«MANAGEMENT - th e d itio n TH O M SO N - SOUTH-WESTERN Australia • Canada • Mexico • Singapore • Spain • United Kingdom • United States МВА КЛАССИКА Ричард Л. Дафт МЕНЕДЖМЕНТ - е издание Рекомендовано Российской ...»

Ч. Барнард (1896-1961) изучал экономику в Гарварде, но так и не получил университетского диплома, ибо пропустил курс по исследованиям. Впоследствии он работал в отделе статистики компании АТ&Ти в 1927 г. стал президентом New Jersey Bell. Одно из наиболее важных достижений Ч. Барнарда — концепция не­ формальной организации. Неформальная организация существует внутри любой организации: ее образуют естественным образом сложившиеся социальные группы.

Ученый настаивал на том, что организацию не следует рассматривать как некий бездушный механизм. Неформальные отношения представляют собой мощную силу, которая может быть использована менеджментом в целях повышения эф­ фективности организации. Другой, не менее значительный вклад Ч. Барнарда в теорию менеджмента — теория принятия власти, утверждающая, что обладаю­ щие свободой воли индивиды имеют право решать, следовать ли им приказам начальников или нет. Как правило, люди подчиняются приказам, потому что это приносит выгоду им самим, однако они должны помнить и о наличии другого пути. Менеджеры обязаны обращаться со своими работниками подобающим об­ разом, так как принятие власти последними может стать критическим фактором успеха организации в наиболее ответственных ситуациях.

В целом период доминирования классического направления менеджмента был очень насыщенным. В теории и практике управления появились новые понятия, ставшие вскоре фундаментальными, повышалась производительность организа­ ций, улучшались отношения менеджмента и рабочих. Большинство идей класси­ ческого менеджмента родились на земле Америки и были восприняты во многих других странах мира, и прежде всего в Японии.

Гуманистическое направление В литературе по теории и истории менеджмента деятельность М. П. Фоллет и Ч. Барнарда рассматривается в русле гуманистического направления менедж­ мента, приверженцы которого уделяли основное внимание анализу поведения людей в процессе труда, их потребностей, взаимоотношений на рабочих местах, а также социальных взаимодействий и групповых процессов. Мы рассмотрим три Глава 2. Исторические основания менеджмента области гуманистического направления менеджмента: движение человеческих отношений, концепцию человеческих ресурсов и научный бихевиоризм.

Движение человеческих отношений Закрепленные в конституции США положения о равноправии людей далеко не все­ гда находят практическое воплощение, особенно в тех случаях, когда дело касается разделения власти между менеджерами и рабочими. Сторонники движения чело­ веческих отношений придерживались мнения о том, что истинно эффективный кон­ троль над процессом труда исходит от самого работника, а не из строгой, авторитар­ ной системы управления. Кроме того, принадлежащие к этой школе исследователи отстаивали необходимость и возможность социального давления в поддержку бо­ лее просвещенного обращения с работниками. Однако ранние научные работы в области промышленной психологии и отбора персонала не нашли понимания у менеджеров-практиков, руководствовавшихся идеями доминировавшего в то время научного менеджмента. Ситуация коренным образом изменилась лишь после того, как в 1924 г. на расположенном в г. Хоторне (штат Иллинойс, США) заводе чи­ кагской компании Western Electric была проведена серия экспериментов по изучению производительности труда рабочих, известная как «Хоторнские исследования».

В 1885 г. на промышленном и потребительском рынках США развернулась острая борьба между производителями приборов газового и электрического освещения.

Постепенно электрическое освещение завоевывало все больше сторонников, од­ нако существовало одно «но»: более эффективное освещение требовало меньших объемов энергии в целом. Производители электроэнергии организовали кампанию, цель которой состояла в том, чтобы попытаться убедить промышленных потре­ бителей в необходимости повышения степени освещенности рабочих мест, что, якобы, должно было способствовать повышению производительности труда.

В подтверждение «электрики» приводили результаты экспериментов, подтвержда­ ющие правильность их доводов. Однако потребители встретили их весьма скепти­ чески и для установления «истины» был создан специальный Комитет по осве­ щению в промышленности, которому было поручено провести независимые исследования. А для того, чтобы гарантировать их беспристрастность, почетным председателем комитета был назначен сам Томас Эдисон. На одном из участво­ вавших в экспериментах предприятий, а именно на хоторнском заводе Western Electric, события приняли неожиданный оборот.

В эксперименте участвовало семь групп работников: четыре собственно экспе­ риментальных и три контрольных, в которые входили по шесть женщин. Всего было проведено пять различных серий тестов, результаты которых позволили сде­ лать вывод о том, что на уровень производительности бригад влияет не столько освещенность рабочих мест, сколько другие факторы. Для более тщательного изу­ чения их роли было проведено бесчисленное множество экспериментов. В одном из них (наблюдение за бригадой по сборке реле) производительность труда работ­ ниц возрастала как при увеличении освещенности рабочих мест, так и при ее умень­ шении (до определенного предела). Исследования в Хоторне (24 серии экспери­ ментов) проводились под руководством профессоров Гарвардского университета Элтона Мэйо и Фрица Ротлисбергера и продолжались около шести лет (с 10 мая 1927 г. по 4 мая 1933 г.). Исследователи изучали влияние на производительность таких условий труда, как перерывы на отдых и длительность рабочего дня, физи­ ческого здоровья, длительности сна и характера питания. Вносимые в эксперимен­ ты изменения предварительно обсуждались с женщинами-участницами и в слу­ чае их несогласия отвергались. Постепенно исследователи осознали, что в процессе экспериментов произошло изменение стиля управления и человеческих отношений.

За столь длительный период времени многие факторы изменялись, возникали все­ возможные непредвиденные ситуации, поэтому ученые так и не пришли к одно­ значным выводам о детерминантах производительности. В ранних интерпретациях результатов исследований исследователи, впрочем, соглашались в одном:

фактором роста производительности труда являются не деньги, а «человеческие отношения».7 Более высокие результаты деятельности работников объяснялись хо­ рошим отношением к ним со стороны менеджеров. Но современное изучение мате­ риалов исследований позволяет сделать вывод о том, что единственным значимым фактором увеличения производительности в хоторнских экспериментах явля­ лось именно денежное вознаграждение. В интервью с одним из непосредствен­ ных их участников выяснилось, что одно лишь зачисление работника в экспери­ ментальную группу означало существенное повышение его заработной платы.

Таким образом, уровень денежного вознаграждения играл в хоторнских иссле­ дованиях далеко не последнюю роль. Производительность труда работниц возрас­ тала также за счет повышенного чувства собственной значимости и гордости за право участвовать в важном исследовательском проекте. Эксперименты в Хоторне позволили сделать еще один немаловажный вывод. Оказывается, слишком актив­ ное участие исследователя в эксперименте может отразиться на результатах послед­ него (так называемый хоторнский эффект). Различия в поведении рабочих объяс­ нялись в том числе и активным участием в эксперименте устроителей проекта.

Но сегодня нам важна не столько научная обоснованность хоторнских экспери­ ментов, сколько тот факт, что они стимулировали повышенный интерес исследова­ телей к рабочим как к живым людям, а не как к дополнению станков и механизмов.

Публикация результатов хоторнских исследований инициировала настоящую революцию в отношениях менеджмента и работников организаций. Таким обра­ зом, неточный анализ результатов исследований дал толчок развитию движения за человеческие отношения, определившему развитие управленческой теории и практики на четверть века вперед. Его сторонники и по сей день отстаивают тезис о том, что удовлетворение базисных потребностей работников является ключом к повышению производительности труда. Во вставке «Мастера менедж­ мента» рассказывается о корпорации 1ВМ, в которой идеи человеческих отноше­ ний нашли реальное применение.

МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА

Т. УОТСОН «ОТКРЫВАЕТ ДВЕРИ» В 1ВМ - И ВИДИТ

РАДОСТНЫЕ ЛИЦА РАБОТНИКОВ

Глава 2. Исторические основания менеджмента Т. Уотсон возглавил вы пускавш ий весы, коф ем олки, л о м те р езки и тайм еры ко н гл о ­ в International Business Machines. В м ес то то го чтобы, к а к с оветов ал Ф. У. Т е й л о р, И с т о ч н и к и : «IBM: T he O p e n Door», V ig n e tte in M a tth e w B o y le, «How th e W orkplace W as Won», «The B u sin e ssm a n of th e C entury», F o rtu n e (N o v em b er 22, 1999), 1 0 8 -1 2 8.

Концепция человеческих ресурсов Движение за человеческие отношения представляло в какой-то степени «фермер­ ский» подход к менеджменту: обеспеченные сеном коровы дают больше молока, а удовлетворенные работники достигают более высоких результатов. Со време­ нем у теоретиков и практиков пробуждается интерес к участию работников в про­ цессе управления и лидерстве (впрочем, прежде всего в отношении выполнения повседневных задач). И все же мы имеем все основания говорить о возникнове­ нии концепции человеческих ресурсов, суть которой состоит в разработке рабо­ чих заданий в соответствии с теориями мотивации, когда работники (основной объект внимания) получают возможность полностью реализовать свой потенциал и тем самым удовлетворить свои высшие потребности. К наиболее известным представителям концепции человеческих ресурсов относят Абрахама Маслоу и Дугласа Макгрегора.

Наблюдая за пациентами, практикующий физиолог, психолог, психоаналитик и ученый-теоретик А. Маслоу (1908-1970) пришел к выводу, что многие их про­ блемы связаны с неспособностью индивидов удовлетворить свои потребности.

Анализ и обобщение результатов наблюдений позволили А. Маслоу построить иерархию человеческих потребностей, основу которой образуют физиологиче­ ские потребности, на которых «покоятся» потребности в безопасности, принад­ лежности, самоуважении и, наконец, самоактуализации (более подробно мы рас­ смотрим данные проблемы в гл. 17).

Президент Антиохийского колледжа (штат Огайо, США), Д. Макгрегор (1906предостерегал от упрощенного подхода к проблеме человеческих отноше­ ний и подвергал сомнению как основы классического менеджмента, так и первые предположения относительно человеческого поведения. Основываясь на практи­ ческом опыте работы менеджером и консультантом, а также знаниях в области психологии и работах А. Маслоу, Д. Макгрегор сформулировал основные пред­ положения, Теорию X и Теорию У (см. табл. 2.3). Ученый считал, что классичеТаблица 2. П редполож ения Т еории X • С редний ин ди ви д обладает врож ден ной н еприязнью к труду и по возм ож н ости и збегает • П оскол ьк у б ол ьш и н ство лю дей относятся к работе с анти патией, для д ости ж ен и я целей орган и зац и и м ен ед ж м ен т обязан при нуж дать подчин енн ы х к труду, кон трол и ровать и н ап рав лять их дей стви я, угрож ать нерадивы м н ак азан и ям и...

• С редний человек п редпочитает, чтобы им управляли, он н е ж ел ает б р ать на себя о тветствен н ость, обл адает относи тельно невы соким и ам бициям и и н аи б о л ее вы соко П редполож ения Т еории У • Ф и зи ч еск и е и ум ствен ны е усилия индивидов так ж е естественны, как игра или отды х.

У тверж д ен и е о врож ден ной неприязни к труду среднего индивида о ш и б о ч н о...

• Н еп равом ерн о р ассм атри вать внеш ний контроль и угрозы наказани й как еди н ствен н ы е способы поб уж д ен и я и н дивидов к направленн ы м на д о сти ж ен и е целей органи зац ии усилиям. Ч еловек, которы й стрем ится к целям, которы е он разделяет, дем о н стр и р у ет • В о п редел ен н ы х услови ях средн ий ин дивид не то льк о при ним ает на себя ответствен ­ ность, но и готов исполни ть доп олн и тел ьн ы е об язател ь ства...

• Б ол ьш и н ство (отню дь не м еньш ая часть) работн иков способны п роявлять относи тельно вы соки е уровни воображ ения, изобретательности и м астерства • В услови ях соврем ен н ой ин дустриальной ж изни ин теллектуальн ы й п отен циал среднего ин ди ви д а исп ол ьзуется дал ек о не полностью Глава 2. Исторические основания менеджмента ский менеджмент основывается на предположениях Теории X, а ранние концеп­ ции движения за человеческие отношения представляют ее модифицирован­ ный вариант. Иным словами, они не так уж далеко ушли от «классики». В ка­ честве более реалистичного подхода к менеджменту Д. Макгрегор предложил Теорию У.

Основная идея Теории У заключается в том, что организации, более полно использующие интеллект и воображение своих работников, имеют возможность извлекать дополнительные преимущества. Если создать необходимые условия, сотрудники организации будут осознанно стремиться к достижению организаци­ онных целей, проявляя и ответственность и самоконтроль. Управление некото­ рыми компаниями и сегодня осуществляется в соответствии с принципами Тео­ рии X, многие организации внедряют идеи Теории У (и в частности, финская фирма SOL Cleaning Sewices).

КОМПАНИЯ SOL CLEANING SERVICES

HTTP://WWW. SPOL.FI Бихевиористский подход Бихевиористский научный подход как одна из областей гуманистического ме­ неджмента предполагает использование научных методов и исследований для изу­ чения поведения людей. Его корни уходят в социологию, психологию, антропо­ логию, экономику и другие научные дисциплины. Главная задача приверженцев бихевиоризма —идентификация и анализ движущих мотивов поведения работ­ ника и его взаимодействий с другими людьми в организационной среде. Элементы этого подхода можно обнаружить практически в любой компании. Когда, например, корпорация General Electric выбирает, какие тесты, виды интервью и характе­ ристики личности использовать при найме новых работников, она опирается на методы науки о поведении. В Gap при обучении новых менеджеров методам мо­ тивации персонала используются теории и открытия, сделанные в ходе поведен­ ческих исследований.

В частности, на принципах бихевиоризма строится концепция организацион­ ного развития (ОР). Как самостоятельная область знаний организационное раз­ витие сформировалось в 1970-х гг. Фактически это применение бихевиористских наук для улучшения климата организации и повышения производительности по­ средством развития способностей адаптации к изменениям внешней среды, на­ выков решения возникающих проблем, совершенствования внутренних взаимо­ отношений. С тех пор методы и концепции организационного развития были дополнены и расширены и теперь охватывают такие аспекты, как, например, усложнение внутренней и внешней среды организации. Для менеджеров ОР попрежнему является одной из наиболее важных концепций (более подробно ОР будет рассматриваться в гл. 12). К числу других основанных на бихевиористских подходах концепций относятся матричная организация, самоуправляемые ко­ манды, идеи о корпоративной культуре и «прогулочное» управление. Вообще говоря, бихевиоризм повлиял на большинство применяющихся в организаци­ ях с 1970-х гг. управленческих инструментов, методов и подходов. В последнее время наука о поведении и методы ОР направлены на создание обучающихся организаций.

На протяжении всей этой книги мы будем говорить о теориях бихевиоризма и их практическом применении. Во вставке «Из первых уст» представлены различ­ ные концепции менеджмента последних 50 лет. Обратите внимание на всплески роста числа новых концепций, первый из которых произошел примерно в 1970 г., а второй начался в 1980 г. и продолжается по сей день. Во многом это связано с ускорением изменений и усилением конкуренции в глобальном масштабе, под­ стегивающими интерес к новым бихевиористским методам управления.

Менеджмент как наука Вторая мировая война послужила катализатором дальнейшего ускоренного раз­ вития теории и практики процессов управления. Чрезвычайно сложные пробле­ мы поддержания благосостояния всего мира побуждали ученых и менеджеров к дальнейшим изысканиям, внедрению более сложных методов руководства. Ме­ неджмент стал рассматриваться как наука. Новое направление отличалось от предшествующих широким применением в принятии управленческих решений математических и статистических методов и других количественных дисциплин.

Глава 2. Исторические основания менеджмента

ИЗ ПЕРВЫХ УСТ

ПРИЛИВЫ И ОТЛИВЫ В ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ИЗЫСКАНИЯХ

У п р авл ен ческая сетка S c h u ste r, 1990, 20.

Во время войны были созданы группы, включающие математиков, физиков и других ученых, призванные решать проблемы, которые зачастую сводились к задачам быстрого и эффективного перемещения материальных и человеческих ресурсов (весьма актуальным и для крупных коммерческих организаций). Впоследствии результаты деятельности этих групп послужили фундаментом новой концепции менеджмента, получившей известность как исследование операций (построение математических моделей и применение других методов количественного ана­ лиза для решения проблем управления).

Под операционным менеджментом сегодня понимают область управления, не­ посредственно связанную с процессами и технологиями производства товаров и услуг. Для решения производственных задач специалисты по операционному менеджменту широко используют математические методы, и прежде всего прогно­ зирование, моделирование запасов, линейное и нелинейное программирование, теорию массового обслуживания, построение графиков производства, моделиро­ вание, анализ безубыточности.

Относительно новой областью менеджмента являются информационные тех­ нологии (ИТ), чаще всего представленные в форме управленческих информаци­ онных систем. Данные системы призваны своевременно и эффективно (с точки зрения затрат) обеспечивать менеджеров необходимыми им данными и сведениями. В последнее время в организациях внедряются и такие ИТ, как внутренние и межкорпоративные компьютерные сети (интранет и экстранет), а также различное программное обеспечение, с помощью которого менеджеры могут определять бу­ дущие затраты, планировать и контролировать производство, управлять проекта­ ми, распределять ресурсы, составлять календарные планы. Например, внедрение на фабрике по изготовлению дверей компании Weyerhaeuser корпоративной сети и пакетов программ контроля над запасами, прогнозирования, календарного пла­ нирования и автоматизации заказов позволило сократить и издержки, и длитель­ ность производственного цикла.

В большинстве современных организаций имеются отделы, состоящие из спе­ циалистов по ИТ, которые решают всевозможные, допускающие применение ко­ личественного анализа, задачи. Например, в крупной строительной компании Turner Industries ИТ-специалистами была разработана система, объединяющая в себе функции составления проектов, системы контроля и планирования, позво­ ляющая подсчитать стоимость строительного проекта с точностью до цены по­ следнего гвоздя, а затем ежедневно контролировать затраты и ход работ.

Современные тенденции Менеджмент по своей природе является сложным и динамичным процессом. Не­ которые рассмотренные нами элементы различных направлений, концепций, подходов широко используются и по сей день. Превалирующими остаются прин­ ципы гуманистического менеджмента, но и они претерпевают в последнее время существенные изменения. Тремя основными дополнениями к этим принципам являются теория систем, концепция сопряженных обстоятельств и управление тотальным качеством.

Теория систем Система —это набор устремленных к достижению общей цели и функционирующих как единое целое взаимосвязанных элементов или частей. Система получает некие ресурсы из внешней среды, трансформирует их и возвращает новые ресурсы во внешний мир. В соответствии с теорией систем деятельность организации опи­ сывается в терминах входящих ресурсов, процесса трансформации, выходящих ресурсов, обратной связи и внешней среды (см. рис. 2.2). Входящие ресурсы —это материалы, финансы, люди, информация и другие ресурсы, используемые в произ­ водстве товаров и услуг. Под процессом трансформации понимается использова­ ние менеджментом организации производственных технологий для превращения входящих ресурсов в выход, т. е. готовые товары и услуги. Обратная связь —это информация о полученных организацией результатах, во многом определяющая Глава 2. Исторические основания менеджмента последующий выбор входящих ресурсов. Внешняя среда организации включает рас­ смотренные выше социальные, политические и экономические силы.

Некоторые идеи теории систем, и прежде всего такие научные категории, как открытая и закрытая система, энтропия, синергизм и взаимозависимость подси­ стем, оказали значительное воздействие на управленческое мышление.

Функционирование открытой системы предполагает ее взаимодействие с внеш­ ней средой; закрытой системе этого не требуется. В классическом и послевоенном научном менеджменте организации обычно рассматривались как закрытые систе­ мы, что позволяет упростить проблему и эффективно использовать методы количе­ ственного анализа (отсутствие внешних воздействий). Очевидно, что в действи­ тельности каждая организация является открытой системой, а игнорирование факторов внешней среды может стать одной из причин ее фиаско.

Энтропия — универсальное свойство всех систем, отражающее их тенденцию к постепенному «истощению» и смерти. В отсутствие поступающих из внешней среды ресурсов и энергии система рано или поздно «погибает». Организации должны осуществлять непрерывный мониторинг среды, в которой они находятся, подстраиваться к происходящим в ней переменам и постоянно находить новые ресурсы. Задача менеджмента заключается в организации таких взаимодействий компании и среды, которые позволяют уменьшить энтропию.

Синергия означает, что система как единое целое дает больший выход, чем каждый ее элемент по отдельности. Организация предполагает появление новых, ранее не существовавших функций — управления, производства, координации действий. Подразделения организации, работая совместно, могут добиться боль­ шего, чем если бы они вели самостоятельную деятельность.

Понятие подсистем применяется в отношении частей единой системы, функ­ ционирование которых зависит друг от друга, когда изменение какого-то одного элемента организации неизбежно затрагивает и другие. Управление организацией осуществляется как воздействия на единое целое. Менеджеры должны четко осо­ знавать взаимосвязь всех систем своей компании. Решения, не учитывающие воз­ действия на подсистемы, принимаются лишь в крайних случаях. Например, ком­ пания Buckman Laboratories International внедрила систему обмена знаниями под названием «K ’Netix», чтобы, во-первых, объединить разбросанных по всему миру сотрудников единой компьютерной сетью, а во-вторых, задействовать в каждой конкретной трансакции весь научный потенциал. Правда, для внедрения систе­ мы пришлось изменить организационную структуру, рабочие задания, рабочие процессы и даже культурные ценности. На смену вертикальной иерархии при­ шла скоординированная командная деятельность. Ранее в Buckman поощрялось накопление информации, теперь же на первый план вышла новая ценность: об­ мен сведениями. В силу взаимосвязанности подсистем организации на осущест­ вление изменений подобного рода может уйти довольно много времени.

Концепция сопряженных обстоятельств В классическом менеджменте господствовала идея универсальности: предполага­ лось, что эффективная в какой-то организации концепция управления (будь то стиль лидерства или бюрократическая структура) будет не менее действенна и в другой. В системе образования, однако, получили распространение альтерна­ тивные воззрения, или принцип конкретных ситуаций, когда возникшие в опре­ деленный момент времени в организации факторы рассматриваются как уни­ кальные (в учебниках такие ситуации рассматриваются как «кейсы», «случаи из практики», «практикумы»). Но универсальных принципов не существует, а об­ учение менеджменту предполагает анализ большого числа всевозможных ситуа­ ций. В каждом новом случае менеджер должен принять решение о применении наиболее эффективных воздействий.

Концепция сопряженных обстоятельств объединяет эти две идеи и дополняет принципы гуманистического менеджмента. Ее приверженцы придерживаются мнения о том, что успешное решение возникающих в организациях проблем за­ висит от способности менеджеров идентифицировать основные характеристики сложившейся ситуации (рис. 2.3). Практическое применение идеи универсально­ сти чревато, например, тем, что предложенная консультантом система управле­ ния по целям, прекрасно зарекомендовавшая себя в сфере школьного образо­ вания, оказывается неэффективной в производственной фирме. В соответствии же с концепцией сопряженных обстоятельств действенные в определенной ситуа­ ции методы отнюдь не обязательно демонстрируют столь же высокие результаты в других условиях. Таким образом, в соответствии с рассматриваемой нами кон­ цепцией задача менеджеров состоит в идентификации определяющих конкретГлава 2. Исторические основания менеджмента уникальности Рис. 2.3. Менеджмент и концепция сопряженных обстоятельств ную ситуацию обстоятельств. Знание менеджерами наиболее важных элементов своих организаций позволяет им выработать наиболее адекватные обстоятель­ ствам решения.

Важнейшими сопряженными обстоятельствами любой производственной ком­ пании являются отрасль, новые технологии, культуры разных стран. Например, практика менеджмента в двух разных отраслях, бурно развивающейся и стабиль­ ной, будет совершенно разной.

Комплексное управление качеством На разработке методов повышения качества товаров в Японии существенно ска­ залось усилившееся после Второй мировой войны влияние США. Идеи «отца управления качеством» Эдварда Деминга были осмеяны в Америке, но получили широкое признание в Японии, где они были модифицированы и помогли превра­ тить разоренную войной страну в одну из самых экономически развитых держав мира. Впрочем, современные японские методы управления качеством значитель­ но отличаются от первоначальной модели, так как предполагают не только тести­ рование качества готовой продукции, но и более высокую степень вовлечения ра­ ботников в процесс труда, что подразумевает устранение самих причин возможных проблем с качеством товаров и услуг.

Концепция комплексного управления качеством получила широкое распро­ странение в 1980-1990-х гг. Она включает методы менеджмента, направленные на предоставление потребителям возможности приобретать наиболее качествен­ ные товары, когда качество рассматривается как основной приоритет всеми сотрудниками, всеми функциями внутри компании. При этом работники, непо­ средственно контактирующие с клиентами, являются наиболее активными участ­ никами процесса. В управлении качеством выделяют четыре основных элемента:

вовлечение работников, фокусирование внимания на покупателях, контрольные сравнения и постоянные улучшения.

Вовлечение работников означает, что в процессе контроля качества принимают активное участие все сотрудники. Внимание всех работников сфокусировано на покупателях: работающие на принципах комплексного управления качеством (TQM) компании уделяют огромное внимание идентификации потребностей и ожиданий покупателей. Контрольными сравнениями (бенчмаркингом) называ­ ют процесс сопоставления компанией достигнутых в различных видах деятель­ ности результатов с достижениями конкурентов и использования полученных данных для усовершенствования методов труда. Под постоянными усовершен­ ствованиями понимают проведение небольших, постепенных изменений во всех сферах деятельности организации, причем не в отдельные периоды, а перманентно.

Нельзя сказать, что TQM быстро приводит к успеху, однако такие организации, как Motorola, Procter & Gamble и DuPont, смогли с его помощью добиться потрясающнх результатов в повышении производительности, качества товаров, уровня сервиса и степени удовлетворения покупателей. TQM играет важную роль и в управлении современными организациями. Многие компании, демонстрируя свою приверженность идеям TQM, ставят перед собой очень высокие цели. К приме­ ру, в «Шести сигма» — амбициозном стандарте качества компании Motorola — ставится цель по количеству дефектов: не более 3,4 на миллион изделий. Стан­ дарт «Шесть сигма» используется во многих компаниях, в том числе таких как DuPont, Texas Instruments, General Electric и Nokia. Более подробно цели и програм­ мы повышения качества мы будем обсуждать в гл. 20.

Новейшие тенденции в менеджменте Современный менеджмент в той или иной степени включает все рассматриваемые в этой главе идеи и подходы. Однако за последние десять с небольшим лет мир изменился до неузнаваемости. Поэтому многие организации переходят на новые, позволяющие соответствовать требованиям внешней среды и запросам потре­ бителей методы управления. В настоящее время в менеджменте выделяются две тенденции: переход к обучающейся организации и управление технологически ориентированным рабочим местом.

Обучающаяся организация Концепция обучающейся организации получила известность в деловых кругах после выхода в свет книги Питера Сенге «Пятая дисциплина: искусство и практи­ ка обучающихся организаций» 9 Ученый описывает в ней организационные измене­ ния, осуществление которых помогло бы компаниям адаптироваться в условиях все более хаотичного мира. Его идеи получили развитие и постепенно превратились в характеристики самой организации. Вообще говоря, единого мнения о том, что же такое обучающаяся организация, не существует. Скорее имеется в виду уста­ новка или теория, отражающая перспективы развития организации.

К обучающейся может быть отнесена организация, все члены которой уча­ ствуют в идентификации и решении проблем, что дает ей возможность постоянно экспериментировать, изменяться и совершенствоваться, а значит, развивать спо­ собности к росту, обучению и достижению поставленных целей. В такой органи­ зации все подчинено решению проблем, тогда как идея традиционной организа­ ции состоит в повышении эффективности. В обучающейся организации все работники, во-первых, идентифицируют возникающие проблемы (например, в понимании потребностей покупателей) и, во-вторых, решают их, т. е. действуют так, чтобы найти уникальные способы преодоления препятствий.

Создание обучающейся компании требует изменения всех подсистем органи­ зации. Главными условиями развития непрерывного организационного научения являются командная структура, наделение работников властью и обобществле­ ние информации (рис. 2.4).

Командная структура. В обучающейся организации подчеркивается ценность взаимодействия и коммуникаций различных отделов и уровней иерархии. «Кир­ пичиками», из которых строится такая организация, являются самоуправляемые команды. Они формируются из сотрудников разных специальностей, совместно работающих над выполнением одних и тех же заданий либо меняющихся местами и в конечном итоге полностью «обслуживающих» один товар или услугу. Традици­ онные задачи менеджмента выполняются на нижних уровнях организации: ко­ манды чаще всего сами занимаются обучением, обеспечением безопасности, ка­ лендарным планированием, выбором методов работы и оплаты труда, а также координацией деятельности с другими командами. В командах критически важ­ ную роль играет лидерство, так как понятие начальника в обучающейся организа­ ции практически отсутствует. Члены команды наделяются необходимыми зна­ ниями, информацией, инструментарием, мотивацией и властью, чтобы решать важные для деятельности организации вопросы, а также быстро и творчески реа­ гировать на возникающие угрозы и открывающиеся возможности.

Наделение властью. Наделением властью (делегированием полномочий) назы­ вают раскрытие возможностей и творческого потенциала работников путем пре­ доставления им свободы, ресурсов, информации и знаний, необходимых для принятия решений и эффективного труда. Традиционный менеджмент предпо­ лагает ограничение свобод работников, делегирование же, наоборот, расширяет их. На практике наделение властью выражается в создании самоуправляемых рабочих команд, кружков качества, обогащении процесса труда, участии наем­ ных работников в управлении, а также в предоставлении им информации, прав принятия решений и обучении, с тем чтобы люди выполняли рабочие задания в отсутствие пристального наблюдения со стороны непосредственного началь­ ника.

В обучающихся организациях люди рассматриваются как главные ресурсы и опора менеджера, а не предназначенные к минимизации издержки. ПридержиКомандная структура Наделенные властью работники вающиеся этой точки зрения компании уверены в необходимости достойного обра­ щения с персоналом, предлагая работникам конкурентоспособную заработную плату, хорошие условия труда, возможности для личного и профессионального развития. Кроме того, научающиеся организации стремятся к формированию у наемных работников чувства собственности в отношении организации посред­ ством обобществления результатов труда и прибылей.

Открытость информации. Обучающуюся организацию переполняют информационные потоки. Идентификация и решение проблем предполагают, что сотрудники компании адекватно осознают происходящие события. Они должны по­ нимать принципы функционирования организации в целом и свое место в ней.

Каждый член такой организации имеет доступ к формальным данным: бюдже­ там, отчетам о прибылях и убытках, сметам затрат отделов. В Solectron Corp., круп­ нейшей и самой быстрорастущей субподрядной компании-производителе в мире, менеджеры активно обмениваются информацией с подчиненными, следуя двум главным принципам деятельности: лучший сервис для покупателей и уважение к индивидуальным рабочим. «Если вы действительно хотите уважать подчинен­ ных, —говорит Уинстон Чен, — вы должны информировать их о том, насколько хорошо они выполняют свою работу, причем делать это заблаговременно, чтобы у людей было время внести коррективы в свои действия».10 Открытость инфор­ мации еще более важна в организациях, деятельность которых связана не с мате­ риальными товарами, а с идеями. Известно, что лучше превысить, чем ограни­ чить, объем необходимой работнику информации. Сотрудники компании Viant Inc., консультирующей другие предприятия по вопросам э-бизнеса, получают воз­ награждение даже за свое желание получать знания и обмениваться ими. Чтобы консультанты не держали свои секреты при себе, а обменивались опытом с други­ ми сотрудниками, исполнительный директор Viant Боб Гетт говорит им: «Ваша оценка напрямую зависит от того, сколько и какую информацию вы предоставите своему коллеге». Управление технологически ориентированным рабочим местом Формирование обучающихся организаций идет рука об руку с ускоряющимся переходом к технологически ориентированному рабочему месту. Современными организациями невозможно управлять так же, как и 20, а уж тем более 100 лет тому назад.

Изучавшийся Ф. Тейлором и другими приверженцами научного менеджмента материальный мир во все меньшей степени определяет ценности современных организаций и общества. Наши жизни, наши организации пронизаны информа­ ционными технологиями. Идеи, данные, взаимоотношения начинают превалиро­ вать над производственным оборудованием, материальными товарами и последо­ вательностями рабочих операций. Многие сотрудники выполняют значительную часть работы на компьютерах, иногда в составе виртуальных команд, связываясь посредством все того же компьютера с разбросанными по всему миру коллегами.

Даже на фабриках, где производятся материальные товары, значительная часть рутинных и единообразных операций автоматизируется, что позволяет высвобо­ дить человека для более полной реализации его способностей. Внимание менед­ жеров и сотрудников обращено не столько на повышение производительности, сколько на использование возможностей, что требует гибкости, креативного под­ хода и предполагает отсутствие жестких правил и структурированных обязанно­ стей. К числу молодых руководителей, избегающих традиционной закрытости менеджмента и предпочитающих открытую информацию и коммуникации, отно­ сится, например, Тим Линг — президент и исполнительный директор нефтяной компании \Jnocal. Он призывает всех ее работников, от менеджеров до бурильщи­ ков, обмениваться информацией и изучать основы финансового менеджмента.

Используя преимущества открытой информационной культуры, Т. Линг под­ ключает к компании сторонних экспертов, а взамен предоставляет геологам всего мира данные о сейсмической активности.

Помимо того, что электронные связи позволяют объединить работников, фор­ мируются электронные организационные сети. И чем больше трансакций осу­ ществляется в компьютерных сетях, а не в реальном пространстве, чем активнее становится э-бизнес, тем сложнее и запутаннее становятся такого рода связи.

Э-бизнесом называют деятельность, которую организация осуществляет при по­ мощи электронных каналов связи (включая Интернет) с потребителями, партне­ рами, поставщиками, работниками и другими своими элементами. Организация может установить интранет, внутреннюю коммуникационную систему, основан­ ную на технологиях и стандартах Интернета, открытую исключительно для со­ трудников компании. Интранет выглядит и функционирует как web-caйт, однако он закрыт для широкой публики посредством специальных программ —брандма­ уэров. Некоторых организации расширяют возможности своей коммуникацион­ ной системы, превращая ее в экстранет —сеть, доступ к которой имеют постав­ щики, партнеры, покупатели и прочие сторонние лица.

Э-коммерция —более узкий термин, которым называют электронные процессы обмена или трансакции. Э-коммерция заменяет или дополняет обмен денег и то­ варов обменом данными и информацией между компьютерами. На рис. 2.5 переВианес —потребителю Бизнес —бизнесу Т рансакции меж ду числены три основных типа э-коммерции: бизнес для потребителя, бизнес для бизнеса и потребитель для бизнеса. Основная часть э-коммерческих процессов осуществляется через Интернет. Такие компании, как Gateway, Amazon.com, 800Flowers, Expedia.com и Progressive, применяют модель э-бизнеса для потребителя (В2С): продают товары и услуги частным лицам при помощи Интернета. Потре­ бители имеют возможность зарегистрироваться на web-сайте компании и приоб­ рести компьютеры, книги, компакт-диски, цветы и подарки, авиабилеты, страховые полисы —практически все, что пожелают Кроме тпгп, через Интернет можно оплатить счета, получить консультацию по вопросам бизнеса или, например, здо­ ровья, найти самый дешевый холодильник и заказать его прямо у производителя, проверить криминальное прошлое подержанного автомобиля.

Впрочем, эта сфера э-коммерции только наиболее видна для публики, а самый бурный рост происходит в секторе э-бизнес для бизнеса (В2В) —так именуются электронные сделки между организациями. Во многих компаниях такие опера­ ции организованы в виде частных электронных сетей (например объединяющей компании Wal-Man и Procter & Gamble). Если в каком-то из магазинов Wal-Mart подходит к концу запас одного из поставляемых P&G товаров, сеть автоматиче­ ски выдает заказ на пополнение запасов.

В этом смысле многие компании отдают предпочтение более простым в использо­ вании и доступным большему числу поставщиков Интернет-технологиям. С по­ мощью Интернета или частных компьютерных связей с поставщиками такие крупные организации, как General Electric, Carrier Corp. и Ford Motor, ежегодно заку­ пают товары и услуги на миллиарды долларов. GE, например, стремится «оциф­ ровать» все возможные бизнес-функции, от покупок авиабилетов до оплаты по­ ставок. Если раньше компания ежегодно получала свыше 3 млн бумажных счетов, то сегодня большинство закупок и оплата поставок осуществляются цифровым способом. По прогнозам менеджеров компании, автоматизация трансакций по­ зволит GE экономить более $1 млрд в год. Ford Motor закупает большую часть стали для производства автомобилей посредством Интернет-системы e-Steel.

Некоторые компании вывели э-коммерцию на очень высокий уровень и достигли потрясающих результатов. Первой электронную цепочку поставок замкнула на потребителя компания Dell Computer. Она принимает заказы, закупает комплек­ тующие у поставщиков, координирует взаимодействия с партнерами по произ­ водству и отправляет готовую продукцию непосредственно потребителям —и все это электронным способом. В стороне от этой тенденции не остается ни одна от­ расль (или, по словам консультантов из Гарвардского университета, современная компания должна «работать по принципу Dell, или будет yDellena»1). Следователь­ но, менеджеры должны не только разбираться в новых технологиях, но и уметь управлять простирающейся далеко за границы организационных территорий па­ утиной взаимосвязей, т. е. устанавливать гибкие э-связи между компанией и ее работниками, поставщиками, партнерами и покупателями.

Третий тип э-коммерции, потребитель — потребителю ( С2С) означает, что э-компания выступает в роли посредника между потребителями. Одним из наи­ более известных примеров э-коммерции по принципу С2С являются Интернетаукционы (например eBay и QXL), представляющие собой огромные электронные рынки, на которых потребители имеют возможность непосредственно продавать Глава 2. Исторические основания менеджмента и покупать друг у друга товары и услуги. Иногда вся сделка полностью осуществ­ ляется через Сеть. Еще одна популярная область э-коммерции между потребите­ лями —обмен файлами (музыкальными записями, видеоклипами, программами и пр.). Технологическое обеспечение для такого обмена предлагают компании Napster, BearShare и Morpheus. Вероятнее всего, в ближайшие года эта сфера э-ком­ мерции продолжит свое развитие.

В цифровом мире многие организации и работники все чаще имеют дело с нематериальными объектами, такими как идеи и информация. Сравните это с высказыванием Ф. Тейлора о желательном для металлургического производ­ ства типе работника: «Одно из главных требований к человеку, чья постоянная работа заключается в выплавке чугуна, состоит в том, чтобы по своей тупости и флегматичности он напоминал скорее быка, нежели сколько-нибудь более ра­ зумное существо».13 Научный менеджмент требовал, чтобы управленцы тщатель­ но структурировали работу и контролировали ее выполнение. Мысли работни­ ков относительно процесса труда никого не интересовали. Более того, думать им чаще всего просто запрещалось! Сегодня все иначе. Компании Microsoft, Ipswitch и другие разработчики программного обеспечения и Интернет-приложений зависят не столько от своих организационных структур, сколько от умственных способ­ ностей персонала. Главная задача менеджеров компаний, успех которых зависит от идей, состоит в использовании креативности и знаний каждого конкретного сотрудника.

Новые электронные технологии формируют и сами организации, и управление ими. Фактически технология определяет «архитектуру» современной организа­ ции. Один из подходов к управлению информацией олицетворяют собой систе­ мы ресурсного планирования предприятия (РПП) (enterprise resource planning, ERP), объединяющие в себе основные бизнес-функции, а именно обработку зака­ зов, проектирование изделий, закупки, управление запасами, производство, рас­ пределение, кадровые ресурсы, прием оплаты и прогнозирование будущего спроса на продукцию. Так как РПП объединяет все организационные системы, любой обратившийся к ней менеджер имеет возможность «увидеть картину в целом»

и немедленно отреагировать на текущую ситуацию. РПП представляет собой осно­ ву нового, общекорпоративного подхода к управлению —подхода, в соответствии с которым любой сотрудник, от исполнительного директора до рядовых рабочих, имеет мгновенный доступ к критической информации. Таким образом, РПП под­ держивает тенденцию к развитию и использованию знаний в организации.

Прошло уже более 40 лет с тех пор, как Питер Друкер предложил термин «основанный на знаниях процесс труда» (knowledge work),1 но только в послед­ ние годы знания действительно рассматриваются менеджментом как важный организационный ресурс, которым необходимо управлять точно так же, как де­ нежными или материальными потоками. Под управлением знаниями мы пони­ маем систематические усилия, направленные на поиск, организацию и использо­ вание интеллектуального капитала компании, а также формирование культуры непрерывного обучения и обмена знаниями с тем, чтобы каждое новое действие в компании осуществлялось на базе полученной ранее информации. Большую роль в этом играют информационные технологии. Как часть общей системы они обеспечивают хранение данных и их распространение в рамках организации. Но целостная система управления знаниями, помимо технологий сбора, хранения и доступа к данным поддерживает такие новейшие ценности, как принятие риска, обучение и сотрудничество. Отношение к людям как к фактору производства и поиск путей повышения эффективности использования человеческих и мате­ риальных ресурсов не позволяет достичь отвечающих современным требованиям результатов. Менеджеры должны воспитывать в подчиненных способности мыс­ лить, творить, обмениваться знаниями, строить взаимоотношения.

Управленческое решение Компания Cementos Mexicanos (Cemex), о которой говорилось в начале этой главы, существует уже почти сто лет, а условием ее процветания стали новые технологии.

Для повышения конкурентоспособности в условиях нестабильной и сложной среды руководители компании пошли на инновации как в технологиях, так и в менедж­ менте. Ключевым элементом нового подхода стала информационная инфраструк­ тура. Так, все грузовики Сетех оснащены системой глобального позиционирова­ ния GPS. В корпоративной информационной системе ежедневно обновляется информация о заказах, графики производства, данные о пробках на дорогах, погод­ ных условиях и т. д. Но еще более важный фактор —отношение менеджеров и рабо­ чих компании к своим обязанностям. Все водители и диспетчеры в течение двух лет еженедельно посещали образовательные курсы, с тем чтобы получить сред­ нее образование. На постоянной основе в компании осуществляется обучение по вопросам качества обслуживания покупателей и компьютерной грамотности.

Всего на обучение и развитие персонала в Сетех отводится не менее 8%рабочего времени. Строгие негибкие правила были отменены —и у работников появилось больше свободы и обязанностей по выявлению и решению проблем.

И вот результат: каждый грузовик Сетех теперь фактически представляет со­ бой самостоятельную бизнес-единицу, возглавляемую человеком, мыслящим как настоящий бизнесмен. «Окно доставки» уменьшилось с трех часов до 20 минут, но даже этот показатель менеджеры надеются сократить вдвое. По словам Фран­ циско Переза, директора-распорядителя Сетех в Гвадалахаре: «Раньше они счи­ тали себя просто водителями. Но ведь возить цемент может кто угодно... Теперь наши работники знают, что оказывают недоступные конкурентам услуги». Сетех произвела революцию в цементной промышленности, объединив компьютерные технологии и новый, раскрывающий умственные способности работников под­ ход к менеджменту. Работники Сетех постоянно учатся: на рабочем месте, на кур­ сах, в других организациях. Неудивительно, что никому из конкурентов Сетех не удается так быстро и умело предвосхищать потребности, решать проблемы и вне­ дрять инновации. Вопросы 1. Почему мы изучаем историю менеджмента?

2. Какое влияние ка теорию и практику менеджмента оказывают социальные 3. Основываясь на собственном опыте работы (или учебы), опишите некото­ рые применения принципов научного менеджмента и бюрократии. Как вы Глава 2. Исторические основания менеджмента думаете, эти характеристики будут присутствовать в организациях вечно?

Обсудите.

4. Один профессор менеджмента как-то заметил, что условиями эффективного управления являются прежде всего знание настоящего, затем прошлого и только потом — будущего. Согласны ли вы с данным высказыванием?

5. Какая из трех характеристик обучающейся организации лично вам больше всего нравится? К какой вам будет труднее всего приспособиться?

6. В организациях все активнее внедряются новые технологии. Что, по вашему мнению, является приоритетным: управление человеческим элементом организации или управление технологиями? Обсудите.

7. В чем заключается суть поведенческого подхода? Чем он отличается от более ранних взглядов на менеджмент?

8. В чем состоит основная идея концепции сопряженных обстоятельств?

9. Почему хоторнские исследования стали поворотным пунктом истории ме­ неджмента притом, что сегодня выводы проводивших их ученых рассматри­ ваются как ошибочные?

10. Перечислите основные положения теории систем. Является ли данный подход к менеджменту внешним или внутренним (по отношению к компа­ 11. Как вы считаете, теория менеджмента всегда будет такой же точной, как естественные науки (физика, химия, практическая психология)?

12. Многие э-коммерческие компании разоряются, многие кое-как сводят кон­ цы с концами. Стоит ли сейчас пытаться сделать карьеру в э-коммерции Практика менеджмента: проверьте на собственном опыте Теория X или Теория У?

Ниже перечислены различные виды поведения менеджера по отношению к подчиненным. Внимательно прочтите каждое утверждение и оцените свое со­ гласие/несогласие действовать именно таким образом. Обратите внимание, что пункты 4 и 10 оцениваются по обратной шкале.

1. П ристально набл ю даю за подчин енн ы м и, чтобы они л учш е вы полняли свою р аб о ту 2. С тавлю под чи н ен н ы м цели и задачи в соответствии с собственны м и планам и 3. П рим еняю м еры контроля с тем, чтобы п од чи н ен н ы е вы полняли рабочи е задания 4. П ризы ваю п од чи н ен н ы х сам остоятел ьн о оп редел ять рабочи е цели и задачи 5. Слежу за тем, чтобы каждому подчиненному выдавался план работы 6. Ежедневно провер>яю, не требуется ли подчиненным какая-либо помощь 7. Вмешиваюсь, как только отчеты свидетельствуют о замедлении темпов выполнения заданий 8. При необходимости требую соблюдения графика работы 9. Часто провожу совещания, чтобы быть в курсе дела 10. Позволяю подчиненным самим принимать важные решения Подсчет баллов Сложите свои набранные баллы и отметьте итоговую оценку на приведенной ниже шкале. Теперь вернитесь к табл. 2.3 с предположениями Теорий X и Y. Че­ ловек, который полностью поддерживает Теорию X, наберет 10 баллов; тот, кто полностью разделяет идеи Теории Y, —40 баллов. Положения Теории X несовме­ стимы с современными условиями труда. Вы определили свое положение на шка­ ле «X - Y »? Совпадает ли оно с вашей оценкой своих актуальных или будущих управленческих качеств?

Ист очник:J. W illiam P fe iffe r a n d John E. Jones, eds., «Supervisory Attitudes: The X-Y Scale», The 1992 A nnual H andbook f o r Group Facilitators, 6 5 -68.

Практика менеджмента: этическая дилемма Нужен начальник Карен Лоури, менеджер агентства по социальному обеспечению небольшого американского городка в штате Иллинойс, любила наблюдать, как ее подчинен­ ные, обучаясь профессии, раскрывали весь заложенный в них потенциал. Когда в агентстве открылась вакансия (редкий, вообще говоря, случай) старшего клерка, Карен сразу решила предложить это место Шарлотте Хайнс. Шарлотта работала в агентстве уже 17 лет и зарекомендовала себя как истинный лидер. На новой должности ока качала работать так же усердно, как и раньше, уделяла больш ое внимание личностным аспектам возникавших у подчиненных проблем, начала использовать несколько современных методик, которые укрепили не только ее отдел, но и все агентство.

Глава 2. Исторические основания менеджмента Однако в Управлении государственной гражданской службой решили провести конкурс претендентов на новую должность. Дабы все было честно, отбор сделали открытым —в нем мог принять участие любой желающий, в том числе и работник агентства. По мнению членов Управления, должность должен был занять тот, кто наберет наибольшее число баллов по результатам тестов. И все же последнее слово было оставлено за менеджером агентства К. Лоури.

Прекрасно проявившая себя на новом месте, Шарлотта очень расстроилась, узнав, что к конкурсу допущены все служащие агентства. Еще большее разочарова­ ние вызвали результаты тестирования. Шарлотта оказалась двенадцатой в списке кандидатов, а первым стояла женщина, которую она сама пригласила на долж­ ность клерка. Члены Управления уговаривают Карен повысить в должности по­ бедительницу, но менеджер сомневается в том, можно ли вообще принимать та­ кое решение, основываясь исключительно на результатах тестирования.

Что бы сделали вы?

1. Проигнорировали бы результаты теста. Шарлотта прекрасно зарекомендова­ ла себя и заслуживает повышения.

2. Вы назначили бы на должность кандидата, набравшего наибольшее число баллов. Незачем наживать себе врагов в Управлении, да и, в конце концов, тестирование —объективный метод отбора кандидатов.

3. Вы предложили бы другой, более полный набор критериев, включающий помимо результатов теста наличие опыта руководящей работы, умение мо­ тивировать работников и знание принципов деятельности агентства.

Источник: B e tty Harrigan, «Career Advice», Working Woman, July 1986, 22-24.

Сетевой серфинг 1. Поколение Y. Последнее пополнение рабочей силы, поколение У пользуется большим вниманием со стороны прессы. Воспользуйтесь поисковой систе­ мой, например http://www.google.com, и проведите поиск по ключевой фразе «Managing Generation Y». Прочитайте несколько статей и составьте неболь­ шое, в два-три абзаца, резюме общих характеристик нового поколения.

2. Обучающаяся организация. Прочитайте об одном из последних лауреатов Общенациональной премии за качество имени Малькольма Болдриджа по адресу http-.// www.quality.nist.gov. Какие из трех элементов обучающейся организации (см. рис. 2.4) прослеживаются в этой компании?

3. Э-бизнес для бизнеса. Зайдите на сайт http://www.thomasregister.com, один из лучших в мире ресурсов по деловому электронному рынку. В базе данных Thomas Register содержится информация о 173 тыс. американских и канад­ ских компаниях, 152 тыс. торговых марках и 8 тыс. онлайновых каталогах фирмпоставщиков. Чтобы представить, как выглядит процесс деловой закупки, проделайте следующее: (а) выберите ссылку, позволяющую пользоваться услугами Thomas Register без предварительной регистрации, (б) в опциях поисков укажите, что ищите товар или услугу, (в) введите название товара (например, «printer cartridge») и посмотрите, что вам предложат и как это можно заказать.

Критический анализ Компания Б и р ег]т се Луиза де ла Круз сидела в своем новом офисе и размышляла о будущем компа­ нии. Совсем недавно она, отдав восхождению по карьерной лестнице 15 лет, по­ лучила назначение на должность исполнительного директора Бире^шсе, компа­ нии из штата Флорида, поставщика соков и нектаров для школ и предприятий общественного питания всего юго-востока США. Вот уже почти 20 лет 8ирег]шсе сохраняет за собой звание самого успешного производителя соков в регионе.

Правда, за последние четыре года прибыль компании нисколько не увеличилась, зато появились несколько новых конкурентов. Одну из конкурирующих фирм основали два бывших сотрудника Бирет^шсе, уволившихся из компании после нескольких неудачных попыток убедить высшее руководство в необходимости выпуска экзотических нектаров и применения новых маркетинговых подходов.

Луиза не могла без содрогания думать о том, что самые популярные во Флориде и некоторых других штатах напитки были созданы в лабораториях Бире^шсе, а реализуются фирмой-конкурентом. Соперники компании частенько устраива­ ют «выездную торговлю» на различных фестивалях, применяют в рекламе зажи­ гательные джинглы и слоганы —в общем, делают все, чтобы привлечь внимание молодежи. Даже 17-летний сын Луизы регулярно покупает соки конкурентов, утверждая, что «“Бире^шсе" —для детей, а эта вещь —просто супер».

Руководство Бире^шсе всегда гордилось высокой производительностью труда в компании, как на производстве, так и в штаб-квартире. Менеджеры всецело за­ няты изготовлением высококачественного продукта по как можно более низкой цене. «Бире^ике — все равно что хорошо смазанная машина», —не без гордости думала про себя Луиза. Большинство из 200 сотрудников пришли в компанию прямо со школьной скамьи или из вузов. В 5ирег]тсе им нравится: они четко со­ блюдают правила, почти не жалуются. Внутренняя атмосфера компании с ее давно установленными правилами и процедурами, а также организационной культу­ рой, олицетворяющей традиционные, семейные ценности основателя 5ирег]шсе (кубинского иммигранта), пропитана вежливостью и любезностью —этакий экс­ курс в 1950-е гг. «Бире^шсе —спокойная и цивилизованная гавань в бушующем море», —с гордостью считала Луиза.

Но все ее радости вмиг улетучились, когда Л. Круз осознала, что бездействие менеджмента может привести компанию к коллапсу. Рыночные условия измени­ лись, и нужно было срочно что-то делать. Менеджер вспомнила скандал двухлет­ ней давности, когда двое новых сотрудников «взбунтовались» и потребовали из­ менений в деятельности компании. Они работали во внеурочное время, слушали рок, «украсили» свои офисы яркими постерами, фотографиями (небезынтересны­ ми, надо признать) и прочими «штучками для стимулирования мозговой деятель­ ности». В один прекрасный день кто-то из этой парочки оставил на двери кабине­ та записку: «Из нас выжали все соки. Ушли в кино на подзарядку». И хотя оба работали очень продуктивно, высшее руководство не замедлило поставить их на место. Подобное отношение к труду могло негативно сказаться на производитель­ ности других сотрудников, привыкших приходить на работу в одно и то же время и уходить домой ровно через восемь часов. Предыдущий исполнительный директор чуть не взорвался, когда «оригиналы» представили ему четыре новых нектара, которые они приготовили втайне от всех. Он был взбешен, что кто-то пользовался лабораторией без разрешения, и чуть было не выгнал парочку на все четыре сто­ роны. Луиза вспомнила, с каким удрученным видом одна сотрудница выливала образцы в канализацию. «Вы же знаете, здесь нельзя делать ничего нового, —ска­ зала тогда Луиза. — В Superjuice так не принято». С тех пор из компании уволи­ лись еще несколько молодых, амбициозных работников, не согласных с жесткой политикой менеджмента.

Луиза понимала: место директора досталось ей потому, что она всегда и во всем следовала правилам. Но понимала она и то, что дальнейшее следование правилам приведет ее любимую компанию к банкротству. Луиза знает, что у компании есть потенциал, в ней работают талантливые лояльные сотрудники. С чего же ей на­ чать? И можно ли вообще превратить Superjuice в передовую, свободно мысля­ щую компанию?

Вопросы 1. Назовите влияющие на Superjuice и требующие изменения управленческого подхода социальные, политические и экономические силы.

2. Что, по-вашему, должна в первую очередь сделать Луиза, чтобы начать в компа­ нии процесс преобразований?

3. Как превратить Superjuice в обучающуюся организацию? Предложите кон­ кретные шаги, чтобы привлечь всех работников к выработке путей обновле­ ния товарной линии и бизнеса в целом.

Источник: Suzy W etlaufer, «What’s Stifling the Creativity at CoolBirst,» H arvard Business R eview (September-October 1997), 36-40.

Примечания 1 Thomas Petzinger, Jr., «So Long Supply and Demand», The Wall Street Journal Ganuary 1,2000), R31.

2 Из деловой биографии Альфреда Слоана, цит. поJerry Useem, «Entrepreneur of the Century», Inc (20 Anniversary Issue, 1999), 159-174.

3 Цит. no Ann Harrington, «The Big Ideas», Fortune (November 22,1999), 152-154.

4 «UPS», The AtlantaJournal and Constitution, April 26,1992, HI; Richard L. Daft, «Organization Theory and Design», 3rd ed., St. Paul, Minn.: West, 1989,181-182;

Kathy Goode, Betty Hahn, Cindy Seibert, «United Parcel Service: The Blown Giant», unpublished manuscript, Texas A&M University, 1981.

5 Henri Fayol, «Industrial and General Administration», trans.J. A. Couhrough (Geneva: International Management Institute, 1930); Henri Fayol, General and Industrial Management, trans. Constance Slorrs (London: Pitman and Sons, 1949);

W. J. Arnold and the editors of Business Week, Milestones in Management (New York: McGraw-Hill, vol. I, 1965); vol. II, 1966.

6 Mary Parker Follett, «The New State: Group Organization: The Solution of Popular Government» (London: Longmans, Green, 1918); Mary Parker Follett, «Creative Experience» (London: Longmans, Green, 1924).

7 F.J. Roethlisberger, W.J. Dickson, A. Wright, «Management and the Worker»

(Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1939).

8 Gina Imperato, «Dirty Business, Bright Ideas», Fast Company (February-March 9 Peter Senge, «The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning Organizations»

(New York: Dobleday/Currency, 1990).

0 Alex Markels, «The Wisdom of Chairman Ko», Fast Company (November 1999), 11 Edward O. Welles, «Mind Gains», Inc. (December 1999), 112-124.

12 Bernard Wysocki Jr., «Corporate Caveat: Dell or Be Delled», The Wall Street Journal (May 10, 1999), Al.

13 Цит. no Geoffry Colvin, «Managing in the Info Era», Foitune (March 6, 2000), 14 PeterDrucker, «Post-Capitalist Society» (Oxford: Butterworth Heinemann, 1993), 5.

15 Thomas PetzingerJr., «The New Pioneers: The Men and Women Who Are Trans­ forming The Workplace and Marketplace» (New York: Simon & Shuster, 1999), 91-93; Thomas PetzingerJr., «In Search of the New World of Work» Fast Company (April 1999), 214-220; Peter Kate I, «Bordering on Chaos», Wired Ouly 1997), 98-107; Oren Harari, «The Concrete Intangibles», Management Review (May История с продолжением Часть I. Ford Motor вписывает новые страницы в историю История Ford Motor Company —история всего американского менеджмента. Генри Форду удалось организовать массовое автомобильное производство —фактически осуществить революцию в промышленности, —когда большинство жителей США пользовались гужевым транспортом. А сто лет спустя переживавшая и успехи и не­ удачи Ford Motor прочно закрепилась на рынке как крупнейший в мире произво­ дитель пикапов и второй (после General Motors) поставщик легковых автомоби­ лей. Это раньше потребители «имели право» приобрести «Ford» только черного цвета, а сегодня компания предлагает широкий спектр типов, моделей и расцве­ ток, так что покупатель легко подберет себе автомобиль в зависимости от толщи­ ны кошелька, образа жизни или просто настроения. Помимо одноименной марки компания Ford владеет такими брендами, как «Jaguar», «Lincoln», «Mercury»

и «Volvo», 33% процентами акций компаний Mazda и Land Rover, а также фирмой по прокату автомобилей Hertz. У Ford были (и есть) как чрезвычайно популярные модели, такие как «Taurus», так и откровенные провалы, о которых лучше не вспо­ минать (в частности «Pinto»). Несколько лет назад компания оказалась в самом центре скандала, связанного с популярным вседорожником «Explorer» и шинами Firestone/Bridgestone, которыми он комплектовался. И все же компания устояла:

управления и производства, внедрила новые компетенции менеджмента. По мере изучения этой книги вы будете знакомиться с взлетами, падениями и поворотами в судьбе одной из известнейших и величайших американских корпораций.

Глава 2. Исторические основания менеджмента От конвейера, с которого сходила легендарная черная «Модель 7», а позже «Модель Л», перенесемся в конец XX в., когда исполнительным директором Ford Motor стал «ураганный» Жак Нассер. Не успев принять дела, он тут же взялся за изменение управленческих порядков, и в первую очередь —за централизованное в лучших традициях бюрократии принятие решений и полнейшее нежелание «раскачивать лодку».

Хотя Ж. Нассер не полностью использовал термин «обучающаяся организа­ ция», цель его деятельности состояла в трансформации Ford Motor именно в этом направлении. Он пригласил талантливых менеджеров из автомобильных компа­ ний всего мира (в том числе из Volkswagen и BMW), привлек искусных специали­ стов по маркетингу и сбыту из фирм-производителей потребительских товаров и мотивировал всех без исключения работников Ford быть как можно ближе к по­ купателям. Менеджер организовал обмен информацией, например с известным web-сайтом CarPoint, предоставляющим данные об онлайновых продажах авто­ мобилей. Теперь маркетологи и дизайнеры компании знают, какие модели, цвета и опции предпочитают определенные покупатели. А еще Ж. Нассер недвусмыслен­ но дал понять, что застою в Ford Motor пришел конец, а основные роли отныне играют наделенные властью сотрудники, отвечающие за собственные результаты и результаты труда своих подчиненных. Говорят, на одном из собраний Ж. Нас­ сер в своей громогласной манере объявил: «Вы должны заработать [повыше­ ние]. Эпохе безбедного существования в Ford Motor пришел конец». Он учредил жесткую систему оценки эффективности, согласно которой каждый год будет увольняться определенное число «неэффективных» работников. Но «искусствен­ ный отбор» вызвал массу критики, и в конце концов данная система была отменена.

Далее Ж. Нассер объявил о децентрализации власти и принятия решений в компании, а также о превращении концерна Ford в глобальную систему полуавтономных бизнес-единиц. «Жак научился принимать решения без указки из Дирборна [города, где находится штаб-квартира Ford]», — вспоминает Роберт Лутц, бывший начальник Ж. Нассера. И вот теперь бывший подчиненный учит новое поколение менеджеров компании брать ответственность на себя.

Стратегия Ж. Нассера состоит в превращении столетнего индустриального гиган­ та в гибкую, способную быстро подстраиваться под вкусы и желания потребителей компанию. Дизайнеры, инженеры и специалисты по маркетингу Ford в обязатель­ ном порядке посещали семинары, где они учились прислушиваться к покупате­ лям, узнавать, какими атрибутами и функциями должен обладать современный автомобиль. Затем их разбили на небольшие команды и отправили, что называется, на места, для «погружения» в покупательскую среду. Никаких шуток: Ж. Нассер действительно потребовал, чтобы менеджеры всех уровней знали потребности конечных пользователей как «Отче наш».

Ж. Нассер осуществил ряд кардинальных изменений в Ford Motor —организации, которая всегда олицетворяла собой американский бизнес. Компания существует очень давно и прошла через несколько исторических стадий управления, от науч­ ного менеджмента до новейшей идеи обучающейся организации. В 1913 г. на за­ воде Ford в Хайленд-Парке был запущен один из первых в мире движущихся кон­ вейеров, что привело к сокращению времени сборки на 50% (новая «Модель 7»

выезжала за ворота цеха каждые 10 секунд). Сегодня менеджеры Ford работают в командах, делегируют полномочия, используют Интернет и другие вычисли­ тельные технологии, а компания выпускает тысячи машин в день. Способность изменяться, когда того требует ситуация, можно назвать важнейшим фактором долголетия Ford Motor.

Источники: «Ford Motor Company», Hoover's Capsule, Hoover's Online (November 16, 2001), http://www.hoovers.com] «Profile — Ford Motor Company», Yahoo! Finance, http:/ / www.bii.yahoo.com]Julie Cantwell, « Exec Changes He lp Ford w ith Basics», Automotive News (November 12, 2001), http://www.autonews.com', Geoffrey Colvin, «W e Can't All Be Above Average», Fortune, August 13, 2001, www.fortune.com-, Kathleen Kerwin and Keith Naughton, «Remaking Ford», BusinessWeek Online (October 11, 1999), http://www.businessweek.com.

ЧАСТЬ II

ВНЕШНЯЯ СРЕДА

МЕНЕДЖМЕНТА

В етер — одна из самых мощных сил природы. В разных географи­ ческих районах дуют различные по природе своей ветра, и у всех у них есть особые названия: порыв, шторм, циклон, смерч, нордост, тайфун, муссон и многие др. Такие природные явления, как ураганы, бури, торнадо, несут с собой разрушения. Сильные воздушные потоки способны нанести значительный ущерб частному дому, району, целому городу. Другие, более спокойные ветра, — бриз, зефир — несут с собой прохладу. Ветер может реветь, как лев, но способен и к ласковому шепоту. А укрощенная и преобразованная энергия ветра может использо­ ваться во благо людей.

Менеджерам приходится укрощать различные воздействующие на их «среду обитания», организацию силы. Общая среда — экономические штормы, политические ураганы, циклоны быстро изменяющихся техно­ логий — оказывает косвенное влияние на компании. Функциональная сре­ да — порывы покупателей и поставщиков — во многом определяет планы менеджеров, организацию ими труда, осуществление или делегирование властных полномочий. Менеджерам крупных корпораций, офисы кото­ рых разбросаны по всему миру, приходится преодолевать языковые и куль­ турологические барьеры. Многим из руководителей приходится искать социально приемлемые способы решения экологических проблем. Част­ ные предприниматели и создатели малых предприятий зачастую обнару­ живают, что им, как ветряным мельницам, нужно уметь вертеться, а иначе откуда в их фирмах возьмется необходимая ментальная «энергия»?

О какой бы организации ни шла речь, внешняя среда менеджмента ока­ зывается одной из наиболее влиятельных сил. И ее необходимо использо­ вать для повышения конкурентоспособности компании.

Глава

ВНЕШ НЯЯ СРЕДА И КО РПО РАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

IIIIIIIIIIIIBIIIIIIIIIIIIII

IIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIM

Общая среда Среда задач Неопределенность среды Адаптация к условиям среды Символы Предания Герои Церемонии Адаптивность корпоративной культуры Типология корпоративных культур Новые требования к управлению корпоративной культурой Культурологическое лидерство Управленческая проблема «Время обедать. Чем кормить ребенка?» многие родители ответят на этот вопрос не задумываясь: продуктами «Gerber», ибо на протяжении многих лет эта марка никогда не подводила своих потребителей. Компания Сегбег выпускает свыше 5 млн банок детского питания в день. Только в США объем ее продаж достигает $700 млн в год. А теперь добавьте к ним полученные в других странах мира $300 млн. Но не так давно репутация Gerber оказалась под угрозой: активисты «Гринписа» на своей пресс-конференции обвинили компанию в использовании содержащей опасные токсины генетически измененной кукурузы.

Руководство Gerber и ее родительской компании, швейцарской Novartis AG, и не думало отрицать тот факт, что некоторые товары компании содержат ингре­ диенты, получаемые из генетически модифицированных культур. Но они были категорически против утверждений о том, что наличие такого рода продуктов способно привести к появлению токсических веществ. Аналогичного мнения придерживается и Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США, рассматривающее товары из генетически изме­ ненных ингредиентов как «не менее безопасные, чем все остальные разрешенные к продажам продукты питания». И все же во всем мире не утихают споры о долго­ срочных последствиях потребления генетически измененных сельскохозяйствен­ ных культур. Воодушевленные европейским успехом, когда благодаря стараниям активистов экологических движений с прилавков магазинов исчезли некоторые марки детского питания и других продуктов, «Гринпис» и другие общественные движения взялись за США. Компании-производители спешно ищут меры проти­ водействия. Более половины всех выращиваемых в Америке соевых бобов и одна треть кукурузы содержат искусственно привитые гены. Эти культуры входят в состав самых разнообразных продуктов, от булочек и гамбургеров до сухих сме­ сей для тортов. Управление по санитарному надзору заявляет о полной их без­ опасности, поэтому активисты общественных движений пытаются привлечь внимание публики к эмоциональным аспектам качества детского питания. И не безуспешно...

Имеют ли возможность менеджеры Gerber противодействовать внешней у грозе?

Способна ли компания успокоить чувства покупателей и предотвратить возник­ новение подобных проблем в будущем?

Даже в такой относительно простой отрасли, как производство детского питания, изменения во внешней среде способны самым негативным образом отразиться на репутации, продажах и прибыли компании. Компании же высокотехнологичных отраслей сталкиваются с еще более острыми проблемами. Не так давно безраз­ дельно властвовавшая на рынке копировальных аппаратов корпорация Xerox не­ сет огромные потери. Отчасти они вызваны именно тем, что менеджеры компании не осознали изменения технологических потребностей людей (т. е. изменения внешней среды).

Основанной корпорацией Lockheed в 1963 г. компании Dialog Corp., пионеру в области предоставления услуг по поиску данных, приходится вести борьбу за существование, так как ее менеджеры упустили возможность выйти в лидеры Интернет-революции. «В начальный период развития Сети Dialog должна была заняться индексацией web-страниц, — рассказывает Джеффри Голт, бывший глава компании. — Но мы не сделали этого, так как не видели возможности зара­ ботать».1Внешняя среда «любит» преподносить сюрпризы. Вспомним, что появ­ ление онлайнового книжного магазина Amazon.com стало чрезвычайно неприятным сюрпризом для гигантов книготорговли Barnes & Noble и Borders. Менеджеры Barnes & Noble задумались об э-торговле лишь через год после появления на рынке прыткого новичка, а нерасторопное руководство Borders предоставило Amazon трехлетнюю фору.

Но кризисы возникают отнюдь не только в связи с экстраординарными собы­ тиями. «Искрой» могут послужить бюрократические проволочки правительства или принятие парламентом пакета неблагоприятных для бизнеса законов. Дерегули­ рование электроэнергетики в США повлекло за собой массовую реструктуриза­ цию энергокомпаний Калифорнии, Техаса и Массачусетса (остальные штаты — на подходе). И это далеко не единичный случай резких радикальных изменений внешней среды.

Традиционно в курсах менеджмента основное внимание уделяется внутренним организационным факторам, таким как лидерство, мотивация, контроль (что харак­ терно для классической и поведенческой школ, менеджмента как науки). С на­ шей точки зрения, подобные подходы к проблеме правомерно охарактеризовать как ограниченные, закрытые. В условиях глобализации роль внешних факторов резко возрастает (даже для компаний, поставляющих продукцию только на внут­ ренние рынки). Эффективный менеджер обязан отслеживать происходящие во внешней среде изменения и адекватно на них реагировать (организация как открытая система). В этой главе мы подробно рассмотрим элементы внешней среды и их влияние на организацию, а также важнейшую часть внутренней среды ком­ пании —ее корпоративную культуру.

Внешняя среда В современном мире происходят потрясающие, гигантские по своим масштабам и долгосрочные по воздействию перемены, исследование которых предполагает идентификацию, определение и тщательный анализ основных компонентов внеш­ ней среды. Внешняя организационная среда включает находящиеся вне преде­ лов компании, но оказывающие на нее существенные воздействия элементы:

конкурентов, ресурсы, технологии и экономические условия.2 Внешнюю среду организации обычно подразделяют на два уровня: общую (генеральную) среду и сре­ ду задач (рис. 3.1). Общая (генеральная) среда представляет собой внешний слой разнообраз­ ных, но оказывающих лишь косвенное влияние на деятельность организации эле­ ментов. Она включает, примерно в равной степени, воздействующие на все ком­ пании социальные, демографические и экономические факторы (увеличение темпов инфляции, рост числа семей, в которых работают оба супруга). Такие со­ бытия не влияют на деятельность фирмы напрямую, но так или иначе воздей­ ствуют на функционирование всех организаций. Окружение, в котором непо­ средственно оперирует организация, или среда задач (функциональная среда), воздействует на большинство ее повседневных функций, непосредственно свя­ занных с основными видами деятельности (конкуренты, поставщики и потреби­ тели).

Каждая организация характеризуется определенной внутренней средой, вклю­ чающей все внутрифирменные элементы: работников, менеджмент (руководство фирмы) и играющую основную роль корпоративную культуру, которая детерми­ нирует поведение индивидов в компании и способности адаптации последней к внешним условиям.

Глава 3. Внешняя среда и корпоративная культура Р и с. 3. 1. Общая среда, среда задач и внутренняя среда организации На рис. 3.1 представлены взаимосвязи генеральной, функциональной и внут­ ренней сред. Организация как открытая система черпает из внешней среды ре­ сурсы, возвращая в нее товары и услуги. Ниже мы подробно рассмотрим уровни внешней среды, а затем обратимся к корпоративной культуре как основному эле­ менту среды внутренней. Остальные элементы внутренней среды организации, такие как структура и технологии, будут проанализированы в ч. IV и V.

Общая среда Общая (генеральная) среда представляет собой наиболее удаленный от собствен­ но компании внешний слой элементов организационной среды, которые так или иначе влияют на фирму, не оказывая непосредственного воздействия на ее теку­ щие операции. Обычно выделяют пять основных измерений генеральной среды:

международное, технологическое, социокультурное, экономическое и законода­ тельное/политическое.

Международное измерение. Под международным измерением внешней среды понимают события, происходящие за рубежами страны, так же как и возможно­ сти развития бизнеса компании в других странах. Обратите внимание на рис. 3.1:

данное измерение представляет собой контекст, воздействующий на все осталь­ ные аспекты внешней среды. Из международной среды появляются новые кон­ куренты, покупатели и поставщики, она же формирует новые социальные, технологические и экономические тенденции. Например, существенным измене­ нием международного измерения внешней среды является вступление Китая во Всемирную торговую организацию. КНР, численность населения которой пре­ вышает 1,3 млрд человек, — весьма привлекательный рынок, а членство в ВТО будет только способствовать экономическому росту. Для американских строи­ тельных компаний, например для Caterpillar, и их торговых представителей Ки­ тай с его огромным потенциалом для строительства автомагистралей, дамб, зда­ ний — рынок-мечта. Однако бизнес на этом новом рынке связан со многими сложностями (необходимость организации цепочки распределения, сервис-цент­ ров, дилерских сетей и т. д.).

Сегодня каждой компании приходится конкурировать в глобальном масштабе.

Американский производитель карандашей Dixon Ticonderoga Со. попал в слож­ ную ситуацию, подвергшись атаке предлагающих гораздо более дешевую продук­ цию китайских конкурентов. В настоящее время около 50% продаваемых в США карандашей изготавливаются за рубежом, тогда как десять лет назад данный по­ казатель составлял всего 16%. Что уж говорить о недорогих и высококачествен­ ных автомобилях из Японии и Кореи! С превращением Интернета в глобальный э-рынок возможности выхода на мировую арену появились даже у самых малень­ ких компаний. Но бизнес в глобальном масштабе требует, чтобы менеджеры учи­ тывали правовые, политические, социокультурные и экономические факторы не только страны своего происхождения, но и многих других государств. Например, снижение обменного курса доллара приводит к уменьшению цен на американ­ ские товары за рубежом, что повышает привлекательность экспорта.

Для сохранения конкурентоспособности в новой глобальной экономике мно­ гим компаниям приходится снижать цены. Возникающие в других частях света проблемы могут оказывать существенное влияние на американские фирмы. На­ пример, азиатский кризис больно ударил по компании Coca-Cola, значительный объем продаж которой сосредоточен именно в странах Азии. А экономические потрясения в России? К примеру, одна небольшая фирма —дистрибьютор вита­ минов и спортивного питания из Нэшвилла, штат Теннеси, поставляла в Россию 20% всей продукции. Резкое падение курса рубля (август 1998 г.) привело к тому, что U.S.A. Laboratories приходилось прилагать огромные усилия для того, чтобы получить оплату хотя бы за часть поставленных товаров.

По сравнению с внутренним рынком глобальная среда представляется своего рода «игровым полем», на котором постоянно меняются как игроки, так и правила игры (причем, предсказать перемены практически невозможно). Кто мог знать, что эпидемия коровьего бешенства в Европе коснется и США, да еще таким не­ ожиданным образом? Американский Красный Крест ввел правило, запрещающее прием крови у доноров, проживших шесть и более месяцев в странах, в которых встречалось данное заболевание, хотя фактов его передачи от животного к чело­ веку не зафиксировано. В результате запрета и без того слабый поток донорской крови еще более уменьшился, а больницы, страховые компании и потребители понесли непредвиденные потери.

Менеджеры, привыкшие мыслить только в масштабах внутренней среды, обя­ заны научиться новым правилам глобального оборота товаров, услуг и идей.

О том, как современные организации работают в условиях мира без границ и чем глобальный менеджмент отличается от внутреннего, мы расскажем в гл. 4. А пока отметим, что руководителям американских компаний труднее всего было при­ знать тот факт, что они могут не иметь о чем-то должной информации. Но хорошо представляя себе американские реалии и менталитет, они слабо ориентировались в особенностях конкуренции и иных аспектов бизнес-деятельности в других странах.

Технологическое измерение. Технологическое измерение включает научные и тех­ нологические нововведения в отдельной отрасли и в обществе в целом. В по­ следние годы в этой области произошли многочисленные, имеющие далеко иду­ щие последствия перемены. Пятнадцать лет назад во многих организациях не было даже персональных компьютеров. Сегодня компьютерные сети, доступ в Ин­ тернет, видеоконференции, сотовые телефоны, факсимильные аппараты, пейджеры, портативные компьютеры считаются необходимым минимумом, без которого не­ возможно вести дела. Доступность Интернета всем и каждому изменила характер и конкуренции, и взаимоотношений между организациями и покупателями. Многие компании применяют высокотехнологичные методы э-бизнеса, используя част­ ные сети или Интернет практически во всех своих операциях. С развитием бес­ проводных технологий и появлением новых программных продуктов доступ в Интернет может осуществляться с мобильных телефонов и карманных компью­ теров. Коммуникационные и вычислительные устройства становятся все более компактными, мощными и доступными по цене. По данным одной из исследова­ тельских фирм сотовые телефоны имеются более чем у половины американских домохозяйств, а в восьми странах Европы, в том числе в Финляндии, Португалии и Италии, число «мобильников» уже превысило число стационарных телефон­ ных аппаратов.

Определенное влияние на деятельность организаций и менеджеров оказывают и другие технологические факторы. Не так давно был полностью расшифрован геном человека, что неизбежно повлечет за собой появление принципиально но­ вых лекарственных препаратов. В то же время некоторые технологии (например клонирование, исследования в области стволовых клеток) неоднозначно воспри­ нимаются как широкой общественностью, так и самими учеными. Изучение сек­ ретов материи ведется уже на уровне атомов, в результате чего на свет появляются потрясающие материалы. Взять, к примеру, «смарт-гели», способные принимать любую необходимую форму. Выполненная из такого геля подошва обуви в точности соответствует форме человеческой стопы. Для строительства сейсмостойких мос­ тов и автомагистралей, а также самолетов и железнодорожных вагонов применя­ ются «умные» композитные материалы со встроенными датчиками.

Социокультурное измерение. Социокультурное измерение генеральной среды образуют демографические характеристики, нормы, обычаи и ценности населе­ ния страны, в которой оперирует организация. Важными социокультурными ха­ рактеристиками являются географическое распределение и плотность населения, его средний возраст, уровень образования. Текущая структура населения опреде­ ляет состав рабочей силы и потребителей завтра. Согласно прогнозам, в будущем ожидается глобализация как потребительских рынков, так и рынка рабочей силы.

При этом как потребители, так и члены организаций отличаются все большим многообразием.

К социокультурному измерению относятся также нормы и ценности населения.

Например, в США с середины 1990-х гг. наблюдается постоянно возрастающий интерес населения к духовным проблемам, что не может не отразиться и на орга­ низациях. В 1999 г. 78% американцев ощущали потребность в духовном росте, тогда как всего пять лет назад нечто подобное испытывало лишь 20% населения.

Книги и другие материалы по религии и вопросам духовности продаются в огром­ ных количествах, а некоторые компании внедряют духовные ценности и идеи в повседневную деятельность. На организации воздействуют и другие тенденции социокультурного характера. Так, фирмам — производителям огнестрельного оружия пришлось очень нелегко после серии трагических событий в нескольких американских школах, когда спрос на оружие со стороны населения резко упал.

Однако после 11 сентября 2001 г. потребность американцев в средствах самоза­ щиты вновь возросла. Страх перед холестерином и жиром в продуктах питания заметно снизился, что не могло не отразиться на прибылях производителей «по­ лезных для здоровья» продуктов.

Экономическое измерение. Экономическое измерение отражает общую экономи­ ческую ситуацию в стране или регионе, в котором осуществляет свою деятельность организация. Покупательская способность потребителей, уровень безработицы, про­ центные ставки — все это элементы экономической среды. С глобализацией эко­ номики сложность и неопределенность экономической среды многократно воз­ растают. Взаимосвязи между экономиками разных стран стали намного теснее.

Например, начавшийся в США после 11 сентября 2001 г. экономический спад оказал воздействие на организации всего мира, а экономические неурядицы в Евро­ пе и Азии заметно повлияли на состояние фондового рынка в США.

В настоящее время одной из наиболее важных тенденций экономического из­ мерения является тенденция к слияниям и поглощениям компаний, значительно изменяющим корпоративный «ландшафт». Компании Citibank и Travelers объеди­ нились в Citigroup, компания Glaxo Wellcome приобрела SmithKline Beecham, а аме­ риканская сеть магазинов Wal-Man на корню скупила британскую ASDA Group.

На рынке детских игрушек компании Hasbro, Mattel и Tyco за несколько лет «под­ мяли под себя» как минимум дюжину небольших производителей. Но что инте­ ресно, все эти слияния и поглощения сопровождаются ростом жизнеспособности малых предприятий! Малый бизнес — один из наиболее значительных аспектов современной американской экономики (более подробно см. гл. 6).

Законодательное/политическое измерение. Законодательное/политическое измерение включает федеральные и местные законодательные акты, а также по­ литические действия, направленные на установление контроля за действиями компании. Например, политическая система США поощряет капитализм, госу­ дарство старается не допускать чрезмерного регулирования бизнеса. В то же вре­ мя именно государственные законы определяют правила ведения «деловых игр».

Для некоторых компаний судебные споры и государственное регулирование со­ здают большие проблемы. Взять хотя бы длительный, утомительный и д о р о г о ­ стоящий процесс по антимонопольному делу корпорации Microsoft. Менеджерам компании пришлось на собственном опыте осознать, насколько сильным может быть влияние данного измерения внешней среды. Проблемы государственно-за­ конодательного характера возникают и в других странах. В связи с произошедши­ ми в Европе скандалами под пристальное внимание регулирующих органов попала компания Coca-Cola. Решение General Electric о приобретении за $41 млрд компа­ нии Honeywell было одобрено соответствующими инстанциями в США, но не на­ шло понимания в Европейском союзе (ЕС). По мнению руководящих органов последнего, подобная сделка привела бы к заметному ограничению конкуренции и росту потребительских цен в Европе.

Менеджерам необходимо учитывать и существование разнообразных групп влияния, представители которых тесно связаны с законодательными или полити­ ческими кругами и заинтересованы в том, чтобы деятельность компаний не выхо­ дила за приемлемые для общества рамки. Наибольшую известность получили, пожалуй, борцы с курением, за безопасность автомобилей, авиаперелетов, эколо­ гическое движение. С последним фактором тесно связаны два других, ставших в последнее время одними из самых существенных: протесты против биотехнологий и глобализации. Борцы за экологию и права человека осложняют деятельность Всемирной торговой организации, Международного банка и Международного валютного фонда. Активисты-общественники протестуют против свободного пе­ ремещения товаров, людей и капиталов по всему миру (см. также гл. 4).

Среда задач Среда задач, или функциональная среда, включает элементы, непосредственно связанные с операциями организации: потребителей, конкурентов, поставщиков и рынок труда.

Потребители. Потребителями компании выступают индивиды и организации, приобретающие ее товары или услуги, что в конечном итоге и определяет успех фирмы на рынке. Потребителями услуг больниц являются пациенты, услуг учеб­ ных заведений — школьники и студенты, авиакомпаний — туристы и деловые люди. Компаниям — производителям одежды необходимо пристально следить за изменениями потребительских вкусов. В последние годы несокрушимая, казалось бы, Levi Strauss заметно сдала свои позиции, так как компания не сумела быстро отреагировать на такие тенденции в молодежной моде, как расклешенные штанины, огромные карманы и др. Молодые потребители, для которых стиль превыше все­ го, считают продукцию Levi’ «старомодной, предназначенной для людей средне­ го возраста». Компании Abercrombie & Fitch несколько лет назад удалось то, что оказалось не по плечу Levi's: она завоевала сердца студентов. Впрочем, сейчас и у нее есть проблемы с поиском свежих идей, а объем продаж товаров постепенно сни­ жается. Менеджеры Abercrombie надеются вернуть компании былую славу среди молодежи при помощи неоднозначного журнала-каталога (в нем содержатся не вполне пристойные фотографии юных моделей). Родители же прямо называют это издание порнографическим.

Одна из проблем нашего времени состоит в том, что с развитием Интернета происходит существенное увеличение рыночной власти потребителей. Покупа­ тели получили возможность непосредственного воздействия на компании. На­ пример, на web-сайте walmart-sucks.com покупатели имеют возможность выплеснуть негативные эмоции, возникающие при посещении универмагов крупнейшей в США компании розничной торговли. На сайте united.com недовольные сотрудники и пассажиры «поливают грязью» авиакомпанию United Airlines. Такого рода информация весьма негативно отражается на репутации и продажах соответству­ ющих организаций. «В новой информационной среде, — говорит Кайл Шэннон, глава э-коммерческой консультационной фирмы Agency.com, необходимо исхо­ дить из того, что всем известно абсолютно все».4 Впрочем, менеджеры компаний тоже получают возможность изучать своих потребителей (см. «Лидерство онлайн»).

ЛИДЕРСТВО ОНЛАЙН

СОЕДИНЕНИЕ С ПОКУПАТЕЛЕМ УСТАНОВЛЕНО

С тавш ая в озм ож ной благодаря И нтернету инф ормированность и в заи м о св я зан ­ ность п о тр еб и тел ей застав л яет серь езно задум аться м енед ж еров в сего м ира.

И некоторы е из управленцев приходят к мысли о том, что и они могут узнать ко ечто новое о своих покупателях. М енеджеры многих компаний регулярно посещ аю т посвящ енны е их органи зац и я м w e b -сайты, анализирую т высказывания публики и при необходим ости приним аю т меры. Ф актически сайты, на которых д ействую т потребительские форумы, являются бесплатны ми ф окус-группам и.

И м енно в этом направлении р аб о та е т голливудская иссл ед овател ьская ф ирм а L o o k -L o o k. С помощ ью С ети L o o k -L o o k о тслеж ивает тенденции в одном из самых привлекательных потребительских сегм ентов — молодеж ном. С обранную инф ор­ м ацию ф ирм а предоставляет производителям одежды, косм етики и, р азум еется, киностудиям. Наиболее инновационным аспектом деятельности L o o k -L o o k следует признать глобальное сообщ ество подростков-респондентов, которые за о п р е д е ­ ленную плату сообщ аю т по э-почте свое м нение о тех или иных стилях, тенденциях, идеях. З а годичную подписку на инф ормационны е услуги L o o k -L o o k, т е. м гн о ­ венный и круглосуточны й доступ к глобальной ф окус-группе, ее клиенты платят до $ 2 0 тыс. О снователи компании Д иди Гордон и Ш эрон Ли изучают все, что ни посоветую т респонденты, будь то книги о Гарри П оттере, w e b -сайты или спортив­ ные собы тия, проводят опросы в целевых группах и в конечном итоге пред л агаю т клиентам оценки рыночных перспектив товаров и услуг.

«Мы стр ем и м ся быть как можно ближе к молодеж и и ко всему, что с ней прои схо­ дит, — говорит Д. Гордон, — поэтом у мы за д ае м подросткам прямые вопросы».

Онлайновы й м етод L o o k -L o o k позволяет компании проводить для клиентов м а р ­ кетинговы е исследования так быстро и точно, как они пожелают. А поскольку р а с ­ ходы ти н ейд ж еров на при обр етени е товаров и услуг д остигаю т около $ 1 4 0 млрд, и сум м а эта возрастает, L o o k -L o o k не приходится долго уговаривать о р и ен ти р у­ ю щ иеся на молодежны й рынок компании.

Источники: Sarah Moore, «On Your M arkets,» Working Woman (February 2 0 0 1 ), 26; and John Simons, «Stop M o an in g about G ripe S ites and Log On,» Fortune (April 2, 2 0 0 1 ), 1 8 1 -1 8 2.