«MANAGEMENT - th e d itio n TH O M SO N - SOUTH-WESTERN Australia • Canada • Mexico • Singapore • Spain • United Kingdom • United States МВА КЛАССИКА Ричард Л. Дафт МЕНЕДЖМЕНТ - е издание Рекомендовано Российской ...»

МВА

КЛАССИКА

R i c h a r d L. D a f t

V a n d e rb ilt U n iversity

MANAGEMENT

------------------------------------- ------------------------------------th e d itio n

TH O M SO N

-------------------------

SOUTH-WESTERN

Australia • Canada • Mexico • Singapore • Spain • United Kingdom • United States МВА

КЛАССИКА

Ричард Л. Дафт

МЕНЕДЖМЕНТ

------------------------------------- ------------------------------------е издание Рекомендовано Российской ассоциацией бизнес-образования для слушателей программ МВА М осква • С анкт-П етербург • Нижний Н овгород • В ор он еж Р остов -н а-Д он у • Екатеринбург • С ам ара • Н овосибирск Киев • Харьков • Минск ББК 65.21 (0)я УДК 338.24(075) Д Дафт Р.

Д21 Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2006. — 864 с.: ил. — (Се­ рия «Классика МВА»).

18ВЫ 5-94723-014- Учебник Ричарда Дафта — одна из самых признанных работ по менеджменту. Современная ре­ альность требует нового стиля управления, и концепция автора полностью соответствует изменившейся ситуации. Подход, ориентированный на раскрытие творческого потенциала личности, получает все боль­ шее признание в мире бизнеса. И если вы хотите идти в ногу со временем — эта книга для вас.

Ясный, доступный стиль изложения, множество примеров и тестов делает работу прекрасным учебником для студентов и незаменимым руководством для менеджеров разного уровня. Прочитав эту книгу, вы найдете оптимальные решения сложных и, казалось бы, неразрешимых задач.

ББК 65.21 (0)я УДК 338.24(075) Права на изд ание получены по со гл а ш е ни ю с Th o m so n Learning Все права защ ищ ены. Н икакая часть д а н н о й книги не м ож ет бы ть во спроизвед ена в какой бы то ни бы ло ф о р ­ м е без п исьм ен но го разр е ш е ния вл а д е льц е в авто р ских прав.

© 2003 T h o m so n Learning ISBN 0 (англ.) © П еревод на русский язык, З А О И здател ьский д о м «П итер», ISBN 5 -9 4 7 23 -01 4 -3 © И зда ние на р усско м языке, оф орм ление, ЗА О И здател ьский дом «П итер»,

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

П реди словие научного р е д а к т о р а

П р е д и с л о в и е

Ч А С Т Ь I. В В Е Д Е Н И Е В М Е Н Е Д Ж М Е Н Т

Глава 1. Современный м енедж м ент

Глава 2. Исторические основания м енедж мента

Ч А С Т Ь II. В Н Е Ш Н Я Я С Р Е Д А М Е Н Е Д Ж М Е Н Т А

Глава 3. Внешняя среда и корпоративная культура

Глава 4. М енеджмент в глобальном м асш табе

Глава 5. Этика менеджмента и социальная ответственность корпорации

Глава 6. М енеджмент в малых предприятиях и И нтернет-компаниях

Ч А С Т Ь II I. П Л А Н И Р О В А Н И Е

Глава 7. Постановка целей и организационное планирование

Глава 8. Ф ормулирование и внедрение стр а теги и

Глава 9. Принятие управленческих р еш ен и й

Ч А С Т Ь I V. О Р Г А Н И З А Ц И Я

Глава 10. Основы ор ган и зац и и

Глава 11. Структура организации и достиж ение стратегических ц е л е й

Глава 12. Организационные изменения и р азв и ти е

Глава 13. Управление человеческими ресурсам и

Глава 14. Управление многообразной рабочей с и л о й

Ч А С Т Ь V. Л И Д Е Р С Т В О

Глава 15. Основы организационного п ов ед ен и я

Глава 16. Л идерство в организациях

Глава 17. М отивация

Глава 18. К оммуникации

Глава 19. Работа в ком андах

Ч А С Т Ь V I. К О Н Т Р О Л Ь

Глава 20. Важность кон тр ол я

Глава 21. Информационные технологии и э -б и з н е с

Глава 22. Управление производственными операциями и усл угам и

Г л о с с а р и й

И менной у к а за т ел ь

Предметный ук а за тел ь

Иностранные т ер м и н ы

СД АИ

О ЕРЖ Н Е

Предисловие

Новое рабочее место

Новое в шестом издании

Организация книги

Ч А СТЫ. ВВЕДЕНИЕ В МЕНЕДЖ МЕНТ

Глава 1. Современный менеджмент

Управленческая проблема

Определение менеджмента

Основные функции менеджмента

Планирование

Организация

Лидерство

Контроль

Организационные результаты

Мастерство менеджера

Концептуальные навыки

Человеческие навыки

Технические навыки

Типы менеджмента

Вертикальные различия

Горизонтальные различия

Что значит быть менеджером?

Деятельность менеджеров

Роли менеджеров

Менеджмент в малом бизнесе и некоммерческих организациях

Менеджмент и новое рабочее место

Действующие на организацию силы

Новые компетенции менеджеров

Практика менеджмента: управление кризисами и неожиданными событиями.... Управленческое решение

Вопросы

Практика менеджмента: проверьте на собственном опыте

Практика менеджмента: этическая дилемма

Сетевой серфинг

Критический анализ

Примечания

Глава 2. Исторические основания менеджмента

Управленческая проблема

Менеджмент и организация

Классическое направление менеджмента

Научный менеджмент

Бюрократические организации

Административные принципы

Гуманистическое направление

Движение человеческих отношений

Концепция человеческих ресурсов

Бихевиористский подход

Менеджмент как наука

Современные тенденции

Теория систем

Концепция сопряженных обстоятельств

Комплексное управление качеством

Новейшие тенденции в менеджменте

Обучающаяся организация

Управление технологически ориентированным рабочим местом

Управленческое решение

Вопросы

Практика менеджмента: проверьте на собственном опыте

Практика менеджмента: этическая дилемма

Сетевой серфинг

Критический анализ

Примечания

История с продолжением. Часть I. Ford Motor вписывает новые страницы в историю

ЧАСТЬ II. ВНЕШ НЯЯ СРЕДА М ЕНЕДЖ М ЕНТА

Глава 3. Внешняя среда и корпоративная культура

Управленческая проблема

Внешняя среда

Общая среда

Среда задач

Взаимоотношения организация —внешняя среда

Неопределенность среды

Адаптация к условиям среды

Внутренняя среда: корпоративная культура

Символы

Предания

Герои

Девизы

Церемонии

Среда и культура

Адаптивность корпоративной культуры

Типология корпоративных культур

Формирование адекватной новому рабочему месту корпоративной культуры

Новые требования к управлению корпоративной культурой

Культурологическое лидерство

Управленческое решение

Вопросы

Практика менеджмента: проверьте на собственном опыте

Практика менеджмента: этическая дилемма

Сетевой серфинг

Критический анализ

Примечания

Глава 4. Менеджмент в глобальном масштабе

Управленческая проблема

Мир без границ

Международная бизнес-среда

Экономическая среда

Законодательно-политическая среда

ГАТТ и Всемирная торговая организация

Европейский союз

Североамериканское соглашение о свободной торговле

Торговые альянсы —перспектива или ловушка?

Социокультурная среда

Социальные ценности

Другие культурологические характеристики

Вхождение на международные рынки

Использование зарубежных ресурсов

Экспорт

Лицензирование

Прямые инвестиции

Мультинациональные корпорации

Менеджмент в глобальном масштабе

Индивидуальные проблемы глобальных менеджеров

Кросс-культурный менеджмент

Обучение в глобальном масштабе

Управленческое решение

Вопросы

Практика менеджмента: проверьте на собственном опыте

Практика менеджмента: этическая дилемма

Сетевой серфинг

Критический анализ

П ри м ечан и я

Содержание_ Глава 5. Этика менеджмента и социальная ответственность корпорации

Управленческая проблема

Что такое этика менеджмента?

Критерии принятия этически сложных решений

Утилитаристский подход

Индивидуалистический подход

Морально-правовой подход

Концепция справедливости

Определяющие этический выбор факторы

Менеджер

Организация

Что такое социальная ответственность?

Заинтересованные в деятельности организации группы

Природная среда

Оценка результатов социальной деятельности корпорации

Экономическая ответственность

Ю ридическая ответственность

Этическая ответственность

Принятая на себя ответственность

Управление этикой и социальной ответственностью компании

Нравственные индивиды

Этичное лидерство

Организационные структуры и системы

Этика и новое рабочее место

Управленческое решение

Вопросы

Практика менеджмента: проверьте на собственном опыте

Практика менеджмента: этическая дилемма

Сетевой серфинг

Критический анализ

Примечания

Глава 6. Менеджмент в малых предприятиях и Интернет-компаниях

Управленческая проблема

Что такое предпринимательство?

Предпринимательство и внешняя среда

Предпринимательская деятельность сегодня

Определение малого предприятия

Роль малых предприятий

Предприниматели —кто они?

Личностные характеристики предпринимателей

Демографические факторы

Создание собственной фирмы

Идея нового бизнеса

Бизнес-план

Организационно-правовая форма

Финансовые ресурсы

Тактика

Интернет-компании

Создание Интернет-компании

_ Управление растущим бизнесом

Стадии роста

Планирование

Организация

Лидерство

Финансовый контроль

Управленческое решение

Вопросы

Практика менеджмента: проверьте на собственном опыте

Практика менеджмента: этическая дилемма

Сетевой серфинг

Критический анализ

Примечания

История с продолжением. Часть II.

Сложности в среде Ford

ЧАСТЬ III. ПЛАНИРОВАНИЕ

Глава 7. Постановка целей и организационное планирование

Управленческая проблема

Что такое цели и планы?

Значение целей и планов

Цели организации

Миссия организации

Цели и планы

Иерархия целей

Критерии эффективности целей

Типы планирования и организационные результаты

Управление по целям

Единовременные и постоянные планы

Ситуационные планы

Планирование в кризисных ситуациях

Планирование в условиях нового рабочего места

Традиционные подходы к планированию

Современные подходы к планированию

Управленческое решение

Вопросы

Практика менеджмента: проверьте на собственном опыте

Практика менеджмента: этическая дилем м а

Сетевой серфинг

Критический анализ

Примечания

Глава 8. Формулирование и внедрение стратегии

Управленческая проблема

Стратегическое мышление

Что такое стратегический менеджмент?

Основополагающая стратегия компании

Глобальная стратегия

Стратегические намерения

Уровни стратегии

Процесс стратегического менеджмента

От формулирования к внедрению

Ситуационный анализ

Формулирование стратегии на корпоративном уровне

Портфельная стратегия

Матрица BCG

Формулирование стратегии на уровне бизнес-единиц

Конкурентные силы и стратегии М Портера

Стратегии партнерства

Формулирование стратегии на функциональном уровне

Внедрение и контроль над реализацией стратегии

Лидерство

Структура

Информационные и контрольные системы

Человеческие ресурсы

Внедрение глобальных стратегий

Управленческое решение

Вопросы

Практика менеджмента: проверьте на собственном опыте

Практика менеджмента: этическая дилемма

Критический анализ

Примечания

Глава 9. Принятие управленческих решений

Управленческая проблема

Различные типы решений и проблем

Программируемые и непрограммируемые решения

Уверенность, риск, неуверенность и неопределенность

Модели принятия решений

Классическая модель

Административная модель

Политическая модель

Этапы процесса принятия решения

Осознание потребности в решении

Диагностика и анализ ситуаций

Разработка вариантов решения

Выбор наилучшего решения

Реализация решения

Оценка результатов и обратная связь

Влияние личности менеджера на принятие решений

Побуждение сотрудников к участию в принятии управленческих решении

Модель Врума— Джаго

Современные подходы к принятию решений

Управленческое решение

Вопросы

Практика менеджмента: проверьте на собственном опыте

Практика менеджмента: этическая дилемма

Сетевой серфинг

Критический анализ

Примечания

История с продолжением. Часть III. История о двух стратегиях............. Ч А С Т Ь IV. О Р Г А Н И З А Ц И Я

Управленческая проблема

Вертикальная организационная структура

Специализация рабочих заданий

Управленческая цепочка

Властные полномочия, ответственность и делегирование

Норма управляемости

Централизация и децентрализация

Формализация

Департаментализация

Вертикальный функциональный подход

Дивизиональный подход

Матричный подход

Командный подход

Сетевой подход

Виртуальная организация

Управленческое решение

Вопросы

Практика менеджмента: проверьте на собственном опыте

Практика менеджмента: этическая дилемма

Сетевой серфинг

Критический анализ

ТТпи%#о1тотт1га Содержание Горизонтальная организация

Необходимость координации

Рабочие, команды и управление проектами

Реинжиниринг

Сравнение традиционной и современной организаций

Горизонтальная структура

Открытая информация

Децентрализованное принятие решений и стратегия участия

Наделение работников властью и общая ответственность

Прочная, адаптивная культура

Факторы, влияющие на организационную структуру

Структура следует за стратегией

Структура отражает внешнюю среду

Структура соответствует производственной технологии

Структура следует за рабочим потоком

Управленческое решение

Вопросы

Практика менеджмента: проверьте на собственном опыте

Практика менеджмента: этическая дилемма

Сетевой серфинг

Критический анализ

Примечания

Глава 12. Организационные изменения и развитие

Управленческая проблема

Изменения и современные условия бизнеса

Модель плановых организационных изменений

Движущие силы перемен

Необходимость изменений

Инициирование изменений

Поиск

Креативность

Защитники идей и венчурные команды

Осуществление изменений

Сопротивление изменениям

Анализ силового поля

Тактика изменений

Типология плановых изменений

Технологические изменения

Изменения в продуктах

Структурные изменения

Изменения в культуре/людях

Обучение и развитие

Организационное развитие

Управленческое решение

В опросы

Практика менеджмента: проверьте на собственном опыте

Практика менеджмента: этическая дилемма

Сетевой серфинг

Критический анализ

Примечания

Глава 13. Управление человеческими ресурсами

—Управленческая проблема............т.:.:„т.—.7..гг..........:..................т т т..... 7..... Стратегическая роль управления человеческими ресурсами

Воздействие внешних факторов на управление человеческими ресурсами

Конкурентная стратегия

Трудовое законодательство США

Новые тенденции в карьере

Изменение «общественного договора»

Современные способы организации труда

Привлечение эффективной рабочей силы

Планирование человеческих ресурсов

Подбор персонала

Отбор

Подготовка эффективной рабочей силы

Обучение и повышение квалификации

Аттестация по результатам деятельности

Сохранение эффективной рабочей силы

Система оплаты труда

Льготы

Увольнение

Управленческое решение

Вопросы

Практика менеджмента: этическая дилемма

Сетевой серфинг

Критический анализ

Примечания

Глава 14. Управление многообразной рабочей силой

Управленческая проблема

Ценность многообразия

Характеристики многообразия

Отношение к многообразию

Изменения на рабочих местах

Проблемы представителей национальных меньшинств

Проблемы менеджмента

Позитивные действия

Программа позитивных действий сегодня

«Стеклянный потолок»

Новые решения проблемы многообразия

Изменение корпоративной культуры

Обучение осознанию многообразия

Установление в организациях новых взаимоотношений

Эмоциональная близость

Сексуальные домогательства

Глобальное многообразие

Отбор и обучение персонала

Коммуникативные различия

Многообразие в современных условиях

Мультикультурные команды

Социальные группы

Управленческое решение

Вопросы

Практика менеджмента: проверьте на собственном опыте

Практика менеджмента: этическая дилемма

Сетевой серфинг

Критический анализ

Примечания

История с продолжением. Часть IV. Управление организационными изменениями в Ford

ЧАСТЬ V. ЛИ ДЕРСТВО

Глава 15. Основы организационного поведения

Управленческая проблема

Организационное поведение

Установки

Компоненты установок

Установки, связанные с работой

Конфликты установок

Перцепция

Перцепционная селективность

Перцепционные искажения

Атрибуция

Личность и поведение

Черты личности

Эмоциональные способности

Влияние личности на установки и поведение

Соответствие должности

Обучение

Процесс обучения

Стили обучения

Непрерывное обучение

Стресс и управление стрессом

Поведение Типа А и Типа В

Причины стресса на работе

Управление стрессом

Управленческое решение

Вопросы

Менеджмент на практике: проверьте на собственном опыте

Менеджмент на практике: этическая дилемма

Сетевой серфинг

Критический анализ

Глава 16. Лидерство в организациях

Управленческая проблема

Природа лидерства

Лидерство и менеджмент

Должностная власть

Личная власть

Наделение властью

Характерные черты лидера

Автократический и демократический типы лидеров

Поведенческие подходы

Исследования Университета штата Огайо

Исследования Мичиганского университета

Координатная сетка лидерства

Ситуационные подходы

Теория Ф. Фидлера

Ситуационная теория П. Герси и К. Бланчарда

Теория «путь— цель»

Субституты лидерства

Лидерство при осуществлении изменений

Харизматические лидеры и видение

Трансформационные лидеры

Лидерство в современных условиях

Управленческое решение

Вопросы

Практика менеджмента: проверьте на собственном опыте

Практика менеджмента: этическая дилемма

Сетевой серфинг

Критический анализ

Примечания

Глава 17. Мотивация

Управленческая проблема

Концепция мотивации

Основы мотивации

Традиционный подход

Подход с позиции человеческих отношений

Подход с позиции человеческих ресурсов

Современный подход

Содержание Теории содержания мотивации

Теория иерархии потребностей

Теория ERG

Двухфакторная теория

Теория приобретенных потребностей

Теории процессов мотивации

Теория справедливости

Теория ожиданий

Мотивационная теория подкрепления

Средства подкрепления

Графики подкрепления

Дизайн функциональных обязанностей и мотивация

Упрощение функциональных обязанностей

Ротация функциональных обязанностей

Расширение функциональных обязанностей

Обогащение функциональных обязанностей

Модель характеристик функциональных обязанностей

Мотивация в современных условиях

Наделение полномочиями

Удовлетворение от работы и мотивация

Управленческое решение

Вопросы

Практика менеджмента: проверьте на собственном опыте

Практика менеджмента: этическая дилемма

Сетевой серфинг

Критический анализ

Примечания

Глава 18. Коммуникации

Управленческая проблема

Коммуникации и управленческая деятельность

Что такое коммуникации?

Коммуникативный процесс

Коммуникации между людьми

Каналы коммуникации

Убеждение и влияние

Невербальные коммуникации

Умение слушать

Организационные коммуникации

Формальные каналы коммуникации................м

Коммуникации в командах

Неформальные коммуникативные каналы...... ь

Коммуникации на новом рабочем месте

Открытые коммуникации

Диалог

Обратная связь и обучение

Управление организационными ком муникациями

Коммуникативные барьеры

Преодоление коммуникативных барьеров

Управленческое решение

Вопросы

Практика менеджмента: проверьте на собственном опыте

Практика менеджмента: этическая дилемма

Сетевой серфинг

Критический анализ

Примечания

Глава 19. Работа в командах

Управленческая проблема

Командный труд

Что такое команда?

Модель эффективности командного труда

Типы команд

Формальные команды

Самоуправляемые команды

Команды на новом рабочем месте

Характеристики команд

Размер

Роли участников

Командные процессы

Стадии развития команды

Сплоченность команды

Командные нормы

Управление конфликтами в командах

Причины конфликтов

Стили управления конфликтами

Преимущества и недостатки работы в командах

Потенциальные выгоды командной работы

Потенциальные издержки

Управленческое решение

Вопросы

Практика менеджмента: проверьте на собственном опыте

Практика менеджмента: этическая дилемма

Сетевой серфинг

Критический анализ

Примечания

История с продолжением. Часть V. Новая эра лидерства в Ford.................. ЧАСТЬ VI. К О Н Т Р О Л Ь

Глава 20. Важность контроля

Управленческая проблема

Сущность кон троля

Содержание_ Объект организационного контроля

Упреждающий контроль

Сопутствующий контроль

Контроль с обратной связью

Модель контроля с обратной связью

Этапы контроля с обратной связью

Контроль и бюджетирование

Финансовый контроль

Финансовая отчетность

Финансовый анализ: интерпретация показателей

Изменение философии контроля

Комплексное управление качеством

Методы и приемы TQM

Факторы успеха TQM

Тенденции развития контроля качества и финансового контроля.............. Международные стандарты качества

Новые системы финансового контроля

Контроль на новом рабочем месте

Открытое управление

Сбалансированная система показателей

Управленческое решение

Вопросы

Менеджмент на практике: проверьте на собственном опыте

Менеджмент на практике: этическая дилемма

Сетевой серфинг

Критический анализ

Примечания

Глава 21. Информационные технологии и э-бизнес

Управленческая проблема

Информационные технологии

Данные и информация

Характеристики полезной информации

Типы информационных систем

Операционные информационные системы

Управленческие информационные системы

Интернет и э-бизнес

Стратегии э-бизнеса

Электронные рынки

Системы планирования ресурсов предприятий

Управление взаимоотношениями с покупателями

Управление знаниями

Влияние информационных технологий на менеджмент

Увеличение эффективности труда персонала

Увеличение производительности

Наделение сотрудников полномочиями

Информационная перегрузка

Развитие сотрудничества

Организационное обучение

Тенденции ИТ на новом рабочем месте

Непрерывный обмен сообщениями

Беспроводной доступ в Интернет

Равноправное использование файлов

Управленческое решение

Вопросы

Практика менеджмента: проверьте на собственном опыте

Практика менеджмента: этическая дилемма

Сетевой серфинг

Критический анализ

Примечания

Глава 22. Управление производственными операциями и услугами........... Управленческая проблема

Организации как производственные системы

Производственные и сервисные операции

Операционная стратегия

Интегрированное предприятие

Системы операционного менеджмента

Разработка товаров и услуг

Снабжение

Размещение оборудования

Автоматизация производства

Дислокация зданий и сооружений

Планирование производственных мощностей

Управление запасами

Значение запасов

Оптимальный размер заказа

Планирование потребности в материалах

Системыjust-in-time

Логистика и управление дистрибьюцией

Управление производительностью

Оценка производительности

Повышение производительности

Управленческое решение

Вопросы

Практика менеджмента: проверьте на собственном опыте

Практика менеджмента: этическая дилемма

Сетевой серфинг

Критический анализ

Примечания

История с продолжением. Часть VI. В Ford качество опять стоит на первом месте

Глоссарий

Именной указатель

Предметный указатель

Иностранные термины

П РЕДИСЛОВИЕ НАУЧНОГО РЕДАКТОРА

Одной из основных острейших проблем современной российской экономики, очевидно, является острейший дефицит грамотных, владеющих новейшими зна­ ниями в области менеджмента управленцев. Даже те немногие отечественные предприятия, которые можно с точки зрения общепринятых критериев эффектив­ ности бизнеса назвать относительно успешными, управляются, как правило, ско­ рее талантливыми «лидерами-интуитивистами», чем хорошо подготовленными менеджерами. Известны объективные причины такого положения дел: так назы­ ваемое историческое наследие, специфика затянувшегося переходного периода российской экономики, все еще доминирующая роль государства и реально не работающие основные рыночные механизмы в регулировании экономики, прак­ тическое отсутствие современных центров подготовки управленцев... При этом, как представляется, одной из главных причин неутешительного состояния под­ готовки российского менеджмента на всех уровнях является недоступность для изучения информации о современных методах научного управления.

Как известно, основные современные концепции управления, независимо от национальности и гражданства их авторов, публикуются, как правило, на родине научного менеджмента в американских специализированных журналах и амери­ канских учебниках по различным аспектам управления. Неудовлетворительные знания отечественными менеджерами английского языка, отсутствие соответ­ ствующей культуры саморазвития объективно не позволяют им своевременно знакомиться с основными управленческими новинками. В результате отечествен­ ный рынок литературы по менеджменту буквально заполонили популярные из­ дания по основам управленческих знаний в изложении российских авторов. Сот­ ни книг по менеджменту издаются в России ежегодно, но, к великому сожалению, подавляющее большинство из них сориентированы на слабо подготовленных управленцев, стремящихся получить «бизнес-образование» из популярных легко­ весных книг, содержание которых, безусловно, может помочь в непринужденной светской беседе, но, как правило, совершенно бесполезно для практического управления современным бизнесом. Справедливости ради следует отметить, что часть подобных «источников знаний», написана и иностранными авторами и изда­ на в России в достаточно квалифицированном переводе.

Другая крайность, характерная для ряда уважаемых отечественных авторов, чрезмерная академичность изложения. Такие книги, созданные на базе моногра­ фий для защиты ученых званий, несмотря на достаточно глубокое содержание, написаны тяжелым научным языком, делающим эти труды практически не вос­ принимаемыми российскими практиками управления. Эти издания бывают очень интересны для узкого круга исследователей и преподавателей, но объективно не могут способствовать уменьшению дефицита современной информации по управ­ лению, в которой так остро нуждаются отечественные руководители.

Было бы некорректным утверждать, что отечественные издатели ничего не предпринимают для продвижения на российский рынок лучших иностранных авторов. Изданы десятки книг мировых гуру в области менеджмента, которые пользуются достаточно высоким спросом, как среди студентов управленческих специальностей российских вузов, так и среди практиков управления. Однако, ственная проблема: российские издательства, как правило, откровенно запазды­ вают с закупкой прав, переводом и изданием зарубежной литературы по управле­ нию. Большинство выпускаемых сегодня в России иностранных «новинок» были впервые опубликованы в США в начале 90-х... Более того, часть «революцион­ ных» управленческих концепций, преподносящихся сегодня российским читате­ лям, уже давно отвергнуты зарубежной теорией и практикой менеджмента.

Приятным и редким исключением среди выше названных публикаций, безус­ ловно, является шестое издание монографии «Менеджмент» признанного в мире автора Ричарда Л. Дафта. Сам факт того, что столь основательная книга, опубли­ кованная в США в 2003 г., стала практически сразу доступной для изучения ши­ рокому кругу российских менеджеров является уникальным. Издательство «Пи­ тер» сумело не только оперативно подготовить к выпуску весьма объемный труд, но и сумело обеспечить достаточно высокое качество перевода певроисточника, сохранив при этом оригинальность авторского стиля изложения.

Монография представляет собой образец лучших традиций американских учеб­ ников по управлению, которые при весьма основательном изложении научных основ менеджмента, оснащены большим количеством актуальных практических бизнес примеров, упражнений, дают многочисленные ссылки на дополнительные источники информации, включая безрганичные возможности Интернета. Сохра­ няя основную структуру предыдущих изданий книги, автор при этом не просто дополняет текст дополнительными примерами и ситуационными задачами, но основательно перерабатывает содержание в соответствии с появившимися в по­ следнее время новыми концепциями управления и существенно изменившейся средой менеджмента. Безусловно, российский читатель, знакомый с предыдущей версией книги, второго издания, вышедшего в издательстве «Питер» в 2001 г., отметит эти существенные отличия.

Ставшая для миллионов менеджеров в мире настольной книгой по управле­ нию монография Р. Дафта содержит развернутую информацию об основах ме­ неджмента, изучив которую практические менеджеры получают серьезную осно­ ву для использования современных знаний в области управления для решения многотрудных проблем управления реальным бизнесом. Не упрощая в угоду не всегда хорошо подготовленному читателю существа науки управления, автор сумел создать комфортную среду для изучения всего многообразия многоуровне­ вых аспектов менеджмента. Изучив содержание книги, читатель почувствует себя увереннее в системе координат современного менеджмента, осознает историче­ ские истоки науки и практики управления.

Монография выстроена не по вполне привычной для подобных изданий схеме.

Понимая, что в практике управления не встречается исключительно функцио­ нальных задач управления, и напротив любая задача современного управления бизнесом носит интегральный характер, Р. Дафт и в изложении материала при­ держивается интегрального, комплексного подхода. Автор построил структуру изложения материала таким образом, что с первых страниц книги читатель полу­ чает возможность осознать, каким образом изменялась парадигма менеджмента на протяжении последнего столетия и понять насколько сложна среда менедж­ мента. В самом начале книги Р. Дафт уделяет значительное внимание пока еще не слишком популярным у российских менеджеров, но крайне важным в совре­ менном бизнесе понятиям, как корпоративная культура, управленческая этика, социальная ответственность.

В пяти основных частях книги «Среда менеджмента», «Планирование», «Орга­ низация», «Лидерство» и «Контроль» автор освещает практически все основные аспекты управления современным бизнесом, органично акцентируя внимание читателя на многочисленных особенностях управления, характерных для малого и э-бизнеса, многонациональных корпораций и компаний, работающих в сфере обслуживания. В каждой главе книги приведены современные примеры из опыта управления компаниями из различных секторов экономики, которые помогают читателю глубже осознать возможности применения теоретического материала в практике менеджмента. Многие практические примеры оснащены ссылками на соответствующие Интернет-сайты, что позволяет читателю при необходимости самостоятельно получить дополнительную информацию «из первых рук». Об­ ширная статистика и тщательно подобранные ситуационные задачи (саБе-з^сНез) способствуют быстрому закреплению изученного материала. В каждой главе книги автор приводит тест, помогающий читателю выявить состояние тех или иных аспектов управления в организации или склонность к тем или иным моде­ лям управления, что делает монографию еще более привлекательной для практи­ ков менеджмента и выгодно отличает книгу от большинства отечественных ака­ демических монографий.

На естественный вопрос «Для кого, собственно, написана монография?» на­ прашивается столь же естественный ответ: «Для всех, кто всерьез заинтересован в понимании основ современного управления». Автору удалось совместить каза­ лось бы трудно совместимое — глубину изложения с доступностью восприятия.

Пожалуй, было бы несколько рискованным предлагать монографию Р. Дафта для изучения студентам, не обремененным опытом практического управления. Одна­ ко и слушателям программ переподготовки, и программ МВА, и практическим управленцам, самостоятельно изучающим основы менеджмента книга может стать необходимым подспорьем в освоении современных научных основ менеджмента.

Отдельно хотелось бы привлечь внимание к изданию моих коллег, преподающих менеджмент в многочисленных российских образовательных учреждениях; воз­ можности использования материалов монографии в учебном процессе трудно переоценить.

Как представляется, книга содержит единственный и вполне объяснимый «не­ достаток» —автор почти ничего не пишет об особенностях управления в услови­ ях России, т. е. так называемая контекстуализация материала весьма ограничена.

Именно поэтому книга может быть рекомендована в качестве основного, но не един­ ственного источника информации о современном управлении. Было бы весьма полезным в качестве естественного дополнения почитать некоторые из многочис­ ленных отечественных публикаций, освещающих специфику российского ме­ неджмента. Однако имея в виду информацию о современных концепциях менедж­ мента, монография Р. Дафта, пожалуй, на сегодняшний день является вполне исчерпывающим источником знаний даже для весьма требовательного и подго­ товленного читателя.

Искренне надеюсь, что те российские менеджеры, которые выберут для самораэвития монографию Ричарда Л. Дафта «Менеджмент» не только никогда не пожалеют о сделанном выборе, но и с нетерпением будут ждать новых изданий блестящего автора, глубоко знающего не только теорию управления и ее совре­ менные приложения, но и умеющего сделать свои знания доступными для много­ миллионной армии лидеров современного многонационального бизнеса.

ПРЕДИСЛОВИЕ

Новое рабочее место В мире труда происходят бурные изменения. Как следствие поистине революци­ онные изменения происходят и в менеджменте. В результате появляется «новое рабочее место» —главная тема настоящего издания «Менеджмента». Требования, которые предъявляются к современным менеджерам, существенно превосходят те методы и идеи, что обычно преподают в вузах. Традиционно роль менеджмента виделась в контроле над людьми и ограничении их свобод посредством введения различных норм и правил, в стремлении к стабильности и производительности, к жесткому иерархическому структурированию, к достижению прибыли. Концеп­ ция нового рабочего места и новая парадигма менеджмента отражают тот факт, что «зажечь» умы и сердца людей, а также побудить их к продуктивному физи­ ческому труду способны менеджеры с иными взглядами и навыками. На новом рабочем месте менеджер должен делать акцент на осуществлении изменений, на использовании энтузиазма и творческих способностей людей, на поиске общих взглядов и ценностей, на обмене информацией и делегировании власти. Работа в командах, сотрудничество, участие в управлении, обучение — вот принципы, руководствуясь которыми, менеджеры и их подчиненные «маневрируют» в слож­ ном ландшафте современной бизнес-среды. Внимание менеджеров сконцентри­ ровано на развитии людей, а не на контроле над ними, а целью является адапта­ ция к новым технологиям и экстраординарным переменам во внешней среде ради увеличения эффективности работы организации в целом.

На действия менеджеров всего мира накладывают свой отпечаток как требова­ ния нового рабочего места, так и традиционная парадигма управления. Берясь за работу над шестым изданием «Менеджмента», я ставил перед собой задачу сохра­ нить наиболее ценные идеи традиционного похода и представить новый подход к управлению так, чтобы он заинтересовал студентов, и они использовали его по­ ложения в практической деятельности. Для этого я отразил в книге новейшие концепции и результаты исследований, а также примеры современного примене­ ния управленческих идей в организациях. Данная комбинация традиционных методик, новых знаний и примеров из практики позволит студентам ощутить вкус энергичности, сложности и интересности, присущих такой динамичной сфере человеческой деятельности, как менеджмент.

Текстовая часть книги написана простым, доступным языком, включает мно­ жество примеров и вставок. Графическая часть дополнена несколькими новыми рисунками, наглядно демонстрирующими различные управленческие концепции.

Обе «части» книги помогут читателям лучше разобраться в достаточно абстракт­ ном и временами «неприступном» мире менеджмента.

Новое в шестом издании Шестое издание «Менеджмента» в значительной мере ориентировано на разви­ тие менеджмента; большое внимание в нем уделяется идентификации и описанию элементов и примеров нового рабочего места, изменяющейся парадигмы управ­ ления. Среди новых материалов этого издания можно выделить следующие:

•_В гл. 1 вводится концепция нового рабочего места и раскрывается сущность изменения парадигмы менеджмента. Здесь рассказывается о растущей роли лидерства и новых управленческих компетенциях, необходимых для про­ цветания в современном мире бизнеса. Также в этой главе рассматриваются силы, влияющие на современные организации и менеджеров. Отдельный раздел посвящен управлению кризисами и непредвиденными ситуациями, что в современных нестабильных условиях крайне актуально.

• В гл. 2 предлагается существенно расширенный обзор бихевиористского подхода к менеджменту. Данная глава дополнена разделом об управлении внедрением новых технологий, в ней вводятся понятия э-бизнеса (В2В, В2С и С2С), интранета и экстранета, планирования ресурсов предприятия и управ­ ления знаниями. Раздел об исторических основах менеджмента и организа­ ций содержит дополнительную информацию.

• В гл. 3 добавлен раздел о межорганизационных партнерствах как способе адаптации к корпоративной среде. В разделе о культуре рассматриваются че­ тыре типа культур (адаптивная, ориентированная на достижения, бюрокра­ тическая и клановая), изучаются их взаимосвязи с внешней средой. Один из разделов этой главы целиком посвящен таким тенденциям, как виртуальные команды и дистанционная работа, —с этими тенденциями сталкиваются все менеджеры, стремящиеся сформировать прочную адаптивную культуру.

• В гл. 4 расширена дискуссия на тему ГАТТ и ВТО.

• В гл. 5 существенно дополнен раздел об ответственности организации перед внешней средой и о том, как современные организации справляются с этой ответственностью. Добавлен новый раздел на тему этичного лидерства, вклю­ чая этические вопросы, связанные с информационными технологиями.

• В гл. 6 появился раздел об Интернет-компаниях и их отличиях от традицион­ ных малых предприятий.

• В гл. 7 добавлен раздел о планировании в кризисных ситуациях.

• В гл. 8 учитывается влияние на стратегию факторов Интернета и э-бизнеса.

• В гл. 9 рассматриваются новые подходы к принятию решений, требующие более активного участия всех членов организации.

• В гл. 10 расширен раздел о сетевых организациях, добавлен раздел о вир­ туальных организациях.

• В гл. 11 большое внимание уделяется влиянию цифровых технологий на структуру организации. Глава содержит дополнительные сведения о сете­ вых и виртуальных организациях, в ней сравниваются характеристики тра­ диционных организаций и новых рабочих мест.

• Глава 12 существенно пересмотрена и дополнена и теперь отражает различ­ ные аспекты организационных изменений и развития в условиях нового ра­ бочего места.

Предисловие_ • В гл. 13 рассматриваются изменения, происходящие в управлении челове­ ческими ресурсами под влиянием глобализации, информационных техноло­ гий и потребности в увеличении человеческого капитала. Также глава со­ держит новую информацию о таких тенденциях, как дистанционная работа и гибкий рабочий график, о виртуальных работниках, э-крутинге, корпора­ тивных университетах и новых методах аттестации персонала.

• Глава 14 дополнена разделом о мультикультурных командах и социальных группах рабочих как способах развития и поддержания многообразия рабо­ чей силы, использования этого многообразия на пользу организации. Боль­ шое внимание уделено трудностям, с которыми сталкиваются представители различных меньшинств, а также потенциальным выгодам от установления в организации эмоциональных взаимоотношений.

• В гл. 15 добавлен раздел об эмоциональных способностях, рассматриваются различные аспекты управления стрессом в современных организациях и реак­ ции работников и самих менеджеров на стресс.

• Глава 16 содержит переработанный обзор лидерства на новом рабочем месте, в том числе рассматриваются: лидерство 5-го уровня, мужские и женские методы лидерства, виртуальное и сервисное лидерство. Также добавлена крат­ кая дискуссия на тему видения.

• В гл. 17 добавлена информация о «Q12» — методике компании Gallup, по­ зволяющей оценивать факторы, влияющие на мотивацию работников.

• В гл. 18 добавлен раздел об обратной связи и обучении как важных компо­ нентах коммуникационного процесса.

• В гл. 19 теперь рассматриваются глобальные и виртуальные команды.

• В гл. 20 изменен раздел об основной финансовой отчетности организации и добавлен раздел о сбалансированной системе оценок. В этой же главе при­ ведена информация о контроле качества по системе «шесть сигма» и финан­ совом контроле на базе рыночной добавленной стоимости.

• В гл. 21 добавлен раздел об Интернете и электронном бизнесе, включающий обсуждение стратегий э-бизнеса, э-рынков, ERP и CRM, а также управления знаниями. Здесь же рассматриваются новейшие тенденции в сфере инфор­ мационных технологий, такие как беспроводной доступ в Интернет и instant messaging (метод быстрого обмена сообщениями при помощи Интернет-пей­ джера), а также их влияние на организации и менеджеров.

• Глава 22 дополнена разделом об интегрированном предприятии и использо­ вании в организации электронных связей —интранетов и экстранетов —для интеграции и упрощения цепочек поставок. Также добавлены разделы о ма­ териально-техническом снабжении и управлении дистрибьюцией.

Учитывая роль технологий в современном мире, в каждой главе рассматрива­ ется влияние Интернета и других продуктов технологического прогресса на об­ суждаемую тему. Кроме того, большинство глав содержат вставку «Лидерство онлайн». В таких вставках рассказывается об использующих новейшие технологии компаниях или затрагивающих современные организации тенденциях. Акцент на технологиях поддерживает и новый раздел «Сетевой серфинг», фигурирующий в конце каждой главы.

Организация книги Главы данной книги структурированы в соответствии с основными функциями менеджмента — планированием, организацией, лидерством и контролем — и со­ держат как теоретические положения, так и описание практической деятельности менеджеров.

В ч. I вы познакомитесь с миром менеджмента, включая характер работы ме­ неджера, аспекты нового рабочего места, обучающуюся организацию и исто­ рию менеджмента.

В ч. II рассматривается среда менеджмента и организаций. Раздел включает материалы по среде бизнеса и корпоративной культуре, о глобальной среде, этике и социальной ответственности, управлении малым бизнесом и культуре предпри­ нимательства.

Часть III состоит из трех глав, посвященных проблемам планирования, вклю­ чая постановку целей и планирование в организации, формулирование и внедре­ ние стратегии, процесс принятия решений.

Часть IV посвящена организационным процессам. В ней описываются различ­ ные аспекты построения структуры организации, различные варианты структур для достижения разных стратегических целей, построение структуры с прицелом на инновации и изменения, использование человеческих ресурсов, а также управ­ ление многообразием рабочей силы.

Часть V посвящена лидерству. Эта часть начинается с главы об основах орга­ низационного поведения. На этом «фундаменте» строится последующая дискус­ сия об основных принципах лидерства, мотивации работников, коммуникации и управления командами.

В ч. VI описываются контрольные функции менеджмента, включая основные принципы управления тотальным качеством, разработку систем контроля, ин­ формационные технологии и методы контроля, применяемые в операционном менеджменте.

ЧАСТЬ I

ВВЕДЕНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТ

де бы вы ни жили, вам прекрасно известно о том, что на Земле I с завидным постоянством происходит смена времен года. Где-то признаки наступления нового сезона очевидны — желтеют и опа­ дают листья, начинаются снежные бури, на ветках деревьев рас­ пускаются почки, холод и прохлада сменяются теплом и зноем. В других местах приметы перемен не столь заметны — лишь по вечерам начинает дуть холодный бриз да солнце стоит чуть выше над головой. И тем не менее в природе регулярно происходят одни и те же изменения. Мы привыкли и воспринимаем их как естественный порядок вещей. И точно так же из­ менения — неотъемлемый атрибут мира современного менеджмента:

в организациях и за их пределами действует множество факторов, опреде­ ляющих перемены и превращения, от которых во многом зависят рабочие задачи менеджера. Многоликая рабочая сила, информационные «завалы», открывающиеся рыночные возможности, интенсивная конкурентная борь­ ба — все вместе они побуждают организации адаптироваться к переменам.

Однако некоторые принципы менеджмента остаются неизменными точно так же, как остаются вечнозелеными некоторые растения. Менедже­ ры, как и раньше, должны уметь анализировать поступающую информа­ цию и сообщать ее другим, поддерживать хорошие отношения с клиента­ ми и членами организации, принимать ясные, рациональные решения.

Менеджер составляет планы действий отдела или компании, организует подчиненных и служит для них примером, следит за продвижением со­ трудников к поставленным целям. И оказывается, что наибольшую пользу своим организациям приносят менеджеры, умеющие бегло «прочиты­ вать» постоянные, периодические события — солнце всегда восходит на востоке и садится на западе — и одновременно предвидеть грядущие из­ менения, замечая первый весенний цветок или журавлиный клин в небе.

Глава

СОВРЕМЕННЫЙ М ЕН ЕД Ж М ЕНТ

Краткое содерж ан и е главы Определение менеджмента Основные функции менеджмента Планирование Л идерст в о Контроль Организационные результаты Мастерство менеджера Концепт уальны е навы ки Типы менеджмента Верт икальны е р а зл и ч и я Гэризонт альны е р а зл и ч и я Что значит быть менеджером?

Деятельность м е н е д ж е р о в Роли м ен едж ер о в Менеджмент в малом бизнесе и некоммерческих ор| анизациих Менеджмент и новое рабочее место тиями Учебные цели Изучив эту главу, вы получите представление о:

1. Четырех функциях управления и их взаимосвязи с деятельностью ме­ неджеров.

2. Различиях между эффективностью и производительностью и их значе­ нием для деятельности организации.

3. Типах менеджмента и горизонтальных и вертикальных различиях между 4. Концептуальных, человеческих и технических навыках и их необходи­ мости для менеджеров и неменеджеров.

5. Десяти основных ролях менеджеров.

6. Переходе к новому рабочему месту и компетенциях, необходимых ме­ неджерам в условиях многообразия, глобализации и быстрых изменений.

7. Навыках, которыми должны обладать менеджеры для эффективного управления кризисными ситуациями.

Управленческая проблема Кеннет Чено осуществил свою мечту —занял должность председателя совета ди­ ректоров и главного исполнительного директора American Express Со, став одним из немногих афроамериканцев, которым удавалось возглавить крупную амери­ канскую корпорацию. Он знал, что его ждут трудности, но о том, что случится на самом деле, не мог представить и в кошмарном сне. Он находился в командировке в Солт-Лейк-Сити, а в это время произошел страшный террористический акт в башнях-близнецах Всемирного торгового центра, находившихся прямо напро­ тив штаб-квартиры American Express. К. Чено сразу же связался со службой без­ опасности и приказал немедленно эвакуировать людей. В течение двух дней, пока руководитель не мог вылететь на место событий, К. Чено руководил действиями компании из штата Юта. Менеджеры компании ежечасно докладывали ему об­ становку, а он помогал им решать возникающие проблемы. В результате атаки террористов погибли или пропали без вести одиннадцать сотрудников American Express.

Дела American Express шли ни шатко, ни валко еще до событий 11 сентября 2001 г.

За первый год управления компанией К. Чено пришлось дважды объявлять о не­ удовлетворительных финансовых результатах и сократить почти 7 тыс. рабочих мест. И вот теперь он знал, что American Express, компания-эмитент кредитных карт № 1 и туристическое агентство № 1, окажется в самом эпицентре экономи­ ческого землетрясения. В Нью-Йорк К. Чено возвращался с тяжелым сердцем.

На душе у него было неспокойно: он знал, что все в его компании —от простого клерка до важнейшего акционера —хотят видеть в нем лидера.

Если бы вы оказались на месте Кеннета Чено, как бы вы поступили? Какой под­ ход в отношениях с работниками, акционерами, СМИ и другими заинтересован­ ными группами вы избрали бы?

К. Чено столкнулся с поистине невероятными до недавнего времени для боль­ шинства американских менеджеров проблемами. Террористические атаки на Нью-Йорк и Вашингтон привнесли в работу американского менеджера новый элемент: необходимость управления кризисными ситуациями, а также сопровож­ дающими их высочайшей неопределенностью и человеческими эмоциями. По­ следние десять лет менеджеры только и делали, что рассуждали о том, как их организации пытаются выжить в полном неопределенности мире и идти в ногу со временем. После событий 11 сентября 2001 г. неопределенность и турбулент­ ность современного мира перестали быть «прерогативой» управленцев — они вошли в жизнь каждого из нас.

Менеджерам постоянно приходится иметь дело с неопределенностью и непред­ виденными обстоятельствами, начиная с таких мелочей, как неожиданная потеря крупного клиента, и заканчивая драматическими событиями наподобие случив­ шегося И сентября. Пережить кризис и остаться в «добром здравии», сохранить хороший рабочий настрой сотрудников и высокую производительность орга­ низации помогают знания и умелые действия менеджеров. Современные компа­ нии работают в условиях происходящих во внешней среде изменений, большин­ ство из которых имеют далеко идущие последствия. Организации должны не отставать от технического прогресса, находить в своих стратегиях и бизнесмоделях место для Интернета и электронного бизнеса (э-бизнеса), действовать в условиях глобальной конкуренции, неопределенности внешней и внутренней ^сред, ограниченности используемых ресурсов, значительных перемени экономтгческой, политической и социальной сферах. Население различных стран, а зна­ чит, и рабочая сила, становится все более многообразными по своему составу, что тоже создает определенные трудности. Организациям необходимо научиться использовать это многообразие и одновременно развивать корпоративную куль­ туру; находить баланс между исполнением сотрудниками как служебных, так и домашних обязанностей; конструктивно разрешать конфликты, связанные со стремлением работников к расширению властных полномочий и ответствен­ ности. Многие сотрудники стремятся к участию в управлении. Организационные структуры становятся более плоскими, в них исчезают целые властные уровни, а те, кто «живут на нижних этажах» компаний, объединяются в команды, что при­ водит к изменению исполняемых сотрудниками ролей и активному участию в принятии управленческих решений. К этому стоит добавить новые способы организации труда, такие, например, как виртуальные команды и использование телекоммуникаций.

Происходящие перемены позволяют говорить о том, что в мире менеджмента происходит настоящая революция. Чтобы провести компанию между скрыва­ ющимися под «волнами» перемен «рифами», требуется новый тип руководителя — лидера, осознающего всю сложность современного мира и понимающего, что идеаль­ но безопасных «маршрутов» в нем быть не может. Управленческая революция требует увеличения производства при сокращении объемов используемых ресур­ сов, активного участия в процессе труда всех сотрудников организации, отноше­ ния к переменам как к естественному состоянию внешней среды и создания благо­ приятствующей совместному труду корпоративной культуры. Современный подход к менеджменту значительно отличается от традиционных представлений о процессе управления (жесткий контроль сверху донизу, разделение труда и специализация, управление, основывающееся на объективных показателях и тщательном анализе).

В ситуации, подобной той, в которой оказался К. Чено, обезличенный, прагмати­ ко-аналитический подход может погубить компанию.

Современный менеджер мыслит по-новому, его деятельность основывается на ин­ теграции хорошо известных, проверенных временем способов управления и но­ вых подходов, где главными оказываются общечеловеческие качества, повышен­ ная гибкость, эмоциональная вовлеченность работников в процесс труда. Ведь организации и их подразделения добиваются успеха не сами по себе, а под управ­ лением менеджеров. Каждый менеджер должен сделать сегодня свой выбор: либо занять место в авангарде революции и сделать свою организацию отличной от других, либо ему придется оказаться «в обозе».

Первый путь, путь дифференцирования, выбрала, к примеру, Лоррейн Монро, превратившая гарлемскую Академию им. Фредерика Дугласа из богом забытого учебного заведения в одну из лучших школ Нью-Йорка. По нему же идет Стивен Квеснель, руководитель программ повышения качества в канадской корпорации Mitel. Менеджер начал «охоту на священных коров» —научил работников находить и устранять ставшие традиционными недостатки, сдерживающие развитие компа­ нии. Сегодня в Mitel тут и там можно встретить признаки изменений и обновления.

Все рассмотренные нами примеры отнюдь не являются чем-то исключительным.

Каждый день менеджеры разрешают сложные проблемы, стремятся к улучшению ситуации в своих компаниях и добиваются удивительных для общественности результатов. Опытные высококвалифицированные менеджеры —условие успеха любой организации.

В этой книге мы постараемся «объять» процесс менеджмента в целом, рассмотрим новые способы мышления и восприятия мира, значение которых для будущих руководителей постоянно возрастает, познакомимся с примерами удачного — и не очень — практического управления. Прочитав эту главу, вы познакомитесь с некоторыми навыками, благодаря которым менеджеры ведут свои организации вперед и вперед. К концу книги вы узнаете обо всех фундаментальных задачах менеджмента: о планировании, организации, лидерстве и контроле в рамках отде­ ла или в масштабе всей компании, а пока мы постараемся определить, что же та­ кое управление, присмотримся к ролям, исполняемым современными менедже­ рами, и происходящим в них изменениям. В заключительной части этой главы мы обсудим особенности менеджмента в современных условиях технологических изменений, глобализации и воздействий других сил. Мы также поговорим о том, как в этих условиях работают менеджеры и как они управляют кризисами и не­ предвиденными событиями.

Определение менеджмента Что общего между такими менеджерами, как Кеннет Чено, Стивен Квеснель и Лоррейн Монро? Каждый из них вносит большой вклад в деятельность своих организаций. Менеджеры создают условия и среду, благоприятствующие выжи­ ванию и процветанию организации (причем и после их ухода с должностей).

Например, участники рок-группы Grateful Dead смогли организовать преуспева­ ющую компанию, Grateful Dead Productions, хотя лидер группы уже пять лет как умер и группа больше не дает концертов. При этом Grateful Dead Productions про­ цветает —за год на продаже товаров с фирменной символикой, компакт-дисков и организации Интернет-проектов она зарабатывает около $70 млн. Участники группы распределили между собой управленческие обязанности и создали орга­ низацию с мощной культурой, вйдением будущего, мотивацией и энергией. Нужно сказать, что именно эти качества отличают великие организации от всех осталь­ ных и помогают первым процветать на протяжении многих лет.

Одним из ключевых аспектов менеджмента является признание роли других людей и их значимости. Хорошие менеджеры знают: без участия сотрудников организации они не добьются ровным счетом ничего. Как описывала этот процесс Мэри Паркер Фоллет (одна из самых известных, стоявших у истоков менеджмен­ та, ученых), мы имеем дело с «искусством обеспечения выполнения работы дру­ гими людьми».1А известный теоретик науки управления Питер Друкер поясняет, что менеджеры определяют направление развития своих организаций, выступают в роли лидеров и принимают решения об использовании имеющихся организаци­ онных ресурсов для достижения поставленных целей.2 Обеспечение выполнения работы другими людьми с использованием имеющихся других ресурсов и лидер­ ство —вот основная задача каждого менеджера, причем не только высших руко­ водителей (К. Чено и других), но и руководителей служб безопасности, начальни­ ков бухгалтерских отделов, директоров по маркетингу и т. д. Более того, широко распространена точка зрения, в соответствии с которой менеджмент рассматривается как универсальный вид человеческой деятельности, поскольку направленное на достижение целей руководство использованием ресурсов и стремление к высокой производительности имеют место в любой коммерческой и некоммерче­ ской организации. Итак, мы определяем сущность рассматриваемого нами поня­ тия следующим образом:

Менеджмент —это эффективное и производительное достижение целей органи­ зации посредством планирования, организации, руководства и контроля орга­ низационных ресурсов.

В нашем определении заключены две важные идеи: 1) основные функции управ­ ления, а именно планирование, организация, лидерство и контроль; 2) эффективное и производительное достижение целей организации. Выполнение основных функ­ ций управления предполагает использование менеджерами различных навыков и умений (некоторые из них, концептуальные, человеческие и технические, мы рассмотрим уже в этой главе). Процесс использования ресурсов для достижения организационных целей представлен на рис. 1.1. Некоторые исследователи выде­ ляют и другие функции менеджмента, и в частности подбор кадров, осуществле­ ние коммуникации и принятие решений, которые мы будем рассматривать в кон­ тексте основных функций управления. Каждая из глав этой книги посвящена необходимым менеджерам в рамках каждой из этих функций навыкам и умениям, а также влияющим на действия управленцев внешней среде, глобальной конку­ ренции и этике. В следующем разделе мы вкратце рассмотрим основные функции менеджмента.

Основные функции менеджмента Планирование Планирование определяет «место», в котором компания хотела бы оказаться в бу­ дущем, и ведущий туда «маршрут». Под планированием мы понимаем определе­ ние целей и результатов деятельности организации в будущем, а также постанов­ ку задач и оценку необходимых для их решения ресурсов. Например, глава банка Wells Fargo & Со. Ричард Ковашевич поставил перед организацией задачу увели­ чения количества приобретаемых каждым клиентом финансовых продуктов (сче­ тов до востребования, кредитных карт, ссуд на покупку жилья, депозитных сер­ тификатов) в два раза, с четырех до восьми. Для достижения столь амбициозной цели менеджеры банка должны будут выделить значительные ресурсы на обуче­ ние и мотивацию сотрудников.

Ограниченное распространение планирования, а также его недостаточно высокий уровень чреваты низкой эффективностью деятельности организации. К примеру, специализировавшаяся на розничной торговле одеждой компания Merry-Go-Round, магазины которой не так давно можно было встретить чуть ли не в каждом аме­ риканском торговом центре, оказалась на грани банкротства именно по причине невнимания к планированию. Недостаточная проницательность высшего руко­ водства, игнорирование рыночных и демографических тенденций, непродуман­ ные слияния и поглощения, неумение обеспечить преемственность поколений в менеджменте — и общенациональный гигант из 1500 магазинов и оборотом в $1 млрд сошел со «сцены» розничной торговли.

Организация Вслед за планированием наступает черед организации, т. е. принятия решений о методах и инструментах выполнения плана. Организация предполагает назна­ чение рабочих задач, их конкретизацию в отделах компании и распределение ре­ сурсов между ними. К примеру, \Vells Ба^о, четвертая по величине банковская компания в США, представляет собой в высокой степени децентрализованную организацию. Большинство решений в ней принимается на уровне локальных банковских отделений. Р. Ковашевич уверен, что децентрализованная структура позволяет гигантской компании предлагать товары и услуги «с эффектом разорва­ вшейся бомбы», сохраняя присущую малым банкам близость к клиентам.

Лидерство Значение лидерства как одной из функций менеджмента постоянно возрастает.

Под лидерством (руководством) понимается использование влияния менеджера для мотивации работников к достижению целей организации. Эффективное руководство предполагает, что все сотрудники организации разделяют ее цели, ценности и культуру, стремятся к достижению высоких результатов совместной деятельности. Подразумевается, что мотивировать к решению поставленных за­ дач необходимо как непосредственно подчиненных менеджеру сотрудников, так и целые отделы и подразделения. В наш век неопределенности, «упрощения»

компаний, международной конкуренции и увеличивающейся степени многооб­ разия рабочей силы способность менеджмента сформировать корпоративную культуру, решать проблемы и мотивировать работников к достижению целей организации —критически важный фактор успеха бизнеса.

Ряды менеджеров включают поистине выдающихся лидеров, таких как Герб Келлегер, недавно ушедший на пенсию с поста президента Southwest Airlines Майкл Делл из Dell Computer. Такие менеджеры способны донести свои взгляды до каж­ дого члена организации и буквально заряжают работников своей энергией. Бла­ годаря лидерству Г. Келлегера, например, Southwest добилась самой высокой в гражданской авиации производительности труда. Впрочем, в Southwest лидер­ ство не является прерогативой начальства: лидером может и должен быть любой сотрудник. Решать возникающие проблемы и мотивировать других предписыва­ ется всем без исключения сотрудникам компании. Быть лидером —значит помогать другим людям быть лидерами и делать максимум возможного на пользу органи­ зации. Во вставке «Мастера менеджмента» рассказывается еще об одном лидере, Джо Торре из бейсбольной команды New York Yankees.

МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА

КАК ДЖ О ТОРРЕ ВЫЖИМАЕТ МАКСИМУМ

ИЗ СВОИХ ИГРОКОВ

За 15 лет трудовой деятельности Джо Торре трижды увольняли с должности, пока он не стал менеджером бейсбольной команды N e w York Y a n k e e s. Но с тех пор все, к чему бы он ни прикоснулся, превращается в«золото». С момента прихода Дж. Тор­ ре «Янки» не пропустили ни одного финального раунда, не говоря уже о том, что выиграли четыре из пяти турниров «Мировой серии». И хотя сам Дж. Торре утверж­ дает, что успех команды зависит от «правильного» сочетания многих факторов, очевидно, что едва ли не самым главным является его подход к менеджменту.

По мнению Дж. Торре, годы его работы, обучения, становления в качестве менед­ жера наконец-то принесли высокий результат. Один из самых важных уроков, ко­ торые он вынес из своей практики, состоит в том, что успех и победа — далеко не одно и то же. Успех, говорит Дж. Торре, это «игра или работа на пределе сил».

Согласно его философии, люди должны ежедневно раскрывать свой потенциал и как личности, и как члены команды. В этом им необходима помощь менеджера, для которого важнее всего нужды и чувства подчиненных. В основе подхода Дж. Тор­ ре лежит знание индивидуальных черт каждого члена команды, а также справед­ ливое, уважительное и доверительное отношение к людям. Последние три элемен­ та он считает важнейшими составляющими продуктивных рабочих отношений.

Дж. Торре редко выступает с зажигательными речами, предпочитая общение с глазу на глаз. Он наблюдает, прислушивается и пытается понять потребности, мотивы и проблемы каждого, понимая, что события в личной жизни игрока непо­ средственно определяют его поведение и на игровом поле. Если нужно уладить какую-то проблему, Дж. Торре делает это наедине с игроком. Он никогда не запу­ гивает, не манипулирует и не оскорбляет членов команды, ибо такого рода дей­ ствия не позволяют ни мотивировать членов команды, ни контролировать их.

Дж. Toppe понимает, что у каждого игрока может случиться спад. Поэтому его от­ ношение к членам команды не зависит от того, как играет тот или иной индивид.

«Раньше мне доводилось работать в организациях, готовых опустить руки, как только что-то пойдет не так, — говорит подающий Майк Стэнтон. — А работая вместе с Джо, я ощущаю свободу, потому что он всегда верит в игроков». Дж. Toppe полностью лоялен к своей команде. Он, как губка, впитывает всебя критику со сторо­ ны высшего руководства, не давая ей просочиться в ряды команды. А еще он не обременяет игроков многочисленными правилами, предпочитая относиться к ним как к отвечающим за свои поступки взрослым людям, работающим над достиже­ нием общей цели.

Такое внимание к людям и отношениям с ними и между ними позволило создать рабочую среду, в которой принято прощать ошибки и неудачи. В условиях неста­ бильности такая среда необходима большинству организаций. Создать ее, гово­ рит Дж. Toppe, можно, исповедуя ценности «уважения, доверия, честности, пре­ данности общему делу и людям, с которыми вы его делаете».

Источники: Joe Torre with Henry D reher, « Jo e T o rre ’s G round R ules for W inners: 12 k ey s to Jerry Useem, «A M a n a g er fo r All S e a s o n s,» Fortune (April 30, 2 0 01), 6 6 -7 2 ; and Malcolm Moran, «Conflict reso lu tio n, th e J o e Torre Way,» The New York Times (July 14, 1997), C5.

Для того чтобы подчиненные воспринимали вас как выдающегося лидера, отнюдь не обязательно быть известным менеджером. Очень многие руководители не прием­ лют лишнего, с их точки зрения, в отношении своих отделов, команд, некоммерче­ ских организаций и малых предприятий. Например, Валерия Мэлтони, специалист по маркетингу компании Destiny WebSolutions, руководит командами работников, помогающих клиентам решать проблемы с онлайновым бизнесом. Философия лидерства, по В. Мэлтони, проста: лидер должен быть открыт для идей и мнений других. «Просьба о помощи —совершенно нормальное явление, —говорит она. — Если мне приходит в голову мысль, что придется больше отдать, чем получить взамен, я гоню ее прочь вне зависимости от ситуации». Контроль Контроль — четвертая функция управленческого процесса. Контроль означает на­ блюдение за действиями работников, точным следованием организации по вы­ бранному курсу и достижением поставленных целей, а также внесение необходи­ мых корректив. Новые тенденции наделения властью и повышения степени самостоятельности работников привели к тому, что на смену традиционным фор­ мам контроля сверху приходит самонаблюдение работников за выполнением ра­ боты и исправление ими допущенных ошибок без обращения к менеджерам за ука­ заниями.

Осуществлять контроль, не накладывая на работников жестких ограничений, помогают менеджерам современные информационные технологии. В Cisco Systems с их помощью координируются и контролируются практически все аспекты жизни организации. Менеджеры могут следить за работой любого сотрудника или компа­ нии в целом, не прибегая к авторитарным методам контроля. Работники Cisco обла­ дают удивительной свободой в своих действиях и в принятии решений —напри­ мер, сотрудники имеют право взять авиабилет в любую точку земного шара без предварительного согласования с начальством. Но они знают, что топ-менеджерам достаточно всего несколько раз щелкнуть «мышью», чтобы узнать, как обстоят дела в любой части компании.

Если того требует ситуация, информационные технологии могут использо­ ваться как инструмент дополнительного ограничения свобод подчиненных. Так, компания С. R. England (штат Юта, США), специализирующаяся на перевозках грузов в автомобилях-рефрижераторах на дальние расстояния, длительное время несла убытки и ее перспективы представлялись весьма туманными. Руководство компании приняло решение о внедрении жесткой компьютеризированной системы, еженедельно отслеживавшей около 500 различных процедур, что позволило гарантировать увеличение годовой зарплаты водителей грузовиков (на основе компьютерных данных каждому работнику выставляется оценка за неделю). Ко­ нечно, мы ни в коей мере не утверждаем, что столь жесткий контроль встретил у рабочих всеобщее одобрение, но внедрение системы позволило С. R. England отойти от края «пропасти». Недостаток внимания к выполнению функции контро­ ля или отсутствию необходимой информации может привести к возникновению серьезных проблем.

Организационные результаты Обратимся к первой части определения менеджмента: эффективному и произ­ водительному достижению целей организации. Управление организацией имеет важнейшее значение хотя бы потому, что она сама по себе играет весьма суще­ ственную социальную роль. В современной индустриальной среде, в которой до­ минируют сложнейшие технологии, организации объединяют в себе знания, людей и материалы и тем самым выполняют задачи, непосильные величайшему, но ра­ ботающему в одиночку гению. Именно организации позволяют нам мгновенно обмениваться информацией, где бы мы ни находились. Именно организации вы­ рабатывают электроэнергию, издают тысячи видеокассет и DVD-дисков для на­ шего развлечения. Организации —основа нашего общества. По окончании учеб­ ного заведения большинство выпускников пойдут работать в какую-то из них. Да и сейчас вы являетесь членами организаций, будь то колледж, университет, цер­ ковь, студенческое общество или клуб. Мы ежедневно сталкиваемся с деятельно­ стью организаций: при продлении водительских прав, при обслуживании в при­ емном покое больницы, когда мы покупаем продукты в супермаркете, посещаем кафе или приобретаем одежду. А основную ответственность за деятельность орга­ низаций несут их менеджеры. Именно они следят за тем, чтобы с умом использо­ вались имеющиеся в распоряжении организации ресурсы.

Формально мы определяем организацию как имеющее специально созданную структуру социальное образование, деятельность которого подчинена определен­ ной цели. Формулировка социальное образование означает, что организация со­ стоит из двух людей или более. Наличие специально созданной структуры гово­ рит о том, что задачи и ответственность за их выполнение разделяются между членами организации. Подчинение цели значит, что организация должна прино­ сить определенный результат: прибыль (/. Crew, Microsoft), увеличение доходов членов организации (профсоюзное объединение АФТ-КПП), удовлетворение духовных (церковь) или социальных (студенческий клуб) потребностей. Данное определение описывает все, как коммерческие, так и некоммерческие организации.

Викери Стогтон управляет больницей Toronto General Hospital, бюджет которой превышает $200 млн. Менеджер имеет дело с непрерывным контролем обще­ ственных и государственных органов и ежедневно сталкивается с кризисами в буквальном смысле слова на грани между жизнью и смертью. Боб Штейн создал организацию Night Kitchen, цель которой состоит в помощи авторам в создании электронных книг и мультимедийных текстов. Элеонор Джосайтис вместе с при­ ходским священником, покойным Уильямом Каннингемом, основала в Детройте организацию под названием Focus: Норе. Ежедневно она обеспечивает питанием 48 тыс голодных, переобучает специалистов работе на точных станках, финансирует ясли-сад и владеет несколькими коммерческими производственными предприя­ тиями, общая стоимость имущества которых превышает $100 млн. Небольших, необычных и некоммерческих организаций значительно больше, чем крупных, известных корпораций, —и лишь потому, что именно в такой их пропорции нужда­ ется общество.

Исходя из нашего определения управления обязанность менеджера заключается в эффективном и рациональном использовании ресурсов для достижения целей организации. Эффективность организации —это степень ее приближения к по­ ставленной цели, которая показывает, насколько организация преуспела в вы­ полнении своих функций, т. е. предоставлении потребителям необходимых им товаров и услуг. Под производительностью мы понимаем оценку количества ре­ сурсов, потребовавшихся для достижения целей организации (сырье, материалы, денежные средства и сотрудники, задействованные в производстве данного объема продукции или получении определенного результата). По сути, имеется в виду объем ресурсов, необходимый для производства товара или услуги.

Каждая организация имеет возможность добиться повышения показателей и производительности, и эффективности. Например, компания — производитель ковровых покрытий Lees Carpets использует в производстве ковров новую техно­ логию нанесения полноцветных печатных изображений, позволяющую выпу­ скать продукцию небольшими партиями. Lees получила возможность выпускать намного больше ковровых покрытий при том же количестве станков и рабочих.

Повышение же эффективности компании было связано с тем, что новая система дизайна расцветок позволила привлечь новых покупателей, снизить длитель­ ность производственного цикла, повысить качество продукции, а вместе с ним и уровень удовлетворения потребителей. Не забывают о производительности и эффективности и менеджеры организаций сферы услуг. Например, компания Freddie Mac —один из лидеров среди компаний —андеррайтеров жилищных кре­ дитов в США — применяет систему, позволяющую автоматически и почти мгно­ венно оценить возможность предоставления кредитов. После внедрения системы «Loan Prospector» объем трансакций Freddie Mac вырос на 200%, хотя штат ком­ пании остался без изменений.

Бывает, однако, что попытки менеджеров повысить производительность при­ водят к снижению эффективности организации. Особенно часто это случается при реализации программ резкого сокращения издержек. Бывший исполнитель­ ный директор авиакомпании Delta Airlines Роберт Аллен решительно взялся за повышение экономической эффективности —сократил расходы на оплату труда, питание, уборку, техническое обеспечение. По мнению Р. Аллена, это должно было удержать компанию от срыва в финансовый «штопор». На самом же деле Delta опустилась на последнее место среди крупных авиаперевозчиков по показа­ телям соблюдения расписания полетов. Сотрудники пребывали в пессимизме, а число жалоб на грязь в самолетах и длинные очереди в билетные кассы возросло на 75%. Сегодня компанию возглавляет другой менеджер, Лео Маллин, который стремится сохранить достигнутую предшественником производительность, но повысить эффективность организации.

— Таким образом, менеджмент организации несет непосредственную ответственность за достижение высоких результатов деятельности, т. е. выполнение по­ ставленных перед организацией целей посредством эффективного и производи­ тельного использования ресурсов.

Мастерство менеджера Деятельность менеджера никак не укладывается в какую-то одну плоскость и тре­ бует от индивида обладания широким кругом навыков. Некоторые исследователи составляют длинные списки навыков и умений, необходимых руководителям организаций или подразделений, но мы объединим их в три категории: концептуаль­ ные, человеческие и технические, степень необходимости которых варьируется в зависимости от положения менеджера на служебной лестнице (рис. 1.2). Но не­ зависимо от занимаемой должности эффективный руководитель должен обла­ дать всеми тремя основными видами навыков.

Концептуальные навыки Концептуальные навыки —это когнитивные (познавательные) способности челове­ ка воспринимать организацию как единое целое и в то же время четко выделять взаимосвязи ее частей. К числу таких навыков относятся мышление менеджера, его умение обрабатывать поступающую информацию и способности к планированию.

Менеджер должен представлять себе роль каждого отдела фирмы в организации, положение компании в отрасли, в обществе и более широкой деловой и социаль­ ной срсдс. Это помимо всего прочего предполагает и способности индивида к стра­ тегическому мышлению, т. е. оценке долгосрочных перспектив организации.

Концептуальные навыки необходимы всем менеджерам, но особое значение они имеют для руководителей высших уровней организации, которые должны уметь схватывать суть каждой возникающей ситуации, выделять важнейшие ее Уровень управления Высшие (топ-) менеджеры Менеджеры среднего эвена Менеджеры первой линии Неменеджеры (другие работники) Рис. 1.2. Взаимосвязь концептуальных, человеческих и технических навыков управления и факторы и предугадывать дальнейшее развитие событий. К примеру, структура и организация деятельности основного производителя программного обеспечения корпорации Microsoft отражает концептуальные навыки ее основателя Билла Гейтса. Четко сформулированные цели бизнеса известны всем ее работникам, a Microsoft получает миллиардные доходы и укрепляет свою репутацию лидера отрасли. Как отмечал один из высокопоставленных менеджеров корпорации:

«Каждая часть компании живет своей собственной жизнью, а Билл выполняет функции объединяющего их клея». По мере того как менеджер продвигается на верхние уровни иерархии органи­ зации, он должен уделять все больше внимания развитию концептуальных навы­ ков. В противном случае его путь на вершину «пирамиды» может закончиться на дальних подступах. Например, старший инженер, который с головой погружен в технические проблемы, не задумываясь о стратегии развития организации, вряд ли добьется успеха, если ему будет поручено руководство компанией, ибо такие обязанности высших менеджеров, как принятие решений, распределение ресурсов и проведение изменений, требуют более широких взглядов.

Человеческие навыки Под человеческими навыками понимают способности менеджера к работе с людьми и при их непосредственном участии, а также умение эффективно взаимодейство­ вать в качестве члена команды, проявляющееся в том, как должностное лицо отно­ сится к сотрудникам (мотивирует, содействует их деятельности и координирует ее, подает пример, общается и разрешает конфликты). Обладающий развитыми человеческими навыками менеджер мотивирует подчиненных к самовыраже­ нию, стимулирует их вовлеченность в деятельность организации. Такой менед­ жер любит других людей и пользуется взаимностью. Скотт Макнили, глава Sun Microsystems, мотивирует своих работников и помогает им справляться со стрес­ сом при помощи юмора и коллективных игр. Как-то раз он организовал в стенах офиса самое настоящее сражение с использованием водяных пистолетов, в кото­ ром исполнял роль командующего одной из сторон. Подобные «мероприятия»

способствуют сплочению коллектива и заряжают работников энергией.

Роль человеческих навыков менеджера постоянно возрастает, чему способ­ ствуют и глобализация, и возрастание степени многообразия рабочей силы, и не­ определенность, и конкуренция за высококвалифицированных работников. Со­ временные менеджеры не должны ограничиваться одними лишь связанными с выполнением работы материальными потребностями. Не меньшее внимание необходимо уделять и эмоциональным нуждам работников. По мнению Янга Шина, руководителя технического отдела образовательного web-сайта Embark.com, квалифицированные работники «не любят, когда с ними обращаются, как с раба­ ми».5 Напротив, им необходимы лидерство, уважение и возможность максималь­ но способствовать делу организации. Исполнительный директор eBay Мег Уит­ ман считает, что наибольшую пользу организации она приносит, поддерживая «радостные, открытые и доверительные» трудовую этику и культуру. Внимание, с которым М. Уитман и другие менеджеры eBay относятся к человеческим навы­ кам, окупается сполна. Высокая мотивация работников помогла компании рас­ ширить число лояльных клиентов, и это в условиях жесткой конкуренции. eBay в отличие от многих других Интернет-компаний приносит прибыль. Человече­ ские навыки приобретают все большее значение в деятельности менеджеров всех уровней, в особенности тех, кто ежедневно контактирует с простыми рабочими.

Хорошие сотрудники часто уходят из организаций по вине непосредственных на­ чальников, не умеющих проявить уважение и участие. Технические навыки Технические навыки —это специальные знания и умения, необходимые для выполнения рабочих задач, т. е. навыки использования методов, технологий и об­ орудования, необходимых при выполнении конкретных функций, таких как ис­ следования и разработки, производство или финансы. Владение менеджера техническими навыками предполагает наличие профессиональных знаний, ана­ литических способностей и умения правильно применять инструментальные и иные средства для разрешения проблем в данной конкретной области. Наиболее важную роль играют технические навыки на низших организационных уровнях.

Многие работники получают свою первую управленческую должность (т. е. ста­ новятся менеджерами) благодаря прежде всего своим навыкам в технической об­ ласти. Однако по мере продвижения по ступенькам иерархии потребность в них уменьшается, а значение человеческих и концептуальных навыков возрастает.

Например, за семь лет работы в должности инженера-технолога компании Boeing Брюс Моравек выработал высочайшие технические навыки в своей области. Но когда ему было поручено возглавить команду специалистов, разрабатывавших новый фюзеляж для «Boeing 757», Б. Моравек, занимавшийся совсем другими элементами конструкции самолета, понял, что уважения и доверия со стороны этих людей он добьется только благодаря человеческим навыкам.

Типы менеджмента Концептуальные, человеческие и технические навыки менеджеров позволяют им выполнять основные функции управления (планирование, организацию, лидер­ ство и контроль) в крупных и небольших, специализирующихся на производстве товаров и предоставлении услуг, коммерческих и некоммерческих организациях.

Но каждый менеджер несет ответственность за выполнение определенных обя­ занностей: руководит ли он деятельностью различных отделов и подразделений, находится ли на разных уровнях организационных структур. Приведем конкрет­ ные примеры. Кевин Курц —менеджер среднего звена студии Lucasfilm. Он отве­ чает за деятельность команд, разрабатывающих маркетинговые программы по продвижению самых «горячих» проектов киностудии, в том числе новой серии «Звездных войн». Доминик Антонеллис —исполнительный директор New England Confectionary Co. (Necco), что выпускает маленькие конфеты-сердечки с надпися­ ми типа «Будь моей» или «Поцелуй меня». Оба они —менеджеры, и оба занимаются планированием, организацией, лидерством и контролем в своих фирмах, но в разных пропорциях и используют для исполнения своих функций различные методы.

Вертикальные различия Один из наиболее важных, определяющих обязанности менеджера, факторов —его положение в организационной иерархии (рис. 1.3). На самой вершине пирамиды могутнести едруко горизонталь* Источник: Thomas V. Bonoma and Joseph С. Lawler, «Chutes and Ladders: Growing the General Manager», Sloan M anagem ent Review, Spring 1989, 27-37.

находятся топ-менеджеры, несущие ответственность за деятельность организа­ ции в целом: президенты компаний, председатели советов директоров, главные ис­ полнительные директора и исполнительные вице-президенты. Топ-менеджеры от­ вечают за определение целей организации, разработку стратегий их достижения, контроль за внешней средой и интерпретацию событий, в ней происходящих, а также принятие значимых для всей компании в целом решений. Они работают на долгосрочную перспективу, их интересуют тенденции развития внешней среды и общий успех деятельности фирмы. Среди важнейших обязанностей менедже­ ров высшего звена — осуществление коммуникаций, донесение своего видения организации до всех ее членов, формирование корпоративной культуры и под­ держание предпринимательского духа. Топ-менеджеры должны во все большей степени вовлекать в процесс труда всех своих подчиненных, предоставлять им возможности наиболее полно реализовывать свои знания, навыки и способности.

Менеджеры среднего звена занимают позиции на промежуточных уровнях властной пирамиды и отвечают за деятельность важнейших бизнес-единиц и от­ делов организации. Как правило, «под» средним звеном находятся еще два уровня управления и более. «Золотая середина» организации несет ответственность за реализацию принятых высшим руководством общих стратегий и процедур и ори­ ентирована прежде всего на краткосрочные перспективы. Менеджеры среднего звена должны поддерживать хорошие отношения с равными себе по должности коллегами, способствовать развитию командной работы и разрешать конфликты.

За последние два десятилетия деятельность менеджеров среднего звена претер­ пела существенные изменения. В 1980-х и начале 1990-х гг. во многих компаниях от них попросту отказались, чти позволило добиться существенного повышения производительности, избавиться от лишнего «жирка». Традиционная пирами­ дальная структура организации становится более плоской, а значит, ускоряется передача информации с высших уровней на низшие, процесс принятия решений.

Обратите внимание, что средняя часть пирамиды на рис. 1.3 вогнута с обеих сторон, так как круг менеджеров среднего звена постоянно сужается.

Необходимо отметить, что, несмотря на сокращение доли менеджеров средне­ го звена, значение их роли в организациях возрастает. Поскольку объем выпол­ няемых в командах или в рамках проектов работ постоянно возрастает, средин­ ным менеджерам приходится решать все более широкий круг организационных проблем и вопросов. В корпоративном мире резко вырос спрос на так называе­ мых менеджеров проектов.

Менеджер проекта отвечает за реализацию определенной рабочей задачи, тре­ бующей участия выполняющих различные функции сотрудников с разных уров­ ней организации, а также из-за ее пределов. Кроме того, менеджер одного из про­ ектов может быть руководителем или членом команды по выполнению других рабочих задач; при этом сами задачи могут охватывать несколько географических регионов, культур и функций.

Менеджеры проектов обеспечивают движение информации и коммуникации не в традиционном вертикальном, а в горизонтальном направлении, что ускоряет организационный отклик на изменения внешней среды. К примеру, организацион­ ная структура ведущего австралийского агентства недвижимости и финансовой компании Lend Lease построена по принципу управления проектами. Для каждого нового проекта формируется особая команда менеджеров и сотрудников. Так, команда по строительству торгового комплекса Bluewater в графстве Кент, Англия, состояла из архитекторов, инженеров, менеджеров, специалистов по производ­ ству, планированию, строительству, розничной торговле и связям с общественно­ стью, финансовых аналитиков и потенциальных покупателей; и всеми ими руково­ дил один менеджер проекта. Управление проектами усложняет работу менеджеров среднего звена и одновременно делает ее более интересной. Новые условия рабо­ ты требуют от менеджеров новых навыков: умения вдохновлять и мотивировать группу выполняющих различные функции исполнителей, умения вести пере­ говоры, готовности слушать других и умения четко донести свою точку зрения, добросовестности и честности, а самое главное —умения управлять изменения­ ми и конфликтами.

Менеджеры низшего звена несут непосредственную ответственность за про­ изводство товаров и услуг, т. е. находятся на первом или втором уровнях управления, занимая должности мастеров (супервайзоров), линейных менеджеров, начальников секторов, офис-менеджеров и т. д. Они обязаны выполнять установленные пра­ вила и процедуры, обеспечивая эффективность производства, предоставлять техни­ ческую помощь, мотивировать подчиненных, уделяя основное внимание выполне­ нию повседневных задач. Например, Стефани Карвер, менеджер по производству ресторана Bennigan's Grill and Tavern, контролирует действия всех работников кухни, следит, чтобы пища была безопасной, а процесс ее приготовления —про­ изводительным. В ее задачи входит мотивация и помощь молодым и зачастую неопытным работникам, снижение потерь, контроль за соблюдением санитарных норм и правил безопасности.

Горизонтальные различия Существенное влияние на деятельность менеджеров оказывает их положение в горизонтальной плоскости. Функциональные менеджеры отвечают за работу отделов, выполняющих одну из необходимых для деятельности организации функций, все сотрудники которых обладают схожими навыками и опытом. К числу функциональных отделов относятся отдел рекламы, отдел продаж, отдел челове­ ческих ресурсов, производственный отдел, финансовый отдел и бухгалтерия.

Линейные менеджеры несут ответственность за деятельность производственных и маркетинговых отделов, выпускающих и продающих товары или услуги. От­ дельно можно выделить финансовых менеджеров и менеджеров по человеческим ресурсам, функции которых состоят в обеспечении деятельности линейных отделов.

Генеральные менеджеры отвечают сразу за несколько выполняющих различные функции отделов. Например, генеральный менеджер самостоятельного подразде­ ления несет ответственность за результаты деятельности всех функциониру­ ющих в нем отделов. Обязанности генеральных менеджеров во многом схожи с функциями менеджеров проектов, так как им приходится координировать ра­ боту сотрудников самых разных отделов.

Менеджеры проектов играют жизненно важную роль в современных организа­ циях. Уильям Кельви, директор по автоматизации Национальной ассоциации по операциям с закладными США (известной также как FannieMae), говорит: «Авто­ матизация и наделение властью позволяют избавить менеджеров от наблюдения за повседневными операциями. Все превращается в проекты. Именно так сегодня работает FannieMae». Ч значит быть менеджером?

Мы рассмотрели выполнение менеджерами различных организационных уров­ ней основных обеспечивающих деятельность компаний функций, что требует от них использования концептуальных, человеческих и технических навыков. Но если вы никогда не исполняли обязанности менеджера, вам достаточно сложно представить, чем же заполнены часы и дни их работы. Обязанности менеджеров столь разнообразны, что для их подробного описания был проведен целый ряд исследований. Лучше других на вопросы о повседневной деятельности менедже­ ров отвечает Генри Минцберг.8 Ученый многие месяцы буквально следовал по пятам за участвовавшими в исследовании менеджерами, фиксируя все выполня­ емые ими дела. Г. Минцберг выделил три основные характеристики управленче­ ской деятельности и десять основных исполняемых менеджерами ролей. После­ дующие исследования подтвердили правильность выводов исследователя. Деятельность менеджеров Рабочий день менеджера представляется стороннему наблюдателю хаотичным.