«ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ на тему: Разработка мероприятий по развитию компетентностного подхода к системе управления персоналом в АКБ РосЕвроБанк г. Москва по специальности: 080505.65 Управление персоналом Комиссаров Андрей ...»

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ТУРИЗМА И СЕРВИСА»

Факультет:

Кафедра «Управление персоналом и государственное и

муниципальное управление»

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

на тему:

Разработка мероприятий по развитию компетентностного подхода к системе управления персоналом в АКБ «РосЕвроБанк»

г. Москва по специальности: 080505.65 «Управление персоналом»

Комиссаров Андрей Студент Владимирович к.э.н, доцент. Лустина Руководитель Татьяна Николаевна Москва 2014 г.

Реферат Автор: Комиссаров Андрей Владимирович, группа 03. УПЗс-10- Тема дипломного проекта: «Разработка мероприятий по развитию компетентностного подхода к системе управления персоналом в АКБ «РосЕвроБанк» г.Москва»

Руководитель работы: к.э.н., доцент Лустина Т.Н.

Год защиты работы: 2014 г.

Ключевые слова: компетенции, модель компетенций, система управления персоналом, подбор персонала, развитие персонала, оценка персонала.

В дипломном проекте использованы научные исследования таких ученых, как Кибанов А.Я., Дуракова И.Б., Веснин В.Р., Базаров Т.Ю., Минченкова О.Ю., Музыченко В.В. и другие, которые внесли значительный научный вклад в формировании научных школ в области управления персоналом.

Актуальность темы. Успешное функционирование предприятий зависит от соответствия необходимых и имеющихся в наличии квалификаций и компетенций работников.

Большинство современных предприятий в сложившейся ситуации переходит на разработку собственных методов оценки потенциала работников, которые с учетом рыночных условий деятельности все в большей степени становятся методами управления персоналом на основе оценки компетенций.

Объект исследования работы – АКБ «РосЕвроБанк», г. Москва.

Предмет исследования работы – технология применения компетентностного подхода в системе управления персоналом.

Цель дипломного проекта – показать, как на основе развития компетентностного подхода к системе управления персоналом можно добиться высоких результатов эффективности банка.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

Изучить теоретические аспекты исследования компетенций в системе 1.

управления персоналом.

Провести анализ результативности деятельности АКБ «РосЕвроБанк», 2.

г. Москва.

Выявить проблемы в существующей системе управления персоналом 3.

АКБ «РосЕвроБанк.

Предложить мероприятия по применению компетентностного подхода 4.

в системе управления персоналом АКБ «РосЕвроБанк», г. Москва.

Предложенные мероприятия, базирующиеся на компетентностном подходе, могут быть использованы в HR-деятельности АКБ «РосЕвроБанк».

Abstract Author: Andrey Komissarov, a group of 03. ICCD-10- The theme of the graduation project: "Development of measures for the development of competence-based approach to human resource management system in the Bank" RosEvroBank "Moscow" Supervisor: Ph.D., Associate Professor Lustina TN Year of work: Keywords: competence, competency model, the system of personnel management, recruitment, employee development, personnel evaluation.

In the thesis project used research scientists such as Kibanov AY, Durakova IB, Vesnin VR Bazarov TY, Minchenkova OJ, VV Musychenko and others who have made significant scientific contributions to the formation of scientific schools in the field of personnel management.

Relevance of the topic. Successful operation of enterprises depends on the conformity required and available qualifications and competences of employees.

Most modern companies in this situation goes on developing their own methods for assessing potential employees that are tailored to market conditions, activities increasingly become methods of personnel management based on an assessment of competencies.

Object of research work - AKB "RosEvroBank", Moscow.

Subject of research work - application technology competency approach to human resource management system.

The purpose of the graduation project - to show how the development of competency-based approach to resource management system can achieve high performance results of the bank.

In accordance with the purpose of the following problems have been identified:

1. Study the theoretical aspects of the research competencies in HR management system.

2. Analyze the effectiveness of the Bank "RosEvroBank", Moscow.

3. Identify problems in the existing system of personnel management JSCB "RosEvroBank.

4. Suggest measures for the application of the competency approach to personnel management system battery "RosEvroBank", Moscow.

The proposed activities based on competent approach can be used in HR-activities AKB "RosEvroBank".

СОДЕРЖАНИЕ

1.1. Роль компетенций в системе управления персоналом 1.2. Эффективное использование компетенций в системе подбора и 1.3. Эффективное использование компетенций в развитии и оценке 2.2. Анализ организационной структуры управления банка 2.3. Анализ основных экономических показателей банка 2.4. Анализ количественных и качественных характеристик персонала 2.6.5. Анализ компетенций в системе управления персоналом 3.1. Эффективное использование модели компетенций при подборе 3.2. Совершенствование оценочных методик при отборе персонала с 3.3. Использование компетентностного подхода в оценке эффективности 3.4. Совершенствование методов развития персонала 3.5. Обновление локальных кадровых документов с учетом компетенций 3.6. Расчет общего экономического эффекта от внедряемых мероприятий

ВВЕДЕНИЕ

Обеспечение отечественных предприятий компетентными кадрами становится все более настоятельной потребностью и одной из основных задач развития и повышения конкурентоспособности российской экономики.

Интенсификация научно-технического прогресса и ускорение темпов устаревания знаний на фоне сокращения численности экономически активного населения и старения рабочей силы усиливают необходимость коренного изменения взглядов на проблему управления персоналом предприятий.

Крупные изменения в характере и содержании труда, вызываемые процессами глобализации и информатизации трудовой деятельности оказывают существенное влияние на управление человеческими ресурсами современных организаций, что в свою очередь, вызывает необходимость перехода от оценки квалификации как степени владения производственными навыками к оценке компетенций персонала в организациях, включающей деловые и личные качества работников.

Таким образом, актуальность выбранной темы дипломного проекта обусловлена тем, что в большей степени успешное функционирование организаций зависит от соответствия необходимых и имеющихся в наличии квалификаций и компетенций работников.

Большинство современных предприятий в сложившейся ситуации переходит на разработку собственных методов оценки потенциала работников, которые с учетом рыночных условий деятельности современных предприятий и организаций все в большей степени становятся методами управления персоналом на основе оценки компетенций.

Такой переход требует существенных изменений во всей системе управления персоналом, поскольку оценка компетенций непосредственно связана с оплатой и мотивацией труда, наймом и обучением персонала, корпоративной культурой организаций. В связи с этим особую актуальность приобретают исследования компетентностного подхода в управлении персоналом, начиная с закономерностей его появления и развития и заканчивая построенными на его основе технологиями управления персоналом современных предприятий.

Современные кредитные организации ориентированы на персоналоемкие виды деятельности. Их эффективность в значительной степени определяется количеством и качеством услуг, оказываемых клиентам, поэтому профессионализм сотрудников имеет первостепенное значение. Кроме того, современное финансовое учреждение взаимодействует с огромным числом различных объектов - акционерами, клиентами, партнерами, органами власти, населением, конкурентами, средствами массовой информации, пенсионными фондами и т.д. И к каждому из этих объектов нужен свой подход, своя стратегия.

Целью дипломного проекта является сбор, систематизация и анализ материалов, регламентирующих работу с персоналом в АКБ «РосЕвроБанк», г.

Москва.

В соответствии с поставленной целью в рамках написания дипломного проекта были определены следующие задачи:

Изучить теоретические аспекты исследования компетенций в системе управления персоналом.

Провести анализ результативности деятельности АКБ «РосЕвроБанк», г.

Москва.

Выявить проблемы в существующей системе управления персоналом АКБ «РосЕвроБанк.

Предложить мероприятия по применению компетентностного подхода в системе управления персоналом АКБ «РосЕвроБанк», г. Москва.

Объектом исследования является АКБ «РосЕвроБанк», г. Москва.

Предметом является технология применения компетентностного подхода в системе управления персоналом.

1.1. Роль компетенций в системе управления персоналом Одной из основных задач современного этапа развития управленческой науки является формирование целостного взгляда на систему управления персоналом организации. За последние десять лет накоплен уникальный опыт применения различных инструментов управления персоналом, разработаны новые технологии в этой области, адаптированные к необычным условиям нашей страны, ее особой культуре. Однако экономический и психологический смысл этих технологий и инструментов остается зачастую скрытым, и руководители применяют их скорее механистически, относя к разряду навязанных бюрократических процедур.

фрагментарно, что многократно снижает его эффективность, но именно целостное системное понимание управления персоналом является ключевым условием эффективности практики реализации функциональных обязанностей.

Главным ресурсом стратегического развития предприятия в условиях «новой экономики» («экономики знаний») становятся ни внешние статичные, природные и социальные благоприятствующие развитию компании факторы, интеллектуальный капитал, креативный потенциал персонала, уникальные организационные знания, инновации на всех стадиях создания товара до движения его от производителя к потребителю.

преимущества компании как постоянное (за счет динамики функциональных свойств) превосходство над конкурентами по ряду следующих признаков продукции: потребительская ценность, уникальность, новизна. Таким образом, фундаментом конкурентоспособности любой организации компетентностью, мотивированностью работников и их способностью к развитию. Для укрепления фундамента и сооружения на нем прочного, соответствующего современному дизайну, фасада менеджеры используют различные инструменты, одним из которых является компетентностный подход к управлению персоналом.

касающийся трактовки самих понятий «компетенция» и «компетентность».

Полагаем, что в зависимости от того, как определены эти понятия и их соотношение, может быть понято и содержание и самого компетентностного подхода.

При описании вариантов стратегического развития организации достаточно часто использовался термин компетенция, который является центральным понятием всей концепции управления персоналом и персонал-стратегии.

Определения компетенций различных авторов представлено в табл. 1.1.

Таблица 1.1 – Разнообразие точек зрения на понятие «компетенция» Бомензат М. Компетенция – совокупность факторов: знания – результаты образования личности; навыки – опыт работы и обучение; способы Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-изд. / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина.

– СПб.: Питер, 2008. С.271.

Гилева Т.АП. Технология разработки программы стратегического развития персонала // Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. – №5. – С. Ксенофонтова Компетенции – качества человека, без которых невозможна его Е. эффективная работа в конкретной должности в конкретной Муравьева А.А. Компетенция - подтвержденная способность использовать умение, квалификацию и знания для выполнения профессиональной деятельности в знакомых или новых ситуациях в соответствии с Ефремов В.С., Компетенции – это особого свойства информационные ресурсы, Ханыков И.А. содержащие опыт, знания и навыки организации и управления ресурсами и способностями в процессе создания потребительной Коныгина О. Компетенции – набор индивидуально-личностных качеств, навыков, Шишов С.Е. Компетенции – общая способность, основанная на знаниях, опыте, ценностях, склонностях, которые приобретаются во всех трех типах Байденко В.И. Компетенция – мера образовательного успеха личности, проявляющегося в е собственных действиях в определенных профессиональных и социально значимых ситуациях9.

Смагина Т.В. Компетенция – круг полномочий кого-либо, учреждения или лица, круг вопросов, в которых данное лицо обладает знаниями, опытом Спивак В.А. Компетенция – способность и готовность применять знания и умения при решении профессиональных задач в различных областях – как в конкретной области знаний, так и в областях, слабо привязанных к Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-изд., доп. и перераб.. – М.:ИНФРА-М, 2013. С. Ксенофонтова Е. Это модное слово «компетенции» // Управление персоналом – 2012– № 23 С. Муравьева А.А. Компетенции и обучение для рынка труда // Труд за рубежом – 2011 – № 3. С. Ефремов В.С., Ханыков И.А. Развитие компании на основе использования ключевых компетенций // Менеджмент в России и за рубежом – 2011 – № 5. С. Коныгина О. Кадровая компания Мегаполис. «Работа сегодня». Нижний Новгород. Ресурсы интернет:

www.hrc.ru Шишов С.Е. Федеральный справочник «Образование в России» // Родина – 2011. С.. Байденко В.И. Компетенции: к освоению компетентностного подхода. Лекции в слайдах. Авторская версия. – М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, 2011. С. Смагина Т.В., Бланк К.Н., Каспаров В.А. Как повысить компетентность и осведомленность персонала // Методы менеджмента качества – 2011 – № 1. С. конкретным областям, то есть способность и готовность проявлять Как утверждают С. Уиддет, С. Холлифорд, большинство определений – это всего лишь вариации двух тем, которые отличаются источниками происхождения12:

1. Описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Эти описания ведут свое происхождение от национальных систем обучения, таких как National/Scottish Vocational Qualifications и Management Charter Initiative (MCI). В этих системах компетенции определяются, как «способность менеджера действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации».

2. Описание поведения. Эта тема возникла в деятельности исследователей и консультантов, специализирующихся в области эффективного управления.

Иногда путают компетенции с компетентностью (профессиональными навыками человека). Как считают многие специалисты в области управления персоналом, смешивать эти понятия ошибочно.

«профессиональной компетентности» (табл. 1.2).

Таблица 1.2 – Разнообразие точек зрения на понятие «компетентность»

Компетентность – умелое и эффективное решение выбранных задач Томас К.

ГОСТ Р ИСО Компетентность – выраженная способность применять свои знания и 9000- Сафронова Профессиональная компетентность – это мера профессионализма Г.В. работника. Она определяет деловую надежность, способность успешно Спивак В.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Эксмо, 2012. С. Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям / Пер. с англ. – М.: HIPPO, 2008. С.13- Равен Д. Компетентность в современном обществе: выявление, развитие и реализация / Пер. с англ. – М., «Когито-Центр», 2011. С. 44.

Словарь ГОСТ Р ИСО 9000- и безошибочно осуществлять конкретную деятельность как в обычных условиях, так и в экстремальных, нестандартных ситуациях15.

Дука Н.А. Профессиональная компетентность – интегральная характеристика, определяющая способность решать профессиональные проблемы и типичные профессиональные задачи, возникающие в реальных ситуациях профессиональной деятельности16.

Резвина Ю. Профессиональная компетентность – профессиональные знания, умения, навыки, позволяющие эффективно выполнять конкретные Таким образом, если компетенция – это практическое умение в действии, то в качестве рабочего определения понятия компетентность можно использовать следующее: это адекватное поведение, позволяющее достичь требуемых результатов при решении профессиональных задач. Компетентность в данном случае рассматривается как процесс, на который влияют имеющиеся знания, умения и навыки, но который оценивается, прежде всего, на основе анализа демонстрируемого работниками актуального поведения и полученных ими результатов.

компетентностного подхода в HR-менеджменте и развитии персонала. На уровне HR-менеджмента и HR-развитии фокус исследований направлен на отбор, подбор, оценку, обучение и развитее персонала. На этом уровне компетенции связываются с конкретным человеком – их носителем. Однако понятие компетенции можно также отнести и на более высокий организационный уровень, и компетенции на этом уровне принято называть ядерными (core competence). Ядерная (ключевая) компетенция – это однозначно определяемая Сафронова Г.В. Управление профессиональной компетенцией в предпринимательских организациях.

Автореф. дисс. на соиск. уч. степени канд. экон. наук. – М., 2013, С. Дука А.Н. Неявные знания и их значение в становлении профессиональной компетентности // Сибирская финансовая школа – 2013 – № 3. С. Резвина Ю. Профессиональная компетентность персонала: реализация функций // Человек и труд – 2012 – № 9. С. возможность организации производить продукт или услуги. 18 Она является достаточно стабильной, с трудом переносится на другие организации и является основой для получения прибыли. Поэтому теперь многие авторы следуют традиции различения индивидуальной и организационной компетенций.

Определяя миссию своей компании, стратегию развития, основные цели и компетенции организации, которая отражает ресурсы и возможности бизнеса, социальным характеристикам сотрудников, призванных реализовать основную компетенцию компании для выполнения миссии организации.

Компетентностный подход в области управления персоналом объединяет деятельностью. Технологии управления персоналом, в основе которых лежит понятие компетентности, направлены на более полную реализацию своих способностей. В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций (например, для оценки персонала или формирования управленческого резерва); в других – система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом.

Если в стратегические задачи компании входит обеспечить организации конкурентное преимущество на рынке, руководству важно иметь четкое представление о том, что каждый сотрудник должен уметь делать, какими знаниями и практическими навыками обладать, чтобы «двигать» компанию вперед. Для решения этой задачи необходимо использовать модели компетенций (рис. 1).

Модель управления персоналом, выстраиваемая в соответствии со стратегией и целями бизнеса, также включает в себя четыре элемента, два из Лайл М. Спенсер-мл., Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. / Пер.с англ. – М.: HIPPO, 2005. С. 122.

которых отвечают на вопрос «Что делать?», а два других – на вопрос «Как делать?» и соответствуют тем же противоположностям. Первые два элемента – это структурированный должным образом функционал (организационная структура, должностные инструкции и пр.) и, собственно, системы управления персоналом (подбор, развитие, мотивация и карьерный рост), а вторые два – это компетенции и корпоративная культура.

Рисунок 1.1. Взаимосвязь стратегии бизнеса, системы управления персоналом и моделью компетенций Элементы «Что?» определяют, что нужно делать для реализации стратегии, каковы цели деятельности и роли, а также регламентируют процедуры управления персоналом. Элементы «Как?» определяют, какие компетенции нужны для осуществления деятельности и что для бизнеса важно и ценно в этой деятельности, то есть каковы его основные принципы.

Компетенции – только часть, один из четырех элементов системы управления персоналом, который не может заменить три других: корпоративную Белякова Г.Я., Сумина Е.В. Ресурсы интернет: Ключевые компетенции как основа устойчивого конкурентного преимущества предприятия. http://www.vitalminerals.ru/docx_135_0_man.html культуру, организационный порядок и бизнес-процедуры управления персоналом. Однако только в сочетании эти четыре элемента обеспечивают системе управления персоналом максимальный эффект и результативность в реализации стратегии и достижении целей бизнеса.

Таким образом, компетенции встраиваются в общую систему управления персоналом, направлены на достижение стратегических целей и являются общими – как для компании в целом, так и для каждого из ее сотрудников.

Элемент, «прямо противоположный» компетенциям в этой модели системы управления персоналом, включает в себя системы управления персоналом на основе компетенций, т.е. процедуры подбора, обучения и развития, мотивации и карьерного роста. Причем данные процедуры описывают то, каким образом необходимо оказывать управляющее воздействие (например, чему-то учить сотрудника) в зависимости от соответствия или несоответствия компетенции требуемому уровню. Важный момент при рассмотрении вопросов, связанных с разработкой и введением компетенций, – где будет использоваться конкретная модель компетенций и как она вольется в политику и процесс деятельности организации (рис. 2).

Рисунок 1.2. Включенность модели компетенций в систему управления Формирование модели компетенций начинается с анализа внешнего окружения и ситуации внутри организации, согласование целей организации и формулирование желаемой модели профессионального поведения сотрудника.

На первый взгляд такая работа представляется очень сложной и долговременной. Тем более, что в практике управления персоналом нередко модели компетенций, разрабатываемые, например, для аттестации персонала, получаются громоздкими и неудобными в употреблении. Немаловажен еще один профессиональных компетенций. Как правило, сотрудники дают интервью консультанту и после этого получают готовую модель профессиональных компетенций, что рождает их сопротивление применению этих моделей в практике.

Поэтому перед руководством компаний стоят две задачи: разработать систему простой и удобной; максимально вовлечь сотрудников в процесс построения системы их собственный профессиональных компетенций. Если выполнить эти задачи и посмотреть на модель компетенций с точки зрения оправданными. Учитывая, что все актуальные профессиональные знания сотрудников, профессиональные компетенции необходимо рассматривать в тесной связи с этапами работы сотрудников и их должностными инструкциями.

Идрисов А. Ресурсы интернет: Стратегия, основанная на ключевых компетенциях и динамических способностях компании. http://www.management.com.ua Связь модели компетенций с другими моделями управления персоналом представлена в таблице 1.3.

Таблица 1.3 - Связь модели компетенций с другими моделями управления персоналом Процесс Комментарий Оценка Модель компетенций позволяет разработать профили требований для персонала должности / позиции и подобрать методы оценки развития компетенций сотрудника в сравнении с требуемым. На оценку сотрудников, таким образом, распространяются единые стандарты, что обеспечивает сравнительный анализ сотрудников штаб-квартиры / станций применительно к заданным условиям деятельности.

Найм, Модель компетенций позволяет спрофилировать профиль требований расстановка для исполнителя на новую должность / позицию, в том числе как типовую, так и уникальную. Также могут быть оценены кандидаты. В результате оценки кандидатов делается заключение о полном / частичном соответствии. Кандидаты / сотрудники получают ранги / приоритеты по соответствию их компетенций требованиям должности, в результате появляются основания для обоснованных Управление Уровень развития компетенций сотрудника может сравниваться не карьерой только с профилем его текущей деятельности, но и с потенциально высвобождающимися управленческими должностями. Это позволяет формировать кадровый резерв на единых рациональных основаниях.

Обучение и В целом компетенции тренируемы и развиваемы. Вместе с тем, развитие существует цена такого развития, определяемая особыми персонала компетентностями (например, гибкостью мышления или инновативностью). Относительно прошедшего оценку сотрудника можно сделать заключение по направлениям его обучения и подготовить планы индивидуального развития.

Управление Модель компетенций позволяет проводить сквозные исследования производитель- комплексного развивающего эффекта мероприятий по управлению ностью и производительностью и гибких систем стимулирования.

стимулирования Трансляция Корпоративная культура и стратегия развития компании корпоративной закладываются в содержание требований, предъявляемых к культуры сотрудникам. В любой момент времени становится возможным отследить как кратковременные усилия в области управления талантами работают на долгосрочные ориентиры развития компании через прозрачную и рациональную систему показателей (численных Универсальность модели компетенций как инструмента в управлении персоналом заключается в следующем, она: 1) позволяет напрямую связать систему управления человеческими ресурсами с бизнес-целями организации как в текущем периоде, так и, в стратегической перспективе;

2) лежит в основе системы работы с персоналом, когда все элементы и стороны этой системы ориентированы только на максимально возможный результат в данном бизнесе;

3) одинаково применима к различным типам организаций, т.к. выстраивается на базе механизмов координации, обеспечивая тем самым единство и согласованность в работе всех структурных подразделений;

4) использует язык, понятный и доступный всем работникам и менеджерам организации, что значительно повышает отдачу при использовании этого инструмента.

Таким образом, компетенции встраиваются в общую систему управления персоналом, направлены на достижение стратегических целей и являются общими – как для компании в целом, так и для каждого из ее сотрудников.

Ефремов В.С., Ханыков И.А. Ресурсы интернет: Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа. http://www.cfin.ru/press/management/2002-2/02.shtml Организация в компании системы подбора персонала по компетенциям – задача довольно непростая, трудоемкая и затратная по времени. Однако именно системный подход позволяет менеджерам по персоналу выстраивать в компании организовывать отбор кандидатов на вакантные должности, а их будущим руководителям указывает направление дальнейшего профессионального развития нового сотрудника.

Подбор персонала, в первую очередь, направлен на то, чтобы установить соответствия между людьми и требованиями должности до того, как принять людей на конкретную вакансию. В терминах оценки необходимо выяснить, что люди могут делать и как они управляются с этим. Кроме того, надо убедиться и в том, что принятые на работу кандидаты смогут эффективно действовать в профессиональные обязанности.

В настоящее время процесс поиска, подбора и отбора персонала в компании состоит из нескольких этапов.

Этап первый – предварительный. Руководитель подразделения, в которое требуется новый сотрудник, подает в департамент по работе с персоналом заявку на подбор.

В заявке фиксируется информация о вакантной позиции: 1) название должности и структурного подразделения;

2) уровень подчиненности должности;

3) требования к соискателю (образование, опыт работы, знание иностранных языков, уровень владения ПК);

Система подбора персонала по компетенциям. Ресурсы интернет: http://kdpconsulting.ru/upravleniepersonalom/96-sistema-podbora-personala-po-kompetenciyam.html 4) характеристика места работы и условий труда.

Менеджер по подбору знакомится с должностной инструкцией будущего сотрудника, обсуждает с руководителем перечень компетенций, необходимых на данной должности, а также возможные пути поиска и привлечения кандидатов.

Информация о требованиях к кандидату на вакантную должность требуется структурированная, сведенная в единую систему критериев и требований (профессиональных и личностных) к будущему сотруднику, учитывающую при этом корпоративные установки компании относительно персонала, кадровой политики, особенности рабочего места.

Профиль – это описание компетенций, опыта, а также анкетных данных, Компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (например, стрессоустойчивость, склонность к командной работе, креативность и др.), так и навыки (например, умение вести переговоры или составлять бизнесплан). Профиль должности будущего кандидата составляется только на основании сформированных и осознанных стратегий. Это – первый шаг в процессе подбора и оценки персонала. Используя метод профилей при подборе персонала, компания многократно сокращает риски и убытки от неправильного выбора.

компетенциям человека, тем выше будет его удовлетворение от работы и ее исполнение. Высокий уровень исполнения работы и удовлетворения от нее прогнозируют, в свою очередь, меньшую текучесть кадров, потому что, с одной менее вероятно, что довольные сотрудники захотят уйти сами. Это тесно переплетается и с проблемой мотивации сотрудников.

При составлении профиля учитываются два основных положения:

Лучшие HR-решения: сборник статей. – М,: Вершина, 2011. С. 14.

1. Особенности корпоративной культуры (команды).

2. Особенности выполняемой работы и среды, в которой она выполняется.

1) Часть, включающая ожидания от нового сотрудника в соответствии с корпоративной культурой компании, а также соответствие ценностей и взглядов сотрудника ценностям компании являются наиболее важными при составлении профиля.

Компетенции задают логическую схему сбора информации о работе и о кандидатах на эту работу. Компетенции обеспечивают: стандарты поведения, необходимые для эффективного исполнения вакантной работы, овладение словесной информацией, которую можно использовать в объявлениях, критерии отбора и выбор методов оценки, эталонные варианты решений, набор критериев сопровождения процесса отбора.

Этап второй – привлечение и первичный отбор кандидатов. Здесь объединены несколько операций: 1) составление и размещение объявления об открытии вакансии;

2) рассмотрение резюме откликнувшихся кандидатов;

3) проведение предварительной телефонной беседы с целью первичного отбора кандидатов.

Это очень важный этап, поскольку из нескольких десятков присланных требованиям к должности: образование (квалификационный уровень), опыт работы. Во время проведения телефонного интервью менеджер по работе с персоналом уточняет мотив поиска работы и дополнительные требования к должности (например, знание специализированных программ, иностранных языков). «Заочно» можно оценить наличие у кандидата также таких качеств, как Модель профессиональных компетенций сотрудников как инструмент работы с персоналом. Ресурсы интернет: http://www.smart-edu.com/ коммуникабельность, навыки делового общения, умение убеждать, владение техникой ведения телефонных переговоров.

На ранних этапах отбора менеджерам по персоналу целесообразно выявить тех претендентов, которые заведомо не походят для открывшейся вакансии.

Такие критерии, как образование, квалификация и опыт, можно выявить уже в самом начале отбора. Компетенции проявятся позднее, уже в процессе отбора.

Но компетенции способны внести важный вклад во все этапы отбора.

Этап третий – интервью по компетенциям. До прохождения собеседования с менеджером по подбору персонала все кандидаты в нашей компании заполняют внутреннюю анкету и при необходимости проходят тестирование своего специалистами подразделений нами были разработаны тесты для ряда квалификационных требований к должностям конкретной организации.

прохождения интервью по компетенциям. Интервью по компетенциям – это ряд вопросов, предназначенных для получения информации о кандидате по конкретным критериям, связанным с содержанием работы. Таким образом, интервью по компетенциям позволяет выяснить, сформированы ли у человека требуемые компетенции. Для определения уровня развития компетенций у кандидатов менеджеры по персоналу должны разработать серию вопросов и ситуационных кейсов, которые могут быть взяты из реальной жизни, из практического опыта сотрудников компании. Это позволяет уже на первом собеседовании «примерить» личные качества, модели поведения и опыт кандидата к требованиям (компетенциям) конкретной должности в нашей компании.

http://www.classs.ru/digest/management/management79.html После завершения интервью менеджер по персоналу оценивает уровень развития необходимых компетенций, используя специально разработанную форму и шкалу оценок. По результатам комплексной оценки кандидата менеджер по подбору принимает решение о направлении его на интервью с руководителем подразделения.

Этап четвертый – момент принятия решения. Этот этап наступает после успешного завершения тестирования, оценочных процедур и интервью.

Менеджер по персоналу совместно с руководителем структурного подразделения, куда требуется сотрудник, еще раз анализируют результаты интервью всех кандидатов, обсуждают их сильные и слабые стороны, оценивают потенциал каждого.

Далее руководитель подразделения принимает решение, кого из кандидатов пригласить на вакантную должность в компанию. Менеджер по подбору персонала собирает рекомендации с предыдущих мест работы отобранного кандидата. После проведения всех формальных процедур и заполнения необходимых документов, кандидат оформляется на работу. С этого момента он становится сотрудником компании.

Этап пятый – заключительный: прохождение новичком испытательного срока. Успешное прохождение новичком испытательного срока завершает процесс подбора сотрудника на вакантную должность.

После окончания испытательного срока каждый новый сотрудник проходит аттестацию по компетенциям, в ходе которой проверяется уровень развития требуемых компетенций и профессионально-технических знаний. С введением единой системы управления персоналом в компании и для подбора, и для аттестации необходимо использовать одну и ту же форму оценки, с помощью которой оценивается уровень развития компетенций у всех: и кандидатов, и новичков, и давно работающих сотрудников. Таким образом, разработанные компетенции в компании помогают менеджеру по персоналу отобрать квалифицированных специалистов, которые, успешно пройдя период адаптации, легко войдут в коллектив компании. Степень соответствия человеческих ресурсов, которыми располагает организация, тем целям, к достижению которых она стремится – это важный показатель эффективности ее функционирования и перспектив развития.

1.3. Эффективное использование компетенций в развитии и оценке персонала Компетентностный подход в управлении персоналом помогает на всех ключевых стадиях обучения и развития – от определения необходимости и разработки программ развития до оценки успешности обучения и последующего профессионального роста работника. Можно выделить основные цели обучения и развития персонала:

работников для выполнения текущих задач организации;

определение необходимости развития компетенций для выполнения будущих задач.

В некоторых исследованиях, с целью особо подчеркнуть важность «коллективного обучения компании», используется термин «способность» или «ключевая способность» для обозначения особой динамики процессов обучения.

Все эти термины схожи в том, что они обозначают уникальные способности, http://www.aitsoft.ru/competence.php Хьюзлид, Марк А., Беккер, Брайан И., Битти, Ричард В. Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию. / Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2011. С. 68.

знания, устоявшиеся поведенческие модели организации, которые являются потенциальным источником ее конкурентного преимущества.

В соответствии с Европейской системой квалификаций выделяются: использование теории и понятий, а также скрытые знания, приобретенные на опыте;

функциональные компетенции (умения), а именно то, что человек должен уметь делать в трудовой сфере, в сфере дальнейшего обучения или в социальной деятельности;

ситуативные умения;

профессиональные ценности, а также позитивное мировоззрение.

компетенцию, необходимую для выполнения задач и достижения заданных компетентности, работник ожидает соответствующей реакции работодателя, выражающейся в продвижении, следовательно, в повышении его уровня доходов и социального статуса.

В то же время в российских организациях подъем профессиональной компетентности работника далеко не всегда прямо влияет на измерение уровня его зарплаты и карьеру. В результате у него отсутствует мотивация к свидетельствуют результаты анкетного опроса работников 15-ти отечественных предприятий, проведенного Ревзиной Ю. (подтверждаемые материалами http://www.rhr.ru/index/rule/employees_certification/7602,0.html специалистов)29, некоторые кадровые процедуры, имеющие прямое отношение к повышению уровня компетентности персонала, осуществляются недостаточно эффективно. На многих предприятиях отсутствует целостная программа контроля за развитием профессиональной компетентности.

Оценка сотрудников по компетенциям – не новая методика в управлении персоналом. Однако разработка компетенций «с нуля» поможет сделать технологию максимально эффективной для конкретной компании. В настоящее время часто используемая технология оценки персонала – методика, основанная на модели компетенций. При ее разработке используются два подхода: адаптация под требования компании готовых моделей, созданных в результате исследований управленческого опыта лидирующих организаций – как правило, иностранных;

создание модели компетенций «с нуля» с помощью внешних консультантов или самостоятельно.

Существует много причин, по которым необходимо изучать и оценивать то, как сотрудники исполняют свою работу. С организационной точки зрения, оценка исполнения преследует цели: исправление низкого качества исполнения;

мотивирование сотрудников на освоение высоких стандартов исполнения (через постановку амбициозных и объемных целей, через обеспечение положительной поддержки);

вознаграждение достойного уровня исполнения;

Резвина Ю. Профессиональная компетентность персонала: реализация функций // Человек и труд – – № 9. С. http://www.psycho.ru/library/ Сепиашвили Д.С. Ресурсы интернет: Модель формирования и развития компетенций сотрудников предприятия. http://www.creativeconomy.ru определение необходимости обучения и развития работников для исполнения более сложных ролей;

последовательное планирование развития и продвижения тех работников, которые в будущем способны перейти на другую работу.

Происходит формирование новых требований к осуществлению оценки персонала.

Особо можно выделить следующие: Оценка способности персонала использовать накопленный опыт для приобретения новых компетенций. Недостаточно, чтобы работник обладал качествами, необходимыми для занятия той или иной должности, нужно, чтобы организации».

Управление результативностью персонала и его индивидуальным профессиональным развитием. Требуется также оценивать компетентность персонала с целью управления профессиональным развитием, которое должно сопровождать всю профессиональную карьеру человека.

Знание и использование в повседневной жизни результатов оценки персонала. Это дело не только организации, которая заинтересована в получении сведений для отбора, расстановки и профессионального развития персонала, но и совместного анализа результатов оценки. Работник по праву должен обладать профессионального развития, планирования карьеры.

Существуют несколько оснований, по которым признается необходимость обучения и развития. Эти основания включают в себя: формальные и неформальные оценки исполнения работы;

Арефьев А.О. Баженов А.Д. Ресурсы интернет: Управление компетенцией и ротация человеческих ресурсов проектно-ориентированного предприятия.http://www.iteam.ru/publications/project/section_39/article_ Использование компетенций для тренинга и развития. Ресурсы интернет: http://www.hrportal.ru/pages/hrm/comp05.php оценочные упражнения при отборе персонала;

оценочные упражнения для развития сотрудников;

интервью по управлению карьерой.

Современное общество живет в условиях постоянно меняющейся среды. Ее основные характеристики – возрастающее влияние конкуренции. Идет период стремительных и радикальных перемен как в потребностях и ожиданиях клиентов, гак и в экономической ситуации. Таким образом, модель компетенций помогает оценке персонала, его обучению и развитию своей реалистичностью.

2.1. Общая характеристика АКБ «РосЕвроБанк»

АКБ «РосЕвроБанк» (ОАО) — крупный столичный банк, большая часть бизнеса которого сосредоточена в Московском регионе, однако неплохие показатели деятельности демонстрирует и филиал в Санкт-Петербурге.

Большая филиальная сеть, использование новейших технологий делают услуги банка доступными в любом населенном пункте региона. Банк с особым вниманием относится к каждому своему клиенту вне зависимости от его социального статуса и стремится к сохранению долгосрочных партнерских отношений, прогнозируя развитие потребностей клиентов, а вместе с тем появление новых направлений в банковском бизнесе.

В настоящее время АКБ «РосЕвроБанк» – универсальный коммерческий банк, осуществляющий широкий спектр банковских операций и ориентирующийся на многообразие клиентской базы. Деятельность АКБ «РосЕвроБанк» направлена на развитие реального сектора экономики.

Банк занимает лидирующие позиции на рынке потребительского кредитования и рынке банковских карт. В течение последних двенадцати лет Банк создавал новые стандарты потребления в стране, клиентами Банка по Программам потребительского кредитования стали уже более 24,5 миллионов человек, объем предоставленных кредитов превысил 1,3 триллиона рублей. За все время деятельности Банком выпущено более 33,6 млн. банковских карт.

Помимо кредитных и сберегательных продуктов, Банк делает ставку на развитие расчетных продуктов и услуг, а именно: комплекты услуг, текущий счет, платежи и переводы, дистанционные каналы обслуживания.

Ключевые бизнес-направления — кредитование и расчетно-кассовое обслуживание юридических и физических лиц, привлечение средств населения во вклады, работа с ценными бумагами, валютные операции. Основной акционер РосЕвроБанка — УК «Росеврогрупп», основной бенефициар — Сергей Гришин.

Кредитная организация была создана в 1994 году под грозным именем «Лубянка». В 1998 году в банк пришла новая команда менеджеров — выходцев из Торибанка (см. «Книгу памяти») во главе с Ильей Бродским. В тот же период появилось новое название — «Расчетный Объединенный Союзный Европейский Банк» («РосЕвроБанк»), а также группа клиентов и партнеров «Торибанка».

В августе 2003 года 100% акций аккумулировала «Управляющая Компания Росеврогрупп»» (ООО), которая сейчас контролирует 73,82% акций банка. Стоит отметить, что бенефициары УК «Росеврогрупп» контролируют консорциум «Росеврогрупп», включающий в себя «Национальную Логистическую Компанию» (хранение, обработка, таможенное оформление, транспортная логистика, предпродажная подготовка и дистрибуция товаров), МЖК Фармагрупп (строительная компания, специализирующаяся на строительстве современных монолитно-каркасных домов), «Росевродевелопмент»

(строительство, торговля и управление объектами недвижимости), «Росевросити» (девелоперская компания, специализирующаяся на комплексном развитии территорий), «Росевроотель» (управление сетью дачных отелей «Истра Holiday»), РосЕвроКонсалт (оказание консалтинговых и юридических услуг при регистрации организаций любых форм собственности), «7 цветов» (оптовая торговля цветочной продукцией).

РосЕвроБанк обслуживает свыше 10 тысяч корпоративных клиентов, преимущественно предприятия малого и среднего бизнеса, а также порядка тысяч физических лиц. Сеть обособденных подразделений банка насчитывает филиалов (расположены в городах Санкт-Петербург, Ростов-на-Дону, Новосибирск, Самара, Екатеринбург и Челябинск), а также 39 офисов и банкоматов. Оценочная численность сотрудников организации — около 2 тысяч человек.

Клиентам РосЕвроБанк предлагает стандартный набор банковских продуктов и услуг, среди которых:

перераспределения денежных средств, временно высвобождающихся в процессе кругооборота фондов предприятий и денежных доходов частных лиц;

2) стимулирование накоплений в хозяйстве;

3) посредничество в платежах между отдельными самостоятельными субъектами;

4) аккумуляция временно свободных денежных средств, накоплений, сбережений;

5) учет векселей и операции с ними;

6) хранение материальных и финансовых ценностей;

7) обеспечение функционирования расчетно-платежного механизма и организация платежного оборота;

8) предоставление ссуд;

9) выпуск кредитных средств обращения;

10) дисконтные программы для держателей карт Банка;

11) организация выдачи заработной платы, премий, других выплат при помощи банковских карт;

12) все виды операций по переводу денежных средств 13) осуществление функций агента валютного контроля документарные операции.

Среди клиентов кредитной организации в разное время были замечены:

ООО «Натали турс», СРО НП ССР «СпецСтройРеконструкция», НП «Региональное объединение проектных и строительных компаний», НТЦ «Промышленная безопасность», ООО «МСК-Металл, ООО «Криадон», ООО «Ростовуглесбыт», ООО «ДальСибТранс» и другие компании.

По итогам 2012 года банк показал рост валюты баланса на 16%. В пассивной части наблюдается заметный рост депозитов физлиц и депозитов предприятий. В активах вновь привлеченные средства были преимущественно распределены в кредитный портфель, а так же вложены в портфель ценных бумаг.

С 2008 года АКБ «РосЕвроБанк» входит в список крупнейших банков мира TOP-1000, ежегодно публикуемый журналом The Banker, входящим в группу Financial Times.

В соответствии с данными 2011 года, по капиталу первого уровня АКБ «РосЕвроБанк» занимал 479 место в списке крупнейших банков мира и 15 — среди крупнейших банков Центральной и Восточной Европы.

2.2. Анализ организационной структуры управления банка Структура организации определяется следующими основными факторами:

размером предприятия; отраслью; уровнем технологии специализации предприятия. При всм многообразии структур все банковские предприятия имеют идентичные функции, главные из которых привлечение клиентов и оказание им услуг.

Чтобы каждый сотрудник в любой отрезок времени четко выполнял свои обязанности, нужны управляющие органы, на которые возлагаются определение долгосрочной стратегии, координация и контроль текущей деятельности персонала, а так же нам, оформление и расстановка кадров.

Организационная структура головного управления АКБ «РосЕвроБанк»

представлена на рисунке 2.1, как видно, исходя из структуры, она является линейно-функциональной.

Специфика банковской деятельности определяет обязательный набор структурных подразделений кредитной организации.

Не случайно в банке всегда находятся такие подразделения и службы, как:

совет банка, правление, подразделения, занимающиеся общими вопросами управления, финансами, автоматизацией банковской деятельности. Совет директоров Банка, куда входят его учредители, осуществляет общее руководство деятельностью банка, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров.

Члены Совета директоров банка избираются общим собранием акционеров в порядке, предусмотренном Федеральным Законом «Об акционерных обществах» и настоящим уставом, на срок до следующего годового общего собрания акционеров, если иное не предусмотрено Федеральным Законом «Об акционерных обществах», и могут переизбираться неограниченное число раз.

Совет директоров Банка осуществляет общее руководство деятельностью Банка, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров.

Члены Совета директоров Банка избираются общим собранием акционеров в порядке, предусмотренном Федеральным Законом «Об акционерных обществах» и настоящим уставом, на срок до следующего годового общего собрания акционеров, если иное не предусмотрено Федеральным Законом «Об акционерных обществах», и могут переизбираться неограниченное число раз.

Правление (Совет директоров) банка отвечает за общее руководство банка, утверждает стратегические направления его деятельности.

Рассмотрим организационную структуру АКБ «РосЕвроБанк»г. Москва (рис. 2.1. и 2.2).

В состав Правления входят высшие руководители департаментов розничного бизнеса, внутреннего контроля, экономической и информационной безопасности, операционных расчетов, кассовых операций, организационноправового, активных операций, планово-экономического и департамент по управлению филиалов.

Рассмотрим функции и должностные обязанности сотрудников банка (табл. 2.1).

Таблица 2.1 - Функции, должностные обязанности сотрудников Начальник Следить за работой руководителей, представлять отчеты высшему руководству филиала банка, присутствовать на собеседованиях, предоставлять необходимую информацию своим сотрудникам.

Начальник службы Должен определять совместно с подчиненными круг требований к валютного контроля программному продукту, отклонять необоснованные требования пользователей.

Самостоятельно вносить в разрабатываемые и уже действующие программы Начальник службы Осуществляет руководство всей текущей деятельностью службы внутреннего внутреннего аудита аудита, решает все организационные вопросы деятельности службы. Проверять достоверность данных отчетов банка, соблюдать служебную и коммерческую тайну. Отвечать за организацию аудиторских проверок в банке. Несет ответственность за качество и своевременность выполнения возложенных на него обязательств, а так же за соблюдения действующих правил внутреннего Начальник службы Осуществляет руководство всей текущей деятельностью Службы безопасности, безопасности и решает все организационные вопросы деятельности. Проверяет достоверность инкассации информации предоставляемой клиентами банка, соблюдать служебную и коммерческую тайну. Отвечает за организацию безопасности в банке.

Начальник отдела Организовывать работу подчиненных ему сотрудников отдела. Открытие кассовых операций комнаты хранения, формирование и брошюровка кассовых документов в отдельные сшивы, прием и выдача наличных денежных средств. Покупка / Продажа наличной иностранной валюты. Размен денежных средств. Загрузка банкоматов денежными средствами, заключение операционного дня кассы, Начальник отдела Сбор и анализ локальной информации о потенциальной и существующей розничного бизнеса клиентуре Банка, разработка новых методов привлечение клиентов. Поиск потенциальных партнеров по бизнесу банка. Организация выдачи кредитных продуктов, оформление и подписание договоров покупки – продажи векселей, депозитных сертификатов и факторинга. Оказание консультационных услуг клиентам. Анализ доходности операций филиала.

Начальник по Организация и обеспечение эффективной системы развития персонала.

развитию Выявление услуг, не сопровождающихся полной и достоверной информацией.

Регулирование отношений, возникающих между клиентами и исполнителями деятельности, осуществление разъяснительной работы, направленной на Начальник Подготовка приказов связанных с деятельностью банка, сотрудниками.

управления отдела Выполнение иных обязанностей по распоряжению руководителя. Ведение кадров кадровой работы: подготовка приказов о приеме,переводе и увольнении работников банка, подготовка трудового договора,а так же дополнений и изменений к нему в необходимых случаях и их регистрация. Сбор документов и формирование личного дела работника, ведение личной карточки работников.

Ознакомление работников с внутренними документами банка, обязательными для всех работников. Возглавляет работу по комплектованию банка кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем компании. Организует разработку прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей Главный бухгалтер Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Формировать в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику.

Специалисты Выполнять свои обязанности, прописанные в должностной инструкции, подчиняться руководителю отдела в котором работает, доносить до клиентов достоверную информацию. Не нарушать политик и процедур банка, От надежности и рациональности структуры зависит объем выполняемых услуг и качества работы сотрудников. Если каждый сотрудник в компании находится «на своем месте» и знает свои обязанности, если существуют правила взаимодействия отделов друг с другом, то деятельность организации будет носить отлаженный механизм, работать с максимальным результатом и минимальными издержками.

2.3. Анализ основных экономических показателей банка АКБ «РосЕвроБанк» - универсальный коммерческий банк, приоритетным направлением деятельности которого является предоставление финансовых услуг населению. Проведем анализ основных экономических показателей деятельности банка.

Таблица 2.2. Основные экономические показатели АКБ «РосЕвроБанк»

Наименование показателя 2011г. 2012г. 2013г.

Процентные доходы тыс. руб., в том числе Ссуды, представленные клиентам 273012 560427 669374 287415 105 108947 Процентные расходы, в том числе 207442 278872 348294 71430 134 69422 По привлеченным средствам кредитных организаций По привлеченным средствам клиентов Чистые процентные доходы (отрицательная процентная маржа) Чистые доходы от операций с ценными бумагами, оцениваемыми по справедливой стоимости через прибыль или убыток Чистые доходы от операций с иностранной валютой Неиспользованная прибыль за отчетный период Среднесписочная численность персонала, чел.

Среднемесячная заработная плата, руб.

Таким образом, Московский филиал банка за анализируемый отчетный период имеет прибыль, по сравнению 2013 года с 2012 г. уменьшилась на тыс. руб.(52%). Это произошло за счет уменьшения комиссионных доходов на 23965 тыс. руб.(23%) и увеличения суммы комиссионных расходов на 10820 тыс.

руб.(27%). Это свидетельствует о том, что у Банка в период кризиса, произошло снижение прибыли, вследствие увеличения расходов и уменьшения доходов, которые, в свою очередь, снизились из-за снижения темпов роста в экономике.

У Банка в рассматриваемый период снижены остатки по счетам клиентов, количество работающих клиентов также уменьшилось, из-за того, что в последние два года предприятия и организации повсеместно проводят сокращение штатов.

Однако, несмотря на снижение остатков по счетам клиентов, Банк путем регулирования тарифной политики привлек большое количество клиентов и таким образом сохраняет положительную ликвидность. Это, как правило, способствует повышению платежной дисциплины заемщиков, а также может выступать источником компенсации потерь банка при реализации кредитного риска. Уровень обеспечения валового кредитного портфеля оказывает позитивное влияние на рейтинговую оценку.

2.4. Анализ количественных и качественных характеристик персонала В настоящее время персонал организации является не только одним из необходимых ресурсов, от него и его способностей напрямую зависит как возможность развития организации, так и ее устойчивость на рынке в условиях конкуренции. Персонал – это ключевой фактор производительности труда, полностью определяющий успех и неудачи компании.

количественный и качественный состав персонала Московского филиала АКБ «РосЕвроБанк».

В таблице 2.3 представлена структура персонала АКБ «РосЕвроБанк» за 2011 - 2013 гг.

Таблица 2.3 - Структура персонала банка по категориям за 2011 - 2013 гг.

Категории персонала Среднесписочная численность персонала Специалисты, всего, в том числе:

специалисты отдела валютного контроля специалисты отдела внутреннего аудита специалисты службы безопасности специалисты отдела кассовых операций специалисты отдела розничного бизнеса специалисты отдела по развитию специалисты отдела кадров Среднесписочная численность в банке на декабрь 2011 года составила человек, на 2012 год 110 человек, что на 10% больше по сравнению с 2011 г., на декабрь 2013г. 135 человек, а это на 23% больше по сравнению с 2012г. Из них на 2011 год – 90 человек является специалистами (90% от общей структуры), в 2012 году – 100 человек (91% от общей структуры), а в 2013 году – 125 человек (94% от общей структуры).

Численность руководителей за период 2011-2013гг. осталась неизменной.

Так же в 2013 гг. банка решил создать новую должность помощник бухгалтера, так как один бухгалтер с должностью не справлялся.

Как видно из анализа, за 3 последние года в банке происходит плавный рост специалистов. Это связано, прежде всего, с тем, что банком ведется политика планомерного расширения своих услуг, а, следовательно, происходит рост кадрового обеспечения для осуществления новых видов услуг. Количество руководителей за все три года осталось неизменным.

Представим состав персонала Московского филиала АКБ «РосЕвроБанк»

по категориям в 2011-2013гг. на рисунке 2. Рисунок 2.3 – Состав персонала банка по категориям за 2011-2013 гг.

Проанализируем количественно - качественный состав персонала. Данные приведены в таблице 2. Таблица 2.4 - Количественно – качественный состав персонала за 2013 гг.

аудита контроля и финансового мониторинга и инкассации операций кадров Количественно – качественный анализ состава персонала Московского филиала показал, что в организации средний возраст руководителей, специалистов и служащих составляет 30 лет. Это говорит о том, что в организации работают в основном молодые специалисты, готовые развивать организацию, и развиваться вместе с ней.

Средний стаж работы 8 лет. Что означает, что, в общем, персонал работает стабильно и в организации множество факторов, которые удерживают его на прежнем месте работы. Самый высокий стаж работы – 20 лет, наименьший менее года. В основном в организации работают женщины 60%, мужчин же 40%.

У всего руководящего состава имеется высшее профессиональное образованием, у специалистов же идет разброс от средне-специального, неполного высшего и высшего образования.

Для того чтобы рассчитать оборот по приему и выбытию персонала, а также коэффициент текучести кадров в банке составим таблицу 2. Таблица 2.5 - Показатели движения персонала за 2011-2013 гг.

Среднесписочная чел.

Количество принятого на работу персонала, чел.

Количество уволившихся по собственному желанию Количество работников чел.

Коэффициент текучести 0,20 0,23 0,21 0,03 - 0,016 Проанализировав таблицу 2.5 мы заметили, что в организации в период с 2011 – 2013гг. постепенно увеличивается среднесписочная численность персонала, а именно в 2012г. на 10%, в 2013г. на 23 %. В процессе анализа выявлено, что в 2011г. было принято 18 человек, в 2012г. 21 человек, что на % больше по сравнению с предыдущим годом. В 2013г. было принято на работу 24 человека, а это на 14% больше по сравнению с 2012г. Коэффициент текучести кадров с 2011 по 2013гг. равен:

Если показатели текучести кадров находятся на высоких отметках - более 7%, это является отклонением, когда нормальной текучестью кадров является показатель от 3 до 5%. В ходе анализа было выявлено, что показатели текучести кадров находятся на высоких отметках - более 20.

Большинство уволившихся сотрудников – это молодые специалисты, для которых Московский филиал АКБ «РосЕвроБанк»- первое место работы.

Главными причинами такого увольнения является то, что молодой специалист не может справиться с жесткими требованиями банка к обязанностям и компетенциям своих сотрудников.

Из этого следует вывод, что банку требуются молодые специалисты, которые в силах соответствовать всем требованиям банка, а также более адекватная программа адаптации.

В связи с тем, что в банке с 2011-2013гг. коэффициент текучести кадров превышает допустимую норму - необходимо провести анализ причин увольнений за данный период (табл. 2.6).

Таблица 2.6 - Причины увольнения в банке в 2011-2013гг.

Неудовлетворенность оплатой труда Неудобно совмещать с учебой Переутомление на рабочем месте Отсутствие взаимопомощи и коллективе На основании данных таблицы составим диаграмму.

взаимопонимания в коллективе Переутомление на рабочем месте Неудовлетворенность оплатой труда Рисунок 2.4 - Причины увольнения персонала в Московском филиале АКБ Анализируя данные таблицы 2.6 и рисунка 2.4 мы видим, что из-за причин, связанных с неудовлетворенностью оплатой труда уволилось 8 человек в году. В 2012г. – 10 человека, а в 2013г. – 12, что на 20% больше по сравнению с предыдущим годом.

Из-за большой нагрузки и переутомления в 2011 году банк покинуло человек, в 2012 четыре и в 2013 шесть человек. Это происходит прежде всего изза того, что сотрудники, приходя в новый коллектив не чувствуют там поддержки и помощи, что влечет за собой разочарование в работе и как следствие увольнение.

Данные показатели свидетельствуют об отсутствии командного духа в коллективе. Из-за чего сотрудникам тяжело дается: качественно выполнять цели компании; приспособляться к изменениям в работе; удовлетворять свои потребности в работе; быть нацеленными на результат; обеспечивать высокий уровень обслуживания клиентов.

Для организации мобильность персонала избавляет от слабых и омоложение кадров, облегчает процесс изменений, повышает внутреннюю активность и гибкость, но порождает дополнительные затраты, связанные с набором новичков, их обучением, нарушением привычных взаимосвязей, вызывает потери рабочего времени, падения дисциплины, некачественного оказания услуг сотрудниками банка.

Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а так же по степени использования фонда рабочего времени. Анализ использования фонда рабочего времени представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Анализ использования фонда рабочего времени Наименование показателя В том числе:

Номинальный фонд, дней Неявки на работу всего, Явочный фонд, дней Средняя продолжительность Расчетный фонд рабочего Реальный (эффективный) одного рабочего, час Из приведнных в таблице 2.7 данных видно, что явочный фонд в 2013 г.

фактически уменьшился на 2 дня, и составляет 0,95%. Объясняется это увеличением неявок на работу, т.к. выходных дней в 2013 больше, чем в 2012г.

Также важно отметить, что количество дней, отведенных на дополнительные отпуска, не изменилось.

Хорошим показателем можно считать то, что число дней неявки по болезни по сравнению с 2011 г., сократилось на 4 дня. Для анализа следующие коэффициенты:

где:

Крф - коэффициент реального (эффективного) фонда рабочего времени, Пф, Ппл - потери рабочего времени в отчетном и базисном периодах, Фф, Фпл - расчетный фонд рабочего времени в отчетном и базисном периодах.

2011 - 2012гг. Крф = (1896-357,6)/(1904-317,6) = 0, 2012 – 2013гг. Крф= (1904-348,8)/(1888-357,6) = 1, использовании рабочего времени.

специальности и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем организации, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности занимается отдел кадров. Именно отдел кадров осуществляет кадровую политику в банке.

В банке ведется открытая кадровая политика. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Банк предприятии. Кадровой работой, в Московском филиале АКБ «РосЕвроБанк»

занимается начальник отдела кадров (см. таблицу 2.8).

Таблица 2.8 - Анализ функций отдела кадров Разработка текущих и перспективных планов Полностью Начальник состава работающих в связи с изменением внешней и Начальник отдела Анализ состава, деловых и других качеств Полностью Начальник отдела расстановки, подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя банка, создания соответствующих условий для творческой деятельности, повышения образовательного и квалификационного уровня.

Организация работы по изучению деловых качеств и Полностью Начальник различных индивидуальных особенностей специалистов с филиала;

пополнением.

Контроль над расстановкой и правильным Полностью Начальник отдела Представление руководству банка предложений по Полностью Начальник отдела Подготовка и систематизация материалов на сотрудников Полностью Начальник отдела соответствующими подразделениями банка решений аттестационной комиссии.

Оформление приема, перевода и увольнения сотрудников Полностью Ведущий в соответствии с трудовым законодательством, специалист положениями, инструкциями и приказами руководителя банка, выдача различного рода справок работникам предприятия.

Заполнение и хранение трудовых книжек, ведение Полностью Начальник отдела Ведение учета стажа работников банка. Полностью Начальник отдела Подготовка материалов для представления Полностью Ведущий Подготовка необходимых документов, для назначения Полностью Начальник отдела пенсий сотрудникам банка и их семьям, представление кадров их в органы социального обеспечения.

Контроль исполнения руководителями подразделений Полностью Начальник отдела постановлений, приказов и распоряжений по вопросам кадров работы с кадрами.

Изучение движения кадров, причин текучести кадров, Полностью Начальник отдела Осуществление систематического контроля и Полностью Начальник отдела Организация контроля над состоянием трудовой Полностью Руководители сотрудниками правил внутреннего трудового распорядка. Начальники Составление необходимой отчетности по Полностью Начальник отдела Анализируя таблицу 2.8, можно сказать, что функции отдела кадров выполняются почти полностью, за исключением функции по принятию мер по трудоустройству высвобождающихся сотрудников, так как в банке отсутствует такой отдел. Ведением кадрового делопроизводства занимается начальник отдела кадров, поэтому на его труд идет огромная нагрузка, в связи, с чем некоторые свои функции он поручает ведущим специалистам.

Важно отметить, что в АКБ «РосЕвроБанк» особое значение придается усовершенствованию деятельности персонала, его оптимизации и развитии.

Данная функция закреплена за руководящим звеном, а именно начальниками отделов. Роль руководителей в процессе развития заключается в том, что бы каждый руководитель был «примером для подражания. Руководители так же должны обеспечивать своих сотрудников удобным рабочим местом и вести контроль над их дальнейшим развитием.

Совершенствованием организации труда, форм и систем заработной платы, материального стимулирования за количество и качество труда расходования фонда заработной платы.

Начальник Московского филиала АКБ «РосЕвроБанк» в соответствии со структурами аппарата управления должен добиться высокой степени ответственности сотрудников в выполнении возложенных на них функций.

Ощутимое воздействие на поведение специалиста и руководителя оказывает уровень оплаты труда, ведь с одной стороны, банк заинтересован в повышении прибыли за счет повышения производительности труда и снижения затрат, а с другой, персонал заинтересован в получении заработной платы и снижении трудоемкости. Лишь путем нахождения компромисса достигается высокая эффективность деятельности компании.

Для дальнейшего анализа системы управления персоналом Банка проведем анализ подбора и отбора персонала, его обучения, лояльности, мотивации и оценки эффективности деятельности персонала На предприятии АКБ «РосЕвроБанк» подбор и найм кандидатов на вакантные должности проходит по следующей схеме (рис. 2.5). Проанализируем каждый технологический этап рекрутмента.

1. Описание требований к кандидату. В банке не осуществляется составление профиля должности кандидатов на вакантные должности, заявка на подбор персонала оформляется в произвольном виде. В заявке обычно указывают только наименование должности, подразделение, статус, количество, а также условия работы: в чьем подчинении, наличие подчиненных, допуск к конфиденциальной информации, наличие командировок, режим работы.

Нередко менеджер, отвечающий за подбор персонала, затратив две недели на поиск человека, приводит его к руководителю отдела, и только на этом этапе выясняются немаловажные нюансы, влияющие на окончательное решение.

Рисунок 2.5 – Схема подбора и найма персонала в АКБ «РосЕвроБанк»

Таким образом, первый важнейший этап подбора персонала в АКБ «РосЕвроБанк» исключает разработку профилей компетенций, носит формализованный, а зачастую спонтанный характер 2. Запросы на подбор персонала: поступают от начальников отделов и согласовываются с руководителем отдела кадров. На практике регулирование численности персонала в АКБ «РосЕвроБанк» производится только в кратковременном интервале, т.е. тогда, когда известен портфель заказов.

Такой подход к планированию делает затруднительным своевременный набор персонала в условиях дефицита квалифицированных специалистов на рынке труда. При этом, как правило, происходит срочный набор специалистов, которые качественно могут не отвечать требуемой должности. В свою очередь, это означает, что таким работникам нужно больше времени на адаптацию и обучение. В результате – возрастают затраты банка на подготовку специалистов, эффективность работы отделов снижается, что выражается в снижении качества обслуживания населения.

3. Поиск персонала осуществляется в основном за счет внешних источников. К наиболее практикуемым в АКБ «РосЕвроБанк» источникам подбора относятся:

1) самостоятельный поиск через ресурсы Интернет и средств массовой информации в разделах, где публикуется информация о вакансиях для персонала, в основном, низового и среднего уровня;

2) поиск кандидатов через сотрудников, работающих в банке (их друзей или родственников, нуждающихся в работе);

3) студенты ВУЗов и средних специальных учебных заведений (колледжей), самостоятельно ищущие работу по специальности – во многих вузах существуют специальные структуры, занимающиеся организацией практики;

4) ярмарка вакансий, где концентрируются активная часть соискателей, заинтересованных в работе именно в данный момент.

Ответственным за предварительную оценку возможных кандидатов является менеджер по персоналу, который общается с возможными кандидатами, разместившими свои резюме в Интернете или откликнувшимися на вакансию предприятия.

Внутренние источники, т.е. из числа работающих в АКБ «РосЕвроБанк»

сотрудников, практически не используются. Исключение составляют отдельные случаи, когда работник компании прошел специализированную программу по обучению или повышению уровня квалификации. В данном случае, по возможности, специалисту могут поручаться более сложные задачи, что влечет за собой повышение в должности и сопровождается повышением зарплаты.

4. Отбор персонала. В АКБ «РосЕвроБанк» используются стандартная схема этапов собеседования. Кандидаты приглашаются на собеседование и, в зависимости от вакансии, на которую претендует соискатель, проходит интервьюирование. Для принятия руководителем соответствующего отдела решения о приеме на работу, кандидат проходит следующие ступени отбора:

Предварительная отборочная беседа с менеджером по персоналу.

Проверка анкеты менеджером по персоналу.

Таким образом, оценка кандидатов проводится в несколько этапов. Сначала заинтересовавший кандидат приглашается на первичное интервью. На этом интервью кандидату описываются направления деятельности банка, планы и перспективы, а также ответить на вопросы на знание основ специальности.

Интервью проводит менеджер по персоналу.

Как правило, интервью проводится достаточно формально. Как такового сопоставления различных кандидатов не производится, решение о том подходит кандидат или нет, принимается достаточно субъективно. Когда кандидат выбран, ему высылается письменное приглашение выйти на работу на определенных условиях. Поиск прекращается, когда данный человек принимает условия и соглашается работать в банке.

5. Назначение кандидата на должность с испытательным сроком. После принятия решения о зачислении кандидата в штат АКБ «РосЕвроБанк», происходит назначение кандидата на должность. Его представляют сотрудникам отдела, описывают список ближайших задач, которые предстоит решать, знакомят с рабочим местом. Кандидату назначается испытательный срок – три месяца, в течение которого ему будут предложены определенные задачи для того, чтобы удостовериться в целесообразности назначения кандидата на данную должность. В период испытательного срока сотрудник получает пониженную зарплату, и при невыполнении предложенных задач может быть уволен с занимаемой должности.

В таблице 2.9 представлен анализ отбора и найма персонала с 2011 по 2013 год.

Таблица 2.9 - Анализ отбора и найма персонала с 2011 по 2013 год Всего человек пришедших на отбор Количество человек, собеседования, из них:

ушли по собственному желанию не подходили на вакантную должность Количество человек, собеседования ушли по собственному не подходили на вакантную должность Как видим, за 2011 год первый этап отбора прошло 25 человек, так как из пришедших 35 - два человека ушли по собственному желанию, а 10 не подошли на вакантную должность. В 2012 году первый этап прошло 20 человек из 26, а в 2013 – 36 человек из 45, что на 73 % больше чем в 2012. После отсеивания кандидатов второй этап собеседования в 2013 году прошло 24 человека, которые и были наняты вакантные места.

Из анализа следует, что у банка очень большой процент принятых кандидатов, и почти все кто пришел на собеседование проходят отбор. Это говорит о том, что банк мало внимания уделяет отбору новых сотрудников. Изза того, что недостаточное количество кандидатов приходят на собеседование, банк принимает практически всех, а это в дальнейшем может привести к текучести кадров или неэффективной работе сотрудников.

Таким образом, система подбора и найма персонала АКБ «РосЕвроБанк» в целом характеризуется небольшим количеством ступеней отбора и не очень высокими затратами. Актуальный и эффективный на сегодняшний день компетентностный подход к подбору персонала в АКБ «РосЕвроБанк» не используется.

Адаптация персонала определяется как процедура «вхождения» нового сотрудника в организацию, в течение которой происходит усвоение сотрудником норм и правил данной компании, освоение в коллективе, принятие норм взаимоотношений, овладение работником системы профессиональных знаний и их применение в ежедневной рабочей практике.

Программа адаптации стажеров проводится банком по единым стандартам на всей территории работы АКБ «РосЕвроБанк».

Программа адаптации выполняет задачу поддержки нового сотрудника в период испытательного срока, помогает сотруднику эффективно достигать результатов в работе. Сотрудник получает информацию о банке и его отделениях, стандартах деятельности, правилах и нормах, принятых в банке.

Адаптационные программы проводятся в двух форматах – очном и дистанционном. Дистанционный формат – ядро программы – является единым для новых сотрудников в головной организации и во всех филиалах Банка.

Дистанционная программа адаптации состоит из набора базовых электронных курсов и тестов, активация которых производится автоматически – после подписания приказа о приеме нового сотрудника.

Руководитель ставит новому сотруднику задачи на каждый месяц испытательного срока и проводит периодическую оценку результатов его деятельности. Программное обеспечение «Монитор программы адаптации»

отражает результаты обучения сотрудника и выполнения задач. Программа также позволяет руководителю контролировать прохождение испытательного срока.

Помимо дистанционного формата в Банке проводятся очные курсы для новых сотрудников и обучение на рабочих местах. Занятия проводятся в учебных классах банка под руководством профессионалов, что дает сотрудникам новые знания и формируют чувство приверженности.

Завершающий этап адаптации – подведение итогов испытательного срока и принятие решения о продолжении сотрудником работы в банке.

В таблице 2.10 представлен анализ затрат на адаптацию стажеров банка за 2011 г.

Таблица 2.10 - Анализ затрат на адаптацию персонала банка за 2013г.

Как показывают результаты анализа, основная доля затрат приходиться на адаптацию стажеров – 180000 тыс. руб. в год. Также банком проводятся адаптационные программы для сотрудников, идущих на повышение. В 2013 году на повышение пошло 5 сотрудников, затраты на их адаптацию составили руб.

В целом, затраты на адаптацию сотрудников банка за 2013 год составили 190500 руб.

Проведем анализ существующей в АКБ «РосЕвроБанк» системы развития персонала. Чтобы после адаптации новые сотрудники чувствовали себя уверенно на рабочем месте, руководители отделов занимаются их дальнейшим развитием.

Структура развития представлена на рис. 2.6.

Рисунок 2.6 - Структура подразделения по развитию банка Основными задачами руководителя по развитию является: развитие тренеров отдела; информационная связь с головным офисом; подготовка презентаций для обучения и повышения квалификации менеджеров банка;

разработка мотивационных мероприятий; контроль работы отдела.

Основные задачи работы отдела обучения банка:

1) комплексная подготовка менеджеров банка и их руководителей, повышение их профессионального уровня;

2) усвоение менеджерами единых фирменных стандартов обслуживания;

3) адаптация стажеров;

4) повышение уровня лояльности сотрудников к организации;

5) повышение мотивации к работе;

6) укрепление корпоративного духа организации.

Функции отдела развития, а также основные задачи сотрудников представлены на рисунке 2.7.

Должностные обязанности тренеров и специалистов по обучению прописаны в должностных инструкциях и являются приложением к трудовому договору. Создание и развитие учебных программ осуществляется отделом по ключевым направлениям деятельности Банка: информационные технологии, бизнес-планирование, внутренний контроль, финансовый мониторинг, кредитная работа и др.

Учебные программы разрабатываются как самими сотрудниками отдела так с привлечением специализированных бизнес-школ. Стратегическая задача повышения эффективности менеджмента остается одним из приоритетов банка.

Для повышения эффективности проведения обучения, тренеры регулярно повышают свою квалификацию (посещают тренинги, конференции и т.д.), а также совершенствуют свою программу и свой раздаточный материал.

Организуются тренерские конференции. На конференциях презентуются новые программы обучения, представляются новинки продукции, обсуждаются проблемы Российского отдела обучения.

В таблице 2.11 представлен анализ затрат на обучение сотрудников банка за 2013 год, в руб.

Таблица 2.11 - Анализ затрат на обучение сотрудников Московского филиала АКБ «РосЕвроБанк» за 2013 год 2. Тренинг для специалистов отдела продаж услуг по внедрению новых услуг и совершенствованию 25 2500 продаж 3. Тренинг для специалистов кассового отдела по совершенствованию мотивации работы 4. Тренинг для специалистов операционного отдела по совершенствованию мотивации работы 5. Тренинг по совершенствованию управления банком (для руководителей) 6. Тренинг по совершенствованию управления старших специалистов) Таким образом, за 2013 год обучение прошло 164 сотрудника банка, то есть многие сотрудники обучались более 1 раза. Чаще всего проходят обучение стажеры и руководители банка. Всего банк затратил на обучение специалистов за год 415200 руб.

2.6.4. Анализ стимулирования труда персонала В банке действует повременно-премиальная система оплаты труда работников. На предприятия применяются также различные системы доплат и материальных поощрений, которые не противоречат Трудовому Кодексу РФ.

Для более полного понятия о материальном стимулировании персонала необходимо рассмотреть фонд оплаты труда. Общая сумма затрат на оплату труда сотрудников и выплат социального характера в сумме дает показатель ФОТ (фонда оплаты труда), который занимает немалую долю в расходах АКБ «РосЕвроБанк».

Согласно утвержденному штатному расписанию АКБ «РосЕвроБанк» от 01.04.2011 года в организации 135 штатных единиц (таблица 2.12).

Таблица 2.12 - Тарифные ставки сотрудников АКБ «РосЕвроБанк» 2013гг.

Начальник службы валютного контроля и финансового мониторинга Анализируя данную таблицу, можно сделать вывод, что у всех специалистов (ведущих, старших) оклад по категориям не меняется. Это значительно снижает мотивацию сотрудников, т.к. не смотря на количество оказанных услуг, оклад сотрудников остается неизменным.

законодательством РФ, составляет 4330 рубля, но так как в законе установлена только нижняя граница минимальной заработной платы, то минимальная заработная плата в филиале АКБ «РосЕвроБанк» установлена в размере рублей.

«РосЕвроБанк» (см. таблицу 2.13).

Таблица 2.13 - Показатели ФОТ банка за 2011-2013 гг.

Фонд оплаты труда, всего тыс. руб., в т. ч.:

Среднемесячная руководителя, руб.

Среднемесячная специалиста, руб.

Данные таблицы показывают, что произошло общее увеличение фонда оплаты труда в 2013 году на 21% (41353 тыс. руб.) по сравнению с 2012г. По категориям персонала (руководители+специалисты) прослеживается такая же динамика. Данная динамика связана с тем, что за период с 2011 по 2013гг. штат сотрудников увеличился на 35 человек.

Фонд оплаты труда руководителя отдела за период с 2011 по 2013гг. не изменился, а специалистов увеличился на 39%. Самый высокий среднемесячный уровень заработной платы зафиксирован у специалистов в 2013г.

Рисунок 2.8 - Диаграмма ФОТ сотрудников банка за 2011-2013гг.

Так как в банке используется повременно-премиальная система оплаты труда, т.е. ФОТ состоит только из окладов, оплаты ежегодных отпусков и премии по отработанному кварталу, мотивация не достаточно высокая. В связи с чем, сотрудники не выкладываются полностью в работу. Поэтому, банк не может материально мотивировать сотрудников для выполнения поставленных результатов.

Из вышесказанного следует, что система оплаты труда сотрудников требует пересмотра, так как является неэффективной.

2.6.5. Анализ компетенций в системе управления персоналом В 2012 году Московским филиалом АКБ «РосЕвроБанк» разработана Модель компетенций работников банка. Модель компетенций используется банком как фундамент для построения в компании Стратегии управления персоналом, обеспечивает необходимую связь между функциями управления персонала и реальными результатами деятельности компании (таблица 2.14).

Таблица 2.14 – Модель компетенций Ориентация на Измеряет исполнение достижение Усовершенствует результаты Воздействие и оказание Использует прямое убеждение, факты, цифры влияния Демонстрирует заботу о профессиональной репутации Аналитическое Предвидит препятствия мышление Систематически разбивает проблемы на части Инициатива Настаивает на решении проблем Уверенность в себе Выражает уверенность в собственных суждениях Межличностное Понимает отношение, интересы и потребности других понимание Забота о порядке Стремится к ясности ролей и информации Поиск информации Контактирует со многими различными источниками Ориентация на Находит и удовлетворяет скрытые потребности обслуживание клиента Построение отношений Легкое установление взаимопонимания Самоконтроль Сопротивление стрессу Гибкость Меняет поведение или подход в соответствии с ситуацией Разработанная Модель компетенций предназначена для оценки работников банка и предполагает реализацию таких этапов:

- создание анкеты, позволяющей оценить ключевые компетенции работников банка;

- построение дерева решений для определения соответствия сотрудников банка ключевым компетенциям;

- формирование отчета, содержащего информацию о профессиональных качествах работника и его соответствия требованиям банка.

В условиях быстро развивающейся банковской системы актуальным становится повышение конкурентоспособности банка за счет качественного роста персонала. Наличие сведений о сотрудниках позволяет принимать эффективные решения, тем более, если они трудно формализируемы. В данном случае Модель компетенций, разработанная и внедренная банком, является необходимой информационной базой принятия адекватных ситуации и выгодных для банка решений.

Модель компетенций Московского филиала АКБ «РосЕвроБанк» имеет ряд особенностей: данная система уникальна и разработана банком специально для своих сотрудников и соединяет в себе традиционный метод оценки персонала (анкетирование) с методом интеллектуального анализа данных (дерево решений). Это взаимодействие позволяет формализовать такие качественные характеристики, как компетенции; модель максимально разработана с целью удобства восприятия, как анкетера, так и опрашиваемого сотрудника.

Предприняты меры защиты от изменения данных; модель экономит время на сбор информации, ее обработку, заполнение данных (не требуется повторный ввод данных для обработки), снижается вероятность ошибки за счет нивелирования «человеческого фактора», исключается необходимость распечатки бланков анкет, имеется возможность форматирования.

Главной задачей кадровой работы банка является определение издержек на приобретение квалифицированной рабочей силы. Затраты на развитие персонала в банке представлены в таблице 2. Таблица 2.15 – Динамика затрат на развитие персонала банка Затраты на развитие персонала 2011г. 2012г. 2013г.

Расходы на питание (столовые), тыс.руб.

Расходы на транспорт(проезд), тыс.руб.

Расходы на оценку и обучение персонала, тыс.руб.

Расходы по технике безопасности, тыс.руб.

кадрового резерва, тыс.руб.

Расходы на корпоративные мероприятия, тыс.руб.

На основании данных таблицы составим диаграмму.

Расходы на корпоративные мероприятия Расходы на формирование кадрового резерва Рисунок 2.9. – Динамика статей затрат на персонал за 3 года Динамика затрат на развитие персонала банка свидетельствует об увеличении затрат на развитие персонала в 2013г. по сравнению с 2011г и 2012г.

Это обусловлено рядом причин: во-первых, увеличением объемов оказания услуг, во-вторых, увеличением численности работников, в третьих в 2013 г.

проводился ряд мероприятий по развитию персонала, не проводимых в 2011 и 2012 годах.

Наибольший процент мероприятий по развитию персонала приходится на оценку и обучение персонала. Это, с одной стороны говорит о том, что банк заинтересован в развитие персонала и проводит соответствующие мероприятия по повышению квалификации и опыта сотрудников, с другой – в организации наблюдается приток новых сотрудников, как правило, иногородних, которых нужно постоянно обучать.

Таким образом, проведя анализ основных показателей деятельности банка, его целей и задач, можно сделать следующие выводы:

В Московском филиале АКБ «РосЕвроБанк» действует линейнофункциональная структура управления. Линейно-функциональная структура заключается в том, что руководители отделов по ступеням управления осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе создаются функциональные подразделения, привлекаются специалисты. Последние выступают в качестве помощников руководителя по отдельным функциям управления; они готовят решение, но принимает решение руководитель - единоначальник.

Преимуществом такой системы является повышение качества принимаемых управленческих решений и распоряжений и соблюдение принципа единоначалия.

Из анализа основных экономических показателей видно, что прибыль, по сравнению 2013 года с 2012 г. уменьшилась на 52%. Это произошло за счет уменьшения комиссионных доходов на 23965 тыс. руб.(23%) и увеличения суммы комиссионных расходов на 10820 тыс. руб.(27%). Это свидетельствует о том, что у Банка в период кризиса, произошло снижение прибыли, вследствие увеличения расходов и уменьшения доходов, которые, в свою очередь, снизились из-за снижения темпов роста в экономике.

Среднесписочная численность персонала в банке на декабрь 2011 года составила 100 человек, на 2012год 110 человек, на декабрь 2013 г. 135 человек.

За 3 последних года в банке происходит плавный рост специалистов. Это связано, прежде всего, с тем, что банком ведется политика планомерного расширения своих услуг.

Количество руководителей за все три года осталось неизменным ( человек). Количественно – качественный анализ состава персонала банка показал, что в организации средний возраст руководителей, специалистов и служащих составляет 30 лет. Средний стаж работы 8 лет.

В основном в организации работают женщины 60%, мужчин же 40%.

что в организации в период с 2011 – 2013гг. постепенно увеличивается среднесписочная численность персонала, а именно в 2012г. на 10%, в 2013г. на 23 %. Из этого следует вывод, что банку требуются молодые специалисты, которые в силах соответствовать всем требованиям банка, а также более адекватная программа адаптации.

Проанализировав движение персонала филиала в 2011-2013гг. можно сделать вывод, что экономический кризис оказал существенное влияние на движение персонала, произошло увеличение численности персонала в целом на предприятии, а вместе с тем увеличение количества уволившихся.

Из анализа отбора и найма следует, что у банка очень большой процент принятых кандидатов, и почти все кто пришел на собеседование, проходят отбор. Это говорит о том, что банк мало внимания уделяет отбору новых сотрудников.

Из анализа затрат на адаптацию персонала банка следует, что основная доля затрат приходиться на адаптацию стажеров – 180000 тыс. руб. в год. В году на повышение пошло 5 сотрудников, затраты на их адаптацию составили 10500 руб. В целом, затраты на адаптацию сотрудников банка за 2013 год составили 190500 руб. Динамика затрат на развитие персонала банка свидетельствует об увеличении затрат на развитие персонала в 2013г. по сравнению с 2011г и 2013г.

В 2012 году Московским филиалом АКБ «РосЕвроБанк» разработана Модель компетенций работников банка. Разработанная модель компетенций используется банком как фундамент для построения в компании Стратегии управления персоналом, обеспечивает необходимую связь между функциями управления персонала и реальными результатами деятельности компании.

Из анализа оплаты и стимулирования показал, что основным методом мотивирования и стимулирования персонала в банке является постоянное обучение и карьерный рост и действует повременно-премиальная система оплаты труда сотрудников.

Анализ фонда оплаты труда показал, что произошло общее увеличение фонда оплаты труда в 2013 году на 41353 тыс. руб. по сравнению с 2011г. Такая динамика связана с тем, что за период с 2011 по 2013гг. штат сотрудников увеличился на 35 человек. Фонд оплаты труда руководителя отдела за период с 2011 по 2013гг. не изменился, а специалистов увеличился на 39%.

В результате анализа применяемых в организации методов по управлению кадровой политикой были выявлены ряд недостатков в работе руководства по управлению персоналом банка.

В связи с этим, в Московском филиале АКБ «РосЕвроБанк» предлагаются мероприятия по улучшению негативных моментов и эффективному использованию компетентностного подхода к системе работы с персоналом.

На основании проведенного в дипломном проекте анализа были выявлены отдельные недостатки в области использования компетенций в управлении персоналом АКБ «РосЕвроБанк». С учетом этого предлагается к внедрению следующие мероприятия (табл.3.1).

Таблица 3.1 – Планируемые для реализации мероприятия № Направление мероприятий Содержание мероприятий Эффективное использование - Разработка и внедрение этапов процедуры модели компетенций при подбора персонала с учетом специфики Совершенствование - Внедрение интервью по компетенциям на оценочных методик при основе предложенных моделей компетенций. отборе персонала с учетом Предложение индикаторов выраженности компетентностного подхода ключевых компетенций.

Использование Внедрение оценки персонала методом « компетентностного подхода в градусов» с целью выявления наиболее оценке эффективности работы результативных сотрудников и разработки Совершенствование методов - Внедрение эффективного метода обучения развития персонала персонала – «Shadowing».