[ «MANAGEMENT - th e d itio n TH O M SO N - SOUTH-WESTERN Australia • Canada • Mexico • Singapore • Spain • United Kingdom • United States МВА КЛАССИКА Ричард Л. Дафт МЕНЕДЖМЕНТ - е издание Рекомендовано Российской ...»
2. Непосредственный контакт с потребителями. Оказание и получение услуги предполагают непосредственное взаимодействие сотрудника фирмы и клиен та. Предоставление и потребление услуги происходят одновременно. В про изводственной фирме технические работники отделены от заказчиков и, сле довательно, не вступают в прямые контакты.
Одна из отличительных черт технологии обслуживания, непосредственное влияющая на структуру организации, — необходимость тесных взаимодействий работника и потребителя. Структурные характеристики сервисных организаций во многом схожи с представленными в табл. 11.1 отличительными чертами непре рывного производства. Сервисные фирмы, как правило, имеют гибкую, нефор мальную, децентрализованную структуру. Они отличаются высокой степенью горизонтальных коммуникаций, так как обслуживание клиентов и решение про блем требуют общего использования информации и ресурсов Сервисные точки рассредоточены, следовательно, каждая бизнес-единица относительно невелика и располагается в непосредственной блияпгти к огнпнн ы м потребителям. Напоимер.
банки, гостиницы, кафе быстрого питания и медицинские центры имеют свои филиалы в различных регионах.
Некоторые виды услуг допускают разбиение на операции, т. е. работники мо гут следовать определенной последовательности правил и процедур. Например, в McDonald’ приняты жесткие правила и процедуры обслуживания потребителей, а в гостиницах Marriott действуют жесткие предписания по уборке номеров. В слу чае, когда услуги могут быть стандартизованы, добиться высокой эффективности позволяет жесткая централизованная структура, однако в целом предприятия сферы услуг тяготеют к более гибким и децентрализованным структурам.
Цифровые технологии. Они характеризуются использованием Интернета и дру гих цифровых процессов для осуществления (поддержки) основной деятельности.
Деятельность э-коммерческой организации может быть самой разной: Amazon.com предлагает посетителям своего сайта приобрести книги и другие потребительские Глава 11. Структура организации и достижение стратегических целей товары, eBay устраивает онлайновые аукционы, Yahoo! обеспечивает поиск webресурсов, Priceline.com позволяет потребителям самим указывать цены и ведет переговоры с партнерскими организациями от их имени. Все это примеры фирм, для которых цифровые технологии являются основой бизнеса в целом. Кроме того, онлайновые операции на корпоративном уровне (трансакции с поставщика ми и партнерами) осуществляют и такие крупные компании, как General Electric, Dell Computer, Ford Motor.
Как и сервисные фирмы, использующие цифровые технологии организации чаще всего оказываются гибкими и децентрализованными. Повышенное внима ние к горизонтальным процессам, а не функциям и отделам объясняется самой природой быстро изменяющегося «цифрового мира». Следовательно, такие ком пании часто организуются по сетевому или виртуальному принципу. Собственно говоря, цифровые технологии как раз и лежат в основе новых горизонтальных форм, связывающих покупателей, поставщиков и партнеров и единую организа ционную сеть, где усилия всех частей направлены на достижение общей цели.
С помощью электронных связей осуществляется и формирование команд. Напри мер, для решения покупательской проблемы сотрудник может отправить электрон ные сообщения другим работникам организации и внешним специалистам, быстро сформировать виртуальную команду и найти решение. Другими словами, цифро вые технологии способствуют беспрепятственности — свободному движению информации и рабочих процессов между различными членами организации.
Формализация и централизация невелики, а работники объединяются в команды и в ответ на изменения потребностей могут самостоятельно принимать решения.
Доля вербальных и электронных коммуникаций, напротив, высока, причем как в вертикальной, так и в горизонтальной плоскости в силу огромного значения оперативной информации. В цифровом мире преимущество получает тот, кто первым идентифицирует открывшиеся возможности и быстро использует их, что требует экстраординарной открытости и гибкости.
Структура следует за рабочим потоком Структура организации во многом определяется взаимозависимостями ее рабо чих потоков. Под взаимозависимостью понимается степень их подчиненности друг другу в смысле необходимых для выполнения поставленных задач ресурсов или материалов. Слабая взаимозависимость означает, что отделы выполняют ра боту автономно и не испытывают настоятельных потребностей в координации или обмене материалами. При сильной взаимозависимости отделы должны по стоянно обмениваться информацией и ресурсами. На рис. 11.8 представлены раз личные формы влияющих на организационную структуру взаимозависимостей.2 Картельная взаимозависимость. Картельная взаимозависимость предполага ет, что, являясь частью организации и внося свой вклад в производство совмест ного продукта, каждый из отделов (подразделений) обладает относительной не зависимостью, так как они выполняют не пересекающиеся задачи. Пример — деятельность региональных отделений банков, черпающих финансовые ресурсы из общего источника, но не взаимодействующих друг с другом.
Последовательная взаимозависимость. При последовательной взаимозависи мости результат работы одного отдела (подразделения) становится отправной Рис. 11.8. Типология взаимозависимости отделов и координации их деятельности точкой для другого. Примером последовательной зависимости является техноло гия сборочного конвейера в автомобильной промышленности. Данная взаимоза висимость является более тесной, чем картельная, так как отделы обмениваются ресурсами и существенно зависят один от другого.
Обоюдная взаимозависимость. Высшим уровнем зависимости является обоюд ная взаимозависимость, когда результат операции А является началом операции Б, а итог операции Б является исходным пунктом операции А. Например, в боль ницах необходима координация посещений пациентом специалистов (хирурга, тппп ттолтп т/,пптттт ттлгп т о его здоровье.
Связь со структурой. При наличии картельной взаимозависимости координа ция между отделами осуществляется относительно легко. Менеджмент разраба тывает стандартные процедуры, правила и инструкции, которые обеспечивают одинаковые показатели выполнения рабочих заданий во всех подразделениях.
Координировать работу последовательно взаимозависимых подразделений слож нее, поскольку здесь планирование и построение графика движения ресурсов и конечных продуктов требуют учета интересов всех отделов. Оперативная коор динация предполагает проведение плановых собраний и личных встреч менеджеров по вопросам взаимодействий отделов. Наиболее сложно согласовывать деятель ность обоюдозависимых отделов, которые должны располагаться в непосред ственной близости друг от друга. Структурные механизмы координации включают команды, специальные группы, внеплановые собрания и, возможно, менеджеровинтеграторов, ответственных за ежедневное согласование взаимодействий.
Глава 11. Структура организации и достижение стратегических целей Рис. 11.9. Взаимозависимость между разработкой, поставкой товаров и обслуживанием Источник: Jo h n F. R o c k a rt a n d J a m e s E. S hort, «IT in the 1990s: Managing Organizational Interdependence», S loan M a n a g e m e n t R eview (Winter 1989), 7-17.
В большинстве организаций степень взаимозависимости отделов различна (от обоюдной до картельной). Например, на рис. 11.9 схематически представлена обо юдная взаимозависимость ряда отделов компании, специализирующихся на раз работке и поставке товаров, а также обслуживании заказчиков. Конструкторский и закупочный отделы во многих случаях могут действовать независимо друг от друга, но при разработке и продвижении нового продукта их усилия должны быть скоординированы. Обеспечение своевременных поставок товаров требует координации деятельности отделов закупок и отдела распределения. Поставщи ки и покупатели компании также взаимозависимы, и в некоторых организациях они могут быть членами единой команды.
Управленческое решение Вернемся к компании Motorola, о проблемах которой рассказывалось в начале этой главы. Очевидно, что источником ее проблем были слабость горизонтальных коммуникаций и низкий уровень сотрудничества. Кристофер Галвин совместно с другими топ-менеджерами компании задумал осуществить полный переворот, превратить Motorola в организацию нового типа, способную адаптироваться к стре мительным изменениям современной цифровой эпохи. Чтобы повысить степень горизонтальной коммуникации и сотрудничества, 30 отделений компании, вы пускавших мобильные телефоны, беспроводное и спутниковое оборудование, кабельные модемы и пр., были объединены в одно крупное подразделение по вы пуску средств связи. Теперь заработная плата менеджеров зависит от того, на сколько они умеют работать сообща. Перед подразделением поставлена задача обеспечения потребителям беспрепятственного доступа в Интернет самыми раз ными способами: при помощи мобильного телефона, пейджера, модема или неко его нового, находящегося в стадии разработки устройства. Далее, в компании по явились две горизонтальные структурные единицы. Одна из них координирует весь коммуникационный бизнес и обеспечивает удовлетворение потребностей потребителей. На другую единицу возложена ответственность за согласованное применение интернет-стратегий во всех видах бизнеса компании. Основная цель К. Галвина состоит в том, чтобы разрушить укоренившуюся в Motorola культуру взаимной конкуренции и сформировать новую, в которой общее благо превали рует над интересами отделов.
Внедрение новой структуры подтолкнуло менеджеров Motorola к созданию партнерств с ведущими игроками «интернет-отрасли» Cisco Systems, Yahoo!, America Online и Amazon.com. Кроме того, Motorola обеспечивает доступ в корпо ративную информационную сеть наиболее крупным покупателям, которые таким образом помогают в формировании стратегии компании. Выбор более гибкой, горизонтальной структуры отражает три фактора: стратегию Motorola (диффе ренцирование за счет инновационных, обеспечивающих беспроводной доступ в Интернет товаров), потребность в оперативном отклике на происходящие во внеш ней среде перемены, сложность и изменчивость цифровых технологий. Результа ты этого выбора говорят сами за себя. Motorola опередила конкурентов в выпуске телефонов с web-браузерами, а качество и технологическая «продвинутость» ее изделий производят сильное впечатление на покупателей. Акцент на горизон тальных коммуникациях и сотрудничестве как внутри компании, так и за ее пре делами вернули Motorola былые могущество и славу.
Вопросы 1. Туристическая компания Carnival Cruise Lines организует морские круизы для клиентов со средним достатком. Фирма, владеющая несколькими суда ми, не предлагает роскошных круизов, а работает по принципу «много тури стов/низкая цена». Какую организационную структуру вы рекомендовали бы создать на кораблях компании?
2. Зависит ли структура организации от ее стратегии (дифференцирование или лидерство по издержкам)?
3. В данной главе утверждается, что структура организации должна соответ ствовать стратегии. Некоторые ученые оспаривают этот тезис. Разделяете ли вы наше убеждение?
4. Дайте определения и приведите примеры трех уровней взаимозависимости отделов.
5. Некоторые исследователи не согласны с утверждением о том, что сегодня, вследствие стремительных изменений, взаимозависимость внутри органи зации сильнее, чем 15 лет назад. В таком случае, что можно сказать о совре менных структурах организаций в сравнении со структурами 15-летней дав 6. Какими навыками должен обладать хороший менеджер проектов? Как вы думаете, почему так много современных компаний организуют свою дея тельность именно вокруг проектов?
Глава 11. Структура организации и достижение стратегических целей 7. Подумайте, почему оперирующим в неопределенной внешней среде органи зациям требуется больше горизонтальных взаимоотношений, чем в стабиль 8. Почему в современных обучающихся организациях, в отличие от тради ционных вертикальных структур, во главу угла ставятся наделение работни ков полномочиями, открытость информации и такие культурные ценности, как минимум границ и равенство?
9. В чем состоят различия между технологиями производства и сервиса? Какие из них используют университет, магазин низких цен и детский сад? Как вы думаете, чем отличается структура сервисной организации от структуры производственной компании?
10. Цифровые технологии занимают все более важное место в бизнесе. Как это влияет на организационную структуру? Можно ли утверждать, что органи зационная структура интернет-компании наподобие eBay, которая всю свою деятельность осуществляет в Сети, должна отличаться от структуры обыч ной компании, например General Electric? Почему?
Практика менеджмента: проверьте на собственном опыте Гибкость или жесткость?
Возьмите интервью у работников вашего университета (декана или секретаря).
Попросите их ответить на приведенные ниже тринадцать вопросов о его/ее рабо те и организационных условиях.
образную 2. Выполнение большинства ваших рабочих задач предполагает соблюдение установленных ми исключениями из правил инструкции и указания, а в виде совета или пе редачи информации формацией с людьми, которые выполняют не связанные с вашими рабочими заданиями обя занности руководство стоятельно формулируют свое рабочее задание 10. Стиль руководства носит скорее демократи ческий, нежели автократический характер 11. Каждый сотрудник руководствуется должност ными инструкциями 12. Сотрудники понимают работу друг друга и часто выполняют разные задачи в любой момент Общ ая сумма баллов 52 и более баллов: человек работает в организации с органической структурой, которая часто ассоциируется с неустойчивым окружением, организационной гиб костью и технологией мелкосерийного производства. Люди, работающие в этой структуре, наделены относительно широкими правами. В этом направлении раз виваются многие современные организации.
26 и менее баллов: механистическая или «жесткая» структура, использующая традиционное управление и функциональную специализацию, характерные для стабильного окружения и технологии однообразного или массового производства.
Сотрудники, работающие в этой структуре, ощущают ограниченность своих прав.
Обсудите все «за» и «против» гибкой и жесткой структур. Соответствует ли структура организации, в которой работает ваш собеседник, природе ее внешней среды, ее размерам, стратегическим целям и технологии? Позволит ли изменение структуры добиться повышения эффективности ее деятельности?
Практика менеджмента: этическая дилемма «Добровольные» пожертвования Рени Вашингтон гордилась тем, что по окончании колледжа ее пригласили на работу в корпорацию БшпёоЬ Кроме безупречной репутации защитника окружа ющей среды компания славилась активным участием в различных гражданских и культурных общественных мероприятиях. Когда было объявлено о начале бла готворительной кампании «Рука помощи», мисс Р. Вашингтон записалась в во лонтеры. Однако вскоре она пожалела о своем решении.
Координатор волонтеров получил памятку, в которой говорилось, что от каж дого сотрудника фирмы ожидается денежное пожертвование. Работа Рени как раз и заключалась в сборе средств. В памятке указывалось, что координаторы долж ны собрать некую сумму, а если они не выполнят задание, им придется покрыть недостающую разницу из собственного кармана. От работников, которых она просила делать взносы, Р. Вашингтон выслушивала бесконечные истории о жиз ненных трудностях. Со своей стороны руководство рекомендовало ей «давить»
на не желавших раскошеливаться коллег. Постепенно ее чувства гордости и восхи щения проектом улетучивались.
Рени задумалась, а стоит ли безупречная репутация активного благотворителя того раздражения и возмущения, которое это «добросердечие» вызывало в работни ках Лаиг/о/. Возможно, в отсутствие давления со стороны менеджмента они жертво Глава 11. Структура организации и достижение стратегических целей вали бы большие деньги? У Рени возникли предложения по изменению системы, но, опасаясь за свою карьеру в Standol, она предпочла не проявлять инициативу.
Что бы сделали вы?
1. Согласились с традиционным способом сбора средств, кляня компанию за то, что она ставит сотрудника в положение «плохого человека».
2. Решили бы собирать исключительно добровольные взносы, отказываясь возмещать разницу между «планом» и «фактом» из собственного кармана.
Если руководство будет недовольно, поделились бы опытом «принудитель ной» благотворительности с прессой.
3. Предложили бы изменить систему сбора средств: пожертвования должны быть добровольными, а не навязанными сверху.
Сетевой серфинг 1. Программное обеспечение управления проектами. Воспользуйтесь ссылкой http-.// www.infogoal.com/pmc/pmcswr.htm, изучите размещенную на сайте ин формацию о различных программах управления проектами и ответьте на сле дующие вопросы, (а) Как классифицируются многочисленные программы управления проектами? (Ь) Для управления какими тремя типами проектов применяются данные программы? Далее зайдите на http://www.microsoft.com/ off ice/project/evaluation/tour/dejault.htm и воспользуйтесь «экскурсией» по программе «Microsoft Project 2000» и ее возможностям. (Если указанная ссылка недоступна, проведите поиск на сайте по ключевым словам «Microsoft Project tour».) 2. Реинжиниринг. W eb-сайт @BRINT.com рекомендуют такие издания, как «The Wall Street Journal», «Harvard Business Publishing», «Fortune», «Fast Company», «Forbes», «CIO», «Computerworld», «InfoWorld».
Посетите сайт по адресу http://www.brint.com/interest.html, изучите инфор мацию о реинжиниринге и подготовьте доклад на 1-2 страницы с примера ми организаций, прошедших этот процесс.
3. Технологии производства. На перечисленных ниже W eb-сайтах предлага ются виртуальные экскурсии по производственным отделам предприятий.
В некоторых случаях для панорамного обзора потребуется специальная программа-плагин, которую вам будет предложено загрузить на свой компьютер.
Посетите все четыре сайта и будьте готовы обсудить с (другими) студентами то, что вы узнали о производственных технологиях за время экскурсий.
http://breesepublishing.paradocs.com/breesepub_Jiles/vtour_balcony.htm http://breesepublishing.paradocs.com/breesepub_Jiles/tour.htm http://www.jliebfoods.com/plant.htm http://virtualtours.bp.com/floridariver/default.htm http://www.apsoutsource.com/tour.html Критический анализ Производственная компания Malard Компания Malard Manufacturing выпускает регулирующие клапаны для газовых трубопроводов. Почти 1400 работников компании производят стандартные регу лирующие клапаны, успешно выдерживающие ценовую конкуренцию. Однако, как только встает вопрос о производстве нового клапана, возникают проблемы.
Инновации в электронике, металлургии и теории управления рабочими потока ми требуют внедрения новых продуктов каждые год-два. А новинки вызывают конфликты и разногласия между отделами компании.
Рассмотрим процесс внедрения модели клапана «C V305». Как обычно, иссле довательская группа разработала базовую конструкцию, на основе которой инж е нерный отдел изготовил образец контрольного клапана. Отдел закупок должен составить план приобретения комплектующих для начала производственного процесса. Производственный отдел отвечает за изготовление деталей и сборку клапанов, а отдел маркетинга — за реализацию продукции.
По мнению руководителей отделов, работу над «C V305» следует вести парал лельно, а не последовательно. Специалисты по маркетингу хотели бы заранее по лучить опытные образцы, чтобы в ходе исследований узнать мнение заказчиков о новой конструкции. Производственники настаивают на том, чтобы новый кла пан соответствовал имеющемуся оборудованию и был эффективен с точки зр е ния производственных расходов; они хотят ускорить разработку окончательных планов, чтобы успеть осуществить наладку оборудования. Конструкторам, с др у гой стороны, требуется достаточно времени на всестороннюю спецификацию.
Но в реальной действительности исследовательский и конструкторский отде лы держат свои планы разработки в секрете, срывая графики работы коллег. Ряд руководителей отделов возглавили их совсем недавно и не имеют опыта внедре ния новых товаров. М. Крандел, исполнительный вице-президент компании, при держивается жесткого стиля управления. Руководители отделов обязаны согла совывать с ней все важные решения, однако в случае с «CV305» ей не удается удержать ситуацию под контролем. Круг ее полномочий настолько велик, что М. Крандел просто не имеет возможности контролировать все этапы разработки «CV305». 1 ноября М. Крандел получила служебную записку от начальника от дела маркетинга. В ней, в частности, говорилось:
«CV305» должен появиться на рынке немедленно. Дело не терпит отлагательства.
Новый клапан нужен на рынке сейчас, поскольку торговые агенты докладывают, что наши постоянные клиенты «созрели» для обращения к конкурентам. «CV305»
необходимо запустить в производство не более чем через 30 дней.
Вопросы 1. Как вы оцениваете соотнош ение м еж ду горизонтальной и вертикальной структурами в компании Malard? Насколько целесообразна система, когда руководители отделов по любому вопросу обращаются за помощью к испол нительному вице-президенту, а не друг к другу?
2. Будь вы на месте вице-президента Malard, как бы вы разрешили эту пробле му? Что следует предпринять для того, чтобы начать производство «C V 305»
в течение 30 дней?
3. Какие структурные изменения позволят снять проблемы, связанные с буду щими разработками новых товаров?
Примечания 1 Roger О. Crockett, «А N ew Company Called Motorola», BusinessWeek (April 17, Глава 11. Структура организации идостижение стратегических целей 2 Richard L. Daft, Organization Theory and Design, 5th ed., St. Paul, Minn.: W est, 3 Lee Iacocca, William Novak, Iaccoca: An Autobiography, N ew York: Phantom 4 William J. Altier, «Task Forces: An Effective M anagement Tool», M anagement Review, February 1987, 5 2 -5 7.
5 Henry Mintzberg, The Structure of Organizations, Englewood Cliffs, N.J.: PrenticeHall, 1979.
0 J ef f reV A- Tannenbaum, «W hy Are Companies Paying Close A ttention to This T oilet Maker?» (T he Front Lines column), The Wall Street Journal (A ugust 20, 7 Richard Koonce, «Reengineering the Travel Game», Government Executive (M ay 8 Erik Brynjolfsson, Amy Austin Renshaw, and Marshall Van Alstyne, «The M atrix of Change», Sloan Management Review (W inter 1997), 3 7 -5 4.
9 Julie Carrick Dalton, «Betw een the Lines: The Hard Truth about Open Book Management», CFO (M arch 1999), 5 8 -6 4 ; Alex Markels, «The W isdom of Chair man Ко», Fast Company, (November 1999), 2 5 8 -2 7 6.
1 Thomas A. Stewart, «Three Rules for M anaging in the Real-Tim e Econom y», 1 Scott Kirsner, «Every Day, It's a New Place», Fast Company (A p ril-M ay 1998), 1 Dorothy Leonard-Barton, «The Factory as a Learning Laboratory», Sloan Manage ment Review (Fall 1992), 2 3 -3 8.
1 Michael E. Porter, C om petitive Strategy, New York: Free Press, 1980, 3 6 -4 6.
1 Keith Bradsher, «The Reality Behind the Slogan: Saturn Unit, Once a Maverick, Is Looking a Lot M ore Like GM», The New York Times (A ugust 23, 2001), C l, CIO.
1 Paul R. Lawrence, Jay W. Lorsch, Organization and Environment, H om ewood, 111.: Irwin, 1969.
lfi Robert Pool, «In the Zero Luck Zone», Forbes ASAP (November 27, 2000), 85+.
1 Там же.
1 Denise M. Rousseau, Robert A. Cooke, «Technology and Structure: The Concrete, Abstract, and A ctivity System s of Organizations», Journal of Management, (1984), 3 4 5 -3 6 1 ; Charles Peirow, «А Framework for the Comparative A nalysis of Organizations», American Sociological Review 32, 1967, 194-208.
1 Joan Woodward, Industrial Organizations: Theory and Practice, London: Oxford U niversity Press, 1965\Joan Woodward, Management and Technology, London:
Her M ajesty’s Stationery Office, 1958.
20 Woodward, Industrial Organizations, VI.
2 James Thompson, Organizations in Action, N ew York: McGraw-Hill, 1967.
Гаа
О Г Н З Ц О Н ЕИ М Н Н Я
РАИАИНЫ ЗЕЕИ
ИР З И И АВТЕ Изменения и современные условия бизнеса Модель плановых организационных изменений И н иц ииро вание изм енен ий П оиск Креативность Осуществление изменений А нализ силового поля Тактика осущ ест вл ени я и з м е н е н и й Типология плановых изменений Структурные и з м е н е н и я Изменения в культуре/людях Учебны е цели Изучив эту главу, вы получите представление о:1. Природе организационных изменений и силах, под влиянием которых они происходят.
2. Последовательности действий, определяющих успех перемен.
3. Методах осуществления организационных изменений.
4. Источниках сопротивления переменам.
5. Анализе силового поля и применении других, направленных на преодо ление сопротивления изменениям тактических приемах.
6. Специфике изменений в технологии, товаре, структуре и культуре/людях.
7. Типологии и направлениях изменений.
8. Организационном развитии и большой интервенции.
9. Методе вовлечения больших групп.
Управленческая проблема Компания Coming Inc. была создана почти 150 лет тому назад и долгое время на ходилась на гребне технологического прогресса. Например, именно в Coming была изобретена стеклянная оболочка для лампочки Томаса Эдисона, усоверш ен ствованы процессы массового производства телевизионных кинескопов, созданы первые волоконно-оптические кабели. Однако в середине 1990-х гг. трудно было сказать, встретит ли Coming новый век. Компании принадлежало 50% акций со вместного предприятия Dow Coming, обанкротившегося в результате процесса по делу о ж енских силиконовых имплантантах. Буквально за одну ночь Coming ли шилась 25% своей прибыли. Доходы подразделения по выпуску кухонных при надлежностей сокращались из-за неблагоприятной политики розничных гиган тов Wal-Mart и Target, требовавших снижения цены на 5% ежегодно. Чтобы хоть как-то увеличить объемы продаж, менеджеры призывали улучшать качество, но особых результатов это не давало, во всяком случае в краткосрочной перспекти ве. Так продолжалось до тех пор, пока во главе компании не встал Родж ер Акер ман, работавший в Coming с 1962 г. Он-то знал, что компании требуются иннова ции. Н еобходимо было как можно быстрее выпустить на рынок новые товары.
Будь вы на месте Р. Акермана, какими методами вы воспользовались бы для того, чтобы изменить ситуацию в Corning? Как стимулировать новаторство и как сделать так, чтобы новые идеи превращались в новые товары?
Р. Акерман и компания Coming не одиноки в своих проблемах. Любая организа ция время от времени сталкивается с необходимостью измениться быстро и кар динально. От того, сумеет ли она это сделать, зависит ее судьба. Иногда необхо димость в изменении вызывается внешними силами. Иногда менеджеры сами решают осуществить перемены в компании, но не знают, как это сделать. Н едо статок инноваций внутри организации — это одна из наиболее распространенных и серьезных проблем современного бизнеса СШ А и Канады. Стремящаяся к успе ху организация «обречена» на разного рода перемены (соверш енствование тех нологии производства, разработку новых товаров, внедрение новых администра тивных систем, повышение квалификации персонала).
В чем смысл организационных изменений? Посмотрим на проблему вот с ка кой стороны: в детстве и юности наши родители не имели ни цифровых фотои видеокамер, ни электронной почты, ни ноутбуков, ни D V D, ни сотовых телеф о нов с доступом в Интернет, ни возможности совершать покупки в онлайновом режиме. Производители новейших продуктов процветают, а те, кто поставляет на рынок выходящие из моды товары и технологии, едва сводят концы с концами.
Преуспевающие фирмы стараются обеспечить непрерывный поток новых разра боток. Например, Kyocera Wireless Corporation разработала устройство, совмещ а ющее в себе возмож ности мобильного телефона класса high-end и карманного компьютера типа «Palm», и все это — в стильном корпусе размером не более коло ды карт. Даже с учетом достаточно высокой цены ($ 5 0 0 ) спрос на «Smartphone»
оказался насколько высок, что Kyocera едва успевала выполнять заказы. Инженеры автомобильных компаний DaimlerChrysler,General Motors и Toyota осваивают тех нологию топливных элементов, так что в перспективе двигателю внутреннего сгора ния грозит судьба его предшественника — парового двигателя. Фармацевтические и биотехнологические фирмы всего мира заняты поиском новых лекарств и вак цин от таких заболеваний, как С П И Д и рак. Организации, которые в этом процессе добиваются успеха, получают и прибыль, и признание общества.
Организационные изменения определяются как освоение компанией новых идей или моделей поведения.1И з этой главы вы узнаете о том, как создать компа нию, которая будет реагировать на внешние перемены посредством изменений внутри себя и организационного развития. Прежде всего мы рассмотрим основ ные движущ ие силы организационных изменений, а затем — роль менеджмента в инициировании и осуществлении перемен. И наконец, мы познакомимся с основ ными типами изменений (в технологии, товаре, структуре, культуре/лю дях) и ме тодами осущ ествления каждого из них.
Изменения и современные условия бизнеса Если современная организация стремится не только к выживанию, но к разви тию, ей необходим о постоянно адаптироваться к изменениям во внешней среде.
Как уже было сказано в гл. 2, одним из важнейших факторов изменений нашего времени являются современные условия бизнеса, когда большое значение приоб ретают идеи, информация и взаимоотношения. Многие изменения происходят под влиянием новых информационных технологий и Интернета. Новые веяния, такие как э-бизнес, планирование ресурсов предприятия и управление знаниями, требуют глубочайших изменений в организации. Все это часто ведет к образова нию того, что называют обучающейся организацией, средоточием непрерывного организационного обучения и изменения.
В предыдущей главе мы уже говорили, что в современной обучающейся орга низации все сотрудники участвуют в решении проблем и непрерывном соверш ен ствовании на базе собственного опыта. Различные элементы обучающейся организа ции (см. гл. 11) взаимодействуют м еж ду собой так, что каждый из них реагирует и влияет на все остальные, и в целом этот процесс направлен на соответствие органи зации современной цифровой эпохи. Например, горизонтальная структура устра няет границы внутри организации, а равно и между компаниями. Это способствует совместному обучению и развитию. Кроме беспрепятственности для этого необ ходимо д ел еги р о в а н и е полномочий, обмен информацией и культура. Делегирование {наделение полномочиями) не только означает получение работниками опреде ленной степени свободы, но и возлагает на них дополнительную ответственность, побуждает к сотрудничеству и активному участию в реализации избранной страте гии на благо всей организации. Новое понимание культуры требует переосмысле ния ролей, процессов и ценностей, разрушения барьеров между отделами с тем, что бы каждый сотрудник имел доступ к значимой для него информации, и с тем, чтобы каждый работник был готов к совместному труду. От руководителей орга низации требуется обеспечить обмен информацией между служащими, поставщ и ками и потребителями, нередко подталкивающими компанию к культурным и структурным изменениям. Стратегия компании взаимосвязана с ее структу рой и культурой, а значит, и в ней необходимы изменения, и прежде всего карди нальные перемены в организации бизнеса и направлении стратегических иници атив (не только нисходящие, но и восходящие инициативы). П оследние могут возникать также на основе связей с покупателями и партнерскими организациями.
В обучающейся организации одновременно происходят плановые изменения двух типов: инкрементные изменения (усилия организации по постепенному со вершенствованию операционных и рабочих процессов в различных подразделе ниях компании) и трансформационные изменения (реорганизация и обновление компании в целом). Изменения, в особенности трансформационного типа, дают ся нелегко. Тем не менее менеджеры могут научиться предугадывать изменения и осуществлять их.
Модель плановых организационных изменений Изменениями можно и должно управлять. Анализируя внешние тенденции, об разцы для подражания и современные требования, руководители планируют из менения, направленные на повышение гибкости организации, развитие ее способно сти адаптироваться к требованиям внешней среды, использовать открывающиеся возможности. Вина за неготовность организации к переменам, за ее неумение прогнозировать новые тенденции или приспособиться к ним ложится исключи тельно на менеджмент.
Общая модель планирования изменений представлена на рис. 12.1. П оследо вательность процесса изм енений определяется действием четырех факторов:
внутренними и внешними силами, обусловливающими перемены; осознанием необходимости перемен менеджментом организации, идентифицирую щ им эти силы; инициированию изменений после осознания этой необходимости; осущ е ствлением изменений. Конкретная форма любого из этих действий детерминиру ется организацией и принятым в ней стилем управления.
Движущие силы перемен Движ ущ ие силы организационны х изменений сущ ествую т как внутри органи зации, так и вне ее.
Внешние силы. В гл. 3 и 4 мы упоминали, что внешние воздействующ ие на организацию силы формируются во всех секторах внешней среды (потребители, Рис. 12.1. Модель последовательности предшествующих переменам событий конкуренты, технологии, национальная экономика, международная сфера). К при меру, изменение потребностей покупателей заставило компанию-поставщика авто мобильных комплектующих Delphi Automotive Systems полностью модифицировать производство каталитических нейтрализаторов выхлопных газов. М енедж еры установили, что традиционная сборочная линия на заводе компании в г. Ок-Крик, штат Висконсин, слишком медлительна и негибка. Это не отвечало потребностям заказчиков, требовавших кастомизации «катализаторов» под свои разн ообразные нужды. Теперь конвейера на заводе нет, а есть гибкие производственные модули.
В каждом из них работает несколько человек и полностью изготавливается опре деленная модель нейтрализатора. Команды рабочих вправе самостоятельно со ставлять графики работы, осущ ествлять контроль качества и контактировать с покупателями. Новая система позволила сократить издержки, повысить гиб кость и резко увеличить темпы производства. Кроме того, рабочие теперь посто янно выдвигают идеи по соверш енствованию продукции, так как н есут ответ ственность за изготовление всего изделия, а не за какую-то отдельную операцию.
Внутренние силы. Внутренние движущ ие силы перемен возникают и з деятель ности самой организации и принимаемых в ней управленческих решений. Если высшее руководство выбирает стратегию роста, внутренняя деятельность орга низации долж на быть перестроена и переориентирована на достиж ение постав ленной цели (создаются новые отделы, внедряются новые технологии). В качестве внутренних, побуждающ их к организационным изменениям сил могут рассмат риваться требования работников, профсоюзов, низкие показатели производитель ности. К примеру, в нью-йоркской юридической фирме Cadwalader, Wickersham and Taft молодые партнеры жаловались на устаревшие подходы к ведению бизнеса.
Это послужило поводом для ряда изменений: убыточные методы работы были ликвидированы, архаичные — заменены более современными, а система оплаты изменилась таким образом, чтобы создавать конкуренцию между партнерами.
Благодаря этому стоящая на грани банкротства компания превратилась в одну из самых востребованных на Уолл-стрит фирм.
Необходимость изменений Итак, под воздействием внутренних и внешних сил менеджмент осознает необхо димость перемен внутри организации (рис. 12.1). Тут следует заметить, что мно гие люди не хотят ничего менять до тех пор, пока не убедятся в существовании реальной проблемы или кризиса. Н апример, многие американские компании изменили свой подход к бизнесу только после событий 11 сентября 2001 г. Топменеджеры Е Commerce Group — компании, обрабатывающей платежи, осущ ест вляемые с мобильных телефонов и через Интернет, — пытались внедрить команд ную работу и сотрудничество, но всякий раз наталкивались на сопротивление трудового коллектива. Лишь после того, как захваченные террористами самолеты один за другим врезались в башни Всемирного торгового центра, а они стояли напротив оф иса Е Commerce, работники начали всячески помогать друг другу.
К счастью, этот дух взаимопомощи сохранился в компании до сих пор. «Тот кри зис помог разрушить преграду», — вспоминает Марк Мел, один из основателей и операционный директор компании.
Однако во многих случаях явного, указывающего на проблемы кризиса не на блюдается. Большинство недостатков носит скрытый характер, поэтому менеджеры должны сами осознавать потребность в изменении и убеждать в этом остальных.
Поводом к тому может послужить разрыв в результатах между планируемыми и реальными показателями деятельности организации. Обнаружив такой разрыв, менеджеры создают у других ощущение безотлагательности решения проблемы с тем, чтобы люди осознали потребность в изменении и согласились с ним. Н а пример, старший менеджер по закупкам компонентов компании Nokia заметил, что количество полученных от фирмы Philips Electronics микросхем не сходится с объемом заказа. Оказалось, что завод Philips в Альбукерке, штат Нью-Мексико, простаивает из-за пожара. М енеджер быстро поставил в известность высших ру ководителей, инженеров и прочих сотрудников компании: если срочно не при нять меры, у Nokia кончится запас чипов. За несколько недель специальная анти кризисная команда разработала новую микросхему, нашла других поставщиков и восстановила поставки. Для сравнения: менеджеры Ericsson — конкурирующей компании, тоже закупавшей микросхемы у Philips, — обладали той же информа цией, но не осознали серьезности надвигающегося кризиса и не осуществили ни каких изменений. В результате Ericsson недополучила несколько миллионов мик росхем, необходимы х для производства одного из ключевых товаров этой марки.
В гл. 8 мы упоминали об обязанности менеджмента идентифицировать как угро зы внешней среды, так и благоприятные возможности, выявлять потенциальные конкурентные преимущества и недостатки самой организации. Полученные дан ные позволяют определиться с необходимостью организационных изменений.
О сознание менеджментом потребности в переменах — это фундамент, на кото ром основываются все последующ ие шаги по созданию нового продукта или тех нологии. Если менеджмент считает, что дела в компании идут отлично (весьма распространенное заблуждение), то следует прибегнуть к специальным системам контроля. О собую опасность для организации представляет медленное измене ние внешней среды, так как руководство может «прозевать» момент, когда на пе ремены необходимо реагировать. Отсутствие реакции (в форме запланированно го изменения) на, казалось бы, «мелочные», незначительные требования внешней среды нередко заканчивается весьма печально:
«Если вы бросите десяток лягушек в ведро с горячей водой, они постараются как можно быстрее выбраться из него и остаться в живых. Но если вы посадите их в сосуд с холодной водой и будете его медленно нагревать, то в конце концов ля гушки сварятся заживо». Инициирование изменений Осознание менеджментом потребности в изменениях означает начало следующего, поистине решающего этапа управления переменами — их инициирование. Именно на этом этапе разрабатываются планы ответа организации на требования внеш ней среды, что предполагает поиск новых подходов и идей.
Поиск Процесс поиска включает изучение ситуации внутри и вне организации. П олу ченные в ходе поиска данные способствуют подготовке адекватного ответа на ноЧасть IV. Организация вые требования внешней среды. Менеджеры обсуждают проблемы с друзьями и коллегами, черпают сведения из профессиональных отчетов или специализиро ванных журналов, других средств массовой информации, обращаются к консуль тантам.
Многие возникающие управленческие проблемы не поддаются оперативному устранению с использованием имеющихся знаний, и в этих случаях организация разрабатывает собственный план д е йствий. О дно из основных условий каче ственной подготовки подобных планов — креативная организационная атмосфера, поощрение инновационной деятельности или создание таких структурных эл е ментов, как новые венчурные отделы, автономные исследовательские отделы и инкубаторы идей.
Креативность Под креативностью (творчеством) понимается генерация новых идей в ответ на воспринимаемые потребности организации или имеющиеся у нее возможности.
Креативность — важный первый шаг на пути к инновациям, ж изненно важному фактору долгосрочного успеха организации. Эдвин Лэнд, изобретатель «момен тального» фотоаппарата «Polaroid», основатель компании Federal Express Фредерик Смит (идея доставки почты к утру следующего дня) и многие другие изобретатели и бизнесмены — творческие люди, «разглядевшие» сквозь «пелену» повседневно сти уникальные технические и организационные возможности и воспользовав шиеся ими.
Каждый из нас имеет способности к творчеству (характеристики представле ны в табл. 12.1). Креативные индивиды отличаются оригинальностью взглядов и подходов, открытостью, любознательностью, умеют концентрироваться на сути возникающих проблем, отличаются упорством и восприимчивостью к новым идеям.
Креативность может рассматриваться и как отличительная черта организации или ее отделов. Характеристики творческой организации аналогичны чертам кре ативной личности (табл. 12.1). Творческие организации имеют гибкие структу ры, должностные обязанности сотрудников определены п р и б л и зи те л ь н о, сферы ответственности частично совпадают, формулировки задач носят общ ий харак тер, акцент делается на командной работе. Творческим организациям свойственны свобода, состязательность и партнерство, которые являются «водоносным пластом»
источников новых идей. Стремление повысить творческий уровень и развить спо собности к инициации организационных изменений выражаются в разработке различных программ коллегиального руководства.
В творческих компаниях работников поощряют даже за ошибки, или как счи тает президент корпорации Reed Джим Рид: «Нет ошибок — нет новых продук тов. Если люди будут бояться промахов — моя компания обречена». Защитники идей и венчурные команды Если в организации созданы благоприятные условия для проявлений креативно сти, в ней будут постоянно рождаться новые, требующие всесторонней оценки и последующ ей реализации идеи. На этом этапе на авансцену выходят так назы ваемые защитники идей, или сотрудники, осознающие и отстаивающие необхо димость производственны х или организационных перемен. Например, Венди Глава 12. Организационные изменения и развитие Творческая личность 1. Абстрактное мышление, широта воззрений Тесные контакты с внешними источниками 2. Оригинальность 2. Подключение к решению проблем людей «со стороны», не 3. Отсутствие преклонения 3. Децентрализация, широкие должностные обязанности, перед авторитетами, «мягкий» контроль 4. Жизнерадостность, 4. Свобода выбора путей решения проблем свободный Отсутствие жесткого управления, живая культура, готовность исследовательский стиль, делать непрактичные вещи любознательность 5. Упорство, концентрация 5. Креативные индивиды и проекты обеспечиваются Блэк из Best Western International боролась за идею объединения в единый пакет почтовых отправлений 2800 управляющим отелями компании. Некоторые еж е дневно получали по три специальных почтовых отправления из различных под разделений. Реализация ее предложения позволила сэкономить $600 тыс. в год только на почтовых расходах.
Помните: изменения не происходят сами по себе. Для успешного внедрения новой идеи требуется приложить личную энергию и усилия. Слишком часто но вые идеи отвергаются руководством «с порога». Задача защитника нового товара или идеи в том и состоит, чтобы осуществлять задуманное, невзирая на скепти цизм окружающих.
Отстаивание идеи предполагает наличие в организации исполнителей специ фических ролевых функций (рис. 12.2). Нередко один из сотрудников «выступает»
в двух и более амплуа, но, как правило, внедрение инноваций требует совместных усилий разных людей, каждый из которых выполняет одну из функций. Изобре татель выдвигает новую идею и дает ее техническое обоснование, но чаще всего у него нет ни возмож ности, ни интереса заниматься ее дальнейшей судьбой. За щитник верит в идею, сталкивается со всеми реальными «за» и «против», находит политическую и ф инансовую поддержку, необходим ую для претворения идеи в жизнь. Организатор — это руководитель высокого уровня, который принимает решение о реализации предложения и устраняет большинство встречающихся на этом пути барьеров. Критик уравновешивает рвение защитника, оспаривая но вую концепцию и осуществляя реальную проверку эффективности предложения в соответствии с самыми строгими критериями. Успех усилий защитников во многом зависит от позиции менеджмента орга низации. Так, в компании Texas Instruments в ходе анализа 50 инновационных предложений обнаружился удивительный факт: все без исключения «провальновинок горячо поддерживались «управленческой общественностью». Руковод ство компании немедленно приняло решение о том, что ни один из новых продук тов не будет принят к производству в отсутствие «адвоката».
Другая форма содействия инновациям — венчурные команды (отдельные структурные единицы организации, ответственные за развитие важнейших ин новационных проектов).5Члены таких команд наделяются свободой творчества и в соответствии со своим статусом освобождаются от необходимости соблюдать принятые в других частях организации правила и процедуры. Венчурные коман ды, как правило, малочисленны, органичны, обладают характеристиками креа тивных организаций (рис. 12.2). Предложение о создании особых инновацион ных команд или отделов поддерживает и Питер Друкер:
«Для того чтобы активизировать инновационную деятельность необходим о разви вать стим улирую щ ие предприимчивость структуры... П ред приним ател ьские и н новационны е структуры должны быть отделены от устоявш ихся. Пытаясь в зр ас тить новый прое кт на “и стощ енн ой” почве, мы не добьемся успеха». Разновидность венчурных команд — венчурный фонд, призван обеспечить разработку новых идей, продуктов или направлений деятельности необходимы ми денежными средствами.
ей поддержку Рис. 12.2. Роли, исполняемые сотрудниками организации в процессе организационных Глава 12. Организационные изменения и развитие Осуществление изменений Поощрение креативности, защита новых идей и венчурные команды благоприят ствуют рождению новых проектов. Следующий шаг —осуществление изменения.
Организация реализует выгоды новой креативной идеи только в процессе ее реали зации (до этого момента ее продвижение связано исключительно с затратами).
Но нередко работники без видимых причин сопротивляются переменам. Эф фективное управление изменениями требует от менеджмента идентификации факторов противодействия и умения применять методы вовлечения работников в процесс перемен. Крупные изменения, касающиеся всей корпорации в целом, как правило, встречают наибольшее сопротивление (см. «Из первых уст»).
ИЗ ПЕРВЫХ УСТ
С отрудники о р ган и зац и и далеко не всегда восприимчивы к и зм енени ям. О п р е д е л енное сочетание ф акторов м ож ет привести к отрицанию перем ен вплоть до о т крытого выступления против «новых идей» м енедж м ента.«Семечком», из кото рого выросло «дерево» корпорации Land’s End, ш тат В искон син, была небольш ая ф ирм а, специализировавш аяся на торговле парусны м с н а ряж ением по почте. Ее служ ащ им нравилась сем ейная атм осф ера и простая р а бочая о б стан о в ка. Но об о р о т Land’s End вырос до $1 млрд, у нее появилось несколько зарубеж ны х ф илиалов и она обош ла гигантскую L. L Bean (ко гд а -то «номер 1» среди ам ер икан ски х продавцов по катал огам ).
Достигнутый успех подвиг основателя и главу Land's End Джерри Комера на сер ь ез ный управл енческий э кс п е р и м е н т — о р ган и зац и ю ком анд, экспертны е оц ен ки, отм ену ф иксирования врем ени прихода и ухода со службы. Для осущ ествления задум анного на работу в компанию были приглашены талантливые м енедж еры (в том числе бывший руководитель L L. Bean Уильям Т. Энд).
Но сотрудники Land’s End восприняли гряд ущ ие перемены без эн тузи азм а. Им надоели еж енедельны е производственны е засед ания, и з-за которых не остается времени на работу, а реклам ная шумиха вокруг предстоящ ей рео р гани зац и и но сила весьма назойливы й характер, или как вы сказался один из ветеранов фирмы:
«Нет надобности, чтобы о ткуд а-то сверху нам приказы вали делать то, что мы уже сократились на 17%. В конце концов У. Э нд был см ещ ен, и новый п р ези д ен т н а стоял на возвращ ении к традиционном у для Land’s End стилю работы. Команды были распущены, перспективны е инициативы отложены до лучших в рем ен, а с о трудники вновь приступили к выполнению своих несложных обязанностей.
Давно известно, что д ал еко не все организации способны адаптироваться к и зм е нениям. И звестно и то, что зачастую руководители неумело (если вообщ е сн и схо дят до этого) готовят почву для будущих перем ен. В стрем лении облегчить б о л е з ненный процесс пер ес тр о й ки Д ж он Коттер (Гарвардский университет) указы вает, что процесс осущ ествления изм енений вклю чает следую щ ие этапы:
1. Н аправленное на выявление новых возм ожностей и потенциальных кризисны х ситуаций тщ ател ьное изучение рынка позволяет создать ощ ущ ение б е з о тл а га тельности и зм е нен и й.
2. Для руководства проц ессо м изм енений ф орм ируется мощ ная управленческая коалиция.
3. Разрабаты ваю тся план осущ ествления и зм енения и стратегия е го реал и зац и и.
4. План доводится до свед ения всех членов органи зац и и.
5. Сотрудники наделяю тся полномочиями по реал изации плана.
6. П ланирование и д ости ж ен и е «видимых», краткосрочных целей по усо в е р ш е н ствованию проц есса труда.
7. П ериодический анализ действий, перео цен ка планируемы х и зм ен ен и й и вне сение необходим ы х коррективов в новые программы.
8. Ф иксация взаимосвязи между новым стилем поведения и успехом организации.
Крупные и зм е н ен и я, как правило, сопровождаю тся неразберихой, м ен е д ж м ен т постоянно сталкивается с непредвиденны ми обстоятельствами, но, следуя п е р е численным выше указаниям, организация получает возм ожность преодолеть со противление и'добиться успеха.
Источники: Gregory Patterson, «Land’s End Kicks Out Modern New Managers, Rejecting a Make over». The Wall Street Journal, April 3, 1995. A1, A6; John P. Kotter, «Leading Changes: Why Transformation Effects Fail», Harvard Business Review, March-April 1995, 59-67.
Сопротивление изменениям Защитники идей часто сталкиваются с прохладным отношением к своим «подза щитным» со стороны других сотрудников. Руководство организации нередко скептически воспринимает предлагаемые венчурной группой инновации, отка зывается утвердить их. Возможно, менеджеров и рядовых работников, не вовле ченных в инновационный процесс, утраивает существующий порядок вещей.
Если сотрудники имеют основания противиться переменам, менеджменту следу ет попытаться понять их, что существенно облегчит процесс реализации нововве дений.
Собственная выгода. Сопротивление переменам нередко вызывается уверен ностью сотрудников в том, что предлагаемые изменения в технологии или струк туре негативно отразятся на их положении (утрата властных полномочий, падение престижа, уменьшение зарплаты или доходов компании). Страх личных ут рат —возможно, самое серьезное препятствие на пути организационных изменений.
Недостаток понимания и доверия. Работники вряд ли поверят в «чистоту по мыслов» приверженцев изменений, если им не известны или не понятны цели перестройки или реформ. Противодействие возникает и в том случае, если со трудники имеют отрицательный опыт взаимодействий с защитником инноваций.
Исполнительный директор одной из американских компаний имел дурную привыч ку ежегодно радикально менять систему финансовой отчетности, быстро охладе вая к своим начинаниям. В очередной (третий) раз работники отказались испол нять его распоряжение, поскольку не доверяли руководителю и его намерениям, не без оснований полагая, что подобные перемены идут во вред делу.
Неопределенность. Неопределенность —это нехватка информации о будущих событиях, страх перед неизвестным. Особенно негативно воспринимают неопреде ленность сотрудники, отличающиеся повышенной чувствительностью к переме нам, страшащиеся всего нового и необычного. Они не уверены в положительном характере изменений, в том, смогут ли удовлетворить требованиям новой проце дуры или технологии.
Различные оценки и цели. Противодействие изменениям может быть связано с тем, что работники организации оценивают текущую ситуацию иначе, чем за щитник идеи или члены венчурной команды, выдвигают веские аргументы про тив предлагаемых перемен. Менеджеры различных отделов стремятся к разным целям, а внедрение инновации зачастую преуменьшает значение достижений не которых из них. Например, решение о начале производства нового, необходимого потребителям продукта («лоббируемое» отделом маркетинга) неизбежно приве дет к дополнительным расходам, против чего резко выступает начальник произ водственного отдела. С другой стороны, противодействие, как правило, привле кает внимание к возникающим в связи с инновацией проблемам.
С точки зрения работников, рассмотренные нами причины неприятия перемен носят легитимный характер. В этой ситуации менеджменту следует не игнориро вать сопротивление, а выяснить его причины и разработать стратегию для при влечения противников изменений на свою сторону. Направленные на преодоления сопротивления изменениям стратегии включают два основных подхода: анализ силового поля и тактические приемы преодоления противодействия.
Анализ силового поля Концепция анализа силового поля была предложена Куртом Левином, выска завшим предположение о том, что изменение есть результат борьбы между по буждающими и ограничивающими силами? Внедрение изменения требует от ме неджмента анализа. Избирательное устранение сдерживающих изменение сил одновременно укрепляет побуждающие его факторы (движение от ситуации А к ситуации Б на рис. 12.3), а значит, изменяет в необходимую сторону и отноше ние к инновациям.
Система управления запасами (JIT) призвана обеспечить поставки материалов в компанию именно в то время, когда они необходимы для осуществления про цесса производства. Проведенный в одной из промышленных компаний штата Огайо анализ показал, что движущими силами внедрения системы JIT выступали:
1) связанное с уменьшением материально-технических запасов существенное сокращение затрат, 2) возможность уменьшения численности обслуживающих запасы сотрудников и 3) повышение скорости реакции на требования рынка.
К ограничивающим возможности внедрения новой системы силам относились:
1) система фрахта, не способная обеспечить точную доставку грузов, 2) не при способленные к новой системе мощности и оборудование, 3) не соответствующий предъявляемому системой JIT уровень квалификации рабочих, 4) противодей ствие сокращению рабочих мест профсоюза. В компании установился баланс по буждающих и ограничивающих инновации сил.
Для того чтобы изменить соотношение сил в пользу новой системы управления запасами, были предприняты следующие действия. Анализ системы фрахта пока зал, что гибкость и быстроту доставки материалов, которые диктует ежедневный график поставок, позволит обеспечить использование большегрузных автомоби лей. Проблема с мощностями и оборудованием была решена с помощью строи тельства четырех новых доков. Для повышения квалификации сотрудников орга низовали программу обучения новым методам работы, а профсоюз согласился на перевод высвободившихся работников на вакантные должности. Устранение огра ничителей обеспечило переход компании на новую систему управления запасами.
Тактика изменений Освоение менеджментом специальных тактических приемов преодоления сопро тивления персонала изменениям позволяет облегчить осуществление преобразо ваний. Например, противодействие может быть устранено с помощью программ П обуж даю щ ие Сокращение Уменьшение на требования рынка Р и с. 1 2.3. Использование анализа силового поля для перехода от традиционной системы обучения сотрудников, привлечения их к участию в процессе внедрения изменений.
Методам преодоления сопротивления изменениям посвящены многочисленные исследования, обобщение результатов которых позволяет выделить 5 наиболее эффективных тактических приемов (табл. 12.2). Коммуникации и образование. В тех случаях, когда непосредственным участ никам (пользователям) процесса изменения и другим силам сопротивления тре буется большой объем информации о преобразованиях, менеджмент обращается к коммуникациям и программам обучения. Последние имеют особое значение в тех случаях, когда внедрение изменения предполагает использование сотрудниками новых технических знаний или пользователи не знакомы с самой идеей преобра зований. В рамках стратегии «Качественный сервис» (предусматривавшей мо дернизацию наземного оборудования, системы обработки грузов и финансовой системы) канадской авиакомпании Canadian Airlines International на переподго товку и обучение персонала было отведено полтора года. Плавный переход на новые системы был обеспечен в результате интенсивного обучения и налажива ния коммуникаций. Участие в программах приняли 12 тыс. человек.
Участие. Участие предполагает привлечение к процессу осуществления изме нений пользователей и потенциальных оппонентов. Реализация данного подхода требует относительно больших затрат времени, но результат стоит того, поскольку пользователи приходят к осознанию необходимости преобразований и, как пра вило, переходят на сторону реформаторов. Участие персонала в изменениях по зволяет менеджменту оперативно идентифицировать возможные проблемы, осознать различия в восприятии перемен. Попытка менеджмента General Motors внедрить на одном из автозаводов новую систему оценки деятельности мастеров Коммуникации, Изменения носят технический характер программы Понимание характера изменений предполагает получение его обучения пользователями точной информации и ее самостоятельный анализ Участие в изменениях преобразований Разработка изменения требует дополнительной информации из других Пользователи обладают ресурсами для противодействия Переговоры Группа обладает возможностями сопротивления Принуждение В кризисной ситуации Инициаторы изменения располагают необходимыми властными Поддержка Изменения затрагивают несколько отделов или предполагают высшего перераспределение ресурсов менеджмента Пользователи изменений не уверены в их легитимности Источник: J. Р. Kotter and L. A. Schlesinger, «Choosing Strategies For Change», Harvard Business Review 57 (March-April 1979), 106-114.
натолкнулась на противодействие пользователей. Встретив резкий отпор, компа ния отказалась от немедленного внедрения новой системы и привлекла к ее раз работке самих мастеров. Участие в разработке системы позволило пользователям разобраться в ее достоинствах, и с течением времени все возражения были сняты.
Переговоры. Переговоры — более формальный путь к сотрудничеству. В ходе переговоров заключается сделка и стороны договариваются о принятии и утвер ждении желаемого изменения. Например, если отдел маркетинга опасается, что внедрение новой структуры управления негативно отразится на его влиянии, высшее руководство компании может учесть некоторые условия его менеджеров.
Принуждение. Под принуждением понимается направленное на принятие пер соналом изменений применение менеджментом формальной власти, когда про тивников перемен ставят перед выбором между преобразованиями и лишением части вознаграждения или работы.
Поддержка высшего руководства. Поддержка изменений высшим руковод ством говорит о том, что преобразования имеют для организации большое значе ние. Такая поддержка особенно необходима в тех случаях, когда изменения затрагивают несколько подразделений или когда их внедрение предполагает перераспределение ресурсных потоков. Без поддержки высшего руководства пла ны преобразований будут до бесконечности обсуждаться менеджерами отделов.
Более того, отсутствие открытой поддержки, как правило, означает «нечаянное»
замедление преобразований в силу противоречивости исходящих от руководства сигналов.
Рассмотрим случай разумного осуществления изменений в General Stair Corpo ration.
КОРПОРАЦИЯ GENERAL STAIR
HTTP: / /GENERALSTAIR. COM В серед ине 1 9 9 0-х гг. в корпорации General Stair, выпускающей лестницы и перила, сложилась самая что ни на есть безнадеж ная ситуация. Конкуренция усиливалась, — а п р и быль и д оля рынка ком п ании с о кра щ ал и сь. General Stair д ав но уж е п р е быва- ла в состоянии ценовой войны. Чтобы хоть как-то выделить ф ирму на ф оне конку рентов, основатель General Stair С эби Беар решил предложить гарантию возврата платы за товар в случае за д ер ж ки доставки. Он знал, что покупатели (строи тел ь ные фирмы, некоторы е из которых обслуживаю т 30 и более объектов од нов ре м енно) это оценят. О днако м енеджеры и д ругие работники воспротивились его предлож ению. Рабочие не были уверены, см огут ли они выполнить условия такой гарантии, и опасались сверхурочной работы. М енедж еры в качестве аргум ента приводили затраты на м о д ер н и за ц и ю систем ы ко м м ун и кац и и, ведь то ргов ы е представители ком пании должны будут всегда быть на связи со ш таб -квар ти рой, а такж е со строителям и и подрядчикам и.И зм е н е н и е осущ ествлялось в несколько этапов. Чтобы ослабить сопротивление со стороны м енедж еров, С. Беар провел несколько совещ аний, на которых объ яс нял причины ввода новой гарантии и отвечал на вопросы м енедж еров. Этим он добился хотя бы то го, что в ком пании пошли разговоры об условиях гарантии и их осущ еств и м ости. Д ал ее уж е сам и м енеджеры обсуждали с трудовым кол л екти вом п р ед л агаем о е и зм ен ени е и пути его внедрения. Н еобходим ость с о в ер ш ен ствования системы связи была известна заранее, однако в ходе д искуссий выяс нилось, что и д р у ги е систем ы, н а п р и м е р д истрибью ции и оплаты тр у д а, то ж е потребую т м од ерн изац ии. Н аконец, реш ено было предлагать не полный возврат стоим ости заказанны х лестниц, а выплачивать по $ 5 0 неустойки за кажды й день просрочки. General Stair и так славилась своевременны ми поставкам и, и тем не м енее работников дополнительно обучили новым процедурам, чтобы е щ е боль ш е обезопасить бю д ж ет фирмы от возможны х выплат.
Поскольку рабочие с сам ого начала участвовали в процессе, и зм е н ен и е удалось осущ ествить без особых проблем. Затраты на оплату труда снизились на 3 0%, и это п ритом, что при новой, сдельной с и стем е зараб отная плата повы силась (в некоторы х случаях на 6 0 % ). П роизводительность труда выросла на 3 0 0 %. При этом в течен и е первого года компании приш лось оплатить всего несколько д ней, когда лестницы доставлялись позж е обещ анно го срока. Доля рынка и прибыль General Stair увеличились до нормальных значений.
Типология плановых изменений Мы обсудили инициирование и осуществление изменений и переходим к рассмо трению различных типов организационных перемен. И прежде всего мы остановим ся на двух вопросах: какие части организации могут подвергнуться изменениям и как менеджменту следует инициировать и осуществлять инновации разных типов.
Организационные изменения могут затрагивать стратегии, технологии, това ры, структуры и культуру/людей (рис. 12.4). В зависимости от движущихся из менений внутренних и внешних сил инновации могут осуществляться в одной или более сферах. Так, производителю игрушек, оперирующему в изменчивой внешней среде, приходится постоянно выводить на рынок новые товары, а в зре лой, конкурентной отрасли ставка делается на обновление производственных технологий. Стрелки, соединяющие представленные па рис. 12.4 различные типы изменений, показывают, что преобразования в одной из сфер могут привести к изме нениям в других частях организации. Решение о производстве нового товара по требует технологических перемен, а новая технология —переквалификации пер сонала или реструктуризации.
Технологические изменения Технологические изменения непосредственно связаны с процессом производства в организации — с тем, насколько эффективно она выполняет свою работу. Цель изменений заключается в повышении эффективности производства товаров или услуг. Изменения технологии — это освоение сортировочных машин в Почтовой службе США, равно как и применение сканеров в системах оплаты покупок и контроля запасов в супермаркетах. Это примеры изменения технологий в орга низациях сферы обслуживания. Разумеется, происходят они и в производственных фирмах. Например, на заводе Da«« Corporation в г. Элизабеттауне, штат Кентукки, где выпускаются элементы автомобильных кузовов, была установлена новая систе ма загрузки листовой стали в штамповочный пресс. Данное технологическое из менение позволило компании экономить $250 тыс. в год.
Каким образом руководители организации могут способствовать изменению технологии? Основное правило состоит в том, что технологические изменения осуществляются снизу вверх.9 Подход «снизу вверх» означает, что технологиче ские идеи, как правило, генерируются на низших уровнях организации и подаются на рассмотрение высшему руководству. В качестве защитников инновационных идей выступают технические эксперты на низших уровнях организации. Именно они лучше других сотрудников осознают возможные преимущества новой техно логии и обладают опытом, необходимым для ее внедрения.
Содействие менеджмента поступающим снизу предложениям может заклю чаться в создании креативных отделов. Свободные, гибкие, децентрализованные Источник: H aro ld J. Leavitt, «Applied Organizational Change in Industry: Structural, Technical, and Human Approaches», in New Perspectives in Organizational Research, ed. W. W. C ooper, H. J. Leavitt, M. W. S helly II, New York: Wiley, 1964, 55-74.
структуры обеспечивают сотрудникам высокую степень свободы и возможность выдвижения инициатив. Жесткие, централизованные, стандартизированные струк туры препятствует технологическим инновациям.
Попытки внедрения технологических изменений «сверху вниз» приводят к фиас ко. Высший менеджмент американских компаний относительно далек от произ водственных проблем и, как правило, не имеет опыта в разработке технологий.
Нетривиальные креативные идеи чаще всего исходят от сотрудников, ежедневно имеющих дело с технологиями.
Изменения в продуктах Изменения в продуктах —это изменения в производимых организацией продук тах или услугах. Инновации, связанные с выходом на рынок новых товаров, отра жаются на всей организации, поскольку очень часто они являются результатом претворения новой стратегии и могут привести к формированию нового рынка.1 Кроме того, жизненные циклы многих товаров сокращаются, поэтому компаниям приходится постоянно изобретать что-то новое, удовлетворяющее новые потреб ности потребителей. Для большинства организаций выпуск новых товаров и услуг — основной способ адаптации к рыночным, технологическим и конкурентным измене ниям. Примерами нового товара являются прохладительный напиток «Mountain Dew Code Red», автомобиль «Buick Rendezvous», бритвенные станки для жен щин «Gillette Venus».
Ввод нового товара сложен, и тем не менее на рынке ежедневно появляются сотни новых предложений. По некоторым данным, в США успешный выпуск но вого товара обходится в $20-$50 млн. Но даже несмотря на столь внушительные затраты, в один из последних годов было выпущено 25 тыс. новых товаров, в том числе 5 тыс. новых игрушек. Многие из этих предложений так и не находят своего потребителя. По оценкам, от 33 до 60% выводимых на рынок новых предложений никогда не приносят прибыли. Вспомним хотя бы такие «провалившиеся» но винки, как карманный компьютер «Apple Newton», косметический лосьон «Fit Produce» компании Procter & Gamble или серию готовых блюд для взрослых «Singles» от компании Gerber. Разработка новых товаров — рискованная игра с большими ставками. Компании, успешно разрабатывающие новые товары, как п п ав и л о COOTHeTCTRVO'r PTTpTTVinTTTM уэпат/трпигтитгям* 1. Специалисты по маркетингу хорошо ориентируются в потребностях потре бителей.
2. Технические специалисты владеют информацией о новейших разработках и умеют эффективно ее использовать.
3. Разработка нового товара осуществляется в тесном сотрудничестве работ ников ключевых отделов (исследовательского, производственного, службы маркетинга) компании.
Из сказанного правомерно сделать вывод о том, что связанные с новыми про дуктами идеи обычно возникают на нижних уровнях организации (точно так же, как и замыслы технологических инноваций). Разница состоит в том, что движение идей имеет горизонтальную направленность — между отделами компании (так как идеи требуют рассмотрения в нескольких структурных единицах компании Глава 12. Организационные изменения и развитие одновременно). Как правило, основная причина провала новых продуктов —низ кая эффективность взаимодействий отделов организации.
Обращение менеджмента к модели горизонтальных связей (рис. 12.5) позво ляет повысить вероятность успешного выхода на рынок нового товара. В соответ ствии с ней исследовательский, производственный и маркетинговый отделы ком пании должны разрабатывать новые продукты одновременно и совместными усилиями, что предполагает объединение их сотрудников в команды и специаль ные группы, свободный обмен идеями и совместное принятие решений. Сотруд ники отдела исследований информируют службу маркетинга о новых технологи ческих разработках. Отдел маркетинга оценивает их возможную полезность для потребителей, пожелания которых используются в разработке новых продуктов.
Производственники, в свою очередь, оценивают затраты на выпуск новых товаров.
Но это еще не все. Наиболее эффективные компании теперь привлекают к про цессу разработки покупателей, стратегических партнеров и поставщиков. Напри мер, в ходе проектирования самолета «Boeing 777» бок о бок с конструкторами работали сопровождающие рейсов, пилоты, а также инженеры крупных авиаком паний. Так обеспечивались максимальные функциональность и комфорт авиалай нера. Кроме того, в команду разработчиков вошли также представители ключевых фирм-поставщиков, таких как General Electric. Этим обеспечивалась совмести мость с их деталями и узлами. ЗМ, которую считают одной из самых инновацион ных компаний в мире, идет на все, чтобы лучше изучить потребности потенци альных покупателей. Процесс разработки новых товаров в ЗМ реализован в виде межфункциональных команд, каждая из которых поддерживает тесные рабочие отношения со «знающими» покупателями и прочими сторонними лицами и орга низациями. Рассмотрим все это на примере подразделения медицинских товаров.
«