«MANAGEMENT - th e d itio n TH O M SO N - SOUTH-WESTERN Australia • Canada • Mexico • Singapore • Spain • United Kingdom • United States МВА КЛАССИКА Ричард Л. Дафт МЕНЕДЖМЕНТ - е издание Рекомендовано Российской ...»

Конкуренты. Оперирующие в одной и той же отрасли или сфере бизнеса и предлагающие свои товары или услуги одним и тем же группам потребителей организации являются конкурентами компании. Отраслевая конкуренция отли­ чается определенной спецификой. Конкурентная борьба в отрасли звукозаписей имеет принципиально иной характер, чем рыночное соперничество в металлур­ гической или фармацевтической промышленности.

Отраслевая конкурентная борьба легко перерастает в настоящие маркетинго­ вые или марочные войны. Бренды «Соке» и «Pepsi» неустанно сражаются за ры­ нок прохладительных напитков. Компании UPS и FedEx конкурируют на рынке срочной доставки корреспонденции. На рынке стройматериалов противостоят друг другу такие гиганты, как Ноте Depot и Lowe’. В свое время Ноте Depot произ­ вела революцию в торговле строительными товарами, предложив рынку необъятные оранжевые магазины-склады и высококвалифицированный торговый персонал.

Но не так давно торговая фирма № 2, т. е. Lowe’, начала строить еще большие магазины, причем прямо под боком у основного соперника, мало-помалу «пере­ тягивая одеяло» на себя. В ответ руководство Ноте Depot объявило, что компания начинает торговать бытовой техникой (ее противник давно занимается этим бизнесом).

Поставщики. Поставщики обеспечивают компании-покупателю поступление необходимых ей для производства готовой продукции сырья и материалов. На­ пример, для выпуска стали необходимы железная руда, электроэнергия, оборудо­ вание и финансовые ресурсы. Даже у небольшого частного университета могут быть сотни поставщиков бумаги, ручек, продуктов и напитков для кафетериев, компьютеров, автомобилей, топлива, электричества, учебников и т. д. В таких крупных компаниях, как General Motors, Westinghouse или Exxon, счет поставщиков идет на тысячи. Однако многие компании стремятся ограничить круг своих парт­ неров и направить усилия не на поиск ценовых выгод, а на построение прочных взаимовыгодных отношений с оставшимися поставщиками. Традиционно отно­ шения между компаниями-покупателями и фирмами-поставщиками напоминали отношения между двумя находящимися в вечном противостоянии соперниками.

Сегодня многие фирмы осознают, что тесное сотрудничество с поставщиками позволяет им добиться существенной экономии, повышения качества товаров и услуг и ускорения вывода на рынок новых продуктов.

Рынок труда. Рынок труда образуют люди, которые могут быть наняты на работу в организации. Любой компании требуются образованные и квалифицированные сотрудники. Состояние рынка труда во многом определяется деятельностью профсоюзов, профессиональных ассоциаций и наличием определенных классов работников. Правомерно выделить следующие непосредственно и постоянно воз­ действующие на организацию факторы рынка труда: (1) растущая потребность в хорошо разбирающихся в информационных технологиях работниках; (2) необхо­ димость непрерывных инвестиций в обучение и подготовку персонала, что по­ зволяет компании соответствовать конкурентным требованиям глобальных рын­ ков; (3) влияние международных торговых объединений, автоматизации труда и расположения производственных мощностей на распределение рабочей силы, что создает ее дефицит в одних областях и избыток в других.

Изменения в вышеперечисленных секторах среды могут создавать невероятно сложные проблемы. Особенно это касается организаций из комплексных, быстро изменяющихся отраслей. В качестве примера работы организации в сложных усло­ виях внешней среды рассмотрим деятельность канадской компании Nortel Networks, имеющей широкую сеть отделений в США.

КОМПАНИЯ NORTEL NETWORKS

HTTP://WWW. NORTEL. COM Внешняя сред а ком пании N o rte l N e tw o rk s (р ан ее назы вавшейся N o rth e rn T e le c o m ) представлена на рис. 3.2. Э та канадская компания была основана в 1895 г. и и зна­ чально заним алась выпуском телеф онов. С тех пор под влиянием происходивш их несколько незав и ­ симых компаний • Ж естко е регулиро­ вание тел еком м уни ­ кационного рынка законодательство • Протекционистская политика зар у б еж ­ ных государств • Сетевой серф инг странах становится эле­ жизни • Растущ ий рынок телеком м уникационного оборудования в Японии Источники: William G. Symonds, J. В. Levine, N. Gross, P. Coy, «H igh-Tech S tar: Northern Telecom is Challenging Even AT&T», BusinessWeek, July 27, 1992, 5 4 -5 8 ; Ian Austen, «H ooked on the N et», Canadian Business, June 2 6 -J u ly 10, 1 9 9 8, 9 5 - 1 0 3 ; Joseph Weber with Andy Reinhardt and Peter Burrows, «Racing A head at N ortel», BusinessWeek, N ovem ber 8,1 9 9 9, 9 3 Com m entary: Nortel-O ptim ism or Hubris?» BusinessWeek, M arch 12, 2001 86+; and « N o rtel’s W affling Continues: First Job Cuts, Then Product Lines, and Now the CEO», Telephony, M ay 21, 2001, 12.

во внеш ней среде изм енений компания много раз меняла свой профиль. Начиная с конца 19 9 0 -х гг. N o rte l переж ивает очередную трансф орм ацию — она стрем ится стать о дним из ведущих поставщиков оборудования для подключения к Интернету.

Когда в 1 9 9 7 г. N o rte l возглавил новый исполнительный д иректор Дж он Рот, ком па­ ния значительно проигры вала таким конкурентам, как C isco S ys te m s, изначально ориентированным на выпуск Интернет-оборудования. Д ж. Рот знал, что в подобной ситуации необходим ы реш ительны е меры. С м ен а названия на N o rte l N e tw o rk s стала сим волом нового профиля компании, предлагаю щ ей униф ицированны е с е ­ тевые реш ен и я для разбросанны х по всему миру клиентов.

Первым д ей ств и е м Д ж. Рота в ответ на конкурентную угрозу стало выделение н е­ скольких миллиардов долларов на покупку специализирующихся на сетевых техно­ логиях компаний, таких как B a y N e tw o rk s (оборудование для Интернета и обработки данных), C a m b ria n S y s te m s (оптические технологии), P e rip h o n ic s (систем ы р еч е­ вого ответа) и C la rify (разработчик ПО управления покупателями). П риобретения обеспечи л и N o rte l N e tw o rk s технологиям и, с которы ми, по вы ражению сам о го Д ж. Рота, «N o rte l получила возможность "летать” со скоростью И нтернета». М алопомалу к N o rte l стали переходить бывшие клиенты C isco и L u c e n t T e ch n o lo g ies.

На м е ж д у н а р о д н о й а р е н е больш ие успехи достигнуты ко м п ан и ей на Тайв ане, в Китае, М е к с и ке, Колумбии, Японии, Ш веции и в ряде других стран. П окупатели приобретаю т как традиционное оборудование, так и гибридные устройства, совм е­ щ аю щ ие в се б е ф ункции обычной телеф онии и И нтернет-технологии. N o rte l пр ед ­ лагает потребителям и принципиально новые реш ения, такие как передача голоса и данных по в олоконно-оптическим линиям связи и беспроводны е сети третьего поколения (3G ), обеспечиваю щ ие обмен данными и видеоизображ ениями м еж ду мобильны ми те л еф о н ам и. Кро м е то го, N o rte l за н и м ается програм м ны м о б ес п е­ чением и сервисам и (у компании заключены партнерские соглашения с IB M и Sun M ic ro s y s te m s ). Таким образом, компания предлагает полный комплекс аппаратны х и програм мны х сред ств для э -б и зн ес а.

О днако «полеты со скоростью Интернета» чреваты очень ж естки м и посад кам и.

Крах м ногих э -ко м п а н и й и недавние потрясения в вы сокотехнологичном секто ре не могли не отразиться на N o rte l. Рынок Интернет-ком паний попросту исчез. И з-за о бщ его сп ад а в эко ном и ке основные покупатели N o rte l, телеф онны е ком пании, ум еньш аю т расходы на телеком м уникационное оборудование. Крупные ко р п о р а­ ции заняты сни ж ени ем и зд ерж ек и сокращ ен и ем выделяемых на инф орм аци он­ ные технологии сред ств. Внешняя сред а кардинально изменилась: если раньш е все казалось возм ожны м, то теп ерь м енедж ерам приходится подолгу выискивать достойны е при м енения своем у времени, энергии и деньгам. N o rte l принадлеж ит дом инирую щ ая доля р астущ его рынка оптических систем, но одним этим сыт не будешь. В первом квартале 2001 г. компания понесла убытки от основной д е я ­ тельности в р а зм е р е $ 3 8 5 млн, хотя год назад ее прибыли на тот ж е пери од с о ­ ставляли $ 3 4 7 млн. Ц ен а акции упала с $ 1 2 4,5 0 до $2 3. Более 20 тыс. из 80 тыс.

сотрудников N o rte l по всему м иру уже потеряли работу. Взаимоотношения организация — внешняя среда Почему менеджмент организаций придает большое значение факторам внешней среды? Основная причина состоит в том, что они во многом детерминируют уро­ вень неопределенности для менеджеров, которые должны реагировать на нее, адаптируя организацию к возникающим условиям.

Неопределенность среды Эффективная деятельность организации предполагает наличие у менеджмента навыков ведения операций в условиях неопределенности среды. Неопределенность означает, что менеджеры не обладают достаточной информацией для того, чтобы точно прогнозировать динамику потребностей потребителей и изменения внеш­ ней среды.6 Как показано на рис. 3.3, уровень неопределенности характеристик среды определяется как набором воздействующих на организацию факторов, так и степенью их изменения. Во внешней среде крупной транснациональной компа­ нии (такой, например, как Nortel Networks) таких факторов тысячи, и все они вли­ яют на уровень неопределенности среды. Когда скорость изменения внешних факторов возрастает, компания сталкивается с очень высоким уровнем неопреде­ ленности (телекоммуникационные и авиакосмические фирмы, производители компьютеров и электроники, э-коммерческие организации). Адаптация органи­ зации к быстрым изменениям требует значительных усилий. Если же речь идет о влиянии на компанию ограниченного числа относительно стабильных внешних факторов (как, например, в производстве тары для прохладительных напитков или пищевой промышленности), менеджеры работают в условиях незначительной неопределенности и могут уделять внешним аспектам меньшее внимание.

Адаптация к условиям среды Если организация сталкивается с повышением уровня неопределенности в плане конкуренции, государственного регулирования отношений с покупателями, по­ ставщиками, менеджеры могут воспользоваться различными стратегиями адап­ тации, предполагающими, в частности, введение должностей наблюдателей за Уровень изменчивости ф акторов внеш ней среды Рис. 3.3. Внешняя среда организации и уровень неопределенности Глава 3. Внешняя среда и корпоративная культура внешней средой, образование интерорганизационных партнерств, а также слия­ ния и создание совместных предприятий.

Роли наблюдателей-«дипломатов». Отделы и сотрудники, исполняющие роли наблюдателей-«дипломатов», связывают и координируют взаимодействия орга­ низации с ключевыми элементами внешней среды. Они выполняют две функции:

во-первых, занимаются поиском и обработкой информации о происходящих за пределами организации переменах и, во-вторых, представляют интересы органи­ зации во внешней среде, преодолевая существующие границы. Работники отделов маркетинга и закупок, например, делают это посредством контактов с покупателями и поставщиками, как личных, так и при осуществлении маркетинговых исследо­ ваний. Например, во вставке «Лидерство онлайн» рассказывалось о том, что не­ которые фирмы поддерживают контакты с покупателями при помощи Интер­ нета. Инженеры, исследователи и разработчики тоже постоянно заняты поисками новых технологий, инноваций, сырья и материалов.

В корпоративной дипломатии особенно выделяется такая ее область, как конку­ рентная разведка (КР). Так, количество членов Общества профессионалов кон­ курентной разведки в период с 1997 по 2001 г. увеличилось более чем в два раза, а один американский колледж даже ввел программу подготовки магистров по дан­ ной специальности. Сегодня в отсутствие детальной информации о конкурентах и покупателях принятие правильных управленческих решений практически не­ возможно. Например, в гигантской, глобальной, диверсифицированной компании United Technologies был создан специальный разведывательный отдел, основной задачей которого является мониторинг внешней среды. По словам одного из представителей отдела, их группа изучает «способные повлиять на все бизнесединицы компании мегатенденции, такие как азиатский грипп, введение евро, выборы нового канцлера Германии, экономическая нестабильность в России, по­ явление новых масштабных технологий типа Интернета». Для сбора необходимой информации используются многочисленные програм­ мные продукты и локальные компьютерные сети компаний. Кроме того, конкурент­ ной разведкой занимаются различные специализированные фирмы. Для изучения среды организации-клиента и выявления потенциальных угроз или возможно­ стей профессионалы КР пользуются web-сайтами, коммерческими базами дан­ ных, финансовыми отчетами, анализируют активность субъектов рынка, про­ сматривают подборки новостей, отраслевые издания, используют личные связи и множество других источников информации. По большей части конкурентная разведка укладывается в рамки закона. Во многих компаниях, где практикуется данный метод, специалисты КР обязаны соблюдать жесткие правила поведения.

Интерорганизационные партнерства. В последнее время приобретает попу­ лярность еще одна стратегия адаптации к внешней среде, а именно устранение разделяющих организации границ и взаимодействие, сотрудничество с другими компаниями. Вообще говоря, большинство североамериканских компаний при­ выкло работать самостоятельно, конкурируя друг с другом, однако в неопреде­ ленной, взаимосвязанной глобальной среде существуют стимулы к изменению данной практики. Объединение компаниями усилий позволяет им добиться по­ вышения эффективности использования ограниченных ресурсов. Например, для того чтобы более полно использовать инженерные таланты сотрудников, компании Texas Instruments и Hitachi объединили свои предприятия по выпуску полупроводни­ ков. Корпорации Microsoft и IBM присоединяются к многочисленным э-коммерческим проектам, получая доступ к инновационным технологиям и новым рынкам.

Таким образом, на смену конкуренции между индивидуальными фирмами прихо­ дит соперничество между сетями альянсов. В аэрокосмической отрасли, напри­ мер, существуют две таких сети, Boeing и Airbus, в каждую из которых входят бо­ лее 100 поддерживающих партнерские отношения организаций.

— Многие компании устанавливают электронные связи с поставщиками и партнерами, применяя для этого частные компьютерные сети и Интернет (см. гл. 1).

Следовательно, менеджеры таких организаций переходят из состояния соперни­ чества к ориентации на партнерские отношения (табл. 3.1). Новая парадигма осно­ вана на доверии и готовности компаний-участников к поиску справедливых выхо­ дов из конфликтных ситуаций, так чтобы партнерство было выгодно всем сторонам.

Усилия руководителей направлены на уменьшение издержек и увеличение до­ бавленной ценности каждого из участников партнерства, а не на максимизацию выгод собственной компании, как раньше. Новая модель характеризуется высо­ ким уровнем обмена информацией. Во многих партнерствах автоматизируются процессы заказов, оплаты и прочие трансакции. Кроме того, увеличивается объем личных контактов, что необходимо для обеспечения корректирующей обратной связи и решения текущих проблем. Например, представители партнерской ком­ пании могут постоянно присутствовать на производстве «союзной» компании или участвовать в виртуальных командах. Партнеры нередко объединяют усилия по проектированию и производству товаров и всегда ориентируются на длитель­ ную перспективу. Бывает, что участники помогают друг другу и в областях, не предусмотренных соглашением о партнерстве. О текущем положении дел в этой области рассказывается во вставке «Из первых уст». В ней же предлагаются неко­ торые рекомендации по созданию успешного партнерства.

От ориентации на соперничество К ориентации на партнерство Подозрение, конкуренция, отсутствие Доверие, увеличение добавленной ценности Цена, производительность, собственные Равенство, справедливость, увеличение Информация и обратная связь ограничены Электронные бизнес-связи для обмена Конфликты разрешаются в судебном Тесная координация, виртуальные команды Минимум участия и инвестиций Участие в товарных разработках Краткосрочные контракты Долгосрочные контракты Отношения ограничены требованиями Деловое сотрудничество выходит за

ИЗ ПЕРВЫХ УСТ

НОВОЕ «ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО»: КООПЕРАЦИЯ!

• Рассматривайте взаимоотношения как настоящее партнерство. О т с у т с т в и е • Определите, что и на каком этапе взаимодействия должен делать каждый из • Четко распределите обязанности между партнерами. В ч а с т н о с т и, н е о б х о д и м о и как б уд ет сл ед ить за вы полнением о б я зан н о стей ; ком у б уд ет п р и н ад л еж ать • Определите распределение прибыли и рисков. У с т а н о в и т е о б ъ е м и н в е с т и ц и й ка ж д о го п ар тн ер а и правила присвоения прибы лей.

вора и четких письм енны х и нстр укци й по в опросам д ея тел ь но сти п а р тн е р с тв а.

Источники: Lee Berton, «Shall W e Dance?» CFO (January 1 9 9 8 ), 2 8 -3 5 ; Brian O'Reilly, «There’s Still Gold in Them That Pitts», Fortune (July 23, 2 0 0 1), 5 8 -7 0 ; David Woodruff with Ian Katz and Keith Naughton, «VW ’s Factory of the Future», BusinessWeek (O cto b er 7, 1 996), 5 2 -5 6 ; Diana Jean Schemo, «Is V W ’s N ew Plant Lean, or Just Mean?» New York Times (N ovem ber 19, 1 996), D1;

Philip Siekman, «Building «Em B etter in Brazil», Fortune (S e p te m b e r 6, 1 999), 2 4 6 (c )-2 4 6 (v ); Oren Harari «The Logistics of S uccess», Management Review (June 1 9 9 9 ), 2 4 -2 6 ; and Gail Dutton, «The N ew Consortium s», Management Review (January 1 9 9 9 ), 4 6 - 5 0.

Слияния и создание совместных предприятий. Следующий после установления стратегического партнерства шаг в сторону уменьшения неопределенности внеш­ ней среды —слияние компаний или создание совместных предприятий. Захлест­ нувшая в последние годы США и другие развитые страны волна слияний и по­ глощений лишний раз демонстрирует нам, насколько сложной и нестабильной стала среда. Под слиянием понимается объединение в одну организацию двух или более компаний. Например, ведущий американский Интернет-провайдер America Online (AOL) объединился с крупнейшей в мире медиа-корпорацией Time-Wamer (сделка на невероятную сумму, $165 млрд!). Руководители обеих организаций уверены, что в эпоху Интернета их слияние позволяет получить существенные преимущества перед конкурентами.

Совместное предприятие (СП) представляет собой стратегический альянс или программу, в которой участвуют две или более организации. Как правило, такие предприятия создаются для реализации сложных, связанных со значительными инвестициями проектов или когда одна из компаний не обладает достаточным для ведения самостоятельных операций опытом. Например, СП компаний Sprint, Deutsche Telecom, France Telecom и еще нескольких менее крупных фирм обслужи­ вает телекоммуникационные потребности глобальных корпораций в 65 странах мира как одна организация. В эпоху бурного технического прогресса и глобаль­ ной конкуренции СП становятся все более популярным способом ведения бизнеса.

Для конкуренции с Amazon американская книготорговая компания Bames & Noble создала СП с немецкой Bertelsmann AG (сайт bamesandnoble.com). В стремлении к повышению конкурентоспособности в глобальной среде французский медиамагнат Жан-Мари Месье инициировал учреждение СП между своей компанией Vivendi и лидером телекоммуникационного рынка Великобритании Vodafone.

Новая компания, Vizzavi, стала дистрибьюторским звеном Ж.-М. Месье в Европе:

ее беспроводными информационными услугами пользуются 8 млн клиентов Vivendi и 14 млн абонентов Vodafone. При помощи СП и слияний бизнесмен пре­ вратил 147-летнюю компанию (изначально она занималась строительством и экс­ плуатацией водоочистных сооружений) в гибкого медиа-гиганта, которому при­ надлежат Universal Studios и Universal Music, онлайновая музыкальная служба MP3.com и издательство Houghton Mifflin. Многие небольшие фирмы образуют СП с крупными компаниями или с иностранными партнерами. Крупный партнер может предоставить квалифицированный торговый персонал, каналы распреде­ ления продукции, финансовые ресурсы, исследовательскую базу. У небольших фирм обычно нет опыта международной работы, а сотрудничество с зарубежным партнером облегчает вхождение на новые рынки.

Внутренняя среда: корпоративная культура Внутренняя среда управленческой деятельности включает корпоративную культуру, организационную структуру, технологию производства и все принадлежа­ щие компании здания и сооружения, машины и оборудование. Наиболее значи­ мым с точки зрения конкурентных преимуществ компании фактором внутренней среды является корпоративная культура. Внутренняя культура должна соответ­ ствовать требованиям как внешней среды, так и стратегии фирмы. И в случаях достижения такого соответствия всецело заинтересованные в своем труде работ­ ники формируют эффективно работающую организацию.

Культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, неглас­ ных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации.8 Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фир­ ме, которая познается менеджерами и другими сотрудниками организации по мере того, как им приходится сталкиваться с внешними и внутренними пробле­ мами. Осознание культурных традиций позволяет новым членам организации правильно мыслить, чувствовать, понимать окружающих. Обычно выделяют три уровня корпоративной культуры (рис. 3.4), при этом каждый последующий явля­ ется все менее очевидным.9 Самый верхний, поверхностный уровень составляют видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации.

Второй уровень —выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые ее членами, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотруд­ ники просто перестают их замечать. Эти базовые, основополагающие предполо­ жения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руко­ водят поведением и решениями людей на подсознательном уровне. В некоторых организациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Ме­ неджмент такой организации жестко контролирует действия работников, огра­ ничивает степень их свободы, а коллеги подозрительно относятся друг к другу.

Культура более «просвещенных» организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких компаниях сотрудники обладают большими свободой и ответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща. Базовые предположения зачастую проистекают из основных убеждений основателя фирмы или ее топ-менеджеров.

Формирование корпоративной культуры и воздействие на нее можно по праву назвать одной из самых главных задач менеджеров, так как они во многом опреде­ ляют результаты деятельности организации. Джеймс Коллинз и Джерри Поррас, авторы книги «Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies», провели исследование, цель которого состояла в сравнении 18 успешно работающих в тече­ ние длительного времени компаний и такого же числа фирм, дела которых остав­ ляли желать гораздо лучшего. Ученые пришли к выводу, что главное отличие успешной компании от «середнячка» — ее корпоративная культура, когда каж­ дый работник четко осознает цели своей организации и стремится к их дости­ жению.1 В некоторых фирмах принято четко формулировать ценности органи­ зации, излагая их в письменном виде. Например, каждый сотрудник компании PSS World Medical специализирующейся на распространении медицинских това­ ров, получает буклет «Голубая лента, или основные принципы культуры PSS».

Организации с прочной и отличительной корпоративной культурой (такие, как Southwest Airlines, ContainerStore и SAS Institute) регулярно попадают в престиж­ ные списки лучших компаний журнала «Fortune».

Фундаментальные ценности корпоративных культур выражаются в различных материальных (видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах: симво­ лах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру любой фирмы. Например, Том Лутценхейзер, президент специализирующейся на разработках программного обеспече­ ния софтверной компании Apexх Technology, любит город Бойсе, штат Айдахо, в котором располагается штаб-квартира компании, за недорогое жилье, удобный транспорт и возможность сплавляться на каяке по протекающей неподалеку реке.

Сотрудники же ценят корпоративную культуру Арехх за то, что она поощряет индивидуальность, предоставляет им свободу и необходимые для полноценного участия в процессе труда полномочия. Культура компании отражается даже в пла­ нировке офиса: сотрудники имеют значительное личное пространство, они ра­ ботают в настоящих кабинетах с «нормальными» окнами и стенами, а не в полу­ тораметровых «клетках». «Мы ведь работаем в Apexх, а не на птицеферме», — одобрительно замечает сотрудница компании Дженнифер Бедфорд.

Символы Символ — это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих.

Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации. Например, менеджеры нью-йоркской фирмы WorldNow, предлагающей Интернет-решения для телестанций, решили создать символ не­ официального слогана компании, который в вольном переводе звучит так: «Какой бы толстой ни была стена, за которой скрывается решение, в ней всегда можно проделать отверстие». Они купили старую, потрепанную дрель за $2 и назвали ее «Переходящей командной дрелью», которая ежегодно вручается лучшему работ­ нику компании.

Сотрудники калифорнийской компании Siebel Systems буквально окружены символическими напоминаниями о том, что клиент всегда прав. Каждая комната переговоров названа в честь одного из крупных покупателей Siebel. Стены офиса украшены рекламными объявлениями и годовыми отчетами фирм-заказчиков.

«В основу нашей культуры, — говорит глава компании Том Сибел, — положена идея о том, что мы должны сделать все возможное для успеха каждого нашего покупателя». Предания Предания — это основанные на происходивших в компании реальных событиях часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обыч­ но они в неявной форме выражают основные ценности корпоративной культуры.

Подобные истории очень распространены в торговой компании Nordstorm. Здесь вы можете услышать рассказ о продавце отдела мужской одежды Ване Менее.

Однажды он получил от покупателя письмо с рассказом о том, что у незадачливого клиента «сели» все 12 только что приобретенных в Nordstorm сорочек, по ошибке выстиранных в горячей воде. Что может сделать в этой ситуации продавец?

В. Менса тотчас позвонил покупателю (а тот находился в Швеции) и сообщил, что клиенту немедленно будет выслана дюжина новых сорочек тех же моделей, цветов и размера. В компании UPS популярна история о том, как один из сотруд­ ников самостоятельно заказал дополнительный «Boeing 737» для доставки партии посылок с рождественскими подарками, которую в предпраздничной суматохе забыли погрузить на самолет. Как гласит предание, работник не только не был наказан, но получил некую награду. Пересказывая эту историю, сотрудники UPS убеждают друг друга и самих себя в том, что в их компании поощряется самосто­ ятельность и преданность интересам клиентов.

Герои Герой — человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремят­ ся большинство сотрудников организации. Иногда речь идет о реально существу­ ющих фигурах (Ли Якокка делом доказал свои убеждения — его первая годовая зарплата в компании Chrysler составила $1). Но чаще всего мы имеем дело с сим­ волическими персонажами, такими как никогда не существовавший торговый представитель компании Robinson Jewelers, якобы доставивший слишком поздно заказанные новобрачными обручальные кольца прямо в церковь. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. В компаниях с сильно развитой культу­ рой многие достижения становятся основой для появления героических персона­ жей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне.

В компании Minnesota Mining and Manufacturing (ЗМ) руководство не забывает и о непризнанных героях (разработавших проекты, впоследствии отклоненные высшими менеджерами). Одним из них был вице-президент фирмы, уволенный в самом начале своей карьеры за то, что настаивал на новом продукте даже после получения «резолюции» своего начальника: «Это дурацкая затея. Остановись!»

Сотрудник получил извещение об увольнении, но продолжил работу над продук­ том в одном из свободных помещений лабораторного корпуса. В конце концов его взяли обратно, а предлагаемый продукт оказался настолько успешным, что впо­ следствии сотрудник занял пост вице-президента компании. Этот урок является важнейшим элементом культуры ЗМ\ настаивай на том, во что веришь.

Девизы Девиз (он же слоган, он же лозунг) —это предложение, в котором кратко форму­ лируется основная ценность корпоративной культуры. Так, Росс Перо из Electronic Data Systems стремится нанимать на работу в компанию лучших работников, но поскольку найти их не так-то просто, компания руководствуется лозунгом: «Орлы не летают стаями. Больше одного за раз не поймать». Компания Sequins International, 80% работников которой —латиноамериканцы, в качестве девиза выбрала цитату из У. Эдвардса Деминга: «Не надо угождать боссу; ублажайте покупателей». Вы найдете ее (в переводе на испанский) на карманах фирменных пиджаков всех со­ трудников. Культурные ценности могут выражаться и в форме декларации о мис­ сии организации. Так, компания Hallmark Cards, например, заявляет о том, что она ориентируется на такие ценности, как превосходство, этичное и нравственное поведение во всех ситуациях, инновации в бизнесе и социальная ответственность.

Церемонии Корпоративные церемонии — это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести со­ бравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Они призваны укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев.

Церемония может представлять собой вручение премии или награды. В компании Mary Kay Cosmetics такие мероприятия имеет тщательно продуманный и слож­ ный характер: выдающимся торговым консультантам, как их здесь называют, вру­ чают золотые и бриллиантовые заколки, меха и главную награду — престижный автомобиль. Церемония награждения проводится в большом зале, на нее собира­ ется множество сотрудников в вечерних нарядах. Представление лучших работ­ ников происходит в форме демонстрации видеороликов (вспомните церемонию презентации претендентов на «Оскар» Американской киноакадемии). Главное — на таких церемониях подчеркивается мысль, что за хорошую работу человек по­ лучает достойную награду. Впрочем, награждение можно проводить и по-иному:

отправить приз (или банковский чек) на дом сотруднику. Но в этом случае не может быть и речи об общественной значимости события, как для награждаемого работника, так и для остальных сотрудников.

Итак, к элементам корпоративной культуры относятся общие для сотрудников компании ценности, убеждения и нормы, которые выражаются в форме симво­ лов, преданий, девизов и церемоний и героями фирмы. Какие именно образы и объекты будут олицетворять культуру компании, определяют менеджеры.

Среда и культура Внешняя среда оказывает большое влияние на внутреннюю корпоративную куль­ туру. В разных организациях формируются специфические внутренние культуры.

В то же время культурологические ценности предприятий одной и той же отрас­ ли нередко совпадают, так как фирмы работают в одинаковых внешних условиях.

Внутренняя культура должна способствовать достижению целей компании. Если внешняя среда требует высочайшего уровня обслуживания покупателей, значит, организационная культура должна поощрять качество сервиса; если среда «взы­ вает» к тщательно продуманным техническим решениям, в том же направлении должны быть ориентированы и культурные ценности.

Адаптивность корпоративной культуры Проведенное учеными Гарвардской школы бизнеса исследование деятельности 207 американских компаний показало наличие критической взаимосвязи между корпоративной культурой и внешней средой. Мощная культура сама по себе не обеспечивает успех всего бизнеса, если в ней не заложена способность адаптации к изменяющимся внешним условиям. Как показано в табл. 3.2, в адаптивных и не­ адаптивных корпоративных культурах приняты разные ценности и нормы пове­ дения. Менеджеры фирмы с адаптивной культурой ориентированы на потребно­ сти покупателей и тех работников и внутренние процессы, которые обеспечивают благотворные перемены. В неадаптивных же культурах менеджмент руковод­ ствуется прежде всего собственными интересами, а корпоративные ценности, как правило, отрицают принятие риска и желательность перемен. Таким образом, сильная культура не должна рассматриваться как достаточное условие успеха, или в определенных случаях она ведет организацию в неверном, ошибочном на­ правлении. Здоровая культура, напротив, помогает компании адаптироваться к внешней среде.

Типология корпоративных культур В процессе идентификации важных для организации культурных ценностей ме­ неджеры должны учесть внешнюю среду, а также стратегию и цели компании.

В соответствии с результатами исследований существуют четыре категории, или типа, культур с «правильным» сочетанием ценностей, стратегии и внешней среды (рис. 3.5). Они различаются по двум показателям: (1) соответствию задаваемым Видимое поведение Выраженные ценности Источник: John Р. Kotter and Jam es L. Heskett, «Corporate Culture and Performance», (New York: The Free Press, 1992), 51.

внешней средой степени гибкости или уровню стабильности и (2) внутренним или внешним стратегическим фокусом компании. Соответственно мы получаем четыре типа корпоративных культур: адаптивную, ориентированную на резуль­ тат, клановую и бюрократическую.

Адаптивная культура возникает в среде, требующей от организации быстрой реакции и принятия решений в ситуациях повышенного риска. В такой культуре развиваются ценности, способствующие как можно более быстрому обнаруже­ нию, интерпретации и трансляции сигналов внешней среды в новые поведенче­ ские отклики компании. Сотрудники имеют право самостоятельного принятия решений и действий сообразно своим потребностям. Высоко ценится отзывчи­ вость на пожелания потребителей. Менеджеры способствуют изменениям, сти­ мулируя и вознаграждая творчество, эксперименты, риск. В качестве примера адаптивной культуры можно привести компанию ЗМ, создателя бумаги для записей «Post-it», панелей для рисования «Scotch-Brite» и сотен других инновационных товаров. Все сотрудники ЗМ посещают занятия по экспериментированию и имеют право использовать до 15% рабочего времени на работу над собственными проек­ тами. Данный тип корпоративной культуры встречается в большинстве э-коммерческих компаний, а также в фирмах, оперирующих в таких отраслях, как электро­ ника, косметика и мода. Внешняя среда здесь меняется очень быстро, и компании обязаны ей соответствовать.

Источники: Daniel R. Denison and Aneil К. Mishra, «Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness», Organization Science 6, no 2. (March-April 1995): 204-223; RobertHooijberg and Frank Petrock, «O Cultural Change: Using the Competitive Values Framework to H Leaders Execute a Transformational Strategy», Human Resource Management 32, no. 1 (1993):

29-50; andR.E. Quinn, «Beyond Rational M anagement: M astering the Paradoxes and Competing Demands of High Performance» (San-Francisco: Jossey-Bass, 1998).

Культура, ориентированная на результат, подходит для организаций, деятель­ ность которых заключается в обслуживании известных покупателей в среде, не требующей особой гибкости и быстрых изменений. Ориентация на результат пред­ полагает такие ценности, как конкурентоспособность, личная инициатива, готов­ ность работать много и долго. «Клеем», на котором держится такая организация, является стремление к победе, к достижению заранее определенных амбициозных целей. Ориентированная на результат культура способствует процветанию Seibel Systems, компании — разработчика сложных программных систем. В такой куль­ туре «приживаются» настойчивые, способные к конкуренции, стремящиеся к победе работники. Те, кто достигают поставленных целей, остаются в компании и полу­ чают щедрое вознаграждение, остальные увольняются. Результаты большинства сотрудников Seibel периодически оцениваются, и каждые шесть месяцев худшие 5% покидают фирму. В ней остаются самые приспособленные к такой конкурент­ ной культуре, и они-то и обеспечивают стремительный рост доходов Seibel.

Клановая культура имеет внутренний фокус: основное внимание в ней уделя­ ется вовлечению работников в процесс ускоренного соответствия переменам во внешней среде. Основные ценности такой культуры —удовлетворение потребно­ стей работников, а организация в целом характеризуется заботливой, семейной атмосферой. Менеджеры приветствуют кооперацию, учитывают интересы и по­ купателей и сотрудников, предпочитают не афишировать различия в статусе.

Одной из компаний с клановой культурой является SAS Institute из г. Кэри, штат Северная Каролина.

КОМПАНИЯ SAS INSTITUTE

HTTP://WWW. SAS. COM Компания SAS (Statistical Analysis Software) занимается разработкой программ для осуществления сбора и анализа данных и по праву считается законодателем мод в мире менеджмента знаний. Заметим, что речь идет о весьма конкурентном мире, в котором приняты высокие «ставки», однако в штаб-квартире SAS царит расслаб­ ленная, даже безмятежная атмосфера. Джин Гуднайт, один из основателей SAS, создал «социальную» корпоративную культуру, в которой принято уважительно от­ носиться ко всем сотрудникам, предоставляя им всю необходимую свободу и ин­ формацию, когда каждый получает наиболее благоприятные условия для реали­ зации своих талантов.

Основные ценности компании — забота о работниках и обеспечение их всем необ­ ходимым. Никто не требует от сотрудника работы допоздна в атмосфере напря­ женной конкуренции. Напротив, руководство компании приветствует сбаланси­ рованный образ жизни. Компания даже перешла на семичасовой рабочий день с тем, чтобы у сотрудников оставалось больше свободного времени. К тому же SAS предлагает массу дополнительных льгот: имеются два детских сада, фитнессцентр площадью 360 м*, работникам предоставляется неограниченный бюлле­ тень, при офисе работает собственная клиника, в кафетерии играет живая музыка (кстати, обедать тут можно всей семьей), пожилым работникам обеспечиваются необходимые консультации. К ключевым ценностям SAS относятся также равен­ ство, честность и сотрудничество.

В компании высоко ценятся люди и человеческие взаимоотношения. Менеджеры доверяют сотрудникам в том, что те прикладывают максимум усилий для выпол­ нения рабочих заданий (после чего имеют полное право отправиться домой, к друзьям и домочадцам). Как заметил один из работников SAS: «Компания хоро­ шо относится к тебе, и ты отвечаешь ей взаимностью». Вот так в клановой культуре SAS работники заботятся друг о друге и о компании.

Вероятно, именно эта забота и помогает компании добиваться успехов в условиях жесткой конкуренции и турбулентного рынка.

Последний тип, бюрократическая культура, отличается внутренним фокусом и ориентацией на стабильность внешней среды. Здесь превыше всего ценятся со­ блюдение правил и бережливость; поощряется методичный, рациональный, упо­ рядоченный подход ко всему и вся. Сегодня редкие компании могут похвастать стабильностью внешней среды. Требуется гибкость, поэтому большинство менед­ жеров отходят от бюрократической культуры. Впрочем, одна процветающая ком­ пания — отнюдь не «в возрасте»! — успешно применяет элементы бюрократии, отслеживая точное соблюдение сроков проектов и размеров бюджетов. Мы име­ ем в виду Pacific Edge Software, основатели которой, муж и жена, изначально со­ здали культуру порядка, дисциплины и контроля. Впрочем, это означает, что ее сотрудникам не приходится работать по ночам, заканчивая важные проекты: до­ мой они, как правило, уходят в 18 часов. Сами основатели считают, что созданная в организации культура является не жесткой или сковывающей, а внимательной.

И хотя иногда внимательность превращается в медлительность, пока что Pacific Edge полностью соответствует требованиям внешней среды.

Каждый из рассмотренных нами типов культуры способен принести успех.

Какие именно культурные ценности формируются в организации и формиру­ ются ли вообще, зависит от требований среды и фокуса компании, а также от дей­ ствий менеджеров.

Формирование адекватной новому рабочему месту корпоративной культуры По мнению профессора Стэнфордского университета Джеффри Пфеффера, бо­ лее всего стоимость компании зависит от того, что за люди в ней работают и как с ними обращаются.1 Далее, не так давно журнал «Fortune» опубликовал резуль­ таты опроса директоров компаний. Оказалось, что большинство из них рассмат­ ривают организационную культуру как наиболее важный механизм привлечения, мотивации и удержания талантливых работников. Эти же качества, по мнению респондентов, являются наилучшими показателями организационного превос­ ходства. Во вставке «Мастера менеджмента» рассказывается об одной такой ком­ пании, Athene Software, менеджеры которой в стремлении добиться удовлетворения от труда высококвалифицированных инженеров создали «культуру для людей».

Следует отметить, что изменения в характере труда и менеджмента усложняют формирование и поддержание прочных, адаптивных корпоративных культур.

МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА

КУЛЬТУРА ATHENE SOFTWARE: ТЕПЛИЦА ЛОЯЛЬНОСТИ

И ПРЕВОСХОДСТВА

Руководители Athene Software, компании из штата Колорадо, специализирующейся на разработках программного обеспечения для телекоммуникационных фирм, Интернет-провайдеров и э-компаний, осознанно создали «дружественную инже­ неру» культуру. Именно она помогает небольшой фирме сохранять штат высоко­ квалифицированных сотрудников и успешно конкурировать в далеко не самой простой отрасли.

Все началось с предположения о том, что основным фактором создания отличных программных продуктов является радостная рабочая атмосфера, а значит, заботли­ вое и уважительное отношение к сотрудникам. Культура Athene в первую очередь зависит от найма нужных людей. Процесс трудоустройства начинается с телефон­ ного интервью с техническими специалистами фирмы и проверки квалификации кандидата. Прошедших первый этап претендентов на работу в компании ожидают собеседования с менеджерами и потенциальными коллегами. А заключительный шаг — «прослушивание», когда кандидат выступает перед группой сотрудников, показывая, что он умеет, и доказывая желание работать в Athene. Кроме того, дан­ ная процедура служит еще одной цели: помогает удерживать существующих со­ трудников, так как у них есть возможность подбирать коллег, готовых общими уси­ лиями создавать великую компанию.

Итак, человек принят на работу. Задача Athene обеспечить его всем необходимым.

Менеджеры создали среду, которая сама адаптируется к потребностям людей, а не наоборот. «Одной из важнейших составляющих нашей культуры является ба­ ланс, — говорит исполнительный директор Эрик Джонсон. — У каждого человека существует особая иерархия ценностей... Мы стремимся поддерживать [работ­ ника] как цельную личность». Если работникам приходится работать сверхурочно, а такое случается, их труд компенсируется денежными бонусами, публичной благо­ дарностью, дополнительными выходными. Кроме того, Athene следит, чтобы в рас­ поряжении сотрудников были самые современные технологии, необходимые ин­ струменты и оборудование, а также возможности для обучения и продвижения по служебной лестнице. Каждому инженеру предоставляется собственный кабинет, программное и аппаратное обеспечение на сумму около $ 10 тыс., а также ежене­ дельные курсы повышения квалификации. Такое отношение со стороны компа­ нии напрямую отражается на удовлетворении от труда сотрудников и показате­ лях текучести кадров. «Главное в высокотехнологичном бизнесе — сотрудники, — говорит Э. Джонсон. — Половинчатое отношение к людям сродни самоубийству».

Источник:Mark Gordon, Новые требования к управлению корпоративной культурой В современных, а значит, глобальных и виртуальных организациях общие ценности становятся связующим звеном между удаленными друг от друга людьми и подразде­ лениями, «клеем» объединяющим их в единое целое. Такого рода связи внушают людям чувство принадлежности к совместной деятельности, служат «компасом»

индивидуального поведения, обеспечивают единую направленность в разной сте­ пени удаленных от компании работников и достижение общих целей. Но как со­ здавать и поддерживать прочную культуру в условиях, когда сотрудники порой даже не встречаются друг с другом? Внедрение виртуальных команд, компьютер­ ных сетей, гибких графиков работы и удаленного доступа, не говоря уже о глоба­ лизации деятельности, не позволяют применять традиционные механизмы передачи культуры. Работники не могут (во всяком случае, регулярно) постигать ценности организации путем наблюдения за другими. Снижается роль и таких элементов культуры, как предания и символы.

Одно из возможных решений —повышенное внимание к отбору и социализации новых работников. Дейл Пратт, директор по человеческим ресурсам обсуждавшейся ранее компании Nortel Networks, управляет виртуальной командой, члены кото­ рой находятся в США, в Европе и в Китае. Директор и другие менеджеры компа­ нии уверены, что успех в новых условиях начинается с правильного подбора кадров.

В Microsoft, например, процесс интервьюирования направлен на то, чтобы вы­ явить способных «вписаться» в культуру компании кандидатов, т. е. людей, изна­ чально приверженных культивируемым в организации ценностям. Собеседова­ ние представляет собой суровое испытание, когда будущие коллеги буквально засыпают кандидата вопросами типа: «Почему канализационные люки делают круглыми?» и «Что вы будете делать, если у вас окажется слиток золота, который можно разрезать два раза, и заказчик, которому нужно платить по одной седьмой слитка в день в течение недели?» Важен не столько правильный ответ, сколько способность кандидата выдержать психологическое давление и сохранить спо­ собность разумно мыслить. Microsoft необходимы умные, страстные работники, которым чужды условности. Прошедшие процесс трудоустройства чувствуют себя членами особого клуба. Но нетрадиционная процедура приема на работу — лишь один из обеспечивающих высокий моральный дух сотрудников Microsoft, но очень важный элемент, так как именно от него зависит принципиальная воз­ можность восприятия необычной корпоративной культуры.

Усложненный прием на работу практикуют и другие компании. Например, специалисты по человеческим ресурсам PSS World Medical никогда не обзванива­ ют заполнивших анкеты кандидатов, чтобы пригласить их на собеседование. По­ тенциальный сотрудник обязан проявлять инициативу на каждом этапе процесса трудоустройства, который может длиться шесть-восемь недель. Это гарантирует, что во внутреннюю среду PSS попадут только обладающие желаемыми компании ценностями и установкой относительно труда индивиды.

После приема на работу начинается не менее важный процесс социализации ново­ го сотрудника. Если деятельность компании рассредоточена между удаленными центрами, важно, чтобы корпоративные ценности были оформлены в письмен­ ном виде и соответствующим образом распространялись (посредством информа­ ционных бюллетеней и журналов, видеозаписей, образовательных программ, ин­ транета). Впрочем, такого рода материалы сами по себе не позволяют добиться полноценного усвоения ценностей. Во многих глобальных и виртуальных компа­ ниях новые сотрудники должны какое-то время поработать вместе со старшими коллегами специально для того, чтобы усвоить азы корпоративной культуры.

В компании Nokia все без исключения новые сотрудники обязаны пройти «по­ священие» в культуру. Там они узнают, чем культура и стиль менеджмента этой шведской компании отличается от многих американских фирм. Зарубежные ме­ неджеры Costco (сеть магазинов-складов) должны в течение 10 недель работать в США рука об руку с американскими коллегами. За это время они успевают про­ никнуться корпоративными ценностями корпорации.

Проблемой передачи культуры удаленным (виртуальным) работникам пока всерьез занимаются лишь единичные компании. В конце 1990-х гг. в HewlettPackard была разработана обучающая программа для менеджеров под названием «Удаленный менеджмент». На форумах обсуждались такие вопросы, как баланс рабочего и свободного времени, процессы коммуникации и ориентация вирту­ альных работников на корпоративную культуру HP. Но данная практика не полу­ чила широкого распространения (пока?). Многие фирмы требуют, чтобы их вир­ туальные работники (если, конечно, такие имеются) некоторое время работали в центральном офисе, знакомились с культурой. Другие организуют периодиче­ ские посещения или собрания в штаб-квартире. Чем больше виртуальных команд создают компании, тем более трудно сохранить единую корпоративную культуру.

Менеджеры должны будут создавать не только виртуальные, но и духовные взаимосвязи.

Культурологическое лидерство Один из наиболее эффективных методов адаптации норм и ценностей организа­ ции к внешней среде или социализации новых работников в коллективе является культурологическое лидерство. Суть его состоит в том, что менеджеры должны обеспечить избыток коммуникаций относительно организационных ценностей, обязательно подкрепляя слова реальными действиями.

В стремлении к изменению корпоративной культуры культурологический лидер самостоятельно определяет и использует наиболее адекватные сигналы и символы.

Как правило, влияние на корпоративную культуру осуществляется следующими способами:

1. Культурологический лидер четко и ясно формулирует свое видение культуры организации, в которое верят работники и которое вызывает у них эмоцио­ нальный подъем. Лидер определяет и доносит до остальных ценности, вокруг которых может сплотиться весь коллектив.

2. Культурологический лидер пристально наблюдает за повседневной деятель­ ностью организации, фиксируя ее соответствие провозглашенным ценностям (и прежде всего им должны соответствовать рабочие процедуры и система оплаты труда). Что еще важнее, действия менеджеров говорят лучше, чем Один из подходов к созданию общей для организации культуры состоит в сов­ местной с сотрудниками выработке ценностей. Например, менеджерам United Statiв компании был проведен опрос 6 тыс. разбросанных по всему миру сотрудников на предмет идентификации общих ценностей, которые должны составлять осно­ ву деятельности организации.

Мы упоминали, что для передачи культурных ценностей должны использо­ ваться и слова и дела. Глава компании Starbucks Говард Шульц приветствует всех новых работников по видео, рассказывая об истории и культуре компании, а так­ же приводит несколько случаев из собственного опыта. Каждому работнику по­ лагается пройти 24-часовую программу ознакомления. За это время он успевает пообщаться с другими сотрудниками и менеджерами, получить ответы на возни­ кающие у него относительно культуры Starbucks вопросы. В настоящее время компания расширяет свое присутствие за рубежом, и ее руководство видит в дан­ ном механизме способ сохранения корпоративной культуры. Менеджеры MTV Corp. составляют с каждым новым работником «соглашение об ожиданиях» — не­ прерывно развивающийся документ, гарантирующий, что культурных ценностей будут придерживаться и рядовые сотрудники, и руководители. Топ-менеджеры Weirton Steel играют роль культурных лидеров, участвуя в каждом командном тренинге. Этим они символизируют свою приверженность работе в командах (организовать их деятельность в компании из 8 тыс. сотрудников непросто).

В некоторых компаниях уровень заработной платы сотрудников непосред­ ственно зависит от соответствия их действий организационным ценностям. Амери­ канская Gillette Со. и немецкая Siemens учитывают лояльность к корпоративным ценностям ири расчете заработной платы как рабочих, так и менеджеров. Для со­ трудников это служит весомым аргументом в пользу значимости корпоративной культуры. В современных изменчивых условиях создавать и поддерживать прочную, адаптивную культуру непросто, но своими словами и, самое главное, поступками культурологические лидеры демонстрируют организации ее реальные ценности.

Управленческое решение С влиянием внешней среды могут столкнуться даже оперирующие в относитель­ но простых и стабильных отраслях компании. И случай с компанией Gerber — лишнее тому доказательство. Менеджеры Gerber и ее родительской компании, Novartis AG, незамедлительно отреагировали на обвинения в использовании по­ тенциально опасных ингредиентов. Gerber по-прежнему настаивает на полной безопасности генетически модифицированных продуктов, но постепенно пере­ ключается на поставщиков натуральных сои и кукурузы. В планах компании — специальная маркировка содержащих генетически измененные ингредиенты продуктов. Быстрая реакция на внешнюю угрозу повлекла за собой высокие за­ траты и принесла компании немалые неудобства, но, как известно, промедление грозит намного большими долгосрочными потерями. «Я начал внимательнее прислушиваться к покупателям, —говорит президент американского отделения Novartis Эл Пиргаллини. — Если возникает проблемная ситуация или хотя бы ее возможность, я без колебаний компенсирую убытки».1 Gerber продолжает мони­ торинг внешней среды, поддерживая контакт с некоторыми природоохранными организациями (не с «Гринписом») и обществами по защите прав потребителей.

Руководство компании не желает новых «сюрпризов», но готово встретить их во всеоружии.

Вопросы 1. Ученые предсказывают существенные изменения в климате Земли. В част­ ности, в течение ближайших 60 лет средняя температура должна повыситься на 4,4 °С. Каким компаниям следовало бы обратить внимание на этот долго­ срочный прогноз?

2. В чем состоит сходство среды задач банка и функциональной среды госу­ дарственного фонда социального страхования? В чем заключаются их раз­ 3. Какие факторы воздействуют на уровень организационной неопределенности?

Из какой среды они обычно происходят: из среды задач или из генеральной 4. В современной литературе по менеджменту часто утверждается, что потре­ бители являются самым главным элементом внешней среды. Согласны ли вы с этим? Возможны ли ситуации, при которых данное утверждение ока­ жется ошибочным?

5. Компания American Airlines процветала вплоть до 11 сентября 2001 г., когда террористические атаки в США посеяли в людях страх перед полетами по воздуху, а в авиакомпании начался резкий спад активности. В чем могла бы заключаться реакция руководства American Airlines?

6. Почему для современных компаний так важны интерорганизационные парт­ нерства? Как на этой тенденции могут сказаться террористические атаки на США? Почему?

7. Дайте определение корпоративной культуры и объясните ее важность для менеджеров.

8. Почему для корпоративной культуры так важны символы? Имеют ли сим­ волическую ценность предания, герои, девизы и церемонии?

9. В чем состояли основные ценности культуры компании, в которой вы рабо­ таете или работали? Соответствовали эти ценности требованиям внешней среды? Потребностям работников?

10. Каким условиям внешней среды в наибольшей степени адекватна адаптивная культура? Чем этот тип культуры отличается от «клана»?

11. Как вы считаете, какой тип культуры (с мощными ценностями или со сла­ быми, невыраженными ценностями) в наибольшей степени способствует эффективной работе организации? Есть ли ситуации, когда мощная культу­ ра негативно отражается на уровне эффективности?

Практика менеджмента: проверьте на собственном опыте Что такое мощная корпоративная культура?

Возьмите любую организацию, которую вы достаточно хорошо знаете (например школу или фирму, на которую вы работаете). Укажите, насколько вы согласны или не согласны с приведенными ниже утверждениями.

могут описать ценности компании, ее цель, осознаю т важность изучения потребностей покупателей ж ение целей организации в компании ценностями нормой и оценивается по достоинству долгосрочны е, нежели краткосрочные перспективы.

подчиненных с претендентами проводятся несколько интервью, ориентированных на выявление соответствующ их культуре компании индивидуальных характеристик и отрицательная информация о компании; они имею т возможность сделать осознанный выбор о целесообраз­ ности работы в фирме иерархической лестницы — его профессионализм, а не интриги и знакомства эффективной деятельности, адаптации к непрерывно изменяющейся внешней среде соответствие процедурам и стилю одежды сотрудников, внесших существенный вклад в дело компании О бщ ая сумма баллов Подсчитайте общую сумму баллов. Сумма в 52 балла и выше означает, что в вашей организации существует мощная культура, схожая с культурой Procter & Gamble и IBM. Если ваша оценка находится в диапазоне от 26 до 51 балла, компания характе­ ризуется умеренно сильной культурой (American Airlines, Coca-Cola, Citigroup).

Если организация набрала менее 25 баллов, ее культура, что, наиболее вероятно, отнюдь не способствует адаптации к внешней среде и не соответствует потребно­ стям ее членов. Обсудите положительные и отрицательные стороны сильной кор­ поративной культуры. Означает ли такая культура, что сотрудники организации должны быть похожи друг на друга?

Источники: Richard Pascale, «T he P arad o x of « C o rp o ra te C u ltu re» : R eco n cilin g O u rselv es to S ocialization», California Management Review 27, no. 2, 1985; David A. Kolb, Joyce S. Osland, Irwin M. Rubin, « O rg a n iz a tio n a l B eh av io r: An E x p e rie n tia l A pproach», 6th ed. (E n g lew o o d Cliffs, N.J.: P re n tic e -H a ll, 1995), 3 4 6 -3 4 7.

Практика менеджмента: этическая дилемма Моральная сторона конкурентной разведки Мигель Васкес очень гордился своей работой менеджера по товарам новой био­ технологической фирмы. Ему пришлись по душе и непростые решения, которые приходилось принимать, и большая ответственность. Но однажды вечером, после работы, его обуяли сомнения. А произошло вот что.

Незадолго до перерыва на ленч начальник Мигеля передал ему пачку документов с секретными стратегическими планами ближайшего конкурента. С точки зрения конкурентной разведки это была настоящая золотая жила: планы по выпуску новых товаров, ценовые стратегии, партнерские соглашения и прочие бумаги, почти все с грифом «конфиденциально». На вопрос Мигеля о том, как удалось раздобыть столь ценные материалы, его начальник не без гордости ответил, что лично нашел их на сервере фирмы-конкурента. «Я проник в закрытый сегмент их интранета и ска­ чал все, что представляло интерес», —сказал он. Позже, понимая правомерность подозрений М. Васкеса, он скажет, что только получил «электронный доступ»

к файлам при помощи одного из коллег и лично никакие пароли не вскрывал.

Может, так оно и было, думал Мигель, но что это меняет? Ведь если эта история попадет в газеты, на репутации компании можно будет поставить жирный крест.

Оптимизма по поводу использования секретных документов М. Васкес не испы­ тывал. Весь вечер он пытался найти правильный выход из ситуации, но оказалось, что какой-либо корпоративной политики или хотя бы наставления в этом вопро­ се не существует. Чувство справедливости говорило ему, что документы добыты если не противозаконным, то, как минимум, неэтичным способом. Еще больше Мигеля беспокоил тот факт, что подобное может случиться вновь. Изучение полу­ ченной информации, бесспорно, будет очень выгодно и компании, и ему самому.

Но вот стоит ли работать в фирме, готовой опуститься до кражи документации?

Что бы сделали вы?

1. Махнули бы на все рукой и изучили документы, дав понять начальнику, что в бу­ дущем вы не желаете получать конфиденциальную информацию. Если он при­ грозит увольнением, скажете, что готовы обратиться к представителям прессы.

2. В частной беседе заявили бы начальнику, что вас не устраивает способ полу­ чения информации и то, как это характеризует культуру компании. Помимо вопроса о правомерности использования такой информации вы бы указали на возможность публичного скандала.

3. Поговорили бы с юристом компании и связались с Обществом профессиона­ лов конкурентной разведки. Затем, имея на руках их мнения, побеседовали бы с начальником.

Источник: Kent Weber, « G old M ine o r F o o l’s G o ld ?» BusinessEthics ( J a n u a r y - F e b r u a r y 2001), 18.

Сетевой серфинг — 1. Мониторинг внешней среды, http.// www.ceuexjjress.cum — большой информационный web-сайт, созданный специально для руководителей. Озна­ комьтесь с содержанием сайта и отправьте инструктору, который играет роль не знающего о существовании CEOExpress® начальника, сообщение по э-почте. В этом сообщении постарайтесь убедить начальника в том, что данный сайт поможет ему отслеживать происходящие во внешней среде изменения (т. е. имеет смысл регулярно посещать CEOExpress®).

2. Слияния и поглощения. Чтобы побольше узнать об одном из важнейших факторов внешней среды, слияниях и поглощениях, найдите несколько свежих объявлений об объединениях компаний. В частности, они публикуются по адресу http.// www.theonlineinvestor.com/.

3. Корпоративная культура. Выберите два сайта из предлагаемого списка. Рас­ печатайте представленную там информацию о корпоративной культуре.

Найдите в тексте по одному аспекту культуры организации для каждого из трех уровней, представленных на рис. 3.4. Будьте готовы обсудить результаты работы на занятии по теме «Корпоративная культура».

AES Corporation: http://www.aesc.com/culture/ Galileo International: http://www.galileo.com/careers/carcorpc.htm Gore: http://www.gore.com/corp/about/index.htm J. D. Edwards: http://www.jdedwards.com; ссылка Company, ссылка Careers LMI: http://www.lmi.org/Careers.htm Motorola: http://www.motorolacareers.com/ufsd2/corporate.cfm Mutual of Omaha: http://www.careerlink.org/emp/mut/corp.htm Pella: http://www.pellacareers.com/culture/ ceo.asp Sony: http://sel.newjobs.com/Corporate.html Критический анализ Общество равных Тед Шелби обычно не совершает подобных ошибок, но...

— Эй, Стэнли, — сказал Тед Шелби, просунув голову в дверь, — у тебя есть минутка? Я тут свой офис перестроил. Зайди, посмотри. Я там придумал кое-что.

Стэнли всегда интересовали новые идеи Теда. Если и существовал человек, на которого он хотел быть похожим, так это Эдвард У. Шелби IV. Стэнли отправился вслед за Тедом в его офис и, дойдя до порога, остолбенел.

Перестроил — не то слово! Куда делась облицованная ореховым деревом ме­ бель Теда, где его телефонный столик? Комната, по сути, была пустой, если не считать большого круглого и казавшегося абсолютно безжизненным стола из ка­ фетерия и полудюжины расположенных вокруг него вращающихся стульев.

Глава 3. Внешняя среда и корпоративная культура —Ну разве не красота? Насколько я знаю, я —первый менеджер высшего звена на нашем заводе, который придумал такое. Здесь главное —форма: нет ни передних мест, ни задних. Никаких тебе проблем со статусом. Мы все тут поместимся и сможем общаться более эффективно.

Мы? Общаться? Эффективно? Да, похоже, Тед посещает семинары доктора Фау­ ста по развитию руководителей. Основная идея этих семинаров —вы угадали —«ру­ ководить, участвуя». Эдвард У. Шелби IV всегда считал себя истинным демократом.

— Видишь ли, Стэнли, — проникновенно обратился Тед к коллеге, — в совре­ менном менеджменте есть один крупный недостаток: основной коммуникатив­ ный канал является односторонним, и направлен он сверху вниз. Отсюда, сверху, мы просто отдаем приказы подчиненным, ничуть не заботясь об обратной связи.

Но ведь то, что менеджер имеет более высокий статус и широкие полномочия, не обязательно (Стэнли отметил про себя это «не обязательно») означает, что мы луч­ ше своих сотрудников. Поэтому мне кажется, что нам нужен двусторонний обмен мнениями: сверху вниз и снизу вверх.

— И поэтому здесь стол из кафетерия?

—Именно поэтому. Мы, менеджеры, не можем найти ответы на все вопросы. Не знаю, почему я сам раньше этого не понимал. Почему... возьмем крайний случай... ну вот хотя бы ребята, что управляют этими машинами там, внизу. Спорю на что угодно, что любой из них знает что-то, о чем я никогда даже не задумывался. Вот поэтому я и перестроил свой офис. Я сделал из него узел двусторонних коммуникаций.

—Да уж, это действительно впервые.

Несколько дней спустя, проходя мимо офиса Теда Шелби, Стэнли с удивлением отметил, что его рабочий стол, мебель и телефонный столик вернулись на прежние места.

Заинтересованный обратным превращением, Стэнли обратился к Бонни, сек­ ретарю коллеги. — А где же новый круглый стол Теда?

—Это ты о том столе, за которым мы должны были предаваться коллективным размышлениям? Насколько мне известно, через два дня после того, как он прита­ щил его в свой офис, туда заглянул мистер Дрейк. Знаешь, он просто шел мимо, но вдруг остановился, вернулся, заглянул внутрь и долго так смотрел на все это.

Потом он подошел ко мне и... Ну, ты знаешь, как у него краснеет лицо, когда он начинает выходить из себя. Так вот, в этот раз он разозлился настолько, что лицо у него стало белым, как мел. И когда он начал говорить, то, по-моему, даже не открывал рта, я его едва слышала. А сказал он вот что: «Убрать. Сейчас же. Ме­ бель мистера Шелби назад в офис. Пригласить его ко мне».

Ой-ой-ой!.. Думаете, Тед был по-своему прав, да? Ну что ж, теперь вы уж точно знаете, почему офисы выглядят так, как они выглядят.

Вопросы 1. Как бы вы охарактеризовали культуру компании? Какие ценности в ней до­ минируют?

2. Почему провалился эксперимент Теда Шелби? Как вы оцениваете его кон­ кретные шаги, цель которых состояла в повышении роли рабочих в комму­ никативном процессе?

3. Что бы вы порекомендовали Теду, чтобы изменить его отношения с подчи­ ненными? Может ли менеджер изменить культурные ценности, если его дей­ ствия противоречат воззрениям других членов организации (прежде всего ее руководства)?

Источник: R. Richard Ritti and G. Ray Funkhouser, T h e R opes to S kip & T h e R o p es to K now, 3 rd ed., N ew Y ork, W iley, 1987, 1 7 6 -1 7 7.

Примечания-------------------------------------------------------------------------------------------Seth Lubove, «Dial-a-Mess», Forbes, (January 24, 2000), 68-70.

2 RichardL. Daft, Organization Theory and Design, 5l1 ed. (St. Paul, Minn.: West, 1995).

3 L.J. Bourgeois, «Strategy and Environment: A Conceptual Integration,» Academy of Management Review 5 (1980), 25-39.

4 John Simons, «Stop Moaning About Gripe Sites and Log On», Fortune (April 2, 2001), 181-182.

5 Joseph Weber with Andy Reinhardt and Peter Burrows, «Racing Ahead at Nortel,»

BusinessWeek (November 8,1999), 93-99; «Commentary: Nortel-Optimism or Hub­ ris?» BusinessWeek, March 12,2001 86+John Renleman, «IBM and Nortel Integrate Products for Service Provider», Information Week (June 11, 2001), 107; «Sun, Nortel Partner», Internet Week (June 25,2001), 7; «Nortel Networks Slashes 5, More», United Press International (April 20, 2001), http://wutu.comtexnews.com;

«Nortel Crashes Again», Maclean’s (June 25,2001); «Nortel’s Waffling Continues:

First Job Cuts, Then Product Lines, and Now the CEO,» Telephony, May 21, 6 Robert B. Duncan, «Characteristics of Organizational Environment and perceived Environmental Uncertainty,» Administrative Science Quarterly 17 (1972), 313-327;

Daft, «Organization Theory and Design».

7 Gary Abramson, «All Along the Watchtower», CIO Enterprise (Section 2, July 15, 1999), 24-34.

8 Ralph H. Kilmann, Mary J. Saxton, Roy Serpa, «Issues in Understanding and Changing Culture», California Management Review 28 (Winter 1986), 87-94;

Linda Smircich, «Concepts of Culture and Organizational Analysis», Administrative Science Quarterly 28 (1983, 339-358.

9 Основывается на Шейн Э. X. «Организационная культура и лидерство» / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб.: Питер, 2002. С. 22-44.

1 James С. Collins, «Change Is Good — But First Know What Should Newer Change,» Fortune (May 29, 1995), 141.

1 Melanie Warner, «Confession of a Control Work», Fortune (September 4, 2000), 130-140.

1 Charles Fishman, «Sanity Inc.», Fast Company (January 1999), 85-96; Sharon Overton, «And to All a Goodnight», Sky (October 1996), 37-40.

1 J tffiy Pfeffer, «The Human Equation: Building Profits by Putting People First»

(Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1998).

1 Lucette Lagnado, «Strained Peace: Gerber Baby Food, Grilled by Greenpeace, Plans Swift Overhaul», The Wall StreetJournal (July 30, 1999), Al, A6.

Глава

М Е Н Е Д Ж М Е Н Т В ГЛО БА ЛЬН О М М А С Ш ТА Б Е

Э коном ическая сред а ГАТТ и Всемирная торговая организация Европейский сою з Североам ериканское соглашение о свободной торговле Торговые альянсы — перспектива или ловушка?

С оци окул ь турная с р е д а Социальные ценности Д ругие культурологические характеристики Аутсорсинг Экспорт Лицензирование Прямые инвестиции М ультинациональны е ко р п о р ац и и Индивидуальные проблемы глобальных менеджеров Кросскультурный менеджмент Обучение в глобальном масштабе Учебны е цели Управленческая проблема Первой ошибкой Wal-Mart в Бразилии стала торговля экипировкой для амери­ канского футбола, и это в стране, где вне всякой конкуренции был футбол евро­ пейский (или бразильский, если вам угодно). В пригороде Сан-Паулу преуспева­ ющая американская компания поняла, что товары, тактика и отношение к труду далеко не всегда способны свободно перемещаться через границы. В США Wal-Mart почти исчерпала возможности для развития, так что стратегию «низкие цены каждый день» решено было применить за рубежом, на растущих рынках Брази­ лии, Аргентины, Китая и Индонезии. Но международный бизнес — это всегда обучение, причем во многих случаях только на собственных ошибках. В соответ­ ствии с оценками первые два года работы в Южной Америке не принесли WalMart ничего, кроме убытков в $48 млн. Отчасти они были связаны с жесткой кон­ куренцией со стороны двух укрепившихся в регионе компаний, бразильской Grupo Pao de Acucar SA и французской Carrefour SA. Однако аналитики винят в убытках и саму Wal-Mart. Дело в том. что ошибка с футбольными мячами была не един­ ственной. Например, вместо традиционного суши Wal-Mart предлагала покупа­ телям живую форель, а также практически бесполезное в асфальтово-бетонном мире Сан-Паулу оборудование для уборки опавшей листвы. Использовавшееся компанией погрузочное оборудование не позволяло перемещать принятые в Бра­ зилии стандартные паллеты, а компьютерная система учета не соответствовала сложной налоговой системе страны. Но самое главное —требование менеджеров работать в «духе Wal-Mart» отпугнуло некоторых местных поставщиков и работ­ ников!

Как вы считаете, почему Wal-Mart не удалось повторить успех своей американ ской стратегии? Какие рекомендации по освоению новых рынков вы дадите ме­ неджерам Wal-Mart?

Wal-Mart —огромная, устоявшаяся компания. Но при попытке глобализации бизнеса она cтoлкнyлcь с громадными трудностями. Другие крупные, преуспе­ вающие американские компании, включая Federal Express и Nike, юже открыли для себя, что «остальной мир —это не Америка» (как заметил один из конкурентов FedEx). И все-таки, несмотря на разнообразные риски, многие американские ком­ пании входят на зарубежные рынки. Значительную часть прибылей McDonald’ s, IBM, Coca-Cola, Kellogg, Texas Instruments, Gillette получают именно от междуна­ родных операций. Базирующиеся в США Интернет-компании, такие как Amazon, Yahoo, America Online, стремительно захватывают мировые рынки, обнаруживая, что для ведения глобального бизнеса даже в виртуальном пространстве им при­ ходится преодолевать реальные трудности (от непонимания местной культуры до нарушений иностранного законодательства). Адаптация товаров и практики ведения бизнеса к уникальным потребностям разных стран дается нелегко, но в случае успеха рынком компании становится весь мир.

Какую роль играет изучение международного бизнеса в менеджменте? Если вы не умеете мыслить в международном масштабе, вы ничего не понимаете в менедж­ менте. Совершенно серьезно. Пока вы читаете эти строки, по нашей планете в са­ мых разных направлениях перемещаются идеи, планы по созданию новых пред­ приятий, инвестиции, бизнес-стратегии, кроссовки «Reebok», товары и услуги (по телефонным проводам, компьютерным сетям, по почте). События 11 сентября 2001 г., когда террористы атаковали Нью-Йорк и Вашингтон, еще раз продемон­ стрировали невозможность изолированного существования. Будущее наших ком­ паний и общества в целом будет зависеть не столько от локальных, сколько от глобальных взаимоотношений. Председатель совета директоров Intel Эндрю Гроув еще в 1995 г. предупреждал: «[У нас] нет другого выбора, кроме как играть по диктуемым глобализацией правилам». Стремительное развитие технологий и средств коммуникации заметно повы­ сило значение международного измерения внешней среды (см. гл. 3). Например, разные части организации в зависимости от экономической целесообразности могут располагаться в различных местах: штаб-квартира —в одном регионе, исследо­ вания и производство — в другом. Необходимость сосредоточения всех частей компании вблизи друг от друга исчезла, так как современные технологии обеспе­ чивают тесные и быстрые коммуникации и координацию. Корейская компания Samsung перенесла производство полупроводников в Силиконовую долину с тем, чтобы быть ближе к лучшим специалистам этой отрасли. Канадская Nortel Networks разместила завод по производству новых стационарных средств связи на юго-за­ паде Великобритании. Немецкая Siemens перевела производство ультразвукового оборудования в США, а штаб-квартира «электронного» подразделения амери­ канской DuPont, наоборот, переместилась в Японию.

Сегодня никто не может считать себя независимым от внешнего мира. Даже если деятельность вашей фирмы не выходит за пределы одного города, завтра вас может поглотить компания из Англии, Японии, Германии или откуда-либо еще.

Сотрудники таких американских компаний, как Ben &Jerry’ Ice Cream, Dr. Pepper, Pillsbury, Carnation, Shell Oil, Burger King, давно трудятся на заграничных работо­ дателей.

Все это говорит о том, что внешняя среда всех без исключения компаний становится все более сложной и конкурентной. В ряде отраслей слаборазвитые страны бросают вызов странам с развитой экономикой. Индия, например, стала крупным поставщиком программного обеспечения, а на звание величайшей электронной державы претендует уже не только Япония, но и многие другие страны Азии. Контрактные производители, такие как тайваньский Quanta Compu­ ter Inc., мировой лидер по производству портативных ПК, работают в глобальной среде. На Тайване производятся 60% мирового объема ноутбуков, и каждый седь­ мой компьютер изготавливает Quanta. В Америке ее продукцию закупают Dell, Gateway, Hewlett-Packard, Apple и Compaq. В течение трех дней после 11 сентября 2001 г., когда все полеты в небе США были запрещены, на складе компании в Линькоу начали накапливаться готовые компьютеры. Менеджерам пришлось импровизировать: ноутбуки погрузили на самолет компании Dell, который доста­ вил их в Техас.

В этой главе мы рассмотрим основные концепции глобальной среды и между­ народного менеджмента. Прежде всего мы проанализируем трудности, с которыми сталкиваются менеджеры, —экономические, законодательно-политические и со­ циокультурные препятствия. Затем мы обсудим проблему мультинациональных корпораций, различные аспекты стратегий и методов выхода на международные рынки и успешных операций на них.

Мир без границ Не является ли продолжение стратегий глобализации Wal-Mart, Federal Express и America Online грубой ошибкой менеджмента компаний, ведь они уже потеряли на этом огромные деньги? Нет, потому что руководство организаций прекрасно осознаает, что с исчезновением торговых барьеров, ускорением и удешевлением коммуникаций, конвергенцией потребительских вкусов на многие товары, от одежды до сотовых телефонов, мир превращается в единое бизнес-пространство.

По мнению Томаса Миддельхофа из немецкой фирмы Bertelsmann AG, купившей американское издательство Random House: «Таких понятий, как “немецкая ком­ пания” или “американская компания”, более не существует. Есть просто эффек­ тивные и неэффективные организации». Глобальное мышление выводит компании на новый, более высокий конкурент­ ный уровень. Возьмем хотя бы гонконгскую компанию Johnson Electric Holding, производящую микроэлектродвигатели для фенов, миксеров, автомобильные электрические стеклоподъемники и дверные замки. Ее фабрики находятся в юж­ ной части Китая, а исследовательские лаборатории — в Гонконге, т. е. в тыся­ чах километров от автозаводов ведущих производителей. Но современные ин­ формационные технологии позволяют компании находить новых покупателей своих устройств. На видеоконференциях дизайнеры Johnson каждое утро в тече­ ние двух часов «лицом к лицу» общаются с европейскими и американскими за­ казчиками. Все процессы в компании построены так, что от момента получения концепции товара до отправки прототипа американскому клиенту проходит не более шести недель.

Кроме того, внутренние рынки многих компаний находятся на стадии зрелости, и единственной для них возможностью сколько-нибудь существенного развития остается международный рынок. Компании Kimberly-Clark и Procter & Gamble многие годы довольствовались стабильным американским рынком детских под­ гузников, а сейчас ориентируются на новые регионы: Китай, Индию, Израиль, Россию и Бразилию. В Юго-Восточной Азии Procter & Gamble зарабатывает всего 3% мировой выручки от реализации, но объемы ее продаж непрерывно возрастают.

По прогнозам, спрос на сталь в Китае, Индии и Бразилии будет расти на 10% в год или в три раза быстрее, чем в США (что открывает возможности для таких амери­ канских компаний, как Nucor и North Star Steel). Глобализация является источни­ ком развития и онлайновых компаний. В соответствии с прогнозами экспертов, через несколько лет две трети всех пользователей Интернета будут проживать за пределами США, а Западная Европа и Япония получат почти половину мировой выручки от э-коммерции.

Реальность современного «безграничного» рынка состоит и в том, что потреби­ тели зачастую не знают, в какой стране произведен понравившийся им товар. Так, американский автомобиль «Mercury Marauder» может выпускаться в канадской провинции Онтарио, а японский «Nissan» вашего соседа — в штате Теннеси.

Рубашка-поло от Gap может быть пошита из американской ткани, но на фабрике в Гондурасе.

Как правило, в процессе глобализации компания проходит через ряд этапов (табл. 4.1):

1. На внутреннем этапе рыночный потенциал ограничивается страной про­ исхождения компании; производство и маркетинг ведутся в пределах ее внутреннего рынка. Ее менеджерам, возможно, известно о преимуществах операций в глобальной среде, и они рассматривают варианты выхода на международный рынок.

2. На международном этапе возрастает доля экспорта компании, которая, как правило, переходит к мультирегиональной стратегии. Продвижением ее продуктов в некоторых зарубежных странах могут заниматься маркетинго­ вые агентства.

3. На мультинациональном этапе маркетинговые и производственные мощности компании размещаются в разных странах мира; более 30% объема продаж приходится на поставки в другие государства. Обычно «родиной» компании является какая-то одна страна, хотя возможен и бшациональный вариант, когда фирма принадлежит и контролируется партнерами из двух стран (ком­ пании Unilever и Royal Dutch/Shell Group имеют британские и голландские «корни»).

4. Наконец, на глобальном этапе развития компания уже не привязана ни к одной стране. Такие компании (большинство из них к этому времени могут по праву называться корпорациями) работают в истинно глобальном масштабе, про­ давая товары и закупая ресурсы в странах, которые предлагают наиболее выгодные условия. На этом этапе собственность, контроль и высшее руко­ водство компанией распределяются по нескольким странам мира.

ческая чувстви­ те льность И ник: Nancy J. Adler, «International Dimension of Organizational Behavior», 4th ed. (Cincinnati, сточ Ohio: South-Western, 2002), 8-9.

По мере увеличения числа глобальных компаний значимость понятия «граница»

уменьшается, что находит отражение в повышении степени участия зарубежных менеджеров в руководстве такими организациями. Считается, что менеджер, претендующий на повышение, должен знать один, а лучше два иностранных языка и иметь опыт международной деятельности. Потребность в «глобальных менедже­ рах» постоянно возрастает. Корпорациям всего мира требуются талантливые, наи­ лучшие кандидаты на должности глобальных менеджеров, и молодые, стремящиеся сделать карьеру руководители хорошо это понимают. По мнению гарвардского профессора Кристофера Бартлетта, автора книги «Managing Across Borders»

(«Управление через границы»), начинать приобретать глобальные навыки и связи необходимо уже в молодом возрасте.3Рассмотрим структуру современной глобальной компании на примере концерна Nestle (Швейцария), доля зарубежных продаж которого в общем их объеме достигает 98%, а доля работников из других стран в общем числе сотрудников — 96%. Исполнительный директор Nestle Пи­ тер Брабек-Летмэйт по происхождению —австриец, около половины высших ру­ ководителей также не являются гражданами Швейцарии. Директор убежден, что руководство зарубежными предприятиями следует доверять местным менедже­ рам, хорошо знакомым со своим регионом и его культурой. Комбинация все­ мирно известных торговых марок и автономных региональных менеджеров вы­ вела Nestle на первое место среди производителей марочных продуктов питания в Мексике, Бразилии, Чили и Таиланде. Компания вот-вот займет лидирующие позиции на рынках Вьетнама и Китая. Не отстают в международном росте и аме­ риканские компании. Раньше деятельностью Coca-Cola в Европе (здесь компа­ ния получает 28% своей прибыли) руководили в основном американские менед­ жеры, но исполнительный директор Дуг Дафт решил иначе. В настоящее время 9 из 10 европейских групп Coca-Cola возглавляют менеджеры не американского происхождения, к тому же они могут самостоятельно, руководствуясь знаниями локальной среды, разрабатывать и выпускать на рынок новые товары. В англий­ ской компании ICI 40% из 170 высших руководителей не являются гражданами Великобритании. Такие компании, как Hoechst и BASF (Германия), в своей меж­ дународной деятельности также полагаются исключительно на местных менед­ жеров.

Международная бизнес-среда Под международным менеджментом понимают управление деятельностью ком­ пании более чем в одной стране. Основные задачи менеджмента (финансы, про­ изводство, распределение товаров и услуг) изменяются незначительно, а такие основные его функции, как планирование, организация, лидерство и контроль, вообще не зависят от масштабов деятельности организации. Но международный менеджмент сопряжен с весьма высокими рисками. Например:

• При переводе на испанский язык рекламный слоган «Turn It Loose» («По­ зволь себе расслабиться») американской пивоваренной компании CoorsBeer зазвучал как «Выпей “Coors” и заработай диарею». Впросак попала и другая компания, Budweiser, и тоже с испанским языком: фразу «Меньше полнит»

из слогана пива «Bud Light» перевели как «Менее вкусное».

• Компании McDonald’ понадобилось больше года на то, чтобы понять: для индийцев корова является священным животным. Гамбургеры компании стали пользоваться спросом только после того, как вместо говядины в них стали использовать баранину.

• В Африке на упаковке товаров принято изображать ее содержимое, чтобы неграмотные покупатели точно знали, что они приобретают. Детское питание с изображением малыша на этикетках изначально было обречено на провал.

• Не зная, что для жителей Азии белый цвет символизирует смерть и невезение, компания United Airlines при открытии нового рейса из Гонконга вручала пассажирам белые гвоздики.

Кто-то просто посмеется над этими примерами, но вот попавшим впросак ме­ неджерам было не до шуток. Расширение международного присутствия посред­ ством Интернета тоже чревато проблемами культурного характера (см. вставку «Лидерство онлайн»). Что делать менеджерам молодых глобальных компаний, чтобы не наступить на грабли, по которым уже прошлись их коллеги? Основные необходимые для понимания международной бизнес-среды факторы могут быть сгруппированы в три крупные области: экономическую, законодательно-полити­ ческую и социокультурную (рис. 4.1).

ЛИДЕРСТВО ОНЛАЙН

ВИРТУАЛЬНАЯ РЕАЛЬНОСТЬ: МЕЖКУЛЬТУРОЛОГИЧЕСКАЯ

«ПАУТИНА»

свои ф инансы.

культура, но п о ка что «в иртуаль ная р еальность» сулит м е н е д ж е р а м то л ь ко одно:

Источники: Steve Ulfelder, «All the W e b 's a Stage», CIO (O c to b e r 1, 2 0 0 0 ), 1 3 3 -1 4 2 ; Daniel Pearl, «Lost in the Translation», The Wall Street Journal (February 12, 2001 ), R 12, R14; and Adam Lincoln, «Lost in Translation», eCFO (Spring, 2001 ), 3 8 -4 3.

Экономическая среда Экономическая среда есть совокупность экономических условий в стране, в которой компания осуществляет свои операции, и включает такие факторы, как уровень экономического развития, инфраструктура, рынки ресурсов и готовых продук­ тов, курсы валют, инфляцию, процентные ставки, показатели экономического роста.

Экономическое развитие. Страны и регионы мира характеризуются различ­ ными уровнями экономического развития. Все страны можно разделить на две группы: развивающиеся (или слаборазвитые) и развитые. В качестве критерия отнесения страны к той или иной группе традиционно используется показатель доход на душу населения (т. е. доход, полученный страной в результате производ­ ства товаров и услуг, отнесенный к численности ее населения). К развивающимся странам, в которых этот показатель весьма невелик, относят практически все Южное полушарие (страны Африки, Азии и Южной Америки). Развитые страны в основном сосредоточены в Северном полушарии (страны Северной Америки, Европы и Япония). В настоящее время рост мировой экономики обеспечивают именно развивающиеся страны Юго-Восточной Азии, Латинской Америки и Вос­ точной Европы.

Штаб-квартиры большинства международных фирм располагаются в богатых, экономически развитых странах. Однако перспективно мыслящие организации уже сейчас вкладывают деньги в Азию, Восточную Европу и Латинскую Америку.

Ожидается, например, что число пользователей Интернета в латиноамериканских странах к 2004 г. достигнет 19 млн человек (в 1998 г. — всего 4,8 млн), а объем э-коммерции увеличится до $8 млрд. Исходя из прогнозных данных компании Compaq и Dell уже предложили потребителям из стран Латинской Америки приоб­ ретать компьютеры через Интернет. Латиноамериканский рынок представляет стратегический интерес и для глобальных планов компании America Online, хотя, надо заметить, в этом регионе ее заметно опережает бразильская Universo Online International ( UOI). Сегодня указанные компании идут на риск и преодолевают массу трудностей, но в будущем надеются собрать «богатый урожай» прибылей.

Инфраструктура. Инфраструктура национальной экономики включает под­ держивающие экономическую деятельность материальные структуры: транспор­ тные системы (аэропорты, автомобильные и железные дороги), энергетические системы (электростанции и подстанции), системы коммуникаций (телефонные линии, радиостанции). Компании, работающие в слаборазвитых странах, долж­ ны быть готовы к низкому уровню используемых там технологий и запутанным системам связи, распределения и логистики. Но неразвитые инфраструктуры сами по себе представляют неплохие возможности для фирм — производителей соответствующего оборудования. Хорошая инфраструктура, включающая хоро­ шие дороги, тихоокеанский порт и прямое воздушное сообщение с США, делает Гвадалахару одним из предпочтительных производственных районов для компаний IBM, Hewlett-Packard, Siemens и др. Гвадалахара и прилегающие к ней области мекси­ канского штата Халиско отличаются самой высокой в мире концентрацией выпол­ няющих заказы крупных компаний производителей электроники. Фабрики имеют хорошее освещение, сверкают чистотой, щеголяют современным оборудованием, а годовая текучесть кадров не превышает 5%. Пленка для одноразовых фотоаппа­ ратов «Kodak» изготавливается в Рочестере, штат Нью-Йорк, но сами аппараты собираются и упаковываются в Мексике.

Рынки ресурсов и готовых продуктов. Менеджеры оперирующей за рубежом компании обязаны оценивать спрос на предлагаемые ею товары и услуги. Если его уровень достаточно высок, компания может принять решение о начале или продолжении экспорта. Однако для осуществления прямых инвестиций необхо­ димо проанализировать доступность ресурсов (сырьетг рабочая сила). К примеру, основная проблема для ресторанов компании McDonald’, которая продает свои гамбургеры на всех континентах, кроме Антарктиды, является закупка на месте всех необходимых компонентов, от булочек до пластиковых трубочек. В Кракове гамбургеры McDonald’ производятся на польском заводе, частично принадлежащем чикагской компании OSIIndustries, лук поставляется из Калифорнии, булочки — с производственно-распределительного центра в Подмосковье, картофель — из Германии. По возможности McDonald’ старается опираться на местных постав­ щиков. В Таиланде компания реализовала программу обучения местных ферме­ ров выращиванию картофеля сорта «Айдахо» красно-коричневого цвета, необхо­ димого для производства золотистого картофеля фри.

Обменные курсы. Обменные курсы валют выражают пропорции обмена денеж­ ной единицы одной страны на валюту другой. Изменение этих курсов может серьезно сказаться на прибыльности международных операций, ежедневный объем которых ежедневно составляет (что предполагает и перевод одной валюты в другую) миллиарды долларов. Предположим, к примеру, что один американ­ ский доллар обменивается на 0,8 евро. Если цена доллара возрастет до 0,9 евро, американские товары во Франции станут более дорогими, так как на покупку каждого доллара стоимости товара придется потратить больше евро. Экспортиро­ вать товары США во Францию станет сложнее, поэтому прибыли американских производителей снизятся. Если же цена доллара, наоборот, опустится до 0,7 евро, американские товары во Франции станут дешевле, и прибыльность экспорта повысится.

Законодательно-политическая среда Выходя на рынки других стран, компании сталкиваются с незнакомыми ранее политическими системами, а также усиленным контролем и регулированием со стороны местных властей. Государство, да и простые граждане, часто смотрят на зарубежные компании как на чужаков, с подозрением относятся к оказываемо­ му ими влиянию на экономическую независимость и политический суверенитет страны пребывания. К основным проблемам законодательно-политического ха­ рактера, с которыми сталкиваются международные фирмы, относятся политиче­ ские риски, политическая нестабильность, национальные законы и ограничения.

Политический риск и нестабильность. Политические риски компании опре­ деляются как показатели вероятности утраты активов, управленческого контроля или снижения прибыльности в связи с политическими событиями или действиями местного правительства. Сюда же можно отнести национализацию (лишение част­ ного предприятия прав собственности в пользу государства) и другие акты наси­ лия против компании или ее работников. Поскольку такие события не являются чем-то из ряда вон выходящим, у фирмы должны быть специальные планы и про­ граммы действий в случае негативного развития политической ситуации. Неко­ торые компании страхуются на случай негативных политических событий, осо­ бенно при вхождении в такие страны повышенного риска, как Китай, Бразилия, государства Восточной Европы. В мультинациональных компаниях анализ поли­ тических рисков стал важной составляющей оценки внешней среды.

Еще одна проблема —политическая нестабильность в стране пребывания меж­ дународной компании: забастовки, революции, гражданские беспорядки, частые смены правительства. Политическая нестабильность повышает степень неопре­ деленности развития событий. В последние десятилетия гражданские войны и прочие крупномасштабные беспорядки происходили в Индонезии, Малайзии, Таиланде, Шри-Ланке (о. Цейлон) и Мьянме (Бирме). Высоким уровнем поли­ тической нестабильности отличаются страны бывшего советского блока, в кото­ рых очень часто происходят смены правительств и политического курса.