«А.А. Бовин, Л.Е. Чередникова, В.А. Якимович УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ Допущено Советом Учебно-методического объединения вузов России по образованию в области менеджмента в качестве учебного ...»

Видение — это представление будущего, некоторый ориентир в дея­ тельности предприятий, связанный с постановкой крупных и главных целей. Видение должно вдохновлять, оно должно быть захватывающим и рисовать картину того, к чему действительно стоит стремиться. Оно должно содержать элемент вызова и в то же время быть простым для понимания. Главная задача видения заключается в том, чтобы придать труду смысл, создать мотивацию и породить энтузиазм у работников предприятия. Сильная сторона видения состоит именно в ориентации на человеческий фактор.

Известны процедуры, которые позволяют формировать видение че­ рез анализ прошлого, настоящего и создание сценариев будущего со­ стояния предприятий (табл. 10.4).

Источники видения лидером будущего организации Прошлый Прошлые успехи и неудачи. Долговременные тенденции, которые опыт могут быть экстраполированы в будущее. Взаимосвязь результатов работы с мнениями во внешней среде. Статистические материалы Настоящая Представления об имеющихся ресурсах (персонал, интеллектуаль­ действи­ ная собственность, основные фонды предприятия и т. д.). Сигналы тельность раннего оповещения о наступающих изменениях (появление па­ тентов, новых предприятий, технологий, продуктов). Растущие рын­ к и. Опросы общественного мнения. Проведение специальных ис­ следований. Проведение экспериментов (создание венчурных фирм, подготовка опытных партий новой продукции и т. д.) Будущее Условия, которые могут быть реальными и преобладающими в бу­ дущем (ценности, потребности, ограничения, состояние природ­ ных ресурсов и т. д.). Проявляющиеся прогнозы, программы, долго­ срочные планы, различные исследования Интуиция, Образы будущего, возникающие у лидера как результат постоянно­ «внезапное го обдумывания сложившейся ситуации и как следствие трансфор­ озарение» мации суммы теоретических и практических знаний 298 Глава 10. Персонал организаций в инновационной деятельности Кроме приведенных в табл. 10.4 источников формирования лиде­ ром видения будущего организации, еще одним и с т о ч н и к о м служат выявленные открывающиеся возможности для инноваций.

Если идея возникновения новшества и его реализации исходит от лидера-руководителя, то ему необходимо вовлечь в этот процесс и дру­ гих сотрудников. Любая принципиально новая идея никогда не будет принята сразу, независимо от степени ее значимости. Требуются боль­ шие затраты времени и энергии для того, чтобы добиться успеха.

Видение не может быть введено в действие приказом. Оно принима­ ется через убеждение, создание атмосферы энтузиазма и приверженно­ сти идее. Видение должно соответствовать духу времени, потребностям предприятия и быть привлекательным для работников.

Лидерам присваиваются такие виды поведения, к а к поощрение и поддержание:

. перспективного мышления, новаторства и творчества (размыш­ ления и прогнозы будущего развития событий должны быть уза­ конены в виде одного из видов деятельности организации и п р и ­ знаны подчиненными);

. стремления к изменениям и эксперименту;

. конкуренции идей и создания новых возможностей;

. общего стремления к совершенству и приверженности задачам организации;

. новых ценностей и способов организационного устройства, к о ­ торые бы облегчали обмен знанием и вычленение более конкрет­ ных целей внутри общих целей организации.

Проблема многих организаций заключается в том, что в них недо­ статочно лидерства, т. е. во главе этих организаций стоят менеджеры, а не лидеры (табл. 10.5).

Отличительные характеристики ролей лидера и менеджера Власть делегируется снизу (персонал Получает полномочия сверху признает лидера) Формирует видение будущего и выра­ Обеспечивает стабильную работу пред­ батывает стратегии его достижения приятия сегодня Производит в организации изменения, Занимается планированием текущих обеспечивающие успех предприятия в операций будущем Вдохновляет работников к переменам Организует работу персонала по выпол­ Располагает к себе людей и уделяет большое внимание общению Часто менеджер является лидером вне зависимости от его формаль­ ной должности в организационной иерархии. Идеальным вариантом оказывается ситуация, когда менеджер, эффективно управляющий сво­ ими подчиненными, признан ими как лидер.

Проблема лидерства давно привлекает внимание исследователей.

Существует около десятка основных теорий лидерства, рассматрива­ ющих различные стороны этого явления. Современные теории ли­ дерства насчитывают стаж более полутора веков. За это время они прошли развитие от выделения лидера как человека, наделенного определенным набором черт или качеств характера, до признания приоритетными межличностных взаимоотношений лидера и подчи­ ненных.

Выделяются общие типы поведения, используемые лидерами в трансформируемых организациях. «Трансформационные» лидеры:

. имеют ясное видение будущего состояния своих организаций, это картина привлекательного, реалистичного и правдоподобного. являются «социальными архитекторами» своих организаций, они создают систему норм и ценностей, своего рода, новую филосо­ фию организации;

. создают атмосферу доверия в организациях, делая свои позиции четкими и придерживаясь их;

. представляют себя с лучшей стороны: зная свои сильные и сла­ бые стороны, они акцентируют внимание на сильных сторонах, что привлекает последователей и создает чувство уверенности.

Важная задача для лидера заключается в развитии чувства причаст­ ности у сотрудников, которое означает больше, чем просто одобрение и согласие с положениями видения. Если сотрудники предприятия лич­ но заинтересованы в осуществлении этих идей, они активно участвуют в его создании. Руководству предприятия предстоит сделать так, чтобы каждый видел свое место в реализации новых идей. Чем более четко сотрудники представляют собственный вклад, тем эффективнее будут осуществляться преобразования.

Вывод из современных теорий лидерства состоит в том, что многие могут исполнять роль лидера, имея надлежащее образование и подго­ товку. Обучение лидерству абсолютно необходимо в современных быстро меняющихся и сложных условиях.

В настоящее время за рубежом во многих университетах, школах бизнеса и других учебных заведениях действуют центры по обучению лидеров: более 500 колледжей и университетов предлагают курсы по специальности «Лидерство». В зарубежной практике наиболее часто 300 Глава 10. Персонал организаций в инновационной деятельности применяется метод подготовки, который предполагает использование реальных ситуаций и анализ подходов для выработки вариантов реше­ н и й и претворения их в жизнь.

10.5. Менеджмент изменений Нововведение рассматривается не только к а к организационно-тех­ нологический поэтапный процесс создания, внедрения и распростра­ нения (диффузии) новшества, но и к а к социокультурный процесс, свя­ занный с изменением функций и структуры организации, ее ценностей.

Внедрение новшества - это процесс вторжения элементов новой куль­ туры в прежнюю культуру отношений, который называется интервен­ цией. Именно поэтому п р и осуществлении нововведений нередко воз­ никает сопротивление персонала организации переменам.

Под сопротивлением понимается сложное поведенческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегических изменений в орга­ низации.

Носителями сопротивления являются люди. В организации это в пер­ вую очередь руководители разных иерархических уровней, менеджеры и рядовые сотрудники, интересы которых затрагивают планируемые изменения. В процессе изменений они часто оказывают им сопротив­ ление, которое может иметь следующие проявления:

. прямой саботаж изменений внутри организации, связанный п о ­ пытками «похоронить» их в потоке текущих дел;

. затягивание начала изменений;

. возникновение непредвиденных трудностей в процессе измене­ н и й, которые ведут к замедлению процесса и увеличению расхо­ дов по сравнению с запланированными.

Сопротивление может быть явным, в виде открытой критики проек­ тов и предстоящих действий, и скрытым, п р и внешнем согласии с из­ менениями.

Л ю д и п р и осуществлении изменений вынуждены рисковать, а это противоречит их натуре. Поведение персонала п р и этом обусловлено:

. страхом перед неизвестностью последствий перемен;

. обеспокоенностью возможной утратой стабильности;

. ожиданием возможного снижения доходов;

. возможной потерей своего статуса;

. боязнью оказаться л и ш н и м и в организации;

. неспособностью выполнять новую роль в будущем;

. неспособностью или нежеланием обучаться новому делу.

Известен и другой перечень факторов, блокирующих новаторство:

. недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу идеям;

. необходимость множества согласований по новым идеям;

. вмешательство других отделов в оценку новаторских предложе­. незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с допу­. контроль за каждым шагом новатора;

. кулуарное принятие решений по новаторскому предложению;

. передача нижестоящим руководителям указаний, сопровожда­. возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезна­ Исследования показывают, что в большинстве организаций наиболь­ шее сопротивление переменам оказывают менеджеры среднего звена.

Это объясняется тем, что в случае разного рода реорганизаций именно они рискуют потерять значительно больше, чем те, кто находится на н и ж н и х ступенях иерархической лестницы.

Любые, даже самые незначительные изменения могут вызвать у лю­ дей недовольство и желание им противостоять. Понимая необходимость перемен и адаптирования к изменяющимся условиям, человек будет сожалеть о прежних, может быть, даже не совсем комфортных условиях, поэтому следует иметь в виду, что сопротивление переменам не просто феномен, а серьезная проблема, требующая внимания и систематиче­ ского анализа.

Кроме того, препятствовать нововведениям может также сложивша­ яся общая культура предприятия (пример 10.6).

Пример 10. Политизированная внутренняя среда. Позволяет влиятельным менеджерам сопротивляться необходимым переменам. М н о г и е вопросы решаются на основе ш у м н о й поддержки или сопротивления со сторо­ ны влиятельных должностных лиц, личного лоббирования ключевого руководителя или коалиции между индивидуумами и отделами, лично заинтересованными в определенном исходе. Интересы к о м п а н и и от­ ходят на второй план после личного интереса.

Враждебное отношение в организации к переменам и людям, которые на них настаивают. Должностные лица, которые не ценят менеджеров и работников, проявляющих инициативу и выдвигающих идеи, служат тормозом на пути экспериментирования и п о п ы т о к улучшить суще­ ствующее положение. Уход от риска и треволнений становится более в а ж н ы м для у с п е ш н о й карьеры, нежели предприимчивость и новаГлава 10. Персонал организаций в инновационной деятельности торский подход. Это имеет место в компаниях с многоступенчатой иерархической структурой, которые добились значительных успехов на рынке и вдруг столкнулись с быстрыми переменами. Компании General Motors, I B M, Sears u Eastman Kodak постепенно попали под влияние бюрократических структур, которые противились переменам.

Теперь они попытаются вернуть культурный подход, который некогда помог им добиться успеха.

Предпочтение в организациях менеджерам, которые разбираются в структурах, системах, бюджетах и контроле лучше, чем в стратеги­ ческих озарениях, вдохновенных идеях и формировании культуры. Такие менеджеры способны удачно решать внутренние организационные вопросы. Однако, когда их выдвигают на высокие посты, компания может испытать нехватку предприимчивых лидеров, необходимых для решения новых стратегических задач, что в конечном счете может от­ рицательно сказаться на долговременных результатах [25, c. 386–387].

Аналогичное заключение делает и Б. Гейтс: «Некоторые эксперты полагают, что компании борются с необходимостью меняться просто потому, что не созданы для перемен. Помехой становится иерархиче­ ская организация. Обычная корпоративная культура рассматривает лю­ бые нововведения как что-то подозрительное и рискованное. “Оправ­ данный риск” — эксперимент — в ней наказуем».

Сопротивление может носить индивидуальный и групповой харак­ тер. Сопротивление отдельного лица возникает, если человек чувствует себя в опасном положении. Это происходит, когда отдельный индивид не уверен в положительных результатах и последствиях изменений; опа­ сается, что не справится с новой работой и окажется лишним; не спосо­ бен или не хочет переквалифицироваться или привыкнуть к новой орга­ низационной культуре. Менеджеры сопротивляются изменениям, когда их позиции в структуре управления оказываются в опасности, т. е. воз­ никает реальная угроза уменьшения вознаграждения за труд, ослабле­ ние контроля над организационными ресурсами и, как следствие, сни­ жение престижа. Индивидуальная реакция на изменение зависит от силы убеждений, движущих мотивов и отношения к изменениям лич­ ности.

Групповое сопротивление существенно отличается от индивидуаль­ ного по своим проявлениям. Оно намного сильнее, носит более устой­ чивый характер и требует гораздо больше усилий для его преодоления.

Убедить одного человека в необходимости совершать или не совершать какие-то действия значительно легче, чем группу людей. Стереотип­ ные взгляды группы менеджеров на проходящие процессы, сложивши­ еся нормы и ценности, общее отношение к информации и многое дру­ гое могут создать серьезный барьер на пути реализации стратегии.

Сопротивление сотрудников компании изменениям имеет свою логику (табл. 10.6), и это невозможно побороть одними приказами со стороны руководства, поэтому главным фактором для эффективной ре­ организации выступают интересы людей, с которыми необходимо най­ ти компромисс.

Эгоистический Ожидание личных потерь чего-то «Политическое» поведение интерес ценного в результате изменений Неправильное Низкая степень доверия менедже­ Слухи понимание рам, излагающим план изменений Различная Неадекватное восприятие пла­ Открытое несогласие оценка нов; возможность существования последствий других источников информации осуществле­ ния стратегии Низкая Опасение людей, что они не об­ Поведение, направленное терпимость к ладают необходимыми навыками на поддержание собствен­ В процессе проведения преобразований руководство компании мо­ жет столкнуться с двумя типами поведения сотрудников:

. функциональными;

. дисфункциональными.

Функциональное и дисфункциональное поведение возникает в за­ висимости от сложившейся ситуации в организации. Руководство орга­ низации, если оно хочет провести изменения с меньшими потерями, обязано заранее подготовить сотрудников к предстоящим изменени­ ям. В том случае, когда заблаговременно будет разъяснена суть проис­ ходящих перемен, поведение сотрудников с большей долей вероятности будет функциональным.

Человек очень чувствителен к управляемости среды. Он чувствует себя наиболее компетентным и уверенным, когда его ожидания в части конт­ роля, стабильности и предсказуемости ситуации сбываются. Если грядут перемены, которые не связаны с увеличением заработной платы или улуч­ шением условий работы, то сохранение статус-кво оказывается для со­ трудников основным фактором сопротивления. Когда происходят изме­ нения, баланс нарушается и ожидания персонала не оправдываются.

304 Глава 10. Персонал организаций в инновационной деятельности При разработке подхода к управлению изменениями руководство организации обычно исходит из того, что:

. изменения могут воздействовать на сотрудников на трех уровнях:

организационном, макро- и микроуровне;

. важнейшая задача управления организационными изменения­ ми - повышение «адаптируемости к изменениям» на всех уровнях;

. определенный запас «адаптируемости к изменениям» необходим независимо от способа внедрения изменений;

. внедрение изменений может достичь точки «шока от будущего», когда сотрудники не смогут принимать изменения без дисфунк­ ционального поведения.

Известны следующие группы методов управления сопротивлениями собственного персонала организации (табл. 10.7).

Принуди­ Крайняя срочность Быстрота Высокий уровень Метод Умеренная сроч­ Небольшое сопро­ Сложность реализа­ управляемо­ ность, повторя­ тивление, подстрой­ ции го сопротив­ ющиеся прерыви­ ка под время, все­ ления стые изменения объемлющее измене­ Принудительный подход к преодолению сопротивления даже при ус­ ловии оптимального управления обходится компании довольно доро­ го: в короткие сроки нарушаются привычные связи, возникают конф­ ликты. Однако в условиях ограниченного времени это единственно правильное решение.

Адаптивный метод минимизирует сопротивление внутри компании, но изменения происходят достаточно медленно. Он позволяет осуще­ ствлять перемены в условиях, когда власть сторонников преобразова­ ний ограничена.

Кризисное управление используется только в случае крайней необхо­ димости. В кризисной ситуации поведенческое сопротивление изме­ нениям обычно сменяется поддержкой реформ, но в данной ситуации увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководитель действует в условиях дефицита времени. После выхода из кризиса фирме приходится сталкиваться с быстрым возрождением со­ противления.

Метод управляемого сопротивления представляет собой средний ва­ риант, который приемлем в условиях умеренной срочности, но прино­ сит положительный эффект за определенный интервал времени. Если необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принуди­ тельный характер, и наоборот, когда руководство располагает резервом времени, он приобретает черты адаптивного. При реализации данного метода процессы планирования и реализации проектов осуществляются параллельно.

Выбор рационального пути осуществления изменений зависит в боль­ шей степени от ситуации, которая в определенной мере определена силой сопротивления изменениям.

Выделяют восемь факторов, определяющих уровень сопротивления персонала изменениям (табл. 10.8) Факторы, определяющие уровень сопротивления изменениям Учет причин поведения Изучение потребностей, склонности и надежд тех, кого личности в организации Значение авторитета Достаточный авторитет (формальный или неформаль­ руководителя ный). Достаточные власть и влияние Предоставление группе Информация должна относиться к делу и быть доста­ соответствующей информации Достижение общего Общее понимание необходимости изменений. Участие понимания в поиске и трактовке информации Чувство принадлежнос­ Общее ощущение причастности к изменениям. Доста­ Авторитет группы для Согласованная групповая работа для снижения проти­ Поддержка изменений Привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке лидером группы (без отрыва от непосредственной работы) Информированность Открытие каналов связи. Обмен объективной инфор­ членов группы мацией. Знание достигнутых результатов изменений 306 Глава 10. Персонал организаций в инновационной деятельности Выбор подходов к преодолению сопротивления изменениям зави­ сит от степени влияния указанных факторов, ситуационных характери­ стик (табл. 10.9).

Ключевое условие изменений связано с доверием. Только при пол­ ном доверии персонала к добросовестности мотивов и компетенции руководящих изменениями менеджеров работники станут содейство­ вать проведению намеченных изменений.

Эффективный менеджмент изменениями предполагает:

. создание коллектива, чей уровень мотивации и доверия позволя­ ет надеяться на поддержку, а возможно, на активное содействие. наличие товаров, приверженность которым со стороны потре­ бителей обеспечит устойчивое и достаточное поступление вы­. хорошее знание нескольких перспективных рынков для будущей. наличие инвестиционных ресурсов, которые финансово обеспе­ чат смену ассортимента или технологии производства.

Чтобы снизить уровень сопротивления, менеджерам верхнего эше­ лона необходимо работать над следующими вопросами:

. развивать у персонала чувство общности целей и формировать атмосферу доверия в отношениях между менеджерами и работ­. объяснять и обсуждать с персоналом причины предстоящих пе­ ремен и стараться добиться всеобщего признания их необходи­. по возможности гарантировать людям, что перемены не приве­ дут ни к сокращению штатов, ни к снижению зарплаты;

. консультироваться с работниками по возможным вариантам осу­ ществления изменений, ясно демонстрируя, что мнение собе­ седника во многом способно повлиять на ход предстоящих со­. разработать четкий график всего процесса перемен с тем, чтобы не давать пищи слухам по поводу того, что еще может произойти.

Таким образом, для снижения уровня сопротивления персонала не­ обходимо создать внутри организации особую адаптивную культуру, позволяющую справиться с происходящими переменами. Особенность такой культуры заключается в постоянной нацеленности персонала на нововведения. Свой вариант содействия переменам в организации при­ менила компания Alcoa (пример 10.7).

10.5. Менеджмент изменений 308 Глава 10. Персонал организаций в инновационной деятельности Корпоративный центр Alcoa был создан для того, чтобы повысить эффективность компании. Его здание отличается от большинства офис­ ных зданий мира: в основе проекта лежали не архитектурные, а биз­ нес-идеи. П р и н ц и п ы дизайна здания сформировались исходя из дело­ вых и организационных идей.

В начале 1990-х гг. перед президентом к о м п а н и и Alcoa, к р у п н е й ­ шего мирового производителя глинозема и алюминия, встала задача создать такие условия, чтобы деятельность компании полностью соот­ ветствовала требованиям будущего, т. е. к о м п а н и я должна быть спо­ собна постоянно меняться. Занимавшее заметное место в городском ландшафте головное офисное здание к о м п а н и и Alcoa Building, в кото­ ром компания размещалась вот уже 45 лет, стало слишком статичным, слишком фундаментальным. Одним из принципов формирования про­ екта стал п р и н ц и п готовности всех элементов к переменам.

К сотрудничеству пригласили работников компании: одни разраба­ тывали детали устройства своих рабочих мест, другие выдвигали куда более существенные идеи. Некоторые архитектурные и дизайнерские приемы лежали на поверхности, другие были весьма хитроумны, но всех их объединяло то, что они облегчали движение информации к тем людям, которые в ней нуждались для п р и н я т и я решений. Основной замысел заключался в том, что чем чаще люди будут видеть друг друга в течение рабочего дня, тем точнее и эффективнее будут решения.

Одним из простых приемов служит размещение журнальных стоек в центральной части помещений, где, собираясь, работники могли бы наладить общение друг с другом. К простым приемам относится и ре­ шение установить мониторы в офисных кухнях, где м о ж н о было бы смотреть видеозаписи последних новостей из ж и з н и к о м п а н и и. В к а ­ честве материала для перегородок переговорных комнат и конференцзалов использовано стекло. Работникам становится интересно, что об­ суждалось на той или и н о й встрече. Очень часто вопросы, которые задавали работники после заседания, позволяли расширить представ­ ления о предмете обсуждения и делали последующие заседания более плодотворными. Этажи соединялись эскалаторами, что позволило на­ ладить более тесное сотрудничество и непосредственное общение.

Одно из интересных последствий переезда в новое здание - то, что теперь на собраниях многих рабочих групп собирается гораздо больше людей [9, c. 149-151].

10.6. Мотивация персонала С целью усиления новаторской деятельности в организациях и преодоления сопротивления собственного персонала необходимым изменениям применяются разнообразные действия мотивирующего характера:

. проявление внимания руководства организаций к предложени­ ям новаторов;

материальное и моральное поощрение авторов предложений, изобретений и разработок;

. предоставление необходимых условий, в том числе свободы дей­ ствий, п р и разработке новшества;

. поддержание эффективных коммуникаций с коллегами к а к внутри фирмы, так и за ее пределами;

. признание вклада новаторов и разработчиков;

. продвижение по службе, и т. д.

П р и организации и поощрении труда изобретателей разрабатывает­ ся особая политика, охватывающая большой круг правовых, финансо­ вых, организационных и других направлений, и применяется достаточ­ но ш и р о к и й спектр стимулирующих действий, которые способствуют развитию научно-технической и потребительской деятельности в к о м ­ паниях.

Система стимулирования изобретательской активности наиболее де­ тализирована в Японии. Небольшое вознаграждение выплачивается ав­ тору п р и подаче заявки на патент. Большее по размеру вознаграждение выплачивается изобретателю, если фирма использовала его разработку.

Компетентная комиссия, назначаемая фирмой, оценивает изобрете­ ние по шестиразрядной шкале и в зависимости от эффекта, получен­ ного п р и его использовании, авторам выплачивается ежегодно от 6 до 200 тыс. йен. Вознаграждение за проданную лицензию выплачивается ежегодно, а за обмен лицензии - раз в пять лет. П р и этом устанавлива­ ется особое вознаграждение, если изобретение принесло фирме значи­ тельный доход.

В компаниях и фирмах С Ш А формируются условия, которые акти­ визируют инновационную деятельность. Созданы возможности для оперативного внедрения вносимых предложений и немедленной оцен­ ки их отдачи. Осуществляется политика щедрого вознаграждения за инициативу, которая оказывает мощное стимулирующее воздействие на постоянный нововведенческий процесс. Примеры вознаграждения изобретателей в корпорациях С Ш А приведены в табл. 10.10. Корпорация General Motors предлагает около 10 тыс. долл. За любое осуществимое ценное предложение технико-технологического и организационного порядка. Корпорация получает ежегодно в среднем одно предложение на работающего, причем внедряется треть предложений.

Промышленные фирмы С Ш А награждают и тех новаторов, чьи предложения не могут быть внедрены в практику по объективным причинам, например из-за технического несовершенства. Им выдают символическую премию «За заинтересованность в делах к о м п а н и и и стремление к ее процветанию».

310 Глава 10. Персонал организаций в инновационной деятельности Компания «3М» для поддержания инициативы творчества среди сво­ их сотрудников разрешает им до 15 % рабочего времени уделять разра­ ботке их собственных проектов. Компания также установила еще один вид поощрения изобретателей — стартовый грант. Сотрудник фирмы может запросить субсидию до 50 тыс. долл. на осуществление своего проекта, который нигде не получил финансовой поддержки.

Кроме того, компания ведет активный поиск организационных ре­ зервов новаторства. В частности, для расширения возможностей инди­ видуального роста специалистов в «3М» внедрена система «двойной лест­ ницы». Она предполагает возможность продвижения работника по службе по административной или по научно-инженерной линии в за­ висимости от его индивидуальных способностей и предпочтений.

Должности по научно-инженерному направлению поставлены в со­ ответствии с управленческими должностями (рис. 10).

Корпоративный Ученый отделения или функциональной Рис. 10. Два направления развития карьеры научно-инженерных кадров:

специалист — это тот, кто положительно проявляет себя в определенной сфере з наний и признается руководством как способный ученый или инженер; старший специалист — активный проводник специальных проектов или разработок, предлагающий новые направления Н И О К Р ; ученый отделения или функцио­ нальной службы — авторитетный специалист в профессиональных областях, эксперт и консультант в рамках всей корпорации; корпоративный ученый — специалист, имеющий широкое признание как внутри фирмы, так и за ее пределами 312 Глава 10. Персонал организаций в инновационной деятельности Т а к и м образом, корпорация признает и способности в самостоя­ тельном проведении Н И О К Р, в развитии новых научно-технических направлений.

Одним из примеров обеспечения новаторского стиля работы органи­ зации послужила деятельность вице-президента и главного менеджера банка Citicorp Уолтера Б. Ристона (пример 10.8).

Инновационные подходы в руководстве банком Citicorp Уолтер Б. Ристон, вице-президент и главный менеджер:

. дал «добро» на множество экспериментов; п о ч т и все хорошие идеи, имевшиеся у сотрудников, были поддержаны. Убедил ме­ неджеров в том, что именно этот путь ведет к успеху;

. поощрял приход в банк ярких, необычных людей, быстро их про­ двигал, когда о н и добивались успеха;

. не увольнял людей в случае провала рискованного проекта, а на­ правлял их в распоряжение более о п ы т н о г о менеджера на год или на два, чтобы те могли п р и й т и в себя и набраться энергии для следующего эксперимента. К о н е ч н о, постоянные неудачи приводили к увольнению, но Ристон, к а к представляется, пола­ гал, что если вы никогда не совершали ошибок, то вы недоста­ точно старались [5, c. 166-167].

Большое значение в инновационных организациях придается раз­ витию к о м м у н и к а ц и й (пример 10.9).

Пример 10. Поощрение сотрудников за вклад в информационный обмен В корпорации Texas Instruments для поощрения обмена знаниями используется приз «Not Invented Here But I D i d It Anyway» («Не м н о ю придумано, но я все равно это использовал»).

К о м п а н и я Microsoft раздает пуловеры с логотипом InSite первой сотне авторов качественных технически материалов для этого узла.

Денежные призы получают авторы 10 лучших статей (оценку их полез­ ности осуществляют сотрудники корпорации).

В фирме Nabisco есть специальная программа Success Sharing («По­ делись успехом»), в рамках которой награда за передачу информации присуждается ежемесячно; а раз в год председатель правления компа­ н и и вручает еще и специальный приз за командные достижения.

лей тратить время на ввод качественных данных в системы м о н и т о ­ ринга поведения клиентов, применяют такие виды вознаграждений, к а к оплаченный вечер в городском клубе, сертификат на получение 10.7. Обучение персонала Для современного периода характерен длительный процесс воспро­ изводства трудовых ресурсов, обусловленный влиянием научно-техни­ ческой революции. Однако воспроизводственный период веществен­ ных элементов производительных сил сокращается (сокращается срок морального старения оборудования и т. д.), что связано со значитель­ ным увеличением объема знаний. Резко сократился в мировой практи­ ке и период между появлением нового знания и его практическим во­ площением. По мнению экспертов, отдача выпускников университетов после окончания учебы в течение пяти лет равняется 50 %, если они постоянно не пополняют свои знания. Эти противоположные тенденции в период воспроизводства различных элементов производительных сил порождают противоречия и в известной степени препятствуют эконо­ мическому развитию.

«Необходимость учиться всю жизнь при освоении профессии явля­ ется вызовом не только каждой отдельной личности, но и предприятию и его сотрудникам», - считает немецкий профессор Х.-Ю. Варнеке [10].

Организационное обучение - это процесс, посредством которого организация получает и применяет новые знания, типы поведения и ценности. Оно осуществляется на всех уровнях организации:

. среди отдельных сотрудников в ходе ежедневной работы, при вза­ имодействии их друг с другом и с внешним миром;

. в группах, когда их члены сотрудничают для достижения общих. в организации в целом при воздействиях внешнего окружения и корректировке или изменений стратегии развития фирмы.

Новое знание воплощается в новые цели, процедуры, ожидания и критерии успеха.

Известны два вида обучения: «сохраняющее» и «инновационное».

«Сохраняющее обучение» - это усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы действовать в известных и повторя­ ющихся ситуациях. Этот вид обучения остается незаменимым для под­ держания функционирования и сохранения стабильности в любом об­ ществе. Во многих действующих организациях поддерживающее обучение хорошо разработано и внедрено в структуру организации. При этом сегодняшняя работа сравнивается только с работой в прошлом.

Меры по корректировке направлены на исправление возникающих не­ удач, а не на использование новых возможностей и преимуществ орга­ низации. Действующие структуры управления организациями ограниГлава 10. Персонал организаций в инновационной деятельности чивают процесс обучения, объясняя это необходимостью поддержания существующей системы.

«Инновационное обучение» направлено на подготовку организации к работе в новых условиях. П р и этом требуется предугадать, к а к и м будет окружение, которое еще не существует. Не существует и более и л и менее точного описания будущей ситуации, в к о т о р о й должно действовать инновационное обучение. Более того, конкретное пред­ ставление таких ситуаций и служит одной из задач данного обучения.

Инновационное обучение имеет дело с нарождающимися проблемами:

. которые могут оказаться уникальными, и поэтому не будет воз­ можности учиться на основе проб и ошибок;

. решение которых еще не известно;

. формулировка которых может вызывать споры и сомнения.

Отсутствие в организации инновационного обучения создает серьез­ ные трудности, связанные с приспособлением к изменениям в окружении.

Менеджеры, к а к правило, хорошо подготовлены к поддерживающему обучению. В обязанности лидера входит обеспечение инновационного обучения.

Выделяются следующие виды инновационного обучения.

1. Переинтерпретация истории. Это направление связано с оценкой накопленного организацией собственного опыта работы и традиций и возможности их использования в новых условиях.

Такой подход весьма актуален для многих российских предприятий, прежде всего бывшего оборонного комплекса, где сконцентрированы десятки тысяч передовых технологий и самый квалифицированный инженерно-технический персонал.

2. Экспериментирование. Организация может проверить возникаю­ щие гипотезы направления изменений с помощью проведения управ­ ляемых экспериментов и изучения их последствий.

Этот метод наиболее часто используется компаниями п р и изуче­ н и и рынка. Примером успешного использования данного метода и н ­ новационного обучения служит корпорация «3М», которая процветает, действуя к а к ассоциация мелких отделений. Здесь разрабатывается множество мелких проектов по созданию и производству конкретных продуктов, а также программ по работе с имеющимися продуктами на конкретных рынках. Людям, предлагающим новые идеи, компания предоставляет возможность их реализовать. Применяя этот метод, к о м ­ пания добилась значительного роста производства новой продукции.

3. Использование опыта аналогичных организаций и подразделений — известный и широко применяемый на практике метод (пример 10.10).

Пример 10. В течение многих лет после второй мировой войны японские биз­ несмены учились тому, как конкурировать на мировых рынках, изу­ чая аналогичные организации за границей. Толпы японских менед­ жеров и инженеров наводнили американские компании, сделали миллионы фотографий производственных процессов, разговарива­ ли с тысячами своих американских коллег и отправились домой, чтобы использовать лучшее, чему они научились, в своих собствен­ ных фирмах. Теперь, как представляется, происходит обратный про­ цесс [5, c. 159].

Деятельность американских и западно-европейских корпораций, государственных учреждений и научных центров по изучению япон­ ского опыта приобрела массовый характер: число поездок по обмену опытом, разнообразных делегаций, исследовательских групп, направ­ ляемых в Японию, различных семинаров, конференций, публикаций по данной теме достигло на Западе беспрецедентных размеров. Извест­ ный японский экономист Харуо Симада заметил по этому поводу: «Изу­ чение японского управления стало небольшой, но растущей отраслью экономики стран Запада» [15, c. 156].

В 1994 г. компания Chevron, гигант мировой нефтяной промыш­ ленности, приняла решение упорядочить свои усилия по распростра­ нению передового опыта среди своих подразделений, разбросанных по всему миру. Одним из способов достижения этой цели стало создание базы данных о лучших разработках компании. Причем вместо того, чтобы обязать подразделения отчитываться перед центральным офи­ сом, компания нашла другое, более революционное решение — со­ здать «карту размещения передовых разработок», которая могла бы направлять интересующегося передовыми разработками в определен­ ной области к имеющимся ресурсам компании и группам, наиболее активно использующим новые идеи.

На первый взгляд карта размещения передовых разработок напо­ минает схему Лондонского метро. Все процессы разделены в соответ­ ствии с принятой схемой классификации бизнес-процессов и отмече­ ны на карте разными цветами. Внутри каждой категории процессов есть свой список ресурсов с кратким описанием, привязкой к опреде­ ленному подразделению компании Chevron и именем того лица, к ко­ торому нужно обращаться за более детальной информацией.

Эта карта разрабатывалась прежде всего для того, чтобы указывать путь к решениям, но не сами решения. Основная идея заключалась в том, чтобы позволить группам, которые одновременно заняты решени­ ем одной и той же задачи, сотрудничать и идейно «подпитывать» друг друга. Эта карта стала необычайно популярной, и первые 7 тыс. копий разошлись очень быстро.

Сейчас эта карта выступает уже одним из видов информации о пере­ довых разработках, находящейся на веб-сайте, который называется «Интеллектуальный связной» [9, c. 64–66].

316 Глава 10. Персонал организаций в инновационной деятельности 4. Аналитические процессы. М н о г и е организации учатся на основе целенаправленного анализа тенденций во внешней среде, выделяя п о ­ являющиеся проблемы и разрабатывая способы их решения.

Наиболее широко этот метод инновационного обучения представлен в к н и г е Б. Гейтса, посвященной организации бизнеса, основанного на использовании информационных технологий. В ней приведен опыт его собственной компании Microsoft, финансовой компании Merrill Cynch & Company, международного поставщика Dell Computer, компьютерной компании Compaq Computer, сети станций технического обслуживания автомобилей Jiffy Cube, фирмы по производству продуктов п и т а н и я Nabiscko и др. Эти фирмы внедрили эффективные компьютерные техно­ логии, которые позволили им контролировать изменения в окружающей среде и вырабатывать необходимые решения (пример 10.11).

Пример 10. Новая информационная система компании Merrill Linch К о м п а н и я Merrill Linch - лидер мирового финансового обслужи­ вания - более 100 лет на финансовом рынке и более триллиона долла­ ров в клиентских активах.

К о м п а н и я полностью перестроила информационную систему для 14 700 финансовых консультантов в 700 американских отделениях и еще 2000 зарубежных консультантов. В основе озабоченности компа­ н и и лежала потребность в п о в ы ш е н и и ее самых ценных активов фи­ нансовых консультантов. О н и тратили большое количество времени на п о и с к и информации, а меньшую часть времени выполняли функ­ ц и и финансовых советников. К о м п а н и я решила предоставить им бо­ гатое информационное содержание и мощные аналитические инстру­ м е н т ы, позволяющие разрабатывать, внедрять и контролировать выполнение финансовых планов клиентов.

Внедрение системы «Trusted Global Advisor» (TGA) завершилось в октябре 1998 г. Она объединила все системы к о м п а н и и : старую, н о ­ вую и будущую.

Система позволяет финансовому консультанту непосредственно на рабочем месте:

. следить за поступлением и изменением разнообразной информа­ ц и и (котировки основных а к ц и й, новости о ведущих компаниях, телепередачи, важные сообщения, поступающие по электронной почте, данные о деятельности бирж и т. д.);

сравнивать реальную и заданную доходность клиентского портфе­ ля (ранее контроль занимал много времени);

оценивать влияние на финансовый план клиента изменений раз­ личных переменных и сразу видеть это на графиках;

. пользоваться интерфейсом, настроенным на стандартные сцена­ р и и, например, для получения новостей от агентств, можно запро­ сить историю котировок а к ц и й к о м п а н и и, можно переходить с те­ летайпной ленты на программу новостей и т. д.;

дать системе указание автоматически выдавать на э к р а н новости об определенной компании, строить графики доходности акций (на­ пример, за 30 дней и за пять лет), показывать аналогичные графи­ ки для трех ведущих конкурентов к о м п а н и и, показывать различ­ ные соотношения экономических показателей и т.д. (при этом вся эта информация появляется на экране в течение двух секунд), а также многое другое [11].

5. Обучение и образование. Подготовка кадров рассматривается к а к двойные инвестиции - и в человека, и в производство.

Обучение в корпорациях, к а к правило, происходит либо в специаль­ ных учебных центрах, либо непосредственно на рабочих местах.

Общие принципы руководства профессиональной подготовкой в аме­ риканских компаниях провозглашают, что обучение профессиям и специальностям должно:

способствовать реализации стратегических целей корпорации;

быть ориентированным на использование знаний в процессе ра­ носить достаточно ш и р о к и й характер: полученная квалифика­ ц и я должна позволять работать на разных участках производства Частные корпорации С Ш А, понимая необходимость находиться на уровне требований научно-технической революции, вкладывают зна­ чительные средства на подготовку и переподготовку кадров (пример 10.12).

Пример 10. Подготовка кадров в частных корпорациях США В корпорации General Electric ежегодно проходят подготовку в об­ ласти электронно-вычислительной т е х н и к и 6 тыс. инженеров (всего в корпорации занято 35 тыс. инженеров).

В корпорации Polaroid рабочим и служащим предлагается на выбор 100 различных курсов, значительная часть которых дает подготовку Компания Xerox готовит управленческие кадры для 100 из 300 своих компаний-поставщиков. П р и этом контракт предусматривает, что пе­ реобученные управленцы обязаны провести соответствующие к у р с ы для рабочих и служащих своей к о м п а н и и.

В учебном центре к о м п а н и и Motorola из 67 преподаваемых курсов 25 посвящены улучшению качества и п о в ы ш е н и ю производительно­ сти труда. К о м п а н и я участвует в переподготовке кадров своих постав­ щиков.

Фирма General Motors после открытия нового предприятия по про­ изводству грузовых автомобилей провела переподготовку 3 тыс. раГлава 10. Персонал организаций в инновационной деятельности бочих. Каждый из них прослушал курс в 633 часа, во время которых он освоил новую технику и групповой (бригадный) метод работы.

Компания New York Telephone имеет четыре учебных центра. В числе прочих организует длительные курсы по изучению компьютерной тех­ н и к и, проводит пятидневный курс для техников, переходящих на уста­ новку новых оптических кабелей.

К о м п а н и я Corning Glas уделяет внимание профессиональной ори­ ентации всех нанимаемых специалистов, которая длится более 1,5 лет.

В нее входит изучение к а к общих, ознакомительных к у р с о в, т а к и ориентированных на работу в конкретных подразделениях. В их числе:

«Технология, используемая в компании», «Подходы к проблеме каче­ ства», «Финансовое и стратегическое управление», «Управление про­ изводством и оплата труда», «Оценка работника», «Управление инфор­ Мощной движущей силой развития японской экономики послужила система подготовки кадров, особенностью которой стало внутрифир­ менное обучение. Успех внутрифирменного обучения обеспечили:

. высокий образовательный уровень японцев, базирующийся на фундаментальных знаниях, полученных в школе;

. традиционная практика «внутренней подготовки», когда пред­ приятие само готовит кадры, которые считает необходимыми;

. система управления персоналом на предприятиях, повышающая воспитательный эффект обучения во время работы;

. государственная политика, направленная на развитие внутрифир­ менного обучения.

Японский менеджмент проявляет особую заботу об обучении пер­ сонала, преследуя две цели:

. персонал должен быть хорошо осведомлен о практических зада­ чах, которые ставит перед ним руководство;

. персонал должен иметь возможность модернизировать, расши­ рять свои знания, что служит драгоценным источником процве­ Японцы готовы делать серьезные вложения в развитие необходимых знаний. Они отдают себе полный отчет в том, что знания представляют собой «скоропортящийся» товар, и поэтому верят в пользу непрерыв­ ного обучения. Система долгосрочного найма в Японии дополняется пожизненным непрерывным обучением.

Учебные программы внутрифирменной подготовки отдают предпоч­ тение двум видам обучения:

. обучение по ходу работы;

. обучение помимо работы (пример 10.13).

Пример 10. Внутрифирменная подготовка специалистов в Японии 1. Обучение по ходу работы.

Н о в и ч о к получает основательное обучение в отделе, где он будет работать. От него требуется ежедневная практическая работа. П р и про­ хождении п р а к т и к и н о в и ч о к приобретает доскональные знания опе­ раций и процессов и знакомится с новыми разработками. Т а к он до­ стигает уровня, когда может с пользой получать з н а н и я из других источников.

2. Программы обучения помимо работы.

2.1. Программы технического образования, которые разрабатыва­ ются по запросам конкретных фирм. Их цель - передача знаний, на­ копленных за время работы фирмы, молодым специалистам и озна­ выбирают инструкторов обучения из своей среды. Учебные программы также помогают служащим ознакомиться со стоящими перед фирмой проблемами и развить стремление к инновационной работе.

2.2. Направление специалистов, подающих надежды, на курсы п о ­ вышения квалификации в университеты и исследовательские и н с т и ­ туты в Я п о н и и и за рубежом. Обучение обычно не превышает одного года.

2.3. Участие в профессиональных исследованиях. Специалисты ста­ новятся членами соответствующих профессиональных организаций и их поощряют к активной работе через подготовку научных докладов и участия в семинарах и дискуссиях.

2.4. Участие в семинарах, к о т о р ы е проводятся к о м п а н и я м и по важнейшим темам. Молодые специалисты узнают, к а к готовить и офор­ млять статьи и доклады на научные темы. Проводимые д и с к у с с и и генерируют взрыв энтузиазма для решения сложных задач. Доклады и научные труды семинаров сохраняют для будущего использования.

Семинары также проводятся между различными организациями, что позволяет специалистам находиться в курсе последних разработок науки и производства [15, c. 4 0 - 4 1 ].

В практике менеджмента широкое распространение получили иг­ ровые методы обучения, с помощью которых можно эффективно реали­ зовать процесс коллективного принятия решений, в том числе в облас­ ти инноваций. Инновационные игры представляют собой метод социоинженерной деятельности, с помощью которого достигаются ре­ зультаты трех типов:

. содержательные - идеи, связанные с решением сложных, слабо­ структурированных проблем и программ реализации проектов;

. социальные - консолидированные группы, команды руководите­ лей и специалистов, ориентированные на реализацию разрабо­ танных ими в ходе игры решений и программ;

320 Глава 10. Персонал организаций в инновационной деятельности учебные - освоение участниками новых методов работы, в пер­ вую очередь эффективных способов коллективного принятия ре­ Игровой метод позволяет глубже проработать управленческое реше­ ние, связанное с проведением изменений в организации, и четко его обосновать. Проект задает перспективу развития и является результа­ том усилий всех участников и г р ы, в ходе которой несколько г р у п п со­ ревнуются за лучшее предложение. И г р а ориентирует участников на выработку новых, нестандартных идей и подходов к их реализации (при­ мер 10.14).

Процесс обучения в к о м п а н и и Celemi поставлен т а к и м образом, что его у ч а с т н и к и имеют возможность поделиться о п ы т о м, а также узнать об опыте других в обстановке, воссоздающей реальность и дав­ ление к о н к у р е н ц и и. Когда люди проходят такого рода обучение, о н и становятся максимально восприимчивыми к новой информации.

Компания разрабатывает процессы обучения, в основу которых по­ ложена идея о том, что люди будут чувствовать себя сопричастными делам к о м п а н и и только в том случае, если им предоставляется право самим нести ответственность за собственное обучение и дальнейшее применение знаний на рабочем месте.

Методология обучения в компании соответствует следующим есте­ ственным пожеланиям работников.

1. Пробудите мою любознательность! Я хочу сам понимать, почему это столь интересно.

2. Мне нужен определенный объем знаний — не больше и не меньше.

3. Я хочу сам поразмыслить над этими данными, обсудить их, пора­ ботать с ними. Только так я смогу составить собственное представле­ ние о проблеме.

4. Дайте мне полное представление о предмете. Я не могу рассматри­ вать данный вопрос в отрыве от контекста.

5. Помогите мне найти применение полученных мною знаний, чтобы я мог полагаться на них и ничего не забыть.

Именно серьезное отношение к этим пожеланиям позволило Celemi создать программу тренингов, направленных на достижение опреде­ ленных целей к о м п а н и и : внедрение новой стратегии, запуск нового продукта, расширение рекламной кампании.

Длительность семинаров зависит от глубины п р о н и к н о в е н и я в ту или и н у ю проблему и составляет от нескольких часов до нескольких дней, в течение которых у ч а с т н и к и семинара обогащаются н о в ы м и знаниями к а к теоретического, так и практического характера.

Ценный побочный эффект этих семинаров связан с формировани­ ем свободного обмена информацией между коллегами, которые в дру­ гих условиях не привыкли к столь доверительному общению друг с дру­ 10.8. Методы генерирования идей в процессе создания инноваций Одна из разработок Celemi, получившая название Tango, использу­ ется, в частности, одной консалтинговой компанией для обучения управлению проектами своих новых консультантов. В течение двух дней команды из четырех человек участвуют в симуляции управления некоторой компанией, владеющей как материальными, так и немате­ риальными активами. Во время занятий эти команды определяют стра­ тегию поведения своей компании на рынке и вступают в конкуренцию за наиболее ценных работников и клиентов по аналогии с тем, как это происходит в реальном мире. Используя игровую доску, наборы карто­ чек и фигур, каждая команда как бы управляет своей компанией в тече­ ние нескольких «игровых» лет, регулярно составляя сокращенный от­ чет о прибылях и убытках, сводный баланс и отслеживая состояние материальных активов компании. В ходе игры одни компании слива­ ются, другие терпят банкротство, а некоторые вступают в отношения стратегического партнерства. В течение этих «игровых лет» время от времени проводятся обсуждения наиболее острых вопросов, стоящих перед компанией в реальной жизни. Использование игрового подхода позволяет новичкам получить очень ценный, почти реальный опыт управления компанией.

Перечисленные выше методы инновационного обучения содержат и такой важный аспект, как избавление от старого знания, или «разучение». Часто упускается из виду необходимость освобождения от старого знания, когда действия организации сталкиваются с новой реальностью в изменившемся внешнем окружении.

Приведенные модели инновационного обучения показывают на­ правления, которые могут быть использованы предприятиями для из­ менения направлений деятельности, своей организационной структу­ ры, замены старых правил, развития творческих способностей персонала и т.д. Использование этих подходов в обучении способствует повыше­ нию качества принимаемых решений и изменению положения органи­ заций в окружающем мире.

10.8. Методы генерирования идей в процессе создания Практика, используемая передовыми фирмами в области изобрета­ тельской работы, основывается на создании отдельных групп сотрудни­ ков с высокой степенью автономности и разнообразным профессио­ нальным составом. Это обеспечивает исследованиям известный уровень независимости. Внутри таких групп создается творческая атмосфера, которая чаще и быстрее приводит к положительным результатам.

Процесс решения проблем тесно связан с направлением мышления вообще. Изобретательность — необходимое условие возникновения 322 Глава 10. Персонал организаций в инновационной деятельности новых идей - базируется на различных подходах, среди которых можно выделить:

. морфологический анализ и синтез;

. метод контрольных вопросов;

. матричное структурирование;

. синектический метод;

. метод фокальных объектов;

. метод инверсии;

. метод «мозгового штурма»;

. метод свободных ассоциаций;

. алгоритм решения изобретательских задач (АРИЗ);

. использование информационных технологий и баз данных.

Морфологический анализ и синтез. Метод морфологического анализа и синтеза появился в 30-х гг. XX в., его автор - швейцарский исследова­ Сущность метода состоит в том, что проводится структурный (мор­ фологический) анализ объекта: выбираются несколько его составных частей (элементов) и для каждой из них находятся альтернативные ре­ шения. Далее проводится синтез: анализируются все возможные соче­ тания признаков, так к а к каждая комбинация представляет собой п о ­ тенциальное решение.

Применение метода морфологического анализа наиболее эффектив­ но п р и решении конструкторских задач общего плана (проектирование новых машин, поиск новых компоновочных решений).

П р и выделении 10 составных частей и разработке для каждой из них по 10 альтернативных решений общее количество вариантов будет рав­ но 10 млрд (пример 10.15). На практике некоторые из комбинаций мо­ гут быть уже известны, некоторые могут быть отвергнуты к а к нежелательные, тогда к а к некоторые могут обнаружить новые возможности.

Морфологический анализ часто описывается как метод научно-техни­ ческого прогнозирования, так как позволяет определить будущие научнотехнические достижения. Однако большей частью его практические приложения касаются поиска возможных конструктивных построений.

Рассмотрим этот метод на примере проектирования снегоходов.

М о ж н о построить морфологический я щ и к со следующими осями и классами по осям.

1. Двигатель: внутреннего сгорания 10.8. Методы генерирования идей в процессе создания инноваций 2. Движитель: моноколесо (кабина внутри колеса) 3. Тип кабины: открытая 4. Управление: изменение направления двигателя В данном случае охвачены далеко не все возможные оси и не все классы по осям. Тем не менее в ящике уже более миллиона вариантов [19].

Метод контрольных вопросов (анализ характеристик). Процесс выра­ ботки новых идей основывается на использовании списка вопросов или предложений, имеющих отношение к анализируемой проблеме. Вопрос­ ник составляется в произвольной форме (пример 10.16).

Пример 10. Можно ли найти для этого какой-то иной способ применения?

Можно ли это адаптировать?

Есть ли где-то или было в прошлом что-то похожее? Не наводит ли это на какие-то другие идеи? Что можно скопировать? В чем можно превзойти?

Можно ли это как-то модифицировать: изменить цвет, вид движе­ ния, запах, форму, силуэт? Что еще можно изменить?

Можно ли это увеличить? Если «да», то что именно: частоту, мощ­ ность, размер? Можно ли придать этому новую ценность, добавив но­ вое свойство или включив в состав дополнительные компоненты?

Можно ли это уменьшить? Если «да», то как это сделать: умень­ шить размеры, повысить концентрацию, сделать миниатюрный вари­ ант? Сделать ниже? Короче? Легче? Убрать какой-то компонент?

Можно дли вообще все поменять местами? Заменить плюс на ми­ нус? Двигаться не вперед, а назад?

Можно ли это скомбинировать? Что, если сделать смесь, сплав, набор, комплект? Объединить цели, силы, преимущества, идеи?

Матричное структурирование. Матричное структурирование проблем представляет собой метод систематизации поиска новых идей путем построения матрицы, столбцы которой соответствуют обсуждаемым ва­ риантам товаров, а строки — рыночным атрибутам этих товаров, запиГлава 10. Персонал организаций в инновационной деятельности санных в виде вопросов. Например: Какое применение может найти данный товар? Где его можно использовать? На какой круг потребителей он рассчитан? Ответы по каждому товару записываются в соответствующие клетки матрицы.

Синектический метод. Техника с и н е к т и к и основана на аналогиях, помогающих членам г р у п п ы взглянуть на проблему по-новому. Этот подход был разработан американским исследователем У. Гордоном, который, проанализировав записи групповой работы изобретателей, заметил, что новые важные идеи обычно появляются на основе анало­ г и й с природными явлениями или другими аспектами ж и з н и (пример 10.17).

Выделяются четыре вида аналогий:

. прямые - проведение прямого сравнения между объектами или процессами, обладающими некоторыми общими характеристи­ ками. Природа, в том числе растительный и животный мир, ху­ дожественная литература дают много аналогов для научного и инженерного творчества;

• личные (метод ассоциаций) — «вхождение в образ». В процессе генерирования идей может оказаться полезным поставить себя на место конструируемой м а ш и н ы, узла, детали и представить возможное поведение (состояние) в этих условиях (так, на съем­ ках фильма «Прогулки с динозаврами» участники съемочной груп­ пы по утрам «входили в образ» одного из животных: передвига­ лись, бегали, «принимали пищу» и т. п.);

. символические, основанные на выражении проблемы в символах или образах, воображении наиболее оптимального решения, не­ зависимо от того, насколько невозможным оно окажется, а затем адаптации его к реальности (например, для шлифовального кру­ га символической аналогией будет «точная шероховатость»);

. фантастические - в задачу вводятся какие-нибудь фантастиче­ ские существа, выполняющие то, что требуется по условиям за­ дачи, или какие-нибудь фантастические средства (шапка-неви­ димка, сапоги-скороходы и т. д.).

Играя с котенком, изобретатель Игнатьев подумал: а почему, соб­ ственно, когти и зубы к о ш к и постоянно остры? Игнатьев пришел к вы­ воду, что самозатачивание происходит благодаря многослойной к о н ­ струкции зубов. Твердые стержневые слои окружены более м я г к и м и слоями. Во время работы твердые слои испытывают большую нагрузку, мягкие слои - меньшую, и первоначальный угол заострения не меМетоды генерирования идей в процессе создания инноваций няется. Этот принцип воплощен Игнатьевым в самозатачивающихся резцах.

Изобретателем «липучки» (липкой застежки) принято считать швей­ царского инженера Жоржа де Миграля. В 1941 г. он охотился в лесу и ему пришлось вынимать репей из шкуры собаки. Когда он снял оче­ редную репеину, его осенила мысль создать застежку по принципу прилипания. На ее создание ушли годы. Зато когда изобретение было готово, им стал пользоваться весь мир. А американские астронавты даже применяли новинку на Луне [1].

История изобретения компанией Canon сменного барабана для ла­ зерных принтеров связана с введением игрового подхода. В тот период, когда инженеры компании пытались создать сменный картридж для ксерокса, что тогда относилось к сфере высоких технологий, руково­ дитель группы разработчиков послал кого-то за пивом. Размышляя о проблеме, лидер группы взял пивную банку и попросил всех членов группы найти сходные черты между недорогой пивной банкой и недо­ рогим картриджем для ксерокса. Юмористическая форма, в которую был облечен поиск аналогий, была найдена очень удачно, поскольку позволила участникам «выглянуть из своих черных коробок» и подойти к решению нестандартно [9, c. 176–177].

Одна швейцарская фирма попросила ученых из компании MeyerHentschel помочь сделать ее магазины более удобными для пожилых покупателей. А как понять, что нужно пожилому человеку? Для этого был создан Age Explorer — костюм, похожий на наряд мотогонщика, имитирующий болезни и проблемы пожилых людей. В шлем вмонтиро­ ваны затычки для ушей, перед глазами — защитное стекло, которое делает мир мутным и уныло желтоватым. Более того, все суставные соединения костюма сделаны тугими, а перчатки имитируют артрит.

Испытателями стали 4500 человек. Большинство — представители биз­ неса. Оно и понятно: мир стремительно стареет и бизнесмены изучают новый рынок — делают ортопедические лыжные ботинки и мобильные телефоны, удобные для пораженных артритом пальцев. Но есть у Age Explorer и другое предназначение. Ученые надеются, что он научит мо­ лодежь понимать, как несладко приходится в этом мире пожилым [17].

У. Гордон и его помощники образовали компанию Synectics Inc.

Примером ее деятельности может служить заказ одной небольшой ком­ пании на идею по поводу способа помещения картофельных чипсов в упаковку как можно меньшего размера. Эта проблема была решена, когда члены дискуссионной группы увидели аналогию чипсов с листь­ ями. Несмотря на то, что листья имеют хрупкую фактуру, их упаковы­ вают без какой-либо деформации и ломки, когда они насыщены вла­ гой. Так появилась идея формовать картофельные чипсы во влажном состоянии. Эта идея впоследствии была продана компании Procter & Gamble и вылилась в продукт под названием Pringlies, который сейчас имеется на российском рынке.

Если требуется усовершенствовать процесс окраски мебели, то при­ менение прямых аналогий будет состоять в том, чтобы рассмотреть, как окрашиваются минералы, цветы, птицы и т. д. или — как окраши­ вают бумагу, «окрашивают» телеизображение [16].

326 Глава 10. Персонал организаций в инновационной деятельности Решени е проблемы состоит из следующих основных стадий:

1) постановка проблемы так, как она дана;

2) анализ проблемы;

3) предположения и предложения, возникающие сразу;

4) постановка проблемы так, как она понимается;

5) увеличение дистанции между базовым и возможным новым ре­ шением посредством аналогий;

6) прорыв фантазии;

7) генерирование возможного решения.

Важным условием эффективности использования этого метода вы­ ступает поддержка групповой дискуссии экспертом.

Метод фокальных объектов. Данный метод заключается в том, что свойства одних объектов переносятся на другие (пример 10.18). Для поиска слов — объектов переноса — обычно пользуются книгами и сло­ варями.

Принцип использования метода фокальных объектов Свойства помидора (круглый, сочный, вкусный) переносятся на подводную лодку: круглая лодка — подводный дом, сочная — со смаз­ кой наружной поверхности для уменьшения трения, вкусная — в дли­ тельном плавании ее мебель и перегородки съедаются, поскольку сде­ ланы из муки со специями.

Метод инверсии. Метод инверсии означает противоположный обыч­ ному взгляд на проблему и ее решение. Сопряженные узлы мысленно меняются местами: то, что внутри, ставят наружу, «вверх дном», «вывер­ нутым наизнанку» (пример 10.19).

Использование метода инверсии в производстве Примером решения инженерной задачи методом инверсии могут служить станки типа «обрабатывающие центры», где в отличие от тра­ диционных неподвижных режущих элементов и вращающихся дета­ лей последние неподвижны, а вся режущая часть двигается вокруг или вдоль деталей.

Метод «мозгового штурма». Метод «мозгового штурма» (брейнсторминг), созданный американским психологом А. Осборном, представ­ ляет собой неструктурированный процесс генерирования всевозмож­ ных идей, спонтанно предлагаемых участниками. В основе метода лежит идея о том, что для пробуждения творческой инициативы человека нуж­ но вырвать его из привычной обстановки и поместить в необычные услоМетоды генерирования идей в процессе создания инноваций вия, например сделать участником игры или дискуссии с элементами игры.

Данный метод не устраняет беспорядочных поисков, но он отражает важный механизм взаимодействия и развития идей: участник штурма А высказал первую идею, которую тут же видоизменил участник В, в ре­ зультате возникла вторая идея. Теперь А видит свою идею иначе, что позволяет продолжить ее развитие и таким образом образуется цепь идей (пример 10.20).

Подготовка к «мозговому штурму» начинается с формулирования проблемы. Затем подбираются участники (6–12 человек) желательно различных профессий, но среди них не должно быть признанных авто­ ритетов по обсуждаемой теме. Любые, даже самые абсурдные, идеи фик­ сируются; не допускаются критические замечания или оценки выска­ занных идей; поощряется комбинирование идей и развитие их в разных направлениях.

Пример 10. Идеи, возникающие в процессе проведения «мозгового штурма»

В книге Дж. Диксона «Проектирование систем: изобретательство, анализ и принятие решений» приведены протоколы нескольких «моз­ говых штурмов». Вот отрывок из одного протокола, зафиксировавшего решение задачи о том, как при сортировке отделить зеленые (незре­ лые) помидоры от созревших:

Том: Мы сортируем их по цвету. В данном случае, вероятно, нужно применить индикатор цвета.

Эд: Излучательная или отражательная способность. Зеленый поми­ дор должен иметь большую отражательную способность, чем Дейв: Твердость. Мы надавливаем на них слегка или притрагиваемся Дик: Электропроводность.

Том: Сопротивление электрическому току.

Дейв: Магнетизм!

Дик: Размер. Разве зеленые помидоры не меньше по размеру?

Эд: Вес. Созревшие помидоры будут тяжелее.

Том: Размер и вес должны быть связаны друг с другом.

Дейв: Размер и вес дают плотность.

Эд: Удельный объем.

Том: В зрелых помидорах очень много воды, поэтому они имеют удель­ Дейв: Они плавают или тонут?

Дик: Может быть, сортировать их по плотности — в зависимости от того, плавают они в воде или тонут?

Эд: Не обязательно в воде, может быть и в другой жидкости [12, с. 14].

328 Глава 10. Персонал организаций в инновационной деятельности Наиболее широко этот метод применяется для создания новых про­ дуктов, особенно потребительских товаров, а также при разработке новых предложений по рекламе. «Мозговой штурм» может совмещаться с дру­ гими методами, например с методом синектики.

Существуют различные варианты проведения «мозгового штурма»:

. обратный «мозговой штурм»: новые решения не разрабатывают­ ся, а анализируются недостатки старых;

. двойной прямой штурм: после перерыва штурм проводят повторно, и т. д.

Практика показывает, что метод «мозгового штурма» рационально использовать в тех случаях, когда предполагается получить:

. развернутое представление о том, в каких направлениях может пойти развитие изучаемого объекта науки или техники;

. широкий набор возможных вариантов решения рассматриваемой. круг факторов, которые необходимо принимать во внимание, выби­ рая окончательный вариант решения задач при проведении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР).

Метод свободных ассоциаций. Метод свободных ассоциаций — один из самых простых и в то же время самых действенных методов выра­ ботки новых идей. Он весьма полезен при выработке совершенно но­ вого взгляда на проблему. На листе бумаги пишется слово или фраза, имеющая отношение к обдумываемой проблеме, затем последователь­ но добавляются другие слова или фразы, обозначающие новые грани мыслительного процесса, благодаря чему возникает цепочка идей.

Алгоритм решения изобретательских задач (АРИЗ). В работе многих Н И И, КБ, предприятий и фирм широко используется АРИЗ - эврис­ тическая программа, позволяющая путем последовательных операций шаг за шагом приходить к наиболее эффективному решению задачи без перебора всех возможных вариантов (табл. 10.11).

В процессе разработки новой техники конструкторам приходится иметь дело с «балансировкой» многих взаимосвязанных технических параметров, определяющих основные и вспомогательные характерис­ тики изделий (грузоподъемность, собственная масса, скорость и т. д.).

Попытки улучшить значения одних параметров часто приводят к ухуд­ шению других.

АРИЗ базируется на системном подходе, основу которого составляет специальная программа (алгоритм). Цель - выявление в технической системе недостатка, порождающего противоречие, и поиск решения через устранение этого противоречия (пример 10.21). При этом реали­ зуется стратегия логического направленного поиска (пример 10.22).

10.8. Методы генерирования идей в процессе создания инноваций 1. Выбор задачи Определить конечную цель решения задачи Определить, решение какой задачи целесообразнее — перво­ Определить требуемые количественные показатели с учетом Уточнить требования, вызванные конкретными условиями, в которых предполагается реализация изобретения 2. Уточнение Уточнить задачу с использованием патентной литературы условий задачи Изложить условия задачи с выделением элементов объекта Выбрать те элементы, которые в наибольшей степени подда­ 3. Аналитическая Составить формулировку идеального конечного варианта стадия Сделать два рисунка «Было» — «Стало»

Выделить элемент, который не может совершать требуемого действия при требуемых условиях, и выяснить причины, а также определить, что нужно сделать, чтобы элемент «рабо­ Сформулировать способы, которые могут быть практически 4. Предваритель­ Определить, что улучшается, а что ухудшается при использо­ ная оценка най­ вании предлагаемого новшества денной идеи Что можно сделать для предотвращения ухудшения и к ка­ 5. Синтетическая Определить, как должна быть изменена надсистема, в кото­ стадия рую входит измененная система Проверить, может ли измененная система применяться поновому Использовать найденную техническую идею при решении Пример 10. В 800 г. проходила коронация Карла Великого. По ритуалу возло­ жить корону на голову будущего императора должен был папа рим­ ский. Перед Карлом встала нелегкая задача. Коронация была нужна для укрепления власти во Франкском государстве, которое значитель­ но расширило свои границы. Однако было совершенно недопустимо, чтобы папа римский короновал Карла, поскольку получалось, что папа выше императора: папа дал корону, он может и забрать ее. Налицо четкое физическое противоречие: корону следовало принимать и не 330 Глава 10. Персонал организаций в инновационной деятельности принимать. Карл нашел способ его преодолеть, обеспечив выполнение противоречивых требований путем разделения их в пространстве и во времени. Когда папа протянул корону, Карл, не дожидаясь, пока коро­ на будет возложена на его голову, перехватил ее на полдороге и возло­ жил на голову своими руками.

Более 1000 лет спустя (1804), при коронации Наполеона, последний, зная исторический факт из жизни Карла Великого, поступил точно так же [31, c. 107].

Выявляя и устраняя технические противоречия методом проб и ошибок, инженеры вынуждены перебирать множество вариантов. Зада­ чи могут быть решены на уровнях разного порядка: на уровне первого порядка (число проб не превышает 10) и даже на уровне второго поряд­ ка (число проб до 100) возможно нахождение патентоспособных реше­ ний. Однако на уровне более высокого порядка, когда требуется прове­ сти до 10 тыс. и даже до 100 тыс. проб, решение технической задачи связано с большими затратами средств и времени.

Пример 10. Моторная лодка позволяет за счет значительной скорости быстро преодолеть расстояние или получить удовольствие от водной прогулки.