«MANAGEMENT - th e d itio n TH O M SO N - SOUTH-WESTERN Australia • Canada • Mexico • Singapore • Spain • United Kingdom • United States МВА КЛАССИКА Ричард Л. Дафт МЕНЕДЖМЕНТ - е издание Рекомендовано Российской ...»

Большинство компаний предпочитают работать в стабильных с политической точки зрения странах, но регионы с нестабильной обстановкой нередко предо­ ставляют наибольшие возможности для роста. Вероятность насилия выше всего в странах,.в которых происходят политические, этнические или религиозные под­ вижки. В Китае, например, «роза политических ветров» не отличается стабильно­ стью, но эта страна является самым большим потенциальным рынком мира, чем и пользуются такие американские компании, как Xerox, AT&T, Motorola, Kodak и др.

Законы и ограничения. В различных странах действуют разные законы и огра­ ничения, что делает международное производство и торговлю делом еще более сложным и неоднозначным. В каждом государстве законы о правилах честной конкуренции, защите прав потребителей, информации и маркировке товара, о труде и безопасности имеют определенную специфику, что должны учитывать мультинациональные компании. Например, в США торговая компания Wal-Mart предлагает своим работникам фондовые опционы (считается, что это способствует повышению командного духа и лояльности). Когда в 1997 г. компания пришла в Германию, оказалось, что данная форма оплаты противоречит местному зако­ нодательству. Менеджерам пришлось искать другие способы вознаграждения не­ мецких рабочих.

Влияние законов других стран на деятельность компании возрастает и в том случае, если она осуществляет глобальный бизнес посредством Интернета. Ком­ пания Land’ End (торговля по каталогам) из штата Висконсин тоже натолкну­ лась на серьезное препятствие в виде немецкого законодательства: в Германии запрещены пожизненные гарантии, возврат части стоимости и прочие формы сти­ мулирования сбыта. Компания First Net Card была основана в 1999 г. с целью кре­ дитования любых онлайновых трансакций независимо от страны проживания покупателя. Но международное кредитное и банковское законодательство оказа­ лось настолько сложным и запутанным, что, потратив на исследования два года, компания смогла получить лицензии лишь в США, Канаде и Великобритании.

А когда web-сайт Yahoo объявил об аукционе нацистской атрибутики, суд Фран­ ции потребовал, чтобы компания заблокировала доступ к нему для французских потребителей, так как торговля подобными вещами в этой стране законодательно запрещена.

Основные изменения в законодательно-политической сфере связаны с между­ народными торговыми соглашениями и развивающимися торговыми альянсами между странами. Рассмотрим лишь некоторые из них: Генеральное соглашение по тарифам и торговле ( General Agreement on Tariffs and Trade, GATT), Европей­ ский союз (European Union, EU) и Североамериканское соглашение о свободной торговле (North American Free Trade Agreement, NAFTA).

Генеральное соглашение по таможенным тарифам и торговле (ГАТТ) было подписа­ но в 1947 г. 23 странами и изначально представляло собой набор правил, обеспе­ чивающих запрет на дискриминацию национальных производителей, унифика­ цию основных процедур, порядок разрешения споров и участие слаборазвитых стран в международной торговле. Постепенно ГАТТ превратилось во Всемирную торговую организацию (ВТО), основным стимулирующим инструментом которой являются льготы по различным таможенным тарифам. Страны-участницы обя­ зуются ограничивать уровень пошлин на поступающие из других стран товары.

Кроме тарифного регулирования следует отметить и понятие режима наиболь­ шего благоприятствования, в соответствии с которым каждое государство —член ГАТТ обязано создавать благоприятные условия для экспорта и импорта товаров и услуг компаний страны, пользующейся данным статусом.

В рамках ГАТТ проведено восемь раундов международных переговоров относи­ тельно ослабления торговых ограничений. С 1986 по 1994 г. проходил уругвай­ ский раунд переговоров (первый, названный в честь развивающейся страны), в котором приняли участие более 125 государств, пришедшие в конечном итоге к согласию о рекордном снижении таможенных тарифов и сборов. Принятое на нем многостороннее соглашение (вступило в силу 1 января 1995 г.) является самым объемным после соглашения 1947 г. Именно тогда было провозглашено создание Всемирной торговой организации, превращение ГАТТ в постоянный глобальный институт мониторинга международной торговли, имеющий право на арбитражные решения относительно 400 аспектов коммерческой деятельности.

В настоящее время в ВТО входят 144 страны.

Цель ВТО состоит в помощи, иногда настоятельной, странам всего мира в пе­ реходе к свободной торговле и открытому рынку. ВТО является правопреемни­ ком ГАТТ и всех входящих в него соглашений, включая договоры о международ­ ном коммерческом обороте услуг и объектов интеллектуальной собственности.

ВТО — организация с постоянным членством, что способствует либерализации торговли товарами, информацией, технологическими разработками и услугами, соблюдению норм права и решению конфликтов. Однако ее «всемогущество»

имеет и оборотную сторону, а именно рост антиглобалистских настроений. Все больше людей и общественных организаций протестуют против глобальной тор­ говли, утверждая, что она способствует распространению бедности, снижению оплаты труда, безработице (см. «Из первых уст»).

Европейский союз Созданное в 1953 г. с целью улучшения экономических и социальных условий своих государств-членов, Европейское экономическое сообщество, ныне называемое

ИЗ ПЕРВЫХ УСТ

ГЛОБАЛИЗАЦИЯ: УЛОВКА 2 2 ?

банк.

справедливо.

Источники: Jerry Useem, «There’s Something Happening Неге», Fortune (May 15, 2000); Paul Mangusson, «Meet Free Traders’ Worst Nightmare», BusinessWeek (March 20, 2000), 113-118;

Elisabeth Malkin, «Backlash,» BusinessWeek (April 24, 2000), 38-44; and Ron Fournier, AP White House correspondent, «Protests Overshadow Summit», The Johnson City Press (July 21, 2001 ), 1.

просто Европейским союзом (ЕС), превратилось в альянс 15 государств (рис. 4.2).

Переговоры об условиях вступления в ЕС ведут Польша, Венгрия, Чехия, Кипр, Словения и Эстония, и еще как минимум семь стран пока только готовятся к этой процедуре.

В начале 1980-х гг. европейские государства начали работу над созданием мощной единой рыночной системы, которая тогда называлась «Европа’ 92» (открытый рынок для 340 млн европейских потребителей). Разработанные в ее рамках 282 диЧасть II. Внешняя среда менеджмента рективы положили начало радикальным переменам в таких областях, как банков­ ское дело, страхование, здравоохранение, стандарты безопасности, авиаперевоз­ ки, телекоммуникации, торговля автомобилями, социальная политика, денежные системы.

Усилившаяся конкуренция, которую вначале многие восприняли с негодова­ нием, а потом благословили, и эффект масштаба в рамках Европы способствуют ускоренному развитию компаний, повышению их конкурентоспособности на рынках США и других стран мира. Некоторые наблюдатели высказывают опасе­ ния, что сам ЕС может «отгородиться» от остального мира торговыми барьерами, превратиться в своего рода «европейскую крепость». И действительно, введение жесткой директивы ЕС в отношении неприкосновенности частной жизни побуГлава 4. Менеджмент в глобальном масштабе дило некоторых американских политических деятелей высказать сомнения отно­ сительно открытости европейского рынка для иностранных Интернет-компаний.

По словам одного американского конгрессмена, «данная директива ЕС, быть мо­ жет, является одним из величайших торговых барьеров в истории и прямо проти­ воречит принципам многочисленных соглашений о свободной торговле». Амери­ канские правозащитники выступили с ответной инициативой, в соответствии с которой принимающие европейские принципы неприкосновенности частной жизни компании попадают под защиту соответствующих государственных орга­ нов США. Ряд крупных корпораций, и в частности Microsoft, согласились с этой инициативой, но многие американские официальные лица и бизнесмены яростно протестуют против директивы ЕС. Еще один очень важный для глобальных компаний аспект — «денежная рево­ люция» в ЕС, введение евро. С января 2002 г. единая европейская валюта введена в обращение в 11 странах Европы, по общим размерам рынка и конкуренто­ способности уступающих только США. Германия, Франция, Испания, Италия, Ир­ ландия, Нидерланды, Австрия, Бельгия, Финляндия, Португалия и Люксембург обменяли свои марки, франки, лиры и прочие валюты на евро, валюту с общим обменным курсом. Великобритания пока отказывается от введения единой ва­ люты, в том числе и по патриотическим причинам, но, как ожидается, в конце концов и она войдет в «зону евро». Введение евро имеет огромные последствия как для Европы, так и за ее пределами, ибо появление новой денежной единицы затронуло контрактную сферу, финансовый менеджмент, сбытовую и маркетин­ говую тактику, производство, дистрибьюцию, оплату труда, пенсии, налоги, инфор­ мационные системы. Переход на евро так или иначе отразился на всех организациях, оперирующих или поддерживающих отношения со странами ЕС. Кроме того, эконо­ мическое объединение, скорее всего, будет способствовать ускоренному дерегу­ лированию, кардинально изменяющему корпоративный и конкурентный ланд­ шафт Европы.

Альянсы между странами создаются нелегко, но преимущества объединения того стоят. Канада, США и Мексика создали другой, не менее могущественный торговый союз.

Североамериканское соглашение о свободной торговле Североамериканское соглашение о свободной торговле (НАФТА), вступившее в силу 1 января 1994 г., объединяет США, Канаду и Мексику в единый мегары­ нок из 360 млн потребителей, объем которого оценивается в $6 трлн. В соот­ ветствии с достигнутыми соглашениями в государствах-членах в течение 15 лет прекращается действие тарифов и торговых ограничений относительно большин­ ства сельскохозяйственных и промышленных товаров. Ожидается, что они сти­ мулируют рост и инвестиции, позволят увеличить экспорт и создать дополни­ тельные рабочие места во всех трех странах.

К основным действующим в рамках НАФТА договоренностям относятся следующие:

• Сельское хозяйство. Немедленный отказ от тарифов на половину всего экс­ порта американских фирм в Мексику, постепенное прекращение действия остальных тарифов в течение 15 лет.

• Автомобилестроение. Немедленное сокращение Мексикой на 50% импортных пошлин на произведенные в США автомобили и полный отказ от них в тече­ ние 10 лет. Для того чтобы производимый в Мексике автомобиль или грузовик не облагался в США таможенными пошлинами, он должен как минимум на 62,5% состоять из американских комплектующих.

• Транспорт. С момента заключения соглашения разрешается перевозка между­ народных грузов через мексиканскую границу американскими компаниями, а с 2001 г. — по всей территории Мексики.

• Интеллектуальная собственность. Приведение мексиканских законов по за­ щите фармацевтических патентов в соответствие с международным законо­ дательством, охрана авторских прав жителей Северной Америки.

Торговые альянсы — перспектива или ловушка?

Создание торговых блоков становится все более популярной частью международно­ го бизнеса. Ассоциация государств Юго-Восточной Азии (Association of Southeast Asian Nations, ASEAN) представляет собой торговый альянс 10 азиатских стран, включая Камбоджу, Вьетнам, Сингапур, Малайзию и Филиппины. В данном ре­ гионе наблюдается едва ли не самый высокий в мире темп роста экономики, так что в конечном итоге АСЕАН может стать таким же могущественным блоком, как ЕС и НАФТА. Страны Южной Америки (Аргентина, Бразилия, Боливия, Чили, Парагвай и Уругвай) объединены в торговый блок под названием Mercosur, а более 30 государств Центральной и Южной Америки, а также Карибского бас­ сейна ведут переговоры о создании Всеамериканской зоны свободной торговли (Free Trade Area of the Americas, FTAA). Перед международными компаниями откроется масса новых возможностей, а менеджерам придется искать ответы на новые вопросы:

• Приведет ли создание новых торговых альянсов к росту экономического благосостояния их участников?

• Перерастут ли торговые альянсы в три мощных блока: Америку, Европу (от Ирландии до республик бывшего СССР включительно) и «пространство иены», включающее весь Тихоокеанский регион?

• Не ограничится ли развитие многонациональных корпораций рамками от­ дельных торговых зон, и если нет, то сохранится ли между этими зонами эко­ номический баланс?

Ответы на эти вопросы может дать только будущее. Глобальные менеджеры и международные компании будут оказывать воздействие на формирование этих тенденций и в то же время адаптироваться к ним.

Социокультурная среда Под национальной культурой понимается совокупность знаний, убеждений и цен­ ностей, а также характерные для всех членов общества единые стереотипы пове­ дения и мышления. Культурологические факторы гораздо более сложны и неодно­ значны, нежели факторы политические или экономические. Культура неосязаема, но при этом она присутствует во всех сферах человеческой жизни. Ее трудно ис­ следовать, и еще сложнее понять. Международные компании должны в обяза­ тельном порядке изучать местную культуру и эффективно пользоваться этими знаниями.

Социальные ценности В проведенном под руководством Гирта Хофстеде исследовании приняли участие 116 тыс. работников корпорации 1ВМ из 40 стран мира, что позволило ученым выделить четыре характеристики систем ценностей национальных культур, влия­ ющие на взаимоотношения как между организациями, так и между сотрудниками в компаниях.5 Некоторые его результаты приведены в табл. 4.2.

1. Дистанция власти. Большая дистанция власти означает, что члены общества воспринимают неравенство властных полномочий различных государственных институтов, организаций и людей как должное. Незначительная дистанция власти означает, что члены общества настроены на равенство в полномочиях.

К странам с большой дистанцией власти относятся Малайзия, Филиппины и Панама, с незначительной —Дания, Австрия и Израиль.

2. Неприятие неопределенности. Высокая степень неприятия неопределенно­ сти означает, что члены общества в условиях неоднозначности и двусмыслен­ ности испытывают чувства дискомфорта, тревоги, неуверенности, а значит, стремятся к определенности и стабильности. Низкая степень неприятия неопределенности свидетельствует о том, что члены общества терпимо относятся к непредсказуемости, неясности и отсутствию жестких структур.

Высокая степень неприятия неопределенности характерна для Греции, Португалии, Уругвая, низкая —для Сингапура и Ямайки.

3. Индивидуализм и коллективизм. Индивидуализм означает, что в обществе ценится свободная социальная структура, в которой каждый человек должен заботиться о себе сам. Коллективизм, наоборот, говорит о предпочтении жесткой социальной структуры, члены которой контролируют действия друг друга, а организации защищают интересы своих членов. Индивидуали­ стические ценности присущи таким странам, как США, Канада, Великобри­ тания и Австрия, коллективизм — Гватемале, Эквадору, Китаю.

4. Мужественность/женственность. Мужественность (маскулинность) означа­ ет стремление членов общества к достижениям, героизму, уверенности в себе.

На первом плане у них обычно стоят высокие результаты труда и материальный успех. Женственность (феминизм) отражает высокую ценность устойчивых человеческих взаимоотношений, совместной работы, группового принятия решений, качества жизни. Общества с высоким уровнем мужественности — это Япония, Австрия, Мексика, Германия; женственные ценности характерны для Швеции, Норвегии, Дании и Франции. Отметим, что в этих странах и мужчины и женщины исповедуют маскулинные или феминистические Впоследствии Г. Хофстеде и его коллеги определили пятую характеристику, а именно долгосрочную/краткосрочную ориентацию. Долгосрочная ориентация, присущая Китаю и другим странам Азии, предполагает повышенное внимание к будущему и высоко ценит экономичность и настойчивость в достижении целей.

Краткосрочная ориентация (Россия, Западная Африка) связана не столько с буду­ щим, сколько с прошлым и настоящим. В такой среде ценятся традиции и выпол­ нение обязанностей перед обществом.

Доминирующие в обществе ценности во многом определяют функционирование организации и используемые в ней стили управления. Например, в Мексике не удалось внедрить самоуправляемые рабочие команды, так как эта страна характе­ ризуется очень большой дистанцией власти и относительно низкой терпимостью к неопределенности. Данные характеристики противоречат американской кон­ цепции работы в командах, когда основное внимание уделяется делегированию власти и полномочий, а работники решают разнообразные задачи в отсутствие жестких правил и структур. В Мексике же (впрочем, как и во Франции и в странах Средиземноморья) рабочие привыкли к иерархическим организациям. В Герма­ нии и других странах Центральной Европы доминируют обезличенные, но рабо­ тающие, как часы, организации. В Индии, Азии и Африке организация — это большая семья. В каждой стране существует специфический, наиболее эффек­ тивный в данных условиях стиль управления, во многом детерминируемый ха­ рактеристиками ее культуры.

Другие культурологические характеристики К числу других культурологических воздействующих на международные органи­ зации характеристик относятся язык, религия, отношение местных жителей к иност­ ранным компаниям, социальная организация и образование. Некоторые страны, например Индия, характеризуются языковым плюрализмом (сосуществование нескольких языков). В других странах может цениться устная речь или, наобо­ рот, письменный язык. Под религией подразумеваются священные объекты, фи­ лософские подходы к жизни, ритуалы и табу. Отношение жителей страны к до­ стижениям, работе и времени нередко оказывает значительное воздействие на показатели производительности организации. Такой феномен, как этноцентризм, означает, что представители какой-то нации считают ее лучшей и принижают представителей других народов. Если в стране существует этноцентризм, работа зарубежных фирм значительно усложняется. Социальная организация включает системы статуса, родство и семейственность, социальные институты и возможно­ сти социальной мобильности. Образование определяет уровень грамотности на­ селения (доминирование людей с начальным и средним либо высшим образова­ нием) и наличие квалифицированной рабочей силы.

Американских менеджеров часто обвиняют в этноцентристском отношении, т. е. в том, что они воспринимают американские методы труда как наилучшие.

Так, на устроенном швейцарской школой бизнеса IMD тренинге для высших ру­ ководителей европейских компаний прозвучало и восхищение, и крайнее недо­ вольство менеджерами из США. «Восхищение вызвали финансовые результаты, — рассказывает профессор IMD Питер Киллинг, — а недовольство — тот факт, что даже образованные, состоятельные американцы не знают никакого другого язы­ ка, кроме английского, не умеют ни правильно есть, ни правильно пить, совер­ шенно не сведущи не то что в европейской истории, но хотя бы в географии». Чем глобальнее становится бизнес, тем больше американские менеджеры пони­ мают значимость культурологических различий. Например, компания Coca-Cola прекратила продажи своих напитков в Испании в бутылках объемом 2 л, так как они не помещаются в наиболее распространенные в этой стране холодильники.

Компания McDonald’ даже не пыталась продавать в Бразилии свои кексы для завтрака «Egg McMuffins», так как в этой стране принято завтракать только дома.

А вот Kellogg вывела на рынок Бразилии кукурузные хлопья при помощи тща­ тельно подготовленной рекламной кампании. И хотя традиционный бразильский завтрак состоит из кофе с булочкой, многие бразильцы перешли на «американ­ ские» завтраки.

Организации, признающие культурологические отличия и использующие их себе на пользу, добиваются большого успеха. Давайте познакомимся с культуро­ логическими проблемами, с которыми столкнулись менеджеры компании Bob’ s Big Boy в Таиланде.

РЕСТОРАНЫ B O B ’S B IG BO Y

H TTP://WWW. BIGBOY. COM к новом у бизнесу.

п р еж д е. С о всей сер ь езн о сть ю П итер о тн есся и к заявл ени ям об о тр и ц ател ь н о й в ско р е сочли п р о д укт «слиш ком сложны м ». Ф орм ы для булочек п р и ш л о сь и з го ­ Вхождение на международные рынки Малые и средние фирмы используют два основных способа выхода на междуна­ родные рынки. Первый —поиск более дешевых источников зарубежных поставок, известный как а ут сорси н г, второй — выход на рынки готовой продукции других стран (экспорт, лицензирование и прямые инвестиции). В совокупности об эти способа являются стратегиями вхождения на рынок, так как представляет собой различные методы продажи товаров или услуг за границей (рис. 4.3). Большин­ ство фирм начинают с экспорта и доходят до прямых инвестиций.

Использование зарубежных ресурсов Использование ресурсов в глобальном масштабе (глобальный аутсорсинг) означает, что компания участвует в международном движении рабочей силы, т. е.

производит продукцию в тех странах, в которых использование трудовых и мате­ риальных ресурсов сопряжено с наименьшими издержками. Так, европейская компания, например, может разорвать контракт с местным поставщиком сырья и заключить договор с находящейся за много тысяч километров от нее дальневосточ­ ной фирмой. Азиатские и латиноамериканские производители торопятся выйти со своими предложениями в Интернет. Крупные производственные предприятия активно пользуются аутсорсингом из стран Азии, но им требуются удобство, ско­ рость и производительность электронных трансакций. Сингапурская компания Advanced Manufacturing Online использует систему, позволяющую ее поставщи­ кам и клиентам делать заказы и получать предложения по Интернету.

Экспорт Экспорт товаров и услуг предполагает, что производственные мощности компании располагаются в стране ее происхождения, а готовая продукция отправляется на реализацию за рубеж, что позволяет фирме увеличить объем продаж товаров, пла­ тить умеренную цену за ресурсы и уменьшить риски. При поставке товаров на экс­ порт возникает множество проблем, связанных с перемещением товаров на боль­ шие расстояния, с зарубежным и внутренним законодательством, иностранной валютой и, конечно же, культурой. Но такого рода затраты в сравнении с необхо­ димым для строительства заводов за рубежом объемом инвестиций весьма невели­ ки. С другой стороны, американская фирма — поставщик высокотехнологичного оборудования Gerber Scientific Inc. предпочитает не участвовать в зарубежных операциях напрямую, ибо удовлетворена уровнем спроса на ее машины и обору­ дование на международных рынках. Объемы американского экспорта растут, причем значительных успехов в поставках на внешний рынок добиваются малые и средние предприятия. Например, Multiplex Co., компания —производитель обо­ рудования по розливу напитков для ресторанов быстрого обслуживания экспор­ тирует около 40% произведенных товаров. National Graphics, производитель покрытий для бумаги и пленки, поставляет на внешние рынки 60% своей продукs Высокая ции, а ее исполнительный директор рассматривает экспорт как основной способ выживания компании. А компании Daewoo Motor в первый же год удалось про­ дать на американском рынке 30 тыс. автомобилей. Значительный вклад в ее успех внесли студенты-консультанты. Группа из 2 тыс. студентов из 200 университет­ ских кампусов проводили презентации машин «Daewoo» и направляли потенци­ альных покупателей к ближайшим дилерам. Консультант получал $300-500 от каждого проданного автомобиля, плюс полностью оплаченную недельную путе­ вку в Корею, плюс право бесплатной эксплуатации автомобиля в течение трех месяцев и возможность приобрести его со скидкой.

Экспорт товаров из развитых в слаборазвитые страны получил название контр­ торговли (встречной торговли). Встречная торговля представляет собой бартер­ ный обмен (обмен товаров на товары). По некоторым оценкам, доля бартерных операций в мировой торговле составляет около 20%.

Лицензирование Следующий шаг к упрочению положения на международных рынках — лицензиро­ вание и франчайзинг. При лицензировании компания из одной страны (лицензиар) предоставляет определенные ресурсы компаниям из других стран (лицензиатам).

Это могут быть технологии, управленческие навыки и/или патенты и права на использование торговых марок. Соглашение позволяет лицензиату производить и продавать продукт, аналогичный поставляемому лицензиаром. Последний при этом получает возможность участвовать в производстве и реализации продукции за рубежом с относительно небольшими затратами. Компания Heineken Breweries, создатель первой в мире глобальной марки пива, обычно начинает с экспорта, что позволяет потребителям ознакомиться с ее продуктом. Если рынок выглядит до­ статочно привлекательно, фирма продает местной пивоваренной компании ли­ цензию на использование своей торговой марки.

Ф ранчайзинг — это разновидность лицензирования, когда франчайзи приоб­ ретает полный комплект необходимых материалов и услуг, включая оборудова­ ние, продукты, ингредиенты, торговую марку и права на использование своего имени, консультации по менеджменту, стандартизированную производственную систему. Но если лицензиат, как правило, сохраняет собственное наименование и систему производства, то франчайзи соглашается действовать под маркой и по правилам компании-франчайзера. Например, компания Anheuser-Busch выдала лицензии на производство и распространение своего пива «Budweiser» несколь­ ким пивоварням, в том числе канадской Labatt и японской Kirin, но эти фирмы сохраняют свои наименования, самостоятельность и атрибуты индивидуально­ сти. С другой стороны, франчайзинговые отделения сети закусочных фаст-фуд по всему миру называются «Burger King» и никак иначе, а их менеджеры следуют строго определенным правилам и процедурам. Сети ресторанов быстрого обслу­ живания —вообще одним из наиболее известных международных франчайзеров.

Закусочные Kentucky Fried Chicken (KFC), Burger King, Wendy’ и McDonald’ можно найти практически в любом крупном городе мира.

С помощью лицензирования и франчайзинга фирма может относительно просто получить доступ к международным рынкам, причем с небольшими затратами.

Но участие и контроль над этими рынками со стороны франчайзера ограничены.

Прямые инвестиции Прямые инвестиции в производство за рубежом обеспечивают фирме наиболее высокий уровень участия в международной торговле. Под прямыми инвестициями понимают именно участие фирмы в управлении производственными мощностями, что отличает данную стратегию выхода на рынок от всех остальных, допускающих гораздо меньшую степень контроля над зарубежной деятельностью.

В настоящее время самой популярной формой прямых инвестиций является участие в стратегических альянсах и партнерствах. Когда компания образует сов­ местное предприятие, она делит затраты и риски с другой фирмой (как правило, из той страны, где компания планирует начать свою деятельность). В рамках партнерства фирмы разрабатывают новые продукты, создают производственные мощности, формируют дистрибьюторскую сеть. Зачастую партнерство оказывается самым быстрым, дешевым и наименее рискованным способом выхода на глобальный уровень. В свое время Heineken Breweries создала совместные предприятия с синга­ пурской компанией Asia Pacific Breweries (выпускает пиво марки «Tiger Веег») и калифорнийской Ci-Co S. A. Auburn Farms (производителем полностью натураль­ ных закусок), а не так давно сформировала СП с южноафриканской компанией Beacon Sweets & Chocolates. Интернет-компании тоже используют совместные предприятия в качестве способа расширения своей деятельности. К примеру, AOL создала СП с компанией Cisneros Group из Венесуэлы, тем самым обеспечив себе выход на рынок Латинской Америки.

Еще одна форма прямых инвестиций — создание полностью подконтрольного стремящейся выйти на международный рынок фирме зарубежного филиала. Его приобретение позволяет компании добиться экономии издержек экспорта (со­ кращение «длины» каналов распределения, уменьшение затрат на транспорти­ ровку, снижение потерь). К тому же местные менеджеры обычно хорошо ориен­ тируются в экономических, культурных и политических условиях своей страны.

К примеру, компания General Electric приобрела в 1990 г. венгерского производи­ теля электрооборудования фирму Tungsram. В 1994 г. зарубежный филиал начал приносить прибыль, а качество продукции оказалось настолько высоким, что GE полностью перевела в Венгрию все производство электрических ламп.

Наиболее рискованная и затратная форма прямых инвестиций —создание но­ вого предприятия, так сказать, с чистого листа, когда компания открывает за ру­ бежом дочернюю фирму. Преимущество такого подхода состоит в том, что «дочка»

будет именно тем «ребенком», каким его желает видеть «родитель», и, кроме того, она обладает наибольшим потенциалом для получения прибыли. К недостаткам данной формы прямых инвестиций обычно относят необходимость изучения рынка, приобретения материалов, найма работников в условиях незнакомой ме­ неджерам компании культуры. В данном случае ошибки неизбежны. В качестве примера нового предприятия можно привести завод Mercedes Benz в американ­ ском штате Алабама (первый случай, когда данная компания разместила свои производственные мощности за пределами Германии). Многие эксперты оцени­ вают решение о его создании как очень рискованное, так как новый завод будет производить новый продукт (спортивно-утилитарный внедорожник) с помощью новой рабочей силы и продаваться он будет за рубежом.

Wal-Mart, крупнейший в мире розничный торговец, обеспечил себе заметное международное присутствие при помощи стратегии прямых инвестиций, включая создание совместных предприятий, приобретение и строительство новых магази­ нов. И хотя установление Wal-Mart международного рекорда сопровождалось множеством ошибок в товарной политике и изменениях в составе руководства, компания постепенно набирается ума-разума. В настоящее время Wal-Mart является крупнейшей торговой фирмой в Канаде и Мексике; в 2000 г. ее стоимость оцени­ мттрл, и™ У% °т ™рпкугтн> padtm шю сьиих фирм, в ти время как трудолюбивые, наоборот, готовы работать день и ночь, лишь бы построить как можно более крупную и прибыльную компанию. Наконец, жонглеры занимаются предпринимательской деятельностью потому, что им нравится все делать самим. Это полные энергии люди, которые жить не могут без оплаты счетов, соблюдения сроков поставок и составления пла­ тежных ведомостей.

В течение нескольких последних десятилетий многие работающие американ­ цы в доверительных беседах с друзьями и в ходе опросов признавались, что хоте­ ли бы покинуть корпоративный мир и начать работать в одиночку или с однимдвумя партнерами. До недавнего времени их мечты очень часто разбивались работы н а д новы м, тв о р ч е с к и м о непонимание родителей, друзей, супругов. Но все изменяется. В конце 1980-х гг.

из-за общего спада в экономике США многие крупные компании начали снижать заработную плату и сокращать штаты, что подтолкнуло предприимчивых сотруд­ ников к поиску альтернатив. В последнее время началась еще одна, более крупная волна увольнений, и «скрытым предпринимателям» представился новый шанс испытать самих себя. «Я думал, после всего случившегося мне просто не хватит духу», — признается Робин Горман Ньюмен, уволенный по сокращению штата с поста вице-президента компании, специализировавшейся на связях с обществен­ ностью. Теперь у Р. Ньюмена собственный PR-бизнес — RGN Communications, а также карьера в совершенно новой для него сфере консультаций для одиноких мужчин и женщин. Многие эксперты уверены, что экономическая депрессия — наилучшее время для начала малого бизнеса: предприниматели изначально учатся сокращать издержки, имеют возможность найма квалифицированных работни­ ков, а также время для постепенного развития.

Помимо всего прочего многие считают предпринимательскую деятельность более выгодной в сравнении с другими сферой приложения сил, талантов и вре­ мени. Женщины и представители национальных меньшинств, чьи права в крупных корпорациях нередко ущемляются, часто видят в предпринимательстве един­ ственный способ реализации своих потенциальных возможностей.

Предпринимательство и внешняя среда Не так давно ученых и политиков очень волновал вопрос о принципиальной воз­ можности существования такого феномена, как малое предпринимательство.

Способно ли малое предприятие конкурировать наравне с крупной организацией?

Этот вопрос не потерял актуальности и сегодня, в эпоху турбулентной среды и краха э-компаний. Частные предприниматели и малые предприятия — жизне­ способная, динамичная и все более важная часть американской экономики. По разным оценкам, в США насчитывается от 15 до 17 млн малых предприятий, поставляющих на рынок изрядную долю общего объема товаров и услуг. Другой интересный факт: примерно 20 млн американцев являются так называемыми соло-профессионалами, офисом которых является собственный дом, а потребите­ лями услуг —другие компании. Данный вид предпринимательства наиболее развит в сфере страхования, торговли ценными бумагами и недвижимостью, юридических и медицинских услуг, устных и письменных переводов, а также в технической и научной областях. В целом около половины всех малых предприятий и солопрофессионалов работают в сфере услуг (включая финансы, страхование и недвижимость). Предпринимательская деятельность сегодня Современная динамика развития малого предпринимательства объясняется не­ сколькими причинами, в том числе изменениями в экономике, глобализацией и усилением конкуренции, технологическим прогрессом и появлением новых ры­ ночных ниш.

Изменения в экономике. Современная экономика представляет собой весьма «плодородную почву» для предпринимателей. В ней постоянно происходят из­ менения, что открывает различные возможности для новых предприятий. Напри­ мер, в настоящее время в США непрерывно возрастает спрос на услуги, и 97% оперирующих в данной сфере компаний — малые предприятия с численностью персонала до 100 сотрудников.

Глобализация и усиление конкуренции. Даже самые крупные компании испы­ тывают значительные трудности в сохранении за собой доминирующих отраслевых позиций в условиях быстро изменяющегося глобального рынка. Им приходится сокращать расходы, обращаться к услугам малых предприятий и соло-профессиона­ лов, концентрируя ресурсы на основном направлении бизнеса, избавляясь от не­ профильных подразделений. В условиях глобализации и усиления конкуренции преимущество имеют небольшие компании, способные быстро реагировать на изменения (в отличие от делающих ставку на эффект масштаба крупных корпо­ раций).

Технологии. Стремительное развитие компьютерных технологий (сопровож­ дающееся постоянным снижением цен) привело к появлению новых отраслей, а также принципиально новых способов производства товаров и оказания услуг.

В отличие от технологических прорывов прошлого нынешние доступны всем:

и крупным компаниям, и малым предприятиям. Взять хотя бы бурное развитие Интернета. На одну обанкротившуюся э-компанию найдется несколько малых предприятий, которые с помощью Сети продают свои товары, повышают произ­ водительность, улучшают коммуникации или уровень сервиса или собирают ин­ формацию и предлагают свои услуги. Например, певец и композитор Питер Брейнхольт недавно начал продавать на своем web-сайте компакт-диски, сбор­ ники текстов песен и футболки. По его словам, бизнес развивается очень успеш­ но (за короткий срок объем продаж увеличился в два раза). Компания Thos. Moser Cabinetmakers предлагает изготовленную вручную мебель, а в Сети представлен каталог ее продукции. Посетители сайта могут совершить виртуальную экскур­ сию по производству и просмотреть предлагаемые образцы мебели в реальной домашней обстановке. С помощью Интернета маленькая компания смогла при­ Глава 6. Менеджмент в малых предприятиях и Интернет-компаниях влечь людей, которых никогда не смогла бы охватить в реальном мире, и найти множество новых покупателей. В соответствии с данными одного из исследова­ ний из имеющих web-сайты 27 компаний с численностью персонала не более 50 человек более половины сообщает, что сайт окупился или приносит дополни­ тельные доходы.

Возможности для малого бизнеса открываются и в других сферах. Одной из них являются биотехнологии, новый импульс развитию которых придали недавние открытия в области расшифровки генома человека. Исследования в области микроэлектромеханических систем — крошечных машин с огромной сферой примене­ ния, от биотехнологии до коммуникаций и автомобилестроения, проводятся в основном малыми предприятиями. Предприниматель Прадип Синду следил за новейшими разработками в области маршрутизаторов и прочего оборудования для Интернета и в итоге сумел завоевать определенную долю этого быстрорасту­ щего рынка.

JUNIPER NETW ORKS

КО М П А Н И Я

HTTP://W W JUNIPER.N T В 1998 г. компании Cisco Systems принадлежало более 90% быстро развивающегося и чрезвычайно прибыльного рынка сетевых маршрутизаторов. Однако на Прадипа Синду предложения Cisco и других поставщиков не произвели особого впечат­ ления. По его словам, предлагаемые крупными компаниями технологии «отстали от современной техники на три-четыре поколения». П. Синду пришел к выводу, что имеющийся разрыв открывает привлекательные возможности. Он уволился с работы и открыл свою фирму Juniper Networks, которая постепенно расширяет свою долю рынка, причем именно за счет компаний-гигантов. Глава Cisco Джон Чемберс был вынужден признать, что его компания не сумела вовремя отреаги­ ровать на изменения предъявляемых к марштуризаторам требований.

Такие крупные компании, как Cisco, нередко привыкают к какому-то одному спосо­ бу деятельности и в периоды, когда на первый план выходят скорость и гибкость, они переживают нелегкие времена. «Cisco столкнулась с проблемой большинства корпораций с многомиллиардными оборотами: бюрократические проволочки за­ медлили темп внедрения новых технологий», — говорит сотрудник из исследова­ тельской фирмы Vertical Systems Group Рик Мэлоун. Компания же Juniper не име­ ла постоянных клиентов и могла разрабатывать маршрутизатор с нуля, используя новейшие технологические разработки. Для обеспечения высочайшего качества и надежности П. Синду нанял лучших инженеров. Он тщательно изучил потребности крупных операторов и во многих случаях предоставлял им оборудование во вре­ менное пользование бесплатно, для ознакомления. По мнению аналитика компании J. P. Morgan Chase, руководитель Juniper с самого начала «все сделал правильно».

Корпорация Cisco по-прежнему продает в два раза больше маршрутизаторов, чем Juniper, но П. Синду намеревается расширять номенклатуру продукции своей фирмы. Он уверен, что его маленькая и шустрая компания сможет и впредь «не давать заснуть» рыночным гигантам. Новые возможности и рыночные ниши. Предприниматели первыми откликают­ ся на изменения потребностей потребителей. Так, сестры Диана Шульц и Джес­ сика Тейлор из Гарленда, штат Техас, открыли компанию FunPhones, выпускающую сменные панели с различными изображениями для сотовых телефонов. Мобиль­ ный телефон стал таким же неотъемлемым атрибутом современной женщины, как и сумочка, —чем не возможность для создания модного аксессуара? Уже на второй год работы спрос на сменные панели от FunPhon.es достиг такого уровня, что компания заработала свой первый миллион долларов.

Определение малого предприятия Все определения малых предприятий различных отраслей в документах Управле­ ния по малому бизнесу США занимают 37 страниц, но большинство хоть как-то связанных с бизнесом людей знают, что к малым относятся фирмы, в которых работают менее 500 чр пгшрк Ятп действительно так, олнако во многих г.лучяя* число сотрудников малых предприятий варьируется в зависимости от отрасли (табл. 6.1). Отметим, что основная масса малых компаний оперирует в таких областях, как розничная торговля, промышленность и сфера обслуживания.

В строительстве, сельском хозяйстве и оптовой торговле их доля несколько ниже.

Примеры определений малых предприятий Управления по малому бизнесу США* Производство Компьютерные терми­ Численность персонала не превышает 1000 человек налы и периферийное оборудование Комплектующие Численность персонала не превышает 750 человек и аксессуары для авто­ мобилей Одежда и обувь Численность персонала не превышает 500 человек Розничная торговля Компьютерный магазин Среднегодовая выручка не превышает $6,5 млн Магазин спортивных Среднегодовая выручка не превышает $5,0 млн товаров и велосипедов Консультирование по вопросам бизнеса Архитектурные услуги Среднегодовая выручка не превышает $2,5 млн Уборка и техническое Среднегодовая выручка не превышает $12,0 млн обслуживание поме­ щений журналов союзы * В Российской Федерации в качестве критерия отнесения предприятия к малому биз­ несу выступает среднесписочная численность работников: в промышленности, строительстве, на транспорте —100 чел., сельском хозяйстве, научно-технической сфере — 60 чел., опто­ вой торговле —50 чел., розничной торговле, сфере бытовых услуг — 30 чел., других отрас­ лях и видах деятельности — 50 чел.

Глава 6. Менеджмент в малых предприятиях и Интернет-компаниях Роль малых предприятий Потенциальное влияние малых предприятий на экономику страны прекрасно иллюстрирует пример США. По последним данным, численность свыше 500 че­ ловек имеют всего около 16 тыс. малых предприятий, в большинстве же работают менее 100 сотрудников. Эти 5,7 млн предприятий с численностью менее 100 человек приносят 40% ВНП страны! Число регистрируемых новых малых предприятий бьет все рекорды. Так, в период с 1989 по 1995 г. было создано 2,9 млн компаний.

Ежегодно в США регистрируется приблизительно 600 тыс. новых предприятий.

Предпринимателями становятся многие бывшие сотрудники крупных корпора­ ций (чаще всего менеджеры среднего звена, уволенные по сокращению штатов) и те, кто уходит по собственному желанию, предпочитая неопределенность само­ стоятельной занятости корпоративной бюрократии. Кроме того, растет число вы­ сокопоставленных руководителей компаний (AT&T, IBM, American Express и др.), добровольно отказывающихся от всех преимуществ своей должности ради соб­ ственного бизнеса. В качестве причины они называют возможность создавать не­ что новое, креативное, интересное.

Как правило, новые предприятия открываются в сфере питания и деловых услуг.

Многие предприниматели, воодушевленные успехами компаний вроде Amazon.com, стремятся открыть свой бизнес в Интернете. Демографические процессы и появле­ ние новых стилей жизни привели к возникновению небывалых возможностей в сфе­ ре природоохранных услуг, детских товаров, ухода за детьми, в области спорта и ме­ дицинских услуг на дому. Предпринимательское чудо США выражается в создании новых рабочих мест и, что не менее важно, непрерывно генерирует новые идеи.

Создание рабочих мест. Оценки исследователей относительно роли малых предприятий в создании рабочих мест противоречивы. В одном из докладов утверждается, что количество создаваемых рабочих мест более зависит от возрас­ та, нежели от размера компании. В последние годы практически все новые рабо­ чие места создавались в новых компаниях, куда входят не только малые предпри­ ятия, но и филиалы гигантских мультинациональных корпораций. И тем не менее считается, что малый бизнес создает изрядную долю новых рабочих мест. По дан­ ным Управления по малому бизнесу США, в 1990-1995 гг. в этом секторе образо­ вано 76,5% новых рабочих мест, а в 1996-1997 гг. —75,8%.

Новые идеи. По данным исследовательской организации Cognetics Inc., кото­ рая отслеживает численность персонала и доходы 9 млн фирм, новые и малые фирмы «поставляют» на рынок 55% всех новый идей в 362 отраслях промышлен­ ности и 95% всех радикальных инноваций. Кроме того, быстрорастущие компа­ нии, которых владелец Cognetics Дэвид Бирч называет «газелями», генерируют в два раза больше новых идей в расчете на одного работника, чем крупные фир­ мы. К наиболее известным продуктам, обязанным своим появлением малому биз­ несу, относятся целлофан, реактивный двигатель и шариковая ручка. Практически каждое новое предприятие развивает некую уникальную идею товара, услуги, способа их доставки покупателю или изготовления. Новинки малого бизнеса обычно «подхватываются» крупными компаниями. Например, фирма Lamaurlnc.

создала новый шампунь для вьющихся волос. Вскоре аналогичные продукты по­ явились у трех производителей-гигантов. Предприниматели Шеф и Терри Ван Сайки зарабатывают на развлечении покупателей — новой моде в современной розничной торговле, сочетающей удовольствия и проверенные временем методы торговли. Развлекая покупателей своего магазина товаров для моделистов, R/C Country Hobbies (Сакраменто, штат Калифорния), они смогли увеличить выручку примерно до $1,2 млн в год. В магазине продаются дистанционно управляемые модели автомобилей и самолетов, модели для сборки, для склейки и т. д. Покупа­ тель может на месте опробовать игрушечный поезд в действии или попросить продавца показать, как правильно собирается тот или иной конструктор. Можно даже запустить игрушечный самолет, только в специальной компьютерной программе-симуляторе. «Как раз этого наши основные конкуренты, торговцы по ка­ талогам, предложить не в состоянии», —говорит Терри.

Инновационная деятельность малых предприятий делает их более конкурен­ тоспособными, что особенно важно в условиях современного глобального рынка.

Предприниматели — кто они?

Герои американского бизнеса —Фред Смит, Спайк Ли, Генри Форд, Сэм Уолтон, Мэри Кей Эш, Билл Гейтс, Майкл Делл, почти всс они — предприниматели.

Предпринимательство начинается с мечты. Обычно будущий предприниматель, недовольный имеющейся у него работой, находит возможность собрать воедино ресурсы, необходимые для собственной деятельности, и открывает новое дело.

И все же следует признать, что образ предпринимателя как человека, начинающего с нуля, несколько романтизирован. Опрос директоров наиболее быстро развива­ ющихся малых фирм США (а все они относятся к классу предпринимателей) по­ казал, что они являются трудолюбивыми практичными людьми, прекрасно раз­ бирающимися в специфике рынка и отрасли.4 Например, Бобби Фрост 22 года проработал на фабрике по производству зеркал, а затем создал собственное ана­ логичное предприятие и внедрил технологию, от которой отказался его бывший работодатель. Р. Фрост был уверен, что эта технология принесет ему успех, и он действительно добился его: через восемь лет после основания Consolidated Glass & Mirror в ней работали 600 человек, а объем продаж достиг $36 млн.

Личностные характеристики предпринимателей Исследованию личностных характеристик предпринимателей было посвящено немало научных работ. В некоторых из них делается вывод о том, что предприни­ матели в отличие от добившихся успеха менеджеров крупных компаний стремят­ ся получить от жизни нечто иное. Приоритетными для них являются свобода и возможность полностью раскрыть свой потенциал. Всего было идентифицироRann около 40 присущих предпринимателям черт, из которых ссобос значение имеют шесть представленных на рис. 6.2 характеристик.

Внутренний (локус) контроля. Для того чтобы самостоятельно организовать новое предприятие, у человека должна быть уверенность, что он сможет сделать все так, как захочет. У предпринимателя есть не только мечта. Он умеет так рас­ планировать свою жизнь, чтобы осуществить свои планы; он уверен, что у него это получится. Данную способность называют внутренним локусом (траекторией) контроля, под которым понимается убежденность человека в том, что будущее находится в его руках и что внешние силы не могут серьезно повлиять на его пла­ ны. С точки зрения предпринимателя, каждый индивид сам вершит свою судьбу.

Глава 6. Менеджмент в малых предприятиях и Интернет-компаниях m ent», (Ft. W o rth : T he D ryd e n P ress, 1 9 9 4 ), 45.

Однако многие люди, напротив, считают, что окружающий их мир полон неопре­ деленностей и что они не могут поступать так, как им хочется. Внешний локус контроля —это убежденность индивида в том, что будущее находится вне сферы его контроля, определяется скорее внешними силами. Предприниматель четко понимает разницу между успехом и неудачей, следовательно, у него есть стимул делать что-то, что позволит ему самому заниматься бизнесом.

Энергичность. Создание нового предприятия требует очень больших усилий.

Большинство предпринимателей признают, что им приходилось бороться и тер­ петь лишения, но, несмотря на стрессы и другие препятствия, они продолжают работать. Опрос владельцев частного бизнеса показал, что каждый второй соб­ ственник занимается делами фирмы по 60 часов в неделю и более. Остальные от­ мечали, что им тоже приходилось трудиться сутки напролет, однако работа свыше 70 часов в неделю уже не приносила ощутимых результатов. На рис. 6.3 представ­ лены результаты опроса, проведенного Национальной федерацией независимого бизнеса США. Почти половина предпринимателей, только-только создавших свои S econ d», The W all S tre e t J o u rn a l, M a y 12, 1989, B 1.

предприятия, работают свыше 60 часов в неделю. Менее 50 часов (нормальная продолжительность рабочей недели менеджеров обычных компаний) отдают делу только 23% из них.

Потребность в достижениях. Каждый предприниматель, как правило, испы­ тывает потребность в достижениях, т. е. человек стремится добиться выдающих­ ся результатов в своей деятельности и настойчиво ищет ситуации, в которых ве­ роятность достижения успеха наиболее высока. Люди с развитой потребностью в достижениях, как правило, определяют для себя умеренно трудные личные задачи. Цели, которых легко достичь, не представляют для них интереса, равно как и слишком сложные, практически недостижимые. Еще больший интерес пред­ ставляют цели промежуточные, достижение которых приносит человеку значи­ тельное удовлетворение. Как правило, цель, которую ставит перед собой стремя­ щийся к достижениям индивид, ассоциируется у него или у окружающих с успехом в той или иной области.

Уверенность в себе. Тот, кто создает новое предприятие, обязан действовать решительно. Предприниматель должен быть уверен в том, что он справится с по­ вседневными задачами, связанными с ведением бизнеса, в своей способности за­ воевать покупателей, в умении находить ответы на технические вопросы, в том, что он сможет развивать свой бизнес. Кроме того, предприниматели убеждены в том, что они справятся с возможными непредвиденными проблемами.

Осознание ограниченности во времени. Как правило, предприниматели не­ терпеливы, они всегда куда-то спешат, у них все «срочно». Они работают так, как будто завтра уже не наступит. Все должно делаться немедленно, без проволочек.

Предприниматели «живут моментом».

Толерантность к неопределенности. Многие люди стремятся работать в услови­ ях четких структур, конкретных указаний и полной информации. Предпринима­ тели, напротив, весьма толерантны к неопределенности (психологическая харак­ теристика, позволяющая человеку не обращать внимания на хаос и неизвестность).

Данная индивидуальная черта личности имеет большое значение, потому что та­ кой же высокой степенью неопределенности, как начало собственного бизнеса, когда приходится делать выбор из большого числа взаимоисключающих вариан­ тов, отличается ограниченный круг ситуаций.

Демографические факторы Помимо шести перечисленных выше черт предприниматели имеют специфиче­ ское прошлое и определенные демографические характеристики. Очень часто это первые дети в семьях или дети предпринимателей. Статистика утверждает, что высокие шансы начать самостоятельный бизнес имеют дети иммигрантов, а так­ же те, кто хотя бы некоторое время воспитывался без отца.

В карьере человека бывают определенные моменты, когда индивидуальная предпринимательская деятельность представляет наибольший интерес. Две наи­ более очевидные возможности для «выхода в автономное плавание» —это начало трудовой жизни и уход на пенсию. Другие возможности открываются по мере того, как человек накапливает знания и рабочий опыт, начинает разбираться в ры­ ночных отношениях или в финансовой сфере. Кроме того, поводом к началу пред­ принимательской деятельности могут стать непредвиденные события, такие как Глава 6. Менеджмент в малых предприятиях и Интернет-компаниях увольнение, получение наследства, развод. Здесь важно отметить, что предпри­ нимательство следует рассматривать как процесс длиною в жизнь, а не как дея­ тельность, которой можно заниматься в определенное время или в определенном возрасте.

Когда-то большинство предпринимателей начинали собственное дело в возрасте от 25 до 40 лет. Увеличению числа новых «старых» предпринимателей в США способствуют программы раннего выхода на пенсию и сокращения штатов в круп­ ных компаниях. В результате образовался целый класс зрелых предпринимате­ лей, за плечами которых —долгие годы трудовой деятельности. Многие из бывших менеджеров решили для себя, что вероятность преуспевания на предпринима­ тельском поприще является существенно более высокой, чем при выходе на пере­ полненный рынок труда. Среди современных преуспевающих предпринимателей встречаются люди всех возрастов и разных характеров. Никто не в силах дать «единственно верный совет» относительно того, стоит индивиду начинать само­ стоятельный бизнес или нет (так как он не соответствует «общему профилю»).

Майкл Наполиелло и Джейсон Московиц открыли свою первую фирму еще на втором курсе колледжа. Они строили планы на лето и обратили внимание, что в их городе нет ни одной газеты для социально активных молодых людей. Друзья начали издавать «The Wave», летний справочник по художественным и развлека­ тельным мероприятиям, сразу получивший признание у читателей. А предпри­ ниматель Р. Колберд открыл свою первую компанию Pacific West Oil Data когда ему исполнился 51 год (многие в таком возрасте выходят на пенсию). В компа­ нии, где он работал, пошли слухи о скорой реструктуризации и сокращениях, так что Р. Колберд решил действовать самостоятельно. Сегодня он говорит, что скорее пойдет работать на хлопковые плантации, чем вернется в крупную корпорацию:

«Начав свой бизнес, я впервые за много лет радовался, как ребенок, которому по­ дарили новую игрушку». Создание собственной фирмы Самое первое, что необходимо сделать для воплощения предпринимательской меч­ ты, это найти жизнеспособную идею, второе —планировать, планировать, плани­ ровать. Если у вас есть идея, необходимо составить бизнес-план и принять решения относительно организационно-правовой формы будущей фирмы, ее финансиро­ вания и основной тактики (работа с нуля, выход на международный рынок).

Идея нового бизнеса Для некоторых предпринимателей рождение идеи бизнеса — наиболее трудная задача, ибо до ее появления они даже не помышляли о собственном деле. Другие принимают решение о начале нового бизнеса и начинают искать для него подхо­ дящую идею или благоприятные возможности. На рис. 6.4 перечислены наиболее важные причины создания новых фирм и источники идей. Основными побуди­ тельными мотивами к организации своего дела выступают стремление к созда­ нию чего-то нового и возможность контроля над собственной жизнью. Обратите внимание, что в 37% фирм идея происходит из глубоко понимания ее владельца­ ми отрасли, в которой они оперируют (в основном за счет прошлого опыта). Ин­ тересно, что практически столько же —36% —нашли свободные рыночные ниши.

Причины создания новой фирмы Источники новых деловых идей Но основная задача предпринимателя состоит в том, чтобы направить свои на­ выки на удовлетворение потребностей рынка. Если делать только то, что умеешь, результат может оказаться никому не нужным (возможно, кроме вас в ваших на­ выках никто не нуждается). С другой стороны, работа в рыночной нише, которую вы не способны заполнить, тоже не дает результатов. Необходимо разумное соче­ тание собственных навыков и рыночных потребностей. Его удалось добиться, на­ пример, предпринимателю Роджеру Грину, создавшему не совсем обычную софтвер­ ную компанию (см. «Мастера менеджмента»),

М АСТЕРА М Е Н Е Д Ж М Е Н Т А

УС П Е Х IPSW ITCHSOFTWAREК А К РЕЗУЛЬТАТ М ЯГКО ГО

П О Д Х О Д А К Р А Б О ТН И КА М

В 1331 Г гС Д Ж бр ГрИН рсШИЛСЯ ИСПОЛЬЗОВАТЬ СОССТБёННЫй Н8 ВЫ*И И ОПьм в и ф е р е разработки программного обеспечения и создать софтверную компанию нового типа, такую, которая позволяла бы ему и его сотрудникам вести счастливую, сба­ лансированную жизнь. Но для этого фирма должна была суметь предложить по­ требителям инновационные и недорогие продукты. Компания Ipswitch (Лексингтон, штат Массачусетс) специализируется на «Windowsw-приложениях для Интернета и корпоративных сетей. Среди программистов она известна еще и благодаря про­ грамме «WS-FTP», позволяющей переносить огромные массивы данных с одних компьютерных платформ на другие. Ipswitch пользуется большим авторитетом у та­ ких специализированных изданий, как «PC Magazine», «Internet Week», «Network Computing», «VARBusiness».

В большинстве софтверных компаний работникам приходится трудиться допозд­ на и к тому же в условиях постоянного соперничества с конкурирующими фирма­ ми. Но Р. Грин решил строить компанию на ином фундаменте. Он придерживается «легкого» подхода к работе («как получится») и ставит на первое место интересы работников, а не прибыль. Предприниматель настаивает на том, чтобы програм­ мисты брали дополнительные выходные и отпуска. «Многие люди “вкалывают" по 30-40 лет, а потом выходят на пенсию и пытаются наверстать все то, что они не успели раньше, — говорит Р Грин. — Я же предпочитаю жить спокойно, отдыхать, не дожидаясь пенсии, и радоваться каждому прожитому году». Чтобы предоста­ вить такую же возможность сотрудникам Ipswitch Р. Грин увеличил отпуска с трех недель до пяти. Мало того, он призывает людей проводить это время с макси­ мальной пользой для самих себя. В Ipswitch трудоголиков не то чтобы не любят, но и не приветствуют, а потому работа до глубокой ночи не предполагает дополни­ тельного вознаграждения.

Идея «все для работника» проявляется и в других аспектах организации труда в компании. Например, когда у одной сотрудницы умер спутник жизни, Р. Грин на­ нял для нее психолога. По убеждению предпринимателя, человек должен жить полной жизнью как в свободное время, так и в рабочее. Такое отношение напря­ мую отражается на текучести кадров: в Ipswitch она составляет 9%, примерно в два раза меньше, чем в средней высокотехнологичной компании. Кроме того, Р. Грин и его менеджеры сознательно не расширяют штат, чтобы люди могли теснее сходиться друг с другом. Бетти Лонг-Холмс, вице-президент по персоналу, гово­ рит: «Я бы не хотела видеть здесь незнакомые лица». Решение ограничить размеры компании говорит в пользу медленного, но стабильного развития. Ipswitch не рис­ кует «перегореть» в погоне за темпами роста.

Формула успеха по Р Грину: применение своих навыков на известном рынке; мягкий подход к работникам и медленное, но верное развитие. А в результате — рыноч­ ный успех Ipswitch и повышение качества жизни сотрудников компании.

Источники: E le e n a D e L iss e r, «А Software Startup Attracts Staff with Ban on Midnight Oil,» T he Бизнес-план Предположим у предпринимателя возникла блестящая идея нового дела, а зна­ чит, приходит пора тщательного планирования. Прежде всего составляется биз­ нес-план — документ, содержащий описание будущего бизнеса. Планирование предполагает необходимость продумать все вопросы и проблемы, связанные с от­ крытием и развитием фирмы. Большинство предпринимателей испытывают по­ требность в денежных средствах, и здесь бизнес-план является абсолютно необходи­ мым: только с его помощью можно убедить инвестора вложить деньги в реализацию проекта. Исследования показывают, что у малых предприятий с продуманным и надлежащим образом оформленным бизнес-планом гораздо больше шансов преус­ петь, чем у тех, которые такого плана не имеют.6 Бизнес-планы могут иметь раз­ ную структуру. Типичный бизнес-план содержит следующие элементы:

• Четкое, обоснованное изложение видения компании, вызывающее у читателя интерес.

• Четкие и реалистичные финансовые прогнозы.

• Детальную информацию о целевом рынке.

• Подробные сведения об отрасли и конкурентах.

• Факты, свидетельствующие об эффективности команды менеджеров.

• Текст должен быть написан корректно и правильно отформатирован.

• Бизнес-план должен быть коротким, не более 50 страниц.

• Необходимо выделить критические риски, способные препятствовать успеху.

• Изложите источники и цели использования начального и оборотного капитала.

— * Интрррг читателя нрпбходимо усилить как можно более веским заключением.

Бизнес-план призван помочь и его разработчикам, и инвесторам определить место товара или услуги на рынке. Во многом он основывается на концепциях, которые мы рассмотрели и будем анализировать на страницах этой книги. На­ пример, в гл. 8 речь пойдет о конкурентных стратегиях, которыми могут восполь­ зоваться предприниматели. Некоторые рекомендации по разработке бизнес-пла­ на приведены во вставке «Из первых уст».

И З П Е РВ Ы Х УСТ

СОВЕТЫ ПО РА ЗРА Б О ТКЕ Б И З Н Е С -П Л А Н А

РЕЗЮМЕ

• Объем резюме — не более 3 страниц.

• Резюме — важнейшая часть бизнес-плана, именно она должна привлечь вни­ мание читателя.

• Резюмируйте что, как, почему, где и т. д.

• К составлению резюме приступают после того, как бизнес-план разработан.

ОПИСАНИЕ БИЗНЕСА

• Не забудьте указать название фирмы.

• Излагается история отрасли и компании (если имеется).

• Четко описывается потенциал нового предприятия/проекта.

• Выделяются все уникальные и отличительные черты предприятия/проекта.

МАРКЕТИНГОВАЯ ЧАСТЬ

• Необходимо убедить инвесторов в том, что прогноз сбыта и конкурентной борьбы будет выполнен.

• Используйте данные маркетинговых исследований (со ссылками на авторов).

• Определите целевой рынок, позицию фирмы на рынке и ее долю рынка.

• Оцените всех конкурентов и объясните, «почему» и «как» вы будете лучше, чем они.

• Укажите все рыночные источники, необходимые для работы в избранном сегмен­ те рынка.

• Опишите ценовую стратегию: цена должна позволить проникнуть на рынок, удержать его и принести прибыль. Таким образом, «низшая» цена еще не зна­ чит «лучшая».

• Приведите свои планы рекламной кампании с оценками соответствующих за­ трат. Рекламная стратегия должна соответствовать ценовой.

ИССЛЕДОВАНИЯ, ДИЗАЙН, РАЗРАБОТКА

• Опишите масштабы и затраты на необходимые исследования, тесты или раз­ • Покажите, что у ж е сделано (прототип, лабораторные испытания, первые вер­ сии).

• Укажите, какой и чьей помощью вы воспользовались (в исследовательской или технической области).

ПРОИЗВОДСТВО

• Оцените преимущества вашего расположения (районирование, налоги, уро­ вень оплаты труда).

• Перечислите потребности производства в помещениях (цеха, склады, офисы) и оборудовании (станки, мебель, снабжение).

• Опишите необходимость в средствах транспортировки (для приемки и отправки грузов).

• Объясните, насколько близко от вас находятся поставщики.

• Упомяните о доступности рабочей силы в вашем районе.

• Приведите оценки производственных затрат. Будьте осторожны — очень многие предприниматели «недооценивают» свои расходы.

МЕНЕДЖМЕНТ

• Предоставьте резюме всех ключевых руководителей предприятия.

• Детально опишите организационно-правовую форму фирмы (единоличное владение, партнерство, корпорация).

• Опишите, какую помощь оказывают советники, консультанты и директора (если оказывают).

• Приведите информацию об оплате труда каждого работника (в том числе кон­ кретные суммы).

ОПИСАНИЕ РИСКОВ

• Вы должны перечислить инвесторам потенциальные риски (а не они вам).

Оценка возможности снижения цен конкурентами.

Описание неблагоприятных тенденций в отрасли в целом.

Вероятность превышения сметы затрат на разработку или производство.

Возможности фиаско в выполнении прогнозов сбыта.

Возможности отставания от графика развития производства/продукта.

Возможности задержки в поставках сырья и комплектующих.

Возможности превышения затрат на разработку и внедрение, необходимых для поддержания конкурентоспособности.

• Альтернативные варианты действий.

ФИНАНСОВЫЙ РАЗДЕЛ

• Укажите потребность в денежных средствах.

• Опишите источники получения средств и направления их использования.

• Представьте бюджет.

• Разбейте финансирование на стадии, которые позволят инвесторам оценить прогресс вашей фирмы на разных этапах развития.

ПЛАН РАБОТЫ

• Приведите график окончания каждой стадии проекта, наглядно представля­ ющий взаимосвязанность событий, и предельные сроки его выполнения.

И ст очник: D o n a ld F. K u ra tk o, R a y V. M o n ta g n o, a n d F ran k J. S a b a tin e, «The Entrepreneurial Decision» (Muncie, IN: The Midwest Entrepreneurial Education center, Ball State University, 1997), 4 6 -4 6. Публикуется с разрешения правообладателей.

Организационно-правовая форма Перед тем как создать фирму, и, возможно, по мере ее развития предприниматель должен выбрать адекватную организационно-правовую форму компании.7К наи­ более распространенным в США структурам относятся индивидуальная пред­ принимательская деятельность, полное товарищество и акционерное общество.* Индивидуальная предпринимательская деятельность. Индивидуальная пред­ принимательская деятельность (единоличное владение) —это бизнес без образотания юридически! и лица (некорпоративный бизнес), находящийся во владении частного лица, основная цель деятельности которого заключается в получении прибыли. Индивидуальные предприятия составляют 70% всех коммерческих организаций США. Популярность данной организационно-правовой формы во многом связана с простотой как процесса регистрации, так и управления. Част­ ный предприниматель (например, фермер) единолично владеет своим бизнесом и контролирует его, самостоятельно принимая все необходимые решения. Но едино­ личное владение сопряжено с рядом недостатков. Собственник несет неограни­ ченную ответственность за результаты деятельности предприятия, т. е. если ктото подаст на него в суд, владельцу придется отвечать перед истцом всем своим имуществом. Кроме того, частному предпринимателю сложнее добиться финан­ сирования, так как успех такого бизнеса целиком зависит от одного-единственного человека.

Полное товарищество. Полное товарищество (партнерство) —это некорпора­ тивный бизнес, которым владеют два частных лица и более. Например, два друга могут договориться между собой и открыть магазин зоологических товаров. Для того чтобы избежать возможных недоразумений и быть уверенным в правильном планировании бизнеса, они с помощью юриста заключают между собой официаль­ ное соглашение о партнерстве. В договоре указывается разделение между ними ответственности, обязанностей и ресурсов, имущественный вклад каждого. К недо­ статкам партнерства следует отнести неограниченную ответственность всех его участников и разногласия, которые почти всегда возникают между двумя энергич­ ными людьми. Результаты приведенного журналом «1пс> исследования подтверж­ дают непостоянство партнерств. 59% опрошенных оценили создание партнерства как неверный шаг, указывая на проблемы и конфликты между его участниками.

Как правило, срок жизни подобных организаций не превышает 5 лет. Положи­ тельно оценившие партнерства респонденты отмечают равенство их участников в разделении нагрузки, эмоциональных и финансовых выгод и потерь.

Акционерное общество. Акционерное общество (корпорация) —это специаль­ но созданная при посредстве государства жинимическал единица, существующая независимо от своих собственников. Как юридическое лицо она несет ответствен­ ность за свои действия и обязана уплачивать налоги в соответствии с доходами.

В отличие от других организационных форм собственности корпорация «живет своей собственной жизнью», которая продолжается вне зависимости от жизни ее владельцев. Кроме того, корпорация несет самостоятельную ответственность по * В различных странах организационно-правовые формы различны и определяются национальными законодательствами. В Р Ф организационно-правовые формы компаний определены Гражданским кодексом Р Ф.

Глава 6. Менеджмент в малых предприятиях и Интернет-компаниях своим обязательствам. Продолжительность «жизни» и ограниченная ответствен­ ность собственников — принципиальные преимущества корпоративной органи­ зации перед другими правовыми формами собственности. Основной недостаток при регистрации корпорации — большой объем бумажной работы и необходи­ мость в соответствии с требованиями законодательства наличия немалых средств при инкорпорации бизнеса. Поэтому в качестве корпораций чаще всего перереги­ стрируются успешные частные предприниматели и партнерства, дальнейшее раз­ витие которых требует образования нового, более мощного юридического лица, ограничивающего ответственность собственников и открывающего новые воз­ можности для привлечения денежных средств (продажа акций инвесторам).

Финансовые ресурсы Критически важный вопрос для предпринимателя — финансирование бизнеса.

Обычно инвестиции необходимы для приобретения сырья, материалов, возможно, помещений и оборудования, найма рабочей силы. И здесь могут быть два варианта решения: либо получение денежной ссуды и последующее ее возвращение с про­ центами (заемное финансирование), либо совместная собственность (собствен­ ное финансирование). Для финансирования нового бизнеса, сети магазинов му­ зыкальных инструментов MARS, Марку Бегелману (миллионеру и бывшему президенту Office Depot) пришлось привлечь $65 млн. В каждом из его 11 магази­ нов есть сцена для импровизированных выступлений, звукозаписывающая сту­ дия и полный набор музыкальных инструментов, от барабанов до записывающего оборудования. Открытие каждого нового магазина обходится примерно в $1,2 млн.

М. Бегелман рассчитывает получить к 2003 г. финансовые ресурсы, необходимые для открытия 70 магазинов MARS (их общая стоимость превысит $500 млн).

В соответствии с результатами одного из исследований примерно 1/3 начина­ ющих бизнесменов довольствуются капиталом в $10 тыс., еще 1/3 требуется от $10 тыс. до $50 тыс. и «верхней трети» —свыше $50 тыс. Основным источником стартового капитала являются собственные средства предпринимателей, но для этого им, как правило, приходится закладывать дома или продавать часть бизнеса в собственность венчурному капиталисту.

Заемное финансирование. Заимствование денежных средств (которые необ­ ходимо впоследствии вернуть) с целью создания предприятия называется заем ­ ным финансированием. Один из самых распространенных источников заемных денег —друзья и семья предпринимателя, другой —банковские ссуды. В нормаль­ ных экономических условиях банки финансируют до 25% всех малых предприя­ тий. Иногда предпринимателю удается получить деньги у финансовой компании, богатого собственника или даже у потенциальных потребителей. В США заемное финансирование предпринимателей осуществляется также Управлением по ма­ лому бизнесу, специализирующимся на предоставлении ссуд фирмам, бизнес которых, по мнению специалистов коммерческих банков, связан с высокими рисками.

Собственное финансирование. Все средства, вложенные индивидуальными владельцами предприятия или акционерами корпорации, образуют собственный капитал новой фирмы. Под собственным финансированием понимают инвести­ рованные в обмен на право владения компанией фонды.

Фирмой венчурного капитала называют компанию или частных лиц, заинте­ ресованных во вложении собственных денег в новое или расширяющееся пред­ приятие в обмен на право владения и участие в прибылях. Это одна из наиболее перспективных форм финансирования для фирм с высоким потенциалом роста и доходности. Например, в 2000 г. венчурные капиталисты вложили в 5380 новых компаний $103 млрд. Деятельность 40% этих фирм была так или иначе связана с Интернетом; к числу других популярных сфер относятся телекоммуникации, разработка программного обеспечения и сфера услуг. Фирмы венчурного капитала оценивают потенциальную прибыльность новых фирм, новых проектов и не только инвестируют в них денежные средства, но и предоставляют информацию, оказывают консультационные услуги.

Тактика Предприниматель может стать владельцем бизнеса различными способами: создать новую фирму, что называется «с нуля», приобрести уже существующую компа­ нию или франшизу. Еще одна популярная предпринимательская тактика —участие в бизнес-инкубаторе.

Создание нового бизнеса. Создание нового бизнеса, в некотором смысле, является идеальным для предпринимателя вариантом: деловой человек иденти­ фицирует неудовлетворенную потребность в товарах или услугах и «своими руками» превращает мечту в реальность. Дженнифер и Брайан Максвеллы, оба бегуны на длинные дистанции, создали компанию PowerBar Inc., выпускающую энергетические, легко усваиваемые батончики для спортсменов. Идея родилась у Дженнифер (она занималась диетологией в Университете штата Калифорния) после того, как Брайан проиграл Лондонский марафон из-за спазмов в желудке.

Преимущество данного подхода состоит в том, что предприниматель самостоя­ тельно, в соответствии со своими представлениями разрабатывает и проектирует фирму. Потенциальный его недостаток — весьма высокая вероятность того, что период между закладкой первого камня в фундамент компании и получением первого доллара прибыли будет весьма длительным. Дело усложняется тем, что новые фирмы не имеют устоявшейся клиентуры, а новички в бизнесе неминуемо совершают массу ошибок. Более того, вне зависимости от объема и качества пла­ нирования, создание новой фирмы — рискованная процедура, ибо какие-либо гарантии того, что замысел предпринимателя найдет признание потребителей, отсутствуют.

Приобретение существующей фирмы. Некоторые предприниматели предпо­ читают снизить риски создания нового бизнеса, приобретая уже существующую фирму, что дает ряд преимуществ: сокращается период «раскачки», имеется исто­ рия продаж или деятельности. Если прежний владелец хочет уйти на пенсию или покинуть фирму его вынуждают иные причины, предприниматель получает воз­ можность приобрести готовое предприятие по относительно низкой цене. Более того, в приобретаемой фирме отсутствует необходимость организации процессов учета, оплаты труда и т. д. К отрицательным моментам следует отнести необходи­ мость «переплаты» за репутацию фирмы (предыдущий владелец всегда считает, что он вложил в ее создание огромные деньги и еще более ценные личные уси­ лия) либо, напротив, инвестиций в восстановление ее доброго имени. Кроме того, Глава 6. Менеджмент в малых предприятиях и Интернет-компаниях в компании могут использоваться устаревшие методы организации труда и тех­ нологии. Не исключено, что именно поэтому она и выставлена на продажу.

Приобретение франшизы. Пожалуй, наиболее короткий путь к первому пред­ принимательскому успеху лежит через франчайзинг. По данным Международной ассоциации франчайзинга, в США оперируют 1500 франчайзинговых компаний, общее число отделений которых превышает 320 тыс. На долю франчайзеров при­ ходится приблизительно треть выручки от реализации в целом по стране. По не­ которым оценкам, в США на условиях франчайзинга работает каждая двенадцатая фирма и каждые восемь минут появляется новая (по рабочим дням, разумеется).

Франчайзинг —это соглашение, по которому владелец товара или услуги предо­ ставляет другим предпринимателям возможность приобрести права на реализа­ цию аналогичных продуктов или услуг, оказывая им помощь в организации про­ изводства и продаж. Покупатель (франчайзи) вкладывает собственные деньги и приобретает новый бизнес, однако ему не приходится заниматься разработкой продукта, создавать новую фирму, проводить исследования рынка. Как правило, он делает единовременный взнос за получение франшизы, а впоследствии отчис­ ляет владельцу определенный процент от валовой прибыли. Франчайзинг весьма распространен в сфере предоставления услуг оздоровительных центров, ухода за животными, спортивной фотографии, производства хлебобулочных изделий, санитарных услуг, ремонта автомобилей, агентств недвижимости и многих дру­ гих. В табл. 6.2 перечислены 10 компаний-франчайзеров США, лидирующих по таким показателям, как финансовая мощь и стабильность, темпы роста и количе­ ство отделений. Кроме того, в ней приводятся данные о первоначальных взносах, которые должны сделать франчайзи. Обычно стоимость франшизы варьируется в пределах от $10 тыс. до $25 тыс., но в эту сумму не входят многие начальные издержки. По данным одного из исследователей, создание типичного франчай­ зингового отделения обходится его владельцу в $94 886. В случае же с компаниями типа McDonald’ речь идет о гораздо более высоких суммах (в зависимости от рас­ положения ресторана — от $400 тыс. до $500 тыс.).

Источник: Lisa Benavides, «Linking Up with a Chain», The Tennessean (April 6,1999), 1E.

Основное преимущество франчайзинга состоит в том, что новая фирма полу­ чает всестороннюю помощь по менеджменту от владельца франшизы. К примеру, франчайзеры сети закусочных Burger King берут на себя проведение маркетинго­ вых исследований и выбор места для размещения новых предприятий. Франчай­ зер также предоставляет покупателю франшизы хорошо известное имя и рекла­ му в общенациональном масштабе, что стимулирует спрос на товары или услуги.

Потенциальные недостатки данной практики состоят в невозможности обеспечения должного контроля за работой партнеров со стороны франчайзера, что может привести к снижению качества поставляемых продуктов и услуг. Кроме того, франчайзи не должен забывать про отчисления владельцу, которые могут состав­ лять от 2 до 12% от объема продаж.

Тем, кто всерьез рассматривает вариант франчайзинга, мы советуем прежде всего присмотреться к владеющей франшизой компании и тщательно проанали­ зировать предлагаемый договор. Следует обратить внимание на такие аспекты, как история судебных тяжб и банкротств, личности исполнительного директора и топ-менеджеров, финансовая информация, товары, которые должен закупать франчайзи, а также их поставщики. Кроме того, предпринимателю следует пого­ ворить с как можно большим числом других франчайзи — это лучший источник информации о реальном положении дел в компании. На сайте Wild Bird International ( http://www.wbu.com ) можно найти список из 26 вопросов, которые эта компания рекомендует потенциальным покупателям ее франшизы задать существующим франчайзи. Вообще говоря, Интернет становится одним из самых мощных ору­ дий в руках франчайзера, но следует отдавать себе отчет в том, что юридически компания не обязана публиковать в Сети какие-либо сведения. Далеко не все компании говорят о потенциальных недостатках своей франшизы столь же от­ крыто, как Wild Bird International. В табл. 6.3 перечислены некоторые вопросы, на которые рекомендуется найти ответы перед покупкой франшизы, чтобы повы­ сить собственные шансы на успех.

Участие в бизнес-инкубаторе. Одна из наиболее привлекательных возможностей для начинающих бизнес «с нуля» предпринимателей —участие в так называемых бизнес-инкубаторах. Бизнес-инкубатор предлагает предпринимателям совместные офисные площади и помощь в менеджменте. Работая в одном помещении, менед­ жеры получают возможность делиться друг с другом информацией об особенно­ стях местного бизнеса, оказывать финансовую и маркетинговую помощь.

Такие структуры существуют уже два десятка лет и предназначаются для «вы­ ращивания» новых компаний. Сегодня бизнес-инкубаторы составляют значи­ тельный сегмент малого бизнеса: к настоящему времени их число в США увели­ чилось с 385 в 1990 г. до почти тысячи. Многие инкубаторы создаются на базе некоммерческих организаций, включая органы государственной власти и универ­ ситеты, специально для помощи начинающим предпринимателям и создания ра­ бочих мест. Однако в последние годы в США наиболее активно развиваются ком­ мерческие бизнес-инкубаторы, число которых возросло с 24 в начале 1999 г. до 213 в мае 2000 г. На волне Интернет-коммерции одни предприниматели начали создавать бизнес-инкубаторы, чтобы помочь другим бизнесменам и их э-компаниям. После того как многие онлайновые фирмы оказались на грани банкрот­ ства, аналогичная судьба постигла и инкубаторы. Наибольшим успехом пользуГлава 6. Менеджмент в малых предприятиях и Интернет-компаниях 1. Будет ли каждодневная 1. Какую помощь компания работа в этом бизнесе предлагает в выборе места, занные с этим бизнесом, установленным компаниейный франчайзи начинает по­ франчайзером правилам?

Источники: Thomas Love, «The Perfect Franchise», Nation's Business (April 1998), 5 9 - 6 5 ; and Roberta Maynard, «C h oosing a Franchise», Nation's Business (O ctober 1996), 5 6 -6 3.

ются некоммерческие бизнес-инкубаторы, а также структуры, ориентированные на определенные рыночные ниши или классы предпринимателей, а именно на женщин и представителей национальных меньшинств. Основная ценность инку­ батора заключается в опыте его главного представителя-наставника, который яв­ ляется одновременно и консультантом, и образцом для подражания, и духовным лидером. Для предпринимателей инкубатор —это еще и возможности установить отношения сотрудничества, учиться на ошибках друг друга.

Интернет-компании За время, прошедшее с предыдущего издания этой книги, тысячи э-компаний успели обанкротиться, а акции высокотехнологичных фирм существенно потеряли в цене.

И тем не менее роль Интернета в нашей обычной жизни и в бизнесе продолжает возрастать; ежедневно, если не ежечасно, появляются новые виртуальные компании.

Например, известный электронный магазин товаров для животных Pets.com разорил­ ся, однако небольшая, специализировавшаяся на торговле дорогими игрушка­ ми и прочими товарами для домашних животных SitStay GoOut Store (h ttp :// www.ststay.com) по-прежнему получает достаточно высокую прибыль. От э-магазина Garden.com остались одни воспоминания, но Etera ( http://www.etera.com) — онлайновый торговец растениями из штата Вашингтон — процветает, а объем его э-продаж достиг $30 млн в год. По данным журнала «The Industry Standard», кризис конца 2000—начала 2001 г. удалось пережить не менее 50% всех э-торговцев потребительскими товарами. Как и другие малые предприятия, многие Интернет-компании заранее обречены на провал, но не меньшая их часть непре­ менно сумеет выжить и стать преуспевающими организациями. Формирование малых предприятий есть процесс воссоздания и обновления экономики, а значит, огромный мыльный пузырь Интернет-компаний —еще одно подтверждение тур­ булентного, но процветающего состояния американской экономики.

Создание Интернет-компании Создатели Интернет-компаний сталкиваются с теми же трудностями, что и осно­ ватели других малых предприятий. Впрочем, на их пути встречаются и уникаль­ ные проблемы. Традиционное малое предприятие —например, парикмахерскую, ясли-сад или небольшой ресторан —можно открыть на собственные сбережения, в крайнем случае занять деньги у друзей или получить банковский кредит. Биз­ нес можно наращивать постепенно, начав с нескольких клиентов и понемногу расширяя их круг. Проблемы с товарами и услугами решаются по мере возникновения — предприниматели учатся на собственном опыте. С другой стороны, для создания Интернет-компании часто требуется значительный начальный капитал, необходимый прежде всего для построения технологической инфраструктуры, без которой ни о каком бизнесе не может быть и речи. Кроме того, мир Интернета отличается высокой динамикой, поэтому э-предприниматели не могут позволить себе роскоши постепенного развития и обучения на собственных ошибках. На­ пример, если web-сайт выходит из строя слишком часто, компания может быть обречена: у пользователей Сети слишком широкий выбор, а значит, э-компания вряд ли получит шанс на «исправление». На «метод проб и ошибок» попросту не остается времени. Механизм работы сайта должен быть отлажен еще до того, как им воспользуется первый посетитель. В этом разделе мы расскажем о некоторых элементах процесса создания Интернет-компании, отталкиваясь от накопленных на настоящий момент знаний в этой области.

Все начинается с идеи. Как и всякое малое предприятие, Интернет-компания начинается с жизнеспособной идеи, к тому же она должна соответствовать быст­ ро изменяющемуся миру Интернета. Создателям Cache Flow Inc. пришла идея об­ легчить доступ к часто посещаемым web-страницам путем хранения наиболее популярных страниц на локальных серверах (кэширование). В соответствии с ре­ зультатами одного из исследований вероятность того, что высокотехнологичная идея превратится в успешный бизнес, составляют 6 :1 О ОО О Хорошая идея для Интернет-компании означает возможность ее быстрой адаптации и достаточного быстрого роста масштабов деятельности. Э-компании сами по себе отличаются повышенной гибкостью и способностью адаптироваться к среде, однако анало­ гичными качествами должна обладать и исходная идея. Кроме того, для продви­ жения («раскрутки») требуются инновационные методы маркетинга в Интернете.

Например, компания HotMail обеспечила себе высокие темпы роста за счет того, что каждый клиент стал носителем рекламы ее продукта для друзей и коллег.

Составление бизнес-плана. Учитывая скорости изменений в Интернете, тра­ диционный бизнес-план обычно морально устаревает уже к моменту написания.

Интернет-предпринимателям приходится «сочинять истории» о том, почему их идея является тем зерном, из которого вырастет новый крупный э-бизнес. Пред­ приниматель должен убедить венчурных капиталистов или потенциальных со­ трудников присоединиться к рискованному проекту, обладающему огромным потенциалом, но не дающему никаких гарантий. План должен содержать восемь основных пунктов:

1. Описание бизнеса и его уникальности.

2. Характеристика потенциальных покупателей и потребностей рынка.

Глава 6. Менеджмент в малых предприятиях и Интернет-компаниях 3. Ключевой ингредиент бизнеса, который и привлечет миллионы потребителей.

4. Почему потребители придут на этот сайт, а не на сайт фирмы-конкурента.

5. Что уже сделано, включая партнерства или начальные контакты с потреби­ 6. Прошлое предпринимателя и его роль в компании.

7. Сведения о местонахождении компании, основных руководителях, контактная информация.

8. Сведения об имеющихся финансовых средствах, потребностях в финанси­ ровании и персонале, прогнозы развития на год вперед.

Обратите внимание, что многие из этих тем присутствуют и в традиционном бизнес-плане, о чем уже говорилось во вставке «Из первых уст». В случае с Ин­ тернет-компанией необходимо сократить весь этот материал до лаконичного и интересного для инвестора проекта, который можно быстро объяснить и так же быстро адаптировать в случае, если того потребует ситуация.

Привлечение начального капитала. Интересная история, рассказанная страстно, с энтузиазмом, возможно, окажется решающей для привлечения столь необходи­ мого начального капитала. Источников его может быть сколь угодно много: это и семья, и друзья, и личные сбережения, и кредит. От других малых предприятий Интернет-компании отличаются большим объемом начальных инвестиций. По оценкам Forrester Research, затраты на открытие нового бизнеса в Сети колеблют­ ся в пределах от $2 млн до $40 млн. Один из наиболее популярных источников начального капитала — так называемые инвесторы-ангелы, состоятельные лица, как правило, имеющие опыт и связи в бизнесе, готовые поверить в идею предпри­ нимателя и вложить в нее личные средства. В этот момент предприниматель может уволиться с основного места работы и полностью посвятить себя новому проекту:

подать заявки на необходимые лицензии и патенты, нанять технических консуль­ тантов, приступить к маркетингу нового товара или услуги и т. д. Что немаловаж­ но, «ангелы» оказывают помощь в организации бизнеса: помогают налаживать связи, находить талантливых сотрудников, дают советы по различным вопросам.

Разработка и тестирование товара или услуги. Успех в привлечения «старто­ вого» капитала означает необходимость разработки и тестирования предложения компании. На этой стадии нанимаются работники и консультанты, приобретается или разрабатывается технологическая инфраструктура, возможно, арендуется офис и иные необходимые помещения. Кроме того, предпринимателю необходимо ула­ дить все юридические и финансовые формальности. Привлекать юристов и бан­ киров необходимо в самом начале процесса, а не тогда, когда компания уже попала в беду, нуждается в тех или иных консультациях или планирует вот-вот провести эмиссию ценныхt5yMar. Но основную роль на этом этапе играет, по мнению боль­ шинства экспертов, «системный архитектор», специалист, способный воплотить предпринимательскую мечту в жизнь посредством подбора и наладки аппаратного и программного обеспечения. Кроме того, в создании товара или услуги и предложе­ ния их широкой публике участвуют специалисты по программному обеспечению, разработчики web-сайтов, разработчики товаров, администраторы сети. Конечным результатом данной стадии процесса является работающая технология реализации идеи, пусть даже и базового уровня.

В мире э-бизнеса критическую важность имеет надежность. Например, серия поломок на web-сайте eBay чуть было не уничтожила компанию. Ситуация, когда доступ к сайту оказался невозможен на протяжении более чем 20 часов, привела коллекционеров и инвесторов в ярость. Руководство eBay наняло технического специалиста, в обязанности которого вменили недопущение подобных ситуаций в будущем. Причем этому специалисту была назначена заработная плата, размер которой превышал оклад исполнительного директора eBay. Бесперебойное функиионирование технологий —вопрос жизни и гмррти Интррнрт-компании Спздатели сайта Google, например, открыли его для публики только после проведения альфа- и бета-тестирования (см. «Лидерство онлайн»).

ЛИДЕРСТВО ОНЛАЙН

ПРАВИЛЬНЫЙ ПОДХОД К ПОИСКУ

Л арри П ей д ж и С ергей Брин встретились в 1995 г., когда работали над докторским и д и с сер тац и я м и в С тэнф ордском университете. Там -то они и реш или сов м естно разработать поисковую систем у, поначалу названную «BackRub». Л ето м 1998 г., «отшлифовав» технологию, соавторы на время прекратили научную деятельность и целиком посвятили себя «доведению до ума» поисковой системы, к тому времени переи м енов анной в «Google» (http://www.google.com ).

Первоначально все работы велись в гараж е одного из друзей Л. П ейдж а и С. Брина, а «м естом для проведения совещ аний» служил обычный стол для п и н г-п о н га. Для соверш енствования продукта был избран путь альфа-тестирования (группе поль­ зователей предлагается технология, собирается обратная инф ормация и вносятся коррективы ). «Группой пользователей» стали студенты и преподаватели С тэнф ор­ да. После нескольких недель испытаний Л. Пейдж и С. Брин пришли к выводу о том, что со зд а н н а я ими базов ая техн о л о ги я д о стато ч но над еж н а и д о с то й н а быть представленной более ш ирокой аудитории. О днако преж де чем оф ициально о т­ крывать w e b -сайт, соавторы реш или провести вторую серию испы таний, бета-тестирование. На этом этапе п о сети тел ей сайта пред упреж д ал и, что р аб о та над поисковой систем ой ещ е не завер ш е на. Пользователи должны были знать, что р а зр а б о тч и ки стр е м я тся «сделать си с те м у лучш е, а не хуже», как вы разился Л. П ейдж. Открыв доступ к «Google», создатели системы поневоле должны были следить за потребностям и реальных пользователей. А кром е того, ещ е на п о д го ­ товительном этапе программны й продукт приобрел верных поклонников: первые пользователи высоко оценили возм ож ность участия в б е та -те с ти р о в а н и и, т. е.

ф актически в созд ании сайта. «Раскрутка» целиком осущ ествлялась за счет уст­ ных ком м уникац и й. Пользователи были весьма довольны новой си стем о й и охот­ но делились своими впечатлениями с друзьями и знакомы ми. В сен тяб р е 1999 г., когда состоялось оф ициальное откры тие «Google», траф ик сайта изм ерялся уж е не ты сячами, а миллионами пользователей.

Ппмпря вой рекламы «облегчает» внеш ний вид и ускоряет загрузку сайта. Цель — отв е­ тить на за пр о с пользователя как можно бы стрее, прощ е и точнее. В настоящ ее время ком пания работает над новым поколением технологий, и м ею щ их р асш и ­ ренны е возм ож ности поиска и новые способы представления инф орм ации сразу на нескольких платф ормах. А «отцы -основатели» уверены, что «главной задачей “G o o g le ” был, есть и будет ответ на любой поисковый запрос».

Источники: Larry Page and Sergey Brin, «M erits of a Beta Launch», Business 2.0 (March 2 0 0 0 ), 180; «W hen Larry met Sergey,» http://www.up-mag.com/themag/feature1.htm (July 3 1, 2 0 0 1 );

http://www.google.com/press/overview.html (July 3 1, 2 0 0 1 ); and http://www.google.com/ press/milestones.htm! (July 3 1, 2001 ).