности Dell —один из основных факторов, обеспечивших компании лидерст­ во по издержкам в мировом масштабе.

Во врезке “Электронные технологии: мощное орудие реорганизации цепочки ценности и достижения преимущества по издержкам” рассказывается о новых методах достижения конкурентного преимущества.

Электронные технологии: мощ ное орудие реорганизации ц е­ почки ценности и достижения преимущества по издержкам Низкозатратные “электронные цепочки ценности” быстро распространяются во многих отраслях. Например, электронные брокерские конторы ведут через Internet операции с ценными бумагами, предлагают клиентам варианты капиталовложений, обзоры рынка инвестиций и аналитические исследования. Такой подход радикально изменил привычные формы финансовых услуг. За счет снижения затрат электронные брокеры получают доста­ точную прибыль от сравнительно небольших сделок, при этом плата за услуги электрон­ ных брокеров значительно ниже, чем в традиционных брокерских конторах.

Некоторые компании перенесли посредническую деятельность в Internet и с помощью электронных технологий подыскивают продавцов и покупателей. Chemdex на своем Webсайте предлагает научным работникам и исследователям всех стран мира все необходимые материалы для исследований и доступ к базе данных поставщиков фармацевтической про­ дукции. Chemdex получает доход в виде комиссионных с поставщиков, но, раз назначаемая ею ставка ниже, чем у обычных оптово-розничных торговцев, то ниже и цена. Банки Wells Fargo и Chase Manhattan открыли свои Web-сайты, где представители разных компаний объединяют свои заказы для получения более выгодных условий поставки или выполне­ ния каких-либо специальных условий поставщиков. Они также зарабатывают на комисси­ онных от совершенных сделок. Сингапурская компания Advanced Manufacturing Online пре­ доставляет азиатским поставщикам и потребителям услуги по размещению заказов и по­ иску более выгодных условий поставки; в числе ее клиентов Motorola, Matsushita и Taiwan Semiconductor Manufacturing. Электронные рынки, где Internet выступает средством связи между продавцами и покупателями, не только облегчают приобретение необходимых то­ варов на более выгодных условиях, но и упрощают контакт между продавцами и покупате­ лями, сокращая административные и сбытовые затрат. Электронный рынок безусловно эффективнее, чем традиционный.

\Л еЬ-сайты выполняют также функции витрин розничных торговцев, создавая конкуренцию традиционным каналам распространения. Общение продавцов и покупателей в 1теш е1 бы­ стрее, удобнее и обходится дешевле, чем в реальном магазине. Этот фактор заставляет тради­ ционных оптово-розничных торговцев пересмотреть свои цепочки ценности, чтобы проти­ востоять посягательству конкурентов на их доли рынка, тегпе^ком пании (например, carOrder.com) разрабатывают специальное программное обеспечение, с помощью которого покупатель размещает на сайте заказ на автомобиль, а затем забирает машину с указанной стоянки, что позволяет исключить и з цепочки ценности звено дилера. Другие т ег п еЬ компании предоставляют потребителям займы под недвижимость, кредиты, услуги страхо­ вания, продают новые и букинистические книги, бакалейные товары, цветы и пр.

Залог успеха в д о стиж ен ии конкурентного преим ущ ества по и зд ер ж кам — постоянное изучение всех звеньев цепочки ценности в поисках резервов сниж ения затрат.

Менеджеры компаний, избравших стратегию низких издержек, должны изучить каждый затратный участок на предмет обнаружения источников дополнительных издерж ек и добить­ ся снижения издержек в каждом звене цепочки ценности. М енеджеры должны активно сле­ дить за бизнес-процессам и, при необходимости вносить в них изменения, устраняя лишние и несущественные этапы работы. Как правило, корпоративная культура производителей с низкими издержками ориентирована на эконом ию, борьбу с потерями, строгое соблю дени­ ем бюджетных требований, широкое участие персонала в контроле за уровнем издержек и от­ сутствие привилегий для исполнителей.

Компании с низкими издержками тщательно анализируют опыт лидера отрасли по и з­ держкам, сравнивая с ним свои достижения, и охотно финансируют проекты, обещ ающ ие дальнейшее сниж ение затрат. W al-M art, например, разработала собственны е оригинальные технологии: автоматизированные витрины на торговых площадках, электронная система размещения заказов у поставщиков, компьютеризированная система управления запасами;

кроме того, она установила новейшее кассовое и контрольное оборудование. Компания ис­ пользует собственную систему спутниковой связи для ежедневного обм ена коммерческой информацией со своими более чем 4000 поставщиков. И нформационны е и коммуникацион­ ные системы W al-M art — лучшие в мире, в отрасли розничной торговли.

Среди компаний, избравших стратегию лидерства по издержкам, — Lincoln Electric (производство сварочного оборудования), Briggs & Stratton (производстве небольших бензиновых двигателей), Bic (шариковые авторучки), Black & Decker (производство и торговля инструмента­ ми), Stride Rite (производство обуви), Beaird-Poulan (электропилы), N ucor (металлургия), General Electric и Whirlpool (бытовая техника), Ameritrade (брокерские услуги в Internet).

Когда выбирать стратегию лидерства по издержкам Эта стратегия дает лучшие результаты в ряде ситуаций.

1. Сильная конкуренция по цене. Производители с низким уровнем издержек находятся в б о ­ лее выгодном положении для ведения ценовой конкуренции, сниж ения цен (для захвата долей рынка конкурентов), поддержания уровня прибыльности и выживания в условиях жесткой ценовой конкуренции.

2. Стандартный или предназначенный для широкого круга потребителей товар. Если продук­ ты-конкуренты имеют стандартный набор основных потребительских свойств, то н еи з­ бежна ожесточенная конкуренция по цене, от которой больше других страдают произво­ дители с высоким уровнем издержек.

3. Невозможность дифференциации товара. Если покупатель не делает различия между тор­ говыми марками, цена становится главным фактором при принятии реш ения о покупке.

4. Стандартное использование товара. Если товар отвечает самым распространенным потре­ бительским требованиям, то базовая стандартная модель полностью удовлетворяет нужды покупателей. В этом случае потребительские предпочтения определяются ценой, а не о со ­ бенностями или качеством товара.

5. Низкие затраты на смену марки. Низкие затраты на переход с одного товара на другой обеспечивают потребителям большую свободу выбора при поиске оптимальной цены. Л и­ деру по издержкам проще использовать для удержания покупателей политику низких цен.

6. Сотрудничество с крупными клиент ами, требующими снижения цены. Производители с низким уровнем издержек имеют запас прибыльности для заключения сделок с круп­ ными покупателями, поскольку даже крупным покупателям редко удается добиться сн и ­ жения цены ниже уровня себестоимости.

7. Новички на рынке сниж ают цены для привлечения покупателей и создания клиент ской базы.

Компания с низким уровнем издержек может также снизить цены, чтобы удержать поку­ пателей и затруднить новому конкуренту проникновение на рынок; свой запас прибыль­ ности компания использует как барьер для проникновения на рынок новых конкурентов.

У лидера по издерж кам самая выгодная позиция для завоевания чувствительных к цене покупателей и назначения самых низких цен на рынке — он все равно получает прибыль.

Как правило, чем выше чувствительность покупателей к цене и чем больше таких покупа­ телей, тем эффективнее стратегия лидерства по издержкам. Лидер по издержкам может уста­ навливать на рынке самые низкие цены. На рынках, где идет в основном конкуренция по ц е­ не, низкие относительные издержки — серьезное конкурентное преимущество.

Во-первых, стратегия лидерства по издержкам чревата затяжной войной цен, в которой потери из-за снижения цен в конечном итоге превысят экономию, в результате чего общая рентабельность компании снизится. Низкие издержки и низкие цены повышают прибыль­ ность в том случае, если цены снижаются больш е, чем издержки, и если рост объема продаж за счет снижения цены достаточен для обеспечения роста суммарной прибыли, несмотря на сниж ение доходов от продаж. Компания с 5%-ным выигрышем по издержкам не может сни­ зить цену на 20%, увеличить объем продаж на 10% и рассчитывать на высокую прибыль.

Во-вторых, выбирая стратегию лидерства по издержкам, компания долж на помнить, что методы снижения издержек не всегда будут ее исключительной собственностью и что конку­ рентам легко воспроизвести их. Ценность стратегии лидерства по издержкам во многом зави­ сит от ее устойчивости к копированию, т.е. от того, насколько трудно конкурентам воспроиз­ вести методы снижения издержек.

Товар, предлагаемы й лидером отрасли по и зд е р ж ка м, долж ен обладать привлекатель­ ными потребительскими свойствами; од ной только низкой цены недостаточно для привлечения покупателей.

В-третьих, лидер по издержкам рискует чрезмерно увлечься снижением издержек. К ом ­ пания полностью сосредоточится на этом направлении и забудет о других важных факторах, например, о предложении дополнительных товаров и услуг, соверш енствовании сущ ествую­ щих товаров, разработке новых методов использования товара, возможном сниж ении чувстГ л а в а 5. С т р а те ги я и к о н к у р е н т н о е п р е и м у щ е с т в о витальности покупателя к цене. Пока компания работает над снижением издерж ек, покупа­ тель может изменить свои предпочтения и потребовать улучшения качества, новых свойств, улучшения обслуживания и пр.

Есть и другие проблемы. Лидерство по издержкам очень непрочно: технологический про­ рыв или создание еще более экономичной модели цепочки ценности сводит к нулю с таким трудом завоеванное преимущество. Кроме того, значительные инвестиции в сниж ение из­ держ ек “привязывают” компанию к используемой технологии и текущей стратегии, и она не может быстро перестроиться на новые технологии или виды цепочки ценности.

Стратегии дифференциации Стратегии диф ф еренциации применяются в ситуациях, когда потребительские запросы и предпочтения из-за их разнообразия невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Для успеш ной диф ф еренциации компания долж на изу­ чать запросы, поведение, предпочтения покупателей и их представление о потребительской ценности товара. После этого компания добавляет к своему товару или услуге потребитель­ ские свойства, наиболее ценные с точки зрения покупателей, и за их счет создает отчетливое отличие от товара или услуги конкурентов. Конкурентное преимущество появится, когда н о­ вые свойства товара привлекут достаточное количество покупателей. Чем больше покупатели ценят эти диф ф еренцирую щ ие свойства, тем сильнее их приверженность товарам компании и соответственно больше ее конкурентное преимущество.

Стратегия д и ф ф ерен ци ац ии состоит в пред лож ени и потребителю товара с уни кал ьн ы ­ м и потребительским и свойствами и п о д д ерж ани е этой уникальности в течен ие д л и ­ тельного врем ени.

Успешная диф ф еренциация позволяет компании:

• назначить на свой товар или услугу более высокую цену и/или • увеличить объем продаж (отличительные потребительские свойства товара привлекают дополнительных покупателей) и/или • повысить уровень приверженности покупателей своей торговой марке (некоторы е поку­ патели высоко ценят дополнительные потребительские свойства продукции).

Диф ф еренциация успеш на, если обеспечивает рост доходов от продаж, т.е. издерж ки на нее покрываются за счет повышения цены на обновленны й и измененный товар. Д и ф ф ер ен ­ циация неудачна, если покупатели не считают дополнительные свойства товара достаточны ­ ми, чтобы предпочесть его товарам конкурентов, а также если методы диф ф еренциации легко копируют конкуренты.

Типы диф ф еренциации Д иф ф еренциации можно достичь разными способам и. Вот примеры некоторых д и ф ф е­ ренцирующ их свойств товаров и услуг: уникальные вкусовые качества (Dr. Pepper, Listerine), разнообразие потребительских свойств (Microsoft Windows, Microsoft Office), больш ой выбор и простая процедура покупки (Ноте Depot, Am azon.com ), уникальный сервис (F edEx), срочная поставка запчастей (Caterpillar, доставка запасных частей в любую точку не более чем за 48 ча­ сов, в случае нарушения сроков — поставка бесплатно), повышенная потребительская ц ен ­ ность при прежней цене (M cD onald’ W al-M art), уникальный дизайн и отделка (Mercedes, B M W ), престиж и неповторимость (часы Rolex), надежность и безопасность (товары для детей Johnson & Johnson), качество исполнения (ковры Karastan, шины Michelin, автомобили H onda), сервис (брокерские услуги Charles Schwab), широкий ассортимент (супы Campbell), имидж и репутация (мужская одежда Ralph Lauren, товары для ж енщ ин Chanel, отели Ritz-Carlton).

Д иф ф еренциация товара, л е гко поддающаяся копи ров анию, не обеспечивает устой чи ­ вого конкурентного преим ущ ества.

Самые многообещ ающ ие возможности дифференциации открываются там, где конкурен­ там трудно или слишком убыточно воспроизвести действия компании. Сильный конкурент сможет со временем воспроизвести почти любой товар или потребительское свойство. Если American Airlines предлагает специальную программу для постоянных пассажиров, то же самое может сделать и Delta; если Ford предлагает гарантию пробега на 50 тыс. миль для своих авто­ машин, то такие же шаги могут предпринять Volkswagen и Nissan. П оэтому устойчивая д и ф ­ ференциация продукта возможна только на основе ключевой компетенции, уникальных кон­ курентных возможностей и эф ф ективного управления цепочкой ценности компании. Как правило, устойчивая и прибыльная стратегия дифференциации основана на инновационном товаре, техническом превосходстве, высокой надежности и качестве продукта, развитом сер ­ висе и уникальных конкурентных возможностях.

Дифференциация не ограничивается лишь сферой качества и сервиса. Возможности дифференциации существуют во всех звеньях отраслевой цепочки ценности.

1. Закупки и мат ериально-техническое снабжение оказывают значительное влияние на все операции и качество конечного продукта. Например, M cD onald’ предъявляет очень ж ест­ кие требования к приготовлению картофеля фри, поэтом у соответствующие требования предъявляются к закупаемому у поставщиков картофелю.

2. Н ИО КР для создания новых и улучш ения существующих товаров позволяют усоверш енство­ вать дизайн и свойства изделия, расширить сферы конечного применения товара, увели­ чить разнообразие моделей, сократить время разработки новых моделей, обеспечить л и ­ дерство в предложении новых товаров, возможность переработки, повысить экологиче­ скую безопасность.

3. Н И О КР для совершенствования производства и родственных технологий позволяют произ­ водителю наладить выпуск товаров по индивидуальным заказам при разумном уровне и з­ держек, использовать более соверш енны е природоохранные технологии, улучшать дизайн товаров. Многие производители разрабатывают гибкие производственные схемы, позво­ ляющие выпускать несколько модификаций товара или изделия с разными потребитель­ скими свойствами на одной сборочной линии. Предложение выполненных по индивиду­ альному заказу товаров может стать основой стратегии дифференциации.

4. Производственный процесс при надлежащей организации позволяет добиться снижения брака, предотвращает выявление брака на этапе потребления, увеличивает срок службы товара, улучшает гарантийные условия и дизайн. Качество японских автомобилей — это результат уникальной ком петенции их производителей в организации сборки.

5. Внешняя логистика и сбыт позволяют улучшить организацию поставок, исполнение заказов, использование складских помещ ений и оптимизировать объем запасов готовых товаров.

6. М аркетинг, продажи и обслуж ивание клиентов помогают компании дифференцироваться по таким параметрам, как техническая поддержка, уровень обслуживания, информирова­ ние о товарах, инструкции по использованию, условия продажи в кредит, качество испол­ нения заказов, дополнительные удобства покупателям.

Чтобы разработать успешную стратегию дифференциации, менеджеры должны знать, на чем строится дифференциация и какой вклад в ее создание вносит каждое звено цепочки ценности7.

7М. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 124.

Д и ф ф ер енци ац ия как основа конкурентно го преим ущ ества состоит в п р е д л о ж е н и и потребителям товаров или услуг с потребительским и свойствами, которы ми не о б л а ­ даю т аналогичны е товары или услуги конкурентов, ли б о в предоставлении б о л ее вы со­ кой потребительской ценности, которую не могут предоставить конкуренты.

Для того чтобы стратегия дифференциации была успеш ной, в ее основе должны быть отли­ чительные свойства, которые не могут воспроизвести конкуренты. Существует четыре способа придания товару отличительных потребительских свойств, привлекательных для потребителей.

1. Придание т овару потребительских свойств, сокращающих затраты потребителя на его использование. Например, можно сократить расход материалов потребителя, связанных с ис­ пользованием товара (поставка деталей с высокой точностью обработки), сократить запасы потребителя (поставка точно в срок), повысить надежность товара (сокращаются затраты на ремонт и эксплуатацию), внедрить электронный прием и обработку заказов (сокращает рас­ ходы потребителя на оформление заказа, закупку, получение технической поддержки).

2. Повысить эффективность использования товара потребителем. Этот метод рассматривает­ ся во врезке “Дифференциация за счет расширения возможностей применения товара”.

Дифф еренциация за счет расширения возможностей прим ене­ I Вот несколько способов повышения эф фективности использования товаров или услуг.

i• Улучшить качество товара или услуги — повысить надежность, долговечность, простоту в использовании.

• Улучшить качество использования товара или услуги — повысить безопасность, в том числе экологическую, снизить затраты на эксплуатацию.

• Обеспечить более полное соблю дение экологических и юридических требований, предъявляемых к товару.

• Полнее, чем конкуренты, соответствовать запросам покупателей.

• Дать покупателям возможность обновлять и модернизировать товар при появлении на рынке более соверш енной модели.

• Усовершенствовать свои товары таким образом, чтобы компания-покупатель могла модифицировать их по своему усмотрению.

Источник. Основано на материалах книги Michael Е. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 135-138.

3. Придать товару потребительские свойства, обеспечивающие неэкономические или нематери­ альные преимущества. Новые шины Goodyear для дождливой погоды повысили устойчивость автомобиля на мокром асфальте. Rolls-Royce, Tiffany и Gucci обеспечили себе конкурентные преимущества, позиционируя свои товары как связанные с высоким социальным статусом и престижем, а также за счет оригинальности оформления, высокого качества и имиджа рос­ коши. L.L. Веап предоставляет гарантию замены товара независимо от времени его приобре­ тения: “Наша продукция удовлетворит вас на все 100%. Если нет, верните товар, и мы заме­ ним его, вернем деньги наличными или перечислением на ваш счет — как пожелаете”.

4. Создать дополнительную потребительскую ценность за счет конкурентных возмож ностей, которых нет и не мож ет появиться у конкурент ов\ Для стратегии диф ф еренциации важны s Более подробно эти вопросы рассмотрены в статье George Stalk, Philip Evans, Lawrence E Schulman, “Competing on Capabilities: The New Rules ofCorporate Strategy”, Harvard Business Review, March—April 1992, p. 57—69.

те конкурентные возможности, которые позволяют компании создавать дополнительную потребительскую ценности способами, не поддающимися воспроизведению конкурента­ ми. Успешная стратегия дифференциации на базе уникальных возможностей компании начинается с изучения потребностей покупателей и заканчивается созданием организа­ ционной структуры, удовлетворяющей эти потребности лучше, чем конкуренты. Я пон­ ские автостроители выводят на рынок новые модели машин быстрее, чем их европейские и американские конкуренты, что позволяет им быстрее реагировать на изменение потре­ бительских предпочтений. C N N удовлетворяет потребность в оперативной информации быстрее и полнее, чем остальные телекомпании. Microsoft обладает уникальным опытом в объединении труда программистов с нетрадиционными маркетинговыми реш ениями, ноу-хау, дизайном, методами продвижения и рекламы.

Покупатели не станут платить за дополнительные свойства товара, какими бы замечательными они ни были, если не осознают их9. Таким образом, более высокая цена, назначаемая в результате дифференциации, отражает как действительно возросшую ценность товара, так и увеличение ценно­ сти товара в глазах потребителя (даже если фактически она осталась прежней). Реальная и вос­ принимаемая ценности различаются, если покупатели, исходя из своего опыта, неправильно оценивают возможную пользу товара. Неполные знания о товаре часто бывают причиной того, что покупатель судит о ценности изделия по внешним признакам, например по цене (связывая ее с качеством), привлекательности упаковки, интенсивности рекламной кампании, содержа­ тельности и наглядности рекламы, списке клиентов компании, доле компании на рынке, опыта компании в этой сфере деятельности, привлекательности и личных качествах продавцов.

Такие признаки ценности важны не меньше, чем реальная ценность, когда диф ф еренциа­ ция носит субъективный характер или не поддается количественной оценке; покупатель при­ обретает товар впервые; он редко делает повторные покупки или просто неопытен.

К ом п ания, диф ф еренцирую щ ая свой продукт за счет незначительного усоверш енство­ вания, если правильно оповестит об этом покупателей, м ож ет установить на него цену выше, чем ком пания, значительно повысившая ценность.

Дифференциация товара обычно связана с ростом издержек. Чтобы дифференциация бы ­ ла выгодной, необходимо либо поддерживать издержки на ее проведение ниже уровня при­ были, которую обеспечит повышение цены на улучшенный товар, либо компенсировать н е­ высокую прибыль большим объемом дополнительных продаж. Лучше всего добавлять новые черты, если они не связаны с большими затратами, но улучшают удовлетворенность потреби­ телей. Federal Express установила на своем сайте систему, позволяющую клиентам отслежи­ вать прохождение почтового отправления по номеру почтовой квитанции. Некоторые отели и мотели устанавливают в номерах кофеварки или предлагают бесплатный завтрак в холле;

возле заведений M cD onald’ строятся игровые площадки для детей.

Стратегия дифференциации оптимальна, когда:

• существуют широкие возможности дифференциации, а большинство потребителей считают дополнительные свойства действительно ценными (в противном случае дифференциации экономически не оправдана);

9 Эти рассуждения взяты из книги М. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 138-142.

Для разработки стратегий дифференциации они имеют особое значение, поскольку автор исследует нема­ териальные преимущества и методы оповещения о ценности.

• потребности покупателей и способы использования товара разнообразны (разные покупатели предпочитают товары с разными комбинациями потребительских свойств; чем разнообразнее запросы покупателей, тем больше возможностей дифференциации товара по разным свойст­ вам, что позволяет избежать ненужной дифференциации по одним и тем ж е параметрам);

• конкуренты избрали разные направления дифференциации (снижается опасность ож есточен­ ной конкуренции);

• отрасль отличается стремительностью технологических и инновационных процессов, и кон­ куренция идет по быстро меняющимся свойствам товара. П остоянное обновление товара и частое появление новых модификаций поддерживают интерес потребителей к товару, позволяют реализовать различные варианты дифференциации.

Л ю бой эфф ективный вариант стратегии диф ф еренциации п ор ож дает последователей.

Нет никаких гарантий, что диф ф еренциация принесет значительное конкурентное преимущ ество. Если покупатель не увидит особой ценности в уникальных потребитель­ ских свойствах товара, то стратегия диф ф еренциации встретит скептическое отнош ение рынка. Д иф ф еренциация не даст ож идаем ого результата, если конкуренты см огут быстро воспроизвести отличительные потребительские свойства товара ком пании. Бы строе копи­ рование удачных отличительных признаков означает, что ни одна компания на рынке не полу­ чает преимуществ отданной стратегии дифференциации: как только одна компания разрабаты­ вает комбинацию потребительских свойств, способную привлечь внимание потребителя, конкуренты тут же воспроизводят их, и на рынке снова восстанавливается равновесие. Таким образом, если компания желает получить устойчивое конкурентное преимущ ество, она должна строить стратегию диф ф еренциации на таких отличительных признаках товара, кото­ рые конкурентам сложно или невозм ож но воспроизвести. Стратегия диф ф еренциации может оказаться неудачной в следующих обстоятельствах1.

• Создание дифференцирующ его свойства, которое с точки зрения покупателя не снижает его затрат или не дает ему новых преимуществ.

• Чрезмерная дифференциация, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свой­ ства товара (услуги) превосходят потребности потребителя.

• Слишком высокая цена за дополнительные потребительские свойства (чем выше цена, тем труднее удержать клиентов от перехода на товары конкурентов с более низкими ценами).

• Отказ от оповещ ения потребителей о новых свойствах товара в расчете на то, что покупа­ тель сам заметит и оценит их.

• Непонимание или незнание того, какие свойства товара покупатель считает ценными.

Стратегия лидерства по издержкам может оказаться более плодотворной, чем стратегия диф ­ ференциации товара, если покупатели довольны набором потребительских свойств в стандарт­ ной модели товара и не желают платить дополнительную цену за новые потребительские свойства.

Стратегия оптимальных издержек Стратегия оптимальны х и зд е р ж е к требует от ком пании опыта и возм ож н остей о д но­ врем енного сниж ения и зд е р ж е к и диф ф еренциации товара.

Стратегия ориентирована на предоставление покупателям большей потребительской цен­ ности за т е ж е деньги. Цель состоит в том, чтобы предложить потребителю товар высокой по­ 1 М. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 160-162.

требительской ценности, отвечающий его ожиданиям по основным потребительским свойст­ вам и превосходящий его ожидания по цене (исходя из той цены, которую запрашивают кон­ куренты за товар со сходными характеристиками). Достичь оптимальных издерж ек можно за счет придания своим товарам привлекательных потребительских свойств при меньшем уров­ не затрат, чем у конкурентов. Для этого компания должна иметь ресурсы и возможности для обеспечения такого же качества, что и конкуренты, но с меньшими издержками, такое же о б ­ служивание, только деш евле, такие же свойства товара, только цены ниже и т.д. Для успеш ­ ной реализации стратегии оптимальных издержек надо уметь одновременно снижать издерж ­ ки и вносить дополнительные характеристики в товар.

Как показано на рис. 5.1, производитель с оптимальными издержками стремится о д н о ­ временно достичь преимущества как по издержкам, так и за счет диф ф еренциации товара, и сочетает борьбу за увеличение доли рынка с борьбой за захват определенного сегмента рын­ ка. Самый удачный конкурентный подход здесь гибридный: достиж ение оптимально низких издержек в сочетании с ограниченной диф ф еренциацией. Целевую аудиторию составляют чувствительные к цене покупатели, каких обычно много на рынке. Конкурентное преимущ ест ­ во заключается в высоком качестве товара при издержках ниже, чем у конкурентов.

Стратегия оптимальных издержек обеспечивает успех при наличии определенных рыночных условий. На рынках, где покупатели привыкли к высокой дифференциации продукции, но при этом чувствительны к цене, стратегия оптимальных издержек эффективнее, чем стратегия ли­ дерства по издержкам или стратегия дифференциации в чистом виде. Объясняется это тем, что компания с оптимальными издержками может позиционировать себя в среднем ценовом сег­ менте в качестве одновременно производителя товара среднего качества по цене от низкой д о средней и производителя товара высокого качества по средней цене. Обычно покупатели пред­ почитают товары среднего класса дешевым стандартным аналогам, которые предлагают лидеры по издержкам, и дорогим аналогам с высокой дифференциацией. Но если компания не распо­ лагает ресурсами и возможностями для производства продукции качества выше среднего при издержках ниже, чем у конкурентов, то стратегия оптимальных издержек ей не подходит.

Во врезке “Стратегия оптимальных издержек компании ТоуоШ” рассказывается об опыте компании по выведению на рынок новой модели автомобиля.

Я И И « » ’1 Стратегия оптимальных издерж ек компании Toyota Компания Toyota Motor широко известна как мировой лидер по издержкам в производстве ав­ томобилей. Toyota завоевала лидерство благодаря эффективной организации производства и предложению высококачественных моделей по низким и средним ценам, сочетая большой объем производства с низкими издержками на единицу продукции. Однако внедряя в сег­ мент престижных автомобилей свою новую элитную модель Lexus, компания использовала классическую стратегию оптимальных издержек, характеризуемую тремя основными чертами.

• Опыт производства высококачественных моделей с низкими издержками; при этом из­ держки производства элитных моделей должны быть ниже, чем у других производите­ лей автомобилей этого же класса, в частности компаний Mercedes и B M W. Специалисты компании Toyota считали, что их опыт позволяет предложить уникальные потребитель­ ские свойства элитных моделей и добиться высокого качества моделей Lexus с затрата­ ми ниже, чем у производителей-конкурентов.

• Относительно низкие производственные издержки, позволяющие снизить цены (Mercedes и B M W продавали свои модели по цене 4 0 -7 5 тыс. долл., иногда выше).

Toyota, благодаря преимуществу по издержкам, назначала цены на элитные модели в пределах 38— тыс. долл., рассчитывая привлечь часть клиентов компаний Mercedes и B M W и убедить владельцев Lincoln и Cadillac перейти на элитную модель Lexus.

• Создание автономной сети дилеров моделей Lexus, не связанной с традиционными ка­ налами распространения компании, обеспечит уникальное индивидуальное обслуж и­ вание клиентам.

Модель Lexus 400 1993-94 годов продавалась за 4 8,1 -5 5 тыс. долл. и конкурировала с м оде­ лями Mercedes серий 300/400Е, BMW серий 540/740, Nissan Q45, Cadillac Seville, Jaguar, Lincoln Continental. Серия Lexus 300 стоила еще меньше — 30— тыс. долл. и конкуриро­ вала с моделями Cadillac de Ville, Acura Legend, Infiniti J30, Buick Park Avenue, Mercedes класса С, BMW 315 и Aurora производства Oldsmobile.

В последнее время Toyota представила серию спортивных машин и конкурирует с аналоL i Cadillac Стратегия оптимальных издержек компании Toyota оказалась настолько успеш ной, что компания M ercedes, чтобы не утратить своих позиций, вывела на рынок новую модель б о ­ лее дешевых автомобилей класса С по цене 3 0 -3 5 тыс. долл. М одели Lexus L S-400 и Lexus SCC 300/400 постоянно входят в первую десятку лучших автомашин по оценке известной всемирной автомобильной ассоциации J. D. Power & Associates. В 1999 году модель Lexus за­ няла второе место в СШ А по объему продаж в классе престижных автомобилей.

Существует риск оказаться зажатыми между компаниями, стремящимися к лидерству по издержкам, и компаниями, проводящими политику дифференциации продукта. Лидеры от­ расли по издержкам могут вытеснить компанию из сегмента покупателей, чувствительных к цене. Производители высококачественной продукции с высокой диф ф еренциацией попы­ таются вытеснить ее из сегмента покупателей, ценящих качество и индивидуальный дизайн.

Таким образом, чтобы стратегия оптимальных издержек была успеш ной, компания должна предложить товар, в достаточной степени превосходящий по своим потребительским свойст­ вам товары конкурентов, чтобы оправдать несколько более высокую цену по сравнению с це­ нами компаний — лидеров по издержкам. В то же время компания должна добиться значи­ тельно более низкого уровня издержек по сравнению с производителями вы сокодифферен­ цированных товаров при сохранении их потребительных свойств.

Сфокусированные (нишевые) стратегии В отличие от стратегий диф ф еренциации и лидерства по издержкам сфокусированные стратегии ориентированы на узкий сегмент рынка. Целевой сегмент, или ниша, определяется географическим положением или особы ми требованиями к использованию товара или его характеристикам, предъявляемыми данным сегментом рынка. Цель сфокусированной стра­ тегии состоит в том, чтобы удовлетворять потребности покупателей целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Сфокусированные стратегии обеспечивают конкурентное преимущество, если издерж ки компании в данной нише ниже, чем у конкурентов, а ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция конкурентов. Сфокусированная стратегия низких издер­ жек выгодна, если есть сегмент рынка, удовлетворение нужд которого требует меньших из­ держек, чем обслуживание всего рынка. Сфокусированная стратегия дифференциации удобна, если есть сегмент, требующий специфических свойств товара или возможностей продавца.

Вот примеры компаний, избравших различные сфокусированные стратегии: eBay (электронные аукционы), Porsche (спортивные автомобили), Cannondale (элитные модели гор­ ных велосипедов); Horizon, Comair и Atlantic Southeast (пассажирские авиалинии с низким трафи­ ком при дальности полетов 5 0 -2 5 0 миль); Jiffy Lube International (заправка и смазка автомашин, мелкий ремонт), Enterprise Rent-a-Car (аренда машин взамен ремонтируемых), Bandag (восстановление покрышек; компания активно предлагает свои услуги на сотнях стоянок грузо­ виков). Во врезке “Сфокусированные стратегии в гостиничном бизнесе: Motel 6 и Ritz-Carlton” рассматриваются две сфокусированные стратегии — низких издержек и дифференциации.

_A *. \ Сфокусированные стратегии в гостиничном бизнесе:

J ^ H k I M o tel 6 и Ritz-Carlton M otel 6 и Ritz-Carlton конкурируют в разных сегментах рынка гостиничных услуг. С фокуси­ рованная стратегия Motel 6 ориентирована на низкие издержки, а компания Ritz-Carlton с о ­ средоточила усилия на дифференциации.

M otel 6 ориентируется на небогатых путешественников, которым нужен номер на одну ночь. Motel 6 предлагает им чистые, уютные номера без излишеств. Для снижения издер­ жек компания выбирает под строительство зданий недорогие участки неподалеку от авто­ магистралей с интенсивным движением; строит гостиницы без баров и ресторанов (но иногда с бассейнами); использует типовые проекты, дешевые материалы и строительную технику; в номерах — только самая необходимая мебель.

Все это снижает затраты как на строительство, так и на обслуживание. Поскольку в гости­ ницах нет баров, ресторанов и дополнительных услуг, компания обходится только персо­ налом регистрации, технических служб и уборщиками. Чтобы привлечь путешественни­ ков, которым нужен скромный, но удобный ночлег, компания использует рекламу на ра­ ди о, в которой участвуют известные радиокомментаторы. В рекламе подчеркиваются достоинства M otel 6 — чистота, уют, спокойная атмосфера, низкие цены (40 долл. за ночь).

Сеть отелей Ritz-Carlton, напротив, ориентируется на путешественников и клиентов, гото­ вых платить за прекрасный сервис и индивидуальное обслуживание. Отели Ritz-Carlton от­ личаются превосходным месторасположением и великолепным видом из номеров, архи­ тектурным стилем с национальным колоритом, великолепными ресторанами, утонченной кухней, роскошными вестибюлями, бассейнами, спортивными залами и другими помещ е­ ниями для досуга и занятий спортом, техническим соверш енством номеров, разнообраз­ ными гостиничными услугами, большим и хорошо подготовленным штатом сотрудников.

Обе компании ориентируются на довольно узкие сегменты рынка. Конкурентное преимуще­ ство компании Motel 6 составляют низкие издержки и ограниченный набор услуг для непри­ хотливых путешественников. Преимущество компании Ritz-Carlton заключается, наоборот, в обширном наборе услуг для искушенных клиентов. Обе стратегии успешны, хотя и совер­ шенно различны. Объясняется это неоднородностью рынка гостиничных услуг, в котором есть разные сегменты с разными нуждами и финансовыми возможностями потребителей.

Сфокусированная стратегия низких издержек широко применяется в бизнесе. П роизво­ дители снижают затраты на маркетинг, распространение и рекламу, переходя на прямые про­ дажи в розничные магазины и сети магазинов, поставляя стандартные марочные товары со скидкой. Сочетание преимущества по издержкам и обслуживания узких ниш рынка дает хо­ рош ие результаты, если компания находит пути снижения издержек и ограничивает целевую аудиторию определенным рыночным сегментом.

На другом краю рыночного спектра находятся такие компании, как Godiva Chocolates, Chanel, Rolls-Royce, Haagen-Daz и W.L. Gore (производитель G ore-T ex), создавшие сф окуси­ рованные стратегии диф ф еренциации, ориентированные на элитные сегменты рынка, в ко­ торых требуются товары и услуги с первоклассными свойствами. На любом рынке есть сег­ менты, где покупатели готовы платить больше за дополнительные свойства товаров, что п о ­ зволяет компаниям реализовать сфокусированные стратегии дифференциации, обслуживающие элиту потребительской аудитории. Еще один пример удачной сфокусированной стратегии диф ф еренциации — элитная сеть продуктовых магазинов Trader J o e ’ со 150 торговыми точ­ ками на Восточном и Западном побережьях, представляющая собой комбинацию магазина деликатесов и продуктовой оптовой базы". Покупатели Trader Joe’s покупают дорогие экзотиG a ry Нате!, “Strategy as R evo lu tio n ”, Harvard Business Review, J u ly —August 1996, p. 72. Интересный и увлекательный рассказ о миссии, стратегии, тактике и деятельности Traders Joe’s см. на Web-странице компании (www. t r a d e r j o e s. сот).

ческие продукты наряду со стандартным набором распространенных бакалейных товаров, поэтому запасы магазина содержат такие изысканные продукты, как сэндвичи с сем гой и ж а­ ренный в ж асмине рис, и одновременно стандартные продукты, которые можно найти в лю ­ бом супермаркете. Trader Joe’s отличается от аналогичных компаний не только сочетанием экзотических и обычных товаров и конкурентно низкими ценами на продукты, н о и тем, что предлагает возможность превратить обычную поездку за продуктами в увлекательную экскур­ сию, своего рода развлечение. Blue M ountain Arts применяет стратегию диф ф еренциации в производстве поздравительных открыток и отличается от конкурентов — H allm ark и American Greetings не только характерным оф ормлением и содержанием своих открыток, но и наличием электронных поздравительных открыток.

Успех сфокусированны е стратегий низких издержек и дифференциации определяется на­ личием определенны х условий.

• Достаточный размер сегмента, обеспечивающ ий прибыль и перспективы роста.

• Отсутствие интереса к сегменту со стороны большинства лидеров отрасли (это условие снижает вероятность конкуренции с основны ми соперниками).

• Достаточное количество сегментов и ниш в отрасли, позволяющ ее выбрать привлекатель­ ный сегмент, соответствующий возможностям и ресурсам компании.

• Отсутствие конкуренции за обслуживание сегмента (это условие сокращает количество конкурентов в одной нише рынка).

• Наличие у компании, желающей обслуживать сегмент, соответствующего опыта и ресурсов.

Д а ж е небольш ая ком пания, избрав сф окусированную стратегию, достигнет конкурент­ ного преим ущ ества, если ее товары обладаю т привлекательны ми для д а н н о го сегмента свойствам и, если у нее удачная конкурентная позиция и есть возм ож ности для удов ­ летворения н уж д потребителей и зб р ан н о го сегмента.

Если рынок отрасли состоит из многочисленных сегментов, конкуренция различной ин­ тенсивности идет как между отдельными сегментами, так и внутри них. Компании, избрав­ шей сфокусированную стратегию, важно правильно выбрать нишу: та должна быть конку­ рентно привлекательной и соответствовать возможностям и ресурсам компании.

К ом петенции и возмож ности ком пании, обслуживаю щ ей рыночную ниш у, создаю т входные барьеры, затрудняющ ие проникновение конкурентов на целевой сегм ент. К онку­ ренция в целевом сегм енте рынка слабее, если конкурентов нем ного и если нужды и п о­ требности покупателей сегмента значительно отличаются от нужд и потребностей покупа­ телей других сегм ентов. Кроме того, исключительные возмож ности компании по обслуж и­ ванию ниши могут отбить желание у потенциальны х конкурентов соревноваться с ней.

Этот же фактор затрудняет проникновение в целевой сегм ент товаров-зам енителей. Д ав­ л ение со стороны сильных ком паний-покупателей (даже если они есть) в узких сегментах невелико, в том числе и из-за их нежелания вести дела с конкурентами, обладаю щ ими от­ носительно небольш им и возмож ностями.

Во-первых, всегда существует вероятность того, что конкуренты найдут пути вытеснения компании с узкого целевого сегмента, например, предложив товар, лучше отвечающий п о­ требностям покупателей, или получив компетенцию и ресурсы, превосходящие компетенцию и ресурсы компании. Во-вторых, нужды и предпочтения потребителей целевого сегмента могут трансформироваться в нужды и предпочтения, характерные для покупателей больш ин­ ства сегментов. Стирание различий между покупательскими сегментами и сниж ение входных барьеров в целевых нишах открывают пути конкурентам. В-третьих, сегмент может оказаться настолько привлекательным, что привлечет внимание множества конкурентов, которые в процессе освоения значительно снизят его прибыльность.

С ТРА ТЕГИ И С О Т РУ Д Н И Ч Е С Т В А И К О Н К У РЕН Т Н О Е

ПРЕИМ УЩ ЕСТВО

В последние 10 лет компании во всех отраслях экономики и во всех странах мира активно создаю т стратегические союзы для укрепления конкурентоспособности на внутренних и за­ рубежных рынках. Сегодня попытки вести конкуренцию в одиночку, как это делали раньше большинство компаний, безнадеж но устарели. Глобализация мировой эконом ики, быстрое развитие технологий, новые возможности на перспективных рынках Азии, Латинской А м е­ рики и Европы, процессы дерегуляции и приватизации в новых национальных экономиках создаю т огромные возможности для политики стратегического партнерства и укрепления на этой основе конкурентоспособности компаний.

Союзы и партнерства необходим ы для ф ормирования устойчивого глобального присут­ ствия на рынках и /и л и создания выгодного конкурентного полож ения в будущ ем.

М ногие компании неож иданно обнаружили, что участвуют в глобальной конкуренции, которую условно можно разделить на два типа: конкуренция за присутствие компании на н а ­ циональных ры нках разных стран и достиж ение там выгодного конкурентного положения ср е­ ди других глобальных лидеров; и конкуренция за новые технологии и получение преимуществ по ресурсам и предпринимательским возможностям для успеш ной конкуренции в будущ ем1 3.

Даже крупнейшие и самые мощные в финансовом отнош ении компании пришли к выводу, что погоня одновременно за глобальным лидерством и устойчивой конкурентной позицией в будущем требует более разнообразны х по характеру и обш ирных навыков, ресурсов, техно­ логий и возможностей, чем они в состоянии создать и реализовать самостоятельно.

Действительно, разрыв в ресурсах и конкурентных возможностях между участниками о д ­ ной отрасли стал неприятным открытием для компаний, не вошедших в число лидеров. Если конкуренты быстрее разрабатывают новые товары, обеспечивают лучшее качество при мень­ ших издержках или располагают большими ресурсами и ноу-хау для использования откры­ вающихся возможностей на новых привлекательных рынках, у компании нет другого выбора, кроме как попытаться быстро сократить этот разрыв; и лучший путь для этого — объединение ресурсов и возможностей с новыми стратегическими сою зниками. В современном бурно м е­ няющемся мире компания, не способная быстро обеспечить себе выгодную рыночную п ози ­ цию, утрачивает ключевые возмож ности. Все больше компаний приходит к заключению, что если они не найдут себе надежных союзников, то им придется формировать конкурентные возможности в одиночку, а это потребует времени и огромных средств.

Распространение политики сотрудничества Стратегические союзы и парт нерст ва превратились в базовый элемент современной деловой стратегии. Они особенно распространены в тех отраслях, где ситуация быстро меняется.

General Electric заключила свыше 100 договоров о сотрудничестве в самых различных областях.

У IB M больше 400 стратегических партнеров1. Есть сведения о том, что Oracle участвует в б о ­ 1 Yves L. Doz, Gary Hamel, Alliance Advantage: The Ait of Creating Value through Partnering (Boston:

Harvard Business School Press, 1998), p. xiii, xiv.

1 Michael A. Hitt, Beverly B. Tyler, Camilla Hardee, Daewoo Park, “Understanding Strategic Intent in the Global Marketplace”, Academy of Management Executive, May 1995, p. 13.

лее чем 15 тыс. альянсов. Союзы так важны для стратегии Coming, что компания характеризу­ ет себя как “сеть организаций”. Toyota сформировала сеть долгосрочных стратегических со ю ­ зов с поставщиками комплектующих. Microsoft тесно сотрудничает с независимыми разработ­ чиками программного обеспечения для создания нового поколения Windows. П оследние и с­ следования показывают, что сегодня стандартная крупная корпорация одноврем енно участвует примерно в 30 союзах, в противоположность примерно трем 10 лет назад.

Союзы и сотрудничество компаний, как представителей разных звеньев отраслевой цепочки ценности, так и операторов разных рынков, — характерная черта современного бизнеса.

^ ко м пью терной-индустрии д о говоры о сотрудничестве и союзы имеют огро мное значе­ ние, поскольку различные компоненты компьютеров, периферийное оборудование и про­ граммное обеспечен ие поставляют им многочисленны е компании, а их производственные мощности разбросаны по всему миру — в СШ А, Я понии, на Тайване и в Сингапуре, М алай­ зии и Европе. Т есное сотрудничество необходим о для разработки новой продукции, органи­ зации производства, согласования времени вывода товара на рынок. Корпорация Ше1 под­ держивает партнерские отношения с многочисленными производителями компонентов ком­ пьютеров и разработчиками ПО; в тесном сотрудничестве они разрабатывают новые технологии и выводят новые товары на рынок. Без разветвленной системы сотрудничества и партнерских отнош ений между 1п(е1, производителями других комплектующих для П К и разработчиками программного обеспечения возникло бы множество задержек и случаев н е­ совместимости, замедляющих прогресс в компьютерной индустрии.

Вследствие распространения союзов и альянсов в бизнесе конкуренция м е ж д у отдель­ ными пред приятиям и трансф ормируется в конкуренц ию м еж д у группам и пред приятий.

Сочетание возможностей кабельного телевидения, телекоммуникаций и компьютерных тех­ нологий порождает соверш енно новые виды услуг, стимулируя возникновение различных типов союзов в этой сфере. Компании A T& T, America Online, Bell, Qwest Communications, Deutsche Telecom, Motorola, Nokia, Ericsson и многие другие создают союзы и альянсы, одни — для укреп­ ления сотрудничества, другие — для усиления своей конкурентной позиции, желая достичь ли­ дерства на глобальном рынке и обеспечить себе более выгодное положение в индустрии теле­ коммуникаций в будущем. America Online, одной из первых оценившая преимущества широкого партнерства, заключила договоры о сотрудничестве с компанией Hughes Satellite, несколькими региональными отделениями Bell и некоторыми другими компаниями, чтобы предложить потре­ бителям альтернативные варианты скоростного доступа в Internet; AOL ищет конкурентоспособ­ ные альтернативы политике AT& T, которая предоставляет доступ в Internet через сети кабельного телевидения. A T & T уже купила две крупные компании кабельного телевидения и стала крупней­ шим поставщиком услуг кабельного телевидения в США. Альянсы предприятий, предоставляю­ щих услуги беспроводной связи, конкурируют с альянсами предприятий, обеспечивающих связь по оптоволоконным линиям и кабельным сетям. Предоставление электронных банковских услуг и оплата по кредитным карточкам через Internet также невозможны без широкого партнерства, обеспечивающего совместимость разных систем программного и аппаратного обеспечения.

Конкурентные преимущества стратегических альянсов Конкурентная привлекательность союзов состоит в синергетическом эф ф екте, д о сти ­ гаемом за счет объ единения ком петенций и ресурсов участников.

Стратегические союзы — это соглашения о сотрудничестве, выходящие за рамки обычных договоров между двумя компаниями, но не простирающиеся до слияния предприятий либо соз­ дания юридически оформленного совместного предприятия. (Некоторые стратегические сою ­ зы, тем не менее, предполагают соглашения о приобретении одним или несколькими участни­ ками долей в уставном фонде других участников.) Такие союзы ценны, в первую очередь, тем, что позволяют партнерам устранять возникающие между ними противоречия, эффективно взаимодействовать в течение длительного времени и оперативно реагировать на технологиче­ ские и конкурентные новшества, новые тенденции на рынке, изменения в их собственных при­ оритетах и конкурентных ситуациях. Конкурентное преимущество возникает тогда, когда ком­ пания, благодаря партнерским отношениям, приобретает ценные ресурсы и возможности, ко­ торые не может получить иначе. Совместное создание дополнительной потребительской ценности требует глубоких взаимоотношений между партнерами, а не просто обмена идеями и информацией. Если партнеры не считают ценными ресурсы и возможности друг друга и парт­ нерское соглашение не дает обоюдовыгодных результатов, то партнерство быстро прекратится.

Союзы — эфф ективное средство конкурентной борьбы за глобальное лидерство.

Чаще всего компании объединяются в стратегические союзы для сотрудничества в сфере технологий, создания новых товаров, устранения пробелов в технологических или производ­ ственных навыках и опыте, совместного формирования новой компетенции, повышения э ф ­ фективности сбыта, реализации эффекта масштаба в производстве или маркетинге, выхода на рынок с помощью совместных маркетинговых проектов1. Союзы позволяют приобретать опыт и завоевывать п о зиц и и на рынке, необходимы е для достижения устойчивого конкурентного полож ения в будущ ем.

Компания, стремящаяся к лидерству на глобальном рынке, нуждается в союзниках для тех действий, которые трудно выполнить в одиночку, например:

• быстрое проникновение на ж изненно важные национальные рынки и создание потенциа­ ла для освоения глобального рынка;

• получение достоверной информации о незнакомом рынке и культуре за счет создания сою зов с местными компаниями;

• получение ценных навыков и компетенций, сконцентрированных в определенных гео­ графических регионах (например, разработка программного обеспечения сконцентриро­ вана в СШ А, моделирование м одной одежды — в Италии, эффективная организация про­ изводства — в Японии).

Компания, стремящаяся занять устойчивую позицию на рынке в будущем, также нужда­ ется в союзниках.

• Сотрудничество создает “плацдарм” для вхождения в новую отрасль.

• Союзы открывают доступ к новым технологиям, опыту и компетенции, приобретение ко­ торых силами одной компании заняло бы слишком много времени.

• Сотрудничество открывает новые возможности за счет объединения ресурсов и возмож ­ ностей компаний-участников.

Промышленные компании, как правило, создают союзы с поставщиками материалов и комплектующих, чтобы эф ф ективнее управлять поставками и ускорить продвижение новых продуктов на рынок. Объединив усилия по производству комплектующих или сборке, ком­ пании получают возможность сократить издержки производства до уровня, недостижимого при объемах производства на каждом отдельном предприятии, — УоЬо, ЯепаиИ и Peugeot со з­ дали сою з для совместного производства двигателей для грузовиков именно потому, что ни 14 М. Porter, The Competitive Advantage of Nations (New York: Free Press, 1990), p. 66.

одной из компаний не требовалось такого количества двигателей, чтобы выпускать их сам о­ стоятельно. Партнеры по производству приобретают дополнительный опыт в улучшении контроля качества и выполнении отдельных производственных операций. Часто партнерства создаются для совместной эксплуатации дилерской сети или производства сопутствующих товаров, что укрепляет связи компаний-участников с покупателями и способствует сокращ е­ нию издержек в каналах распространения. Компания по производству продуктов питания и напитков Diageo и швейцарское подразделение Nestle (крупнейший мировой производитель продуктов питания) недавно создали совместное предприятие по продаже морож еного Haagen-Dazs и замороженных десертов компании Nestle в СШ А через единую дилерскую сеть;

партнеры надеются, что это сотрудничество позволит им расширить присутствие на амери­ канском рынке И снизить издержки сбыта.

Все ш и р е распространяется практика совместных стратегий ком пании и ее п оставщ и ­ ков, дистрибью торов, производителей сопутствую щих товаров и д а ж е конкурентов.

Партнерство не только компенсирует слабые стороны компании и дает ей новые конку­ рентные преимущества, но и усиливает совместное конкурентное давление партнеров на их общих соперников при ослаблении конкуренции между собой. Потенциальных конкурентов можно нейтрализовать, превратив в партнеров.

Партнерские отношения между отдельными компаниями влияют на характер конкуренции в отрасли. М ногие начинающие компании, желая сохранить свою независимость, предпочитают вступление в союзы слиянию с более крупной компанией. Они надеются, что сотрудничество с другими компаниями упрочит организационные возможности, создаст новые конкурентно значимые ресурсы и позволит конкурировать более эффективно. Отраслевые лидеры заинте­ ресованы в создании партнерств, поскольку рассчитывают с их помощью одержать верх над ближайшими конкурентами и найти новые привлекательные рыночные возможности.

Стратегическое сотрудничество особенно предпочтительно в отраслях, где технологическое развитие идет очень высокими темпами, одновременно по многим направлениям, и где прорыв в одной технологии влияет на остальные технологии (часто даже выходя за границы отрасли).

В случае, если отрасли переживают бурный технологический прогресс по нескольким направ­ лениям одновременно, сотрудничество компаний позволяет им сохранить технологическое ли­ дерство и усовершенствовать товары. Компании совместно создают новые технологии и разра­ батывают новые товары, взаимно дополняющиеся на рынке, обмениваются результатами иссле­ дований и разработок, развивают общие дилерские сети и дистрибьюторские каналы.

Во врезке “Примеры стратегического партнерства” рассказывается о сотрудничестве не­ которых компаний.

Примеры стратегического партнерства Pfizer и W arner-Lam bert заключили соглаш ение о партнерстве для вывода на ры нок препа­ рата Lipitor, снижающ его уровень холестерина. Warner-Lambert предоставила продукт, a Pfizer — маркетинговые возможности.

America Online, Gateway, Motorola, Palm, Direct TV, Hughes Electronics заключили соглаш ение о партнерстве с Gateway для создания и совместной реализации устройств доступа в Internet и домаш них сетей; Gateway также заключила сою з с Motorola для предоставления доступа к своей службе Instant Messenger через беспроводны е коммуникационные Motorola; между AOL и Palm действует соглашение об установке программы электронной почты A O L на компьютеры Ра1т\ также достигнуто соглаш ение о выводе электронной почты A O L на те­ леэкраны через систему спутникового вещания Direct T V и Hughes Electronics.

Hewlett-Packard и Qwest Communications создали совместное предприятие CyberCenters, предлагающе комплексные Internet-решения с круглосуточной поддержкой семь дней в неделю.

Hewlett-Packard обеспечила технику, программное обеспечение и обслуживание; Qwest пре­ доставила доступ в Internet, базу данных клиентов и систему обслуживания потребителей.

IB M и Dell Computer договорились о партнерстве, в ходе которого Dell в течение трех лет вы­ деляет 16 млрд. долл. на закупку комплектующих у IB M для своих компьютеров, серверов и рабочих станций. Dell отметила, что уникальный опыт и возможности IB M в производст­ ве комплектующих оправдывают привлечение этой компании в качестве основного по­ ставщика, несмотря на то, что в производстве ноутбуков для корпоративных потребителей IB M считается основным конкурентом Dell.

Johnson & Johnson и M erck создали сою з для продвижения лекарственного препарата Pepcid AC. Merck разработала этот препарат, a J& J наладила его сбыт. В результате Pepcid АС стал лидером продаж в своей категории.

General Electric's Aircraft Engines Division и Pratt & Whitney организовали партнерство для раз­ работки и реализации нового типа двигателя к тяжелому самолету АЗХХ производства Airbus Industries. Обе компании занимаются производством двигателей для воздушных су­ дов и конкурировали друг с другом на рынке реактивных двигателей для пассажирских са­ молетов. Однако желание получить заказ на двигатель для аэробуса у компании Rolls-Royce побудило их к сотрудничеству.

Microsoft, Lycos, Excite, Ticketmaster и Dell приняли реш ение о совместном развитии сети электронных аукционов под названием Fairmarket, Inc., которая конкурировала бы с eBay.

H ewlett-Packard и Intel объединились для разработки Merced — 64-битового микропроцес­ сора нового поколения для расширения возможностей Internet-серверов, рабочих станций и мощных ПК. В 2000 году Intel начала производство и сбыт первого поколения 64битовых микропроцессоров Itanium.

United Parcel Service, A T & T и M icro so ft-U P S объединились со своими поставщиками A T & T и M icrosoft пая предоставления бесплатного доступа в Internet 1,7 миллионам п о­ требителей UPS, пользующ ихся ее услугами для электронны х покупок и электронной доставки корреспонденции.

Источники. Пресс-релизы компаний и Business Week, October 25, 1999, p. 112-130.

Совместные стратегии местных и зарубежных компаний для проникновения на междуна­ родный рынок также достаточно распространены. Такие сою зы играют важную роль в объе­ динении ресурсов и возможностей на большем количестве национальных рынков. Например, американские, европейские и японские компании, желая обеспечить свое присутствие на быстро растущем китайском рынке, заключили соглашения о сотрудничестве с китайскими предприятиями с целью преодоления государственного регулирования, получения информа­ ции о местном рынке, адаптации своих товаров к требованиям и предпочтениям китайских потребителей, создания производственных мощ ностей внутри страны, содействия в распро­ странении продукции, организации маркетинга и продвижения товаров на рынок. Долгое время китайское правительство предоставляло привилегии для работы на внутреннем рынке очень немногим избранным зарубежным компаниям, дополняя это требованиями сотрудни­ чества в той или иной форме с местными предприятиями.

Длительность и прочность сою зов компаний зависят в первую очередь от успеш ности их совместной деятельности, соответствия меняющимся внутренним и внешним условиям и го­ товности корректировать первоначальные условия в случае необходимости. Если каждый из участников считает, что ценность полученных от партнера опыта, ресурсов и компетенций невысока, а результаты совместной деятельности не стали выгодными для всех партнеров, то сою з распадется. Недавнее исследование Andersen Consulting показало, что свыше 60% всех союзов распались или не дали желаемого эф ф екта1.

и противоречий м еж д у участникам и.

Большинство сою зов распадается, единицы существуют долгое время. Недолговечность союзов объясняется, в частности, расхождением в целях и приоритетах участников, несп о­ собностью организовать эффективное взаимодействие, возникновением более привлекатель­ ных путей развития технологии, ко нкуренцией м еж ду участниками1 Примр.рпм того, кяк развитие технологии приводит к серьезным разногласиям между партнерами, м ож ет служить попытка М егск организовать в начале 1990-х годов сою з с целой группой исследовательских институтов, университетов, инновационных биотехнологических компаний и других органи­ заций в поиске лекарства от СПИДа; несмотря на высокую потребность в такого рода препа­ ратах, сою з не удался из-за недостаточной изученности вируса (если он вообщ е существует), нежелания компаний делиться своими технологиями разработки лекарств и их выведения на рынок, а также невозможностью из-за этого оценить перспективность исследований и разра­ боток партнеров1. Для успеха таких партнерских проектов, какой пыталась реализовать Мегск, очень важны высокая заинтересованность в совместной деятельности, желание обм е­ ниваться опытом, постоянное тесное взаимодействие.

Ахиллесова пята стратегий сотрудничества и союзов — возможная длительная зависи­ мость компании от чужих навыков и возможностей. Чтобы оставаться лидером рынка и ус­ пешно конкурировать, компания должна развивать свои собственные возмож ности и навыки там, где это ж изненно необходимо. Более того, у многих союзов ограничены возможности развития, поскольку участники оберегают конфиденциальную информацию о своих наиболее ценных навыках и опыте; в таких ситуациях лучше предпринять поглощение или слияние с компанией, владеющей необходимыми ресурсами.

СТРА ТЕГИ И С Л И Я Н И Я И П О Г Л О Щ Е Н И Я

Слияния и поглощения часто представляют собой оптимальное стратегическое реш ение1, особенно в тех ситуациях, когда союзы и партнерства не позволяют компании получить ж е­ лаемые ресурсы и возможности. Отношения собственности надежнее, чем отнош ения парт­ нерства, поэтому слияние и поглощение дают возможность достичь высокой степени инте­ грации объединяющ ихся компаний.

Слияние с другой компанией, в том числе конкурентом, или ее поглощ ение может значи­ тельно укрепить рыночную позицию компании и открыть новые возмож ности достижения конкурентных преимуществ. Объединившись, компании укрепляют технологическое пре­ 1 Business Week, October 25, 1999, p. 110.

1 Yves L. Doz, Gary Hamei, Alliance Advantage: The Art of Creating Value through Partnering (Boston:

Harvard Business School Press, 1998, p. 16—18.

1 Ibid., p. 17.

Is Слияние — это объединение примерно равных партнеров, в результате которого вновь созданная ком­ пания получает новое название. При поглощении более крупная компания приобретает и интегрирует в свою структуру бизнес меньшей компании. Различие между слиянием и поглощением определяется отношениями собственности, управленческого контроля и финансовых соглашений, а не стратегией и конкурентными пре­ имуществами. Ресурсы, компетенции и конкурентные возможности вновь созданной компании обычно оди­ наковы, независимо от того, была ли она создана за счет поглощения или слияния.

имущество, расширяют и совершенствуют конкурентные возможности, расширяют ассорти­ мент товаров и услуг, в том числе за счет создания новых, осваивают новые регионы, укреп­ ляют финансовое положение, что позволяет инвестировать дополнительные средства в Н И ОКР, расширяют производственные мощ ности, осваивают новые регионы. Более того, объединение деятельности часто приводит к значительному снижению издержек, так что прежняя компания с высоким уровнем затрат становится конкурентоспособной со средним или низким уровнем издержек.

Ком п ания обязательно долж на учитывать возможность слияния с другой ком пани ей или ее поглощ ения, в частности для укрепления своей конкурентной позиции и созд а­ ния новых возмож ностей.

Слияния и поглощения обычно вызваны двумя причинами: стремлением лидировать на глобальных рынках (в этом случае слияния и поглощения открывают путь на рынки новых стран) и желанием занять выгодную позицию в отрасли в будущем (слияния и поглощения позволяют приобрести необходимые технологические знания и опыт).

Nestle, Kraft (филиал Philip Morris), Unilever, Procter & Gamble и несколько других ведущих производителей продуктов питания и товаров ш ирокого потребления регулярно проводят поглощения, желая усилить свое присутствия на глобальных рынках. D aim ler-Benz и Chrysler пошли на слияние, чтобы расширить ассортимент и укрепить свою позицию на мировом рынке производителей автомобилей; это усилило позиции вновь образованного предприятия в конкуренции с Toyota, Ford и General Motors. America Online поглотила CompuServe с ее о б ­ ширными услугами, чтобы привлечь новых потребителей. Intel за последние пять лет провела около 300 поглощ ений, для превращения в ведущего поставщика Internet-технологий, рас­ ширения технологической базы и ослабления своей зависимости от поставщиков комплек­ тующих к микропроцессорам. Cisco Systems приобрела примерно 40 компаний для укрепления своей позиции крупнейшего поставщика систем для инфраструктуры Internet. Во врезке “Слияния и поглощения Clear Channel Communications” рассказывается о том, как эта компа­ ния боролась за лидерство в наружной рекламе, радио и телевидении.

Слияния и поглощения Clear Channel Communications В 2000 году Clear Channel Communications была четвертой по размерам компанией в медиа­ индустрии, вслед за Disney, Time W a m e m Viacom/CBS. Компанию основали в 1972 году Л о­ ури М ейс и Билли Д ж о М ак-К омбс. В самом начале своей деятельности компания погло­ тила неприбыльную станцию музыки кантри в С ан-А нтонио, штат Техас. В течение после­ дующих 10 лет М ейс изучал радиовещание и понемногу скупал радиостанции в разных штатах. В 1984 году компания была преобразована в акционерное общество, что позволило ей получить средства на реализацию избранной стратегии расширения за счет поглощения радиостанций на новых географических рынках.

В конце 1980 годов после того, как Ф едеральное управление связи СШ А отменило прави­ ло, запрещавшее одной компании владеть одноврем енно радио- и телевизионными стан­ циями, Clear Channel расширила свою стратегию и начала скупать маленькие убыточные телестанции. Вскоре Clear Channel вступила с сою з с новостным агентством Fox, только что вышедшим на общенациональный рынок и конкурировавшим с ABC, C B S и NBC. О дно­ временно компания продавала программы другим станциям, а на рынках, где у нее были собственные станции, — предоставляла услуги рекламы.

К 1998 году Clear Channel использовала стратегию поглощ ений для достижения лидирую ­ щих позиций в радио- и телевещании. Она владела программами или эфирным временем на 48 локальных рынках в 24 штатах и продавала программы и эф ирное время. Компания приобрела 29% акций испанской радиовещательной компании Heftel Broadcasting, две ра­ диостанции и кабельный аудиоканал в Дании, пакеты акций радиостанций в Австралии, Мексике, Новой Зеландии и Чехии.

В 1997 гоцу Clear Channel приобрела компанию наружной рекламы Eller Media, владевшую б о ­ лее чем 100 тыс. рекламных щитов. Затем последовали другие приобретения, в частности:

• ABC Outdoor в М илуоки, штат Висконсин;

• Paxton Communications в Тампа и Орландо, штат Флорида;

• Universal Outdoor, • The More Group с более чем 90 тыс. отделений в 24 странах.

В октябре 1999 года d e a r C hannel провела е щ е о д н а стратегически значимое слияние с A M F M, Inc. и создала крупнейшую в мире медиакомпанию. Продав, в соответствии с тре­ бованием законодательства СШ А, акции 125 компаний, Clear Channel Communications (новое название компании после всех слияний) ведет операции в 32 странах и владеет радиостанциями, 19 телестудиями, свыше 425 тыс. рекламных щитов и пакетами акций в крупнейших радиокомпаниях и агентствах наружной рекламы.

Стратегия компании состоит в приобретении радиостанций, телестудий и компаний на­ ружной рекламы, действующ их на примерно одинаковых рынках, для сниж ения издержек, улучшения качества выпускаемых программ и предложения потребителям рекламных ус­ луг для радио, телевидения и наружной рекламы. П редлож ение рекламных услуг в двух или трех средствах массовой информации позволяет компании содержать единый штат д и ­ стрибьюторов для всех трех видов рекламной деятельности, добиваясь сущ ественной эк о ­ номии на издержках и роста прибыли.

Источники. Документы компании и Business Week, October 19, 1999, p. 56.

Тем не менее слияния и поглощения не всегда приводят к ожидаемому результату, иногда вследствие изначально завышенных ожиданий, а иногда и з-за непредвиденных трудностей, полностью предусмотреть которые заранее невозм ож но. Объединение деятельности двух компаний, особен н о крупных и с разнообразными видами деятельности, часто вызывает раз­ личные проблемы интеграции, в том числе ож есточенное сопротивление работников и кон­ фликты и з-за несовместимости стилей управления и корпоративной культуры. Д остиж ение предполагаемого сниж ения издержек, получение необходим ой информации и навыков, рас­ ш ирение конкурентных возможностей может оказаться не таким быстрым делом, как ож ида­ лось, или, что еще хуже, не осуществиться вообще. М ногие громкие поглощения не оправда­ ли возлагавшихся на них надежд — яркими примерами служат поглощение компанией A T & T компании AtH om e/Excite, поглощ ение корпорацией Ford компании Jaguar, поглощ ение Walt Disney Capital компании Cities/ABC и, наконец, поглощ ение Deutsche B ank банка B a n k er’s Trust.

Ford заплатила немалую цену за Jaguar, но так и не смогла сделать эту торговую марку л иде­ ром в сегменте престижных машин и равноправным конкурентом моделям M ercedes, BMW и Lexus. Novell в 1994 году выкупила программный пакет WordPerfect за 1,7 млрд. долл., но так и не смогла превратить его в успеш ного конкурента Microsoft Word и Microsoft Office. П оэто­ му спустя менее чем два года Novell продала WordPerfect за 124 млн. долл. наличными и цен­ ными бумагами. Другие примеры неудачных поглощ ений — поглощение компанией Viacom компании Blockbuster и приобретение компанией USA Waste компании Waste Management.

С ТРА ТЕГИ И В Е Р Т И К А Л Ь Н О Й И Н Т Е ГРА Ц И И

Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности компании в данной отрасли.

Компании могут расширять свою деятельность по направлению к поставщикам ( “назад”) и/или к конечному пользователю товара (“вперед”). К омпания, строящая новый завод для производства компонентов, которые прежде закупались у поставщиков, остается в той же от­ расли, что и раньше. Единственное изменение состоит в том, что теперь она имеет два хозяй­ ственных подразделения в разных звеньях отраслевой цепочки ценности. Аналогично, если производитель краски выбирает интеграцию “вперед”, открывая 100 розничных магазинов для продажи продукции конечному потребителю, он остается в бизнесе производства красок, хотя и расширяет свою сферу деятельности на розничную торговлю.

Выбирая путь вертикальной интеграции, компании стремятся к полной интеграции (участие во всех звеньях отраслевой цепочки ценности) или частичной инт еграции (занятие позиций в ключевых звеньях отраслевой цепочки ценности). Вертикальная интеграция про­ исходит двумя путями: компания создает подразделения в других звеньях отраслевой цепочки ценности либо поглощает компании, действующие в этих звеньях.

Стратегические преимущества вертикальной интеграции Единственная реальная причина инвестирования в вертикальную интеграцию — укрепление конкурент ной позиции ком пании|9. Если вертикальная интеграция не приводит к значительно­ му сниж ению издержек компании или получению дополнительного конкурентного преиму­ щества, она не оправдана стратегически и финансово.

Стратегия вертикальной интеграции имеет смысл только в том случае, если укрепляет конкурентны е позиции ком пани и.

ком пании Интеграция “назад” позволяет снизить издержки, когда большой объем производства обес­ печивает такую же экономию на масштабе производства, как и у поставщиков, или эффектив­ ность деятельности возрастает до уровня поставщиков без потерь в качестве. Интеграция на уровень поставщиков оптимальна, когда у последних высок показатель прибыльности продаж, т.е. отношение прибыли к объему реализации, когда поставляемые компоненты составляют о с­ новную часть в себестоимости конечного продукта или когда необходимые технологические на­ выки проще всего освоить или получить, поглотив владеющего ими поставщика. Интеграция “назад” в некоторых случаях сущ ественно расширяет технологические возмож ности компа­ нии и предоставляет в ее распоряжение навыки и опыт, необходимые для достиж ения более выгодного конкурентного положения в отрасли в будущем. М е1, С«со и другие компании С и­ ликоновой Долины активно поглощали компании, способны е ускорить темпы их технологи­ ческих исследований и обеспечить создание товаров и технологий нового поколения.

Вертикальная интеграция “назад” обеспечивает компании конкурентное преимущ ество за счет дифференциации в том случае, если компания переходит на самостоятельное ведение операций, прежде выполнявшихся на основе аутсорсинга, и в результате кардинально улуч­ шает качество товара, услуги или уровень обслуживания либо другими способам и соверш ен­ ствует характеристики готовой продукции. Интеграция сразу во многие звенья цепочки цен­ ности позволяет компании создать новые ключевые компетенции, усовершенствовать основ­ ные операции, освоить стратегически важные технологии, придать товару характеристики, повышающие его ценность в восприятии покупателя.

Интеграция “назад” снижает зависимость компании от поставщиков важных ком понен­ тов или значимых услуг. Интеграция ж изненно необходима, если она уменьшает зависимость компании от крупных поставщиков, при каждом удобном случае повышающих цены. Такие 19 См. статьи Kathryn R. Harrigan, “Matching Vertical Integration Strategies to Competitive Conditions”, Strategic Management Journal, November—December 1986, p. 535—556, где обсуждаются достоинства и не­ достатки вертикальной интеграции, а также John Stuckey, David White, “When and When Not to Vertically Integrate”, Sloan Management Review, Spring 1993, p. 71-83.

способы борьбы с нестабильностью в поставках и зависимостью от крупных поставщиков, как увеличение запасов, заключение контрактов о фиксированных ценах, увеличение коли­ чества поставщиков, переход на товары-заменители, не всегда возможны. К ом пании, не ставшие приоритетными клиентами для своих поставщиков, вынуждены простаивать в ож и­ дании поставок всякий раз, когда у поставщика случаются перебои в производстве. Если это происходит часто и у компании возникают проблемы в производстве и работе с клиентами, то интеграция “назад” становится перспективным стратегическим решением.