«ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ на тему: Разработка мероприятий по развитию компетентностного подхода к системе управления персоналом в АКБ РосЕвроБанк г. Москва по специальности: 080505.65 Управление персоналом Комиссаров Андрей ...»

Обновление локальных Включение в документооборот деятельности кадровых документов с учетом банка новых кадровых документов, 3.1. Эффективное использование модели компетенций при подборе персонала Компетенции - это личностные качества и способности, необходимые сотруднику для успешного выполнения своих должностных обязанностей.

Человек представляет собой самый важный, ценный ресурс организации.

Уровень развития персонала определяет конкурентные преимущества любого предприятия. Организация, ориентированная на развитие, стремится максимально полно использовать потенциал своих сотрудников. Одним из способов формирования потенциала предприятия является подбор персонала, соответствующего требуемому уровню развития. Вместо того чтобы развивать собственный персонал, можно достаточно быстро получить уже готового к эффективной деятельности работника. В условиях высокой потребности в квалифицированных кадрах это направление особенно актуально для банковской деятельности.

Однако привлечение персонала в организацию может быть сопровождено рядом трудностей. Сама специфика банковской деятельности предопределяет повышенное предложение кандидатов на вакантные должности в финансовых организациях. Одна из наиболее высоких средних заработных плат в отрасли, развитие банковского рынка, экспансия федеральных банков в регионы, очень большое количество обучающихся в вузах по специальности "Финансы и кредит" - все это приводит к тому, что в итоге работодатель сталкивается с проблемой выбора из огромного числа желающих занять вакантное место в банке.

Это, в свою очередь, ставит работодателя перед необходимостью тщательного подбора претендентов для работы в кредитной организации. Кроме того, очень быстрое развитие банковских технологий приводит к необходимости оценки уровня знаний, умений, навыков соискателя, чтобы спрогнозировать возможности его развития с учетом организационных перспектив банка.

По результатам проведенного McKinsey Global Institute исследования34 был сделан вывод о том, что российский банковский сектор обладает "огромным потенциалом роста" за счет того, что производительность труда в этой отрасли очень низкая из-за крайне неэффективной организации труда Банковский сектор ждут кардинальные изменения, которые, в свою очередь, выдвинут новые требования к персоналу.

Подбор персонала в банк можно разделить на три вида:

1) Executive Search/Headhunting - подбор руководителей высшего звена или редких специалистов (руководитель банка, управляющий филиала, директор допофиса, заместители руководителя и т. д.);

2) рекрутмент - подбор рядовых специалистов или менеджеров среднего звена (специалисты банковского профиля, специалисты поддержки);

3) массовый подбор - подбор обслуживающего персонала (технички, водители).

В рамках данного мероприятия планируется внедрение этапов процедуры подбора персонала в АКБ «РосЕвроБанк». Она будет выглядеть следующим образом (Рис.3.1 ).

Исследование McKinsey Global Institute. Эффективная Россия: производительность как фундамент роста // Российский журнал менеджмента. 2010. Т. 7. N 4. С. 109 - 168.

Планирование и качестве персонала:

вакансии • - проактивный подбор (базируется Формирование • Определение стратегии развития банка профиля искомого рамках этой стратегии. Использование стратегии поиска Бостонской консалтинговой группой потенциальных персонала;

кандидатов •- рекомендации;

Рис. 3.1. Планируемые этапы процедуры подбора персонала в АКБ«РосЕвроБанк» с учетом компетенций.

Охарактеризуем более подробно этапы подбора.

1. Планирование вакансии Планирование вакансии означает непрерывный процесс изучения и прогнозирования потребностей банка в определенном качестве и количестве персонала.

Планирование вакансии должно быть тесно связано с ресурсным планом банка - годовым планом штатной численности персонала и размера фонда оплаты труда подразделения с поквартальной разбивкой и указанием разницы ("дельты") между текущим и предыдущим периодами планирования.

С учетом характера планирования можно предложить 2 вида подбора:

- проактивный подбор - базируется на процессе ресурсного планирования;

- реактивный подбор - подбор на "непредвиденные" вакансии, не запланированные в ресурсном плане и/или возникающие как следствие ухода сотрудника из организации.

При планировании вакансий важно учитывать следующие внутренние и внешние факторы:

- внешние: состояние экономики и отрасли в рассматриваемые периоды (например, кризис); государственная политика; конкуренция с другими банками, рыночная динамика;

- внутренние: стратегические задачи и бизнес-планы банка, направления развития; финансовое состояние финансовой организации, уровень оплаты труда; организационная культура; мобильность работников (увольнение, декреты, сокращения и т. д.).

2. Формирование профиля искомого кандидата и стратегии поиска Первый шаг при формировании профиля кандидата и стратегии поиска это определение стратегии развития банка в целом и человеческих ресурсов в рамках этой стратегии, т. к. именно они определяют требования к новым сотрудникам (табл.3.2).

Таблица 3.2 - Зависимость требований к кандидатам на должность от стратегии компании № Профиль компании Требования к бизнесу Требования к кандидату п/п постоянных вложений и новых подходов.

Кандидаты - инициативные, умеющие принимать нестандартные решения насыщенных, подверженных системного подхода организованные, хороших конкурентных подходов, вложений и же время системные и позиций, но действующие на системного хорошо организованные перспективных рынках, и их менеджмента будущее не определено со слабыми конкурентными антикризисного и организованные, позициями на рынках, системного управления способные принимать Второй шаг - определение требований к должности, которое происходит, как правило, с учетом ряда факторов, а именно: формальные требования (пол, возраст, гражданство и т. д.), требования к образованию (профессиональная область кандидата, вуз, дополнительное образование), для ряда должностей (сотрудники подразделений валютных операций) в банке требуется повышенный уровень владения иностранными языками (знания какого именно языка требуются, необходимая степень владения им), требования к стажу, личностные качества, профессиональные качества, предельные сроки поиска сотрудника на должность и др.

Ключевую роль в системе подбора персонала на этом этапе должна выполнять модель компетенций.

Преимущества использования модели компетенций в процессе подбора персонала:

- наличие четких критериев отбора (компетенций) и возможность точной оценки по этим критериям (с помощью поведенческих индикаторов) существенно снижают субъективность оценки кандидатов ответственными лицами;

- оценка всех кандидатов по единой модели компетенций позволяет проводить адекватное сравнение кандидатов друг с другом на основе степени выраженности конкретных компетенций;

- возможность объективного сравнения внутренних и внешних кандидатов на вакантные позиции.

На основе изучения передового опыта зарубежных компаний нами были выделены наиболее адекватные банковской сфере профессиональные компетенции, которые были объединены в группы в зависимости от категории работника.

Модель компетенций "Сотрудник" включает в себя:

- ориентация на результат - настойчиво, упорно двигается к решению задачи, пока она не будет решена;

- профессионализм - демонстрирует знание работы и профессиональную экспертизу в своей области;

эффективная коммуникация - проявляет умение налаживать и поддерживать результативные отношения с клиентами/ коллегами;

- клиентоориентированность - проявляет готовность сосредоточить усилия на выявлении потребностей клиентов и их выполнении.

Модель компетенций "Руководитель" (дополнительно к компетенциям модели "Сотрудник") включает в себя:

- стратегическое видение бизнеса - определяет возможности для развития бизнеса, планирует деятельность в долгосрочной перспективе;

- управление командой - создает и развивает эффективную команду, нацеленную на результат;

- управление исполнением - управляет результативностью подразделения по реализации поставленных целей и задач;

- стремление к власти (принятие решений, ответственность за результат) демонстрирует готовность принимать решения, нести ответственность за результат.

персонала, занятых клиентскими продажами):

- навыки продаж - демонстрирует навыки технологии продаж.

Баланс между необходимыми компетенциями и профессиональными навыками зависит от уровня должности и/или специфики функционала (табл.

3.3).

Таблица 3.3 - Зависимость между должностью, профессиональными навыками и личностными компетенциями № Должность Профессиональные навыки Личностные компетенции Специалист по Не очень значимы, можно Очень значимы, т. к. продажи (письменные приобретение требует работа в меньшей степени зависит Руководитель Значимы, хотя можно Очень значимы, т. к. эффективность 3. Поиск потенциальных кандидатов Набор персонала традиционно делят на два вида: внутренний и внешний, их особенности, преимущества и недостатки достаточно подробно описаны в литературе (не будем на них останавливаться). В качестве предпочтительных источников для банковской сферы можно выделить:

- Интернет, СМИ, открытые источники информации о кандидатах (практически у каждого коммерческого банка на сайте есть страничка "вакансии", на которой можно оставить свое резюме);

- прямой поиск;

- база данных отдела подбора персонала;

- работа с кадровыми агентствами;

- рекомендации;

- взаимодействие с вузами и профессиональными ассоциациями;

- ротация персонала: привлечение внутренних кандидатов (все сотрудники банка должны быть проинформированы о появлении вакансии, внутренние кандидаты могут принимать участие в конкурсе на открытую вакансию наряду с внешними кандидатами, в случае равной квалификации преимущество отдается внутренним кандидатам).

Особенно актуальным для банковской сферы, особенно при поиске кандидатов на ключевые должности, является так называемое переманивание персонала.

Технология отбора персонала выглядит следующим образом:

- предварительная диагностика - изучение специфики (предыстории) позиции, составление профиля искомого кандидата, согласование профиля с подразделением, в котором образовалась вакансия;

- Target Listing (таргетирование) - таргетирование компаний, в которых могут находиться нужные кандидаты;

- ID work (идентификация):

1) поиск резюме кандидатов в открытых базах данных в Интернете, во внутренней базе;

2) размещение объявлений о вакансии;

3) работа с кадровыми агентствами;

4) прямая идентификация нужных нам кандидатов в таргетированных компаниях; - Long Listing (длинный список кандидатов) - составление списка всех потенциальных кандидатов в таргетированных компаниях;

- Third Party Sourcing (экспертные рекомендации) - использование экспертного мнения для выявления наиболее подходящих нам кандидатов из Long List или ранее неизвестных нам кандидатов;

- Short Listing (короткий список кандидатов) - составление списка наиболее подходящих нам кандидатов (на основе предыдущих двух действий);

- Cold Calling (холодный прозвон) - контакт и постановка встреч с нужными нам кандидатами, на данном этапе может также происходить отсев, например, при выяснении сведений, которые являются препятствием для работы на данной вакансии;

- Referencing (сбор рекомендаций) - сбор рекомендаций на кандидатов, отобранных во время интервьюирования.

Данное мероприятие не потребует значительных финансовых затрат, т.к.

зарегистрировавшись на специализированных сайтах в течение трех месяцев можно бесплатно выкладывать информацию о вакансиях, а в дальнейшем работа с одной вакансией предполагает 500 руб. Таким образом, предположительно затраты на данное направление составят 3000 рублей.

Словарь рекрутинга. Таргетирование, таргетинг (от англ. target - цель) - это механизм, позволяющий выделить из всей имеющейся аудитории только ту часть, которая удовлетворяет заданным критериям (целевую аудиторию).

В результате внедрения мероприятия планируется обеспечить прим на вакантную должность кандидата, который отвечает профилю компетенций и стандартам поведения, а это позволит:

- уменьшить стартовые издержки за счт сокращения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов работы;

- повысить чувство удовлетворенности работой, удовлетворенности отношениями с коллегами;

- быстро и полно ознакомить сотрудника со всеми своими обязанностями, стандартами поведения, правилами и нормами, ценностями корпоративной культуры таким образом, чтобы он мог действовать согласно этим условиям;

- снизить уровень тревожности нового сотрудника.

По имеющимся оценкам HR- специалистов установлено, что в течение рабочего времени дня новый работник нест потери в пределах 15 – 17% профессиональным и организационно-экономическим условиям труда колеблется от 2-х - 3-х месяцев.

Таблица 3.4. - Исходные данные для расчета Численность работающих Экономия времени, составляющего период первых месяцев работы вновь принятого специалиста (в днях).

Эвр = (Па*Чадр.*Пв)/100, где Па – период адаптации – 50 дней Чад.р. – численность специалистов по профилям компетенций Пв – средние потери времени в первые месяцы работы 16% Эвр = 50*24*16/100 = 192 дня Относительная экономия численности персонала за счт снижения потерь времени (в чел.) определим по формуле:

где Фвр – эффективный фонд рабочего времени 1 рабочего в год/дни Эч = 192/212 = 0,9 чел.

Прирост производительности труда за счт сокращения численности персонала (%), определелим по формуле:

где Эч высвобождение численности работников, чел.

Чср – фактическая среднесписочная численность работников предприятия, 135 чел.

ПТ 1 = 0,9 *100/135-0,9 = 0,9 * 0,75 = 0,675 % Рассчитаем прирост доходов банка по 1 мероприятию:

V1 = 797369* 0,675/100 = 5382 тыс.руб.

3.2. Совершенствование оценочных методик при отборе персонала с учетом Оценка кандидата на вакантную должность проводится с целью отбора кандидатов с требуемым уровнем профессиональной подготовки, опытом, деловыми и личностными качествами, соответствующими содержанию деятельности и объему должностных полномочий. Интервью может проводиться с кандидатом на должность несколько раз. От лица банка в нем могут принимать участие: специалист по работе с персоналом, руководитель подразделения, в котором открыта вакансия, руководитель банка или его заместитель.

При оценке кандидата на вакантную должность применяется метод оценки "интервью по компетенциям" (в отдельных случаях может дополнительно применяться профессиональное тестирование). Интервью по компетенциям проведение представителями банка структурированного интервью с кандидатом для определения степени соответствия заявленным ключевым компетенциям, выявления профессионального и личностного потенциала.

предложенной нами модели компетенций банковских сотрудников.

Типовая структура интервью с кандидатом выглядит следующим образом.

1 этап. На первом этапе происходит установление контакта (взаимное представление; установка временных интервалов).

2 этап. На втором этапе происходит сбор информации о кандидате. Это происходит прежде всего с помощью вопросов по компетенциям.

Оценка выраженности необходимой компетенции может осуществляться по балльной шкале, например, от 1 до 3:

"Не соответствует требованиям" - 1;

"Полностью соответствует требованиям" - 2;

"Намного превышает требования" - 3.

Для каждой компетенции интервьюер должен оценивать соответствующие индикаторы. Пример индикаторов по компетенции "нацеленность на результат" приведен в табл. 3.5.

Таблица 3.5 - Пример индикаторов для оценки выраженности компетенции "Нацеленность на результат" Позитивные индикаторы Негативные индикаторы Настойчиво, упорно добивается Выбирает для себя и своих решения поставленных задач, подчиненных легковыполнимые преодолевает возникающие задачи.

препятствия.

Ставит напряженные цели Ориентируется не на достижение для себя и других. Планирует и успеха, а на избежание негативных реализует мероприятия, позволяющие санкций руководства.

достичь этих целей.

Ищет возможности решения задач, а не Отступает от намеченной цели при причины, по которым ее нельзя возникновении препятствий решить.

Оценивает собственные успехи и успехи других по достигнутому результату, а не по количеству приложенных усилий Также сбор информации о кандидате происходит на основе вопросов по достижениям (STAR, PARLA), общих вопросов по резюме, личных вопросов.

3этап. Это предоставление информации кандидату (рассказ о позиции на должность, о компании), ответы на вопросы кандидата.

4 этап. Обсуждение дальнейших действий.

На моделях STAR и PARLA необходимо остановиться поподробнее.

STAR-модель. Вопросы на основе STAR-модели нацелены на выяснение "подлинных и полных" примеров поведения. Подлинный - это конкретное описание прошлого поведения, без теоретических утверждений, обращения к личным мнениям, чувствам и намерениям. Полный - это:

S (Situation) A (Action) R (Result) Результат S - Был ли у вас опыт работы с клиентами? Опишите конкретную ситуацию.

T - Какую задачу вы перед собой ставили?

A - Какие действия вы предприняли?

R - Каковы были результаты этих действий?

PARLA-модель является одной из вариаций STAR-модели и более узко нацелена на анализ как примеров поведения, так и фактора достижений:

Проблема/Ситуация A (Applied) Применил P - Опишите наиболее сложную ситуацию, с которой вы сталкивались при общении с клиентом.

A - Какие действия вы предприняли для устранения данной проблемы?

R - Каков был результат?

L - Чему вас этот случай научил?

A - Как вы применили полученные знания? или Что вы сделали, чтобы эта проблема больше не повторялась?

В рамках данного мероприятия включены отдельные рекомендации по проведению интервью:

1. Всегда требуйте конкретных примеров, т. е. что фактически было сделано, какие результаты достигнуты.

2. Записывайте все, что говорится, ведите заметки, причем используйте свою персональную систему записи.

3. Уточняйте общие фразы интервьюируемого, т. е.: "Он выполнил работу качественно" - что это значит?

4. На всем протяжении интервью сохраняйте доброжелательность, позитивный настрой.

5. Создайте комфортную атмосферу.

6. Давайте обратную связь, демонстрируйте понимание того, что было сказано ("Правильно я понял, что...").

7. Следите за мимикой, жестами, интонацией.

8. Не выражайте очень позитивных/негативных эмоций, не давайте оценку действиям кандидатов в процессе интервьюирования.

Основные ошибки восприятия, влияющие на эффективность интервью:

1. Ошибка "нимба": оценка под воздействием положительного или отрицательного общего впечатления.

2. Ошибка учета последних событий: тенденция использовать при оценке события последнего времени, без учета более широких временных рамок.

3. Ошибка приоритетности: оценка на основе предпочтения, отдаваемого оценивающим одному или нескольким качествам кандидата, и влияние этих предпочтений на общую оценку.

4. Ошибка пристрастия: оценка на основе личного пристрастия оценщика, которое влияет на оценку больше, чем качество работы.

Надо уметь отличать знание техник интервьюирования и самопрезентации и адекватность поведения.

В процессе проведения интервью необходимо использовать максимально разнообразные типы вопросов:

1. "Зондирующие" вопросы ("Почему это так важно? Каковы были результаты ваших действий?").

2. Открытые поведенческие вопросы ("Приведите пример, когда вам пришлось...? Расскажите, как вы...?").

3. Вопросы, направленные на самооценку ("Как, на ваш взгляд, оценили бы вас ваши коллеги как руководителя?").

4. Вопросы о негативном опыте ("Есть ли в вашей профессиональной компетенции проблемные области, требующие совершенствования?").

5. Решение гипотетических ситуаций ("Что бы вы сделали, если...?").

Предлагаем также примеры вопросов, которые можно задать кандидату.

Примерный перечень обязательных вопросов.

Какие задачи вы решали на последнем месте работы?

Каких успехов удалось добиться? Назовите ваши основные достижения.

Почему вы решили, что это действительно достижения, как вы об этом узнали?

Что позволило вам этого добиться?

Какие неудачи у вас были?

Как вы действовали в этой ситуации?

В чем причина неудач?

Почему собираетесь сменить место работы? Что произошло?

Чего вы ждете от нового места работы?

Кем вы видите себя через 2 - 3 года?

Какие качества вы больше всего цените в людях?

Какие люди вас окружали (окружают)? Почему так сложилось?

Примеры вопросов, проверяющих искренность ответов.

Как вы относитесь к спиртному?

Случалось ли вам опаздывать?

Бывало ли так, что вы не сдерживали свои обещания?

Вы когда-нибудь говорили о других "за глаза"?

Приходилось ли вам обманывать?

Случалось ли вам допускать ошибки в работе?

Бывает ли так, что вам не удается довести дело до конца?

Примеры проективных вопросов.

Что вам больше всего нравится на вашем нынешнем/предыдущем месте работы?

Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?

Перечислите характеристики успешного коллектива.

Каким должен быть хороший подчиненный?

Идеальный руководитель, какой он?

5 этап. На последнем этапе с учетом оценок, сделанных по результатам интервью (с обязательным согласованием мнений всех специалистов, принимающих участие в интервью), определяется кандидат, который наиболее подходит на вакантное место. Завершением этого этапа является официальное предложение о работе в банке, согласование окончательных условий трудоустройства. После сотрудник оформляется на работу.

Использование компетенций в оценке кандидатов позволит более качественно и профессионально подойти к отбору кандидатов, максимально соответствующих должностям. Профили компетенций позволяют сформулировать критерии отбора, а используемые оценочные методики на основе компетенций получить четкое представление о поведении кандидата в рабочей ситуации.

Предложенная система профессионального подбора и отбора на основе компетенций для сотрудников АКБ «РосЕвроБанк» будет способствовать снижению текучести кадров, снижению затрат на набор персонала, а также потерь рабочего времени на отбор персонала на вакантную должность.

Мероприятие потребует изготовление бланков по оценке компетенций, вопросников для проведения оценочных интервью, а также проведение тренинга для сотрудников HR-отдела «Оценка кандидатов по компетенциям».

Таблица 3.6. - Затраты на проведение мероприятия Наименование мероприятия Затраты в руб.

Тренинг «Оценка кандидатов по компетенциям»

В базовом году уровень текучести АКБ «РосЕвроБанк» составил 21 % и в течение года увольнялось 29 человек, из них из-за некачественного отбора персонала - 15 человек, которые уволились в течение первого года работы.

Таблица 3.7. - Исходные данные для расчта Наименование Численность вновь Численность вакантное место, чел.

Затраты времени на подбор и отбор, на одного обратившегося на вакантное место, час Определим трудомкость отбора : 1 = 3,60 * 50 = 180 часов После внедрения системы профессионального подбора и отбора на основе компетенций возможно сократить количество обратившихся из-за изначального несоответствия профилям компетенций. Планируем, что количество обратившихся на вакантное место сократится до 30 человек. Трудомкость отбора после проведения мероприятия составит:

Определим снижение трудомкости по отбору персонала где 1 - трудомкость до проведения мероприятия 2 - трудоемкость после проведения мероприятия Рассчитаем рост производительности труда по отбору одного сотрудника Рассчитаем рост производительности труда по АКБ «РосЕвроБанк» ПТ = ПТ оп * К ур, где ПТ оп - рост производительности труда по отбору одного сотрудника ур – удельный вес сотрудников, на которых распространилось мероприятие в общей численности.

Рассчитаем прирост доходов банка по 2 мероприятию V2 = V2 = 797369* 4,55/100 = 36280 тыс.руб.

3.3. Использование компетентностного подхода в оценке эффективности работы АКБ «РосЕвроБанк» необходимо регулярно проводить оценку своих сотрудников с целью выявления соответствия работника занимаемой должности, принятия решения о перспективах карьерного роста сотрудника, выявить его потребность в профессиональном росте, определить способы повышения эффективности его труда.

Использование компетенций в оценке персонала позволяет установить:

­ уровни исполнения;

­ необходимость повышения качества исполнения;

­ потенциал преемственности и развития;

­ варианты карьеры и направления деятельности сотрудников.

Одним из лучших современных методов оценки в мировой управленческой и HR-практике, основанном на компетентностном подходе, является оценка сотрудников по методу «360 градусов».

Оценка «360 градусов» – получение данных о действиях сотрудника в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах.

Информацию при этом получают от людей, которые общаются с этим работником на разных уровнях: начальника, коллег, подчиненного, клиентов.

Это делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.

Метод «360 градусов» используют для решения самого широкого круга задач, связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника.

Подобная оценка применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, анализа его результатов и т.д. При этом нужно иметь в виду, что не все требуемые в вакансии качества придется применять на практике, поэтому на основе «360 градусов» не всегда удается точно определить, как кандидат поведет себя в новой должности. В такой ситуации следует использовать профессиональные тесты, профильные бизнескейсы, ассессмент-центры, т.е. создать аналог будущей профессиональной ситуации и оценить в ней компетенцию участника.

Этапы проведения оценки «360 градусов» заключаются в следующем:

1. Определение места и роли аттестации по указанному методу в системе оценки персонала.

2. Выделение текущей цели проведения оценки.

3. Разработка анкеты.

4. Определение формы проведения оценочной процедуры.

5. Обработка результатов (вручную или автоматически).

6. Обратная связь.

Очень важно, чтобы анкета для оценки по методу «360 градусов» была построена на основе универсальной для организации системы критериев. Только в этом случае полученную информацию можно сопоставить с другими, уже имеющимися данными. Экспертам желательно не просто выставить цифровые оценки, а выбрать поведенческий индикатор и привести пример. В идеале анкета должна поставлять качественную информацию, которую можно перевести в цифровую. Таким образом, можно получить два вида информации:

качественную и количественную. Качественная информация позволяет описать, как именно проявляет себя сотрудник на работе, а количественная дает возможность сравнивать сотрудников друг с другом.

Система оценки в АКБ «РосЕвроБанк» выстраивается с нуля, поэтому анкетирование должно базироваться на предложенной в предыдущих мероприятиях модели компетенций и поведенческих индикаторов.

Форма проведения оценки прежде всего зависит от целей процедуры. В нашем случае – это сбор качественной информации о небольшом количестве сотрудников (до 100 человек), поэтому анкеты могут быть на печатном или электронном носителе. Они раздаются, заполняются и обрабатываются вручную.

Каждый участник может побеседовать о результатах оценки со специалистами.

Рассмотрим пример оценки персонала по методу «360 градусов»

Оцениваемый: Кузнецов С. К., старший специалист службы валютного контроля.

Эксперт: Иванов С. Р., начальник службы валютного контроля.

Дата оценки: «_»_2015 г.

Характер и продолжительность рабочих отношений: работал под руководством Иванова С. Р в течение трех лет.

Дает возможность подчиненным самостоятельно решать, когда и что делать Реализует авторитарный стиль управления в большинстве рабочих ситуаций + Придерживается командного стиля управления Демократичен. Стремится учитывать индивидуальные особенности подчиненных Гибко выбирает стиль управления в зависимости от решаемой задачи и индивидуальных особенностей подчиненного Профессионализм В большинстве случаев не справляется с профессиональными задачами В основном справляется с типичными профессиональными задачами Самостоятельно справляется с большинством профессиональных задач + Самостоятельно справляется с профессиональными задачами повышенной сложности в критических ситуациях Является экспертом в своей профессиональной области Корпоративная лояльность Всегда ставит свои личные интересы выше интересов компании Выполняет только свои должностные обязанности, отказывается работать сверхурочно и выполнять дополнительные поручения Готов жертвовать своими личными интересами для блага компании, при необходимости задерживается после работы, с энтузиазмом выполняет дополнительные обязанности Связывает свои профессиональные интересы с долговременной работой в компании, в своей + работе реализует интересы компании Является примером приверженности интересам компании, воспитывает это качество в подчиненных и коллега Все фамилии по этическим соображениям изменены.

Оцениваемый: Кузнецов С. К., старший специалист службы валютного контроля.

Эксперт 1: Иванов С. Р., начальник службы валютного контроля (руководитель оцениваемого).

Эксперт 2: Колобов С.Р., специалист (подчиненный оцениваемого).

Эксперт 3: Светлова М.Ю., специалист (подчиненный оцениваемого).

Эксперт 4: Дунаев Н.П., старший специалист отдела кассовых операций (коллега оцениваемого).

оцениваемого).

Отчет по результатам оценки представлен в таблице 3.8.

Таблица 3.8 - Результаты оценки Кузнецова С. К., группой экспертов Дает возможность подчиненным самостоятельно решать, когда и что делать большинстве рабочих ситуаций управления Демократичен. Стремится учитывать индивидуальные особенности подчиненных Гибко выбирает стиль управления в зависимости от решаемой задачи и индивидуальных особенностей подчиненного В большинстве случаев не справляется с профессиональными задачами профессиональными задачами профессиональных задач Самостоятельно справляется с профессиональными задачами повышенной сложности в критических ситуациях Является экспертом в своей профессиональной области Всегда ставит свои личные интересы выше интересов компании Выполняет только свои должностные обязанности, отказывается работать сверхурочно и выполнять дополнительные поручения интересами для блага компании, при необходимости задерживается после работы, с энтузиазмом выполняет дополнительные обязанности с долговременной работой в компании, в своей работе реализует интересы компании Является примером приверженности интересам компании, воспитывает это качество в подчиненных и коллегах Результаты отчета сводятся к следующему. По отношению к подчиненным Кузнецов С. К., придерживается авторитарного стиля управления. По отношению к начальнику и коллегам демонстрирует командный стиль взаимодействия. Уровень профессионализма Кузнецова С. К., позволяет ему справляться с большинством типичных рабочих задач, при этом он чаще всего не справляется с профессиональными задачами повышенной сложности в критических ситуациях. Кузнецов С. К., как правило, ставит профессиональные интересы выше личных, что говорит о высоком уровне приверженности интересам компании. При необходимости работает сверхурочно, с готовностью берет на себя дополнительные задачи. Рекомендации по развитию: тренинг по теме «Управление исполнением» и программы по развитию профессиональных навыков. Отчет носит конфиденциальный характер. Используется только специалистами HR отдела.

Результаты оценки могут быть доведены до оцениваемого Кузнецова С.

К., менеджером по персоналу только в устной форме.

Для того, чтобы рассчитать экономический эффект от внедрения данного мероприятия необходимо определить затраты на это мероприятие.

Разработку опросников «360 градусов», подсчет результатов и обратную связь с аттестуемыми работниками организует и проводит менеджер по персоналу руководителя отдела развития персонала АКБ «РосЕвроБанк» в функциональные обязанности которого входит проведение оценки персонала, поэтому на данные мероприятия выделять дополнительные средства не предполагается.

Состав участников процесса оценки приведен в таблице 3.9.

Таблица 3.9. – Состав участников процесса оценки Наименование должности Численность, чел. Месячный оклад, руб.

Таблица 3.10. – Данные о проведении оценки персонала проходящих оценку оцениваемого работника оценке персонала участника оценки в час Далее рассчитаем заработную плату участников процесса оценки ЗП 0, Рассчитаем фонд оплаты труда участников процесса оценки.

ФОТ 38253 0,34 38253 51259 руб.

Таким образом, затраты на проведение данного мероприятия составят руб.

В результате внедрения данного мероприятии планируется снизить время на проведения оценки работников с 1,0 до 0,5 часа. Средняя заработная плата участников процесса оценки составляет 300 руб. в час.

Рассчитаем экономическую эффективность мероприятия по совершенствованию системы оценки персонала.

Рассчитаем экономию рабочего времени по формуле:

РВ2 – время работы аттестационной комиссии до и после проведения мероприятий;

Чат – численность аттестуемых работников.

Таким образом, экономия рабочего времени составит:

Эр.вр (1,0 - 0,5) 100 50 ч.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы рассчитывается по формуле:

Сз.л. Зср.ч Эвр Ча.к Кнач, где З ср.ч – среднечасовая заработная плата участника оценки персонала, руб.;

Ча.к – количество участников оценки «360 градусов».

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы составит Сз.л. 300 50 4 1,34 80400 (руб.) Рассчитаем изменение себестоимости по этому мероприятию:

Со3 = 51259 – 80400 = - 29141(руб.) Соответственно, П3 = 29141 (руб.) Прибыль в результате внедрения данного мероприятия составит 29141 рублей.

3.4. Совершенствование методов развития персонала Одним из просто реализуемых и незатратных методов обучения и развития персонала, предлагаемым к внедрению в АКБ «РосЕвроБанк», является метод Shadowing. Этот метод предполагает, что к опытному сотруднику банка прикрепляют «тень» (shadow — тень (англ.)). Это может быть выпускник вуза, мечтающий работать в этой компании, или человек, который проработал в компании какое-то и время и хочет поменять отдел или занять интересную ему должность. Работодатель (АКБ «РосЕвроБанк») делает его «тенью» на один-два дня, чтобы посмотреть, сохранится ли мотивация этого человека, или нет. Как показывают исследования, компании же очень широко используют этот метод, чтобы сократить затраты на подбор персонала, то есть на постоянную замену людей, которые уходят из-за того, что их ожидания не оправдались.

Модели компетенций помогают на всех ключевых стадиях обучения и развития - от определения необходимости и разработки программ развития до оценки успешности обучения и последующего профессионального роста работника. Но компетенции сами по себе не приведут к успеху ни на одной из этих ступеней. Использование моделей компетенций помогает четко выстроить каждую ступень, но без опытных людей, которые должны спланировать, провести и обеспечить деятельность по развитию, обучение и развитие с основой на компетенции пройдет не лучше, чем любой другой плохо обеспеченный процесс.

Существуют несколько оснований, по которым признается необходимость обучения и развития. Эти основания включают в себя:

формальные и неформальные оценки исполнения работы оценки с «обратной связью 360°»

оценочные упражнения при отборе персонала оценочные упражнения для развития сотрудников интервью по управлению карьерой.

Какая бы система ни использовалась, главный принцип остается неизменным. Определение необходимости в обучении и развитии происходит через сравнение набора требований для успешного исполнения работы с личным качеством исполнения сотрудником этой работы, независимо от того, работает человек или только претендует на работу. Другими словами: через сравнение достигнутого сотрудником уровня исполнения работы с эталонным исполнением этой же работы.

В рамках мероприятий по развитию персонала предлагается внедрить в практику деятельности кадровой службы АКБ «РосЕвроБанк» интервью по карьерному развитию. Такое интервью - это структурированное обсуждение (диалог) между работником и другим лицом о стремлениях и планах работника.

В данном контексте термин "карьера" используется в таком значении:

продвижение сотрудника от работы к работе, которое сопровождается увеличением существующих компетенций и развитием компетенций, полезных в будущем. Такой путь, возможно, отличается от прошлых вариантов понимания карьеры, когда основное внимание обращалось на продвижение в своей компании или в своей профессии. Но карьера может строиться на переходах в новые компании, на изменениях профессии или сферы производства. Интервью по карьерному развитию проводят разные сотрудники:

специалисты по обучению и развитию наставники линейные менеджеры внешние консультанты Ключевым фактором является то, что каждый из этих людей имеет обширные знания по разным видам работ внутри своей организации или вне ее.

В то же время они могут знать или не знать человека, которому требуется совет.

Люди, проводящие всестороннее интервью по карьере, нуждаются в информации о профиле компетенций интервьюируемого.

Таблица 3.11 иллюстрирует, какими могут быть эти мероприятия по обучению. Менее структурированными и более неформальными являются мероприятия, которые не организовывались специально, - чаще всего это мероприятия по развитию.

Таблица 3.11 – Примеры структурированных и неструктурированных форм обучения и развития - дистанционное обучение - работа запасным в иной области - обучение на работе (следование - тренинговые упражнения и задания инструкциям при выполнении работы) упражнения по созданию команд Прежде чем приступить к выявлению областей развития, необходимо провести опрос. Пример опросника представлен в таблице 3. Таблица 3.12 -Пример опросника, используемого до начала обучения Внизу перечислены стандарты поведения, касающиеся влияния. Просмотрите каждый стандарт поведения и определить рейтинг: как часто вы чувствуете, что ваше поведение соответствует приведенному в таблице стандарту. Рейтинг определите по предлагаемой шкале.

1 - всегда 2 - часто 3 - иногда 4 - редко 5 - никогда Представляет четкую устную и письменную информацию с учетом ее влияния на реципиента Ведет себя в манере, соответствующей ситуации Положительно относится к организации, ее людям и службам Представляет убедительные и обоснованные аргументы Убедительно излагает собственную точку зрения Для достижения желаемых результатов адаптирует и развивает аргументы В таблице 3.13 Представлены мероприятия и виды деятельности по обучению и развитию в АКБ «РосЕвроБанк»

Таблица 3.13 - Мероприятия и виды деятельности по обучению и развитию в АКБ «РосЕвроБанк»

Тема и цель: Обучение планированию Уровень 1: Приоритеты ежедневной работы Предлагаемые мероприятия по обучению Как расставить приоритеты Курс дистанционного обучения Предлоложительно Предполагаемые мероприятия и деятельность для развития Примечание: Вы можете найти полеэным участвовать в этой деятельности при согласии вашего линейного менеджера. Составьте шкалу времени, чтобы следить за процессом обучения.

Обсуждайте результаты с вашим линейным менеджером и согласуйте последующий курс совершенствования.

- Используйте дневник или календарь, чтобы расписать будущие планы.

- Используйте записную книжку под рубрикой "Что сделать" для планирования ежедневных задач - Просмотрите часть 2 видеоматериала "Что значит быть членом команды" (длится около 1 часа).

- Замечайте влияние ваших действий на других сотрудников и думайте о таких действиях, которые сведут к минимуму ваше негативное влияние на других.

- Делайте расчет в начале каждого дня насколько вы должны продвинуться в своей работе к определенному часу (например, к середине утра, к ланчу, к середине второй половины рабочего дня). Сравните это с вашим действительным результатом и отреагируйте на несоответствие.

- Составьте список того, что вы считаете вашими ключевыми задачами. Проверьте свой список и сравните с описанием вашей работы и с ее целями. Согласуйте свое мнение с менеджером.

Уточните, совпадает ли ваше мнение с мнением менеджера.

Примечание: Вы можете найти полеэным участвовать в этой деятельности при согласии вашего линейного менеджера. Составьте шкалу времени, чтобы следить за процессом обучения.

Обсуждайте результаты с вашим линейным менеджером и согласуйте последующий курс совершенствования.

- Используйте дневник или календарь, чтобы расписать будущие планы.

- Используйте записную книжку под рубрикой "Что сделать" для планирования ежедневных задач - Просмотрите часть 2 видеоматериала "Что значит быть членом команды" (длится около 1 часа).

- Замечайте влияние ваших действий на других сотрудников и думайте о таких действиях, которые сведут к минимуму ваше негативное влияние на других.

- Делайте расчет в начале каждого дня насколько вы должны продвинуться в своей работе к определенному часу (например, к середине утра, к ланчу, к середине второй половины рабочего дня). Сравните это с вашим действительным результатом и отреагируйте на несоответствие.

- Составьте список того, что вы считаете вашими ключевыми задачами. Проверьте свой список и сравните с описанием вашей работы и с ее целями. Согласуйте свое мнение с менеджером.

Уточните, совпадает ли ваше мнение с мнением менеджера.

По компетенции « Техника развития творческого мышления».

- Научиться трем различным подходам к творческому мышлению.

- Научиться процессу оценки выполнимости идей.

- Научиться принятой в компании процедуре выдвижения плодотворных идей.

Оценивать выполнимость идей в бизнесе.

- Продвигать главные идеи с энергией и энтузиазмом.

- Посетить семинар по технике творческого мышления.

- Один раз в неделю посещать семинар «Новые идеи» в департаменте маркетинга.

- Выдвинуть по меньшей мере три новые идеи на семинаре в конце месяца.

- Добиться, чтобы как минимум одна идея была принята семинаром.

- Один раз в две недели встречаться с линейным менеджером для получения поддержки и обсуждения дальнейшего развития.

Тренинг - это обучение методикам. Развитие - это целенаправленное внедрение освоенных методик в практику.

Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и руководство банка обеспечивают развитие всех элементов структуры карьеры в целом. Карьерный план работников АКБ «РосЕвроБанк» должен включать в себя следующие этапы:

1 этап. Повышение квалификации (переподготовка, Рис. 3.2. Карьерный план работников АКБ «РосЕвроБанк»

молодых сотрудников АКБ «РосЕвроБанк» является отсутствие карьерного роста. Отсюда вытекает увольнение сотрудников, проработавших более года и не имеющих возможности сделать карьеру. Они не знают не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей они должны добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Разработка планов профессионального и служебного роста и следование рекомендациям по планированию карьеры даст понять сотрудникам, что руководство не оставит без внимания их потребности в развитии и продвижении по службе. Это будет удерживать работников в организации и они будут стараться повышать качество и производительность своего труда.

Численность работников = 135 человек.

Расходы, связанные с заменой одного работника, составляют примерно тыс. руб.

Количество уволившихся в 2013 году составляет 29человек.

Расходы, которые нест предприятие в связи с текучестью кадров, составляют: 50 тыс. руб.*29 чел. = 1450 тыс. руб.

Э з - экономия суммарных затрат на оказание услуг, тыс. руб.;

in1 Р тек. - среднегодовой ущерб от текучести кадров, тыс. руб.;

К тек.баз. - коэффициент текучести кадров в базовом году, %;

К тек.пл. - коэффициент текучести кадров после внедрения мероприятия по е сокращению, %.

Э з = 1450 тыс. руб.*(1 – 10 %/21%) = 1450 тыс. руб.*0,48 = 696 тыс. руб.

Таким образом, суммарные затраты на реализацию проведенных операций за счт уменьшения текучести кадров, сократятся на 646 тыс. руб. в год.

способствуют увеличению лояльности сотрудников банка. Предположительный прирост уровня лояльности после внедрения программ развития персонала банка составит 10%36, тогда лояльность клиентов увеличится:

Л.К. = (0,1*0,0125)/ 0,01 = 0,125 и составит 12,5%.

«РосЕвроБанк» на 10%, клиентская лояльность увеличивается на 12,5%. Теперь рассчитаем увеличение прибыли организации в следующем квартале, если увеличение лояльности клиентов на 1% дает прирост прибыли на 0,885%:

Прибыль = (0,125*0,00885)/0,01 = 0,1106 и составит 11,06%.

Данные Копенгагенской школы маркетинга Таким образом, при использовании АКБ «РосЕвроБанк» разработанных нами программ по развитию персонала с учетом компетентностного подхода можно ожидать увеличение прибыли на 11,06%.

Таким образом прирост составит:

Прирост = 20348*0,1106 = 2250 тыс. руб.

Прибыль (проект) = 20348 + 2250 = 22598 тыс. руб.

3.5. Обновление локальных кадровых документов с учетом компетенций Данное мероприятие предполагает включение в документооборот деятельности АКБ «РосЕвроБанк» новых кадровых документов, способствующих реализации перечисленных выше мероприятий.

Они включают:

Вопросы для кейс-интервью и интервью по компетенциям;

Вопросники для проективного интервью;

Договор о целевой контрактной подготовке специалистов;

Аттестационный лист;

Бланк заявки;

Бланк «Информация для поиска»;

Бланк «Форма для получения обратной связи от кандидата»;

Перечисленные кадровые документы представлены в приложениях к дипломному проекту и, бесспорно, оптимизируют работу деятельности АКБ «РосЕвроБанк».

Данное мероприятие повысит качество набора персонала и сократит время работы над вакансией приблизительно на 30%.

3.6. Расчет общего экономического эффекта от внедряемых мероприятий мероприятиям в будущем планируется увеличение доходов АКБ «РосЕвроБанк»

на 41662 тыс. рублей.

Прирост прибыли составит 31391 тыс. руб.

Социально- экономическая эффективность от предложенных мероприятий представлена в таблице 3. оценочных методик при отборе персонала с учетом компетентностного подхода компетентностного подхода руб.

в оценке эффективности работы персонала персонала учетом компетенций В настоящее время подход к управлению персоналом на основе оценки компетенций не имеет единственного принятого варианта реализации ни на уровне самого определения компетенций, ни на уровне методик их оценки.

Поскольку определенный набор компетенций характеризует как рабочее место (должность, позицию), так и лично работника, то он может варьироваться в зависимости от специфики конкретной организации, профиля ее деятельности, организационной структуры, стиля руководства и организационной культуры.

К числу необходимых и достаточных компетенций для управления персоналом современных предприятий относятся: совокупность знаний, умений и навыков работника, позволяющих ему выполнять ту или иную работу;

необходимые личностные качества; степень интегрированности в корпоративную культуру предприятия; иные характеристики работника, значимые для корпоративной культуры и производственного процесса.

В рамках данного дипломного проекта проанализирована экономическая деятельность и система управления персоналом АКБ «РосЕвроБанк». В результате анализа применяемых в организации методов по управлению персоналом были выявлены ряд недостатков в работе руководства по управлению персоналом банка:

1. Система обучения банка не достаточно развита для специалистов и руководства среднего звена банка.

2. Наблюдается высокая текучесть молодых специалистов, которые не справляются с высокими требованиями банка, либо не выдерживают напряжения рабочего графика.

усовершенствовать, так как она очень сложна и содержит завышенные требования к стажерам, окончившим обучение.

4. Система мотивации содержит недостаточно возможностей для профессионального развития и удовлетворения карьерных притязаний.

В связи с этим, в Московском филиале АКБ «РосЕвроБанк» предлагаются мероприятия по улучшению негативных моментов и эффективному использованию компетентностного подхода к системе работы с персоналом.

1. Эффективное использование компетенций при подборе персонала.

2. Совершенствование оценочных методик при отборе персонала с учетом компетентностного подхода.

3. Использование компетентностного подхода в оценке эффективности работы персонала 4. Совершенствование методов развития персонала 5. Обновление локальных кадровых документов с учетом компетенций Одним из способов формирования потенциала предприятия является подбор персонала, соответствующего требуемому уровню развития. Вместо того чтобы развивать собственный персонал, можно достаточно быстро получить уже готового к эффективной деятельности работника. В условиях высокой потребности в квалифицированных кадрах это направление особенно актуально для банковской деятельности.

Очень быстрое развитие банковских технологий приводит к необходимости оценки уровня знаний, умений, навыков соискателя, чтобы спрогнозировать возможности его развития с учетом организационных перспектив банка.

В дипломном проекте предложены этапы процедуры подбора персонала в АКБ«РосЕвроБанк» с учетом компетенций.

На основе изучения передового опыта зарубежных компаний нами были выделены наиболее адекватные банковской сфере профессиональные компетенции, которые были объединены в группы в зависимости от категории работника – Модель компетенций «Сотрудник» и Модель компетенций «Руководитель». Кроме этого была выявлена зависимость между должностью, профессиональными навыками и личностными компетенциями.

Оценка кандидата на вакантную должность проводится с целью отбора кандидатов с требуемым уровнем профессиональной подготовки, опытом, деловыми и личностными качествами, соответствующими содержанию деятельности и объему должностных полномочий. В АКБ«РосЕвроБанк»

предлагается внедрить интервью по компетенциям на основе предложенной модели компетенций. Проведение интервью базируется на основе STAR и PARLA моделей.

АКБ «РосЕвроБанк» необходимо регулярно проводить оценку своих сотрудников с целью выявления соответствия работника занимаемой должности, принятия решения о перспективах карьерного роста сотрудника, выявить его потребность в профессиональном росте, определить способы повышения эффективности его труда.

Одним из лучших современных методов оценки в мировой управленческой и HR-практике, основанном на компетентностном подходе, является оценка сотрудников по методу «360 градусов».

Поскольку система оценки в АКБ «РосЕвроБанк» выстраивается с нуля, поэтому анкетирование должно базироваться на предложенной в предыдущих мероприятиях модели компетенций и поведенческих индикаторов. В дипломе приведен вариант такой анкеты и экспертных листов.

Одним из просто реализуемых и незатратных методов обучения и развития персонала, предлагаемым к внедрению в АКБ «РосЕвроБанк», является метод Shadowing. Модели компетенций помогают на всех ключевых стадиях обучения и развития - от определения необходимости и разработки программ развития до оценки успешности обучения и последующего профессионального роста работника. Использование моделей компетенций помогает четко выстроить каждую ступень, но без опытных людей, которые должны спланировать, провести и обеспечить деятельность по развитию, обучение и развитие с основой на компетенции пройдет не лучше, чем любой другой плохо обеспеченный процесс.

В рамках мероприятий по развитию персонала предлагается внедрить в практику деятельности кадровой службы АКБ «РосЕвроБанк» интервью по карьерному развитию. Такое интервью - это структурированное обсуждение (диалог) между работником и другим лицом о стремлениях и планах работника.

В дипломе представлены примеры структурированных и неструктурированных форм обучения и развития и пример опросника, используемого до начала обучения, а также предложены мероприятия и виды деятельности по обучению и развитию в АКБ «РосЕвроБанк». Также нами предложен как возможность реализации карьерный план работников АКБ «РосЕвроБанк».

Все предложенные проектом мероприятия не могут быть реализованы без соответствующего документационного сопровождения. Нами предлагется включение в документооборот деятельности АКБ «РосЕвроБанк» новых кадровых документов, способствующих реализации перечисленных выше мероприятий: вопросы для кейс-интервью и интервью по компетенциям;

вопросники для проективного интервью; договор о целевой контрактной подготовке специалистов; аттестационный лист; бланк заявки; бланк «Информация для поиска»; бланк «Форма для получения обратной связи от кандидата». Перечисленные кадровые документы, бесспорно, оптимизируют работу деятельности АКБ «РосЕвроБанк».

Проведенные экономические расчеты подтверждают их целесообразность и экономическую эффективность для АКБ «РосЕвроБанк».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Конституция Российской Федерации (c учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 года № 6-ФКЗ и от 30.12.2008 года № 7-ФКЗ) от 12.12.1993 г.

Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от ноября 1994 г. № 51-ФЗ. Часть вторая от 26.01.1996 г. № 14-ФЗ. Часть третья от 26.11.2001 г. № 146-ФЗ. Часть четвертая от 18.12.2006 года № 230-AP.

3. Трудовой кодекс Российской Федерации. – Федеральный закон от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ, (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 25.07.2002).

4. Словарь ГОСТ Р ИСО 9000- 5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-изд. / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2008. С.271.

6. Веснин В.Р. «Управление персоналом: теория и практика», учебник, М., «Проспект», Маслова В.М. Управление персоналом: учебник / В.М. Маслова. М.: Издательство Юрайт, 2011. - 488с. - Серия: Основы наук.

8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - Учебник.-2-е изд.,перераб. и доп.-М.:Инфра-М, 2013.

9. Управление персоналом организации Федорова Н.В., Минченкова О.Ю.М.: КНОРУС 10. Байденко В.И. Компетенции: к освоению компетентностного подхода.

Лекции в слайдах. Авторская версия. – М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, 2011. С. 11. Бухалков М.И. Управление персоналом. - Электронный учебник.-М.

:КНОРУС, 2009.

Мелихов Ю.Е. Малуев П.А. Управление персоналом. Портфель надежных технологий. - М.: Дашков и К, Гарет Робертс. Рекрутмент и отбор. Подход основанный на компетенциях / пер. с анл. Л. Зайко. – М.: изд ГИППО, 2010.

Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции. Модели максимальной эффективности работы – Изд. ГИППО, 2005.

Майкл Армстронг. Практика управления человеческими ресурсами.

– Питер, 2010.

16. Е.А.Галузо Проблема конкурентоспособности персонала в рамках эффективной системы обучения персонала. Журнал «Управление персоналом», 2011, c. 17. Равен Д. Компетентность в современном обществе: выявление, развитие и реализация / Пер. с англ. – М., «Когито-Центр», 2011. С. 44.

18. Сафронова Г.В. Управление профессиональной компетенцией в предпринимательских организациях. Автореф. дисс. на соиск. уч. степени канд.

экон. наук. – М., 2013, С. 19. Спивак В.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Эксмо, 2012. С. Стив Уиддет, Сара Холлифорд. Руководство по компетенциям.

Третье издание.- М.: Издательство ГИППО, 2008 -228 с.

21. Хьюзлид, Марк А., Беккер, Брайан И., Битти, Ричард В. Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию. / Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2011. С. 68.

22. Гилева Т.АП. Технология разработки программы стратегического развития персонала // Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. – №5. – С. 23. Ксенофонтова Е. Это модное слово «компетенции» // Управление персоналом – 2012– № 23 С. 24. Муравьева А.А. Компетенции и обучение для рынка труда // Труд за рубежом – 2011 – № 3. С. использования ключевых компетенций // Менеджмент в России и за рубежом – 2011 – № 5. С. 26. Коныгина О. Кадровая компания Мегаполис. «Работа сегодня».

Нижний Новгород. Ресурсы интернет: www.hrc.ru 27. Шишов С.Е. Федеральный справочник «Образование в России» // Родина – 2011. С.. компетентность и осведомленность персонала // Методы менеджмента качества – 2011 – № 1. С. 29. Дука А.Н. Неявные знания и их значение в становлении профессиональной компетентности // Сибирская финансовая школа – 2013 – № 3. С. 30.Резвина Ю. Профессиональная компетентность персонала: реализация функций // Человек и труд – 2012 – № 9. С. 31. Резвина Ю. Профессиональная компетентность персонала: реализация функций // Человек и труд – 2013 – № 9. С. 32. Белякова Г.Я., Сумина Е.В. Ресурсы интернет: Ключевые компетенции как основа устойчивого конкурентного преимущества предприятия.

http://www.vitalminerals.ru/docx_135_0_man.html 33. Идрисов А. Ресурсы интернет: Стратегия, основанная на ключевых http://www.management.com.ua http://www.cfin.ru/press/management/2002-2/02.shtml 35. Система подбора персонала по компетенциям. Ресурсы интернет:

http://kdpconsulting.ru/upravlenie-personalom/96-sistema-podbora-personala-pokompetenciyam.html 36. Модель профессиональных компетенций сотрудников как инструмент работы с персоналом. Ресурсы интернет: http://www.smart-edu.com/ 37. Ефимов Д. Ресурсы интернет: Оценка сотрудников по компетенциям.

http://www.classs.ru/digest/management/management79.html 38. Бондарь Ю. Ресурсы интернет: Оценка деловых компетенций.

http://www.rhr.ru/index/rule/employees_certification/7602,0.html 39.Оценка и развитие базовых компетенций сотрудников. Ресурсы интернет: http://www.psycho.ru/library/ 40. Сепиашвили Д.С. Ресурсы интернет: Модель формирования и развития компетенций сотрудников предприятия. http://www.creativeconomy.ru компетенцией и ротация человеческих ресурсов проектно-ориентированного предприятия.http://www.iteam.ru/publications/project/section_39/article_ 42. Использование компетенций для тренинга и развития. Ресурсы интернет: http://www.hr-portal.ru/pages/hrm/comp05.php Настоящий договор заключен на основании Законов «Об образовании» от 23 мая 1995 г. №59-1, «О целевой контрактной подготовке специалистов с начальным, средним и высшим профессиональным образованием» от 16 июля 1996 г. №131-1 и Положением о порядке организации целевой контрактной подготовки специалистов с высшим и средним профессиональным образованием в государственных образовательных учреждениях за счет средств «МОСТОР7» и их трудоустройства, утвержденным Постановлением Администрации от «»_2011 г. № между министерством (ведомством), в лице министра (руководителя), (фамилия, имя, отчество) действующего на основании Положения и именуемого в дальнейшем «Заказчик», «МОСТОР7»

(Работодатель)_ _ (наименование администрации или предприятия) в лице главы (директора)_, действующего на основании Положения и именуемого в дальнейшем Работодатель, Государственным образовательным учреждениемв лице ректора (директора), действующего на основании Устава и именуемого в дальнейшем «вуз (ссуз)», и Студентом (поручителем)_ (фамилия, имя, отчество полностью), зачисленным в вуз (ссуз) _.

Стороны заключили настоящий договор о нижеследующем:

Стороны принимают на себя обязательства реализовать с учетом интересов обучающегося, целевую подготовку специалиста для удовлетворения потребности «МОСТОР7» в специалистах с высшим профессиональным образованием.

В соответствии с предметом договора «Заказчик» обязуется:

Осуществляет контроль за выполнением учебного плана «Студентом» и его текущей успеваемостью.

Координирует взаимодействие сторон по исполнению условий настоящего договора.

Совместно с работодателем определяет место работы.

Не позднее, чем за 6 месяцев до выпуска специалиста направляет в «вуз (ссуз)» три экземпляра 3-х стороннего договора о направлении на работу на выпускника, обеспечивает его подписание со своей стороны, со стороны администрации МО.

После окончания учебного заведения направляет выпускника на место работы с оплатой проезда и других гарантий и компенсаций согласно действующему законодательству.

В соответствии с предметом договора «вуз (ссуз) » обязуется:

1) Обеспечить условия для освоения «Студентом» основной образовательной программы по избранной специальности или направлению в соответствии с государственным образовательным стандартом.

2) Выплачивать студенту, обучающемуся в рамках целевой и контрактной подготовки специалистов, государственную стипендию, доплаты и пособия в размерах и порядке, определенных законодательством РФ.

3) Организовать подписание договора о направлении со стороны выпускника, после чего направляет по одному экземпляру договора о направлении подписавшим его сторонам. Выдать выпускнику образовательного учреждения оформленный экземпляр вступившего в силу договора о направлении под роспись.

4) Выдать студенту диплом о высшем (среднем) профессиональном образовании по указанной выше специальности при условии выполнения требований учебного плана и успешного прохождения государственной итоговой аттестации и Свидетельство о направлении на работу.

5) При отчислении студента из «вуза (ссуза)» в двухнедельный срок информирует «заказчика» и «Работодателя» об отчислении «Студента» и причинах отчисления.

6) Другие обязательства (перечислить)_ _ В соответствии с предметом договора «Работодатель» обязуется:

Организовать производственную практику «Студента» в соответствии с учебным планом.

Заключить договор с учебным заведением с возмещением ему затрат на организацию обучения студента по целевой дополнительной образовательной профессиональной программе подготовки специалиста, если таковая проводится.

Принять на работу после завершения обучения на должность, соответствующую уровню и профилю его профессионального образования, предоставить жилплощадь и произвести положенные выплаты в соответствии с действующим законодательством.

Другие обязательства _ В соответствии с предметом договора «Студент» обязуется:

Освоить основную образовательную программу по избранной специальности (направлению) в соответствии с учебным планом, или скорректированную основную образовательную программу, в рамках учебного плана по согласованным предложениям студента и работодателя (содержание корректировки отражено в п. 4.2.); в установленные сроки сдавать зачеты и экзамены в течение всего периода обучения; соблюдать правила, установленные в «вузе (ссузе)».

Прибыть в распоряжение «Работодателя» для заключения трудового договора и выполнения должностных обязанностей не позднее «»200 г. и отработать не менее 3-х лет.

Другие обязательства _ Стороны несут ответственность за надлежащее выполнение взятых на себя обязательств:

1. При досрочном расторжении настоящего договора по инициативе «Работодателя», невыполнении или ненадлежащем выполнении условий, предусмотренных настоящим договором со стороны «Работодателя», Работодатель возмещает Заказчику в установленном порядке средства, затраченные на обучение «Студента».

2. При невыполнении «Студентом» условий настоящего договора, отчислении из учебного заведения без уважительных причин «Студент» обязан в 2-х месячный срок с момента отчисления возместить Заказчику фактические затраты на обучение с момента заключения настоящего договора.

3. Заказчик в 10-дневный срок возвращает полученные средства в республиканский бюджет.

1) Настоящий договор составлен в 4-х экземплярах и хранится по одному экземпляру у каждой из договаривающихся сторон 2) Договор может быть изменен, расторгнут по письменному соглашению сторон или в судебном порядке.

3) При изменении обстоятельств, затрагивающих условия заключенного договора о целевой контрактной подготовке, его участники обязаны не позднее месячного срока поставить в известность других участников договора 4) Договор вступает в силу с момента его подписания.

5) Споры по настоящему договору рассматриваются в судебном порядке.

Банковские реквизиты_ _ Банковские реквизиты:_ _ Образовательное учреждение: _// _ _ _ Банковские реквизиты_ «Студент» (поручитель):

Ф.И.О._Дата, год, место рождения Серия, № паспорта, кем когда выдан_ Адрес:_ Аттестационный лист, применяемый в АКБ «РосЕвроБанк».

Подразделение Должность Стаж работы в компании (лет): кол-во сотр. в подчинении:

Образование и повышение квалификации Средний балл Средний балл 1. Ответственность Своевременное, добросовестное, качественное выполнение заданий руководителя 2. Работоспособность Умение качественно выполнять работу в ограниченное время, поведение в условиях больших нагрузок.

3. Коммуникабельность Корректность, внимательность, гибкость в общении с коллегами и внешним окружением, умение разрешать конфликтные ситуации.

4. Готовность к труду Неравнодушное отношение к рабочим ситуациям, желание активно участвовать в работе и влиять на общий результат.

5. Знание работы Профессиональная грамотность, практические навыки, знания и информация, используемые при работе.

6. Лидерский потенциал Умение организовать и мотивировать работу подчиненных.

7. Личная инициатива Готовность и способность решать проблемы по собственной инициативе.

8. Решительность Способность к принятию решений и готовность отстаивать свои планы и намерения.

Средний балл Подпись: Ген. директора Непосредственного рук.

Список вопросов для проведения личностного собеседования Профильное образование Анкета Требуемый опыт работы Анкета Профессиональные Анкета Практические навыки и Анкета Потенциал Собираетесь ли вы еще чему-то учиться?

профессионального роста Где? Сколько стоит обучение?

и развития Какие семинары вы посещали за последний год?

Мотивация Почему вы решили сменить место работы?

Зрелость Ваши достижения за последний год (на последнем месте Презентабельность Резюме Ориентированность на Как отзывается о предыдущем интересы клиента, работодателе лояльность Приходилось ли работать сверхурочно по Лидерство Хотите ли занимать руководящую должность?

Организаторские Организовывали ли какие-нибудь мероприятия?

способности Делали все сами или вам помогали другие сотрудники?

Аналитические Попросить что- либо обобщить, проанализировать: как вы способности считаете, каков рынок труда в бизнесе по продаже торгового Коммуникабельность Интроверт или экстраверт?

предпочитаете: работать в отдельном кабинете или в комнате, Исполнительность Вовремя ли человек пришл на собеседование Ответственность Вовремя ли человек пришл на собеседование Уклоняетесь ли вы от выполнения неприятных обязанностей?

Надежность Можете ли забыть о назначенной встрече? Вовремя ли Системность Как логично составлено резюме Конфликтность Причина увольнения с предыдущего места работы?

сотрудниками? Как вы выходите из конфликтных ситуаций?

Пытается ли давить на человека. проводящего собеседование?

Амбиции Что говорит о предыдущей компании?

Самооценка Общее впечатление Культурный уровень Ваше хобби.

Что стимулирует людей работать наиболее Мотивация Что может побудить человека уволиться? Мотивация Какой коллектив работает наиболее Предпочтения по коллективу Какие качества характера наиболее значимы Предпочтения по окружению, Зачем люди стремятся сделать карьеру? Мотивация карьерного роста Как Вы думаете, почему люди возвращают Мотивы честного поступка, Почему при одном и том же уровне доходов в Мотивы честного одних организациях люди воруют, а в других – поступка/поведения За что следует уволить сотрудника сразу? Ценности применительно к Почему одни люди добиваются успеха, а Модель успеха другие терпят неудачу в жизни?

Сотрудник отработал на предприятии Мотивация + неприемлемые испытательный срок, он полностью устраивает для человека моменты на руководство, но при этом подает заявление об работе уходе. Предположите, с чем это может быть Руководитель в отпуске или длительной Мотивация + лояльность к командировке, а люди в его отсутствие работе и организации работают как обычно. Предположите, с чем это может быть связано?

Навыки продаж и понимание бизнес-процессов в этой сфере 1. Решение о покупке/сотрудничестве клиент Ответ показывает степень принимает на основании трех факторов: товар, ответственности и понимание целостного сервис и личность продавца. На какой из этих процесса продажи.

факторов Вы имеете влияние? Обоснуйте ответ.

3. Дайте как можно больше решений данной Показывает вариативность мышления и ситуации: клиент требует такую скидку, знание специфики продаж, а также умение которую Вы не можете предоставить. торговаться. Хороший продавец должен 4. Как Вы определите при первой встрече, Хороший продавец понимает, что делать перспективен ли клиент? однозначные выводы о перспективности 5. Как Вы будете действовать в ситуации, когда Навыки переговоров и конфликтность, а клиент предъявляет претензию по срокам также умение принимать решение в поставок (они были нарушены), но Вы за эти сложной ситуации. Плохо, если продавец сроки ответственности не несете? начинает оправдываться, перекладывая 6. Каким образом Вы можете получить Умение вести переговоры. Должно быть обратную связь от клиента? Какой путь самый названо не менее трех способов.

достоверный?

7. Каким образом Вы определите, о чем надо Навыки проведения переговоров и умение говорить на презентации? выявлять потребности клиента.

8. Что важнее при общении: вербальное или Навыки ведения переговоров: значимость невербальное восприятие? зависит от конкретной ситуации, примеры 9. Назовите как можно больше способов Знание техники продаж.

завершения продажи.

10. В каких ситуациях важна не маржинальная Знание основ стратегического маркетинга.

прибыль, а объем продаж?

11. Клиент говорит: «Это дорого». Почему он Креативность, умение видеть различные это говорит? Назовите как можно больше версии, понимание специфики бизнеса.

вариантов.

12. Ваш клиент вызывает у Вас ярко Техника настроя на общение с клиентом.

выраженные отрицательные чувства. Хоть Вы и пытаетесь скрыть их, клиент все равно чувствует, что что-то не так. Что Вы предпримите?

13. Выберите из списка формулировки, вредные Грамотная речь при переговорах, при переговорах с клиентом, обоснуйте и отсутствие негативизма.

замените их на позитивные:

мы решим Ваши проблемы;

Вам придется доставлять самостоятельно;

мы продаем;

если для Вас это дорого, мы можем удешевить;

в принципе, это достижимо и т.д.

14. Вы хорошо разбираетесь в людях? (Скорее Стрессоустойчивость и умение быстро всего мы получим ответ «неплохо»). Тогда составлять правильное первое охарактеризуйте меня как клиента. впечатление о клиенте. Такой вопрос 1. Представьте основные обоснования Знание различных схем дистрибуции и их преимуществ работы через дистрибьютеров и преимуществ.

приведите примеры товаров (рынков, условий), где подобная система работы является оптимальной.

2. Из 30 Ваших клиентов Вам надо выбрать Критерии выбора дистрибьютеров.

максимум 10 дистрибьютеров. Определите от до 10 критериев.

3. Один из Ваших клиентов просит Знание правил предоставления кредитов, предоставить ему право на приобретение определения кредитных лимитов.

продукции в кредит. Ваши действия?

Обоснуйте критерии, на основании которых Вы будете принимать решение.

4. Вам необходимо сделать прогноз продаж на Умение прогнозировать объем продаж.

следующий год. Какие данные Вы запросите, каким образом Вы будете их учитывать?

5. Ваша задача – обосновать, зачем необходимы Понимание рентабельности ведения определенные лимиты по минимальному заказу. бизнеса с точки зрения затрат на 6. Клиент предъявляет Вам претензии по поводу Умение принимать на себя срока доставки товара. Ваши действия? ответственность, вести переговоры, Обучаемость, умение быстро адаптироваться к новой информации Общая схема построения такого рода собеседований состоит в том, что задается типичная для данного вида деятельности задача и дает некоторая специфическая вводная информация.

Задача кандидата – использовать не только типовые технологии/навыки, но и новые данные.

1. Оборудование, которое мы производим и Техника продаж, работы с возражениями, продаем, отличается от основных конкурентов кандидат в аргументации обязательно значительно большим сроком гарантии. должен использовать данную ему Представьте себе, что Вы пришли к информацию о продукте.

потенциальному клиенту, а он возражает, говоря, что Ваше оборудование слишком дорогое. Ваши действия?

2. Для нашего бизнеса актуальна тотальная Знание основных стратегий дистрибуции, дистрибуция с широким охватом и низкой анализ эффективности каналов сбыта.

степенью контроля тактики продвижения товара дистрибьютерами. Какую схему выбора дистрибьютеров, их количество и условия взаимодействия Вы предложите, исходя из того, что продукт обладает высокой степенью ликвидности?

По аналогии можно самостоятельно выстроить схему собеседований, с учетом специфики других видов работ, необходимости оценить те или иные характеристики и навыки кандидатов.

1. Перед Вами стоит важная рабочая задача. Вы Управляемость, умение аргументированно считаете, что для ее решения оптимальным отстаивать свою позицию.

является план Х. Ваш руководитель говорит, чтобы действовали по плану Y. Но вы полагаете, что план Х лучше для пользы дела.

Ваши действия?

2. Вы знаете, что ваш коллега говорит плохо о Конфликтность, умение решать сложные Вас за глаза и это мешает Вашей карьере. Ваши ситуации.

действия?

3. Вы срочно должно дать ответ на запрос Расстановка приоритетов, навыки клиента. В этот момент Ваш руководитель решения сложных и стрессовых ситуаций.

просит вас предоставить ему отчет или справку.

Сделать и то, и другое вовремя вы не успеете.

Ваши действия?

ПОСЛЕДНИЙ ЛИСТ ДИПЛОМНОГО ПРОЕКТА

Дипломный проект выполнен мною самостоятельно. Использованные в проекте материалы из опубликованной научной литературы и других источников имеют на них ссылки.

Отпечатано в экземплярах.

Библиография _ наименований.

Один экземпляр сдан на кафедру.

ДИПЛОМНИК «_ »_ 20 г.