«М.А. Афонасова МЕНЕДЖМЕНТ Учебное пособие ТОМСК – 2005 Федеральное агентство по образованию ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ (ТУСУР) Кафедра экономики М.А. Афонасова МЕНЕДЖМЕНТ ...»

2. Сформулируйте основные требования, предъявляемые к современным структурам управления.

3. обоснуйте тезис о приоритетности стратегии над структурой.

4. В чем состоит гибкость структуры управления организацией?

5. Охарактеризуйте основные правила и этапы построения организационных структур.

6 ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ

В МЕНЕДЖМЕНТЕ

6.1 Общая характеристика и классификация методов управления Методы управления – это система способов воздействия субъекта управления на объект для достижения определенного результата.

Существует несколько подходов к классификации методов управления, однако по наиболее распространенной классификации они делятся на три группы.

1. Экономические методы управления, основанные на социально-экономических законах и закономерностях развития объективного мира – природы, общества и мышления; использование этих методов основано на системе экономических интересов личности, коллектива и общества.

2. Организационно-распорядительные методы управления, основанные на правах и ответственности людей на всех уровнях хозяйствования и управления (зачастую эти методы называют административными).

3. Социально-психологические методы управления, основанные на формировании и развитии общественного мнения относительно общественно и индивидуально значимых нравственных ценностей – добра и зла, сути жизни, нравственных начал в обществе, отношений к личности и т.д.

Итак, методы управления используют и формируют экономические интересы, взаимоотношения между людьми и их правовые отношения.

В управлении недопустимо ставить вопрос о постоянном приоритете тех или иных методов управления. В различных обстоятельствах, при решении различных задач на передний план могут выдвигаться как те, так и иные методы и занимать преобладающее значение. Удельный вес методов находится в постоянной динамике. Руководитель должен безупречно владеть всеми методами управления в их единстве, в системе.

Результативность и эффективность использования методов управления во многом определяется комплексностью и системностью их использования. Комплексность использования методов управления означает, что они должны использоваться во всей совокупности, одновременно, хотя, естественно, в различных пропорциях и соотношениях. Системность же означает, что они должны использоваться во всех звеньях и на всех уровнях социально-экономических систем, по всей иерархии. Только при этих условиях можно рассчитывать на эффективность и действенность методов управления.

Методы управления, будучи рычагами активного воздействия на объект управления, всегда должны выбираться критично, взвешенно и целесообразно в соответствии с поставленными задачами, характеристиками объекта и субъекта управления.

6.2 Экономические методы управления Экономические методы управления (ЭМУ) – это способы воздействия на людей, имеющие в своей основе экономические отношения людей и использование их экономических интересов.

Экономические интересы образуют в обществе систему, которая может быть подвергнута декомпозиции на интересы государства, коллектива и личности. Между этими интересами всегда существуют диалектические противоречия. Эти противоречия не искусственны, а существуют объективно.

Все виды интересов присущи каждому работнику. Каждый работник заинтересован, во-первых, в результатах своего труда, как такового; во-вторых, в результатах труда производственного коллектива, членом которого он является (бригады, цеха, фирмы), в-третьих, в результатах всего общественного производства.

Проблема сочетания личных, коллективных и государственных интересов всегда относилась к числу самых сложных. Она включает решение целого ряда задач, например, установление в каждый период наиболее рациональных соотношений между фондами распределения и потребления; между фондами заработной платы и поощрительными фондами и т.п.

Применение ЭМУ исходит из необходимости сознательного использования всей системы экономических законов и категорий общественного развития.

Система ЭМУ опирается на все рычаги хозяйствования: финансы, кредит, прибыль, фондоотдачу, рентабельность, заработную плату и т.д. Использование этих рычагов должно быть всегда только комплексным (то есть охватывать все рычаги управления без исключения) и системным – охватывать весь объект управления по всей его иерархии. Конечная цель системного и комплексного использования методов – создание объективных условий для эффективной реализации социально-экономических законов общественного развития в интересах личности, коллектива и общества.

Обеспечение единства интересов еще не означает их наиболее рационального, эффективного и тем более оптимального сочетания в производстве, распределении, обмене и потреблении произведенного общественного продукта. Поскольку экономические интересы есть категория динамическая, подвижная, на них экономические рычаги способны оказать крайне противоречивое влияние – и стимулирующее, и тормозящее. Поэтому во всех случаях необходимо предусматривать интегрирующее влияние всех рычагов механизма управления.

Экономические рычаги можно рассматривать по уровням их преимущественного влияния. Так, категория заработной платы может рассматриваться как один из важнейших экономических рычагов, действующих на уровне личности отдельного работника. На уровне коллектива таким рычагом может выступать прибыль, рентабельность, на уровне общества – фондоотдача, окупаемость инвестиций, экологичность производства и т.д.

6.3 Организационно-распорядительные методы Особое место в системе методов управления занимают организационно-распорядительные методы управления (ОРМУ).

Они включают приемы и способы воздействия субъекта управления на объект управления на основе силы и авторитета власти – указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т.п. Эти методы устанавливают обязанности, права, ответственность каждого руководителя и подчиненного (исполнителя), а также каждого звена и уровня управления. ОРМУ должны обеспечивать персональную ответственность каждого из работников аппарата управления за исполнение воли вышестоящих органов власти.

Основа организационно-распорядительных методов управления организационные отношения, объективно существующие в любом обществе, любой социально-экономической системе. На их основе формируются многообразные отношения управления.

Реально любые организационные отношения – это прежде всего субъектно-объектные отношения, которые включают в себя отношения прав и ответственности, властности, компетентности.

Организационные отношения служат основой для построения иерархии властности, то есть соотношения прав и ответственности вдоль всей иерархии организационных отношений.

Система субординационных отношений прав и ответственности играет решающую роль при построении системы организационно-распорядительных методов управления. Для того чтобы она работала эффективно, необходимо два основных условия:

- сбалансированность прав и ответственности на каждом из уровней управления, что образует основу тождественности субъекта и объекта управления на каждом из уровней управления;

- сбалансированность прав и ответственности между уровнями управления. При этом каждый из промежуточных уровней управления должен выступать в качестве «ретранслятора» (передающего устройства), не создающего помех и перекосов в системе управления.

При нарушении этих требований неизбежно возникают и развиваются поползновения к доминированию прав и снижению ответственности. Система превращается в автократическую систему, следствием чего выступают автократизм центра, парад суверенитетов, безответственность промежуточных уровней управления.

ОРМУ выражают в основном прямое директивное воздействие органов власти на управляемые системы, вследствие чего их часто называют административными. Однако это не совсем верно. Ряд ОРМУ имеют характер не прямого, а косвенного воздействия авторитета власти на подчиненных, рекомендаций, предложений, советов.

Традиционно выделяют три группы организационнораспорядительных методов:

1) распорядительные;

2) организационно-стабилизирующие;

3) дисциплинирующие.

Эти три группы методов всегда используются комплексно и тесно взаимосвязаны друг с другом (рис. 6.3.1).

Организационно – распорядительные методы распоряди- организационно - дисциплинистабилизирующие регламентирование нормативы инструктирование функциональные Рис. 6.3.1 Классификационная схема ОРМУ.

При этом все ОРМУ должны применяться в комплексе, способствуя организационной стабилизации системы.

Регламентирующие методы управления включают:

1) общеорганизационные методы управления, определяющие общие принципы устройства организации и структуру органов власти;

2) структурные методы управления, определяющие структуру органов власти, то есть набор звеньев и уровней управления;

3) должностные методы управления, определяющие должностной статус каждого лица, обладающего властью;

4) функциональные методы управления, определяющие порядок функционирования тех или иных управленческих структур.

Проблема использования регламентирующих методов управления заключается в том, что во многих сферах направления регламентации оказываются слишком жестко зафиксированными, что сковывает подвижность отдельных звеньев системы. В других же сферах регламентация оказывается либо расплывчатой, либо вообще отсутствует.

Нормирующие методы управления основаны на использовании нормативов. Понятие нормативов следует четко отличать от понятия нормы. Норма – это величина, характеризующая естественные условия протекания природных и антропогенных процессов. Норматив – это условное распределение (закрепление) чеголибо на единицу чего-либо. В состав нормирующих методов управления входят:

1) нормативы времени, например затраты времени на единицу товара (услуги), на одного потребителя и т.д.;

2) нормативы численности, например, количество управленцев на определенное число подчиненных;

3) нормативы величины, например, предельно допустимая концентрация вредных веществ в 1 м2 производственных помещений и т.д.;

4) нормативы выработки – объем продукции, производимой за единицу времени при сдельной оплате труда.

В целом использование норм и нормативов является исключительно важным, и их недооценка может привести к серьезным последствиям.

Инструктирование также образует обширную сферу действия ОРМУ. Оно включает в себя различные виды информирования:

1) предостережение;

2) разъяснение;

3) ознакомление;

Инструктирующие методы управления преследуют цель ознакомить лицо с последствиями необдуманных, неоправданных или непрофессиональных действий, могущих повлечь за собой тяжелые экономические и другие последствия.

Объективная необходимость ОРМУ не подлежит сомнению, поскольку они являются составной, органической частью дисциплины в самом широком плане. Необходимостью четкого и безусловного соблюдения дисциплины является законом функционирования больших систем, безопасности и развития общества.

Вместе с тем ОРМУ требуют учета изменяющихся условий, несоблюдение которых приводит к возникновению и развитию разрушительных тенденций в системе. ОРМУ должны учитывать динамику, движение, многообразный, вероятностный характер причинно-следственных связей, разнообразных процессов и явлений. Поэтому регламенты, нормы, инструкции также должны изменяться со временем, причем, не отставая, но и не опережая возможностей социально-экономических систем.

6.4 Социально-психологические методы управления Большая роль в коллективе и обществе принадлежит системе морально-этических категорий, ценностей, представлениям о нормах этики, порядочности, взаимоотношений между людьми.

Методы формирования и использования общественного и индивидуального сознания, социальной активности, основывающиеся на морально-эстетических категориях и ценностях, образуют в совокупности социально-психологические методы управления (СПМУ).

Поскольку содержание духовной жизни общества отличается исключительным разнообразием, различны интересы, вкусы и взгляды различных групп людей, социально-психологические методы также весьма разнообразны. В связи с этим особую важность приобретает их классификация. Один из возможных способов заключается в последовательной иерархии социальных процессов по уровням:

1) общество;

2) коллектив;

4) личность.

Рассмотрим эту классификацию методов подробнее.

На уровне общества действуют методы управления социально-массовыми процессами. Это, главным образом, методы воздействия средств массовой информации, пропаганды на население страны, регионов, социальные слои с целью формирования определенных представлений о текущем моменте и состоянии общества. При этом ответственность (как моральную, так и юридическую) за объективность и своевременность информации несут не только средства массовой информации, но и органы государственной власти.

На следующем уровне действуют методы управления коллективами и группами, включающие:

1) оценку индивидуальных качеств работников;

2) выработку ориентиров, создающих условия для максимального проявления профессиональных качеств работников.

На этом уровне конкретизируются законы развития общества, формируется и проявляется личность каждого работника. Организующая сила коллективного общения формирует не только профессиональные качества работника, но и развивает его как целостную личность. Тем самым социальная устремленность коллектива связывается с социальной устремленностью, морально-этическими нормами поведения отдельного работника. Уровень развития СПМУ практически однозначно характеризует уровень развития коллектива как социальной целостности, систему ее социальных ориентиров, сложившийся моральнопсихологический климат в коллективе.

Эти методы управления наиболее адекватны правилам группового поведения, формирования коллективной этики.

Методы управления внутригрупповыми явлениями и процессами действуют на уровне взаимоотношений между членами коллектива или отдельной группы (в отличие от предыдущей группы методов, рассматривавшей коллектив как единое целой, подчиненной одной цели и синергетическому достижению конечных результатов).

Чаще всего руководителю приходится решать задачи формирования трудового коллектива, определения путей и направлений его социального развития.

При подборе кадров необходимо учитывать комплекс социально-демографических и профессионально - квалификационных качеств работников. Стабильность коллектива зависит от уровня взаимодействия (формального и неформального), от интенсивности общения.

При управлении организацией коллективов выделяются три основные стадии.

На первой стадии – ориентации и адаптации – работники присматриваются друг к другу, к руководителю. Эта стадия должна быть максимально информативной, причем основным источником информации должен быть руководитель. Он вновь и вновь информирует новых сотрудников о целях, планах и условиях деятельности коллектива, задачах, подлежащих решению;

расставляет людей, формирует требования к подчиненным, воспитывая у них ответственность за успешное выполнение поставленных заданий, культуру исполнения. Уже на этой стадии становления коллектива выделяется группа активных и инициативных исполнителей.

На второй стадии значительно усиливаются процессы самоорганизации, саморегулирования и саморазвития. Эта стадия предполагает, что уровень административного вмешательства руководителя должен уменьшаться, и на смену ему все в большей степени должны приходить взаимопонимание, взаимоуважение, лояльность друг к другу. Наибольший акцент делается на позитивные сдвиги, тенденции проявления личностных свойств, поддержка и развитие которых – обязанность руководителя.

Третья стадия – стадия интеграции коллектива, когда формируется действительная общность работников как единого социального организма. Здесь формируются коллективное мнение о нормах поведения, коллективная этика, отношения взаимопомощи и сотрудничества. Общая цель коллектива выступает как фактор интеграции частичных целей каждой личности.

Методы управления индивидуально-личностным поведением в настоящее время представляют собой скорее искусство, чем науку. В рамках этих методов основным является личный пример, когда руководитель либо сам демонстрирует образцы нужного поведения, либо указывает на примерных работников. Выдающаяся личность может быть воспитана только выдающейся личностью, поэтому роль учителя, педагога, наставника исключительно важна в нашей жизни. Важнейшее значение приобретает ориентация руководителя на личное достоинство людей, уважение их идейно-нравственных принципов и убеждений. Весьма важен метод ориентирующих воздействий – создание обстановки, условий, ориентирующих поведение личности в направлении проявления ее лучших созидательных качеств.

В решении задач морально-психологического воздействия на личность и коллектив особая роль принадлежит моральному стимулированию. Методы морального стимулирования призваны обеспечить четкую дифференцированную связь между результатами труда и мерой поощрения. При этом моральное поощрение должно быть тесно взаимосвязано с материальным. Здесь требуется тактичность, высокий профессионализм руководителя.

Необходимо помнить, что моральное поощрение, не подкрепляемое материально, так же быстро теряет свою силу, как и материальное, не сопровождаемое подчеркнутым уважением коллектива и общества.

Вопросы и задания для самопроверки 1. Что такое методы менеджмента? Какие методы Вам известны?

2. Какова роль экономических методов в менеджменте?

3. Насколько эффективны в современных условиях социально-психологические методы менеджмента?

4. Какие методы менеджмента следует использовать при разработке программы стабилизации кадров в организации?

5. Будут ли использоваться организационнораспорядительные методы менеджмента по мере реализации парадигмы мягкого социального менеджмента?

7 ТЕХНОЛОГИЯ ПРИНЯТИЙ РЕШЕНИЙ

В МЕНЕДЖМЕНТЕ

7.1 Сущность и виды управленческих решений Понятие управленческого решения. При достижении целей человек, как и организация, может сталкиваться с различными проблемами. При этом под целью понимается идеальное представление о желаемом состоянии объекта управления или результате деятельности. Проблема может возникать в двух случаях: во-первых, при отклонении хода процесса достижения цели от запланированного, т.е. проблема рассматривается как отклонение от нормы; во-вторых, при возникновении не учтенных ранее возможностей достижения цели, т.е. проблема рассматривается как предоставленная возможность.

Любая проблема может иметь несколько способов разрешения или альтернатив. Выбор единственной альтернативы из всего их множества и является принятием решения.

В течение своей жизни человек постоянно принимает различные решения, последствия которых могут сказаться как на его будущем, так и на будущем других людей. Если решение принимает руководитель организации, то последствия этого решения неизбежно сказываются на других людях. Поэтому руководитель всегда несет моральную, часто и материальную ответственность за результаты принимаемых решений. Исходя из этого, управленческое решение это протекающий во времени мыслительный, эмоциональный и волевой акт по выбору одной из множества альтернатив, совершаемый руководителем в пределах своих полномочий.

Это наиболее полное определение позволяет трактовать решение с различных точек зрения (рис. 7.1.1):

• во-первых, как протекающий во времени процесс, что позволяет вести разговор о его этапах, к которым относятся подготовка, формирование и реализация решения;

• во-вторых, как волевой акт руководителя, что позволяет рассматривать решение с психологической точки зрения, с учетом мотивов и мнений, определяющих поведение руководителя;

• в-третьих, как предписание к действию, что позволяет оценивать его эффективность;

• в-четвертых, как средство достижения цели, что позволяет говорить о его оптимальности;

• в-пятых, как мыслительный процесс, что позволяет говорить о логичности либо интуитивности его обоснования.

Рис. 7.1.1 – Возможные трактовки решения Для принятия управленческого решения необходимы:

1) знание проблемной ситуации;

2) наличие четко сформулированной цели или их множества;

3) знание множества ограничений;

4) список альтернатив;

5) наличие правил выбора альтернатив, т.е. должны быть определены критерий качества решения и функция предпочтения;

6) знание факторов, которые могут влиять на результат реализации принятого решения;

7) наличие ресурсов, среди которых одним из важнейших является время, имеющееся у руководителя для принятия решения.

Поскольку руководитель любого уровня принимает решения, то можно утверждать, что принятие управленческих решений является обязательным элементом процесса управления, т.е.

своеобразной функцией управления, которая необходима для осуществления всех других функций.

В современной теории решений следует выделить два направления.

В рамках первого направления разрабатываются различные методы и модели, объясняющие руководителю, как надо принимать решения. При этом руководитель считается «экономически грамотным» человеком, принимающим рациональные решения, цель которых сделать оптимальными или приемлемыми результаты производственно-хозяйственной деятельности организации, например, получить максимальную прибыль при соблюдении законов и морально-этических правил.

В рамках второго направления пытаются выяснить, каким образом люди принимают решения в действительности и почему человек, в том числе и руководитель, принимает иррациональные решения, которые не только не улучшают его экономического положения, но, наоборот, его ухудшают. Например, человек отказывается от сравнительно 1) высоко оплачиваемой и спокойной работы в пользу 2) ниже оплачиваемой и более ответственной, но дающей ему возможность руководить другими людьми. Такое решение вряд ли можно назвать экономически рациональным, но, принимая его, человек удовлетворяет свою потребность власти.

Классификация управленческих решений, принимаемых на предприятии (или классификация проблем предприятия), может проводиться по различным критериям:

1. По содержанию выделяют социальные, экономические, организационные, технические, технологические и другие решения.

2. По длительности действия выделяют следующие решения:

• стратегические, которые касаются коренных проблем организации, принимаются в масштабах всей организации и ее внешнего окружения и рассчитаны на длительный период действия, решение перспективных задач;

• тактические, которые обеспечивают выполнение стратегических решений и по времени не превышают одного года;

• оперативные, связанные с достижением текущих целей и по времени рассчитанные на период, не превышающий месяца или квартала.

3. По виду лица, принимающего решение (ЛПР), выделяют решения:

• индивидуальные, принимаемые руководителем единолично;

• коллегиальные, принимаемые коллективным органом управления (например, советом директоров компании);

• коллективные, принимаемые всем коллективом предприятия.

4. По степени определенности используемой информации решения подразделяются на решения, принимаемые в условиях определенности, когда информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях реализации решения является полной и достоверной (в этой ситуации существует возможность построения формальной математической модели задачи принятия решений); решения, принимаемые в условиях стохастической определенности, когда информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях задана в вероятностных показателях; решения, принимаемые в условиях неопределенности, когда используемая информация вообще не имеет численного выражения или эта информация противоречива.

5. По степени уникальности выделяют решения:

• рутинные, принимаемые руководителем автоматически почти ежедневно;

• периодические, принимаемые руководителем с определенной частотой;

• уникальные, принимаемые руководителем впервые в его практике (здесь важно подчеркнуть, что уникальность решения субъективна: ситуация, для одного руководителя являющаяся уникальной, для другого может быть рутинной).

6. По степени проявления творчества выделяют следующие решения:

• нетворческие или запрограммированные, когда известен алгоритм выработки решения, т.е. когда решение это реализация определенной последовательности известных руководителю шагов, представляющих собой логические или математические операции;

• творческие или незапрограммированные, необходимость в которых возникает тогда, когда руководитель сталкивается с неструктурированной ситуацией, содержащей не известные ему факторы. В этом случае нельзя составить конкретную последовательность шагов, ведущих к принятию обоснованного решения.

Поэтому руководителю приходится одновременно разрабатывать процедуру выработки и принятия решения и вырабатывать само решение.

На практике почти не встречаются запрограммированные или незапрограммированные решения в чистом виде. Очень немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что полностью исключают инициативу лица, их принимающего. Вместе с тем, при выработке и принятии незапрограммированного решения всегда можно использовать известные структурированные методы.

7. По степени сложности решения подразделяются на простые, принимаемые по одному критерию оценки и выбора альтернатив, и сложные, принимаемые по нескольким, часто противоречивым критериям. Именно последние решения являются наиболее распространенными при управлении организацией.

8. По виду зависимости переменных от времени выделяют решения статические и динамические.

9. По степени охвата объекта управления, относительно которого они принимаются, выделяют решения общие, охватывающие весь объект; частные, охватывающие некоторые стороны деятельности объекта (например, сбыт продукции на предприятии); локальные, охватывающие только отдельные элементы управляемого объекта (например, решение об отзыве из отпуска какого-либо сотрудника).

Решение как мыслительный процесс. Рассматривая решения как мыслительный процесс, можно выделить интуитивные решения; решения, основанные на суждениях; рациональные решения.

Интуитивные решения это выбор, сделанный только на ощущении того, что он правильный. В этом случае лицо, принимающее решение, не взвешивает сознательно все «за» и «против», а часто даже не пытается сознательно анализировать ситуацию. 80% менеджеров высшего звена утверждают, что при решении серьезных проблем полагаются в основном на неформализованную информацию и интуицию. Однако при этом следует учитывать, что верные интуитивные решения часто принимаются менеджерами, имеющими богатый опыт практической работы, т.е. базой интуиции являются неосознанно накопленные и обработанные большие объемы информации.

Решения, основанные на суждениях, представляют собой осознанный выбор, подкрепленный знаниями и опытом. В этом случае человек сознательно сопоставляет настоящую ситуацию с аналогичными ситуациям в прошлом, пытается спрогнозировать последствия принимаемого решения и часто выбирает ту альтернативу, которая принесла успех в прошлом, или схожую с ней.

В управленческой деятельности такие решения имеют большое значение, поскольку руководителю часто приходится сталкиваться с похожими ситуациями. Именно по этой причине при приеме на работу большое внимание уделяется предшествующему опыту кандидатов. Решения, основанные на суждениях, имеют два безусловных преимущества:

1) для их принятия необходимы только опыт и знания руководителя и соответственно они являются дешевыми, не требующими больших затрат времени;

2) руководитель оказывается в состоянии, в отличие от интуитивного решения, когда возможно объяснить, почему он принимает именно данное решение, т.е. здесь еще присутствует момент обучения персонала.

Вместе с тем решения, основанные на суждениях, имеют три очевидных недостатка.

1. Решения основаны на здравом смысле руководителя. В данном случае важно определить само понятие здравого смысла.

Дело в том, что в сознании любого человека, в том числе и руководителя, формируется определенная модель как всего окружающего мира, так и отдельных его составляющих. Человек живет и принимает решения в соответствии с этой моделью, которая может адекватно отражать окружающий мир, а может иметь с ним очень мало общего. Именно в случае адекватности того и другого можно говорить о наличии у человека здравого смысла. Однако с течением времени окружающий мир меняется и в соответствии с ним должна меняться его модель в представлении человека, что происходит далеко не всегда.

2. Необходимость использовать предшествующий опыт.

Следовательно, такой способ обоснования решений не применим в принципиально новых ситуациях.

3. Использование предшествующего опыта может быть сконцентрировано во фразе: «Мы всегда так делали», из-за чего руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем известные варианты.

Рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса и объективных, в той или иной степени, формализованных методов. При этом чем сложнее и масштабнее принимаемое решение и чем для большего количества людей важны его последствия, тем важнее становится его научная обоснованность и тем менее допустимы при его принятии чисто волевые методы.

7.2 Требования, предъявляемые к управленческим Основными требованиями, предъявляемыми к управленческому решению, являются следующие:

1. Целевая направленность, т.е. решение должно преследовать достижение определенной цели.

2. Обоснованность, т.е. принимаемое решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им. Решение, противоречащее этим закономерностям, будет пассивно или активно отторгаться, что требует дополнительного расхода ресурсов и, соответственно, замедлит развитие организации.

3. Компромиссность. Необходимость этого требования исходит из того, что управленческие решения почти всегда имеют негативные последствия, т.е. невозможно принять решение, полностью удовлетворяющее организацию, руководителя и всех работников. С этой точки зрения важно иметь в виду перспективную эффективность принимаемого решения. Например, принимая решение о пожизненном найме работников, руководство предприятия понимает, что неизбежны дополнительные затраты на заработную плату, особенно в условиях экономических кризисов, но считает, что сохранение благожелательности работников и поддержание корпоративных интересов будет в долгосрочной перспективе выгоднее для предприятия.

Именно умение принимать решения отличает эффективного руководителя, который видит их недостатки, но не позволяет им парализовывать собственную волю. Эти люди понимают, что принятие даже неэффективного решения лучше, чем непринятие решения вообще. Вместе с тем бывают ситуации, когда из-за недостатка информации именно непринятие решения становится единственно верным способом поведения. В этом случае руководитель возлагает больше надежды на саморегуляцию в организации, чем на собственную инициативу.

4. Своевременность. Это означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до момента принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых изменений, делающих решение ненужным.

5. Соответствие полномочиям ЛПР, что является необходимым условием директивности принятого решения. Этот момент важен еще и потому, что, принимая решение, руководитель берет на себя ответственность за его последствия. Превышение полномочий создает предпосылку невыполнения решения. При этом руководитель не должен принимать решения, входящие в компетенцию нижестоящих менеджеров, поскольку это приводит к снижению инициативности подчиненных.

6. Непротиворечивость и согласованность с принципами управления и ранее принятыми решениями, поскольку ни одно решение не реализуется изолированно, а дополняет другие решения.

7. Экономичность и эффективность. Требование эффективности заключается в обеспечении достижения намеченных целей. При этом важно, чтобы цель была достигнута при минимальных затратах и издержках, что делает решение экономичным.

7.3 Процесс принятия решений Понятие процесса принятия решений. При рассмотрении технологии процесса принятия решений следует выделить следующие его этапы:

1) подготовка решения;

2) принятие решения;

3) реализация решения.

Каждый из них представляет собой последовательность процедур, а каждая процедура последовательность операций.

ВОЗНИКНОВЕНИЕ

ПРОБЛЕМЫ

ПОДГОТОВКА РЕШЕНИЯ

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ

РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЯ

Этап подготовки решения включает в себя следующие процедуры (рис. 7.3.2):

1) выявление сущности проблемы;

2) формулирование критериев принятия решения;

3) определение перечня альтернатив. При выявлении сущности проблемы выполняются следующие операции (рис. 5.2.3):

1. Определение объективности существования проблемы и установление того, что проблема рассматривается на соответствующем уровне компетенции.

2. Установление и осмысление симптомов затруднений или имеющихся возможностей помогают определить проблему в общем виде и способствуют сокращению числа факторов, которые следует учитывать при ее разрешении.

3. Определение степени новизны проблемной ситуации необходимо для выявления возможности использования предшествующего опыта и имеющихся в наличии у ЛПР методов обоснования решений.

4. Выяснение причин возникновения проблемы. Для этого проводится анализ внешней и внутренней (по отношению к организации) информации. Это можно сделать как формальными, так и неформальными методами, краткая характеристика которых представлена при рассмотрении функции анализа.

ВОЗНИКНОВЕНИЕ

ПРОБЛЕМЫ

ВЫЯВЛЕНИЕ СУЩНОСТИ

ПРОБЛЕМЫ

ФОРМУЛИРОВАНИЕ

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПЕРЕЧНЯ

АЛЬТЕРНАТИВ

К этапу «Формирования решения»

При сборе информации следует учитывать два момента:

а) ее увеличение необязательно ведет к повышению качества решения, поэтому очень важно уметь из всей информационной совокупности выделить релевантную, т.е. относящуюся непосредственно к рассматриваемой проблеме информацию;

б) руководитель может получать недостоверную информацию, особенно в тех случаях, когда используются неформальные методы ее сбора, поскольку люди осознанно или неосознанно могут выдавать желаемое за действительное.

5. Выявление взаимосвязей рассматриваемой проблемы с другими проблемами необходимо для установления причинноследственных связей между проблемами, поскольку в социальноэкономических системах практически не бывает локальных проблем. При этом важно определить приоритетность рассматриваемой проблемы и возможность ее разрешения за счет разрешения иных проблем. Важным моментом является то, что принятие и реализация одного многоцелевого решения часто требуют меньшего расхода ресурсов, чем принятие и реализация нескольких одноцелевых решений.

ВОЗНИКНОВЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЪЕКТИВНОСТИ СУЩЕСТВОВАНИЯ

УСТАНОВЛЕНИЕ СИМПТОМОВ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТЕПЕНИ НОВИЗНЫ ПРОБЛЕМЫ

ВЫЯСНЕНИЕ ПРИЧИН ВОЗНИКНОВЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ

ВЫЯВЛЕНИЕ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ С ДРУГИМИ ПРОБЛЕМАМИ

К процедуре «Формулирование критериев принятия решения»

Рис. 7.3.3 – Процедура «Выяснение сущности проблемы»

Процедура формулирования критериев принятия решения и возможных ограничений необходима потому, что действительность, с которой сталкивается руководитель, всегда накладывает некоторые ограничения на его деятельность. Например, для реализации любого решения необходимы ресурсы, которых у организации может и не быть, или внешняя среда, в которой функционирует организация, уменьшает количество возможных альтернатив посредством законов или принятых норм обращения с персоналом.

По этим причинам вырабатываемые альтернативы должны быть реалистичны, т.е. удовлетворять существующим ограничениям. Кроме того, еще до выработки альтернатив руководителю необходимо определить те стандарты, по которым он в дальнейшем будет их оценивать. Эти стандарты называются критериями принятия решения или показателями эффективности. Важным моментом является то, что эти критерии не должны меняться при выборе единственной альтернативы.

Желательно, чтобы некоторые критерии принятия решения имели численное выражение в той форме, в которой сформулирована конечная цель. Если, например, целью является рост прибыли, то и критерии принятия решения должны иметь денежное выражение. Значительно сложнее оценить альтернативы по качественным критериям, восприятие которых субъективно. Если решение принимается по многим критериям, как это и бывает в большинстве случаев, то необходимо проводить ранжирование критериев, т.е. каждый из критериев должен получить свой балл, определяющий его важность.

Определение перечня альтернатив. В идеальном случае чем больше альтернатив будет известно руководителю, тем выше у него шансы принять более эффективное решение. Вместе с тем на разработку большого количества альтернатив требуется больше времени и других ресурсов, кроме того, большое количество альтернатив может привести к путанице. Поэтому руководители предпочитают сначала на основе здравого смысла отобрать несколько наиболее реалистичных альтернатив, а затем их тщательно анализировать. Однако если руководитель сталкивается с принципиально новой для него проблемой, он заинтересован в наработке как можно большего числа альтернатив.

В процедуре поиска альтернатив можно выделить следующие операции:

1) определение области, в которой будет приниматься решение, т.е. определение тех элементов и подсистем производственно-хозяйственной деятельности предприятия, которые были затронуты решением;

2) определение характера решения, т.е. определение типа мероприятий (технические, технологические, организационные, социальные, экономические и т.д.), реализация которых способна привести к достижению цели;

3) поиск «крайних» альтернатив, т.е. наилучшего и наихудшего для данной ситуации варианта решения, ни один из которых не может быть реализован на практике, поскольку наихудший не приводит к достижению цели, а наилучший не обеспечивается необходимыми ресурсами, но знание этих альтернатив позволяет ограничить пространство возможных решений;

4) непосредственная разработка вариантов решения, при этом важно учитывать два момента: во-первых, количество предлагаемых альтернатив должно быть соизмеримо со временем, в течение которого действует решение; если в оперативном управлении время действия решений часы или сутки, то в стратегическом годы, поэтому количество стратегических альтернатив должно быть больше количества альтернатив оперативного решения; во-вторых, важно соотношение получаемого эффекта от реализации решения с затратами на его выработку.

Этап принятия решения включает в себя следующие процедуры (рис. 7.3.4):

1) оценка альтернатив;

2) экспериментальная проверка альтернатив;

3) выбор единственной альтернативы.

При выполнении процедуры «Оценка альтернатив» определяются достоинства и недостатки каждой идеи по заданным критериям принятия решения.

Определенными затруднениями, которые могут возникнуть на этом этапе, являются:

1) недостаточность критериев оценки для выбора единственной альтернативы, т.е. существует несколько альтернатив, удовлетворяющих заданным критериям;

2) имеющиеся альтернативы мало сравнимы между собой.

От процедуры «Определение К процедуре «Определение перечня альтернатив» перечня альтернатив»

ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ

ЭКСПЕРЕМЕНТАЛЬНАЯ

ПРОВЕРКА АЛЬТЕРНАТИВ Нет альтернатив, прошедших

АЛЬТЕРНАТИВЫ

К этапу «Организация исполнения В процедуре оценки альтернатив можно выделить следующие операции (рис. 7.3.5).

1) оценка вероятности реализации альтернативных вариантов решения, что часто является решающим фактором при отборе альтернатив; при этом следует учитывать, что на возможность реализации решения влияют как объективные, так и субъективные факторы, поэтому говорят именно о вероятности реализации решения;

2) описание преимуществ и недостатков альтернативных вариантов решения с учетом степени достижения поставленной цели, удовлетворения сформулированных ограничений, вероятности реализации, ожидаемых прямых и косвенных последствий;

3) сравнительная оценка вариантов решения, проводимая на основе относительной ценности решений, которая может выражаться, во-первых, в порядковой форме, когда сравнение двух альтернатив проводится по шкале «лучшехуже», «более важно менее важно» и т.д.; во-вторых, в количественной форме, когда сравнение двух альтернатив проводится методом сопоставления количественных показателей.

От процедуры «Определение К процедуре «Определение перечня альтернатив»

ОПИСАНИЕ ПРЕИМУЩЕСТВ И

НЕДОСТАТКОВ АЛЬТЕРНАТИВ

ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ

К процедуре «Экспериментальная проверка альтернатив»

Рис. 7.3.5 – Процедура «Оценка альтернативы»

Процедура экспериментальной проверки альтернатив всегда желательна, но проводится в том случае, если она возможна.

Очевидно, что принимая решение о запуске в производство нового автомобиля, необходимо удостовериться в его качестве путем экспериментов с опытной моделью. Однако такие эксперименты стоят дорого и требуют больших затрат времени, поэтому не имеет смысла экспериментально проверять каждое незначительное нововведение в конструкции автомобиля.

Вместе с тем существует множество ситуаций, когда принимаются решения, требующие больших затрат, без экспериментальной проверки. Наиболее наглядным примером является строительство новых предприятий.

Выбор единственной альтернативы по своей сути является непосредственным принятием решения. Если проблема правильно определена и хорошо структурирована, а альтернативные решения тщательно оценены, то принятие решения не представляет каких-либо трудностей.

Однако если проблема сложна и информация в большей мере субъективна, то возрастает роль здравого смысла, опыта и смелости руководителя. Одним из методов, помогающих руководителю выбрать единственную альтернативу, является ранжирование, которое представляет собой процесс упорядочения альтернатив (или других объектов) в порядке предпочтений руководителя или привлекаемых для этого специалистов (экспертов).

Выделяют последовательное и попарное ранжирование.

Суть последовательного ранжирования заключается в установлении отношений предпочтения между альтернативами. В зависимости от вида отношений возможны следующие варианты упорядочения альтернатив.

1. Если среди альтернатив нет одинаковых по сравниваемым показателям, то можно говорить, что между ними существует отношение строгого порядка, которое обозначается как Ai Aj (Ai предпочтительнее Aj) или Ai Aj (Ai хуже Aj). В результате сравнения всех альтернатив в строгом порядке составляется упорядоченная последовательность A1 A2 … An, где альтернатива с первым номером является наиболее предпочтительной из всей совокупности, альтернатива со вторым номером менее предпочтительная, чем первая, но предпочтительнее остальных, и т.д.

В практике чаще всего применяется числовое представление последовательности в виде натуральных чисел или наоборот Числа r1, r2,… rn называются рангами.

2. Если, по мнению руководителя, среди альтернатив есть эквивалентные, то упорядоченная последовательность имеет вид:

Альтернативы A3, A4, A5 эквивалентны между собой, а альтернативы An–1, An – между собой. В данном случае числовое представление для рангов эквивалентных альтернатив определяется одинаковым, равным среднему арифметическому значению рангов, присваиваемых одинаковым объектам. Такие ранги называют связанными. Пусть, например, в нашей последовательности r3=r4=r5=(3+4+5+)/3=4, а r9=r10=(9+10)/2=9,5, т.е. связанные ранги могут оказаться нецелыми числами.

Удобство использования связанных рангов заключается в том, что сумма рангов и объектов равна сумме натуральных чисел от единицы до п. При этом любые комбинации связанных рангов не изменяют эту сумму.

Преимуществом последовательного ранжирования как метода является простота осуществления процедур. Недостатком ранжирования является сложность упорядочения более 7–8 альтернатив и практическая невозможность работать с более чем альтернативами. Если число альтернатив столь велико, то используется метод попарного ранжирования.

Суть попарного ранжирования может быть представлена в виде следующего алгоритма.

1. Каждая альтернатива последовательно сравнивается со всеми остальными. Результатом сравнения двух альтернатив Ai и Аj является одно из трех отношений предпочтения 2. В зависимости от результатов сравнения определяются величины 3. Полученные величины aij заносятся в таблицу, аналогичную табл. 7.3.1.

Таблица 7.3.1 Пример попарного сравнения четырех альтернатив 4. Выбор альтернативы с наибольшим рангом (в примере это альтернатива A3).

Хотя для менеджера идеально принятие оптимального решения, на практике многих из них удовлетворяет приемлемое решение.

Этап реализации решения включает в себя процедуры (рис.

7.3.6):

1) организации исполнения решения;

2) контроля исполнения решения;

3) анализа исполнения решения.

От процедуры «Выбор единственной

ОРГАНИЗАЦИЯ ИСПОЛНЕНИЯ

РЕШЕНИЯ

ВЫПОЛНЕНИЕ КОНТРОЛЬ

ВЫПОЛНЕНИЕ

РЕШЕНИЯ

РЕШЕНИЯ

АНАЛИЗ ВЫПОЛНЕНИЯ РЕШЕНИЯ

ВОЗНИКНОВЕНИЕ НОВОЙ ПРОБЛЕМЫ

Организация исполнения решения должна удовлетворять следующим требованиям:

1) своевременное обнаружение и нейтрализация помех, возникающих под воздействием внешней среды и из-за несогласованности действий исполнителей;

2) возможность корректировки решения, если в ходе его реализации возникают непредвиденные обстоятельства.

В процедуре «Организации исполнения решения» можно выделить следующие операции:

1) структуризация целей, достижение которых необходимо для выполнения решения;

2) конкретизация целей в технико-экономических показателях работы объекта управления (предприятия, структурного подразделения, исполнителя);

3) разработка планов достижения целей, поскольку исполнение решения это реализация некоторого проекта, то в планировании исполнения решения могут успешно применяться все методы планирования реализации проектов;

4) определение исполнителей планов;

5) закрепление за исполнителями необходимых ресурсов;

6) определение коммуникаций между исполнителями.

Структуризация целей осуществляется как по горизонтали, так и по вертикали. Цели высших уровней конкретизируются целями более низких уровней, которые могут рассматриваться как задачи, стоящие перед подразделениями или исполнителями. Наглядно система целей может изображаться, во-первых, в виде графа, называемого «деревом целей», в котором цели высших уровней последовательно распадаются на цели более низких уровней; во-вторых, в виде матрицы целей, где по столбцам и строкам перечисляются одни и те же цели, а на пересечении строк и столбцов ставится 1, если взаимосвязь имеет место, или 0, если взаимосвязь отсутствует.

Необходимость контроля за исполнением решения обусловлена не столько безответственностью исполнителей при отсутствии контроля, сколько тем, что в процессе реализации решения могут возникать новые проблемы, требующие новых решений, а своевременное их выявление возможно только на основе эффективной системы контроля.

Сущность контроля состоит в определении фактических значений контролируемых показателей и их сравнении со значениями, предусмотренными принятым решением. Целью контроля является выяснение причин отклонений для корректировки выполняемого решения или принятия иных решений. Целесообразно накопление результатов контроля в виде информационной базы, что дает возможность учитывать выявленные недостатки при принятии других решений.

Анализ выполнения решения заключается в оценке его последствий, в сравнении результатов с теми, которые руководитель хотел получить. При этом анализу должны быть подвергнуты все этапы подготовки, формирования и реализации решения, используемые при этом методы. Особое внимание должно быть уделено позитивным моментам, отмечены исполнители, достигшие успехов в работе, но при этом нельзя не учитывать негативные последствия.

Анализ исполнения решения завершает управленческий цикл, вместе с тем он служит началом нового цикла, поскольку разрешение одной проблемы неминуемо ведет к возникновению другой.

7.4 Информационное обеспечение управленческих Как известно, управленческим ресурсом является все то, без чего не может быть реализовано управленческое решение, без чего организация не может осуществлять управленческие функции, без чего в конечном итоге невозможно выполнять основные задачи, для решения которых организация создана: производить продукцию, выполнять работы, оказывать услуги, осуществлять управление и т.д.

Если говорить о системе управления, существующей в любой организации, то можно сказать, что основным ресурсом управления является информация.

Любой процесс управления, завершающийся принятием и реализацией управленческого решения, основан на:

- получении информации об объекте управления или управленческой ситуации;

- ее обработке и анализе, завершающемся принятием управленческого решения.

Результат работы системы управления – также информация.

Это уже принятые решения, приказы, распоряжения, рекомендации, запрос необходимой для принятия управленческих решений информации и т.д.

Начиная любое дело, необходимо поучить информацию о ситуации, сложившейся в отрасли, о поставщиках и рынках сбыта, конкурентах и новых технологиях и о многом другом.

Владение важной информацией стратегического или тактического характера может определить исход конкурентной борьбы, любого важного дела, в котором имеются заинтересованные стороны с противоположными интересами. Обладание необходимой информацией в значительной степени способствует достижению поставленных целей. Своевременно полученная информация очень важна. Например, владение эксклюзивной информацией во время игры на фондовой бирже может принести миллионные прибыли.

Что же является источником информации при принятии управленческого решения? Это и специально подготовленные аналитические отчеты, и специальная литература, и средства массовой информации, и контакты с деловыми партнерами, и результаты проведенного анализа сложившейся ситуации. Источником информации могут быть подчас самыми неожиданными.

Полученная управленцем от того или иного источника информация служит предметом анализа, обдумывания, на ее сновании готовятся управленческие решения. Очень важно уметь выделить в ней главное и проследить этапы зарождения идеи, перерастающей в управленческое решение. Чрезвычайно важно определить, как обосновывается принимаемое решение.

К управленческой информации предъявляют достаточно жесткие требования. Во-первых, она должна быть достоверной. То есть должна отражать истинное состояние ситуации принятия решения.

Управленческая информация должна быть достаточно полной, ясной и понятной управленцу. В противном случае ее ценность теряется.

Проходя по управленческим коммуникациям организации, информация может терять исходное значение, видоизменятся, искажаться.

Разное понимание различными управленцами одной и той же информации, перестановка слов могут изменять первоначально заложенный в нее смысл.

Информация должна быть актуальной. То есть должна отражать последние изменения, произошедшие в ситуации принятия решения. Отсюда и термин «актуализация» информации.

Информация является одним из основных источников риска принятия неэффективного управленческого решения.

В каких случаях возникает риск принятия неэффективного управленческого решения?

Если информация неполная, если отсутствуют очень важные данные о ситуации принятия решения, не учтены последние действия конкурентов или вновь принятые нормативные акты, не проанализирована должным образом изменившаяся конъюнктура рынка, то велика вероятность принятия ошибочного решения, ведущего к значительным потерям для организации.

Вместе с тем на практике далеко не всегда к моменту принятия решения управленческого решения удается получить полную информацию об управленческой ситуации, по которой должно быть принято решение.

Конечно, хорошо, если к моменту принятия решения имеется 100%-ная информация. В любом действительно важном деле надо стремиться к тому, чтобы обладать как можно более полной информацией об управленческой ситуации.

В то же время у руководителя может не оставаться времени на получение дополнительной информации. Решение, правильное сегодня, может оказаться ошибочным, если будет принято завтра.

Поэтому руководителю в реальной практике управления приходиться идти на определенный риск, принимая решение в условиях неполной информации.

Искусство управленца состоит в том, чтобы верно определить момент принятия решения. Для этого он должен взвешивать, с одной стороны, насколько полна имеющаяся информация об управленческой ситуации, а с другой стороны, есть ли возможность отодвинуть момент принятия решения. Умение интуитивно почувствовать наступление момента принятия решения – важное профессиональное качество управленца.

Какие рекомендации можно дать по поводу того, насколько полна должна быть информация об управленческой ситуации, чтобы принять верное управленческое решение?

50 % информации – это явно недостаточно, 80 – 90 % - гораздо лучше. Однако времени на получение дополнительной информации может и не остаться. Иногда приходиться рисковать.

Но делать это постоянной практикой нельзя. С каждым рискованно принятым решением возрастает вероятность ошибки.

Поэтому один из основных принципов успешного управленца: если есть возможность отложить принятие важного решения до поступления более полно информации без ущерба для интересов деля, это стоит сделать.

Менеджеры на всех уровнях организации должны иметь представление о своих собственных потребностях в информации, а также своих руководителей, коллег и подчиненных. Менеджер должен уметь оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации, а также определять, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах.

Информационное обеспечение – одно из важнейших обеспечивающих функций, качество которой является определяющим фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования всей системы менеджмента.

Понятие «информационное обеспечение» как процесс входит в понятие «коммуникация».

Коммуникация – процесс обмена информацией между людьми и подразделениями.

Цели коммуникаций:

• обеспечение эффективного обмена информацией между объектом и субъектом менеджмента;

• совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией;

• создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами, для координации их задач и действий;

• регулирование и рационализация информационных потоков.

В зависимости от способа обмена информацией различают:

• межличностные, или организационные коммуникации на основе устного общения (рис. 7.4.1);

Рис. 7.4.1 – Межличностные коммуникации • коммуникации на основе письменного обмена информацией.

Особую роль играют неформальные коммуникации. Наличие неформальных коммуникаций связано со стремлением работников знать ту информацию, которую они не могут получить с помощью формальных организационных коммуникаций.

Информация, передаваемая по каналам неформальных коммуникаций, прежде всего относится к новым мерам наказаний, изменениям в структуре организации, конфликтам в руководстве организации и т.д. Система неформальных коммуникаций способна создавать слухи, что может отрицательно сказаться на эффективности коммуникаций.

При организации коммуникационных сетей на предприятии необходимо учитывать специфику различных типов и каналов коммуникаций на каждом из следующих этапов коммуникационного процесса:

- зарождение идеи или отбор информации;

- выбор канала передачи информации;

- передача сообщения;

- интерпретация сообщения.

В процессе коммуникаций выделяют четыре базовых элемента:

- отправитель;

- сообщение;

- канал или средство передачи информации;

- получатель.

Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает ее содержание адекватно тому смыслу, который в нее вкладывает отправитель (менеджер).

Все, что потенциально позволяет снизить степень неопределенности, считается информацией. Информация – это факты, оценки, прогнозы, обобщения связи, слухи и т.д.

Основные требования к качеству информации:

• комплексность информационной системы;

• своевременность;

• достоверность (с определенной вероятностью);

• достаточность;

• надежность;

• адресность;

• правовая корректность;

• многократность использования;

• высокая скорость отбора, обработки и передачи;

• возможность кодирования;

• актуальность.

Сегодня информация рассматривает глобальный процесс, связанный с кардинальными изменениями структуры и характера мирового экономического и социального развития, с переходом к новым поколениям наукоемких технологий, системам техники и материалов и новым видам информационного обмена, решающим образом меняющих характер труда и условия жизни человека.

Информатизация – объединение и закономерный этап, через который в той или иной форме должно пройти каждое общество, вступившее на путь интенсивного развития.

Можно выделить два этапа информатизации в ХХI в.1 Первый этап информатизации включает решение следующих главных проблем:

• подготовка, ведение, корректировка правовых и хозяйственных норм, обеспечивающих функционирование информации в качестве товара, с учетом общепризнанных в мировой практике норм;

• формулирование и введение базовых стандартов, регламентирующих форму представления, способы обработки и передачи информации (протоколы обмена, интерфейсы и т.д.) с учетом международных стандартов аналогичного назначения;

• обеспечение компьютерной грамотности и информационной культуры населения; перестройка учебного процесса и развитие сети переподготовки кадров с широким привлечением международных учебных центров;

• создание и развитие основных компонентов инфраструктуры информатизации: общегосударственной системы передачи данных, государственной системы баз данных, единой автоматизированной системы средств связи;

• разработка и начало формирования рынка информационных продуктов и услуг, участвующего в мировом разделении труда;

• использование экономических механизмов централизованного планирования централизованного планирования, индикативного управления и свободного рынка с целью обеспечения приоритетного развития производства материалов нового поколения, микроэлектроники и радиоэлектроники.

На втором этапе информатизации включает можно ставить следующие задачи:

Михалева Е.П. Менеджмент. – М., 2003. С. 110.

• удовлетворение потребностей всех сфер социальноэкономического развития в использовании распределенных баз данных;

• осуществление полного взаимодействия общегосударственных информационных инфраструктур через международные сети связи с базами данных и знаний;

• осуществление масштабного применения интегрированных систем обработки информации;

• использование систем массового информационного обслуживания населения через электронную почту и Интернет;

• создание конкурентоспособных интеллектуальных производств информационных продуктов и услуг;

• развитие фундаментальных исследований в области искусственного интеллекта, предусматривающее решение многих проблем;

• создание высокопроизводительных вычислительных средств с нетрадиционной архитектурой (многопроцессорные, нейтронные, оптические, молекулярные и т.п.);

• развитие фундаментальных работ в кооперации с международными научными центрами, создание открытых «научных парков» в области создания систем искусственного интеллекта;

• активное использование информационных мультимедийных технологий в открытом образовании.

В практике менеджмента используется техника управления, представляющая собой взаимоувязанный комплекс технических средств, предназначенный для механизации и автоматизации информационных процессов в системе управления организацией с целью выработки рациональных решений. Выделяют средства сбора и регистрации, передачи, ввода, накопления, обработки, вывода, отображения и размножения информации.

Средства сбора и регистрации информации осуществляют фиксацию первичной информации в месте ее возникновения на документальны или машинный носитель (ленты, диски) с одновременным получением машинного документа на печатающем устройстве или дисплее (мониторе).

Средства передачи информации осуществляют передачу информации от источника сообщения до получателя по каналам постовой, телефонной, телеграфной, мобильной, оптической, радио- или космической связи на значительное расстояние. Они позволяют существенно сократить время и скорость передачи информации по сравнению с курьерской и почтовой связью.

Средства ввода-вывода информации предназначены для ввода исходных данных в ЭВМ с голоса человека, ручных документов, магнитоносителей и экранов дисплеев, а также для вывода результативной информации в виде речевой информации, машинных документов на бумаге, экране дисплеев или же тех же магнитоносителях.

Средства накопления информации предназначены для хранения документальной информации или систематизированной закодированной информации на машинных носителях со стирающейся записью (магнитные диски, дискеты, ленты, кассеты).

Средства обработки информации производят арифметически е и логические операции над входной информацией по заранее составленным человеком программам. Программа обработки может изменяться и совершенствоваться, за исключением программы обработки информации в калькуляторах, в которых она жестко определена конструкцией машины.

Средства отображения информации осуществляют представление алфавитно-цифровой и графической информации на мнемосхеме, экране дисплея или в виде чертежа на графопостроителе. Отображение информации производиться по командам ЭВМ или с автономного накопителя на магнитных дисках.

Средства размножения информации производят изготовление копий документов и чертежей с возможным изменением их геометрических размеров. Средства предусматривают размножение информации с использованием специальных свето-, фото- и термочувствительных бумаги и пленки.

Вопросы и задания для самопроверки 1. определите сущность значение управленческих решений.

2. Какова роль управленческих решений в деятельности менеджера?

3. Какие требования предъявляются к управленческому решению?

4. Каков алгоритм выработки и реализации управленческих решений?

5. Как принимается решение в условиях неопределенности и риска?

6. Расскажите об этапах развития информатизации.

7. Насколько актуально сегодня высказывание Ван Харпена:

«Решение проблемы заключается в поиске людей, которые ее решат»?

8 ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

8.1 Понятие лидерства и власти На любом предприятии существуют сложившиеся убеждения относительно того, как должна быть организована работа, как должно осуществляться управление, как нужно стимулировать и контролировать персонал. Совокупность этих убеждений представляет собой организационную культуру предприятия, которая достаточно тесно связана с организационной структурой управления (ОСУ).

ОСУ тесно связаны с распределением полномочий, с формами осуществления полномочий, с формами власти и влияния на персонал.

Лидерство – это уникальное управленческое качество. Это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Влияние это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и пр. другого индивида.

Руководитель организации – это человек, который является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Существует три основных подхода к определению факторов эффективного лидерства: 1) подход с позиции личных качеств; 2) поведенческий; 3) ситуационный.

1) Личностная теория лидерства (теория великих людей).

Согласно этой теории, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Некоторые из этих качеств: уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая степень уверенности в себе.

Начиная с 40-х г.г., ученые особенно активно стали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства.

Однако до сих пор нет единого мнения о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. Оказалось, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. То есть в разных ситуациях требуются различные личные качества.

Поэтому современный вывод такой: не существует такого набора личных качеств, которые присутствуют у всех эффективных руководителей. А человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных качеств.

2) Поведенческий подход. Согласно этому подходу к лидерству, эффективность руководства определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Именно от манеры поведения зависит стиль руководства, который может быть или автократичным, или демократичным или либеральным.

Основной недостаток этого подхода заключается в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. На самом деле исследованиями доказано, что не существует одного оптимального стиля руководства и, соответственно, лидерства. Необходим ситуационный подход, так как оптимальный стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.

3) Ситуационный подход. Два первых указанных подхода не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководителя. Однако доказано, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные (ситуационные) факторы. К ним относятся: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, воздействия среды, имеющаяся информация. Поэтому современная концепция лидерства исходит из ситуационного подхода. Он означает, что различные способы руководства должны выбираться в зависимости от характера конкретной ситуации. Это значит, проще говоря, что руководитель – лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Для того, чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен применять власть.

Считается, что у широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции с того самого момента, как Лорд Эктон сказал: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно». Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Однако сила – вовсе не обязательный компонент власти.

Власть – это возможность влиять на поведение других. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется применять власть для достижения эффективного функционирования организации.

В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, от подчиненных, коллег. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Руководители также напрямую зависят от поставщиков, заказчиков, конкурентов, профсоюзов и т.д. Линейный управляющий зависит от штатного персонала и т.д.

Эта зависимость от факторов и людей, которыми зачастую нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которые испытывают руководители. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемым» силами, он не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность деятельности всей организации. Власть и влияние – эти инструменты лидерства – являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Таким образом, власть является необходимым условием успешной деятельности организации. Без власти нет организации и нет порядка.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что подчиненные зависят от него в таких вопросах, как увеличение зарплаты, рабочие задания, продвижение по службе, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителями, так как руководитель зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, способность подчиненных выполнять задания.

Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к возникновению ненужного напряжения и к уменьшению эффективности достижения целей. Поэтому эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти. Эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной манере, предполагающей однозначное подчинение.

8.2 Формы власти и влияния Для того, чтобы обладать властью, руководитель должен держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создает его зависимость от руководителя и заставляет его действовать так, как желает руководитель. Это «что-то» есть не что иное, как основные человеческие потребности (физиологические потребности и потребности защищенности, социальные потребности, потребность в уважении и самовыражении). То есть власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению. Или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя.

Теперь об основных формах власти. Наиболее известными являются следующие:

1) Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что управляющий имеет возможность наказывать его таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него.

Например, рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество потребностей людей удовлетворяется именно там. Например, страх потерять работу свойственен практически всем. Часто руководители легко и эффективно используют этот страх: даже намек на увольнение или понижение в должности обычно дает немедленные результаты.

Однако, для того, чтобы использовать такой инструмент, как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. А ее создавать нелегко и это удовольствие дорогое. Когда основой власти является, главным образом, принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах. Затраты нужны колоссальные.

Кроме того, нежелательные побочные эффекты принуждения: скованность, страх, месть, отчуждение. А это приводит к уменьшению производительности труда, неудовлетворенности работой, текучести кадров.

2) Власть, основанная на вознаграждении.

Обещания вознаграждения – один из самых эффективных способов влияния на других людей. Власть на основе вознаграждения оказывает влияние через положительные подкрепления подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения.

Однако, чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. То есть исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, которое удовлетворяет какую-либо его активную потребность и является адекватным согласию на влияние.

Недостатки: 1) ресурсы предприятия ограничены и, следовательно, предлагать материальное вознаграждение не всегда представляется возможным; 2) часто бывает не просто определить, что же исполнитель сочтет вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны повлиять на поведение некоторых людей.

3) Законная власть. Исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, и что его долг – подчиниться.

Он исполняет приказания, так как традиция его учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя.

Поэтому законную власть часто называют традиционной. Практически все руководители пользуются законной властью, так как им делегированы полномочия управлять другими людьми.

Недостатки: современные организации, которые имеют ограниченные ресурсы, которым приходится действовать в быстро меняющейся среде – рыночной и технологической – имеют уже слабую связь с традициями и все меньше полагаются на систему традиционных полномочий.

4) Эталонная власть (власть примера). Имеет место тогда, когда личные свойства руководителя (влияющего) настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть похож на влияющего. Люди гораздо чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами, которые являются их идеалом, похожим на которого они хотели бы быть. Такие личности часто участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить какой-либо продукт или воспользоваться услугой.

Отсюда следует, что хорошо, когда руководители служат примером для подчиненных.

5) Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными, экспертными знаниями в отношении какой-либо проблемы или какого-либо проекта. Он принимает на веру ценность знаний руководителя. Такое влияние считается разумным, так как решение исполнителя подчиняться является сознательным и конечным. Руководители, как правило, добиваются этого типа власти, если у них есть какие-то видимые достижения.

Чем больше достижения, тем больше власть руководителя.

Пример такой власти: пациент лечащий врач.

Разумная вера объясняет, почему некоторые специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями.

Недостатки: разумная вера гораздо менее устойчива, чем сильная вера в человека, восхищающего Вас своими личными качествами. Она и действует медленнее. Если руководитель в какой-либо ситуации окажется не прав, то его влияние резко уменьшает. Кроме того, формирование разумной веры требует длительного времени.

8.3 Стили управления Слово «стиль» – греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Стиль руководства – типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то возможно их развитие позволяющее в будущем стать хорошим руководителем.

В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести в различных ситуациях.

Таким образом, представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции:

- личных качеств;

- особенностей поведения человека в организации;

- конкретной ситуации.

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя.

Самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левином и его коллегами. По классификации Курта Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим и либеральным (рис. 8.3.1).

В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большого объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно – более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работ уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученый стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

К более поздним исследованиям относится Теория Дугласа Мак Грегора.

Дуглас Мак Грегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «Х», «Y». Согласно теории «Х»:

Люди изначально не любят трудится и при любой возможности избегают работы. У людей не честолюбия, и они стараются избавится от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Лидер такого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами.

Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности (рис. 8.3.2, 8.3.3). Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представление демократичного руководителя Мак Грегор назвал теорией руководителя «Y», ее содержание сводится к следующим позициям:

Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Руководитель Рис. 8.3.2 Место расположения руководителя-автократа при проведении деловых переговоров Рис. 8.3.3 Место расположения руководителя-демократа Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует своим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива.

Демократический менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации (рис. 8.3.3).

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (табл. 8.3.1).

Таблица 8.3. Природа ние целей и выбор ний разделено группе возможносредств их дости- по уровням на сти самоуправления Коммуникационные Коммуникации Коммуникации Сильные стороны Окончание табл. 8.3. Стиль Авторитарный Демократи- Либеральный Сдерживается ин- Требует много Группа может поСлабые дивидуальная ини- времени на при- терять направление стороны Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течении продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности – у коллектив с либеральным и авторитарный стилем.

Группа научных сотрудников из Мичиганского университета во главе с Ренсисом Лайкертом, сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в различных организациях, пришла к выводу, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Оказалось, что стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.

Рис. 8.3.4 – Сравнение эффективности различных стилей управления Таким образом, стиль работы руководителя является системным и динамическим. Он характеризует общую и профессиональную культуру личности, совокупность ее психологических и интеллектуальных качеств, позволяющих наиболее рационально взаимодействовать с коллективом. В реальных условиях в каждом руководителе неизбежно уживаются все три стиля, поразному проявляясь в различных условиях при решении различных задач. Так, в условиях необходимости соблюдения жестких требований трудовой дисциплины необходим автократизм руководителя, жесткий императив власти. И наоборот, в условиях творчества высокопрофессионального коллектива стиль явно тяготеет к либеральному. Границы между каждыми из стилей условны и чрезвычайно индивидуальны. Конечно, у каждого руководителя имеется предрасположенность к тому или иному стилю в силу его личностных качеств.

8.4 Правила эффективного менеджмента Представитель поведенческой школы менеджмента Роберт Блейк для правильной ориентации менеджеров, определение важности поставленных ими целей и повышения квалификации разработан та называемую «решетку» менеджмента (рис. 8.4.1).

Идея Р. Блейка – любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком.

Успех любого дела определяется тем, насколько активно и сознательно участвуют в нем люди. Вот почему обеспечивающими и основополагающими для руководителя являются социальнопсихологические методы менеджмента.

Руководитель:

- не должен быть погонщиком;

- должен верить в свое дело, быть целеустремленным, решительным и уметь показать эти качества своим подчиненным;

- должен знать науку об организации и управлении;

- должен научиться ценить время подчиненных;

- должен быть строгим и требовательным, но его действия никогда не должны переходить в придирчивость и жестокость;

- должен правильно понимать критику и уметь критиковать;

- должен уметь наказывать и прощать;

- должен быть приветливым и тактичным;

- должен обладать чувством юмора;

- должен уметь говорить и слушать;

- должен уметь молчать;

- должен знать своих подчиненных.

Жесткий Девиз: «И на Девиз: «Не Ни к чему не Идеал. Крекурс адми- предприятии хватать звезд стремиться: до: так понистратора. надо оста- с неба». Вол- ни к произ- строить раПовсемест- ваться чело- шебная сила водственным боту, чтобы ный кон- веком». Воз- компромис- результатам, подчинентроль. Под- можность са. 50% воз- ни к гуман- ные видели в 8.5 Современные модели лидерства Концепция атрибутивного лидерства Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной произошедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например, резко возросший объем работы, то лидер постарается решить эту проблему подругому.

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на основе, пытаются ответить на вопрос почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет работу информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.

Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И, наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом, то есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.

На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру, как результат его личностных характеристик «внутренние причины», тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.

Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола.

Данная модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от ранее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему.

В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы.