«MANAGEMENT - th e d itio n TH O M SO N - SOUTH-WESTERN Australia • Canada • Mexico • Singapore • Spain • United Kingdom • United States МВА КЛАССИКА Ричард Л. Дафт МЕНЕДЖМЕНТ - е издание Рекомендовано Российской ...»

Брюс Нельсон, исполнительный директор компании Office Depot, работает 14 часов в сутки, контролируя деятельность 947 магазинов, расположенных в восьми часо­ вых поясах. В течение одной рабочей недели Б. Нельсона можно застать за про­ смотром электронной почты во время перелета в магазины, находящиеся в трех разных штатах, изучением деятельности конкурентов под видом обыкновенного покупателя магазина OfficeMax, обедом с представителями крупной компании-покупателя, во время которого он рассказывает о состоянии дел в отрасли, встречами с менеджерами из штаб-квартиры (каждая длится не более 15 мин, на большее просто нет времени), общением с представителями медиа и получением награды за достижения его организации в области информационных технологий.

Разнообразные проблемы и оперативные решения. Менеджеру приходится иметь дело с множеством разнообразнейших проблем, и он просто не имеет физиче­ ской возможности обстоятельно разобраться, вникнуть в каждую из них. В сред­ нем решение одной оперативной задачи занимает менее 9 мин. Как и автогонщику, менеджеру приходится постоянно «переключать передачи», ведь требующие не­ медленного вмешательства кризисные ситуации перемежаются с тривиальными событиями самым непредсказуемым образом. Вот пример всего лишь двух часов работы Джанет Говард, типичного генерального менеджера. Обратите внимание, как часто прерывается ее работа, как разнообразны возникающие проблемы и как быстро принимаются решения.

7:30 Джанет приезжает на работу и начинает планировать свой день.

7:37 Морган Кук, подчиненный, заходит в офис Джанет, чтобы обсудить вче­ рашний торжественный ужин и просмотреть анализ издержек по проекту 7:45 Пат, секретарь Джанет, звонит по телефону: «Ночью в городском офисе была серьезная авария с водопроводом. Ущерб от лопнувшей трубы со­ ставил примерно $50 тыс. Последствия будут устранены через три дня.

Я подумала, что вам стоит знать об этом».

8:00 Пат приносит почту и просит проинструктировать ее относительно по­ лученного от Джанет отчета.

8:14 Звонит бухгалтер, с которым Джанет пыталась связаться накануне. Они обсуждают проблемы учета.

8:25 Заходит мистер Нанс. Он считает, что менеджер по продажам не умеет взаимодействовать с подчиненными и просит принять меры. Джанет пере­ сматривает расписание и находит время для расследования инцидента.

9:00 Джанет возвращается к чтению почты. Одно из писем —жалоба покупа­ теля. Менеджер диктует сдержанный конструктивный ответ. Пат док­ ладывает о телефонных звонках.

9:15 Срочный звонок от Ларри Болдуина. Собеседники вновь обсуждают упущенные возможности, недовольство работников, потенциальные ме­ тоды продвижения товаров и другие насущные дела. Рабочий день менеджера проходит в сумасшедшем темпе. Менеджер работает очень быстро, что предполагает огромные энергетические затраты. Руководители, Глава 1. Современный менеджмент за которыми наблюдал Г Минцберг, ежедневно в среднем просматривали 36 писем, посещали 8 встреч и обязательно обходили офис или производственные помеще­ ния. Не успевает менеджер составить план работы надень, как возникают непред­ виденные отвлекающие обстоятельства. Необходимо проводить новые встречи.

Даже вне офиса руководители работают с рабочими материалами и электронной почтой.

В одну из пятниц в чикагском аэропорту О’Хара подсчитали, что X. Мерфи встретился с 45 работниками. Кроме того, он принял делегацию местных жите­ лей, которые жаловались на шум взлетающих и приземляющихся самолетов, по­ беседовал с двумя рассерженными руководителями французской фирмы, попы­ тался успокоить члена городского совета, латиноамериканца, сетовавшего на неудобства, причиняемые пассажирам авиакомпании Mexicana Airlines при раз­ грузке багажа, посетил новую пожарную станцию аэропорта и строительство дис­ петчерской башни стоимостью $20 млн. И это до событий 11 сентября 2001 г., после которых управление работой аэропортов многократно усложнилось. Такие темпы работы —нормальное явление для большинства менеджеров. Менеджмент приносит удовлетворение, но он может быть сопряжен и с разочарованиями и стрессами (см. «Из первых уст»).

ИЗ ПЕРВЫХ УСТ

ХОТИТЕ БЫТЬ МЕНЕДЖЕРОМ? ПОДУМАЙТЕ ЕЩЕ РАЗ!

Первая обучаю щ ая п рограм м а для будущ их м енедж еров компании FedEx носила название «М огу ли я быть менедж ером ?». Для больш инства людей управ л енче­ ская позиция в органи зац и и — позитивны й, и к тому ж е перспективны й, ш а г вверх по карьерной л естни ц е. И действительно, в ж изни м ен ед ж ер а много при в л ека­ тельного. О днако немало в ней и проблем, и далеко не каж дом у человеку работа м ен е д ж ер а оказы вается в радость. Вот несколько аспектов, над которыми мы с о ­ ветуем поразмы слить всем, кто завтра собирается стать м енедж ером.

а некоторы е и того больш е. М ен ед ж ер всегда приходит на работу раньш е всех, а уходит одним из последних. М этт Скотт, програм м ист, получивший руководя­ щую должность в ком пании Fore Systems Inc., оказался не готов к работе с м н о го ­ численными д окум ентам и и перегруж енном у встречами рабочем у дню.

П о с то я н н о е ч увств о д о л га. Работа м енедж ера никогда не заканчивается. Нэнси Карр еон, ассоциированны й партнер одной архитектурной фирмы, иногда просы ­ пается среди ночи с мыслью о том, что ей необходимо сделать — и тогда она встает и начинает работать. Д ж о р д ж Поллард, старш ий м енед ж ер по кадрам, говорит:

«М ен ед ж ер всегда начеку. Мы представляем ком панию д аж е когда не находим ся на службе».

О тв е тств е н н о с ть з а д р у ги х л ю д е й. Очень многие становятся менедж ерам и пото­ му, что им нравится са м а идея обладания властью над другим и людьми. В реаль­ ности ж е м ногие м енедж еры чувствуют себя «задавленны ми» ответственностью за действия подчиненны х и поддерж ание дисциплины. С егодня Л аура Кел со пре­ красно справляется со своими обязанностям, а на первых порах, как она рассказы ­ вает, долго мучалась, п р еж д е чем принять окончательное реш ени е об увольнении сотруд ника. Н овоиспеченны е менедж еры порой изум ляю тся тому, скол ько вре­ мени приходится тратить на реш ение «кадровых проблем». Келли Чэннел, остави­ вшая пост м енедж ера, говорит об этом так: «В чем проблема [в отношении управле­ ния кадрами]? В том, что “кадры” — это живые люди... Быть хорошим м енедж ером — значит воспиты вать их, выслушивать их проблемы, консультировать их, а к концу рабочего дня браться-таки за свою собственную работу... Не думайте, что нам л егко нести брем я ответственности. Управлять людьми совсем не так просто, как м о ­ ж ет казаться».

Все м енедж еры, кром е разве что высших «эшелонов власти», как будто зажаты в тиски м е ж д у подчиненны ми и вы ш естоящ им начальством. О дин р азр аб о тч и к компью терны х п рограм м так и объяснил свое ж елание оставить пост м ен ед ж ер а:

— «М не не нр а ви тся н а вязывать д ругим о р га низационную полит и ку и технические реш ения, с которы ми я лично не согласен. М не трудно заставлять лю дей делать то, за что я бы никогда не взялся сам. Я имею в виду сверхурочны е работы или необходим ость по первом у приказан ию срываться с м еста и лететь в ко м а н д и ­ ровку». М е н е д ж е р м ож ет быть не согласен с реш ени ем вы ш естоящ его руков од ­ ства, но о б я зан исполнять его.

Кто-то считает, что сложности менедж мента не стоят того, чтобы им заниматься. Для кого-то уп рав л ени е оказы вается приносящ ей моральное и м атериальное удовле­ творение деятельностью. Один из способов быть м енедж ером и счастливы м ч е­ ловеком — вовремя и честно ответить на вопрос: а действительно ли я хочу управ ­ лять людьми?

Calling J o b M iserable,» T h e W a ll S t r e e t Jo u r n a l (April 4, 1997): A1, A4; M a tt M u rra y, «А S oftw are E ngineer B e c o m e s a M anager, with M any R egrets», T h e W a ll S t r e e t Jo u r n a l (M ay 14, 1997): A1, A14; H a l L a n c a s te r, «M anaging Your C areer: N ancy C a rreo n W orks Long, Hard W eeks. D o e s S h e Роли менеджеров Исследования Г. Минцберга и других ученых показывают, что управленческая деятельность может быть описана в терминах исполнения менеджерами десяти основных ролей (табл. 1.1). Роль —это набор представлений о поведении менед­ жера. Основные роли могут быть сгруппированы в три концептуальные катего­ рии: информационные (управление информацией), межличностные (управление людьми) и связанные с принятием решений (управление действиями). Каждая роль предполагает выполнение определенных видов деятельности, что в конечном итоге и обеспечивает выполнение всех четырех управленческих функций (пла­ нирование, организация, лидерство и контроль). Для облегчения понимания основ­ ных моментов деятельности менеджера мы разделяем ее на категории и роли, но следует помнить, что в реальной жизни «смена масок» происходит практически мгновенно. Фактически речь идет о разных гранях одной главной роли. Или, как отмечает Г. Минцберг: «Менеджер, который только осуществляет коммуникации или только размышляет, не имеет ни единого шанса на успех, и только тот, кто “делает”, может справиться с любой проблемой в одиночку». Информационные роли. Информационные роли описывают виды управленче­ ской деятельности, направленные на создание и развитие информационной сети.

У генеральных менеджеров 75% рабочего времени уходит на разговоры с другими людьми. Роль наблюдателя предполагает получение менеджером текущей инфор­ мации из множества источников: от руководителей, коллег и подчиненных, средств массовой информации, внешних субъектов. Исполнительный директор Глава 1. Современный менеджмент С вязанны е с при няти ем И с т о ч н и к и : H e n ry M in tz b e rg, «The Nature of M anagerial Work», (New York: H arper & Row, 1973), Cisco Systems Дж. Чемберс около 50% своего времени тратит на общение с покупа­ телями. Ему необходимо знать, что компания делает хорошо, а что она могла бы улучшить. Роли проводника и оратора представляют собой прямую противополож­ ность роли наблюдателя, так как, исполняя их, менеджер передает текущую ин­ формацию другим людям в организации и вне ее. Практика наделения властью работников низших уровней организации предполагает получение ими и допол­ нительной информации от менеджеров. В качестве примера хорошего исполни­ теля роли оратора можно привести главу American Airlines Дональда Карти: через два месяца после террористических атак 11 сентября в Нью-Йорке в катастрофу попал самолет его компании, и менеджер приложил максимум усилий для того, чтобы обеспечить доступ к информации родственникам погибших и репортерам.

Межличностные роли. Исполнение менеджером межличностных ролей пред­ полагает акцент на его взаимоотношениях с другими людьми и использование рассмотренных нами человеческих навыков. В роли главы менеджер проводит в своем отделе или организации церемонии и различные символические меро­ приятия. Занимая определенную должность, он представляет фирму в целом. При­ мер —раздача наград лучшим работникам менеджерами подразделений в сети закусочных Taco Bell Роль лидера требует от менеджера действий, направленных на мотивацию подчиненных, осуществление коммуникаций и оказание влияния.

Менеджер как связующее звено обеспечивает устойчивость информационных связей как внутри организации, так и за ее пределами. Глава Coca-Cola Со. Дуглас Дафт подчеркивал важность исполнения роли связующего звена в свете произошед­ ших не так давно в его компании событий. Он имел в виду случаи отравления напитком в Бельгии, вылившиеся с точки зрения связей с общественностью в на­ стоящий кошмар, и неудачное решение о приобретении компании Cadbury Schweppes без положенного согласования с руководством Европейского союза. В результате от добрососедских отношений Coca-Cola с европейскими потребителями, органи­ зациями и властями не осталось камня на камне. Тогда Д. Дафт отправился в «турне доброй воли» из Брюсселя в Рим. По пути он встречался с властями, инвесторами и работниками и узнавал, что идет не так и как это можно исправить.

Роли, связанные с принятием решений. Эти роли выходят на авансцену в тех случаях, когда менеджер встает перед выбором или необходимостью действий, и чаще всего требуют от него и человеческих и концептуальных навыков. Роль предпринимателя заключается в инициировании перемен. Менеджеры постоянно думают о том, как превратить будущее в настоящее. Стремление к устранению текущих проблем побуждает их к инициации действий, позволяющих исправить недостатки. Менеджер как «пожарный» занимается разрешением конфликтных ситуаций между подчиненными или между своим отделом и другими подразде­ лениями организации. Роль распределителя ресурсов связана с решениями о наи­ более целесообразном использовании людей, времени, оборудования, бюджетных средств и прочих ресурсов для достижения планируемых результатов. Менеджер должен решить, на какие проекты выделить деньги, какие из жалоб покупателей рассмотреть в первую очередь и даже как распорядиться собственным временем.

И наконец, роль участника переговоров заключается в осуществлении коммуни­ каций и заключении сделок, способствующих достижению необходимых вверенной менеджеру организационной единице результатов. Например, он может встре­ чаться и вести формальные переговоры с поставщиками о более ритмичной до­ ставке грузов, с проверяющими —о необходимости выделения дополнительных средств из бюджета или с профсоюзом —о жалобах работников.

То, в какой мере менеджер исполняет каждую из этих 10 ролей, зависит от ряда факторов, таких как место менеджера в организационной иерархии, его природ­ ные способности и навыки, тип организации, поставленные цели. На рис. 1.4 по­ казано, какое значение придают ролям лидера и связующего звена менеджеры высшего и среднего звеньев и первой линии. Обратите внимание, что по мере повы­ шения статуса менеджера в организации значение роли лидера постепенно убы­ вает, а значение роли связующего звена, наоборот, растет.

Глава 1. Современный менеджмент Значение той или иной роли в произвольный момент времени может опреде­ ляться и другими факторами, к примеру, изменением внешней ситуации. Ска­ жем, топ-менеджер может чаще всего выступать в роли оратора, главы и участни­ ка переговоров. Однако появление новых конкурентов потребует повышенного внимания к роли наблюдателя, а снижение морального духа работников и потеря курса требуют исполнения роли лидера. Менеджер по маркетингу обычно испол­ няет межличностные роли, так как его деятельность предполагает постоянные контакты с людьми, а финансовый менеджер будет скорее исполнять роли, свя­ занные с принятием решений, например роли распределителя ресурсов и участ­ ника переговоров. Но, несмотря на эти отличия, всем менеджерам время от вре­ мени приходится исполнять и информационные и межличностные роли, и роли по принятию решений, ибо того требуют интересы организации. Чтобы знать, ка­ кая роль требуется в тот или иной момент времени, менеджеры постоянно держат руку на пульсе событий внутри организации и за ее пределами.

Менеджмент в малом бизнесе и некоммерческих организациях Малый бизнес играет все более важную роль в экономике. Каждый месяц реги­ стрируются сотни новых компаний, организуемых людьми, которые попали под сокращение штатов в корпорациях или добровольно покинули мир большого биз­ неса в поисках более спокойной деятельности и здорового баланса между рабо­ той и семьей. Многие малые предприятия создают женщины и представители этнических меньшинств, столкнувшиеся с предвзятым отношением к себе в круп­ ных компаниях. Кроме того, развитию малых предприятий способствуют откры­ ваемые Интернетом возможности. Захлестнувшая американскую экономику в конце 1990-х гг. огромная волна так называемых электронных компаний была обусловлена не только желанием разбогатеть, но и стремлением людей вырваться из пут крупных организаций, начать что-то свое, новое и интересное.

Под воздействием глобальной конкуренции, государственного регулирования и новых требований покупателей деятельность малых фирм постоянно усложня­ ется. Критическим условием успеха оказывается грамотный менеджмент —увы, руководителям малых предприятий подчас не хватает управленческих навыков.

Результаты одного из исследований тенденций развития малых предприятий свидетельствуют о том, что почти половина респондентов воспринимают неадек­ ватность управленческих навыков как непосредственную угрозу для своих ком­ паний. В то же время в крупных организациях число таких ответов не превышало 25%. Подробнее о менеджменте в малом бизнесе и электронных компаниях мы расскажем в гл. 6.

Интересно, что в малом бизнесе распределение управленческих ролей суще­ ственно отличается от их «штатного расписания» у корпоративных менеджеров.

В небольших компаниях на первый план выходит роль оратора, так как здесь каждый менеджер должен продвигать свою не очень известную, но развивающуюся фирму во внешний мир. Не менее важное значение имеет и исполнение роли предприни­ мателя: менеджеры должны подходить к своей работе творчески, генерировать и реализовывать новые идеи, способствующие повышению конкурентоспособно­ сти компании. Роли лидера и информационные роли имеют меньшее значение.

Еще одна сфера применения управленческих талантов —некоммерческие орга­ низации (общественные организации, университеты, городские администрации, больницы, государственные школы, симфонические оркестры, музеи). Функции планирования, организации, лидерства и контроля применяются в некоммерче­ ских организациях в той же мере, что и во всех остальных; менеджеры этих орга­ низаций используют все управленческие навыки для выполнения во многом аналогичных задач. Главное отличие состоит в том, что в коммерческой сфере деятельность менеджеров направлена на зарабатывание денег для компании, а в не­ коммерческой — на осуществление тех или иных социальных функций. Данное отличие определяет уникальные характеристики и нужды некоммерческих орга­ низаций, вследствие чего их менеджерам приходится решать не характерные для коммерческой сферы проблемы.

Как правило, источниками финансовых ресурсов некоммерческих организаций являются не продажи товаров и услуг, а государственные ассигнования, гранты и добровольные пожертвования. Менеджеры коммерческих организаций заняты совершенствованием товаров и услуг, что позволяет добиться увеличения выручки от продаж. Клиенты некоммерческих организаций обычно не платят за предо­ ставляемые им услуги, поэтому главной проблемой становится обеспечение ста­ бильного притока денежных средств, продолжение деятельности. Так как выде­ ляемые на обслуживание клиентов ресурсы жестко лимитированы, менеджерам таких организаций необходимо сфокусировать внимание на максимально воз­ можном снижении издержек. Ведь спонсоры хотели бы, чтобы их деньги шли не­ посредственно на помощь нуждающимся, а не на покрытие накладных расходов организации. Если менеджеры не в состоянии продемонстрировать умение эффек­ тивно распоряжаться деньгами, у организации возникают проблемы с получени­ ем новых пожертвований или государственных ассигнований.

Далее, поскольку традиционные оценки практических результатов деятель­ ности к некоммерческим организациям неприменимы, встает вопрос: что, соб­ ственно, представляют собой результаты их деятельности и как оценивать ее эффективность? Оценить количество заработанных долларов и центов относи­ тельно просто, но как быть некоммерческим организациям, которым приходится оценивать такие нематериальные результаты, как «улучшение здравоохранения»

и «состояния лиц, лишенных гражданских прав»? Естественно, что возникают проблемы и с оценкой деятельности сотрудников и менеджеров. Последним при­ ходится привлекать не только клиентов, но и волонтеров, а также добровольных спонсоров, от которых они полностью зависят. Но ведь контролировать работу волонтера и диктовать ему условия труда (как в случаях с наемными работниками) невозможно...

Предложенные Г. Минцбергом роли применимы и к менеджерам некоммерче­ ских организаций, хотя и в несколько иной степени. Очевидно, что в некоммер­ ческих организациях менеджеры должны уделять особое внимание ролям оратора (привлечение спонсоров и внимания общественности), лидера (мотивация работ­ ников при меньших финансовых возможностях) и распределителя ресурсов (изыскание и использование государственной и частной помощи).

Менеджеры всех организаций —и крупных корпораций, и малых предприятий, и некоммерческих организаций — должны стремиться к совершенствованию и интеграции всех своих функций и ролей, чтобы и они сами, и их организации могли встречать новые трудности в «полной боевой готовности». Одним из про­ явлений данной боеготовности можно считать использование Интернета. О том, как возможности Сети используются в органах государственной власти, читайте во вставке «Лидерство онлайн».

ЛИДЕРСТВО ОНЛАЙН

ЧТОБЫ СНИЗИТЬ НАЛОГИ, НАЖМИТЕ ЗДЕСЬ

М ногие люди считают органы государственной власти медлительными и неэф ф ек­ тивными бю ро кр ати чески м и структурам и, впустую тратящ им и и время и деньги.

Впрочем, ситуация изм еняется: некоторы е государственны е структуры внедряю т И нтернет-технол оги и, чем эконом ят деньги налогоплательщ иков и вообщ е о б л ег­ чаю т им ж изнь.

\Л/еЬ-сайт Н алогового управления С Ш А (http://www.irs.gov) можно считать одним из лучших образцов соответствия м иссии организации среди не только госуд ар­ ственных, но и корпоративных структур. Одной из сложнейших логистических задач Управления всегда было распр остранени е бланков налоговых д екл ар ац и й. Для обработки миллионов почтовых запросов на получение многочисленны х нал ого­ вых д екларац ий и м атериалов требуется настоящ ая арм ия служащих: одни со р ­ тирую т корреспонд енц ию, другие составляю т конверты с ответами, третьи печа­ таю т ад р еса и т. д. О б р аб о тка одного запроса обходится приблизительно в $3.

Руководство Н алогового управления признало сущ ествование проблемы и пять лет назад, когда создавался \л/еЬ-сайт, поставило во главу процесса задачу опти­ м изации расп р остра нен и я налоговых д еклараций. С егодня с сайта загруж ается свыше 100 млн д екл ар ац и й в год, при этом один электронны й запрос обходится Управлению (а следовательно, и налогоплательщ икам ) м енее одного ц ента. М н о ­ гие из заним авш ихся обработкой почтовых запросов сотрудников прош ли п ер е­ обучение и сегод н я выполняют д р уги е задан ия.

В озм о ж нос тям и И н те р н ета пользую тся и власти ам ер и кан ски х ш татов. Н а п р и ­ м е р, w e b -с а й т ш та т а В а ш и н гто н, назы ваю щ ийся Access Washington {http:// www.access.wa.gov), предлагает более 20 0 электронных ресурсов и служб. Здесь м ож но подать заявл ение о выдаче пособий по безработи це, обратиться за в се­ возможны ми р азр еш ени я м и, подать иск о ком пенсации ущ ерба, заплатить е ж е ­ квартальный налог с частных предпринимателей, зарезервировать место для пикни­ ка в национальном парке, подобрать дом престарелы х и д аж е проверить данны е приходящ ей няни на пред м ет криминального прош лого. Access Washington под ­ д ерж ив ается Управлением инф ормационны х услуг ш тата и считается од ним из лучш их госуд арств енн ы х wetD-сай то в в С Ш А. А втом ати заци я рутинны х тр а н с а к ций и запросов инф орм ации обл егчает работу органов власти, а такж е эко н о м и т просителям м но ги е часы ож идания в очередях. Для налогоплательщ иков н ем ал о­ важен и то т факт, что Управление инф ормационны х услуг находится на полном с ам о о б е с п е ч е н и и. Его основны е доходы связаны с реал и зац и ей ком пью теров и прочей электроники школам, некоммерческим организациям и другим госструкту­ рам, а та к ж е с п р ед о став л ен и ем ряда вы сокотехнологичны х услуг, в то м числе от w e b -х о с ти н га. З а один год в развитие w e b -с а й та и ряда д р уги х сл уж б было вложено $ 7,9 млн. Глава Управления инф ормационны х услуг Стив Колодни р а с ­ см атри вает инф ормационны е технологии как средство улучшения ж изни лю дей.

Он стр ем и тся и зм енить традиционны й обр аз сл уж ащ его госуд арственного о р га ­ на, образ б ум агом араки, на им идж соврем енного человека, оказы ваю щ его о б щ е ­ ству реальные и, что сам о е главное, ценные услуги.

of th e W eb), (M ay 21, 2 0 01), 42.

Менеджмент и новое рабочее место Стремительное развитие внешней среды влекут за собой трансформации, во многих случаях до неузнаваемости изменяющие задачи менеджеров. Мы называем такие перемены переходом к новым, современным условиям труда, а значит, и менедж­ менту (табл. 1.2). Отличительная черта происходящей трансформации состоит в том, что новое рабочее место строится уже не на атомах, а на битах, т. е. не на оборудовании и прочих материальных активах, а на информации и идеях. С окон­ чанием индустриальной эпохи и началом эпохи информационной изменились и работники, и характер труда и менеджмент. Раньше отличительными характе­ ристиками процесса труда были выполнение рутинных, специализированных задач и стандартизованные процедуры контроля. Как правило, работники приписыва­ лись к какой-то конкретной части компании, например к автомобильному заводу в Детройте или страховому агентству в Де-Мойне. Организационные координа­ ция и контроль осуществлялись посредством вертикальной иерархии, когда правом принятия решений наделены только менеджеры высших уровней.

На новом рабочем месте процесс труда характеризуется свободными потоками и гибкостью. Данное изменение наиболее заметно в так называемых электронно­ коммерческих (э-коммерческих) и вообще во всех Интернет-организациях, которые по определению должны мгновенно реагировать на любые рыночные и конкурен­ тные изменения. Впрочем, потребность в увеличении темпов труда и гибкости ощущается в любой организации. Менеджеры наделяют сотрудников дополни­ тельной властью в расчете на то, что они будут самостоятельно использовать открывающиеся возможности и решать проблемы по мере их возникновения.

Организация строится не по иерархическому, а по сетевому принципу, причем Х арактери стики Д ействую щ ие на о р ган и зац и ю силы У правлен ческие ком петенци и в коллективе Организационный П рои зводи тел ьн ость труда Э к сп ери м ентирование, обучаю щ аяся процесс труда нередко имеет виртуальный характер. Благодаря современным ин­ формационным технологиям и средствам связи сотрудники могут выполнять свои обязанности не в офисе, а дома или где-либо еще, причем в любое время дня и ночи. Гибкий график работы, удаленный доступ к компьютерным сетям, вир­ туальные команды — новые подходы к организации труда становятся все более популярными, что требует от менеджеров новых навыков и компетенций. В соот­ ветствии с экспертными оценками в США число работающих вне офисов и связы­ вающихся с ними по сети сотрудников достигло 9 млн человек и в течение следу­ ющих пяти лет ряды «армии надомного труда» будут только увеличиваться.

В одной только компании АТ&Т насчитывается 7500 полностью мобильных ра­ ботников.

«Команда» в современной организации может также включать внешних под­ рядчиков (контракторов), покупателей, конкурентов и свободных агентов, не представляющих никакую конкретную организацию, а просто работающих над отдельными проектами. В таких условиях наиболее ценными для организации являются быстро обучаемые, обменивающиеся знаниями с другими, готовые рабо­ тать в ситуациях повышенного риска, нестабильности и неопределенности со­ трудники.

Действующие на организацию силы Самое мощное из воздействующих на современные организации и менеджмент изменений связано с технологией. В 1995 г. в мире насчитывалось 238 млн компью­ теров и 39 млн пользователей Интернета, а пять лет спустя эти показатели вырос­ ли до 530 млн компьютеров и свыше 316 млн пользователей Сети. Влияние гло­ бального интенсивного развития технологий на организации и менеджмент поистине огромно. Сотрудники и удаленные партнеры все чаще объединяют свои усилия с помощью цифровых сетевых технологий. Еще более расширяет возмож­ ности организаций беспроводная связь, позволяющая людям работать в прямом смысле слова где угодно, а не только за подключенным к корпоративной сети ком­ пьютером. К примеру,'ЖГсрёдством беспроводного доступа в Интернет торговые работники уже сегодня могут отправлять и получать электронные сообщения на свои карманные компьютеры, что способствует скорейшему заключению сделок.

Одним из самых больших технологических скачков является появление Ин­ тернета, вслед за которым идет изменение самого способа ведения бизнеса. Всего лишь несколько лет назад Сеть была не более чем предметом любопытства лю­ бознательных менеджеров. Еще в 1999 г. Джек Уэлч настаивал на необходимости освоения менеджерами General Electric ресурсов Интернета. Прошло не так много времени, и сегодня GE с помощью Сети сокращает уровни менеджмента, стимули­ рует работу в командах, совершенствует покупательский сервис и экономит фи­ нансовые ресурсы. Компании создают интранеты и экстранеты —коммуникаци­ онные системы, использующие Интернет-технологии для объединения работников, менеджеров, свободных агентов, покупателей, поставщиков, партнеров, подряд­ чиков и акционеров в единый информационный поток. Организации обращаются к идеям и моделям электронного бизнеса (э-бизнеса), чтобы увеличить скорость выполнения рабочих заданий, повышения качества и уровня сервиса покупателей.

Интернет и другие новые технологии тесно связаны с глобализацией, еще одной оказывающей огромное влияние на организации силой. Потоки информации, денег, идей и товаров связывают людей всего мира, и эти взаимозависимости становятся все более тесными. Например, французская шинная компания Michelin получает 35% своих доходов от деятельности на территории США, а у американской корпора­ ции Johnson & Johnson 43% бизнеса рассредоточено за рубежом. 56% из 22 тыс.

работников немецкой фармацевтической компании Schering AG проживают за пределами Германии. Современные покупатели отдают предпочтение глобальной деятельности и рассчитывают на всемирную поддержку со стороны организаций.

Менеджеры зачастую работают с виртуальными командами, состоящими из представителей разных стран. Следовательно, они должны осознавать культуро­ логические отличия этих стран и народов. Многообразие населения и рабочей силы стало фактом, с которым должна считаться любая организация. Талантли­ вые, образованные работники теперь ищут возможности для применения своих знаний по всему миру, равно как и организации не ограничивают поиск лучших кадров какими-то конкретными территориями. Еще один фактор многообразия — разновозрастной характер рабочей силы, когда в одной и той же команде или про­ екте работают люди разных возрастов. Раньше это было редкостью, а сейчас встречается сплошь и рядом.

В свете этих трансформаций организации начинают ценить не стабильность и производительность труда, а изменения и скорость. На протяжении большей части XX в. в организациях существовала уверенность в стабильности миропорядка. Но­ вая парадигма состоит в том, что изменения и хаос есть естественный порядок вещей. Происходящие в современном мире события турбулентны и непредсказу­ емы, а кризисы различных масштабов происходят намного чаще.

В результате происходит переосмысление подходов к организации, направле­ нию и мотивации персонала. По словам одного консультанта, многие привыкшие к старому порядку менеджеры жалуются, что работники более не желают играть по их правилам. И вот что отвечает им консультант: «А с какой стати они должны играть по правилам? Ведь правил-то уже не существует!» Новые компетенции менеджеров Мы отмечали, что деятельность разных менеджеров строится различным образом.

В зависимости от положения в иерархии и должностных обязанностей менеджеры применяют разные навыки и решают различные задачи. Но для всех менеджеров че­ ловеческие навыки приобретают все большее значение. Например, в одном из опро­ сов менеджеры должны были охарактеризовать влияние Интернета на их повседнев­ ную деятельность. Среди основных умений, которыми должен обладать менеджер в эпоху Сети, большинство респондентов назвали эффективные коммуникации, удержание талантливых работников и мотивацию. Вообще говоря, для руководи­ телей эти качества были важны всегда, но сегодня, в условиях рассредоточенности сотрудников и виртуального характера процесса труда, их значение возрастает.

Сегодня лучшие менеджеры отказываются от принципа командования и конт­ роля в пользу управления неопределенностью и создания быстрых, гибких, адап­ тирующихся, ориентированных на взаимоотношения организаций. Лидерство распределяется по всей организации; менеджеры передают подчиненным допол­ нительные властные полномочия, чтобы стимулировать их творческие способно­ сти и генерирование новых идей. Для нового рабочего места модель, в которой руководители контролируют сотрудников, вряд ли применима, ибо умственные возможности работников начинают превалировать над материальными активами.

Более того, менеджерам все чаще приходится иметь дело с рассредоточенными работниками, что требует иного подхода к лидерству. Новое лидерство связано скорее с воспитанием, направлением и поддержкой, нежели с приказаниями и контролем над их исполнением.

Если раньше все усилия менеджеров были сфокусированы на получении при­ были, то современные руководители должны осознавать важность установления и поддержания связей с работниками и покупателями. С развитием Интернета потребители получают все большие объемы информации, что означает увеличение их рыночной власти. Соответственно организации обязаны сохранять гибкость и способность к адаптации, чтобы как можно быстрее реагировать на изменения спроса или ужесточение конкуренции. Менеджеры некоторых э-коммерческих организаций почти полностью забывают о прибыли, отдавая приоритет взаимо­ отношениям с потребителями. Конечно, рано или поздно любой организации приходится думать о своей прибыльности, и лучше всего об этом известно быв­ шим руководителям многочисленных обанкротившихся э-компаний. И все же мы имеем все основания утверждать, что повышенное внимание к развитию отношений с покупателями в э-компаниях отражает ситуацию в корпоративном мире в целом.

Большое значение для современных менеджеров имеют навыки управления ко­ мандами. Команды работников передней линии, контактирующих непосредственно с покупателями, становятся фундаментом, на котором держится вся организация.

Если раньше менеджеры руководили своими отделами, то теперь многие из них выступают в роли лидеров команд, формируемых для выполнения конкретных проектов. Например, все виды деятельности компании SEI Investments выполня­ ются 140 командами. Некоторые из них существуют постоянно —скажем, обслу­ живают крупных клиентов или определенные рынки, но основная часть создает­ ся для осуществления краткосрочных проектов или решения проблем. В офисах —компании с потолков свисают кабели для подключения компьютеров (здесь их называют «змеями»). Получив новое задание, работник отключается от одной «змеи», переезжает вместе со своим рабочим столом на новое место, подключает­ ся к другой «змее» и продолжает работать, только уже над другим проектом.

В новых условиях успех зависит от прочности и качества взаимоотношений и сотрудничества. Залогом победы теперь считаются партнерства, причем как внутри организации, так и за ее пределами —с покупателями, поставщиками и даже с конкурентами. Понятие сотрудничества не знает ни функциональных, ни иерар­ хических, ни организационных границ. Модели э-бизнеса, по определению предпо­ лагающие цифровые взаимосвязи покупателей, поставщиков, партнеров и прочих заинтересованных групп, требуют от менеджеров оценки и управления взаимоот­ ношениями, каковых в традиционной организации не было и быть не могло.

Одна из наиболее важных задач современного менеджмента состоит в создании обучающейся организации в которой ценятся эксперименты и готовность идти на риск, применяются новейшие технологии, допускаются ошибки и неудачи, воз­ награждается нетрадиционное мышление, происходит обмен знаниями. Иденти­ фикация и решение проблем становится обязанностью всех без исключения чле­ нов обучающейся организации, что позволяет ей постоянно экспериментировать, совершенствоваться, приобретать и развивать способности. Роль менеджера состоит не в принятии решений, а в развитии способностей к обучению, когда каждый волен пробовать что-то новое и перенимать положительный опыт других.

Практика менеджмента: управление кризисами и неожиданными событиями Мечта многих менеджеров —работа в организации или в мире, где жизнь течет относительно спокойно, предсказуемо и упорядоченно. Увы, для современного мира более характерны турбулентность и беспорядок. Ежедневно организации сталкиваются с более или менее значительными кризисами: потеря компьютер­ ных данных, судебное преследование расовой дискриминации, пожар на произ­ водстве, эпидемия гриппа и т. д. И к этим локальным неприятностям добавляются кризисы глобального масштаба. В качестве примера приведем несколько повли­ явших на деятельность американских компаний в последние годы событий: энер­ гетический кризис в Калифорнии привел к государственному контролю над рынком энергоносителей; кровавая драма в Columbine High School вынудила все средние школы США сформировать специальные команды по борьбе с насилием; 14-месячный запрет на полеты самолетов «Concorde» после крушения одного из них близ Парижа... И наконец, самое трагическое событие XXI в. —террористические атаки 1 1 сентября 2001 г. на Нью-Йорк и Вашингтон, приведшие к уничтожению Всемирного торгового центра, серьезным разрушениям в Пентагоне, гибели ты­ сяч людей и остановке в работе организаций всего мира. Не способствуют нор­ Глава 1. Современный менеджмент мальному бизнесу и последовавшие за этим бомбардировки Афганистана, не­ определенность, сохраняющаяся в отношении террористической угрозы, а также усиливающаяся экономическая депрессия. Случаи заражения сибирской язвой вынудили многие компании пересмотреть свои рекламные и маркетинговые планы (изменение отношения людей к корреспонденции). Меры безопасности в аэро­ портах усилились настолько, что многие организации в срочном порядке начали проводить видеоконференции, так как командировки сотрудников стали эконо­ мически невыгодными.

Управление неожиданными событиями всегда было частью работы менеджера, однако наш мир стал настолько быстрым, взаимосвязанным и сложным, что неожи­ данности происходят чаще и во многих случаях имеют тяжелые последствия. В та­ кой среде важны все рассмотренные нами новые навыки и компетенции менеджеров.

К ним добавляется еще одно —способность управлять кризисными ситуациями.

Как сказал губернатор штата Калифорния Грэй Дэвис: «В экстраординарное вре­ мя... требуются экстраординарные лидеры».13 Конкретнее, управление кризисами требует от менеджеров применения следующих пяти навыков:

1. Умение сохранять спокойствие.

2. Умение быть на виду.

3. Умение ставить людей превыше бизнеса.

4. Умение говорить правду.

5. Умение вернуться к прежнему бизнесу.

Умение сохранять спокойствие. Эмоции лидера передаются подчиненным, по­ этому он должен уметь сохранять спокойствие, концентрацию и оптимистичный взгляд на будущее. Пожалуй, самой главной задачей менеджера в кризисной ситуа­ ции следует признать необходимость вернуть другим людям равновесие духа, успокоить их тревоги и страхи. Лидер должен подавлять собственный страх, со­ мнения, боль с тем, чтобы они не передавались остальным. Да, лидер должен по­ нимать опасность ситуации, но при этом обязан быть непоколебимым, как скала, обязан сохранять надежду, успокаивая и вдохновляя идущих за ним людей.

Умение быть на виду. Когда человек ощущает неопределенность и страх перед неизвестностью, ему приятна сама мысль о том, что кто-то держит ситуацию под контролем. В этом смысле президент США Джордж Буш после террористических атак 11 сентября повел себя не самым лучшим образом: американцы просто не знали, где их лидер и что с ним. Как только президент оказался на виду, к нему обратились полные надежды взоры практически всех граждан.

Умение ставить людей превыше бизнеса. Лучше всего большие и маленькие кризисы переживают компании, менеджеры которых превыше всего ставят людей и их чувства. Топ-менеджеры компании Thompson Financial, около 200 сотрудников которой работали во Всемирном торговом центре и еще 1800 —в других зданиях Манхэттена, первые несколько дней после 11 сентября практически не занима­ лись своими прямыми обязанностями. Они отдавали все силы решению физиче­ ских и эмоциональных проблем своих работников и помогали семьям одиннадцати сотрудников, погибших под руинами башен-близнецов.

Умение говорить правду. Менеджеры должны получать информацию из разно­ образных источников, уметь определять факты и затем честно и открыто говорить о ситуации. Руководители обвиненной в неэтичном и, возможно, неправомерном поведении корпорации Enron усугубили ситуацию, уничтожив многие докумен­ ты, отказавшись от общения с работниками и средствами массовой информации (СМИ) и препятствуя работе следователей (ссылаясь на пятую поправку к Кон­ ституции США). По некоторым данным, менеджеры компании Andersen Consulting (кстати, бухгалтерского партнера Enron) немало способствовали развитию своего собственного кризиса, уничтожив документы и отрицая очевидные факты.

— Умение вернуться к прежнему бизнесу. Мы сказали, что менеджеры должны прежде всего решить физические и эмоциональные проблемы людей. Но, кроме того, они должны как можно быстрее вернуться к бизнесу. Компания должна продол­ жить свое существование, а большинство их сотрудников хотели бы принять участие в процессе восстановления, хотели бы видеть в компании свой дом, свое будущее.

Для работников возрождение компании служит источником надежды и вдохнове­ ния. Управление кризисными ситуациями —это еще и возможность использовать высвобожденную эмоциональную энергию на создание новой, лучшей организации.

Управление кризисами, особенно в наши неспокойные дни, представляет со­ бой важный аспект работы любого менеджера. У менеджеров, настоящих и буду­ щих, наступают нелегкие времена. Далее в этой книге вы узнаете еще очень много нового о современном менеджменте, о новых и динамичных ролях менеджеров в XXI в. и о том, как самому быть эффективным менеджером в этом сложном, постоянно меняющемся мире.

Управленческое решение Кеннет Чено, о котором мы рассказывали в открывающей эту главу «Управленче­ ской проблеме», —отличный пример правильных действий лидера в кризисной си­ туации. Он «застрял» в Солт-Лейк-Сити, однако держал ситуацию под контролем:

получал информацию, ежечасно общался с нью-йоркской штаб-квартирой, прини­ мал меры для обеспечения безопасности работников. «Он был в самой гуще со­ бытий», — скажет позже один из менеджеров. С момента наступления кризиса К. Чено сохранял спокойствие, уравновешенность и концентрацию, а ведь ему при­ шлось иметь дело не только с потерями корпоративного характера, но и потерями личными. Он слушал работников, заботился о клиентах, чем мог, помогал другим компаниям, и, как только появилась возможность, начал возвращать American Express к прежнему бизнесу. Каждое принятое им решение было продиктовано заботой о персонале и клиентуре. Следующим после решения об эвакуации стал его при­ каз о розыске каждого без исключения работника компании. Затем настала оче­ редь покупателей: К. Чено помог 560 тыс. оказавшимся в трудной ситуации вла­ дельцам карточек «American Express» добраться домой, аннулировал штрафы по просроченным платежам, повысил размеры кредитов для тех, кто в них нуждался.

По возвращении в Нью-Йорк он собрал всех сотрудников компании в здании Парамаунт-театра, где и сам выразил свои эмоции, и дал выговориться другим. В конце встречи К. Чено сказал: «Я представляю лучшую в мире компанию и лучших в мире людей. По правде, вы —моя сила, и я вас люблю». Так начался длительный процесс восстановления. К. Чено оставался у всех на виду, посещая многочисленные вре­ менные офисы, сопереживая и радуясь вместе со всеми. Когда Нью-Йорк посе­ щал Джордж Буш, К. Чено был и там, выступая за усиление мер безопасности в аэро­ Глава 1. Современный менеджмент портах, поддерживая просьбы мэра Нью-Йорка Рудольфа Джулиани и губернато­ ра Джорджа Патаки о дополнительной финансовой помощи, обсуждая с глава­ ми других компаний план президента по восстановлению экономики города. Все это время К. Чено держал руку на пульсе финансового состояния собственной организации. «Если вам довелось стать лидером, вы должны понять, что это вам принимать решения, — говорит он. — Извиняться и оправдываться нет времени». Вопросы 1. Представьте себе, что вы работаете в отделе исследований и разработок био­ технологической компании и совместно с менеджером по маркетингу уча­ ствуете в проекте по модификации одного из продуктов. Вы замечаете, что каждая его записка направляется в два адреса —в команду и высшему руко­ водству. Да и вообще, менеджер стремится получить санкцию начальства на каждый свой шаг. Но зато пока вы корпите над проектом, он играет в теннис со старшими менеджерами. Как вы оцениваете его поведение?

2. Какими вам видятся обязанности менеджера в современном мире, характе­ ризующемся неопределенностью, неясностью, неожиданными изменениями и внешними угрозами? Опишите навыки и качества, которыми в этих усло­ виях должны обладать менеджеры.

3. В чем, по-вашему, состоит сходство основных функций менеджмента (плани­ рование, организация, лидерство и контроль)? Взаимосвязаны ли они (т. е. вы­ сокий уровень исполнения одной их них определяет успех и остальных)?

4. Почему в одних организациях исполнительный директор сменяется чуть ли не каждый год, а в других лидеры работают по много лет (например, Джек Уэлч возглавлял General Electric на протяжении 20 лет)? Какими качествами менеджера или компании может объясняться такая разница?

5. В чем состоят различия понятий «производительность» и «эффективность»?

Какое из них вы считаете приоритетным? Имеет ли организация возможность добиться повышения производительности и эффективности одновременно?

6. Какие изменения происходят в функциях менеджера и его навыках по мере продвижения по иерархической лестнице? Каким образом менеджер может приобрести новые навыки?

7. Если деятельность менеджера характеризуется разнообразием и ограничен­ ностью во времени, как ему удается выполнять такие предполагающие тща­ тельный предварительный анализ функции, как планирование?

8. Профессор колледжа заявляет с кафедры: «Цель моего курса менеджмента — познакомить вас с процессом управления, а не научить вас быть менеджерами».

Согласны ли вы с этим заявлением?

9. Опишите характеристики менеджмента в новых условиях. Сравните их с теми, что наблюдаются в вашей организации.

10. Какие перемены могут произойти в преподавании менеджмента в связи с многообразием рабочей силы? В связи с делегированием полномочий? Как вы думаете, окажут ли эти два фактора сколько-нибудь существенное влия­ ние на организации будущего? Объясните.

Практика менеджмента: проверьте на собственном опыте Есть ли у вас способности к менеджменту? Оцените каждый ответ на предложен­ ные ниже вопросы по следующей схеме:

1. Если м не н е обходи м о вы полнить н есколько поручен ий, я расставл яю п ри оритеты и органи зую работу в соответстви и ния. К хорош им слуш ателем. Ч кон к ретн ое н ап равлен и е действий (хобб и, и зу ч е ­ ние и н остран н ого язы ка, работа, участи е в п ро­ ектах), я, к ак правило, ра ссм атри ваю д о л го ср о ч ­ ны е (три го д а и более) п оследствия и р е зу л ь ­ таты. К чески е и с вязан н ы е с ко­ л и ч ествен н ы м и оценкам и курсы гум ан и тарн ы м предм етам. Т верш ен но н е согласен, я упорн о отстаи ваю свою т очк у зрен и я. Ч проектом или заданием, я стараю сь в никн уть в д етал и и то л ь к о потом оцен и ть си туац и ю в целом.* К на ком п ью тере. Т я стараю сь в овл екать в этот п роц есс д руги х лю дей. Ч Глава 1. Современный менеджмент полученн ую и н ф орм а­ цию с и звестн ы м и мне из других п ред м ето в ями. К скает ош и бк у, я хочу его поп равить и под сказать правильны й ответ или реш ение.* Ч говариваю, м не ж аль м оего в рем ен и, которое м ож ет бы ть и сп о л ьзо ва­ но более рац и он ал ьн о. Т л ен н ы е цели в карьере, сем ье и д руги х делах. Я долго и тщ ател ьн о вы ­ бирал их. К ние какой -то проблем ы, я п редпочитаю общ ен ию с л ю дьм и и зучен и е ста­ тисти ч ески х дан н ы х. Т в группе над каким -то проектом, а кто-то из ее членов отлы н и вает от работы, я скорее пож а­ лую сь друзьям, чем вы ­ скаж у свои претензии в л и ц о бездельн ику. Ч участвую в д и ск усси ях о новы х идеях и к он ц еп ­ циях. К преподаватель которого пореком енд овал эту книгу — пустая тр ата ды й из нас дол ж ен вести себя веж ливо, не задевая чувств други х лю дей. * Ч ри ал ьн ы е п редм еты ин­ тересую т м еня гораздо больш е, чем лю ди. Т Подсчет баллов Сложите баллы, которые вы получили при ответах на вопросы. Отмеченные звездочкой (*) вопросы оцениваются в обратном порядке.

1, 3, 6, 9, 12, 15 —Оценка Концептуальных навыков_ 2, 5, 8, 10, 14, 17 —Оценка Человеческих навыков_ 4,7, 11, 13, 16, 18 —Оценка Технических навыков_ В идеале менеджер должен иметь высокие результаты (не обязательно равные) по всем трем категориям. Если вы получили явно низкие оценки, вам следует заняться улучшением соответствующих навыков.

Практика менеджмента: этическая дилемма М ожет ли менеджмент позволить себе выглядеть по-другому?

Гарри Рулл проработал в Shellington Pharmaceuticals 30 лет: сначала на разных заводах компании, потом 7 лет за рубежом. И вот он возвращается на родину, ему предложена должность вице-президента по маркетингу в США.

Через две недели после его вступления в должность директор по управлению человеческими ресурсами Салли Бартон сообщила, что возможно вскоре Гарри получит жалобу на Роджера Якобса, менеджера по разработке новых продуктов.

По словам менеджера, Р. Якобс прослыл среди своих подчиненных «великим и ужасным», и один из них, недовольный своей участью, попросил ее поговорить с кем-нибудь из начальства. После ланча Гарри решил проверить все сам. Отчеты о работе Р. Якобса были великолепны, однако его досье по работе с персоналом содержало немало свидетельств крутого нрава. Жалобы были самые разные: от «делает несоответствующие действительности и унизительные замечания» до обвинений в сексуальных домогательствах. Причем число поступающих жалоб возрастало, а тяжесть обвинений усиливалась.

Гарри поинтересовался мнением о работе Р. Якобса у президента фирмы и по­ лучил такой ответ: «Да, у него есть проблемы, но нельзя ведь вот так взять и заме­ нить координатора новых разработок. Ты сам начинал младшим менеджером и понимаешь, почему мы спускаем такие вещи с рук». Гарри пребывал в расте­ рянности. Он провел краткую встречу с Р. Якобсом и напомнил ему о необходи­ мости поддержания высокого командного духа. Сразу после беседы ему позвонила С. Бартон и поинтересовалась ситуацией с Р. Якобсом. К ней приходил еще один работник, требующий вмешательства высшего руководства.

Глава 1. Современный менеджмент Что бы сделали вы?

1. Проигнорировали бы проблему. Вклад Р. Якобса в разработку новых про­ дуктов слишком весом, потеря такого менеджера недопустима. К тому же все проблемы в конце концов разрешались сами собой. Не имеет смысла за­ тевать что-то, что повредит вашему имиджу.

2. Организовали бы полномасштабное расследование жалоб и дали понять Р. Якобсу, что он ходит по «тонкому льду», а «ледоход» вот-вот начнется.

3. Встретились бы с Р. Якобсом и пострадавшим и постарались урегулировать конфликт. Затем вы бы выступили с предложением об ужесточении политики в отношении сексуальных домогательств и обращения с подчиненными, включая разработку четкой процедуры рассмотрения жалоб.

Источник: Doug Wallace, «A Talent for M ismanagement», What Would You Do? Business Ethics, Vol. II, N ovem bcr-D ecem ber 1992, 3 - 4.

Сетевой серфинг 1. Как правильно искать информацию в Интернете. Во многих упражнениях «Сетевого серфинга» вам будет предложено найти ту или иную информацию в Сети. Данные упражнения направлены на развитие навыков поиска информа­ ции в Интернете. Для начала воспользуйтесь приведенными ниже ссылками на учебники по работе в Интернете, а затем сформулируйте, что нового вы узнали.

Курсы по обучению работе в Интернете библиотеки университетского колледжа в Беркли, штат Калифорния:

http:// www.lib.berkeley.edu/TeachingLib/Guides/Intemet/FindInfo.html Учебник по поиску информации в Интернете университета штата Северная Каролина:

http://www.sc.edu/beaufort/library/bones.html 2. Руководящ ие должности — что это такое? Бюро трудовой статистики при Министерстве труда США применяет Стандартный классификатор специальностей, согласно которому все работающие делятся на 820 кате­ горий. Для упрощения классификации специальности со схожими рабо­ чими обязанностями, навыками, уровнем образования или опыта объеди­ нены в 23 основные группы. Данная информация представлена по адресу http://stats.bls.gov/soc/coc_major.htm. Зайдите на эту страницу и воспользуй­ тесь ссылкой «Management Occupations» («Руководящие должности»).

В каждой из четырех подгрупп, на которые поделены эти должности (11высшие руководители; 11-2 0 0 0 — руководители в сфере рекламы, маркетинга, продвижения, связей с общественностью и продаж; 11-3000 — менеджеры производственных специальностей; 11-9000 —другие руково­ дящие должности), выберите по одной интересующей вас позиции. Укажи­ те классификатор, название и описание выбранных должностей.

3. Десять ролей менеджеров. Найдите и прочитайте статью об одном из руко­ водителей интересующей вас организации. Обратите внимание, какие из пе­ речисленных на рис. 1.4 ролей он выполняет. Укажите источник статьи, имя лидера и его роли, а также составьте краткое описание выполняемой им ра­ боты. Статьи о лидерах можно найти в следующих периодических изданиях:

http://www.business2.com http://www.businessweek.com http://www.fastcompany.com http:/ / www.forbes.com http://www.fortune.com http://www.inc.com http://www.heiring.com Критический анализ Компания Electra-Quick Вице-президент по производству Барбара Расселл шла на ежемесячное собрание работников компании с легким сердцем и надеждой, какой не испытывала уже давно. Новый, динамичный исполнительный директор компании должен был объявить о начале эпохи наделения властью в Electra-Quick —публичной компа­ нии, не так давно лидировавшей по объемам производства и реализации электро­ товаров и принадлежностей. Но в последние годы на компанию обрушился це­ лый град проблем: из-за внутренней и зарубежной конкуренции сократилась доля рынка, новые разработки почти отсутствовали, между некоторыми отделами (на­ пример, производства и сбыта) какие-либо связи фактически отсутствовали, уро­ вень морального состояния работников упал до небывало низкой отметки, а сами сотрудники активно подыскивали себе места в других компаниях. В общем, пор­ ция надежды была необходима, как глоток воздуха.

Новый глава компании Мартин Гриффин, приглашенный специально для того, чтобы возглавить ее возрождение, открыл собрание следующими словами: «Мы стал­ киваемся с растущей конкуренцией, значит, нам нужны новые идеи, новая энергия, новое настроение — только так мы сможем восстать из пепла. И источником воз­ рождения станете вы, каждый из вас». Далее он объяснил, что кампания наделения властью включает предоставление работникам информации о состоянии дел в фир­ ме и возможности творческого подхода к работе как поодиночке, так и в компании с коллегами. М. Гриффин объявил о начале новой эры доверия и кооперации. Слу­ шая его, Барбара чувствовала самый настоящий душевный подъем, но... стоило ей оглянуться по сторонам, и она увидела, что окружающие, в том числе ее друг Гарри, недоверчиво закатывают глаза. «Очередная порция корпоративной чепухи, —сказал Гарри позже. —Сначала они упрощают, потом ударяются в реинжиниринг, когда ничего не получается, начинают реструктурировать. Теперь вот Мартин пропаган­ дирует делегирование, хотя всего-то и надо, что упорно трудиться и немножечко верить в отдавших компании многие годы людей. Однажды мы уже сделали ее ве­ ликой, сможем и снова. Лишь бы никто не мешал». Гарри работал инженером-технологом и провел в Electra-Quick уже более 20 лет. Барбара знала, насколько он лоялен к компании. И в то же время она была уверена, что Гарри —и многие дру­ гие, такие же, как он —будут помехой в реализации идеи наделения властью.

Руководство компании сформировало из менеджеров несколько команд, каждая из которых должна была предложить свои идеи по внедрению новой инициативы.

Барбара с энтузиазмом отнеслась к назначению на роль лидера производственной команды, решив заняться оптимизацией поставок готовой продукции в магазины.

Дела у ее команды пошли хорошо, доверие между участниками крепло. Иногда они работали над своим проектом по ночам и по выходным. Участники команды горди­ Глава 1. Современный менеджмент лись своими идеями, инновационными, но достижимыми: позволить менеджеру сопровождать товар от проектирования до продажи конечным покупателям, по­ зволить продавцам принимать к возврату товар стоимостью до $500 безо всяких проволочек, снабжать торговых работников информацией о новых разработках, организовать краткосрочную ротацию кадров между отделами производства и сбы­ та, чтобы их сотрудники поближе познакомились с работой друг друга.

Когда представители команды выступали со своими предложениями перед со­ ветом руководителей отделов, М. Гриффин слушал их с большим энтузиазмом.

Однако через некоторое время он вынужден был уйти, так как нужно было сроч­ но обсуждать сделку с одной крупной сетью магазинов электротоваров. В отсут­ ствие Мартина начальники отделов тут же выстроили «стену сопротивления».

Директор по персоналу заявил, что идея ротации кадров будет означать конец только что выработанной классификации работ в компании. Представитель фи­ нансового отдела однозначно сказал, что возможность возврата товара на сумму $500 —золотая жила для недобросовестных покупателей и продавцов. В юриди­ ческом отделе усомнились в продуманности идеи о предоставлении информации о будущих разработках —а как же промышленный шпионаж?

Члены команды были шокированы. Позже, когда Барбара размышляла о про­ изошедшем, она нашла несколько вариантов выхода из сложившейся ситуации:

держать рот на замке; воспользоваться возможностью и усомниться в честности намерений М. Гриффина в отношении наделения властью; потихоньку «протал­ кивать» реформы и искать поддержку у других команд. И наконец, у нее остава­ лась возможность начать поиск работы в других фирмах... Нет, уходить из ElectraQuick ей хотелось меньше всего.

Вопросы 1. Как высшему руководству следовало подойти к реформированию ElectraQuick? Что можно сделать сейчас, чтобы возродить идею наделения властью?

2. Могли ли Барбара и ее команда избежать проблем с непониманием со стороны руководителей отделов, и если да, то каким образом?

3. Как бы вы поступили, окажись вы на месте Барбары Расселл? Почему имен­ Источник-. Lawrence R. Rothstein, «The Empowerment Effort That Came Undone», Harvard Business Review (January-February 1995), 20-31.

Примечания 1 James A. F Stoner and R. Edward Freeman, «Management», 4lh ed. (Englewood Cliffs, N.J.; Prentice-Hall, 1989).

2 Peter F Dmcker, «Management Tasks, Responsibilities, Practices» (New York:

Harper & Row, 1974).

3 Heath Row, «Fearless in Philly» (Company of Friends Column), Fast Company (June 2001), 36.

4 Brenton Schlender, «How Bill Gates Keeps the Magic Going», Fortune (June 18), 1990,82-89.

5 Diane Brady, «Wanted; Eclectic Visionary with a Sense of Humor», BusinessWeek (August 28, 2000), 143-144.

6 Sue Shellenbarger, «From Our Readers: The Bosses That Drove Me to Quit My Job», The Wall StreetJournal (February 7, 2000), Bl.

7 Thomas A. Stewart, «The Corporate Jungle Spawns a New Species. The Project Manager», Fortune Ouly 10, 1995), 179-180.

8 Нету Mintzberg, «The Nature of Managerial Work» (New York: Harper & Row, 1973); Mintzbe?g, «Rounding Out the Manager’s Job», Sloan Management Review (Fall 1994), 11-26.

——Robert E. Kaplan, «Trade Routes The Manager’s Network of Relationships», Organizational Dynamics (Spring 1984), 37-52; Rosemary Stewart, «The Nature of Management A Problem for Management Education»,Journal of Management Studies 21 (1984), 323-330; John P. Kotter, «What Effective General Managers Really Do», Harvard Business Review (November-December 1982), 156-167;

Morgan W. McCall,Jr., Ann M. Morrison, Robert L. Hannan, «Studies of Managerial Work Results and Methods» (Technical Report No. 9, Center for Creative Leader­ ship, Greensboro, N. C., 1978).

1 Основано на работах Carol Saunders andfack WilliamJones, «Temporal Sequences in Information Acquisition for Decision Making: A Focus on Source and Medium», Academy of Management Review 15 (1990,29-46); Kotter, «What Effective General Managers Really Do»; Mintzberg, «Managerial Work».

11 Mintzberg, «Rounding Out the Managers Job».

1 TobyJ. Tetenbaum, «Shifting Paradigms: From Newton to Chaos», Organizational Dynamics (Spring 1998), 21-32.

1 Цит. no James Stemgold, «Power Crisis Abates, But It Hounds Gov. Davis», The New York Times (October 5, 2001), A16.

1 John A. Byrne and Heather Timmons, «Tough Times for a New CEO», BusinessWeek (October 29, 2001), 64-70; Patrick McGeehan, «Sailing into a Sea of Troubles», The New York Times (October 5, 2001), Cl, C4.

Глава

ИСТОРИЧЕСКИЕ ОСНОВАНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Менеджмент и организация Классическое направление менеджмента Гуманистическое направление Концепция человеческих ресурсов Менеджмент как наука Современные тенденции Теория сист ем Новейшие тенденции в менеджменте У п р а в л е н и е т ехнологически ори ент ированн ы м р а б о ч и м мест ом Учебны е цели Изучив эту главу, вы получите представление о:

1. Роли исторических сил в развитии практики менеджмента.

2. Основных достижениях теории менеджмента.

3. Основных элементах классического и гуманистического менеджмента.

4. Развитии и применении в современных организациях менеджмента как 5. Базисных понятиях теории систем, концепции сопряженных обсто­ ятельств и тотального управления качеством.

6. Обучающейся организации и ее ключевых элементах.

7. Использовании организациями современных технологий, а также о роли систем планирования ресурсов предприятия и управления знаниями.

Управленческая проблема Расположенная в мексиканском городе Монтеррей компания Cementos Mexicanos {Cemex) уже около ста лет занимается производством цемента. Компания специ­ ализируется на поставках цемента на стройки всего мира — в места, где что-то постоянно происходит не так, как задумывалось. Даже в родном Монтеррее Сетех приходится иметь дело с непредсказуемой погодой и пробками на дорогах, спонтанными протестами рабочих, неразберихой со строительными согласовани­ ями и случайными инспекциями строящихся объектов. Кроме того, более поло­ вины всех заказов изменяются или отменяются, причем, как правило, в послед­ ний момент. Если учесть, что партия бетона «живет» максимум 90 минут, эти хаотические условия работы означают высокие затраты, усложненное планирование, недовольство работников, менеджеров и покупателей. Но конкуренция в отрасли интенсифицируется, и руководители Сетех начали поиски точек отли­ чий своих услуг с тем, чтобы выделиться из общей массы. Предлагалось гаранти­ ровать покупателям точное время поставки, но, как компания ни старалась, самое большее, чего ей удалось добиться, это трехчасовое «окно». Хуже того, в самом строительном бизнесе появилось много новых сложностей, в том числе и конку­ рентного характера, вследствие чего увеличилось число отмен заказов. Строите­ ли считали удачей, если заказ исполнялся хотя бы в нужный день. Менеджеры Сетех пришли к выводу, что компании требуется совершенно новый подход к бизнесу, когда организация не сопротивляется рыночному хаосу, а принимает его как должное. Следовательно, компании придется внести коррективы в орга­ низацию производства и продаж. Возможно, одна из главных задач —изменение поведения диспетчеров и водителей (уровень образования большинства из них — шесть классов), распространение в компании предпринимательского духа.

Если бы вы были менеджером Сетех, какие изменения вымогли бы предложить в еложившейся ситуации? Что бы вы посоветовали руководителям компании относи­ тельно подхода к менеджменту и типа организации, которую необходимо создать?

Сетех оказалась в типичной для многих компаний ситуации, когда эффектив­ ные в прошлом методы и принципы деятельности утрачивают актуальность и не способны обеспечить благоденствие организации в новых условиях. Непредви­ денные события во внешней среде или действие неких новых сил могут в бук­ вальном смысле разорить неподготовленную к переменам компанию. Например, из-за того что правительство Мексики отказалось от государственной монополии на производство газетной бумаги, компания Producer and Importer of Paper S. A.

(PIPSA) в одночасье потеряла почти половину своего бизнеса. Менеджерам аме­ риканской книготорговой фирмы Bames & Noble пришлось в спешном порядке принимать кардинальные бизнес-решения, так как появление онлайнового тор­ говца Amazon.com привело к возникновению новой неожиданной формы конку­ ренции. Подобные не зависящие от компании сдвиги могут потребовать создания организации совершенно нового типа, в отношении которой у современных ме­ неджеров может не оказаться ни практического опыта, ни теоретических знаний.

В гл. 1 мы отмечали, что являемся свидетелями перехода к рабочему месту но­ вого типа, а значит, и новому менеджменту. Ситуация, в которой оказываются менеджеры, поистине парадоксальна: с одной стороны, все должно функциони­ ровать и приносить прибыль, с другой — необходимы тотальные перемены. Со­ временному менеджеру недостаточно навыков контроля и оценок. Успех прихо­ дит к тому, кто умеет быть лидером, умеет инициировать изменения, умеет работать и создавать организации, способные к быстрой адаптации с меньшим числом менеджеров и уровней управления.

В ответ на возникающие новые потребности в философии, теории и организа­ ционных формах менеджмента время от времени происходят определенные из­ менения. Современное рабочее место совсем не похоже на наиболее распростра­ ненное пятьдесят, да что там —даже десять лет назад. При этом некоторые идеи и практические методы прошлого сохраняют свое значение и с успехом применя­ ются в современном менеджменте. Студенты часто спрашивают о том, в чем со­ стоит связь между историей и менеджментом. Историческая перспектива расши­ ряет наш угол зрения, позволяет анализировать события и выявлять зависимости.

Например, такие «современные» элементы менеджмента, как участие работников в акционерной собственности предприятия, на протяжении XX в. несколько раз входили и выходили из моды. Уильям Купер Проктер, внук одного из учредите­ лей Procter & Gamble, ввел план участия в прибылях еще в 1887 г., а несколько лет спустя расширил его, распределив между рабочими еще и часть акций. Сэм Уол­ тон предоставил всем работникам Wal-Mart доступ к финансовым документам, в том числе к платежным ведомостям, еще в 1960-х гг., задолго до того, как дело­ вые журналы начали наперебой расхваливать менеджмент открытых книг.

Изучение прошлого вносит весомый вклад как в понимание настоящего, так и в попытки предсказать будущее. Это еще и способ обучения —учебы на чужих ошибках, что позволяет не повторять их; учебы на чужих достижениях, что позво­ ляет в случае возникновения схожей ситуации воспроизвести успех; и, что самое главное, понимание природы вещей позволяет усовершенствовать их в будущем.

В этой главе мы предлагаем вам обзор идей, теорий и философии управления, под влиянием которых менеджмент пришел к тому виду, в каком он существует сегодня. Мы рассмотрим несколько пользовавшихся на протяжении XX в. попу­ лярностью и приносивших практические успехи подходов к управлению. Заклю­ чительная часть главы посвящена развившимся на этом фундаменте накоплен­ ных знаний тенденциям и подходам современного менеджмента. Вы увидите, что изучение менеджмента предполагает не столько ознакомление с фактами и ре­ зультатами исследований, сколько получение навыков оценки перспектив, тен­ денций развития.

Менеджмент и организация Историческая перспектива менеджмента является средой, контекстом для интер­ претации текущих возможностей и проблем. Однако изучение истории предпо­ лагает не только хронологическое упорядочивание давно свершившихся собы­ тий, но и понимание влияния социальных сил на деятельность организаций в динамике. Изучение истории —это обучение стратегическому мышлению, уме­ нию взглянуть на происходящее со стороны, рассмотреть за отдельно стоящими деревьями лесную чащу, улучшение концептуальных навыков. Прежде всего мы рассмотрим взаимодействия организаций и социальных, политических и эконо­ мических сил.

Под социальными силами мы понимаем направляющие и воздействующие на взаимоотношения людей аспекты культуры, и прежде всего ценности, потребности и нормы поведения. Социальные силы формируют то, что называют социальным контрактом —неписаные, общие правила и понятия об отношениях между людь­ ми, в том числе между начальниками и подчиненными.

Одной из наиболее значимых социальных сил нашего времени можно считать изменение установок, идей и ценностей людей, принадлежащих к поколениям X и У Представители поколения X, возраст которых сейчас составляет около 30 лет, оказывали существенное влияние на организацию труда на протяжении послед­ них десяти лет, а следующее поколение, У, обещает еще большие перемены.

Люди, родившиеся в период с 1980 по 1995 г., составляют приблизительно 26% населения США, и самые старшие из них уже вливаются в ряды рабочей силы.

Молодые работники---- самые высокообразованные за всю историю США, нре---красно воспринимают современные технологии и изначально настроены на гло­ бальные масштабы деятельности. Поколения X и У внесли свои, причем очень существенные, поправки в социальный контракт. Время пребывания сотрудника в одной организации становится все короче: индивиды меняют организации раз в несколько лет и на протяжении жизни успевают попробовать несколько разных карьер. Кроме того, молодые работники хотят получать от организаций доступ к самым современным технологиям, возможность учиться и достигать личных це­ лей, а также получить и использовать определенные властные полномочия (пра­ во принимать значимые решения и вносить изменения в процесс труда). Нако­ нец, нельзя не упомянуть о повышенном внимании к балансу рабочих и семейных интересов, свидетельством которого являются такие тенденции, как дистанцион­ ный доступ, гибкий график работы, общие рабочие места, предоставление отпу­ сков за счет средств организации.

Термин политические силы применяется для характеристики воздействий на людей и организации политических и законодательных институтов. К ним отно­ сятся базовые предположения, лежащие в основе политической системы государ­ ства, такие как желание управлять самим собой, право собственности, правила заключения контрактов, понятие о правосудии, правила определения вины или невиновности. «Триумфальное шествие» капитализма —политическая сила, ока­ зывающая значительное влияние на современный бизнес. Преобладание рыноч­ ной экономики и растущая взаимозависимость государств требуют от организа­ ций иного подхода к деятельности, а от менеджеров нового образа мышления.

Руководители американских компаний могут добавить к этому еще один фактор, а именно растущие во многих странах мира антиамериканские настроения. Не менее мощной политической силой является усиление влияния простых граж­ дан, обусловливающее невиданную диффузию власти как внутри отдельных стран, так и между ними. Граждане требуют полномочий, возможности участия и права взять на себя ответственность во всех сферах своей жизни, включая, разу­ меется, и сферу труда.

Экономические силы определяют доступность, производство и распределение общественных ресурсов между конкурирующими пользователями. Ресурсы требу­ ются любому правительству, армии, церкви, учебным заведениям и коммерческим организациям, ибо они используются для достижения поставленных целей. До­ ступные обществу ресурсы ограничены, и экономические силы устанавливают пропорции их распределения. В экономике США и других развитых стран про­ исходят кардинальные преобразования. Наиболее заметные изменения происхо­ дят в источниках благосостояния граждан и в принятии экономических решений.

В основе зарождающейся новой экономики лежат не столько материальные ресурсы, сколько идеи, информация и знания. С внедрением цифровых технологий в це­ почках поставок и распределении ресурсов начались поистине революционные преобразования. Товарно-материальные запасы, избыток которых ранее приво­ дил к спадам производства, сегодня сокращаются или вовсе исчезают. Еще одна экономическая тенденция —бурное развитие малого и среднего бизнеса, а также отдельных коммерческих проектов. В первые годы XXI в. темпы роста в этом сек­ торе втрое превышали общий рост национальной экономики США. «Я называю это невидимой экономикой, хотя на самом деле это и есть экономика», —говорит Дэвид Бирч из Cognetics Inc., американской фирмы, изучающей формирование бизнеса.1 Конечно же, массовые перемены в экономике не обходятся без потрясений (см. «Лидерство онлайн»). Период, казалось бы, бесконечного роста закончился:

биржевые котировки поползли, а в случае с электронными и высокотехнологич­ ными компаниями — полетели вниз, бесчисленное множество Интернет-компа­ ний потерпели банкротство, крупнейшие американские и канадские организации увольняют сотни тысяч рабочих. Но с другой стороны, экономический спад может послужить стимулом для новых технологических инноваций и дополни­ тельным фактором жизнеспособности малого бизнеса.

ЛИДЕРСТВО ОНЛАЙН

ОТ ЖЕЛЕЗНЫХ ДОРОГ К WEB-САЙТАМ

Около 150 лет тому назад железные дороги произвели революцию в экономике США. Сегодня происходит то же самое, но роль движущей силы радикальных пре­ образований играет Интернет. Все мы знаем, что хотя история и повторяется, но каждый новый виток спирали отличается от предыдущего. И все же попробуем сопоставить эти два революционных этапа — как знать, быть может, нам удастся предсказать будущее?

Железные дороги и Интернет выполняют одну и ту же базовую экономическую функцию: связывают покупателей и продавцов. Да, сегодня мало кто представляет, как заработать реальные деньги в Сети, но ведь то же самое можно было сказать о раннем этапе развития железнодорожного транспорта. Однако его способность быстро и недорого доставлять грузы изменила мир, а Интернет позволяет быстро и недорого передавать информацию. И если железная дорога создала в СШ А об­ щенациональный рынок, то Сеть создает глобальный рынок. Благодаря железной дороге такие компании, как Sears Roebuck, M ontgom ery Ward и Woolworth, смогли снизить цены и организовать торговлю по каталогам, вынуждая местных торговцев искать новые способы конкурентной борьбы. Аналогично такие И нтернет-торгов­ цы, как Amazon.com, бросают вызов магазинам из кирпича и бетона, заставляя их искать новые пути взаимодействия с поставщиками и покупателями.

Но кто сказал, что изменить мир будет легко и просто? Цены акций высокотехнологи­ ческих ам ериканских компаний резко снизились; тысячи ринувшихся в Интернет в погоне за наживой предпринимателей оказались на обочине «супермагистрали», многие э-фирмы прогорели. Если в 1999-2000 гг. количество публичных предло­ жений ценных бумаг Интернет-компаний росло с невероятной быстротой, то иссяк­ ли они просто мгновенно. Что интересно, наиболее популярные w eb-сайты про­ должают привлекать все новых и новых посетителей. Если история с железными дорогами повторится, нам следует ожидать всего-навсего вытеснения с рынка спекулянтов и появления новых лидеров, способных предложить новые, улучшенные, доведенные до совершенства бизнес-модели. В XIX в. акции железнодорожных компаний тоже падали в цене, ибо практические реалии не оставляли возможности для извлечения потенциальной прибыли, а надежды инвесторов сменились стра­ хами и опасениями. Однако после Гражданской войны в США началось массовое строительство железных дорог, а в 1880-1890-е гг. крупные нью -йоркские банки осуществили банкротство и реорганизацию компаний, владевших двумя третями всех путей сообщ ения в США. Наиболее дальновидные предприниматели выжда­ ли время и начали создавать мощные железнодорожные компании (и преумно­ жать собственные капиталы) по окончании периода нестабильности. Например, Корнелиус Вандербильт никогда не участвовал своими капиталами в строитель­ стве железных дорог, но приобретал небольшие, едва сводящие концы с концами линии, объединял их, одновременно повышая производительность труда и эффективность менеджмента, и в результате сколотил крупнейшее состояние ж елезно­ дорож ной эпохи. Аналогичная консолидация и концентрация могут произойти и в мире Интернет-коммерции. Выжившие э-компании, эти новые лидеры, будут более сильными и приспособленными к нашему общ ему будущему.

Источники: John S teele Gordon, «The Golden Spike», Forbes A S A P (February 21, 2000), 118-122;

a n d Lee G om es, «Fix It and They W Come; E-Commerce Isn’t Dead, Just Broken», The W all S tre e t Journal (February 12, 2001), R4.

От социальных, политических и экономических сил в обществе в целом зависят перспективы и практика менеджмента. На рис. 2.1 показано, как происходила эво­ люция направлений менеджмента, каждое из которых будет рассмотрено в остав­ шейся части этой главы.

Классическое направление менеджмента Первые примеры осознанного менеджмента относятся к IV тысячелетию до н. э., когда в Самарии и Египте появились централизованные органы власти. С другой стороны, менеджмент как наука сформировался сравнительно недавно в период так называемого классического направления (XIX—начало XX в.).

Формирование фабричных производственных систем поставило перед руко­ водством организаций новые проблемы: оснащение заводов оборудованием, 1870 1880 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 Р и с. 2.1. Эволюционное развитие принципов менеджмента организация управленческих структур, обучение работников (многие из которых были иммигрантами и не говорили по-английски), составление графиков сложных технологических процессов, проявления недовольства со стороны рабочих, заба­ стовки. Менеджеры индустриальной Америки искали и находили всевозможные решения, что и означало развитие классического направления менеджмента.

Множество не виданных ранее проблем и появление крупных, сложных орга­ низаций требовали нового подхода к координации и контролю. Так появился «новый подвид человека экономического —получающий денежное вознагражде­ ние менеджер».2 В период с 1880 по 1920 г. число профессиональных менеджеров в США увеличилось с 161 тыс. до 1 млн с лишним человек. И все они занимались поисками и проверкой многочисленных решений в области организации, коорди­ нации и контроля над большими группами людей, параллельно добиваясь роста производительности труда. Таким образом, развитие современного менеджмента началось с классического направления.

В данном направлении менеджмента принято выделять три незначительно раз­ личающиеся области: научный менеджмент, концепции бюрократических орга­ низаций и административных принципов.

Научный менеджмент Анализ причин низкой эффективности промышленных предприятий позволил американскому инженеру Фредерику Уинслоу Тейлору высказать предположе­ ние о том, что основным препятствующим росту производительности труда рабо­ чих фактором является низкий уровень менеджмента. Исследователь пришел к выводу о необходимости изменений принципов управления и, что очень важно, он призывал осуществлять их в строгом соответствии с научными рекомендациями.

Ф. Тейлор стал основоположником научного менеджмента, или одной из областей классического направления менеджмента, в которой основное внимание уделя­ лось проблемам повышения производительности труда посредством внесения в процесс управления научно обоснованных изменений. Ф. Тейлор утверждал, что на смену базировавшимся на практике и традициях решениям должны прий­ ти точные, разработанные после тщательного изучения конкретных ситуаций процедуры.

Если говорить словами Ф. У. Тейлора, то суть его теории состоит в том, что:

«В прошлом на первом месте стоял человек. В будущем —система».3 Предложенный им подход был апробирован на одном из заводов компании Bethlehem Steel (1898).

Перед опытным инженером была поставлена задача добиться повышения произ­ водительности труда на разгрузке железнодорожных вагонов с железной рудой и погрузке готовой продукции. Предварительный анализ Ф. Тейлора показал, что устранение лишних движений в процессе труда, использование более совершен­ ного оборудования и изменение процедуры позволит повысить производитель­ ность каждого рабочего с обычных 12,5 т до 47,5 т стали. Кроме того, ученый пред­ ложил ввести стимулирующую систему оплаты труда, когда выполнивший норму рабочий получал за смену $1,85 (обычно $1,15). Производительность труда на Bethlehem Steel резко возросла буквально в течение 24 часов. Принципы научного менеджмента Ф. У. Тейлора получили дальнейшее развитие на заводе Генри Форда.

На смену «живому труду» рабочих, выполнявших операции по подъему и пере­ мещению тяжестей, пришли механизмы. Одним из первых предприятий, на котором использовался движущийся сборочный конвейер, стал завод Г. Форда в г. Хайленд-Парке (1913). Собиравшиеся там магнето перемещались от одного работника к другому по конвейерной ленте, что сокращало время производственного цикла примерно наполовину. Аналогичный принцип был применен и на конвейере, на ко­ тором собирались готовые автомобили. В результате повышалась эффективность производства, а количество человеко-часов, необходимое для изготовления одной «Медели 7», уменьшалось до двух, новый «Роге!» сходил с конвейера каждые десять секунд.

Усилия «отца научного менеджмента» Ф. Тейлора были поддержаны другими исследователями. Широкую известность получил предложенный Генри Ганттом график Гантта, отображающий плановые и реальные объемы на всех стадиях про­ цесса производства. Трудно переоценить и вклад в научный менеджмент супругов Лилиан и Фрэнка Гилбретов. Посвященные анализу движений работников в про­ цессе труда исследования Ф. Гилбрета (1868-1924) во многом совпадали с науч­ ными интересами Ф. Тейлора, но проводились независимо от него. Ф. Гилбрет уделял особое внимание рационализации труда и прославился своим стремлением найти «наилучший способ» выполнения той или иной работы. Особую извест­ ность получили его предложения по оптимизации движений каменщиков и работы хирургов, позволившие резко сократить время пребывания пациента на операци­ онном столе. Научные интересы Лилиан Гилбрет (1878-1972) были в большей степени сфокусированы на человеческих аспектах труда. Ее муж умер в возрасте 56 лет, оставив «на руках» у Л. Гилбрет 12 детей, младшему из которых было 2 года, а старшему —19, но «первая леди менеджмента» продолжала свою научную работу.

Она закончила разбор архива супруга, продолжала проводить семинары и кон­ сультации, читала лекции и получила ученое звание профессора Университета Парду. Перу Л. Гилбрет принадлежат пионерские работы в сфере организацион­ ной психологии и управления персоналом.

Основные идеи научного менеджмента представлены в табл. 2.1. Использо­ вание данного подхода предполагали разработку менеджментом стандартных процедур для каждого вида деятельности, предварительный отбор работников, обладающих соответствующими способностями, обучение наиболее эффектив­ ным методам труда, обеспечение процесса выполнения рабочих заданий и уст­ ранение возможных препятствий, а также обеспечение материального стимули­ рования.

Предложенные Ф. Тейлором и другими учеными идеи научного менеджмента позволили добиться значительного повышения производительности труда во всех отраслях промышленности и, надо признать, не утратили своей актуальности и по сей день. Действительно, организация труда с целью максимизации произ­ водительности характерна и для современных предприятий. Однако в научном менеджменте уделялось недостаточное внимание возрастающим потребностям сотрудников и социальному контексту процесса труда, что привело к усилению конфликта между менеджментом и рабочими. Что и говорить, распространение научного менеджмента способствовало более интенсивной эксплуатации наем­ ных работников и отнюдь не способствовало гармонии и сотрудничеству, к кото­ рым стремились Ф. Тейлор и его последователи.

Основные принципы, достоинства и недостатки научного менеджмента О бщ ий подход • Р азрабаты ваю тся стан дартн ы е м етоды вы полнения рабочих заданий • П роводи тся отбор работн иков, обладаю щ их способностям и для вы полнения конкретны х • Работники обуч аю тся стандартны м методам труда • О бесп ечи вается п оддерж ка рабочих посредством планирования их рабочих заданий и устранения п репятствий • И спользовани е м атериальны х стим улов способствует увели чению прои зводительности Д остои нства • Д ем он стри руется вся важ ность оплаты труда • П роводятся н ау ч н ы е исследования проц ессов вы полнения разл и чн ы х работ и реш ения • Д ем он стри руется вся важ ность отбора и обучения работн иков Н едостатки • Не учи ты вается социальны й контекст процесса труда и возрастаю щ ие потребности работн иков • Не при знаю тся разл и чи я м еж ду индивидам и • Как правило, ни зко оценивается уровень п роф ессион ализм а рабочи х и игнорирую тся их Бюрократические организации Еще одна научная школа классического направления менеджмента, так называе­ мая концепция бюрократических организаций, была разработана европейским ученым Максом Вебером (1864-1920), настаивавшим на необходимости си­ стематического анализа организации как единого целого.

В конце XIX в. многие европейские компании управлялись на личной, семейной основе, т. е. работники трудились на определенного человека, а не на организацию.

Данная практика имела ряд негативных особенностей: организационные ресурсы использовались скорее для удовлетворения индивидуальных желаний, нежели целей компании (обслуживания покупателей). М. Вебер отстаивал мнение о том, что компании должны управляться на безличной, сугубо рациональной основе, и определил эту организационную форму как бюрократию. Основные характе­ ристики бюрократической организации представлены в табл. 2.2.

М. Вебер считал, что основанная на рациональной власти организация отлича­ ется более высокой эффективностью и гибкостью, быстрее приспосабливается к переменам, поскольку она в меньшей степени зависит от воли и желаний конкрет­ ных людей (каждый их которых может отойти от дел или умереть). Для М. Вебера организационная рациональность означала, что критерием отбора и продвиже­ ния работников по службе выступает их компетентность, а не принцип «кого знаю, того и толкаю». Все в организации должно быть основано на правилах и ве­ дении отчетности, что и позволяет обеспечить преемственность. Эффективность деятельности менеджера зависит не от его личностных характеристик, а от фор­ мальной власти, которой он располагает на данной должности.

Э лем енты б ю рократи и 1. Разд еление труда осущ ествляется в соответствии с четким и определени ям и п о л н ом оч и й и ответствен н ости работн и ков, которы е рассм атриваю тся как оф иц иально узакон ен н ы е 2. Д олж ности орган и зую тся в иерархи ческую структуру в соответствии с ф орм ал ьн ы м и 3. О тбор и прод ви ж ен и е сотрудн иков по служ бе осущ ествляется в соответствии с их квалиф икац ией, уровен ь которой определяется на экзам ене или в соответствии с опы том 4. Все адм и н и стр ати в н ы е акты и реш ения оф орм ляю тся в пи сьм енн ом виде. В едение записей есть пам ять органи зац ии, обесп ечиваю щ ая п реем ственность во врем ени 5. М енедж еры не являю тся собствен никам и организации 6. М енедж еры р аб о таю т в соответствии с правилам и и проц едурам и, что, как предполагается, гаран ти рует надеж н ость, предсказуем ость их поведения. П равил а являю тся безличны м и и в равн ой степени относятся ко всем работникам В современных организациях термин бюрократия имеет негативный оттенок и ассоциируется с бесконечными правилами и канцелярской волокитой. Всем нам приходилось стоять вдлинных очередях или выполнять представляющиеся нам глу­ пыми требования. С другой стороны, все эти бюрократические правила и проце­ дуры являют собой стандартный способ взаимодействий: к каждому из сотрудни­ ков предъявляются одни и те же требования, все они руководствуются одними и теми же правилами. Именно бюрократия позволила многим организациям до­ биться чрезвычайно высокой эффективности деятельности. Рассмотрим пример компании United Parcel Service (UPS), известной благодаря цвету своих упаковок как «Коричневый гигант».

КОМПАНИЯ UNITED PARCEL SERVICE

HTTP://WWW. UPS. COM Ко м пани я United Parcel Service [UPS), с п ец и ал и зи р ую щ ая ся на д остав ке небол ьш их нормы в н е ш н е го вида: нель зя носить бороду, волосы не долж ны кас ать с я в о р о т ­ о б я за н н о с те й. UPS п р о ц в етает за счет... писанины. Еж ед невно работн ики получаю т «просты ни» р а с п е ч а то к, в которы х с о д е р ж и тс я и нф о р м ац и я о целях и планируем ы х резул ь татах. Е ж ен ед ел ь н о м енед ж еры а н ал и зи р ую т данны е о вы полнении и п е р е ­ вы пол нени и п о д ч и н ен н ы м и индивидуальны х но р м.

Административные принципы И последняя область классического направления менеджмента получила извест­ ность как административные принципы, приверженцы которых уделяют основ­ ное внимание не отдельным рабочим, а организации в целом и таким функциям менеджмента, как планирование, организация, командная цепочка, координация и контроль над производительностью труда отдельных рабочих. Основной вклад в развитие концепции административных принципов внесли Анри Файоль, Мэри Паркер Фоллет и Честер Барнард.

Француз Анри Файоль (1841-1925), горный инженер по профессии, самостоя­ тельно проделал нелегкий путь до поста главы крупной группы горнодобывающих предприятий Comambault, которая сегодня входит в Le Creusot-Loire, крупнейшую металлургическую компанию центральной Франции, ведущую напряженную борьбу за выживание. В последние годы жизни А. Файоль, основываясь преиму­ щественно на собственном управленческом опыте, обобщил свои взгляды на ме­ неджмент в концепции администрирования. В своей наиболее известной работе «Общее и промышленное управление»

А. Файоль выделяет 14 базисных принципов менеджмента, некоторые из кото­ рых сохраняют свою значимость для теории управления и по сей день:

• Единоначалие. Каждый подчиненный получает приказы от одного, и только одного, начальника.

• Разделение труда. Специализация управленческого и технического труда позволяет добиться более высоких результатов при том же объеме усилий.

• Единство направления и единый план работы. Схожие виды деятельности в рамках организации должны быть объединены под руководством одного менеджера.

• Скалярная цепочка управления. Цепочка властных полномочий, исходящая с вершины иерархии организации, простирающаяся вниз, охватывая всех ее работников.

А. Файоль придерживался мнения о том что эти принципы должны применять­ ся в любой организации, вне зависимости от ее внутреннего устройства. Он также определил основные функции, или элементы, менеджмента: планирование, орга­ низацию, командную цепочку, координацию и контроль, которые сохраняют свое значение и в современных концепциях управления.

В колледже (сегодня это Radcliffe College) Мэри Паркер Фоллет (1868-1933) изучала философию и политические науки, но она пробовала свои силы в самых разных научных сферах и областях деятельности, включая социальную психологию и менеджмент. В частности, ее весьма интересовала проблема влияния процесса постановки реальных целей в организации на количество конфликтов.0 Ее работы пользовались популярностью у руководителей, но, к сожалению, не воспринима­ лись академической наукой. Идеи М. П. Фоллет резко контрастировали с прин­ ципами научного менеджмента, но весьма актуальны для менеджеров, опериру­ ющих в высокотурбулентной среде организаций, так как ее концепция лидерства привлекает внимание к людям, а не к техническим процессам. М. П. Фоллет принадлежит как никогда актуальное сегодня высказывание: «Не цепляйтесь за свои планы». В своем анализе динамики взаимодействий менеджеров и организаций М. П. Фоллет искала ответы на вопросы, не потерявшие своей актуальности и в 1990-х гг.: этика, власть, лидерство, максимизация отдачи подчиненных. Ее концепции наделения властью, оказания работникам скорее помощи, нежели осу­ ществление жесткого контроля, права сотрудников независимо от их властных полномочий работать по ситуации, открыли новую эру в теоретических исследо­ ваниях. Ее эстафету подхватил Честер Барнард и другие исследователи.