в) не являются членами Совета директоров более двух юридических лиц, подконтрольных существенному акционеру общества или лицу, контролирующему существенного акционера общества;

6) кандидат и (или) связные с ним лица не являются работниками и (или) членами органов управления существенного контрагента общества, а также юридических лиц, контролирующих существенного контрагента общества или подконтрольных ему юридических лиц;

7) кандидат и (или) связные с ним лица не оказывают и в течение последних 3 лет не оказывали аудиторские, бухгалтерские услуги, услуги оценщика, налогового консультанта обществу или подконтрольным ему юридическим лицам, а если такие услуги оказываются или оказывались организациями, - не являются и в течение последних 3 лет не являлись работниками, Связанными лицами в целях настоящего Кодекса признаются супруг, родители, дети, усыновители, усыновленные, полнородные и неполнородные братья и сестры, бабушки и дедушки, а также иное лицо, проживающее совместно с кандидатом (членом Совета директоров) и ведущее с ним общее хозяйство.

Выгодоприобретателем по акциям общества в целях настоящего Кодекса признается физическое лицо, которое в силу участия в обществе, на основании договора или иным образом получает экономическую выгоду от владения акциями (долями) и (или) распоряжения голосами, приходящимися на акции (доли), составляющие уставный капитал общества.

Существенным контрагентом общества в целях настоящего Кодекса признается лицо, являющее стороной по договору (договорам) с обществом, размер обязательств по которым составляет 2 или более процента балансовой стоимости активов либо 2 или более процента выручки (доходов) общества (с учетом группы организаций, подконтрольных обществу) или существенного контрагента общества (группы организаций, в состав которой входит существенный контрагент общества).

Существенным акционером общества в целях настоящего Кодекса признается лицо, владеющее более процентами уставного капитала или голосующих акций общества.

Группой организаций в целях настоящего Кодекса являются два или более юридических лица, связанные между собой отношениями контроля или подконтрольности.

Методические рекомендации по организации работы Совета директоров в акционерном обществе участвующими или участвовавшими в оказании таких услуг, и (или) членами органов управления указанных организаций;

8) кандидат и (или) связные с ним лица не оказывают консультационные услуги обществу или подконтрольным ему юридическим лицам, а если такие услуги оказываются организациями – не являются работниками, участвующими в оказании таких услуг, и (или) членами органов управления указанных организаций;

9) кандидат и (или) связные с ним лица не являются и в течение последних 3 лет не являлись членами органов управления рейтинговых агентств, оказывающих или оказывавших услуги обществу или подконтрольным ему юридическим лицам, или работниками указанных агентств, участвующими или участвовавшими в оказании соответствующих услуг;

10) кандидат и (или) связные с ним лица не являются работниками и (или) членами исполнительных органов юридического лица, в котором любой из работников и (или) членов исполнительных органов общества является членом комитета Совета директоров по вознаграждениям;

11) кандидат не занимал должность члена Совета директоров общества более 7 лет;

12) кандидат не связан с государством или муниципальными образованиями, органами государственной власти или местного самоуправления, а именно:

а) не является и не являлся в течение года, предшествующего избранию в Совет директоров общества, государственным или муниципальным служащим, работником Банка России;

б) не является представителем Российской Федерации, субъекта Российской Федерации или муниципального образования в Совете директоров общества, в отношении которого принято решение об использовании специального права на участие в управлении («золотой акции»);

в) не является и не являлся в течение года, предшествующего избранию в Совет директоров общества, работником или членом органа управления организации, находящейся под контролем Российской Федерации, субъекта Российской Федерации или муниципального образования, работником государственного или муниципального унитарного предприятия или учреждения, если он выдвигается для избрания в состав Совета директоров общества, в котором под контролем Российской Федерации, субъекта Российской Федерации или муниципального образования находится более 5 процентов уставного капитала или голосующих акций общества;

г) не имеет обязанности голосовать по одному или нескольким вопросам компетенции Совета директоров в соответствии с директивой Российской Федерации, субъекта Российской Федерации или муниципального образования.

Чтобы независимые директора могли влиять на решения, принимаемые Советом директоров, рекомендуется, чтобы независимые директора составляли не менее одной трети состава Совета директоров.

В российских компаниях с государственным участием выделяют также роль профессионального поверенного. Отличие статуса профессионального поверенного от независимого директора заключается в том, что он руководствуется в своей деятельности порядком, установленным постановлением Правительства Российской Федерации от 03.12. № 738, в том числе осуществляя голосование по соответствующим вопросам повестки дня заседания Совета директоров (наблюдательного Совета) АО в соответствии с директивами. В соответствии с указанным постановлением10: «Агентство (Министерство или Управление делами Президента Российской Федерации) обязано выдавать директивы представителям интересов Российской Федерации в Совете директоров акционерных обществ по вопросам:

• указанным в подпунктах 3, 5, 9, 11, 15 и 17.1 пункта 1 статьи 65 Федерального закона "Об акционерных обществах", (3 - утверждение повестки дня общего собрания акционеров, 5 увеличение уставного капитала общества путем размещения обществом дополнительных акций в пределах количества и категорий (типов) объявленных акций, если уставом общества в соответствии с настоящим Федеральным законом это отнесено к его компетенции, 9 -образование исполнительного органа общества и досрочное прекращение его полномочий, если уставом общества это отнесено к его компетенции, - рекомендации по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты, 17.1 - принятие решений об участии и о прекращении участия общества в других организациях (за исключением организаций, указанных в подпункте 18 пункта 1 статьи 48 настоящего Федерального закона), если уставом общества это не отнесено к компетенции исполнительных органов общества), Постановление Правительства РФ от 3 декабря 2004 г. N 738 "Об управлении находящимися в федеральной собственности акциями акционерных обществ и использовании специального права на участие Российской Федерации в управлении акционерными обществами ("золотой акции")", п. 17.

Методические рекомендации по организации работы Совета директоров в акционерном обществе по вопросу избрания (переизбрания) председателя Совета директоров, по вопросу о приобретении дочерним или зависимым хозяйственным обществом акций (долей в уставном капитале) других хозяйственных обществ, в том числе при их учреждении, в случае, если уставом акционерного общества определение позиции акционерного общества или его представителей (при рассмотрении органами управления дочерних или зависимых хозяйственных обществ вопросов повестки дня общего собрания акционеров и заседания Советов директоров) по указанному вопросу отнесено к компетенции Совета директоров (наблюдательного Совета) акционерного а также иным вопросам в целях исполнения поручений и указаний Президента Российской Федерации, поручений Председателя Правительства Российской Федерации или Первого заместителя Председателя Правительства Российской Федерации.

Директивы по другим вопросам, относящимся к компетенции Совета директоров, выдаются Агентством (Министерством или Управлением делами Президента Российской Федерации) в порядке, установленном настоящим Положением, в случае поступления предложения председателя Совета директоров».

По сути профессиональный поверенный – это внешний директор - представитель акционера, в данном случае государства. Его статус «поверенного», не отменяет фидуциарных обязанностей директора: действовать добросовестно и разумно в долгосрочных интересах бизнеса и всех акционеров.

Таким образом, с практической точки зрения идеальный Совет директоров состоит из независимых профессионалов, обладающих значительным опытом в различных аспектах работы компании. Это знание специфики отрасли, рынков, на которых работает компания, финансов и инвестиций, учета и аудита, управления человеческим капиталом, понимание корпоративного управления. В международной практике наиболее популярным кандидатом в члены Совета директоров обычно является человек с опытом работы генеральным директором, так как он обладает большинством знаний и навыков, необходимых для члена Совета директоров. На втором месте по популярности, как правило – финансовые эксперты, так как их наличие в Совете необходимо для эффективной работы комитета по аудиту. Вместе с тем, важнейшим ориентиром при формировании Совета директоров является общий баланс знаний и навыков Совета, его «коллективный разум», необходимый для эффективной работы, который в идеале должен включать все вышеописанные компетенции.

3. Роль председателя Совета Ключевая фигура в Совете директоров — его председатель, от энергии, опыта и такта которого зависят созданная там атмосфера и в конечном счете эффективность работы Совета. После того как на общем собрании акционеры избирают состав Совета директоров, на первом заседании Совета из числа его членов избирается председатель.

Роли председателя и генерального директора в компании принципиально различаются.

Генеральный директор управляет компанией, а Председатель Совета- Советом директоров. Эти функции требуют разных навыков и поведенческих моделей. Генеральный директор — это часто «производитель результатов» и администратор, а председатель — скорее генератор и интегратор. Поэтому не всегда хороший генеральный директор становится эффективным председателем. Часто сложности возникают, когда председателем Совета директоров становится бывший генеральный директор данной компании.

Люди трудно вживаются в новые роли, и поэтому такой председатель начинает путать свои функции с обязанностями гендиректора. Перетягивание полномочий на себя, то есть конкуренция между председателем Совета и генеральным директором, — ситуация, особенно характерная для компаний на растущих рынках. В условиях турбулентного развития, когда владельцы пытаются отойти от оперативного управления бизнесом и занимают позицию председателя Совета, они продолжают активно вмешиваться в текущие дела компании, тем самым подрывая авторитет и присваивая себе полномочия гендиректора, что лишает его возможности отвечать за принимаемые решения.

Ключевые проблемы, встающие перед председателем: как управлять без административной власти, как выбрать приоритеты в условиях ограниченного времени, каким образом из звезд, входящих в Совет директоров, создать созвездие, как достичь баланса между позициями организатора и участника производственного процесса, лидера и эксперта?

Методические рекомендации по организации работы Совета директоров в акционерном обществе Председатель Совета директоров играет несколько ролей. Во- первых, это роль «хозяина», призванного относиться к компании как к своей собственности и строить организацию, которая будет процветать и через много лет после его ухода. Во-вторых, это роль «стратега», который интерпретирует картину мира и внешней среды компании, подсказывает и инициирует изменения, понимает процесс создания стоимости и определяет стратегию бизнеса. В-третьих, это роль «наставника», который дает обратную связь генеральному директору и ключевым менеджерам, занимаясь их развитием и личностным ростом. Наконец, это роль «фасилитатора», создающего продуктивную рабочую обстановку в Совете, профессионально модерирующего дискуссию и поощряющего директоров высказываться по существу обсуждаемых вопросов.

Важная задача председателя — планировать работу Совета директоров: определять периодичность и продолжительность заседаний, устанавливать правила подготовки вопросов к ним, формировать повестку дня. Лучшая практика подготовки ее содержания включает координацию с председателями комитетов, рассылку проекта повестки другим членам Совета директоров для ознакомления и получения замечаний, консультации с корпоративным секретарем по процедурным вопросам. Пункты повестки дня формируются в порядке их значимости, чтобы на обсуждение наиболее важных вопросов у членов Совета хватило времени и сил.

В процессе заседания председатель играет роль модератора, давая всем высказаться, следя за регламентом и управляя процессом обсуждения. Важно, что он подводит итог дискуссии, четко формулируя выводы для постановки вопросов на голосование и записи в протокол. При этом заседание не должно превращаться в «бенефис одного актера».

Искусство председателя заключается в создании атмосферы конструктивного, доброжелательного диалога, поощрения открытого высказывания каждым директором своего мнения. Это достигается, если председатель поддерживает контакт с членами Совета директоров и проводит с ними предварительные беседы для выяснения их позиции, чтобы снять ненужное напряжение или недопонимание и провести заседание, не отвлекаясь на управление непредвиденными или неадекватными ситуациями.

Председатель Совета директоров должен быть примером пунктуальности, собранности и требовательности к себе. От его отношения к своим обязанностям во многом зависит отношение к работе других членов Совета.

Функционально в Совете директоров председатель часто возглавляет комитет по кадрам (назначениям), который создает систему планирования преемственности членов Совета и ключевых менеджеров. В российских компаниях этот комитет часто совмещается с комитетом по вознаграждениям и называется комитетом Совета директоров по кадрам и вознаграждениям.

Лучшая практика говорит о том, что председатель не должен возглавлять комитеты Совета директоров по аудиту и по вознаграждениям, поскольку это слишком утяжеляет его позицию, тем самым нарушая систему сдержек и противовесов в Совете.

Важная задача председателя — инициировать и организовывать ежегодную оценку работы Совета директоров, а также интерпретировать результаты, чтобы показать акционерам, что реально сделал Совет директоров за истекший год, и расставить приоритеты на следующий период.

4. Планирование  процедуры  работы  Совета Первое заседание Совета должно проводиться не позднее чем через месяц после избрания нового состава Совета директоров. На этом заседании избранные директора (комитет по назначениям) предлагают кандидатуру председателя Совета директоров, происходит назначение корпоративного секретаря (руководителя аппарата Совета директоров), создание структуры Совета, то есть формирование комитетов, избрание их председателей и членов. На первом же заседании определяются приоритеты в рассмотрении вопросов и составляется график заседаний. Важный момент — оказание необходимой помощи вновь избранным директорам, чтобы сориентировать их и ввести в курс дела.

Планирование работы Совета директоров осуществляется его председателем при поддержке корпоративного секретаря (руководителя аппарата Совета директоров).

В плане важно установить периодичность и количество заседаний, предусмотреть регулярно выносимые на повестку дня вопросы (анализ финансовой отчетности, рассмотрение сделок с заинтересованностью), а также вопросы, разнесенные по времени на весь планируемый годовой период (ключевые показатели эффективности и мотивация менеджмента, вознаграждение Методические рекомендации по организации работы Совета директоров в акционерном обществе членов Совета директоров, планирование преемственности ключевых менеджеров и членов Совета и др.).

Важным моментом в работе Совета является проведение сессий для выработки основных стратегических направлений развития компаний. К планированию приступают исходя из понимания потребностей клиентов в продукции или услугах компании, анализа рынков и конкурентной среды, а затем проходят по всему спектру решений, начиная с анализа линейки продукции (услуг) и заканчивая производственной программой, внедрением инноваций, а также изучением состояния трудовых ресурсов и системы мотивации менеджмента.

В целом работа Совета должна фокусироваться на важнейших вопросах совершенствования бизнеса. К ним относятся: стратегия компании, выстраивание контроля за работой менеджмента и его развитие, а также оказание ему помощи в решении задач, которые выходят за рамки типовых.

Организация работы Совета директоров подразумевает, что предварительно вопросы выносятся на углубленное обсуждение в профильном комитете, который вырабатывает рекомендации Совету директоров, помогающие сложить профессиональное суждение.

Процедура работы Совета директоров предполагает, что за две недели (минимум за 10 дней) до заседания корпоративный секретарь рассылает уведомления директорам вместе с повесткой, бюллетенями для голосования и необходимой информацией. Затем он собирает письменные мнения директоров и передает их председателю.

Заседание Совета директоров является легитимным, если имеется кворум, который определяется уставом компании, однако он не может составлять менее половины от избранного числа директоров. Внутренние документы компании иногда предусматривают более жесткие требования к определению кворума при голосовании по отдельным вопросам.

Полное, адекватное и своевременное предоставление информации — важнейшее условие для выполнения Советом директоров своей роли. Типичные проблемы: Совет получает неполную или некачественную информацию, либо перегружен ею, либо она предоставляется в последний момент. В результате директора тратят больше времени на понимание ситуации, чем на ее обсуждение, тратят время и силы впустую, а в итоге принимают неоптимальные решения.

Чтобы заседания Совета проходили эффективно, он должен утвердить основные предоставляемые менеджментом показатели и перечень необходимой информации, а корпоративный секретарь — разработать ее формат и обеспечить своевременность предоставления.

Заседания Совета директоров могут проходить в форме совместного присутствия или в форме заочного голосования. Считается правильным проводить от четырех до десяти очных заседаний Совета в зависимости от специфики и стадии развития компании. Заседание считается очным, если члены Совета директоров на них присутствуют, а также участвуют в совещании в режиме телеконференции, через телефонную или иные виды связи или же отсутствуют, но представили свое письменное мнение (если такое предусмотрено уставом или внутренними документами компании).

В соответствии с лучшей практикой уставом должно быть предусмотрено и заочное голосование, формальную процедуру которого компании необходимо разработать. Кроме того, важно предоставлять директорам достаточно времени на заочное голосование.

В российских компаниях, особенно крупных холдингах с участием государства, из-за концентрации собственности заочные голосования происходят довольно часто — иногда по несколько раз в неделю — по причине того, что по законодательству приходится проводить через Совет директоров все сделки с заинтересованностью (например, между управляющей компанией холдинга и дочерними компаниями).

В отношении оформления протокола заседаний Совета директоров лучшая практика рекомендует: он должен отражать то, что было решено, а не то, что было сказано. Тем не менее в него заносится особое мнение директора, голосовавшего против или воздержавшегося при голосовании. Протокол должен подписываться председателем и корпоративным секретарем и быть разослан членам Совета директоров в разумные сроки, предусмотренные внутренними документами компании, но не позднее, чем дата следующего заседания Совета. Вместе с протоколом должны храниться следующие документы: бюллетени для голосования и письменные мнения директоров, которые не смогли принять участие в заседании.

5. Порядок  принятия  решений Немаловажное значение для эффективной деятельности Совета директоров и принятия сбалансированных решений в интересах всех акционеров общества имеет порядок принятия Методические рекомендации по организации работы Совета директоров в акционерном обществе Советом директоров решений. В российской и международной практике принято несколько режимов принятия решений (в зависимости от значимости каждой категории решений): решения, принимающиеся простым большинством голосов членов Совета директоров, решения, принимаемые квалифицированным большинством, и решения, принимаемые единогласным решением Совета. Решения Совета директоров принимаются большинством голосов членов Совета директоров, принимающих участие в заседании, если Законом об АО, уставом общества или его внутренним документом не предусмотрено большее число голосов, необходимое для принятия решения11.

При этом квалифицированным большинством (в голосов) принимаются решения по следующим вопросам:

• Приостановление полномочий генерального директора и управляющего (управляющей организации) по какой-либо причине12.

• Образование временного единоличного исполнительного органа общества (генерального директора).

• Проведение внеочередного общего собрания акционеров для решения вопроса об образовании нового исполнительного органа или о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества управляющей организации или Кроме того, согласно обновленному Кодексу (П.170), для обеспечения максимального учета мнений всех членов Совета директоров при принятии решений по наиболее важным вопросам деятельности общества, рекомендуется предусматривать уставом общества, что решения по таким вопросам принимаются на заседании Совета директоров квалифицированным большинством не менее чем в три четверти голосов.

К таким вопросам рекомендуется отнести:

• утверждение приоритетных направлений деятельности и финансово-хозяйственного • утверждение дивидендной политики общества;

• вынесение на общее собрание акционеров вопросов о реорганизации или ликвидации • вынесение на общее собрание акционеров вопросов об увеличении или уменьшении уставного капитала общества, определение цены (денежной оценки) имущества, вносимого в оплату размещаемых обществом дополнительных акций;

• одобрение существенных сделок, принятие решения о листинге акций общества и (или) ценных бумаг общества, конвертируемых в его акции, вынесение на общее собрание акционеров вопросов, связанных с внесением изменений в устав общества, одобрением существенных сделок общества, листингом и делистингом акций общества и (или) ценных бумаг общества, конвертируемых в его акции;

• определение цены существенных сделок общества;

• рассмотрение существенных вопросов деятельности подконтрольных обществу • рассмотрение рекомендаций в отношении поступившего в общество добровольного или обязательного предложения;

• рассмотрение рекомендаций по размеру дивидендов по акциям общества.

Единогласно (в соответствии с Законом) принимаются следующие решения:

• Решение Совета директоров (наблюдательного Совета) общества об увеличении уставного капитала общества путем размещения дополнительных акций принимается Советом директоров (наблюдательным Советом) общества единогласно всеми членами Совета директоров (наблюдательного Совета) общества, при этом не учитываются голоса выбывших членов Совета директоров (наблюдательного Совета) общества • Решение об одобрении крупной сделки, предметом которой является имущество, стоимость которого составляет от 25 до 50 процентов балансовой стоимости активов общества, принимается всеми членами Совета директоров (наблюдательного Совета) • Решение Совета директоров (наблюдательного Совета) общества о размещении обществом облигаций, конвертируемых в акции, и иных эмиссионных ценных бумаг, Федеральный Закон об акционерных обществах, Ст.68, п.3.

Если образование исполнительных органов отнесено к компетенции общего собрания акционеров и если устав предоставляет Совету директоров право утверждать такое решение См. абзац 3 пункта 4 статьи 69 Закона об АО Методические рекомендации по организации работы Совета директоров в акционерном обществе конвертируемых в акции, принимается Советом директоров (наблюдательным Советом) общества единогласно всеми членами Совета директоров (наблюдательного Совета) общества, при этом не учитываются голоса выбывших членов Совета директоров (наблюдательного Совета) общества.

 комитетов  Совета  директоров Если в Совете директоров нет комитетов, то, скорее всего, его деятельность носит формальный характер. Комитеты нужны для того, чтобы детально изучить соответствующий вопрос до момента его вынесения на заседание Совета. Время, отведенное на его проведение, ограничено, и в рамках общих заседаний, если вопрос не проработан соответствующим комитетом, члены Совета директоров должны полностью полагаться на информацию и выводы, представленные менеджментом. Времени на проверку альтернативных гипотез практически не остается, поэтому заседания Советов директоров, где вопросы предварительно не прорабатываются на заседаниях комитетов, носят поверхностный характер и, как правило, заканчиваются чисто формальным голосованием.

Обновленная редакция кодекса корпоративного управления предлагает ряд возможных комитетов Совета директоров. Решение о создании комитетов в составе Совета директоров принимается Советом директоров. Исходя из основных функций Совета директоров в уставе или регулирующим деятельность Совета директоров внутреннем документе общества рекомендуется предусмотреть необходимость создания в первоочередном порядке комитета по аудиту, комитета по номинациям (назначениям), комитета по вознаграждениям и комитета по стратегии. Совет директоров может также создавать и другие постоянно действующие или временные (для решения определенных вопросов) комитеты, какие он сочтет необходимым, в частности, комитет по корпоративному управлению, комитет по этике, комитет по управлению рисками14.

На практике в российских компаниях обычно создаются три комитета: по стратегии, по аудиту, а также по кадрам и вознаграждениям. В целях упорядочения деятельности комитетов Совету директоров рекомендуется утвердить внутренние документы, определяющие задачи каждого комитета, порядок их формирования и работы.

Интересно, что на развитых рынках в успешных компаниях комитет по стратегии обычно не создается. На стационарных рынках в компаниях с распыленным акционерным владением разработкой стратегии обычно занимается менеджмент, а роль Совета директоров состоит в том, чтобы определять общие направления и приоритеты деятельности, а далее контролировать процесс формирования стратегии. В российских компаниях владельцы крупных пакетов акций зачастую входят в состав Совета директоров и принимают самое активное участие в выработке стратегии, что на турбулентных рынках в условиях нехватки квалифицированных менеджеров оказывается весьма полезным для бизнеса.

В случае создания, к компетенции комитета по стратегии кодекс относит следующие задачи:

• определение стратегических целей деятельности общества, контроль реализации стратегии общества, выработка рекомендаций Совету директоров по корректировке существующей стратегии развития общества;

• разработка приоритетных направлений деятельности общества;

• выработке рекомендаций по дивидендной политике общества;

• оценка эффективности деятельности общества в долгосрочной перспективе;

• предварительное рассмотрение и выработка рекомендаций по вопросам участия общества в других организациях (в том числе по вопросам прямого и косвенного приобретения и отчуждения долей в уставных капиталах организаций, обременения • оценка добровольных и обязательных предложений о приобретении ценных бумаг • рассмотрение финансовой модели и модели оценки стоимости бизнеса общества и ее • рассмотрение вопросов реорганизации и ликвидации общества и подконтрольных ему Кодекс корпоративного управления, 2013, С.55.

Методические рекомендации по организации работы Совета директоров в акционерном обществе рассмотрение вопросов изменения организационной структуры общества и подконтрольных ему организаций;

рассмотрение вопросов реорганизации бизнес-процессов общества и подконтрольных Комитет по аудиту в российских компаниях призван обеспечить выстраивание системы владельческого контроля за работой менеджмента. Этот комитет активно сотрудничает с внешним аудитором, гарантируя прозрачность процедуры его выбора и независимость от менеджмента. Комитет по аудиту тесно взаимодействует со службой внутреннего аудита, которая через работу с ним должна быть подотчетна Совету директоров.

Обновленной редакцией кодекса корпоративного управления рекомендуется относить к компетенции комитета по аудиту мониторинг надежности и эффективности систем управления рисками15, внутреннего контроля16 и корпоративного управления.

Международно-признанные руководства17 предлагают оптимальные схемы распределения ролей и обязанностей на различных организационных уровнях и рекомендованного взаимодействия между функциями внутреннего контроля, управления рисками и внутренним аудитом, исполнительным руководством и комитетом по аудиту.

Согласно данной схеме – текущее руководство компанией, в том числе в части поддержания надежных систем управления рисками, внутреннего контроля, работающего на каждом рабочем месте, и управление в интересах акционеров компании осуществляет исполнительное руководство и операционый менеджмент.

Внутренний аудит является для комитета по аудиту ценным инструментом проверки фактической действенности систем управления рисками, внутреннего контроля, и корпоративного управления, которые должны пронизывать все бизнес-процессы, как финансовые, так и операционные, контролируя риски и сигнализируя о нарушениях и отступлениях от нормального операционного процесса через системы обратной связи и горячие линии. Однако для того, чтобы комитет по аудиту мог полагаться на результаты работы внутреннего аудита, деятельность службы должна соответствовать высоким стандартам. В настоящее время наиболее распространёнными и общепризнанными являются – международные профессиональные стандарты внутреннего аудита (МПСВА) института внутренних аудиторов.

Требование о соответствии деятельности службы внутреннего аудита МПСВА должно быть закреплено в утвержденном комитетом по аудиту положении о службе внутреннего аудита и периодически подтверждаться в ходе внутренних и внешних проверок качества работы службы внутреннего аудита.

В компаниях, работающих на развитых рынках, обычно создаются еще два комитета: по назначениям (номинациям) и по вознаграждениям, а в России они практически всегда объединены в один — комитет по кадрам и вознаграждениям. Дело в том, что в российском акционерном законодательстве выдвижение директоров в Совет производится непосредственно акционерами, имеющими по крайней мере 2% голосующих акций, тогда как на Западе, в условиях распыленной собственности и отсутствия акционеров с концентрированным владением, роль номинирования отводится Совету директоров.

При этом для институциональных инвесторов в рамках системы голосования по доверенностям (ргоху voting) нет процедуры для выдвижения собственных кандидатов в Совет директоров. Акционеры голосуют за тот состав, который им рекомендован Советом, и важную роль в этом играет как раз комитет по назначениям. Правда, в последнее время участились случаи, когда недовольные акционеры своими согласованными действиями «прокатывают»

номинантов, рекомендованных Советом директоров.

Система управления рисками необходима, чтобы компания понимала, какие финансовые и нефинансовые риски и нежелательные потери возможны в будущем, чтобы оптимальным образом управлять ими и снижать их до приемлемого уровня.

Система внутреннего контроля необходима, чтобы обеспечивать разумную уверенность в достижении компанией ее 1) операционных целей, 2) достоверности финансовой отчетности, 3) соблюдения законодательства и 4) сохранности активов.

Руководство Европейской конфедерации институтов внутренних аудиторов (ECIIA), Федерации европейских ассоциаций по риск-менеджменту (FERMA) для Советов директоров и комитетов по аудиту «Мониторинг надежности систем внутреннего контроля, внутреннего аудита и управления рисками».

Методические рекомендации по организации работы Совета директоров в акционерном обществе Комитет по назначениям рассматривает и определяет систему преемственности не только членов Совета, но и генерального директора и первой линейки топ-менеджеров, гарантируя, что компания не останется без высшего руководства в случае неожиданного выбытия кадров.

К задачам комитета по назначениям (номинациям) кодекс относит:

• анализ состава Совета директоров с точки зрения профессиональной специализации, опыта, независимости и вовлеченности его членов в работу Совета, определение приоритетных направлений для усиления состава Совета;

• взаимодействие с акционерами в контексте поиска кандидатов в Совет директоров общества. Данное взаимодействие должно быть нацелено на формирование состава Совета, наиболее полно отвечающего целям и задачам общества, и не должно ограничиваться кругом крупнейших акционеров;

• анализ профессиональной квалификации и независимости всех кандидатов, номинированных в Совет директоров общества, на основе всей доступной комитету информации. Формирование и публичное распространение рекомендаций акционерам в отношении голосования по вопросу избрания в Совет директоров общества.

• описание индивидуальных обязанностей директоров и председателя Совета директоров в рамках их работы в Совете директоров общества, включая ожидания в отношении времени, уделяемого вопросам, связанным с деятельностью общества, в рамках и за рамками заседаний, в ходе плановой и внеплановой работы. Данное описание (отдельное для члена Совета директоров и для его председателя) должно быть утверждено Советом директоров и вручено для ознакомления каждому новому члену Совета директоров и его председателю после их избрания;

• проведение процедуры самооценки или внешней оценки Совета директоров и комитетов Совета директоров с позиций эффективности их работы в целом, а также индивидуального вклада директоров в работу Совета директоров и его комитетов, формирование рекомендаций Совету директоров в отношении совершенствования процедур работы Совета директоров и его комитетов, подготовка отчета об итогах самооценки или внешней оценки для включения в годовой отчет общества;

• формирование программы вводного курса для вновь избранных членов Совета директоров, нацеленного на эффективное ознакомление новых директоров с деловой практикой, организационной структурой, ключевыми активами и стратегией, ключевыми работниками общества, а также с процедурами работы Совета директоров, надзор за практической реализацией вводного курса;

• анализ текущих и ожидаемых потребностей общества в отношении профессиональной квалификации членов исполнительных органов и иных ключевых руководящих работников общества, продиктованных интересами конкурентоспособности и развития общества, планирование преемственности в отношении указанных лиц;

• формирование рекомендаций Совету директоров в отношении кандидатов на должность корпоративного секретаря общества;

• формирование рекомендаций Совету директоров в отношении кандидатов на должность членов исполнительных органов и иных ключевых руководящих работников • подготовка отчета об итогах работы комитета для включения в годовой отчет и иные документы общества.

Одной из важнейших функций Совета директоров является формирование адекватной системы вознаграждения членов органов управления. Для этого в обществе формируется комитет по вознаграждениям.

К задачам комитета по вознаграждениям кодекс относит:

• разработку и периодический пересмотр политики общества по вознаграждению членам Совета директоров, членам исполнительных органов и иным ключевым руководящим работникам общества, в том числе разработку параметров программ краткосрочной и долгосрочной мотивации членов исполнительных органов;

• надзор за внедрением и реализацией политики общества по вознаграждению и различных программ мотивации;

• предварительную оценку работы исполнительных органов и иных ключевых руководящих работников общества по итогам года в контексте критериев, заложенных в политику вознаграждения, а также предварительную оценку достижения указанными лицами поставленных целей в рамках долгосрочной программы мотивации;

Методические рекомендации по организации работы Совета директоров в акционерном обществе разработку условий досрочного расторжения трудовых договоров с членами исполнительных органов и иными ключевыми руководящими работниками общества, включая все материальные обязательства общества и условия их предоставления;

• выбор независимого консультанта по вопросам политики вознаграждения исполнительных органов и иных ключевых руководящих работников общества, а если политика общества предполагает обязательное проведение конкурсных процедур для выбора указанного консультанта – определение условий конкурса и выполнение роли конкурсной комиссии;

• разработку рекомендаций Совету директоров по определению размера вознаграждения и принципов премирования корпоративного секретаря общества, а также предварительную оценку работы корпоративного секретаря общества по итогам года и предложения о премировании корпоративного секретаря общества;

• составление отчета о практической реализации принципов политики вознаграждения членов исполнительных органов, иных ключевых руководящих работников общества и членов Совета директоров для включения в годовой отчет и иные документы Он отвечает за руководство выстраиванием в компании системы вознаграждения и увязки мотивации генерального директора и топ-менеджеров с разработкой ключевых показателей эффективности.

Такие системы долгосрочной мотивации, включая опционные программы и программы вознаграждения акциями, разрабатываются внешними консультантами по заказу и в тесном взаимодействии с HR-службами компании под контролем комитета по кадрам и вознаграждениям. Таким образом гарантируется увязка вознаграждения менеджмента с результатами его работы. Комитет по вознаграждениям также отвечает за разработку системы вознаграждения членов Совета директоров, которая закрепляется в соответствующем положении, утверждаемом общим собранием акционеров.

Кто входит в состав комитетов Совета директоров? На основе лучшей практики можно сделать вывод, что членами комитетов на постоянной основе с правом голоса должны быть только члены Совета директоров, хотя для рассмотрения и подготовки отдельных вопросов, выносимых на заседания, иногда приглашают независимых экспертов.

Комитет по аудиту, так же как комитет вознаграждениям, должны возглавлять независимые директора. В составе комитета по аудиту обязательно нужно иметь специалиста с финансовобухгалтерским опытом и желательно опытом в области внутреннего аудита и соответствующими квалификациями. Практика показывает, что хорошим председателем комитета по кадрам и вознаграждениям может быть человек с опытом работы генеральным директором, чтобы он мог поставить себя на место топ менеджеров и оценить, насколько мотивационная система, предлагаемая Советом директоров, нацеливает их на достижение результата.

Лучшая практика также рекомендует определять бюджет комитетов, чтобы комитеты имели возможность приглашать экспертов для обеспечения независимой от менеджмента экспертизы некоторых вопросов.

В российских компаниях зачастую помимо членов Совета директоров в комитеты на постоянной основе входят приглашенные эксперты, которые имеют право совещательного голоса. Это позволяет дополнить компетенции органа знаниями и опытом профессионалов в выбранной сфере, работающими на постоянной основе.

Комитет Совета директоров не является органом принятия решения. Он служит инструментом предварительной углубленной проработки вопросов перед их вынесением на заседание Совета директоров. Это помогает избежать программирования менеджментом сценариев его проведения, дает возможность членам комитета более детально вникнуть в существо рассматриваемой проблемы и предложить членам Совета директоров проработанные альтернативы, тем самым позволяя им в понятной для всех системе координат включиться в обсуждение. В любом случае после рассмотрения вопроса решение принимается всеми членами Совета директоров путем голосования.

5. Роль корпоративного секретаря Классическая роль корпоративного секретаря (Company secretary в Великобритании и Corporate Secretary в США) вытекает из особенностей англосаксонской модели корпоративного управления, когда в компании с распыленной собственностью, акции которой торгуются на Методические рекомендации по организации работы Совета директоров в акционерном обществе фондовой бирже, акционерный контроль за менеджментом осуществляется с помощью Совета директоров. Совет директоров включает одного-двух представителей исполнительного руководства (генерального и финансового директора, например), а остальные его члены являются внешними или независимыми директорами. Менеджмент занимается текущим управлением компанией и подотчетен Совету директоров, который, в свою очередь, подотчетен акционерам и выполняет стратегическую и контрольную функции. Общее руководство Советом директоров осуществляется председателем, который в классической модели является внешним директором, а функции обеспечения текущей деятельности Совета, а также накопления и хранения информации и соблюдения преемственности в работе Совета выполняет корпоративный секретарь. Председатели и члены Совета директоров приходят и уходят, а корпоративный секретарь, как правило, работает в компании на этой позиции долгие годы.

Корпоративный секретарь — это опытный и уважаемый сотрудник высокого ранга в иерархии компании. Функционально он подчиняется председателю Совета директоров и служит для него единственной вертикалью власти, на которую тот может опереться. Корпоративный секретарь, хотя и является сотрудником компании, независим от генерального директора. Он назначается Советом директоров, подотчетен прежде всего Совету директоров и может быть уволен только Советом директоров. В таких компаниях, как, например, ВР, корпоративный секретарь, одновременно являющийся главным юристом компании (Chief Legal Counsel), занимает третье место в корпоративной иерархии после председателя Совета директоров и генерального директора.

В корпоративном законодательстве Великобритании долгое время содержалась норма об обязательном наличии позиции корпоративного секретаря (Company secretary) в штате компании. В настоящее время в связи с процессами дерегулирования и обеспечения гибкости законодательства эта позиция не является формально обязательной, но в большинстве крупных компаний ее статус сохраняется, и корпоративный секретарь обязательно персонифицирован. В небольших частных компаниях, акции которых не торгуются на бирже, роль корпоративного секретаря значительно скромнее. Зачастую она ограничивается правовой экспертизой, и поэтому его функции может по совместительству выполнять руководитель юридического отдела.

Похожая ситуация наблюдается и в Соединенных Штатах.

Каковы же функции корпоративного секретаря? Прежде всего он отвечает за соответствие всех документов компании и процедур работы Совета директоров требованиям законодательства, регуляторов и бирж. Любая бумага, направляемая из компании в эти органы, обязательно проходит через аппарат корпоративного секретаря и визируется им, поскольку он несет должностную ответственность за соответствие содержания этих документов законодательству и требованиям регулятивных органов. В частности, вся отчетность публичной компании перед регуляторами и биржами подписывается корпоративным секретарем.

Корпоративный секретарь вместе с сотрудниками своего аппарата организует всю текущую деятельность Совета директоров, начиная с помощи председателю в планировании повестки дня заседаний и заканчивая технической работой по организации рассылки документов членам Совета директоров, а также обеспечения всей логистики проведения заседаний. Корпоративный секретарь участвует в них и обеспечивает ведение протокола. Во время заседания он следит за тем, чтобы соблюдались процедуры работы Совета директоров и чтобы принимаемые решения не противоречили законодательству и не могли быть оспорены в суде.

Обновленный российский Кодекс относит к функциям корпоративного секретаря:

• организацию подготовки и проведения общих собраний акционеров общества;

• обеспечение работы Совета директоров и комитетов Совета директоров;

• обеспечение раскрытия информации и хранения корпоративных документов общества;

• обеспечение взаимодействия общества с его акционерами и участие в предупреждении корпоративных конфликтов;

• обеспечение взаимодействия общества с органами регулирования, организаторами торговли, регистратором, иными профессиональными участниками рынка ценных • обеспечение реализации и контроль исполнения установленных законодательством и внутренними документами общества процедур, обеспечивающих реализацию прав и законных интересов акционеров;

• незамедлительное информирование Совета директоров о всех выявленных нарушениях законодательства, а также внутренних документов общества;

• участие в совершенствовании корпоративного управления общества.

Методические рекомендации по организации работы Совета директоров в акционерном обществе Через корпоративного секретаря происходит коммуникация членов Совета директоров с менеджментом, через него направляются запросы от членов Совета директоров на предоставление им всей необходимой информации. Корпоративный секретарь помогает членам Совета директоров решить проблемы не только организационно-технического, но и содержательного характера по существу вопросов, включенных в повестку дня очередного заседания.

Следовательно, корпоративный секретарь должен быть квалифицированным специалистом, разбирающимся не только в юридических тонкостях, но и в вопросах бизнеса и управления компанией. Важные качества корпоративного секретаря — хорошие коммуникативные навыки и организационный талант, поэтому по профессии он далеко не всегда является юристом. Многие корпоративные секретари имеют финансовое или экономическое образование или степень МВА (Master of Business Administration). В этом случае важно, чтобы в аппарате Совета директоров был юрист, на мнение которого корпоративный секретарь мог бы полностью полагаться.

В российских компаниях исторически роль Совета директоров была не так очевидно велика по сравнению с ролью генерального директора, поэтому в них сложилась иная корпоративная культура и корпоративный секретарь не всегда персонифицирован в одном лице. Во многих компаниях его функции разделены между несколькими должностными лицами. Например, организационной работой по обеспечению функционирования Совета директоров занимается руководитель аппарата Совета директоров, который зачастую является и руководителем аппарата правления.

Правовую экспертизу выходящих из компании документов зачастую проводит руководитель юридического отдела, раскрытием информации перед регулятором и биржами занимается отдел по работе с акционерами. С одной стороны, отсутствие единого ответственного за эти вопросы лица зачастую приводит к недостаточной координации действий, особенно по вопросам своевременного и полного раскрытия информации, хотя, с другой стороны, чрезмерная централизация функций у одного сотрудника тоже не является панацеей. Все зависит от масштаба, организационной структуры компании и сложившихся в ней процедур взаимодействия между участниками управленческого процесса.

6.  Управление  конфликтами В обновленном Кодексе корпоративного управления (п. 104) говорится, что «Совет директоров должен способствовать урегулированию корпоративных конфликтов, всем акционерам должна быть предоставлена возможность получить эффективную защиту в случае нарушения их прав».

К каким же видам конфликтов необходимо быть готовым на практике?

1) Конфликт между членами Совета директоров и менеджментом общества. Как правило, ключевой причиной подобных конфликтов является различное понимание сторонами роли Совета директоров. Менеджмент часто обвиняет Совет в «микроменеджменте» и вмешательстве в оперативную деятельность, или наоборот – «лунатизме» - неспособности понять «реальную ситуацию». Совет бывает недоволен результатами исполнения поставленных перед менеджментом задач, качеством информирования Совета и пр.

Какие действия может предпринять Совет в данной ситуации? Во-первых, провести открытое обсуждение сложившейся ситуации с менеджментом, разъяснив роль Совета и ожидания сторон. Хорошим поводом для такой беседы может быть обсуждение результатов оценки деятельности Совета директоров по итогам года. Во-вторых, добиться четкого разграничения полномочий между Советом и менеджментом не только на уровне Устава, но и на уровне неформальных «правил игры». В третьих, обсуждение регламента подготовки вопросов к Совету директоров и внедрение системы контроля исполнения решений.

2) Конфликт между членами Совета директоров. Конфликт между опытными профессионалами, обладающими высокой самооценкой и репутацией на рынке, может дорого обойтись обществу. Важнейшую роль в предупреждении и урегулировании подобных конфликтов играет Председатель Совета директоров, который должен мудро управлять регламентом дискуссии, при необходимости настаивать на консенсусе, привлекать независимых экспертов и пр. Важнейшим профилактическим приемом является практика неформального общения членов Совета (например, совместный ужин до или после проведения заседания).

3) Конфликт между акционерами. Конфликт между акционерами может возникать по разным причинам: различные мнения в отношении стратегии, дивидендной политики, состава органов управления. При возникновении подобного конфликта важнейшую роль играют независимые директора. П. 106 обновленного Кодекса говорит о том, что «Общество обязано принимать все необходимые и возможные меры для предупреждения и урегулирования конфликта (а равно минимизации его последствий) между органом Методические рекомендации по организации работы Совета директоров в акционерном обществе общества и его акционером (акционерами), а также между акционерами, если такой конфликт затрагивает интересы общества, использовать внесудебные процедуры разрешения спора, включая медиацию”. Особую роль в предотвращении корпоративных конфликтов должны играть независимые директора общества, которые должны предварительно оценивать действия и решения общества, которые могут привести к возникновению корпоративного конфликта, и при отрицательном заключении которых соответствующие действия (решения) не рекомендуется совершать (принимать).

Оптимальным способом разрешения конфликта между акционерами может быть заключение акционерного соглашения.

4) Конфликт между акционерами и обществом. Подобный конфликт может возникнуть по причине предоставления информации, дивидендов, нарушения прав при голосовании на Общем собрании акционеров и пр. Важнейшей профилактической мерой подобных конфликтов является подробная регламентация ключевых корпоративных процедур (проведение общего собрания акционеров, наличие дивидендной политики, информационной политики и пр.) В условиях конфликта Совет директоров и корпоративный секретарь должны предпринимать активные действия, направленные на защиту прав и законных интересов акционеров общества.

5) Корпоративный шантаж. Под корпоративным шантажом понимается «злоупотребление акционером своими правами для нанесения (создания угрозы нанесения) ущерба обществу или его акционерам с целью побудить общество или его акционеров выкупить акции корпоративного шантажиста по завышенной цене, выплатить ему отступные или создать для него иные необоснованные привилегии18». Важнейшей профилактикой данного конфликта является высокое качество внутренних документов общества, строгое соблюдение установленных правил и процедур.

6) Рейдерские захваты. К сожалению, подобные типы конфликтов встречаются в российской практике. Рейдерский захват – попытка правовыми и неправовыми средствами установить контроль над обществом или активами общества. Мониторинг возможных угроз, наличие плана действий на случай возникновения подобных угроз, поддержание атмосферы лояльности и активные коммуникации с акционерами – ключевые меры по управлению подобным конфликтом.

Корпоративный секретарь. Семенов А.С.. М.,2010.

Методические рекомендации по организации работы Совета директоров в акционерном обществе А.  Типовой  план  работы  Совета  директоров Постоянные вопросы заседаний Совета • Утверждение проектов, капитальных затрат, не внесенных в бюджет.

• Утверждение крупных сделок и сделок с заинтересованностью.

№ Основные вопросы повестки • Избрание председателя Совета директоров, избрание корпоративного секретаря.

• Утверждение плана работы Совета директоров.

• Утверждение состава комитетов, председателей комитетов Совета.

• О результатах работы Компании по итогам 6 мес.

2 Сентябрь • Макроэкономический прогноз.

• Основные сценарии развития отрасли, рынков Общества.

• Бенчмаркинг (сравнение ключевых показателей деятельности Компании с • Отчет подразделения внутреннего аудита.

• Утверждение персонального состава Правления.

3 Октябрь • Анализ и утверждение стратегии развития Компании.

• Рассмотрение отчета менеджмента о рисках Общества и мерах по управлению • Утверждение плана преемственности менеджмента Общества • Политика социальной ответственности Общества.

4 Ноябрь • О результатах работы Компании по итогам 9 мес.

• Оценка эффективности инвестиционной деятельности Общества.

• Утверждение (актуализация) политик и процедур.

5 Декабрь • Утверждение плана и бюджета общества на следующий год.

• Утверждение ключевых показателей деятельности Общества.

• О ходе выполнения инвестиционной программы общества.

6 Январь • Отчет о результатах закупочной деятельности.

• Утверждение бонусных карт топ-менеджеров Общества.

• Утверждение кандидатур представителей общества в Советах директоров и ревизионных комиссиях дочерних и зависимых обществ, • Утверждение предложений по назначению аудиторов и иных предложений по вопросам повестки дня годового общего собрания акционеров в этих обществах.

• О планах развития дочерних и зависимых Обществ.

7 Февраль • Отчет Генерального директора по результатам работы за год.

• О предложениях акционеров к годовому общему собранию акционеров.

Методические рекомендации по организации работы Совета директоров в акционерном обществе Отчет внутреннего аудитора Общества.

О проведении конкурса по отбору внешнего аудитора.

Оценка деятельности Генерального директора и Правления Общества и утверждение бонусов по итогам деятельности за год.

9 Апрель • Утверждение повестки годового Общего собрания акционеров.

• Предварительное утверждение годового отчета общества.

10 Май О результатах работы внешнего аудитора.

Отчет комитетов Совета директоров.

Обсуждение результатов оценки деятельности Совета директоров Общества.

Оценка системы корпоративного управления в Обществе.

11 Июнь • Отчет о финансово - кредитной политике общества.

• Отчет о результатах соблюдения Кодекса Этики.

Б.  Типовой  план  работы  комитета  по  аудиту № Основные вопросы повестки • Предварительное рассмотрение результатов работы Компании по итогам 6 мес.

2 Сентябрь • Рассмотрение плана работы комитета.

• Предварительное рассмотрение отчета подразделения внутреннего аудита.

• Предварительное рассмотрение отчета менеджмента о рисках Общества и мерах 3 Ноябрь • Предварительное рассмотрение результатов работы Компании по итогам 9 мес.

• Рассмотрение методики работы внутреннего аудитора Общества.

4 Декабрь • Предварительный анализ плана и бюджета общества на следующий год.

• Рассмотрение отчета о соблюдении требований законодательства Обществом.

5 Январь • Экспертиза результатов оценки системы корпоративного управления в • Разработка предложений по назначению аудиторов и иных предложений по вопросам повестки дня годового общего собрания акционеров в ДЗО.

6 Февраль • Предварительная экспертиза отчета Генерального директора по результатам • Оценка эффективности деятельности внутреннего аудитора Общества.

Предварительный анализ отчета внутреннего аудитора Общества.

• Оценка квалификации и независимости внешнего аудитора Общества.

Рекомендации по проведению конкурса по отбору внешнего аудитора.

7 Апрель • Рекомендации по предварительному утверждению годового отчета общества.

Методические рекомендации по организации работы Совета директоров в акционерном обществе Рассмотрение отчета внешнего аудитора Общества.

Подготовка отчета о деятельности комитета за год.

В.  Типовой  план  работы  комитета  по  кадрам  вознаграждениям № Основные вопросы повестки • Рекомендации по утверждению состава комитетов, председателей комитетов Совета.

2 Сентябрь • Бенчмаркинг системы вознаграждения членов Совета и менеджмента Общества.

• Рекомендации по утверждению персонального состава Правления.

• Рекомендации по утверждению плана преемственности менеджмента Общества.

3 Октябрь • Рекомендации по утверждению политики социальной ответственности Общества.

4 Январь • Анализ эффективности деятельности представителей Общества в дочерних и зависимых Общества и рекомендации Совету директоров по переизбранию состава органов управления и контроля.

• Рекомендации по составу показателей и структуре вознаграждения менеджмента Экспертиза результатов оценки деятельности Генерального директора и Правления Общества и утверждение бонусов по итогам деятельности за год.

6 Апрель • Корректировка системы оценки деятельности Совета директоров Общества.

Подготовка отчета комитета.

Подготовка обсуждения результатов оценки деятельности Совета директоров • Предварительная экспертиза отчета о результатах соблюдения Кодекса Этики.