«М.А. Афонасова МЕНЕДЖМЕНТ Учебное пособие ТОМСК – 2005 Федеральное агентство по образованию ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ (ТУСУР) Кафедра экономики М.А. Афонасова МЕНЕДЖМЕНТ ...»

Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием, того, что по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера, является должен нести ответственность за происшедшее.

Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры.

Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес:

- подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители в подчиненных;

- руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляет свое воздействие непосредственно на подчиненных;

- плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего, приведет к выявлению руководителем внутренних причин;

- серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя, скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах;

- уклонение «с объяснением» подчиненного от ответственности или его извинения за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;

- неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.

Последующие исследования показали, что в рамках данной модели, скорее всего, происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего.

При этом в зависимости от эффективного лидерства, спираль отношений лидер последователь может раскручиваться вверх «отношения дают большой эффект» или вниз «отношения дают меньший эффект». Последнее может привести к разрыву отношений между участниками: увольнению работника или уходу руководителя.

Концепция харизматического лидерства Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая – ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества.

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на починенных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств, способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их стремление стать лидером. Их вера в свою правоту деятельным предает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей «фокуса простые и драматического характера цели», упор на большие ожидания, проявление доверительности у последователей импульса к действиям.

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная – связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин и такими, как сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.

Модели харизматическго лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее ни кем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.

Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации «публикации, речь, жесты, позы и т.п.» последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастае по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидерапреобразователя или лидера реформатора.

Концепция преобразующего лидерства Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-рефоматор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор – это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развития.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы/организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое влияние возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

8.6 Управление конфликтами Конфликт – отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами; столкновение в сфере общения, вызванное противоречивыми целями, установками, поведением людей.

Типы конфликтов:

- внутриличностный;

- между личностью и группой;

- межличностный;

- межгрупповой.

Внутриличностный конфликт возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы. Конфликт может явиться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.

Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если отдельная личность займет позиции, отличающиеся от позиции группы, в то время как производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки.

Межличностный конфликт в организациях чаще всего проявляется в виде борьбы за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капитал, рабочую силу. Может проявляться как столкновение между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями.

Межгрупповой конфликт возникает между формальными и неформальными группами. Часто происходит между линейным и штатным персоналом, между функциональными группами.

Последствия конфликтов могут быть функциональный и дисфункциональные.

Функциональные – проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это располагает стороны к сотрудничеству. Конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, что способствует улучшению качества процесса принятия решений.

Дисфункциональные:

• рост чувства неудовлетворенности у персонала, усиление текучести кадров, снижение производительности;

• меньшая степень сотрудничества в будущем;

• сильная преданность своей группе и усиление негативной конкуренции с другими группами;

• представление о своих целях как о положительных;

• сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

• увеличение враждебности меду сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

• придание большого значения «победе» в конфликтах, ем решению реальной проблемы.

Эффективный менеджер должен владеть способами предупреждения конфликтов:

• создание хороших условий деятельности, четкое распределение функций, прав, ответственности, согласование интересов работников;

• выявление потребностей работников и создание условий для максимального их удовлетворения;

• формирование рабочих групп с учетом личной совместимости, применение адекватного стиля руководства;

• своевременное обнаружение противоречий и разногласий и их разрешение на основе переговоров.

Если конфликта избежать не удалось, необходимо найти способ его разрешения (табл. 9.3 и 9.4).

Таблица 8.5.1 Межличностные цели разрешения конфликтов Стиль разрешения конфликта Человек старается уйти от конфликта или стараУклонение ется не попадать в ситуации, провоцирующие Апеллируя к солидарности, «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликСглаживание та. Может наступить мир и гармония, но проблема останется. Растет вероятность того, что в конце концов произойдет взрыв.

Принуждение свою точку зрения любой ценой. Стиль эффективен, когда менеджер имеет значительную власть Компромисс к минимуму недоброжелательность, дает возможность быстро разрешить конфликт.

Означает признание различия во мнениях и гоРешение проблемы товность ознакомиться с иными точками зрения, Окончание табл. 8.5. Стиль разрешения конфликта действий, приемлемый для всех сторон. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и В теории и практике управления конфликтами известны две стратегии:

- предупреждение конфликтов;

- разрешение конфликтов.

Стратегия предупреждения конфликтов имеет своей целью создание таких производственных условий и психологической атмосферы в коллективе, при которых возможности возникновения конфликтов сведены к минимуму.

Реализация этой стратегии заключается в проведении разнообразных организационных и разъяснительных мероприятий, направляющих на улучшение условий труда, создание и внедрение современных информационных систем и технологий, разработку эффективных систем вознаграждение за результаты труда, обеспечение соблюдения правил внутренней жизни, корпоративных норм, традиций и т.п.

Стратегия разрешения конфликтов имеет целью прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения проблем. Реализация этой стратегии предполагает действия руководителя по анализу реальных конфликтов и определению методов их разрешения.

Различают межличностные (таблица 8.5.1), (рис. 8.5.1) административные и межличностные (рис. 8.5.1) методы управления конфликтом.

Административные методы управления конфликтом предполагают директивное вмешательство в его процесс. Например, для разъединения конфликтующих сторон применяются административные меры, «разведение» участников конфликта по ресурсам (целям, средствам). К этой группе методов относится разрешение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда.

Структурные методы разрешения Рис. 8.5.1 – Структурные методы разрешения конфликтов При разрешении конфликтов на практике можно пользоваться любыми из описанных методов. Важно понять, что общими рекомендациями невозможно разрешить конкретные разногласия. Действия как руководителей, так и других членов коллектива будут зависеть от конкретной ситуации, подход к разрешению конфликта в каждом случае будет индивидуальным. Но знания из области управления конфликтом должны помочь менеджерам перейти от конфронтационного мышления к истинному сотрудничеству.

Вопросы и задания для самопроверки 1. Охарактеризуйте основные стили руководства.

2. Раскройте основные формы власти в организации.

3. Власть и влияние: в чем разница между этими понятиями?

4. сформулируйте правила хорошего менеджера.

5. Каковы причины возникновения конфликтов в организации и их последствия?

6. Какие методы разрешения конфликтов вы знаете?

9 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

9.1 Сущность и содержание стратегии организации Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует лавные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения. Это своего рода «нить времени», связывающая прошлое и будущее и одновременно указывающая путь к развитию.

«Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, чего организация хочет достичь – ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей».

Известный американский специалист в области менеджмента М.Портер отмечает, что сущность стратегии заключается в создании уникальной и эффективной позиции предприятия на рынке путем выбора видов деятельности, которые отличны от конкурентов (либо выполняются другими способами). Иначе в основе управления будет лежать операционная эффективность, которая означает выполнение схожих видов деятельности лучше, чем у конкурентов.

Многие предприятия и у нас в стране, и на Западе не имеют четко осознанной стратегии, избегают делать стратегический выбор, занимаясь в основном операционной эффективностью. Это вполне объяснимо, поскольку операционная эффективность, в отличие от стратегии, более конкретна, измерима, основана на постоянной текущей деятельности. Получается, что в погоне за текущей результативностью большинство менеджеров не задумывается о стратегии. Между тем правильно выбранная стратегия позволяет сохранить конкурентоспособность предприятия в долговременной перспективе. Если цели организации определяют то, к чему стремиться организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, т.к. стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.

Определение стратегия для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находиться фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Области выработки стратегии Как было сказано выше, в самом общем виде стратегия – это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.

Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством.

Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, будем рассматривать только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

- какой бизнес прекратить;

- какой бизнес продолжить;

- в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

- что организация делает и чего не делает;

- что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Существует три основных области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е. чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции.

Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремиться работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Выбор стратеги и ее реализация составляет основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению организацией.

9.2 Основные этапы стратегического управления Стратегическое управление как технология управления компанией в условиях повышенной нестабильности и неопределенности внешней среды является особенно актуальным для организаций, оперирующих в нескольких сферах бизнеса, производящих товары и услуги различного функционального назначения.

Стратегическое управление имеет циклический характер. В цикле стратегического управления выделяет пять основных блоков (десять этапов) – рис. 9.2.1:

1. Определение бизнеса и миссии организации.

2. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей организации.

3. Разработка стратегии организации.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.

Процесс стратегического управления начинается с определения миссии организации.

Далее осуществляется постановка стратегических целей организации. Разработка стратегии организации включает в себя:

• анализ конкуренции;

• анализ внутренней и внешней среды организации;

• формирование профиля стратегий.

Реализация стратегии предполагает организационную работу по двум основным направлениям:

1. Адаптация структуры организации к требованиям стратегического плана.

2. Адаптация культуры организации к требованиям стратегического плана.

Стратегическое управление должно осуществляться непрерывно. Это означает замкнутость его цикла. На последнем этапе цикла управления происходит сравнение достигнутых результаАнализ внут- Изучение страОпределение Анализ внешОпределение миссии компаможностей альтернатив тов с запланированными и корректировка стратегических планов на очередной период.

На каждом стратегическом уровне разработка стратегии заканчивается созданием стратегического плана.

В одних организациях он представляется в форме определенного документа, в других – существует как единое видение и понимание менеджерами перспектив развития организации. Чем крупнее организация, тем выше вероятность, что ее стратегический план документирован.

Определение бизнеса (сферы деятельности) организации предполагает:

• определение удовлетворяемой организацией потребности;

• идентификацию потребителей;

• определение способа удовлетворения потребностей.

Например, компания McDonald’s так определила свой бизнес: «Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую плату».

Миссия организации – выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли).

Формулировка миссии может быть получена при ответе высшего руководства организации на вопросы: «Кто мы? Что мы делаем? Куда мы движемся?».

Компания MCI Communication определила свою миссию следующим образом: «Миссией MCI является лидерство в сфере глобальных телекоммуникационных услуг».

Принятая организацией миссия может быть эффективна лишь тогда, когда:

• она действительно может помочь организации стать лучше;

• в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами организации ее будущего;

• ее разделяют большинство сотрудников организации.

После того как миссия определена, необходимо выявить долгосрочные (3–5 и более лет) и краткосрочные (1–2 года) цели организации.

Ниже приведены некоторые примеры формулировок долгосрочных целей ряда зарубежных компаний.

Компания Federal Express: “Стать самой большой и лучшей транспортной компанией в мире”.

Компания General Electric: “Стать самой конкурентоспособной компанией в мире и занимать первые и вторые места во всех сферах бизнеса, где работает компания”.

Иногда в компаниях не производится распределение целей на долгосрочные и краткосрочные, а формулируются цели высшего порядка, называемые стратегическими.

Ниже приведены некоторые стратегические цели компании Nike:

• утвердить и усилить позиции компании как производителя спортивных принадлежностей номер один в Америке, уделяя особое внимание следующим основным видам спорта, нужды которых удовлетворяет компания: бег, баскетбол, теннис, футбол, бейсбол; а также таким товарам, как детская спортивная обувь;

• занять прочные позиции на новых динамичных рынках:

туристического инвентаря, велосипедов;

• развиваться на рынке спортивного инвентаря для взрослых американцев;

• интенсифицировать усилия компании по производству товаров для нужд женщин;

• двигаться в направлении расширения числа обслуживаемых международных рынков;

• повышать прибыльность за счет управления запасами и улучшения качества продукции.

Уровни стратегии и организации. В стратегическом управлении выделяются четыре уровня стратегий:

1) корпоративный;

2) сферы бизнеса;

3) функциональный;

4) линейный.

Корпоративный уровень присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса, например, в концернах и конгломератах.

На этом уровне принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Уровень сферы бизнеса уровень первых руководителей организаций, входящих в состав диверсифицированных компаний (или независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса).

На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, основной целью которой является повышение конкурентоспособности компании и ее конкурентного потенциала.

Функциональный уровень касается руководителей функциональных областей: производства, финансов, маркетинга, НИОКР, управления персоналом и т.д.

Линейный уровень охватывает руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Основным принципом координации стратегического управления на всех уровнях является принцип иерархической подчиненности.

Стратегический план каждого уровня (кроме первого) должен разрабатываться на основе стратегического плана первого верхнего уровня.

В процессе постановки целей для всех уровней управления необходимо учитывать, что цели должны быть четко сформулированными, измеримыми, достижимыми, разумными и определенными во времени. Поэтому при их формулировании следует избегать общих фраз типа: «увеличение оборота», «максимизация прибылей», «снижение затрат», «повышение эффективности».

Для того, чтобы разработать стратегию организации, необходимо уметь оценивать ее текущее состояние.

Это можно сделать, отвечая на следующие вопросы:

• Насколько эффективна текущая стратегия организации?

• Каковы сильные и слабые стороны организации, ее возможности и угрозы?

• Какова конкурентоспособность организации?

• Каков конкурентный потенциал организации?

• Какие стратегические вопросы стоят перед организацией?

Для оценки эффективности текущей стратегии необходимо определить:

- изменение во времени рыночной доли организации;

- относительную по отношению к конкурентам прибыльность, динамику ее абсолютного значения;

- относительную по отношению к конкурентам динамику валового дохода.

Следующий уровень анализа может строиться на основе так называемого SWOT-анализа: анализа сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз.

SWOT-анализ является важным и эффективным инструментом стратегического менеджмента организации. Он применяется для анализа внешней среды организации с целью:

- выявления в ее потенциале силы (S);

- выявления в ее потенциале слабости (W);

- установление возможностей, предоставляемых организации ее внешней средой (О);

- выявление угроз для фирмы со стороны внешней среды (Т).

После составления списка сильных и слабых сторон потенциала организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды между ними устанавливаются связи.

Примеры сильных сторон организации:

• наличие необходимых финансовых ресурсов;

• умение профессионально вести конкурентную борьбу;

• статус признанного лидера;

• полноценное использование производственного и маркетингового эффектов масштаба и освоения;

• наличие собственных технологий;

• относительно низкие затраты;

• эффективная реклама;

• навыки осуществления продуктовых инноваций;

• надежный, профессиональный менеджмент;

• эффективные производственные мощности и т.д.

Примеры слабых сторон организации:

• отсутствие четкой стратегии;

• устаревшие производственные мощности;

• низкая прибыльность;

• отсутствие требуемых навыков и профессионализма;

• наличие проблем управления операциями;

• отставание в НИОКР;

• слишком узкий продуктовый ассортимент (линия);

• неблагоприятный или недостаточно прочный имидж;

• слабые каналы сбыта.

Примеры возможностей:

• обслуживание дополнительных групп потребителей;

• выход на новый рынок или сегмент;

• расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов;

• связанная диверсификация;

• вертикальная интеграция;

• падение торговых барьеров, ограждавших привлекательные международные рынки;

• благодушие и успокоенность конкурентов;

• увеличение темпов роста рынка и др.

Примеры угроз:

• вхождение на рынок мощного конкурента;

• рост продаж товаров-заменителей;

• снижение темпов роста рынка;

• неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;

• протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных государств, по защите собственных производителей;

• спад в экономике;

• изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;

• неблагоприятные демографические изменения.

Для проведения ситуационного анализа полезным оказывается понятие «уникальные возможности организации», под которым понимается то, что позволяет ей делать что-либо особенно хорошо по сравнению с конкурентами.

Например, известная японская фирма Honda имеет уникальные возможности в разработке и производстве механических средств: автомобилей малого класса, мотоциклов, газонокосилок, мобильных генераторов электроэнергии, двигателей для моторных лодок, снегоходов и т.д.

Компания Microsoft имеет уникальные возможности в разработке программного обеспечения.

Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице, которая строится на двух векторах: состоянии внешней среды и состоянии внутренней среды (табл. 9.3.1).

Таблица 9.3.1 Таблица SWOT-анализа организации функционирующей во внешней среде S (сильные стороны) W (слабые стороны) Складываются следующие группы ситуаций:

• поле SO – «сила – возможности». Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование предоставившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, то это может вылиться в соответствующую стратегию их использования;

• поле SТ – «сила – угрозы». Фиксируются те слабые стороны организации, которые не дают шанса использовать предоставившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии по развитию потенциала;

• поле WТ – «слабость – угрозы». Наихудшее сочетание для организации, которые не дают шанса использовать предоставившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии по развитию потенциала;

• поле WО – «слабость – возможности». Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых сторон состояния организации или целесообразность поиска стратегии развития потенциала.

Оценку конкурентоспособности, то есть способности организации приносить прибыль на вложенный капитал не ниже заданной (уровень для сравнения задается и обосновывается в процессе анализа), можно проводить на основе сопоставления издержек организации и издержек ее конкурентов, так как цены на готовые товары/услуги у нее и у конкурентов известны.

В качестве факторов, повышающих конкурентный потенциал, могут вступать следующие:

• высокая рыночная доля;

• положительная динамика рыночной доли;

• тщательно разработанная и последовательно реализуемая стратегия;

• высокий престиж организации в глазах ее потребителей;

• положительная динамика престижа;

• принадлежность компании к выгодно позиционированной стратегической группе;

• наличие необходимых финансовых ресурсов;

• обширная номенклатура товаров;

• ценовые преимущества;

• рентабельность, технологический уровень, инновационный потенциал, профессионализм сотрудников выше среднего.

В качестве факторов, понижающих конкурентный потенциал, могут выступать:

• низкая рыночная доля;

• отрицательная динамика рыночной доли;

• отсутствие последовательной стратегии;

• слабый имидж;

• отрицательная динамика имиджа;

• принадлежность компании к невыгодно позиционированной стратегической группе;

• относительно высокие удельные затраты;

• относительно низкое качество продукции и т.д.

9.3 Классификация стратегий Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития организаций обычно называются базисными, или эталонными (рис. 9.3.1). Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находится в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Стратегии концентрированного роста Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

Концентрированный рост Усиление позиций на рынке Интегрированный рост Обратная вертикальная интеграция Диверсифицированный рост Центрированная диверсификация Рис. 9.3.1 – Классификация эталонных стратегий - стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предлагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерни структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегий обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются следующие:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таки технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Т.к. новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, т.к. ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегии сокращения Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирма прибегает к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения.

Реализация данных стратегий зачастую проходит не болезненно для фирмы. Однако, необходимо четко осознавать, что и рассмотренные стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, т.к. в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть предельно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

- стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в сою очередь, имеет множество альтернативных вариантов. Так, стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы (внешний рост) или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост). Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация – самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Стратегия проверяется на соответствие целям организации, сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии, формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения задач (по этапам), определяются потребные ресурсы (укрупненно).

Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Рассмотрим один из таких приемов, который может быть использован в наших условиях для выработки общей стратегии организации. На рис.(?) представлена матрица «возможностей по товарам/рынкам», которая дает представление о концепции общей стратегии. Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке одним из способов до полной адекватности целям развития фирмы. В матрице представляются все продукты и рынки независимо от того, существуют ли они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

Квадрант I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия выбирается теми стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП) организации, чей рынок продолжает развиваться, или еще не насыщен. Организация стремиться расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п.

ТОВАРЫ

Рис. (?) – Матрица возможностей по товарам/рынкам Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремиться расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах;

внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения, и т.п.

Квадрант III обозначает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам.

Квадрант IV – стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя.

Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей.

Опыт выработки стратегии различных форм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами по каждой из них. В этом случае общая стратегия организации формулируется с использованием слов «сначала» и «затем». Например, сначала сосредоточиваем наши усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки, так как спрос на нее еще высок; затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию; затем создаем новые модификации популярных изделий и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки.

9.4 Выбор стратегии организации Выбор стратегии организации осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные стороны фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратеги интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 9.4.1).

4. Ликвидация Слабая конкурентная III квадрант стратегий 1. Сокращение расходов 2. Диверсификация 3. Сокращение 4. Ликвидация Рис. 9.4.1 – Матрица Томпсона и Стрикланда (Стратегии вписаны Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено, то к чему стремиться фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, являются сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т.п.

Кульминационным моментом выбора стратегии является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем.

Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка – однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы:

риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т.д.

Существует несколько простых и более сложных методических подходов, позволяющих оценить стратегические альтернативы развития фирмы. Они могут использоваться локально или в определенной комбинации, в зависимости от поставленной задачи. Удобным инструментом для сопоставления различных СЗХ, в которых работают СПХ организации, является разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ) специальная матрица (см. рис. 9.4.2). В ней для определения перспектив развития

ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ НА РЫНКЕ

ОБЪЕМА СПРОСА

ТЕМП РОСТА

Рис. 9.4.2 – Матрица Бостонской консультативной группы организации предлагается использовать единственный показатель – рост объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежавшей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.

Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какое из СХП организации занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между СХП. Матрица строится на известной предпосылке – чем больше доля СХП на рынке (чем больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства. Матрица предлагает следующую классификацию типов СХП в соответствующих СЗХ: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительный знак»), «собаки» и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них.

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли и одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия «звезды» направлена на увеличение и поддержание доли на рынке. Основная задача заключается в поддержании отличительных преимуществ продукции организации в условиях растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову».

«Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это СХП приносит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания его доли на рынке. Стратегия «дойной коровы» направлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП. Основные задачи этих СХП сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической «напоминающей рекламе» и новым ценовым скидкам.

«Дикая кошка», или «вопросительный знак», имеет слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия «дикой кошки» имеет альтернативы – интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие средства. Поэтому руководители должны решить – верят ли они, что данное СХП сможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке (улучшении характеристик товара, снижении цен, новых каналов сбыта), или нужно уйти с рынка.

К «собакам» относят СХП с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т.п.). Стратегия «собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже). Организация, имеющая такое СХП, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

На рис. 9.4.2 пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем и в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «дойных коров».

В нашей стране пока нет широкой практики использования матрицы БКГ в силу понятных причин – еще не сложился рынок, нет достаточной стратегической информации, но опытные расчеты подтверждают целесообразность ее применения, особенно в крупных, многоотраслевых организациях, производящих продукцию различного назначения и поэтому работающих на различных рынках. Опыт использования матрицы БКГ показал, что она весьма полезна при определении стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Вместе с тем необходимо отметить, что прежде чем использовать для анализа матрицу БКГ, важно убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив развития, а относительную позицию организации в конкурентной борьбе можно определить по ее дол на рынке. Если эти условия не соблюдаются, перспективы и условия конкуренции сложнее, то придется использовать более сложные инструменты анализа.

Оценка выбранной стратегии Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегий во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии;

к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Выполнение стратегии связано с проведением стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач:

- установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией;

- установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами;

- приведение в соответствие с выбранной стратегией стиля лидерства и управления.

Основными областями проведения стратегических изменений являются организационная структура и организационная культура.

Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями. Задача руководства – постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты. Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации.

Таким образом, выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению организацией.

Вопросы и задания для самопроверки 1. Какое значение имеет стратегическое управление в новых условиях деятельности организаций?

2. В чем заключаются основные отличия между миссией и целями организации?

3. Какие этапы и элементы составляют содержание модели стратегического управления?

4. Какие подходы можно использовать для оценки факторов внутренней и внешней среды организации?

5. Какие варианты стратегии может выбрать организация, если она планирует: производить существующий продукт; выпускать новые виды продукции.

6. Назовите наиболее важные условия достижения конкурентного преимущества организацией.

10 ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

10.1 Сущность, содержание и функции инновации Новация (лат. novation изменение, обновление) представляет собой какое-либо новшество, которого не было раньше на рынке.

Инновация представляет собой материализованный результат, полученный от вложения капитала в новую технику или технологию, в новые формы организации производства, труда, обслуживания и управления, включая новые формы контроля, учета, методы планирования, приемы анализа и т.п.

Инновацию можно назвать также инновационным продуктом. С понятием «инновация» тесно связаны понятия «изобретение» и «открытие».

Под изобретением понимают новые приборы, механизмы, инструменты, другие приспособления, созданные человеком.

Открытие есть процесс получения ранее неизвестных данных или наблюдение ранее неизвестного явления природы.

Термин «инновация» ввел в научный оборот австрийский (позже американский) ученый Иозеф Алоиз Шумпетер (J.A.

Schumpeter, 1883–1950) в первом десятилетии XX в. В своей работе «Теория экономического развития» (1911) И. Шумпетер впервые рассмотрел вопросы новых комбинаций изменений в развитии (т.е. вопросы инновации) и дал полное описание инновационного процесса.

И. Шумпетер выделял пять изменений в развитии:

1) использование новой техники, технологических процессов, или нового рыночного обеспечения производства;

2) внедрение продукции с новыми свойствами;

3) использование нового сырья;

4) изменения в организации производства и его материально-техническом обеспечении;

5) появление новых рынков сбыта.

При этом под инновацией И. Шумпетер подразумевал изменение с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных, транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности.

Согласно И. Шумпетеру, инновация является главным источником прибыли: «прибыль, по существу, является результатом выполнения новых комбинаций», «без развития нет прибыли, без прибыли нет развития».

В современной экономике роль инноваций значительно возросла. Это вызвано тем, что в рыночной экономике инновации представляют собой оружие конкуренции, так как инновация ведет к снижению себестоимости, к снижению цен, к росту прибыли, к созданию новых потребностей, к притоку денег, к повышению имиджа (рейтинга) производителя новых продуктов, к открытию и захвату новых рынков, в том числе внешних.

Сегодня описание технологических инноваций базируется на международных стандартах, рекомендации по которым были приняты в г. Осло в 1992 г. (так называемое «Руководство Осло»). Эти стандарты охватывают новые продукты и новые процессы, а также их значительные технологические изменения. Исходя из этого были приняты два типа технологических инноваций:

- продуктовая инновация;

- процессная инновация.

Продуктовая инновация охватывает внедрение новых или усовершенствованных продуктов.

Процессная инновация представляет собой освоение новых форм и методов организации производства при выпуске новой продукции. При этом имеется в виду, что выпуск новой продукции можно организовать при имеющейся технологии, оборудовании, энергетических ресурсах и при использовании традиционных методов организации производства и управления.

В России была разработана концепция инновационной политики Российской Федерации на 1998–2000 гг. Согласно этому документу, «Инновация (нововведение)» – конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности.

Инновационная деятельность это процесс, направленный на разработку инноваций, реализацию результатов законченных научных исследований и разработок либо иных научно-технических достижений в новый или усовершенствованный продукт, реализуемый на рынке, в новый или усовершенствованный технологический процесс, используемый в практической деятельности, а также связанные с этим дополнительные научные исследования и разработки.

«Инновационный потенциал (государства, отрасли, организации)» совокупность различных видов ресурсов, включая материальные, финансовые, интеллектуальные, научно-технические и иные ресурсы, необходимые для осуществления инновационной деятельности.

«Инновационная инфраструктура» организации, способствующие осуществлению инновационной деятельности (инновационно-технологические центры, технологические инкубаторы, технопарки, учебно-деловые центры и другие специализированные организации).

«Инновационная программа (федеральная, межгосударственная, отраслевая)» комплекс инновационных проектов и мероприятий, согласованный по ресурсам, исполнителям и срокам их осуществления и обеспечивающий эффективное решение задач по освоению и распространению принципиально новых видов продукции (технологии).

Инновация это экономическая категория, которая отражает наиболее общие и существенные свойства, признаки, связи и отношения производства и реализации нововведений.

Сущность категории проявляется в ее функциях. Функции инновации отражают ее назначение в экономической системе государства и ее роль в хозяйственном процессе.

Инновация есть реализованный на рынке результат, полученный от вложения капитала в новый продукт или операцию (технологию, процесс). При реализации инновации, предложенной к продаже, происходит обмен «деньги – инновация». Денежные средства, полученные предпринимателем в результате такого обмена, во-первых, покрывают расходы по созданию и продаже инноваций, во-вторых, приносят прибыль от реализации инноваций, в-третьих, выступают стимулом к созданию новых инноваций, в-четвертых, являются источником финансирования нового инновационного процесса.

Исходя из этого, можно сказать, что инновация выполняет следующие три функции:

- воспроизводственную;

- инвестиционную;

- стимулирующую.

Воспроизводственная функция означает, что инновация представляет собой важный источник финансирования расширенного воспроизводства.

Денежная выручка, полученная от продажи инновации на рынке, создает предпринимательскую прибыль, которая выступает источником финансовых ресурсов и одновременно мерой эффективности инновационного процесса.

Таким образом, получение прибыли от инновации и использование ее в качестве источника финансовых ресурсов составляет содержание воспроизводственной функции инновации.

Прибыль, полученная за счет реализации инновации, может использоваться по различным направлениям, в том числе и в качестве капитала. Этот капитал может направляться на финансирование как всех инвестиций, так и конкретно новых видов инноваций. Таким образом, использование прибыли от инновации для инвестирования составляет содержание инвестиционной функции инновации.

Получение предпринимателем прибыли за счет реализации инновации прямо соответствует целевой функции любого коммерческого хозяйствующего субъекта. Это совпадение служит стимулом предпринимателя к новым инновациям; побуждает его постоянно изучать спрос, совершенствовать организацию маркетинговой деятельности, применять более современные приемы управления финансами (реинжиниринг, бранд-стратегия, бенчмаркинг и др.). Все вышеперечисленное составляет содержание стимулирующей функции инновации.

Для выявления сущности и содержания инноваций необходимо провести их классификацию.

Классификация инноваций означает распределение инноваций на конкретные группы по определенным признакам для достижения поставленных целей. Научно обоснованная классификация позволяет четко определить место каждой инновации в их общей системе и отличительные характеристики каждой инновации, а также рационально организовать инновационный процесс.

Классификацию инноваций можно проводить по разным схемам, используя различные классификационные признаки. В отечественной литературе существуют многочисленные варианты классификации инновации по различным критериям. Приведем классификацию инноваций, предложенную И.Т. Балабановым1, в основу которой положена следующая система классификационных признаков:

1. Целевой признак, дающий ответ на вопрос, что является целью инновации: решение текущей задачи или задачи будущего времени (стратегической).

2. Внешний классификационный признак, указывающий на форму реализации инновации.

3. Структурный признак, показывающий, для какой отрасли народно-хозяйственного комплекса или для какой сферы экономических отношений предназначена инновация.

Классификация инноваций по указанным признакам, приведена на рис. 10.1.1.

10.2 Содержание и структура инновационного Инновационный процесс в общем виде означает последовательный переход от идеи возможного нововведения до создания, продажи и диффузии этого нововведения.

Инновационный процесс означает инновационную деятельность какого-либо субъекта экономики, т.е. процесс, направленный на разработку и на реализацию результатов законченных научных исследований и разработок либо иных научнотехнических достижений в новый или усовершенствованный продукт, реализуемый на рынке, в новый или усовершенствованный технологический процесс, используемый в практической деятельности, а также связанные с этим дополнительные научные исследования и разработки.

Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. – СПб; Питер, 2001. С. 29.

ИННОВАЦИЯ

Целевой Внешний признак признак развития Сущность инновационного процесса проявляется в том, что он представляет собой целенаправленную цепь действий по инициации инновации, по разработке новых продуктов и операций, по их реализации на рынке и дальнейшей диффузии.

Инновационный процесс включает в себя семь элементов, соединение которых в единую последовательную цепочку образует структуру инновационного процесса (рис. 10.2.1).

материальные идеи в форрынков ме вещи, т.е. товара (имуинноваций) К этим элементам относятся:

- инициация;

- маркетинг инновации;

- выпуск (производство) инновации;

- реализация инновации;

- продвижение инновации;

- оценка экономической эффективности инновации;

- диффузия инновации.

Началом инновационного процесса является инициация.

Инициация – это деятельность, состоящая в выборе цели инновации, постановке задачи, выполняемой инновацией, поиске идеи инновации, ее технико-экономическом обосновании и в материализации идеи.

Материализация идеи означает превращение идеи в вещи (товар), т.е. в имущество, новый продукт, в документ имущественного права (лицензию на право использования ноу-хау, технологии) и т.д.

После обоснования нового продукта (операции) проводятся маркетинговые исследования предлагаемой инновации. В ходе маркетинговых исследований изучается спрос на новый продукт или операцию, определяется количество или объем их выпуска, если они лимитируются, определяются потребительские свойства и товарные характеристики, которые следует придать инновации, как товару, выходящему на рынок. Затем производится продажа инновации, т.е. появление па рынке небольшой партии инновации, ее продвижение, оценка эффективности и диффузия.

Продвижение инновации представляет собой комплекс мер, направленных на реализацию инноваций (передача информации, реклама, организация процесса торговли и др.).

Результаты реализации инновации и затраты на ее продвижение подвергаются статистической обработке и анализу, на основании чего рассчитывается экономическая эффективность инновации.

Инновационный процесс заканчивается диффузией инновации.

Диффузия инновации представляет собой распространение однажды освоенной инновации в новых регионах, на новых рынках и в новой финансово-экономической ситуации. Диффузия может быть связана с изменением характеристики финансовой инновации и условий ее продвижения (изменение размера процентной ставки банком, сроков депозитного вклада и др.), с захватом новых рынков сбыта и т.п.

10.3 Управление инновационным процессом.

Инновационный менеджмент Инновационным процессом можно и нужно управлять. Это означает, что следует использовать различные способы и средства управляющего воздействия, позволяющего влиять на ход инновационного процесса, на увеличение продолжительности жизненного цикла инновации, на рост эффективности инновации.

Инновационный менеджмент это система управления инновациями, инновационным процессом и отношениями, возникающими в процессе движения инноваций.

Инновационный менеджмент базируется на следующих основополагающих моментах:

1. Целенаправленный поиск идеи, служащей фундаментом для данной инновации.

2. Организация инновационного процесса для данной инновации. Это предполагает проведение целого организационного и технического комплекса работ по превращению идеи в вещь (новый продукт, материализованная форма операции), готовую для продвижения на финансовом рынке и для продажи.

3. Процесс продвижения и реализации инновации на рынке это целое искусство, требующее творческого подхода и активных действий продавцов.

Инновационный менеджмент включает в себя стратегию и тактику управления.

Стратегия означает общее направление и способы использования средств для достижения поставленных целей. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решений, не противоречащих принятой стратегии, отбросив все другие варианты. После достижения поставленных целей стратегия как направление и средство достижения целей прекращает свое существование. Новые цели ставят задачу разработки новой стратегии.

Тактика это конкретные методы и приемы для достижения поставленной цели в конкретных условиях. Задачей тактики инновационного менеджмента является искусство выбора оптимальных решений и приемов достижения этих решения, наиболее приемлемых в данной хозяйственной ситуации.

Инновационный менеджмент можно рассматривать как систему управления.

Система означает соединение каких-либо элементов в единое целое. Поэтому инновационный менеджмент состоит из двух звеньев или подсистем: управляющей подсистемы (субъект управления) и управляемой подсистемы (объект управления).

Связь субъекта управления с объектом управления осуществляется посредством движения информации. Это движение информации представляет собой сам процесс управления.

Субъектом управления в инновационном менеджменте может быть одни работник или группа работников (специалистов по маркетингу, по финансам и т.п.), которые посредством различных приемов и способов управленческого воздействия осуществляют целенаправленное функционирование объекта управления.

Объектом управления в инновационном менеджменте являются инновации (новые продукты и операции), инновационный процесс и экономические отношения между участниками рынка инноваций (продуцентов, продавцов, покупателей).

Третьим элементом инновационного менеджмента является информация или информационный продукт. Процесс управления инновациями осуществляется через движение информации о состоянии объекта управления до управления им и после управления и др. Движение информации означает процесс сбора, хранения, переработки, передачи информации, контроля за ее движением и оценку результативности ее использования для воздействия со стороны субъекта управления на объект управления.

Инновационный менеджмент выполняет определенные функции, которые определяют формирование структуры системы управления.

Различают два типа функций менеджмента инноваций:

1) функции субъекта управления;

2) функции объекта управления.

К функциям субъекта управления относятся:

• прогнозирование; планирование;

• организация;

• стимулирование;

• координация;

• контроль.

К функциям объекта управления относятся:

• рисковое вложение капитала;

• организация инновационного процесса;

• организация продвижения инноваций на рынке и ее диффузии.

Функции субъекта управления представляют собой конкретные виды управленческой деятельности. Они последовательно складываются из сбора, систематизации, передачи, хранения информации, выработки и принятия решений, их реализации и т.д.

Функция прогнозирования в инновационном менеджменте охватывает разработку на длительную перспективу изменений технико-технологического и экономического состояния объекта управления в целом и его различных частей.

Результатом прогнозирования являются прогнозы, т.е. предвидение соответствующих изменений. Особенностью прогнозирования инноваций является альтернативность техникоэкономических показателей, заложенных в создании инновации.

Альтернативность означает необходимость выбора одного решения из взаимоисключающих возможностей.

В этом процессе важное значение имеет правильность определения наметившихся тенденций научно-технического прогресса и тенденций изменения спроса потребителей, а также маркетинговые исследования.

Управление инновациями на основе их предвидения требует выработки у менеджера определенного чутья рыночного механизма и интуиции, а также применения гибких экстренных решений.

Функция управления планирование охватывает весь комплекс мероприятий как по выработке плановых заданий в инновационном процессе, так и по воплощению их на практике.

Функция организации в инновационном менеджменте сводится к объединению людей, совместно реализующих инвестиционную программу на базе каких-то правил и процедур. К последним относятся создание органов управления, построение структуры аппарата управления, установление взаимосвязи между управленческими подразделениями, разработка методических указаний, инструкций и т.п.

Функция координации в инновационном менеджменте означает согласованность работы всех звеньев системы управления, аппарата управления и отдельных специалистов. Координация обеспечивает единство отношений субъекта и объекта управления.

Функция стимулирования в инновационном менеджменте выражается в побуждении работников к заинтересованности в результатах своего труда по созданию и реализации инноваций.

Функция контроля в инновационном менеджменте заключается в проверке организации инновационного процесса, выполнения плана создания и реализации инноваций и т.п. Посредством контроля собирается информация об использовании инноваций, о ходе жизненного цикла этой инновации, вносятся изменения в инвестиционные программы, в организацию инновационного менеджмента. Контроль предполагает анализ техникоэкономических результатов. Анализ также является частью функции контроля.

Управляемая подсистема инновационного менеджмента, как уже указывалось, выполняет три функции:

1) рисковое вложение капитала;

2) организация инновационного процесса;

3) организация продвижения инноваций на рынке и их диффузии.

Содержание этих функций объекта управления инновации заключается в следующем.

Функция вложения рискового капитала проявляется в организации венчурного финансирования инвестиций на рынке инноваций. Вложение капитала в новый продукт или в новую операцию всегда связано с неопределенностью, с большим риском. Поэтому оно могло осуществляться через создание инновационных венчурных фондов.

Содержанием функции организации инновационного процесса является рациональная организация инновационной деятельности по созданию, реализации и диффузии инноваций.

Действие этой функции затрагивает все этапы инновационного процесса.

Функция продвижения и диффузии инновации проявляет себя на рынке и заключается в создании эффективной системы мер по продвижению и распространению новых продуктов и операций: рекламные мероприятия, захват новых рынков сбыта и т.п.

От целенаправленности инновационной деятельности во многом зависит эффективность работы всего предприятия.

Восприимчивость организации к новому, к достижениям научно-технической мысли зависит во многом от организационного климата, который в наибольшей степени благоприятствовал бы инициативному поиску нетрадиционных, новаторских решений, самостоятельной подготовке персоналом широкого круга производственных задач и выбору средств их достижения (табл. 10.3.1).

От руководства предприятия зависит время перехода от традиционной к наступательной стратегии менеджмента, наиболее точно отвечающей требованиям научно-технического прогресса.

Главная фигура процесс нововведение – новатор. В организациях инновационного типа он занимает ключевое место в систе… В настоящее время особенно эффективными на рынке являются организации с высоким инновационным потенциалом менеджмента.

Инновационный потенциал менеджмента – это способность видеть необходимость внедрения нововведений и изменений инновационного типа.

При высоком инновационном потенциале менеджмента в процессах управления поощряется инициатива организационных преобразований, ведется регулярный мониторинг качества управления, функции исследования отдается явный приоритет, в коллективе царит атмосфера творчества, поиска, развития (рис. 10.3.1).

характеристики инновационной В таблице 10.3.1 представлены основные стратегии, применяемые в инновационном менеджменте.

Таблица 10.3.1 Управление инновациями Стратегия инновационной деятельности Традиционная Основная цель – Отставание в техникокачество продукции (дру- технологическом, а затем «Оппортунистическая» вый продукт без больших утраты монопольного позатрат на исследования и ложения Имитационная Новая технология приоб- Необходимы высокая ретается у других, что специальная квалификадешевле, чем собственные ция и комплекс мер по Оборонительная Цель предприятия – не Затратоемкая стратегия, Зависимая Стратегия малых пред- Трудности с внедрением Наступательная Цель предприятия – пер- Ориентация на долговое на рынке, а значит, срочные цели, способная Вопросы и задания для самопроверки 1. Чем отличаются между собой «новация» и «инновация»?

2. Каковы особенности российского инновационного менеджмента?

3. Приведите примеры решения инновационных проблем с позиций наступательной стратегии менеджмента.

4. Раскройте сущность инновационного процесса.

5. В чем заключается инновационный потенциал менеджмента?

6. Каковы отличительные черты инновационной организации?

11 Задания к контрольной работе Контрольная работа по данной дисциплине состоит из двух частей: теоретического вопроса и решения ситуационной задачи или теста.

11.1 Теоретические вопросы 1. Что представляют собой функции управления? Приведите состав и классификацию функций управления.

2. Чем вызвана необходимость формирования новой парадигмы управления в начале 21 века?

3. Какие особенности имеет труд менеджеров по сравнению с трудом других членов организации?

4. Что такое «профессиональная компетенция менеджеров»

и каковы требования предъявляемые к ней?

5. Какими свойствами обладает любая организация как объект управления?

6. Для чего используется классификация целей организации? Основные признаки классификации.

7. Каково назначение функции «координация» и какими средствами она выполняется?

8. Каковы основные требования, предъявляемые к управленческим решениям? Кто и какие виды решений принимает в организации?

9. Какую роль играют методы в процессе управления? Приведите пример методов, применяемых при выполнении какойлибо функции менеджмента.

10. Охарактеризуйте виды связей, существующие между элементами структуры управления.

11. Какие принципиально важные положения известных научных укол используются в современном менеджменте?

12. Приведите Ваши соображения относительно непрерывного обучения менеджеров.

13. Какие факторы оказывают влияние на эффективность контроля в организации?

14. Приведите понятия эффективности и результативности деятельности организации, а также основные параметры для их оценки.

15. «Хорошо спланировано – на половину сделано». Приведите примеры, подтверждающие это высказывание.

16. Какова роль мотивации труда в менеджменте? Чем мотив отличается от стимула?

17. Сформулируйте характерные особенности российского менеджмента.

18. Сформулируйте сущность стратегического менеджмента. Покажите, какие факторы влияют на выбор стратегии.

19. Охарактеризуйте вклад в развитие теории менеджмента Ф. Тейлора и А. Файоля.

20. Раскройте сущность и значение управленческих решений.

21. Какова роль информационного обеспечения процесса принятия управленческих решений?

22. Раскройте сущность и роль инновационного менеджмента.

23. Какие факторы оказывают влияние на выбор стратегии развития организации?

24. Что такое интеграционные процессы7 в чем суть интеграционной стратегии предприятия?

25. Какова роль экономических методов менеджмента в современных условиях?

26. Раскройте сущность социально-психологических методов менеджмента.

27. Охарактеризуйте основные правила и этапы построения организационных структур управления.

28. Каковы основные особенности матричной структуры управления. Назовите ее преимущества и недостатки.

29. Раскройте сущность продуктовой и проектной структуры управления.

30. Какова роль управленческих решений в деятельности менеджера? Какие виды решений Вам известны?

31. Раскройте алгоритм выработки и реализации управленческих решений.

32. Характеризуйте известные Вам стили руководства.

33. Раскройте основные формы власти и влияния в организации.

34. Какие известные теории лидерства применяются в практике менеджмента?

35. Охарактеризуйте основные этапы стратегического планирования в организации.

36. Какие виды базовых стратегий могут применяться в организациях?

37. Раскройте сущность SWOT-анализа и его роль в стратегическом управлении.

38. Раскройте сущность и содержание инновационного менеджмента.

39. Инновации и их основные функции.

40. Раскройте содержание и структуру инновационного процесса.

41. Сущность и содержание инновационного проекта. Его роль для развития организации.

42. Каковы причины возникновения конфликтов в коллективе и их последствия?

43. Охарактеризуйте основные методы разрешения конфликтов в организациях.

11.3 Варианты контрольных работ № варианта №№ вопросов № практического задания 11.4 Практические задания и ситуации Задание 1. Изучив материалы учебного пособия (тема 4), определите: на какой стадии жизненного цикла организация формирует миссию? Ответы запишите в табл.1.

Таблица Создание Рост Зрелость Завершение (Спад) Задание 2. Проверьте возможности противоречия, заложенные в следующие первоначальные формулировки целей, и приведите обоснование вашего мнения (используйте для этого место под табл. 2).

Таблица № Формулировка целевых заданий Снизить издержки производства и повысить инновационный потенциал организации Повысить объемы продаж и снизить себестоимость выпускаемой продукции Реализовать стратегию нововведений и ежегодного прироста прибыли Развивать творческий потенциал и повысить исполнительскую дисциплину персонала Реализовать план социального развития коллектива и обеспечить рост производительности труда Расширить полномочия работников по принятию решений и усилить контролирующие функции руководства Задание 3. Ваша фирма ежемесячно производит 5000 компьютеров. Дл того, чтобы серьезно противостоять конкурентам, вам предстоит сделать выбор:

1) снизить цену на продукцию на 10%. Тогда прибыль вашей фирмы от продажи каждого компьютера сократиться с y.e. до 200 y.e.;

2) усилить рекламу и увеличить сеть сбытовых организаций.

При этом рекламные затраты на единицу продукции возрастут с 100 y.e. до 150 y.e., а сбытовые с 50 до 120 y.e.

• определить факторы, которые будут учитываться при принятии решения, и перечень возможных альтернатив решения;

• рассчитывать доходность;

• принять единственное решение.

Задание 4. В литературе по управлению выделены главные характеристики внутренней и внешней среды малых предприятий, которые в значительной мере предопределяют их особенности как объектов управления. Некоторые из них названы в табл.

4, которую вам предлагается заполнить, подчеркнув из приведенных характеристик те, которые относятся к малым предприятиям.

Таблица № Наименование характеристики Особенности малых предприятий Масштабы применяемых средств Большие Ограниченные Номенклатура выпускаемой проБольшая Ограниченная дукции или услуг Управленческий аппарат Многочисленный Ограниченный Структура управления № Наименование характеристики Особенности малых предприятий Планирование и контроль Формализованы Не формализованы 10 Ресурсные и сбытовые рынки Локальные Чувствительность к изменениям экономики Зависимость от системы подВысокая Низкая Задание 5. Ознакомившись с ситуациями № 1, 2, 3, необходимо разработать управленческие решения в сфере гостиничного бизнеса.

Вам нужно принять решение: целесообразно ли открывать в городе новую гостиницу.

Укажите ваши действия по выбору цели и сбору информации.