«М.А. Афонасова МЕНЕДЖМЕНТ Учебное пособие ТОМСК – 2005 Федеральное агентство по образованию ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ (ТУСУР) Кафедра экономики М.А. Афонасова МЕНЕДЖМЕНТ ...»

3) необходимость высказывать свое мнение по вопросам сбыта заставляет высших администраторов, отвечающих за различные участки работы фирмы, во-первых, тщательно готовить соответствующую информацию, используя данные своего участка деятельности, а во-вторых, соизмерять свою деятельность с объемом продаж.

Основные недостатки метода связаны с тем, что, во-первых, прогнозы могут основываться на предположениях, а не на фактах и их анализе; во-вторых, усреднение мнений снижает ответственность за тщательность подготовки прогноза.

Метод совокупных мнений работников сбыта основан на убеждении, что рынок лучше всего знают те, кто непосредственно на нем работает, т.е. работники сбыта и руководители соответствующих подразделений. Он является наиболее часто применяемым методом прогнозирования сбыта.

Основные преимущества метода:

1) прогноз осуществляется теми, благодаря кому он должен оправдаться;

2) благодаря обширной информации общий прогноз приобретает определенную надежность.

Основные недостатки метода:

1) поскольку, как правило, работникам сбыта обычно неизвестны основные социальные, политические и экономические тенденции развития общества, они не могут давать надежные долгосрочные прогнозы;

2) работники сбыта могут быть склонны, во-первых, к чрезмерному оптимизму, если уверены, что благодаря их прогнозам увеличатся представительские расходы, расходы фирмы на рекламу и т.д.; во-вторых, к излишнему пессимизму, если они убеждены, что следствием прогноза роста объема продаж будет увеличение установленных фирмой норм продаж.

Метод ожидаемых запросов потребителей основан на мнении потребителей о своих будущих покупках. Он является наиболее эффективным при прогнозировании объема продаж новых товаров.

Основным преимуществом этого метода является высокая степень надежности прогноза при достаточно широком выборе и склонности потребителей к сотрудничеству.

Основными недостатками метода являются:

1) высокая стоимость;

2) полная безответственность потребителей за результаты прогноза.

Математические методы прогнозирования сбыта можно разделить на три группы.

1. Экстраполирование, которое основано на положении, что «прошлое является прологом будущего». При его применении на основании данных об объеме продаж за прошедший период в натуральных или стоимостных показателях делается прогноз с использованием экстраполяционных методов, сущность которых заключается в вычислении значения величины х = x(tn ), где t – время, если известны значения величин x=x(t1),..., х = x(tn – 1).

2. Корреляционный анализ, основанный на измерении зависимости между объемом продаж фирмы и каким-либо другим (или другими) фактором. Обычно в качестве таких факторов берется какой-либо общенациональный показатель, прогнозируемый с достаточно высокой степенью точности (валовой национальный продукт, национальный доход и др.).

3. Математическое моделирование, которое заключается в установлении строгих математических зависимостей (в виде формул) между объемом продаж и рядом других, желательно не зависящих от деятельности фирмы переменных.

Основным преимуществом математических методов является высокая надежность при условии точности входной информации.

Основными недостатками этих методов являются:

1) необходимость привлечения высококвалифицированных специалистов и проведение научных исследований обусловливают их высокую стоимость;

2) не всегда имеются данные, позволяющие установить корреляционные или математические зависимости, а также применить метод экстраполирования с необходимой точностью;

3) существенные, быстротечные изменения внешней среды, которые могут отрицательно отразиться на уровне объема продаж, не определяются математическими методами, но могут быть легко определены людьми, которые занимаются прогнозированием сбыта.

Дедуктивный метод основан на здравых рассуждениях и умении делать логические выводы людей, занимающихся прогнозированием. Сама дедукция представляет собой способ рассуждения, при котором новое положение выводится чисто логическим путем от общих положений к частным выводам. Таким образом, дедуктивный метод заключается в анализе общей текущей ситуации и выяснении положения со сбытом продукции, на основе которых с использованием дедуктивного анализа и субъективных суждений делается вывод о будущем объеме продаж.

Этот метод используется только в качестве дополнения к другим более точным методам как средство их проверки.

Понятие планирования. Планирование представляет собой заблаговременное принятие решений о том, что следует делать и что для этого необходимо, когда делать, кто будет делать, кто будет отвечать за полученный результат.

Можно утверждать, что планирование устанавливает связь между существующим положением дел и тем, которое необходимо достичь. Оно дает возможность:

1) реализовать предоставляющиеся возможности;

2) свести к минимуму будущий риск.

Место планирования среди других функций управления определяется, во-первых, тем, что результаты планирования непосредственно определяют содержание остальных функций управления; во-вторых, тем, что именно на этом этапе формируются цели предприятия и определяются средства достижения этих целей.

Таким образом, целью планирования является упрощение достижения целей предприятия путем:

1) устранения отрицательного эффекта неопределенности внешней и внутренней среды предприятия;

2) сосредоточения внимания руководителей на главных задачах организации;

3) достижения эффективного функционирования предприятия за счет оптимального распределения ресурсов;

4) облегчения организационной, мотивационной и контролирующей деятельности руководства предприятия.

С данной функции начинается процесс управления, от ее качества зависит успех организации.

По своей сути функция планирования призвана ответить на следующие основные вопросы:

• Где мы находимся в настоящее время? Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях (финансы, маркетинг, персонал, НИОКР), чтобы определить, чего может реально добиться организация.

• Куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать достижению этих целей.

• Как мы собираемся сделать это? Менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей.

Виды планов. Для достижения разных целей разрабатываются разные планы и в зависимости от того, достижению каких целей они служат, можно выделить следующие виды планов (рис. 3.4.1): стратегические, тактические и текущие.

Стратегические (или корпоративные) планы разрабатываются на высшем уровне организации и служат для достижения стратегических целей. В этих планах точно не определяют, каким образом организация будет достигать своих целей, а только определяют общую политику и генеральное направление деятельности организации, устанавливают приоритеты и распределяют имеющиеся ресурсы.

Стратегическое планирование, если учитывать его перспективный характер сроком на 510 лет и более, должно учитывать состояние и перспективы развития внешней среды, а также собственные преимущества и недостатки, т.е. внутреннюю среду организации.

Для реализации стратегических планов предприятие выполняет определенные работы, которые можно разделить на два вида:

1) деятельность, традиционная для предприятия, например обычный процесс производства, в который вносятся незначительные усовершенствования, работа с традиционными поставщиками, отслеживание ситуации на рынке;

2) деятельность, нетрадиционная для предприятия, носящая разовый характер, например, строительство или покупка нового здания для офиса предприятия, разработка и внедрение системы, автоматизирующей работу сотрудников офиса, переход на выпуск новой продукции, ликвидация какого-либо филиала и т.д.

Для осуществления традиционной деятельности на основе стратегических планов руководителями среднего уровня разрабатываются тактические (сроком до года) планы, а на нижнем уровне – оперативные (на месяц или квартал) планы. При этом, как правило, используются планы прошлых периодов. Однако иногда целесообразно применять так называемый «нулевой» подход, когда при разработке оперативного плана запрещается использовать планы прошлых периодов. Это позволяет выявить несоответствия в компонентах плана или определить неэффективно используемые ресурсы.

Планирование нетрадиционной деятельности осуществляется в виде проектов. Для их создания и реализации используют различные специальные методы.

3.5 Организация как функция менеджмента Организация – вторая функция процесса управления, задачей которой является формирование структуры хозяйствующего субъекта, а также обеспечение всем необходимым для его нормальной работы – персоналом, материальными ресурсами, оборудованием, денежными средствами и др. То есть функция организации представляет собой создание реальных условий для достижения запланированных целей.

В функцию организации входит также распределение полномочий. Эта задача тесно связана с формированием структуры организации. Полномочия бывают линейными (распорядительство, непосредственное подчинение), аппаратные или штабные (консультативные, рекомендательные), функциональные (распорядительство по отдельным функциям).

Понятие организационной деятельности. Необходимость организационной деятельности обусловлена следующими аспектами:

1) для достижения своих целей люди вынуждены объединяться;

2) любая совместная деятельность будет более эффективной, если для каждого члена любого коллектива определено, вопервых, что он должен делать; во-вторых, за что он несет ответственность; в-третьих, кто контролирует его деятельность.

Ответ на три этих вопроса определяет организационную роль члена любого коллектива. Совокупность и взаимосвязи организационных ролей образуют организационную структуру предприятия.

В организационной деятельности можно выделить три основных направления:

1) определение норм управляемости, т.е. определение того количества человек, которым эффективно может управлять руководитель;

2) установление взаимоотношений полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных;

3) формирование организационной структуры предприятия, т.е. его деление на подразделения и установление связей между ними.

Процесс организационной деятельности включает этапы, представленные на рис. 3.5.1.

Выявление и классификация видов деятельности, Группировка этих видов деятельности исходя из максимально эффективного использования Формирование структурных подразделений, отделение их целей и закрепление за ними групп Наделение руководителей подразделений полномочиями, достаточными для достижения Вертикальная и горизонтальная взаимоувязка этих подразделений посредством должностных связей и Рис. 3.5.1 – Этапы организационной деятельности 3.5 Мотивация персонала. Основные мотивационные Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать персонал и побудить его эффективно трудиться для выполнения целей организации. Для этого осуществляется материальное и моральное стимулирование работников, создаются благоприятные условия труда, условия для их самореализации. Таким образом, мотивация – это такое регулирование побудительных стимулов человека, при котором у него возникает желание работать так, чтобы содействовать достижению цели организации.

В основе функции мотивации лежит достаточно много мотивационных теорий. Одна из наиболее известных теория потребностей А. Маслоу. Потребность это физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо. Потребность невозможно непосредственно наблюдать или измерять. О ее существовании можно только судить по поведению людей, поскольку именно потребности побуждают людей к совершению определенных действий.

А. Маслоу разделил потребности на пять категорий:

1) физиологические (потребности в еде, одежде, жилище, необходимые для выживания);

2) безопасности и уверенности в будущем, включающие потребности в защите от физического и психологического нападения окружающих;

3) социальные, т.е. потребности ощущать себя членом какой-либо общности, иметь социальные контакты, чувствовать привязанность и поддержку;

4) уважения это потребность в признании личных качеств или достижений;

5) самовыражения, т.е. потребность в реализации своих потенциальных возможностей, в становлении человека как личности.

Согласно теории А. Маслоу, эти потребности можно расположить в виде иерархической структуры (рис. 3.5.1).

Физиологические потребности и потребности безопасности являются первичными, т.е. врожденными, или потребностями низших уровней.

Социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении являются вторичными, т.е. приобретенными, или потребностями высших уровней.

Согласно теории А. Маслоу, если у человека существуют две потребности разных уровней, то доминирующей, т.е. определяющей его поведение, является потребность более низкого уровня.

Поскольку с интеллектуальным и духовным развитием человека потребности высших уровней постоянно расширяются, то они никогда не могут быть полностью удовлетворены, и поэтому мотивация поведения через потребности бесконечна.

Рис. 3.6.1 – Иерархия потребностей согласно теории А. Маслоу Так как разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Руководство должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Также менеджер должен сформировать высокий, но реалистичный уровень ожидаемых от подчиненных результатов.

Мотивационный процесс. Мотивация, рассматриваемая как процесс, может быть представлена в виде шести стадий (рис. 3.6.2).

Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный, методический характер, так как в реальной жизни нет четкого разграничения стадий и обособленных процессов мотивации.

Первая стадия – возникновение потребности. Потребность проявляется в том, что человек начинает ощущать нехватку чеголибо. Возникает она в конкретное время и начинает «требовать»

от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то действия для ее удовлетворения.

направления действий Осуществление действий Вторая стадия – поиск путей удовлетворения потребностей.

Поскольку возникшая потребность создает для человека проблемы, он начинает искать возможности ее удовлетворить и определяет блага, с помощью которых этого можно достичь. В результате возникает необходимость что-то предпринять.

Третья стадия – определение направления действий, совершив которые, человек сможет удовлетворить потребность. На данной стадии человек осознанно или неосознанно определяет:

1) какие блага могут удовлетворить потребность;

2) что необходимо сделать для получения этих благ;

Брасс А.А. Основы менеджмента. – Минск, 1999. С. 75.

3) какова вероятность выполнения намеченных действий (получения желаемых благ);

4) насколько реальные результаты действий могут удовлетворить потребность.

Четвертая стадия – осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия, осуществляя действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения блага, удовлетворяющего потребность.

Пятая стадия получение вознаграждения (блага) за осуществленные действия. Именно здесь выясняется то, в какой степени эти действия способствовали достижению желаемого результата.

Шестая стадия удовлетворение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает удовлетворение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Факторы, влияющие на мотивацию. Основными факторами, влияющими на мотивацию персонала, являются зависимость между прилагаемым усилием и качеством выполняемой работы; зависимость между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием; удовлетворенность получаемыми вознаграждениями.

Зависимость между прилагаемыми усилиями и качеством выполняемой работы (рис. 3.6.3) определяется рядом обстоятельств:

1) способностями сотрудника, т.е. руководитель должен быть уверен в том, что работник потенциально способен выполнить поручаемую ему работу с требуемым качеством. Это в свою очередь является следствием процедур отбора и обучения персонала;

2) четкостью поставленной задачи, т.е. сотрудник должен быть осведомлен о том, что от него требуется (иначе невозможно требовать от него качественного выполнения порученной работы).

При этом руководитель должен быть уверен в адекватности собственного представления о работе и представления о ней подчиненного. Одним из способов добиться ясности в этом вопросе является совместная выработка стоящей перед подчиненным задачи;

УСИЛИЯ

Рис. 3.6.3 – Связь между усилиями и качеством 3) наличием необходимых ресурсов оборудования, материалов, инструментов, времени и др. Если какой-либо из этих элементов отсутствует, человек будет чувствовать, что достижение требуемого качества работы зависит от не контролируемых им факторов, и это неизбежно снижает мотивацию.

Зависимость между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием должна в обязательном порядке осознаваться сотрудником. Так как без этого мотивация невозможна. Если на предприятии применяется сложная система надбавок к основному окладу в зависимости от результатов трудовой деятельности, то руководство должно быть уверено, что все сотрудники понимают эту систему. В некоторых случаях имеет смысл даже упростить такую систему.

Очевидно, что менеджеры наивысшего уровня управления могут мало влиять на продвижение сотрудников по служебной лестнице или систему оплаты труда, но они, безусловно, могут влиять на признание достижений своих сотрудников, т.е. связывать качество работы и похвалу. Сотрудники должны знать мнение своего непосредственного руководителя об их работе. Руководитель должен поощрять подчиненных за достигнутые результаты.

Следует различать внутренние и внешние вознаграждения и наказания (табл. 3.6.1).

Таблица 3.6.1 Внутренние и внешние вознаграждения и наказания Чувство достижения Положение в организации Чувство познания нового Дополнительные льготы Чувство внесенного важного вкла- Положение за пределами организада в работу ции Чувство выполнения чего-то нуж- Благоприятные условия работы ного Внутренние вознаграждения могут являться непосредственно результатом трудовой деятельности, т.е. работник должен испытывать положительные эмоции от познания чего-то нового или от выполнения нужной работы. Иногда для возникновения таких чувств необходимо внешнее вмешательство в виде признания или похвалы.

Удовлетворенность получаемыми вознаграждениями может определяться как разность между тем, что человек хотел получить за качественное выполнение работы, и тем, что он получил в действительности. Чем больше эта разность, тем меньше удовлетворен человек. Исходя из этого процесс, изображенный на рис.

3.6.3, может быть представлен в следующем виде (рис. 3.6.4).

УСИЛИЯ

Рис. 3.6.4 – Связь мотивационных факторов Для руководителя важно понимание того, что люди, приходя в организацию, преследуют свои собственные цели, и поэтому добиться от них эффективной производительности можно лишь в том случае, если качественное выполнение работы приводит к достижению личных целей, а не целей организации. Иначе говоря, цели организации будут достигнуты, если ее сотрудники, выполняя то, что от них требуется, смогут достичь собственных целей.

3.7 Координация как функция менеджмента Организация – это сложная система, состоящая из многочисленных подсистем – подразделений. У каждого из них свои цели, планы, задания, система взаимоотношений. Для того, чтобы обеспечить единое направление усилий всех подразделений и работников на достижение главной цели организации, и реализуется функция координации. Известно, что специализация и разделение труда значительно увеличивают его производительность.

Однако, если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Более того, единая система, охватывающая всю организацию сверху донизу, будет разбалансирована и, следовательно, не будет обеспечена реализация ее стратегии и не будут достигнуты цели организации.

Таким образом, координация – это центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Наиболее четко используются следующие средства координации: отчеты, доклады, собрания, совещания, компьютерная связь, телефоны, средства радио, телевидения, документы и др. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления, а также действий всех руководителей.

3.8 Контроль. Виды управленческого контроля Контроль является завершающим этапом процесса управления. Он представляет собой соизмерение фактических результатов деятельности организации с запланированными. При помощи контроля руководству организации удается определить: достигло ли оно своих целей, удается обнаружить собственные ошибки и ошибки персонала. Таким образом, контроль – это процесс, обеспечивающий достижение организацией своих целей. Он необходим для обнаружения и разрешения возникших проблем раньше, чем они станут слишком серьезными. Он используется так же для стимулирования успешной деятельности организации.

На общепринятом, обыденном уровне контроль для многих людей означает прежде всего ограничение, принуждение, отсутствие самодеятельности. В следствии этого контроль воспринимается чаще всего как то, что позволит удерживать работников в определенных рамках. В принципе, это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения персонала действующим в организации этическим нормам, правилам поведения и корпоративным договоренностям. Однако, нельзя сводить контроль только к ограничениям, заставляющим вести себя соответствующим образом. На самом деле, контроль следует понимать шире. Процесс контроля в организации включает несколько этапов, основными из которых является учет и анализ.

Учет – это формирование информационной базы управления, характеризующей фактическое состояние и прошлое развитие управляемого процесса. В процессе учета получают в основном количественные показатели.

Анализ состоит из выявления причинно-следственных связей отклонений фактического хода управляемого процесса от запланированного и отбора положительных метода и результатов работы. Результатом анализа является выявление резервов повышения эффективности управляемых процессов, оценка их состояния и возможностей развития.

Таким образом, контроль – это комплексная функция, включающая функции учета, оценки, анализа.

Существует три аспекта управленческого контроля:

- установление стандартов – точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

- измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

- подготовка необходимых корректирующих действий. менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Выделяют следующие виды контроля:

- предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления – реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

- текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

- заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации так, как измеряет достигнутую результативность.

Технология контроля осуществляется по следующей схеме:

выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);

установление норм контроля (этические, производственные, правовые);

выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);

определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

Руководители начинают осуществлять функцию контролю с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен для успешного функционирования организации. Поэтому он является неотъемлемым элементом сущности менеджмента организации.

3.9 Интеграционные процессы в менеджменте Современное состояние рыночных отношений, предпринимательства характеризуется переходом к интеграции экономической, технологической, организационной, информационной, социальной и культурной составляющих деятельности предприятий, позволяющей наиболее четко видеть будущее развитие предприятия, комплексно учитывать интересы потребителя и производителя.

Под интеграцией понимается процесс объединения усилий всех подразделений (подсистем) организации для достижения ее целей и задач. В экономике развивается экономическая интеграция как регулируемый процесс проведения согласованной межгосударственной экономической политики, базирующейся на разделении труда, развитии производственного и научно-технического сотрудничества, кооперации, взаимовыгодных торгово-экономических и валютно-финансовых связях и направленной на формирование современной высокоэффективной структуры национального хозяйства.

Необходимость в интеграционных процессах в менеджменте увеличивается с ростом конкуренции на рынках сбыта, с усложнением структуры предприятия, в связи с новыми усилиями в области инновационной деятельности, и с неопределенностью, существующей во внешней среде предприятия.

Интеграция это условие взаимосвязанности многих частей внутри одной системе, это объединение частей в единое целое, и предприятие можно рассматривать как интегрированное целое, в котором каждая подсистема участвует в общей деятельности.

Интегрированная система подразумевает объединение всех функциональных подсистем в единое целое в первую очередь на общей информационной основе. Интеграция должна отражать картину информационной взаимосвязанности подсистем в пределах компании.

Концепция интегрированных систем является основной формой воплощения в жизнь цели достижения эффективности.

Функции каждого подразделения предприятия должны быть учтены как часть целого.

С учетом изложенного выше рассмотрим основные положения по интеграции систем управления. Современный этап создания прогрессивной технологии управленческих решений требует интеграции процессов управления экономикой, а следовательно, развития и внедрения интегрированных систем управления (ИСУ), основанных на методах управления и средствах автоматизации. Методы управления базируются на математическом аппарате и экономических теориях, а средства автоматизации реализуются средствами компьютерных технологий, а также формирования документооборота, информационных баз данных. Интегрированные системы представляют собой комплексные системы, включающие процессы совершенствования управления предприятием на всех уровнях его иерархической структуры. Суть совершенствования процесса управления заключается в уменьшении величины шага управления за счет повышения скорости получения данных, в совершенствовании функций управления, в сокращении времени реакции на управляющие воздействия в самом производстве.

Систему можно назвать интегрированной только после проведения интеграции ее компонентов, когда «выход» одного процесса управления (подсистемы) является «входом» следующего процесса. При рассмотрении системы управления принцип интегрированного целого определяется конкретностью выходной информации одной подсистемы (задачи), передаваемой на вход другой подсистемы (задачи). Принцип интегрированного целого предполагает существование изоморфизма управляющей и управляемой систем.

Интегрированная система это самонастраивающаяся информационная система с обратной связью, направленной на поддержание требуемого качества управляющих воздействий на стабильном уровне. Другими словами, процесс реализации функции управления в условиях неопределенности и возникающих возмущений на всех уровнях управления с учетом обратных связей будет постоянно обеспечен.

Совершенствование процесса управления на всех уровнях предприятия возможно при использовании компьютерных технологий управления на всех стадиях и всеми факторами производства на основе интеграции функций управления и обработки данных. Интегрированная система охватывает в едином комплексе задачи проектной, инженерной и технологической подготовки производства и задачи управления организационно-производственной деятельностью предприятия. В системе усиливается взаимосвязь расчетов и работ, выполняемых в каждом из самостоятельно функционирующих подразделений, углубляется по вертикали взаимодействие уровней управления, сокращается временной интервал управления.

Отличительными чертами ИСУ являются соединения в единое целое отдельных, обладающих известной автономией, частей системы, причем это объединение должно обеспечить новое качество, расширить возможности системы и повысить её эффективность. Конкретный набор объединяемых в рамках организации (подразделения) подсистем различного назначения определяется, исходя из размеров организации, сложности производства.

В промышленности под ИСУ понимают многоуровневую систему управления промышленными объектами (комбинат, предприятие, цех), которая содержит системы (подсистемы) различного назначения, обеспечивающие выполнение выбранных функций управления на основе взаимного согласования целей, состава и регламента задач, взаимодействие совместных средств технического, программного, информационного и других видов обеспечения. ИСУ должна обеспечить управление системами различного назначения путем рационального распределения ресурсов, установления графиков и режимов работы управляемых объектов, контроля их работы, а также решения организационнохозяйственных задач с учетом социальных, психологических и физиологических факторов. Процесс интеграции (взаимодействие) различных звеньев на уровне предприятия и его подразделений в процессе управления проявляется в обмене данными, выступающими как результат решения задач управления в этих подразделениях. Взаимодействие в организации обеспечивается путем сопряжения, согласованности и совместимости систем.

Причем сопряженность понимается как взаимное соответствие граничных элементов, позволяющих соединить систему объединением их входов и выходов, а согласованность как возможность функционирования системы в условиях, обеспечивающих их объединение в единую интеграционную совокупность. Совместимость при определении условий взаимодействия рассматривают в функциональном, организационно-правовом и технологическом аспектах.

Значение интеграционных процессов на предприятии заключается в углублении взаимосвязи между всеми элементами процесса управления для повышения устойчивости и эффективности функционирования предприятия в различных режимах.

При этом выделяются три направления интеграции. Интеграция системы обеспечивается, с одной стороны, сопряжением задач управления между технологическими и функциональными подразделениями (внутренняя интеграция задач планирования, анализа) горизонтальная интеграция, а с другой стороны – вертикальным (межуровневым) взаимодействием систем вертикальная интеграция. Еще одним очень важным направлением выступает интеграция приобретаемых (объединяющихся) предприятий в компанию.

Этот процесс связан с созданием холдингов, финансовопромышленных групп. Под интеграцией приобретенного предприятия понимается совокупность задач, цель которых объединить предприятия участников интеграционного процесса таким образом, чтобы создать эффективную хозяйственную единицу.

В целом интеграционная стратегия при присоединении предприятия должна учитывать комплекс управленческих решений, касающихся:

а) экономических вопросов интеграции (повышение конкурентоспособности объединенных предприятии, снижение издержек производства, оптимизация загрузки производственных мощностей, положительное соотношение «затраты-выгода» и т.п.);

б) интеграционных структур (инструментарий процесса объединения); интеграционной культуры (мероприятия по поддержке культуры объединенного предприятия); человека как ключевого фактора интеграции (распределение персонала, система стимулирования и т.п.).

На начальных этапах интеграция управления должна проходить на основе создания совместных информационных сетей общего пользования на базе ЭВМ, банков данных, путем контролирования, диспетчеризации по различным уровням систем управления на основе анализа и оценки возможных вариантов и определения технико-тактических и стратегических задач производства.

Интеграция персонала может идти по следующим направлениям: коллективность труда (сквозные бригады), синтез знаний и опыта (комплексные бригады), слияние профессий, эргономика рабочего места, непрерывность совершенствования подготовки кадров и обмен опытом.

Направления интеграции могут осуществляться параллельно и в любой последовательности в зависимости от состояния данного предприятия. Назначение интеграции состоит в том, чтобы рационализировать процессы поиска, сбора, обработки информации, необходимой для разных звеньев управления.

Основными механизмами (инструментами) интеграции в современных условиях деятельности предприятия выступают:

- руководство, реализующее интеграционные процессы в организации через властные полномочия путем использования различных типов координации;

- плановая деятельность (стратегическое и текущее планирование деятельности предприятия), объединяющая, интегрирующая всю последующую деятельность предприятия; определяющая основные системные показатели деятельности предприятия;

- инвестиционная деятельность предприятия, обеспечивающая через разумную финансовую политику целостное развитие предприятия;

- оперативное управление (регулирование) производством, выступающее как основной рычаг реализации стабильной, ритмичной деятельности предприятия, обеспечивающий контроль и регулирование хода производственных процессов, реализацию согласованной, сбалансированной деятельности предприятия;

- социальная деятельность на предприятии, которая через основной элемент деятельности предприятия человека, реализует единство, целеустремленную деятельность коллектива, интеграцию его усилий. Эта деятельность реализуется, прежде всего, через повышение социальной ответственности предприятия и корпоративную культуру.

Для эффективной интеграции организации руководители должны постоянно ориентироваться на общие цели организации и концентрировать усилия всех сотрудников на их реализации.

Эффективная работа отдельных подразделений еще не означает эффективной работы всей организации.

В настоящее время в практике управления выработан ряд методов эффективной интеграции деятельности организации, выбор (использование) которых определяется условиями внешней и внутренней среды организации.

Вопросы и задания для самоконтроля 1. Как изменились принципы менеджмента при переходе к новой парадигме управления?

2. Какова роль функций управления в определении состава структурных подразделений предприятия?

3. Почему планирование считается одной из главных функций менеджмента?

4. По каким признакам производиться классификация функций менеджмента?

5. Чем мотивация персонала отличается от стимулирования?

6. Чем интегрированная система управления отличается от обычной, традиционной системы?

7. В чем состоит интеграционная стратегия организации?

4 ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

4.1 Сущность, основные характеристики и виды Организация социальная общность, состоящая из группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или системы целей. Признаками организации являются:

• наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью группы;

• наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены группы;

• наличие членов группы, которые сознательно работают вместе, чтобы достичь значимую для всех цель.

Приведенное определение справедливо для формальной организации. Существуют и неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, и где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Образуются практически во всех формальных организациях, за исключением очень малых.

Современный мир – это мир самых разных организаций.

Организации окружают современного человека на протяжении всей его жизни. В многочисленных организациях большинство людей проводят большую часть своего времени. Организации создают продукцию и услуги; определяют порядок жизни в обществе и контролируют его соблюдение; являются средством выражения наших взглядов и интересов.

Организация – это сложный организм. В нем переплетаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, дисциплина и свободное творчество и т.п. У каждой организации есть своя культура, свои традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют четкую стратегию и эффективно используют ресурсу. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям и критериям. Они погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои функции и достигать цели.

Организация обладает упорядоченной внутренней структурой. Она представляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов и вступает в определенные отношения с внешним окружением. Для нее характерна целенаправленность функционирования и развития.

Разумеется, такой сложный организм, каким является современная организация, не может эффективно функционировать и устойчиво развиваться без профессионального управления.

Рассмотрение организации как объекта управления предполагает выделение ряда общих признаков, характеристик, которые существуют у всех организаций, независимо от их масштабов, сфер и видов деятельности.

К числу таких общих характеристик, присущих всем без исключения организациям, относятся следующие.

Общие характеристики организаций:

1) наличие ресурсов;

2) зависимость от внешней среды;

3) горизонтальное разделение труда;

4) вертикальное разделение труда;

5) структура организации;

6) необходимость управления.

1. Любой организации для достижения намеченных целей необходимы ресурсы, подлежащие преобразованию в процессе производственной деятельности. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), основной и оборотный капитал, технология и информация. Главная задача организации в области использования ресурсов достижение целей при минимуме затрат и максимуме эффективности.

2. Организации полностью зависимы от окружающего мира как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей. Термин «внешняя среда» вбирает в себя экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, технику и технологию.

3. Разделение всей работы на составляющие компоненты между участниками трудового процесса горизонтальное разделение труда. Работа распределяется по профессиональному признаку. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.

4. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы.

Вертикальное разделение труда отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей составляет сущность управления. Вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направлениям:

• общее руководство выработка и реализация основных перспективных направлений деятельности организации;

• технологическое руководство разработка и внедрение прогрессивных технологий; рационализация производственных процессов на основе внедрения современных методов управления, комплексной механизации и автоматизации производства;

• экономическое руководство стратегическое и оперативное планирование, анализ экономической деятельности организации, организация маркетинга, финансовой деятельности, стимулирования труда;

• оперативное управление составление оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, инструктаж работников, организация систематического контроля за ходом производственного процесса и его результатами;

• управление персоналом подбор, расстановка и развитие персонала (человеческого капитала) организации.

5. Все организации независимо от сфер деятельности имеют структуру, которая придает им целостность, способность реализовать свою миссию (предназначение). Структура организации совокупность связей и взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации.

Элементы организации получили название структурных подразделений. Структурные подразделения организации представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели.

6. Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, деятельность всех структурных элементов должна быть скоординирована посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Управленческий труд в ходе длительной эволюции выделился в особую категорию общественного труда.

Некоторые организации планируют свой роспуск после достижения ими намеченных целей. Однако для большинства выживание, возможность существовать как можно дольше является основной задачей. Для этого организациям приходится периодически менять свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребностям внешнего мира. Почти все организации, существующие ради бизнеса, периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг для своих потребителей.

Чтобы быть успешной в течение долгого времени, организация должна быть как эффективной, так и результативной. По словам П. Друкера, результативность является следствием того, что «делаются нужные и правильные вещи», а эффективность является следствием того, «правильно ли создаются эти самые вещи».

Результативность является понятием, трудно определяемым.

Но эффективность можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов (потребляемых ресурсов) и выходов (выпускаемых продуктов). Относительная эффективность организации выражается производительностью. Производительность – это отношение количества единиц на входе к количеству единиц на выходе. Является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции.

Говоря о производительности, необходимо отметить, что едва ли не самой главной ее составляющей является качество.

Если при увеличении объема выпускаемой продукции эта продукция имеет более низкое качество, надо говорить о снижении производительности организации.

Любая организация вне зависимости от ее конкретного назначения может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: целевое назначение, правовая форма, ресурсы, процессы, структура, связи, организационная культура и т.п. В соответствии с этим все многообразие организаций классифицируется по различным признакам и критериям.

Чаще всего организации классифицируются по следующим критериям.

На основе критерия формализации выделяются:

• формальные организации, имеющие четко поставленные цели, формализованные правила, структуру и связи; в эту группу входят все организации бизнеса, государственные и международные институты и органы;

• неформальные организации, работающие без четко определенных целей, правил и структур; сюда относят все институты семьи, дружбы, неформальных отношений между людьми.

Предметом нашего изучения являются формальные хозяйственные организации, которые в соответствии со ст. 48 (п. 1) Гражданского кодекса Российской Федерации являются юридическими лицами, имеют в собственности, хозяйственном владении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечают по своим обязательствам этим имуществом.

По формам собственности они могут быть частными, государственными, муниципальными и иными.

По отношению к прибыли организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие. Первые преследуют извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности, вторые не стремятся извлекать или распределять полученную прибыль между участниками, но могут осуществлять предпринимательскую деятельность, когда это служит достижению целей, ради которых они созданы, и соответствующую этим целям.

Гражданским кодексом России предусмотрены организационно-правовые формы, в которых может осуществляться деятельность коммерческих и некоммерческих организаций (табл.

4.1.1). В соответствии с ним организационно-правовая форма «предприятие» сохранена только для государственных и муниципальных предприятий, причем предприятием как объектом прав признается имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности (ст. 132 Гражданского кодекса). С учетом сложившихся в нашей стране традиций понятия «организация» и «предприятие» широко применяются как взаимосвязанные.

По размерам организации группируются на крупные, средние и малые. В качестве классификационных признаков такого деления чаще всего используют такие легко доступные для анализа критерии, как число занятых, объем продаж (оборот) и балансовая стоимость активов. Но в связи с тем, что ни один из них не дает достаточно веских оснований для отнесения организации к той или иной группе, на практике применяют комбинацию критериев.

Таблица 4.1.1 Организационно-правовые формы хозяйственных организаций Российской Федерации Коммерческие ор- Хозяйственное това- Объединение лиц, не требуюганизации рищество в форме щее наличия устава как учреполного товарищест- дительного документа и мива и товарищества на нимального размера складочвере ного капитала; единые и Хозяйственное обще- Объединение капиталов, трество в форме акцио- бующее наличия устава или управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.

Соломатиной. – М., 2000. С. 41.

Продолжение табл. 4.1. Класс Организационно- Определение, характерные кооператив граждан для совместной производственной или хозяйственной деятельности, основанной на их личном трудовом и ином участии и объединении его членами имущественных паевых взносов. Законом предусмотрена возможность участия в его деятельности юридических лиц.

Унитарное предпри- Организация, не наделенная ятие государствен- правом собственности на заное, муниципальное крепленное за ней собственником имущество, которое ли муниципальной собственности и принадлежит предприятию на праве хозяйственного ведения или оперативного управления.

Некоммерческие Потребительский Добровольное объединение организации кооператив граждан и юридических лиц с целью удовлетворения материальных и иных потребностей участников, осуществляемое путем объединения его членами имущественных паевых взносов. Доходы от предпринимательской деятельности распределяются между его Окончание табл. 4.1. Класс Организационно- Определение, характерные лигиозные организа- граждан на основе общности Фонды Не имеющая членства некоммерческая организация, учрежденная гражданами и (или) юридическими лицами на основе добровольных имущественных взносов, преследующая социальные, благотворительные, культурные, образовательные или иные общественно полезные цели.

Учреждения Организация, созданная собственником для осуществления управленческих, социально-культурных или иных Объединение юриди- Некоммерческие организации, ческих лиц: ассоциа- объединяющие коммерческие В нашей стране начиная с 1996 г. Используется комбинированный подход, нашедший отражение в Федеральном законе от июня 1995 г. № 88-ФЗ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации». К субъектам малого предпринимательства относят коммерческие организации – юридические лица, в уставном капитале которых доля государственной собственности Российской Федерации и субъектов Российской Федерации, муниципальной собственности, общественных и религиозных организаций, благотворительных и иных фондов, не превышая 25%; доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого предпринимательства, не превышает 25% и у которых средняя численность работников не превышает:

- в промышленности, строительстве и на транспорте – человек;

- в сельском хозяйстве и научно-технической сфере – человек;

- в оптовой торговле – 50 человек;

- в розничной торговле и бытовом обслуживании населения – 30 человек;

- в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности – 50 человек.

Размеры средних предприятий по критерию численности занятых определяются в интервале от 100 до 300 (50 до 250 человек по методологии ЕС), крупных – от 300 (а в некоторых отраслях – от 500) и выше. Именно последним принадлежит ведущая роль в современной экономике, хотя их число относительно невелико.

Любая организация, функционирующая в обществе, должна определить свою миссию, выражающую философию и смысл существования организации, главную цель ее деятельности. Миссия должна выражать устремленность организации в будущее, показывать, на что будут направляться усилия, и какие ценности при этом будут направляться приоритетными.

Миссия, в конечном итоге, определяет цели организации.

Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация.

Любая организация – это многоцелевая система. Организации призваны решать большое количество проблем. Следовательно, целью организации может быть не только получение прибыли, но и накопление средств, необходимых для продолжения деятельности, достижения передовых позиций на рынке, самореализация сотрудников и т.п.

Организация должна формулировать цели во всех областях и сферах деятельности, от которых зависит ее выживание и успешное функционирование.

К целям организации предъявляют следующие требования:

- конкретность, измеримость, количественная определенность;

- ориентация целее во времени;

- достижимость, реалистичность;

- непротиворечивость;

- нацеленность на действие, на концентрацию усилий и ресурсов;

- преобразуемость целей в конкретные задания;

- охват целями всех основных сфер деятельности организации.

Все многообразие целей, которые организация преследует в своей деятельности, может быть типизировано по следующим критериям:

• период установления: стратегические, тактические, оперативные;

• содержание: экономические, социальные, организационные, политические, научные;

• сфера действия: маркетинговые, производственные, инновационные, финансовые, кадровые, административные;

• среда: внутренние, внешние;

• приоритетность: особо приоритетные, приоритетные, прочие;

• измеримость: количественные, качественные;

• повторяемость: постоянные, разовые;

• иерархия: цели организации, структурных подразделений;

• стадия жизненного цикла: проектирование и создание объекта, рост, зрелость, завершение.

Дерево целей Количество и разнообразие целей и задач организации настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению состава и взаимосвязей не может обойтись ни одно предприятие, независимо от размеров, специализации и форм собственности. На практике для этого используется построение целевой модели в виде древовидного графа – дерева целей. Дерево целей позволяет описать упорядоченную иерархию целей и задач, полученную в результате декомпозиций главной цел организации (рис. 4.1.1). При этом используются следующие принципы:

• главная цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

• при развертывании главной цели в иерархическую структуру целей соблюдается правило: реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием цели предыдущего уровня;

• количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленной цели, принятой в организации структурой, иерархии ее менеджмента;

• при формулировании целей разных уровней следует описывать желаемые результаты, а не способы их достижения;

• подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг их друга;

• фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенными способами и в заранее установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения менеджмента. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики, особенно при разработке стратегических планов организации.

Целевая модель организации является исходной базой для определения объема и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение.

0-й уровень декомпозиции 2-й уровень 3-й уровень Рис. 4.1.1 – Дерево целей функциональных подсистем по уровням (на примере производства) 4.2 Законы организации Законы, по которым действуют и развиваются организации, сложны и многообразны. Рассмотрим основные из этих законов и важнейшие следствия, вытекающие из них.

Закон синергии. Потенциал организации как целого должен быть выше суммы потенциалов ее элементов.

Следствие. Нарушение закона синергии требует кардинальной перестройки структуры организации, иначе может последовать ее разрушение.

Закон необходимого разнообразия. Эффективное управление возможно, когда разнообразие управляющей системы организации выше разнообразия управляемой.

Следствие. Потеря разнообразия – главное свойство распадающейся системы.

Примером потери разнообразия может служить декларируемый некоторыми политиками отказ кому бы то ни было в праве умственной, национальной, культурной и любой другой автономии.

Закон гармонии (композиции и пропорциональности).

Организация стремиться сохранить в своей структуре все необходимые элементы (композиция), находящиеся в заданной соотносительности или заданном подчинении (пропорции).

Следствие. Отклонение от закона гармонии могут привести к несбалансированности элементов организации, что ведет либо к ее разрушению, либо к ее преобразованию в новую организацию.

Закон информативности. Чем большей информацией обладает организация о внутренней и внешней среде, тем большей устойчивостью она обладает.

Следствие. Порядок в организации не может быть больше информированности ее участников.

Закон самосохранения. Каждая организация стремиться сохранить себя и использовать для этого весь свой потенциал.

Следствие. Организация и ее элементы стремятся не допустить потрясений и конфликтов, изменения границ, изменения рангов и ключевых фигур.

Закон развития. Организация стремиться достичь максимальной эффективности на всех этапах своего жизненного цикла.

Следствие. Для успешного функционирования организации необходимо, чтобы общая оценка эффективности максимально соответствовала представлениям об эффективности ее отдельных элементов.

4.3 Жизненный цикл организации Организации зарождаются, развиваются растут, достигают зрелости, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Различные периоды эволюции организации могут быть представлены в виде стадий жизненного цикла, как показано на графике (рис. 4.3.1), где Э – эффективность организации, t – время ее существования.

Рис. 4.3.1 – Жизненный цикл организации Иногда путь организации от первой до последней стадии короток: не сумев адаптироваться к новым условиям, она погибает. Нередко на стадии зрелости в результате смены руководства, обновления программы или по другим причинам начинается новый жизненный цикл. Другие организации десятилетиями существуют в стадии уважаемой зрелости.

Рассмотрим содержание этапов жизненного цикла организации на примере промышленного предприятия.

1. Возникновение.

Формальное учреждение.

Осуществляется формирование целей создания, концепция развития организации, факторов коммерческого успеха, обеспеченности ресурсами. Отношения внутри организации носят, в основном, неформальный характер. Директивный метод управления используется лишь в случаях, требующих быстрых и незамедлительных решений. Обоснование жизнеспособности идеи создания и развития организации, определение факторов коммерческого успеха.

2. Развитие.

Становление производства.

Обычно процесс осуществляется на грани выживая организации. Особенно болезненно это происходит для многих предприятий малого бизнеса, которые часто терпят крах именно на этом этапе. Это связано с тем, что новизна, малые масштабы продукции затрудняют ее проникновение на рынки сбыта. Возрастает роль высшего звена управления, но в целом управление носит децентрализованный характер: обязанности сотрудников уточняются.

Расширение производства и объемов продаж.

Организация расширяет масштабы производства и объемы продаж. Выявляются новые возможности развития и освоения новых рынков. Организация получает лучшее конкурентное положение. Структура организации окончательно формируется, начинает появляться и первые тенденции бюрократизации.

4. Зрелость.

Компетенция управления достигает своего пика. Осуществляется модернизация и индивидуализация продукции, проникновение в новые производственные сферы, рынки. Однако это требует все больше затрат. И хотя величина прибыли достаточно высока, темпы роста замедляются.

Высокий уровень взаимоотношений с внешней средой может оказывать и негативные последствия. Под влиянием внешнего давления возможно изменение целей организации. Объем продаж, а затем и доходов постепенно снижается.

У руководства организации не хватает сил, чаще осознания в проведении перемен.

5. Кризис (упадок).

Наступление конкурентов, предлагают современные и привлекательные товары и услуги, ограничивают возможности реализации продукции. Это приводит к падению прибыли, снижению платежеспособности организации.

Продолжающееся ухудшение положения приводит к пересмотру предпринимательской концепции. В организации появляются новые, активные менеджеры, пытающиеся переломить ситуацию. Но они встречают противодействие со стороны прежних управленцев, добивающихся сохранения прежних условий, узаконенных в нормативных документах. Это приводит к увеличению конфликтов. В итоге возможны два исхода:

- банкротство – ликвидация организации;

- обновление целей, концепции развития, реструктуризации.

В последнем случае организация начинает новый цикл своего существования.

Особенности жизненного цикла организации рассматриваются, в несколько ином ключе, и в курсах маркетинга, теории организации. Количество стадий иногда превышает перечисленные пять за счет большей детализации состояний в течении времени, что не изменяет общей картины.

4.4 Внешняя и внутренняя среда организации Любая организация функционирует во внешней среде, которая оказывает огромное влияние на ее деятельность. Рассматривать внешнюю среду можно с двух точек зрения (рис. 4.5.1).

1) с содержательной, выделяя экономическую, политическую, технологическую, социальную и этическую среду;

2) с влиятельной, выделяя среду прямого и косвенного воздействия.

• наличие потенциальных покупателей и их потребности;

• сложившийся уровень цен на продукцию предприятия;

По содержанию Технологическая Социальная • возможность получения инвестиций;

• наличие рабочей силы требуемой классификации и производительности в том регионе, где находится предприятие;

• правительственную финансовую и налоговую политику;

• поведение поставщиков и конкурентов.

• внешнюю и внутреннюю политическую ситуацию в тех государствах, на территории которых находится предприятие и на территории которых оно реализует свою продукцию;

• существующее в этих странах законодательство, разрешающее или запрещающее определенные виды производств и реализацию определенных видов товаров.

Т е х н о л о г и ч е с к а я внешняя среда представляет собой существующие в обществе знания в отношении изделий, их дизайна и технологии изготовления. При этом под изделиями понимаются также информация и услуги. Значение этой среды огромно не только при создании изделий, но и при управленческих инновациях.

С о ц и а л ь н а я внешняя среда включает:

• развитость социальной инфраструктуры в названных регионах;

• господствующие там обычаи и верования;

• уровень образования и господствующую ментальность населения.

Этическую внешнюю среду образуют нормы личностного и межличностного поведения людей в названных регионах.

Выделение среды прямого и косвенного воздействия обусловлено тем, что разные компоненты седы требуют разной концентрации внимания и срочности реагирования со стороны предприятия на собственные изменения. Например, банкротство предприятия-поставщика, равно как и появление нового конкурента, требуют быстрой реакции предприятия.

Поэтому экономическая среда и законодательная база, на которой строится деятельность предприятия, относятся к среде прямого воздействия, а остальные компоненты – к среде косвенного воздействия. Однако следует иметь в виду, что такое деление является весьма условным. Например, резкие изменения во внутренней политике (перестройка в СССР) могут потребовать от предприятий быстрой реакции.

Внутренняя среда организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразования ресурсов в продукцию. Это внутренние ситуационные факторы организации, которые группируясь определенным образом, образуют структуру, процессы деятельности и культуру организации.

Принято выделять следующий состав переменных внутренней среды организации:

цели и задачи организации;

ценности, нормы, правила поведения;

коммуникации;

технологии;

средства и орудия труда;

материально-технические ресурсы;

персонал;

структура организации.

Вопросы и задания для самопроверки 1. Почему люди объединяются в организации?

2. Какие параметры характеризуют организацию как объект управления?

3. По каким признакам характеризуют организацию как объект управления?

4. Охарактеризуйте жизненный цикл организации.

5. Для чего организация формулирует свои цели во всех основных сферах своей деятельности?

6. Охарактеризуйте роль и значение миссии в деятельности организации.

5 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

5.1 Понятия, принципы и подходы к построению структуры управления Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Элементами структуры управления являются:

• работник управления человек, выполняющий определенную функцию управления;

• управленческое подразделение – административно обособленная часть организации, выполняющая одну или несколько функций менеджмента;

• звено управления – одно или несколько подразделений, которые не обязательно обособлены административно, но выполняют определенную функцию менеджмента.

Построение организационной структуры базируется на функциях менеджмента и определяется принципом первичности функций и вторичности структурного подразделения. Структура имеет вид пирамиды, т.е. содержи несколько уровней управления (рис. 5.1.1).

Чем выше уровень управления, занимаемый руководителем, тем меньше его работники заняты решением конкретных технических задач и тем больший удельный вес в структуре рабочего дня работников занимает решение вопросов по оценке перспектив развития производства, выработке тактики и стратегии управления.

Рис. 5.1.1 – Уровни управления организации Иерархичность организационной структуры обеспечивает ей устойчивость, способствую ликвидации возможных конфликтных ситуаций в аппарате управления.

Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами:

• горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;

• вертикальные связи – это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, вертикальные связи бывают линейными и функциональными.

Структуры управления должны отражать цели и задачи организации, функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления с учетом ограничений внутренней и внешней среды. Попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны.

Построение структуры в организационном менеджменте осуществляется с учетом требований:

• экономичность;

• адекватность;

• адаптивность;

• гибкость;

• динамизм;

• специализация;

• пропорциональность;

• оптимальность;

• оперативность;

• надежность.

Принципы организационного менеджмента:

• сочетание централизованного руководства с широкой самостоятельностью и инициативой коллектива;

• системный подход;

• управляемость;

• соответствие субъекта и объекта менеджмента;

• профессиональная регламентация;

• правовая регламентация.

Структура управления – это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, ориентированный на достижение целей организации.

Структура управления организации должна отражать всю совокупность функций и объем полномочий работников управления. Последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры с другой.

Факторы определяющие структуру управления. На построение структуры управления оказывает влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру.

Поэтому для построения структуры управления очень важно знание факторов, ее формирующих.

Можно выделить факторы, непосредственно влияющие на структуру управления, и те, действия которых проявляются опосредственно, косвенно; факторы которые определяют структуру, и те, которые хотя и влияют на структуру, но в целом определяются ею; факторы, связанные с объектом и субъектом управления; факторы, которые по отношению к структуре управления являются «внешними», и факторы «внутренние».

В качестве непосредственно влияющих на структуру факторов выступают компоненты самого механизма управления – цели, принципы, методы.

Требования рынка и цели управления оказывают прямое влияние на структуру управления. Значение целевого подхода при формировании структур управления постоянно возрастает.

Система целей организации является основой для выделения в структуре управления самостоятельных подразделений, отвечающих за достижение конкретной цели. Так, в системе целей производственной организации все больший удельный вес приобретает обеспечение высоких темпов внедрения НТП, социально-экономического развития и охраны окружающей среды. соответственно для реализации этих целей усиливаются и организационно выделяются необходимые структурные подразделения.

При построении структуры управления особую значимость приобретает не только вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, то есть определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации – это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуры должны принимать важные решения, – дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

Основными факторами, воздействующими на структуру, являются функции управления, их состав, содержание и объем. Развитие функций управления объясняет и обуславливает развитие структуры управления. На структуру управления непосредственно влияют также масштабы и сложность производства (тип производства), характер выпускаемой продукции и применяемой технологии: характер научно-технического прогресса и методы его осуществления (темпы обновления продукции и технологии, интеграции науки и производства и др.); степень концентрации, специализации и кооперирования производства; размеры и территориальное размещение производства.

Наряду с факторами, действующими на структуру непосредственно, следует выделить те, которые влияют на структуру более опосредованно. К этой группе факторов относятся кадры, техника, технология управления, организация труда. Эти факторы хотя и оказывают влияние на структуру, но в целом сами определяются ею. Так, кадры управления влияют на структуру в плане ее уточнения, корректировки, некоторого распределения функций между подразделениями структуры и отдельными работниками. Но это все-таки факторы корректирующие, так как в основном именно структура управления определяет состав должностей и требований к квалификации работников.

Внедрение новых компьютерных технологий влияет на структуру управления как в плане появления новых подразделений (информационного обслуживания), так и в сокращении работников отдельных подразделений (например, бухгалтеров).

Однако и этот фактор не является определяющим, потому что все нововведения происходят в рамках существующих структур.

Рациональность построения организационной структуры определяется оптимальным сочетанием, содержанием и количеством внутренних и внешних связей объекта управления. Целесообразно, чтобы внутренние связи объекта преобладали над внешними, иначе последние отрицательно повлияют на стабильность объекта.

Влияние основных факторов на структуру управления представлено на рис. 5.1.2. Важнейшим фактором, влияющим на формирование организационной структуры, является норма управляемости. От нее зависит как численность сотрудников в подразделении, так и число подразделений аппарата.

Таким образом, при формировании структуры управления приходиться одновременно учитывать много факторов: цели и систему функций, объем работ и норму управляемости. Следует учитывать воздействие и личности работника, и применяемых средств техники управления. При взаимодействии такого числа факторов важно выделить главный, ведущий. Он практически зависит от особенностей ситуации, общей обстановки и т.д. Формирование реальной структуры – это искусство управления.

Здесь влияют и проницательность руководителя, и его интуиция, и его прогнозы о характере развития производства и управления.

Подлесных В.И. Теория организации. – СПб, 2003. С. 228.

Организация производственного процесса Требования рынка Рис. 5.1.2 – Основные факторы, определяющие структуру Построение организационных структур осуществляется в следующей последовательности:

1) определение состава и содержания функций менеджмента на предприятии;

2) оценка трудоемкости выполнения отдельных работ и операций;

3) расчет численности работников для каждой функции менеджмента;

4) формирование структурного подразделения в пределах рассчитанной численности;

5) определение необходимого количества уровней управления;

6) распределение работников по уровням;

7) составление (изменение) положений о структурном подразделении, разработка должностных инструкций.

5.2 Линейная и функциональная структура управления, их разновидности Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы:

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др.

При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредотачивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения какимлибо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Данная структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества линейной структуры управления:

• единство и четкость распорядительства;

• согласованность действий исполнителей;

• четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

• быстрота реакции в ответ на прямые указания;

• получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

• личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры заключаются в следующем:

• высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

• перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

• тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

• отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Разновидность линейной структуры линейно-масштабная структура. Линейно-штабная структура включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением.

Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи, линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Штабная структура включает штабных специалистов при высших менеджерах.

К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы. Создание штабных структур – шаг в сторону разделения труда менеджеров. Многие менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства.

Достоинства структуры состоят в следующем:

• более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;

• освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;

• возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.

Существуют некоторые недостатки:

• недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации;

• тенденция к чрезмерной централизации;

• сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.

Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления:

Функциональные Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется подразделение, состоящее из высококвалифицированных специалистов.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся задач, не требующих оперативного принятия решений.

Используется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, в производственно-коммерческих, торговых, сбытовых и др.

Основные преимущества структуры:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

• освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

• создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Существуют определенные недостатки:

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

• длительная процедура принятия решений;

• отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

• снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

• дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Достоинства структуры:

• освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием, финансовыми расчетами, материально-техническим обеспечением и др.;

• построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки.

• каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

• аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач (как следствие вертикальных связей «руководитель – подчиненный»).

5.3 Проектная и продуктовая структура управления Для облегчения решения этих проблем и создаются региональные структуры, основное достоинство которых заключается в отсутствии необходимости менять структуру управления фирмы при открытии представительства в новом регионе (рис. 5.3.1).

Рис. 5.3.1 – Региональная структура управления Продуктовая структура управления. Создание продуктовых структур (рис. 5.3.2) обусловлено расширением предприятия за счет освоения производства принципиально новых для него видов продукции. В этом случае формируются менеджерские структуры, занимающиеся производством и реализацией продукции одного вида. Руководитель такой структуры несет ответственность перед директорами фирмы именно по данному виду продукции. Основное преимущество таких структур заключается в отсутствии необходимости менять структуру управления фирмой при диверсификации деятельности компании.

Потребительские структуры управления. Создание организационных структур, ориентированных на потребителя (рис.

5.3.3), связано с тем, что многим предприятиям приходится иметь дело с разными категориями потребителей, каждая из которых предъявляет свои требования к продукции предприятия или к различным услугам. Например, на крупных предприятиях могут существовать отдельные производства по выпуску военной и гражданской продукции. Многие вузы наряду с подготовкой студентов занимаются, с одной стороны, довузовской подготовкой школьников, а с другой стороны послевузовской подготовкой (аспирантура, различные высшие школы повышения квалификации).

автомобилям электронной строительству транспортным компьютерам промышленным бытовым радиокондиционерам кондиционерам и электронной Рис. 5.3.2 – Продуктовая структура управления Вице-президент Вице-президент Вице-президент Рис. 5.3.3 – Структура управления, ориентированная на Проектные структуры управления. Проектные структуры управления могут возникать при проведении научных исследований и конструкторских разработок сложных изделий, когда на создание самого проекта необходимо затратить немало средств и времени, привлекая высококвалифицированных специалистов разных специальностей. Это требует введения такой должности, как руководитель проекта с подчинением ему всех работников, участвующих в проекте, и всех необходимых для этого финансовых и материальных ресурсов. Если организация реализует несколько проектов, то соответственно возникают руководители проектов А, Б и т.д. Таким образом можно прийти к организационным структурам проектного типа (рис. 5.3.4), которые не получили широкого распространения по следующим причинам:

1) ограниченность времени выполнения любого проекта;

2) при выполнении определенного проекта не всегда можно обеспечить полную занятость какого-либо специалиста, хотя его услуги время от времени необходимы;

3) при выполнении проектов возникает необходимость использовать различное, часто дорогостоящее оборудование, при этом если его отдать в распоряжение руководителя одного проекта, то для исполнителей других проектов оно становится практически недоступным.

Руководитель Руководитель Руководитель Руководитель Рис. 5.3.4 – Проектная структура управления По этим причинам проектные структуры должны периодически меняться, т.е. человек должен достаточно часто переходить из одного структурного подразделения в другое. Такая ситуация помимо организационных неудобств создает и отрицательный эмоциональный эффект, который выражается в следующем:

1) частые организационные изменения вызывают у людей чувство неопределенности, чего не любят специалисты высокой квалификации;

2) частые переходы из одного подразделения в другое приводят к снижению производительности, поскольку затрачивается время на адаптацию в новом коллективе;

3) высококвалифицированные и узкопрофильные специалисты, которых широко привлекают к разработке проектов, предпочитают на работе объединяться в группы на профессиональной основе, поскольку это, во-первых, способствует профессиональному росту, во-вторых, вселяет уверенность в том, что результаты их деятельности будут по достоинству оценены руководителем, имеющим с ними одну специальность, в-третьих, способствует более быстрому разрешению возникающих профессиональных проблем.

По этим причинам проектные организации достаточно быстро переходят к матричным организационным структурам управления.

5.4 Дивизиональная структура управления, ее особенности, преимущества и недостатки Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали (рис. 5.4.1).

Рис. 5.4.1 – Схема дивизиональной структуры управления Достоинства дивизиональной структуры:

• более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

• улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

• возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

Некоторые недостатки дивизиональной структуры:

• рост иерархичности, вертикали управления;

• дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;

• дублирование работ для разных подразделений.

5.5 Матричная структура управления Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством (рис. 4.5.1).

Рис. 5.5.1 – Схема матричной структуры управления Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему по ограниченному кругу вопросов.

Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом ее успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров. Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки. Применяется, в основном, в наукоемких отраслях.

Преимущества состоят в следующем:

• лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов;

• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;

• гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме;

• усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;

• возможность применения эффективных методов управления;

• относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков;

• время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.

Существуют и недостатки матричных структур:

• проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;

• трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

• возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

• трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах;

• возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.

Вопросы и задания для самопроверки 1. Назовите элементы организационных структур управления и дайте им характеристику.