«А.А. Бовин, Л.Е. Чередникова, В.А. Якимович УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ Допущено Советом Учебно-методического объединения вузов России по образованию в области менеджмента в качестве учебного ...»

срока реализации, объема необходимых инвестиций (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные) (пример 9.1);

• степени охвата этапов инновационного процесса (полные инновационные проекты, включающие Н И Р, ОКР, освоение новшества и его коммерциализацию, неполные инновационные проекты, включающие отдельные этапы инновационного процесса).

Пример 9. Классификация проектов в области телекоммуникаций Параметры, по которым классифицируются проекты, значительно расходятся в разных отраслях промышленности. Так, в области теле­ коммуникаций небольшим проектом занимаются пять человек в тече­ ние шести месяцев, затраты до 100 тыс. долл. С Ш А ; над средним про­ ектом работают 15 человек в течение трех лет, затраты - 3 м л н долл.

С Ш А ; все проекты, превышающие эти параметры, относятся к разря­ Начиная с середины ХХ в., количество реализуемых проектов и их сложность стали резко возрастать. Особенно это заметно в наукоемких отраслях: аэрокосмической промышленности, робототехнике, связи, военном деле и т. д.

П р и этом усиливается влияние следующих факторов, приводящих к нарушению сроков осуществления проектов, перерасходу ресурсов, ошибкам планирования и ценообразования, невыполнению требова­ н и й по характеристикам конечной продукции и, в итоге, к снижению эффективности реализации проектов:

. ужесточаются требования заказчиков вследствие роста их компе­. усложняются производимые конечные продукты;

. усложняются взаимосвязи проектов с внешним окружением (эко­ номическим, экологическим, политическим, социальным, куль­ турным и т. д.) и, к а к следствие, растет степень неопределенности. усиливается конкуренция из-за частой смены технологий.

9.3. Общие положения оценки проектов К важнейшим областям принятия решений в инновационной дея­ тельности относятся:

. отбор проектов для реализации;

. прекращение работы над проектом до его завершения.

246 Глава 9. Управление инновационными проектами Основное различие между ними связано с качеством информации, на основе которой принимаются решения.

Оценка проектов должна производиться не только при первоначаль­ ном их отборе, но и в период их реализации. Она служит элементом системы оперативного управления инновационными процессами.

К основным факторам, которые необходимо учесть при оценке, от­ носятся:

• финансовые преимущества, ожидаемые от реализации проекта;

• воздействие оцениваемого проекта на другие, имеющиеся в пор­ тфеле организации;

• влияние проекта в случае его успеха на экономику организации в Финансовые преимущества - это главное, что ожидается от реали­ зации проекта. Система оценки, сведенная к одному показателю (на­ пример, отношение «эффект - затраты»), упрощает процесс принятия решения, но такая оценка удовлетворительна только в том случае, если:

• оценки затрат и выгод достаточно точны;

• все качественные факторы, участвующие в оценке, могут быть вы­ ражены количественно.

Эти два условия на практике, особенно на ранних стадиях разработ­ ки и реализации проекта, выполняются крайне редко, оценки и про­ гнозы могут оказаться несостоятельными, а планы - всего лишь общи­ ми направлениями. В этих случаях гибкость и настороженность должны возобладать над формальным подходом, регламентирующим проведе­ ние экономической оценки.

Успех проекта часто зависит от многих других факторов, которые не учитываются при проведении экономической оценки, но их следует принимать во внимание на самых ранних стадиях отбора и оценки про­ ектов.

Считается, что невозможно составить исчерпывающего перечня кри­ териев, общих для разных проектов и организаций. Тем не менее лучше учесть какие-либо несущественные факторы, которые позже можно ис­ ключить из рассмотрения, чем пропустить важный фактор, который впоследствии может оказаться решающим для коммерческого успеха проекта. Главное в выборе критериев - снижение неопределенности на ранних стадиях оценки проектов. При этом подобное снижение требу­ ется не только для научно-технической стороны проекта, но и для ры­ ночной, производственной и финансовой.

Наиболее важные качественные критерии отбора проектов представ­ лены шестью группами (табл. 9.1).

Качественные критерии отбора проектов 1. Оценка проекта Соответствие проекта принятой стратегии организации и дол­ с позиций его со­ госрочному плану ответствия страте­ Оправданность изменений в стратегии организации в случае г и и, политики и принятия проекта ценностям орга­ Соответствие проекта представлениям потребителей о фирме низации Соответствие проекта отношению фирмы к риску 2. Оценка рыноч­ Соответствие проекта четко определенным потребностям ных перспектив рынка 3. Научно-техни­ Соответствие проекта стратегии НИОКР в компании ческие критерии Оправданность потенциала проекта изменений в страте­ осуществления про­ гии НИОКР 4. Финансовые кри­ Стоимость НИОКР 248 Глава 9. Управление инновационными проектами Соответствие проекта критериям эффективности капиталь­ 5. Производствен­ Необходимость внедрения новых процессов ные возможности Наличие производственного персонала (по численности осуществления про­ и квалификации) 6. Внешние и эко­ Возможные вредные воздействия продуктов и производ­ логические крите­ ственных процессов 9.4. Методы оценки проекта Составление перечня критериев и получение соответствующих от­ ветов на поставленные вопросы служат достаточно простым методом оценки проектов. Он может быть представлен в виде профиля проекта, где каждый фактор получает стандартную оценку (табл. 9.2).

В профиле проекта не учитывается то обстоятельство, что каждый фактор имеет разный вес, или значимость. Балльный метод оценки (и сравнения) проектов достаточно прост (табл. 9.3), однако следует очень тщательно относиться к назначению весов каждому фактору, присвое­ нию числовых значений каждой оценке и собственно осуществлению балльной оценки каждого фактора. Использование любого из методов должно быть защищено от возможной фальсификации оценок, напри­ мер, посредством применения метода Дельфи.

1. Общефирмен­ ные критерии 2. Рыночные кри­ терии 2.1.

2.2.

При этом следует выделить факторы, которые могут оказать решающее воздействие на решение о судьбе проекта. Так, если оценки по критериям патентной чистоты, безопасности производства, возможных вредных воздействий продуктов или производственных процессов оценены как «плохо» или «очень плохо», то от реализации проекта следует отказаться.

Кроме этого, необходимо избегать отбора проектов, находящихся у ниж­ него предела эффективности.

Качественные методы в большей степени применяются к проектам, ведущим к радикальным инновациям. Один из подходов к отбору про­ ектов связан с оценкой следующих факторов.

1. Преимущество: стоит ли осуществлять этот проект?

2. Время (срок): стоит ли осуществлять этот проект сейчас?

250 Глава 9. Управление инновационными проектами 3. Устойчивость: стоит ли осуществлять этот проект, учитывая изменения рынка в обозримом будущем?

Преимущество проекта зависит от двух фундаментальных факторов:

технического качества и потенциальной ценности.

Техническое качество определяется на основе субъективной оценки рейтинга, который отражает следующие факторы:

. ясность целей проекта;

. степень существующих технических препятствий;

. степень существующих институциональных и/или рыночных препятствий;

. адекватность уровня квалификации имеющегося персонала и технического оборудования;

. в случае успешной реализации проекта насколько легко можно найти применение новой технологии, процессу или услуге.

Рейтинг потенциальной ценности проекта основывается на оценке изменения положения предприятия на рынке, если реализация проек­ та будет иметь успех. Значение оценок приведено в табл. 9.4.

5 Компания может стать лидером на сегодняшнем крупном рынке или участвовать в создании большого рынка длительное время 4 Компания может добиться значительной доли на сегодняшнем об­ ширном рынке или внести свой вклад в создание более устойчивого 3 Компания может добиться значительной доли на сегодняшнем огра­ ниченном рынке или внести вклад в создание среднего рынка, кото­ рый будет или не будет устойчивым 2 Компания может добиться скромной доли на существующем ограни­ ченном рынке или помочь создать небольшой дополнительный или 1 Компания может иметь лишь очень ограниченное влияние на сегод­ няшний рынок или иметь некоторое влияние на будущие рынки Таким образом, выбор проектов осуществляется на основе матрицы (рис. 9.1), где явно предпочтительны те проекты, которые имеют высокие рейтинги. Проекты, лежащие в «сомнительном районе», следует в н и ­ мательно изучить с целью возможной их модификации, чтобы сделать более ценными.

Рис. 9.1. Преимущества проектов, определяемые на основании технического качества и потенциальной ценности Проекты также можно оценивать по двум составляющим (осям; см.

рис. 9.2):

. горизонтальная ось показывает привлекательность каждого про­ екта для фирмы. Для получения оценки используются количе­ ственные и качественные показатели, отражающие ценность про­ екта для компании;

. вертикальная ось показывает вероятность технологического и/или коммерческого успеха каждого проекта. Эту вероятность опреде­ ляет руководство фирмы по завершении стадии исследования или разработки.

Двухмерная система координат состоит из четырех квадрантов (рис. 9.2), к а ж д ы й проект изображается в ней в виде круга, диаметр которого пропорционален объему необходимых ресурсов:

«жемчужина» - проекты, представляющие большую привлека­ тельность для фирмы и имеющие высокую вероятность успеха;

«бутоны» - весьма привлекательные проекты, но пока труднореализуемые;

252 Глава 9. Управление инновационными проектами «хлеб с маслом» - проекты, которые характеризуются достаточ­ но высокой вероятностью успеха, но имеющие среднюю или низ­ к у ю привлекательность для фирмы;

«проигранные дела» - безнадежные проекты с низкими коммер­ ческой окупаемостью и вероятностью успеха.

Рис. 9.2. Портфельный анализ концепций новых товаров (проектов) Т а к о й портфельный анализ проводится в ходе составления оче­ редного годового бюджета и имеет своей целью идентификацию п р и ­ оритетных проектов. Правила принятия решения могут быть следу­ ющими:

. выделить ресурсы на разработку и реализацию проектов-«жемчужин» согласно их приоритетам;

. вложить средства в проработку некоторых проектов-«бутонов», а именно в сбор дополнительной рыночной информации или мо­ дификацию концепции товара;

. сократить финансирование проектов типа «хлеб с маслом», кото­ рые нередко отнимают слишком много времени и ресурсов;

. удалить из портфеля «проигранные дела».

Подобный портфельный анализ также помогает фирме правильно распределить исследовательские усилия, направленные на разработку новых проектов.

9.5. Экономическая оценка проектов Экономическая оценка инновационных проектов осуществляется аналогично оценке инвестиционных проектов, которая подробно при­ водится в литературе и нормативных актах1.

К числу основных финансовых показателей инвестиционного про­ екта относятся следующие.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД, NPV) определяется как теку­ щая стоимость чистых денежных потоков за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу, или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами.

Если в течение расчетного периода не происходит инфляционного изменения цен или расчет производится в базовых ценах, то величина NPV (ЧДД) для постоянной нормы дисконта вычисляется по формуле При оценке эффективности инвестиционного проекта соизмерение разновременных стоимостных показателей осуществляется путем при­ ведения (дисконтирования) их к ценности в начальном периоде.

Существует ряд методик, разработанных международными организациями и крупнейшими консалтинговыми компаниями, с помощью которых оценивается эф­ фективность и привлекательность инновационных проектов. Наиболее известная из них — методика Ю Н И Д О ( U N I D O — United Nations Industrial Development Organi­ zation), изложенная в Руководстве по оценке эффективности инвестиций. Существуют нормативные акты федерального и местного уровней инструктивного и рекоменда­ тельного характера: Методические рекомендации по оценке эффективности инве­ стиционных проектов ВК 477 от 21 июня 1999 г.; Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования, письмо Госстроя России 7-12/47 от 31 марта 1994 г.; Временное положение о фи­ нансировании и кредитовании капитального строительства на территории Российской Федерации 220 от 21 марта 1994 г. (с изм. от 18 февраля 1998 г.); Положение об оценке эффективности инвестиционных проектов при размещении на конкурсной основе централизованных инвестиционных ресурсов Бюджета развития Российской Федерации от 22 ноября 1997 г. 1470 (с изм. от 26 июня 1998 г.).

254 Глава 9. Управление инновационными проектами Приведение к базисному моменту времени затрат, результатов и эф­ фектов, имеющих место на t-ом шаге расчета реализации проекта, про­ изводится путем их умножения на коэффициент дисконтирования dt, определяемый для постоянной нормы дисконта D как:

Значения коэффициента дисконтирования производно от стоимости финансовых ресурсов, направляемых на реализацию проекта, альтерна­ тивных вариантов их использования, рисковых характеристик проек­ тов, ситуации, сложившейся на рынке капиталов, наконец, преследуемых целей.

При использовании собственного или акционерного капитала нор­ ма дисконта D принимается исходя из установившейся средней про­ центной ставки по депозитам. Если принять норму дисконта ниже де­ позитной ставки, то предпочтительнее размещать деньги в банке, а не вкладывать их в реализацию проекта. При использовании заемного ка­ питала ставка дисконтирования D устанавливается на уровне процент­ ной ставки по каждому конкретному виду кредита.

Если ЧДД инвестиционного проекта положителен, проект эффек­ тивен в финансовом отношении (при данной норме дисконта). Чем больше ЧДД, тем выше финансовая эффективность проекта. Если инве­ стиционный проект будет осуществлен при отрицательном ЧДД, инве­ стор понесет убытки.

На практике часто пользуются модифицированной формулой для оп­ ределения ЧДД. Для этого из состава затрат исключают капитальные вло­ жения It, тогда сумма дисконтированных капитальных вложений I равна Принимается, что NCF', - эффект (чистый денежный поток) на t-ом шаге, при условии, что при его расчете в составе CFtоиt не учиты­ вались капитальные вложения, тогда формула (9.1) записывается в виде и выражает разницу между суммой приведенных эффектов и приведенной к тому же моменту времени величиной капитальных вложений.

Срок окупаемости проекта — период (измеряемый в месяцах, квар­ талах или годах), начиная с которого первоначальные вложения и дру­ гие затраты, связанные с инвестиционным проектом, покрываются сум­ марными результатами его осуществления. Срок окупаемости можно определять с учетом и без учета дисконтирования.

Внутренняя норма доходности, внутренняя ставка окупаемости (ВНД) представляет собой ту норму дисконта, при которой чистая дисконти­ рованная стоимость в приложении к набору анализируемого потока де­ нежных средств равна нулю.

Иными словами, ВНД является решением уравнения Если расчет ЧДД инвестиционного проекта дает ответ на вопрос, эффективен он или нет при некоторой заданной норме дисконта (D), то ВНД проекта определяется в процессе расчета и затем сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. Ин­ вестиции в проект оправданны, если ВНД равна или превышает требу­ емую инвестором норму дохода на капитал.

Однако компания может установить в качестве критерия привлека­ тельности проекта собственную процентную ставку, по которой и будет оценивать расчетную ВНД. На рис. 9.3 представлен проект, ВНД для которого равна 14 %. Показатель превышает текущую процентную став­ ку (9 % ), но не соответствует собственным требованиям компании, по которым ВНД должна быть не ниже 16 %. Таким образом, данный инве­ стиционный проект отвергается (если, конечно, не сыграют роли его качественные преимущества).

Индекс доходности представляет собой отношение суммы приведен­ ных эффектов к величине капиталовложений.

Индекс доходности тесно связан с ЧДД. Он строится из тех же элемен­ тов и его значение связано со значением ЧДД: если ЧДД положителен, то ИД > 1, и наоборот. Если ИД > 1, проект эффективен, если ИД < 1 — неэффективен. Использование ИД предпочтительно в ситуации, когда ин­ вестор осуществляет ограниченные по масштабам капиталовложения.

256 Глава 9. Управление инновационными проектами 9.6. Организационный инструментарий управления Для того чтобы справиться с присущими каждому проекту трудно­ стями и неопределенностью, руководитель должен разбить проект на отдельные стадии и определить риск. Затем в каждой стадии формиру­ ется перечень заданий.

Задание - это обязательная часть работы, которая должна быть вы­ полнена заранее установленным образом и в заранее оговоренные сроки.

Для простоты проверки оно должно быть небольшим (возможно, не бо­ лее 10 человеко-часов). Многие задания имеют, скорее, тенденцию са­ моразвиваться, чем саморегулироваться, поэтому для каждого задания необходимо определить следующее:

. уникальность задания;

. срок выполнения (дни, часы и т. д.), изменяемая и жестко уста­ новленная продолжительность выполнения работ;

. даты начала и завершения:

- планируемые (в соответствии с первоначальным планом);

- ожидаемые (в соответствии с последующими изменениями в. сдерживающие факторы и ограничения;

. необходимые ресурсы выполнения работ (пространственные, тех­ нические, технологические, людские, финансовые и т. д.) и их 9.6. Организационный инструментарий управления проектом уникальность, доступность и альтернативность использования для других работ и проектов;

. связь с другими заданиями (предшествующие и последующие за­ Существует два основных метода планирования и координации вы­ полнения крупномасштабных проектов:

1. PERT (program evaluation and review technique) - метод оценки и просмотра программы).

2. CPM (critical path method) - метод критического пути.

Эти методы появились независимо друг от друга. СРМ был разрабо­ тан Dupont Corporation в 1950-х гг., чтобы помочь составить план капи­ тального ремонта завода корпорации. PERT был разработан примерно в то же время Министерством В М Ф США для составления плана про­ екта разработки ракеты Polaris. Методы практически однотипны, в ли­ тературе чаще всего используется термин PERT.

Многие проекты, будь то строительные, маркетинговые, по раз­ работке и освоению производства нового продукта, могут быть рас­ смотрены как набор самостоятельных операций, логическую после­ довательность реализации которых можно отобразить в виде сетевого графика. Он представляет собой цепи работ (операций) и событий, которые отражают их последовательность и связь в процессе дости­ жения цели (рис. 9.4). Сеть исходит из одного узла (нулевое собы­ тие) и заканчивается одним событием, когда работы над проектом завершены.

Критический путь - самая длинная цепь взаимосвязанных, после­ довательных заданий, резерв времени для которых равен нулю и кото­ рые определяют минимальное количество времени, необходимое для выполнения проекта.

При анализе методом критического пути определяют:

. самый ранний срок начала операции - это самый ранний возм ожный срок ее начала при условии, что все предыдущие операции на критическом пути выполняются максимально быстро. Дан­ ный срок по всем операциям рассчитывается слева направо пу­ тем прибавления длительности предшествующей операции к ее собственному самому раннему сроку начала операции;

. самый поздний срок начала операции - последний срок начала операции, чтобы она не стала причиной задержки при выполне­ нии всего проекта;

. самый поздний срок окончания операции - дата, к которой должна быть завершена сетевая операция, чтобы следующая могла на­ чаться вовремя, а проект в целом был завершен в наиболее коротГлава 9. Управление инновационными проектами кие сроки. Чтобы рассчитать самый поздний срок окончания проекта, сначала необходимо по сетевому графику слева направо рассчитать самые ранние сроки начала операций. Затем в обрат­ ном направлении, исходя из самого раннего возможного срока окончания проекта, определить самое позднее допустимое время для окончания каждой операции.

Операции, лежащие на критическом пути, не имеют ни малейшего резерва времени.

Резерв времени - количество свободного времени, на которое может быть задержано выполнение операции в рамках реализации проекта.

Существует два способа расчета резервов:

. полный резерв - все имеющееся свободное время, п р и котором в целом срок проекта не пострадает (к примеру, если операция, занимающая два дня, может начаться на третий день, а следующая должна начаться на девятый день работы над проектом, то имеется полный зазор в четыре дня (4 = 9 - 2 - 3):

9.6. Организационный инструментарий управления проектом. свободный резерв - имеющееся свободное время, п р и котором не будет задержана следующая операция. В этом случае времени оста­ ется н и к а к не больше, а скорее, меньше, чем в полном резерве:

Д а н н ы й подход позволяет составить подробные планы и графики, определить продолжительность работ и их ресурсное обеспечение, опи­ сать последовательные связи, которые существуют между действиями, и показать, какие из них имеют решающее значение для завершения проекта в срок, а также дает возможность вычислить критический путь.

Вычленив критические операции, менеджеры могут обеспечить надле­ ж а щ и й контроль за н и м и, а также позаботиться о том, чтобы своевре­ менно поставлялись все необходимые для этих операций ресурсы.

Критический путь можно корректировать следующими методами:

• увеличить ресурсы;

• пересмотреть задания на критическом пути, сократить их про­ должительность, возможно исключив некоторые;

• ослабить ограничения, повышая риск;

• детализировать задания, увеличивая количество взаимосвязей.

Другим инструментом анализа служит график Ганта - диаграмма, изображающая задания в виде отрезков на временной шкале. Длина отрезка соответствует сроку задания. Весь проект представляется в форме календаря, что позволяет использовать его для контроля и показа про­ цента выполнения задания.

Разновидностью графика Ганта являются сетевые матрицы, для со­ ставления которых определяются следующие характеристики:

. состав и содержание отдельных работ по проекту;

. ресурсное обеспечение;

. последовательность выполнения работ с учетом максимально возможного запараллеливания работ;

. исполнители каждой работы (табл. 9.5).

Перечень работ для построения сетевой матрицы предшест­ данной Содержание Ориентировочная Исполнитель 260 Глава 9. Управление инновационными проектами Сетевая матрица представляет собой графическое изображение про­ цессов осуществления проекта, где все работы (управленческие, производ­ ственные и т. д.) показаны в определенной технологической последова­ тельности и взаимосвязи. Сетевая матрица совмещается с календарномасштабной сеткой времени: горизонтали характеризуют структурное подразделение или должностное лицо, выполняющее ту или иную ра­ боту; вертикали - отдельные работы по осуществлению проекта с учетом временного фактора.

Сетевые матрицы рекомендуется использовать на всех стадиях жиз­ ненного цикла проекта для представления всего процесса его осуществ­ ления в наглядной форме, правильного распределения ответственности, эффективного использования имеющихся ресурсов и сокращения сро­ ков реализации проекта.

Помимо метода критического пути, выделяется и метод поэтапного контроля, который следует той же схеме, что и метод критического пути, однако при этом признается, что время выполнения каждой операции трудно предусмотреть заранее, а потому на это делается поправка.

Для проекта, содержащего несколько десятков работ, нахождение критического пути возможно осуществлять вручную. Для управления крупными проектами, где число работ превышает сотни и тысячи, широкое использование получили автоматические средства обеспече­ ния управления проектами (Project for Windows). Например, методика PRINCE (Проекты в контролируемых средах) используется правитель­ ством Великобритании в области информационных технологий.

9.7. Управление риском Использование различных методов отбора идей позволяет выделить проекты, которые обещают наибольший доход на инвестированный капитал. Однако при этом не гарантирована сбалансированность порт­ феля проектов с технической точки зрения, в отношении рынков, вре­ мени и степени риска. Проектный риск традиционно определяется как потенциальная, численно измеряемая возможность потерь при осуще­ ствлении проекта.

В проектах НИР по созданию новых изделий и технологий техни­ ческий, коммерческий и финансовый риски неизбежны, поэтому при выборе проектов необходимо учитывать как их потенциальную цен­ ность, так и вероятность достижения целей проекта.

Как правило, выделяются следующие виды рисков:

. собственно инновационные, т. е. риски неполучения ожидаемых результатов НИР, научных и инженерных разработок;

технико-технологические, обусловленные трудностями техничес­ кой и технологической реализации новшества и т. п.;

. производственные, связанные с необходимостью адаптации тех­ нологии, остановками и перерывами в производстве, задержкой в поставках сырья и т.п.;

. экономические (рост затрат, прежде всего на стадии НИОКР, уве­ личение цен на сырье и комплектующие, инфляция и т. п.);

. коммерческие (отторжение новшества потребителем, уменьше­ ние емкости рынка, риск появления товара-аналога, обладающе­ го патентной защитой и т. п.);

. финансовые (кредитные, валютные, процентные и другие риски, связанные с биржевыми операциями);

. социальные (несоответствие новшества культурным ценностям потребителей и т. д.);

. политические (изменение законодательства, приоритетов, адми­ нистративные ограничения и т. д.);

. отраслевые, т.е. специфические риски отраслевой деятельности (промышленность, строительство, сельское хозяйство, транспорт,. экологические и природно-климатические;

. риски умышленных противоправных действий (мошенничество Чем выше риск, тем выше должна быть и отдача, поэтому портфель включает проекты НИР с широким спектром рисков, если отдача со­ измерима с ними. Лица, представляющие венчурный капитал, заин­ тересованы в том, чтобы «сделать деньги» на всем портфеле, а не на каком-то отдельном проекте. Рис. 9.5 дает представление о предпочи­ таемом спектре рисков по проектам. Очевидно, новых проектов с ну­ левым риском не существует. В портфеле должно быть много средневыгодных проектов с риском ниже среднего и умеренной отдачей, также должно быть несколько проектов с высокой степенью риска и с боль­ шой отдачей.

Цель управления риском заключается в соблюдении разумного со­ четания рисков и выгод проектов. Технология управления риском вклю­ чает следующие действия (рис. 9.6):

. анализ факторов и условий, влияющих на вероятность риска;

. анализ возможных рисков: установление потенциальных зон риска и идентификация всех возможных рисков;

. оценка (измерение) отдельных видов риска и риска проекта в це­ лом: определение размеров потерь и ущерба;

. установление нормативов предельных уровней риска;

262 Глава 9. Управление инновационными проектами. выбор способов сокращения и удержания рисков, определение источников покрытия ущерба;

. перераспределение (диверсификация) рисков;

. создание и ведение базы данных рисков проектов: накопление и обработка ретроспективной информации о рисковых ситуациях и прошлых последствиях проявления риска, разработка рекомен­ даций для изменений предельно допустимых (нормативных) зна­ чений риска в будущем.

Рис. 9.5. Балансирование риска в портфеле проектов В литературе отмечается, что система управления риском — опреде­ ление возможных опасностей и разработка планов на случай непредви­ денных обстоятельств — представляет собой необходимую и ценную стратегию. Однако применение многочисленных статистических веро­ ятностей при оценке потенциальных опасностей может привести к ко­ личественной мистификации риска и отказу от реализации прибыль­ ного проекта.

Анализ и планирование проектных рисков представляют собой неотъемлемую частью комплексной экспертизы проекта и служит ин­ струментом для принятия верного инновационного решения. Выбор метода снижения риска осуществляется в результате сравнения необхо­ димых средств на его снижение с выгодами от предотвращения ущерба.

Практика показала, что оптимальный размер риска составляет 0,3.

Если дать однозначный ответ на вопрос о привлекательности проек­ та для инвестора невозможно, то определяют критерий эффективности, т. е. наиболее благоприятное соотношение между прибыльностью и рис­ кованностью проекта. При таком подходе под прибыльностью понима­ ется не просто прирост капитала, а такой темп увеличения последнего, который, во-первых, полностью компенсирует инфляционное (общее) уменьшение покупательской способности денег за период инновацион­ ного цикла, а во-вторых, покрывает риски инвестора, связанные с недо­ получением прибыли.

Таким образом, проект будет привлекательным для инвестора, если его реальная доходность с учетом платы за риск будет превышать тако­ вую для любого другого способа вложения капитала. Критерием эффек­ тивности управления риском при реализации проекта будет изменение стоимости предприятия в целом.

9.8. Формы финансирования проектов Решение проблемы финансирования деятельности по созданию нововведения заключается в использовании различных источников финансовых средств, как государственных, так и привлеченных на рын­ ке капиталов.

264 Глава 9. Управление инновационными проектами Государственное финансирование может быть в форме:

. прямого финансирования фундаментальных исследований и при­ кладных разработок, осуществляемого на принципах программ­ но-целевого управления на конкурсной основе (программы, гран­ ты1, пилотные проекты и т. п.);

. косвенного финансирования инновационных проектов в виде налоговых льгот, ускоренной амортизации, льготного кредитова­ Прямые бюджетные ассигнования осуществляются на основе соче­ тания двух форм прямой поддержки: в форме базового финансирова­ н и я научной организации и в форме конкурсного распределения средств на проведение фундаментальных и поисковых исследований (система грантов) и реализацию заданий государственных научно-технических программ (система контрактов).

Рыночные способы привлечения средств под инновационные про­ екты подразумевают следующие варианты покрытия затрат за счет:

• собственных средств организации-исполнителя, в том числе за счет фонда развития, амортизационного фонда, резервного фон­ да для покрытия временных текущих убытков, собственного ка­ питала, помещенного в уставный фонд фирмы;

• привлеченных средств акционеров-учредителей (пайщиков), по­ лученных за счет эмиссии и распространения ценных бумаг;

• заемных средств, в частности кредитов коммерческих банков и иностранных инвесторов (например, Всемирный банк, Европейский банк реконструкции и развития, международные фонды и т. д.) на различных принципах возвратности (например, участие в прибылях, предоставление пая и т. п.), средств от размещения на фондовых рынках облигаций предприятия;

• комбинированного финансирования, например, прямые вложе­ н и я денежных средств отечественных и международных органи­ заций, финансовых учреждений различных форм собственности и частных лиц в соответствии с законодательством;

• и п о т е к и - вида залога недвижимого имущества (земли, пред­ приятий, сооружений, зданий и иных объектов, непосредствен­ но связанных с землей) с целью получения денежной ссуды и др.;

Грант — денежные, материальные и иные ресурсы, передаваемые любыми фи­ зическими (юридическими) лицами безвозвратно и безвозмездно любому физиче­ скому (юридическому) лицу исключительно в целях осуществления научной дея­ тельности.

Под льготным кредитованием понимается процесс получения коммерческого кредита с пониженной процентной ставкой, при этом гарантом выступает государство.

• лизинга, т. е. получения от лизингодателя производственных ак­ тивов (машин, оборудования, транспортных, вычислительных средств, сооружений производственного назначения и т. п.), а также прав интеллектуальной собственности (лицензий, компь­ ютерных программ, ноу-хау и т. д.) с их последующим выкупом лизингополучателем. Лизинг дает возможность получения акти­ вов без необходимости производить крупные единовременные выплаты, которые необходимы п р и совершении покупок. А к т и ­ вы можно получить и посредством аренды или проката оборудо­ вания, но лизинг обходится в меньшие ежемесячные суммы пла­ тежа, поскольку фирма сразу должна заключить к о н т р а к т на пользование оборудованием в течение двух и более лет. Л и з и н г позволяет избежать того ущерба для движения денежной налич­ ности, которые наносит покупка, и дает возможность использо­ вать капитал на иные, возможно, более прибыльные операции.

Однако предоставившая лизинг компания не может остаться без прибыли, поэтому в долгосрочном плане лизинг обойдется его пользователю дороже, чем обычная покупка оборудования (при­ мер 9.2, рис. 9.7);

• венчурного финансирования, основанного на принципе финансиро­ вания сравнительно небольших и несвязанных между собой про­ ектов в расчете на окупаемость инвестиций с высокой нормой прибыли на инвестированный капитал без каких-либо гарантий или обеспечения. Отличие венчурного инвестирования от обыч­ ного банковского кредитования состоит в том, что рисковые пред­ приятия не должны возвращать фирмам венчурного капитала инвестированные и м и средства (пример 9.3).

Рис.9.7. Ситуация при лизинге и покупке 266 Глава 9. Управление инновационными проектами Известные фирмы, осуществляющие лизинговые операции Для специализированных лизинговых фирм сдача внаем товаров — основной вид деятельности. Универсальные лизинговые компании пре­ доставляют в аренду самые разнообразные виды чаще всего технически сложного оборудования с уникальными техническими данными. Среди крупнейших лизинговых фирм выделяют: в США — National Car Rental, Bermann Leasing, в Англии — Godfray Davis, Kennings Motor, в Японии — Japan Lease International Corp.

Лизинговые операции осуществляют и промышленные фирмы.

Например, американские фирмы I B M, General Electric представляют в аренду электронно-вычислительные машины фирмам западно-евро­ пейских стран и стран Юго-Восточной Азии.

Роль венчурных организаций в научно-техническом развитии страны Венчурные организации создают благоприятную среду, в которой «прорастают» перспективные научно-технические новшества. Имен­ но эти организации стали одним из ведущих структурных звеньев рас­ пространенных в развитых странах так называемых инкубаторов биз­ неса. В настоящее время в С Ш А насчитывается около 200 таких инкубаторов, где созданы оптимальные условия для молодых и, как правило, небольших инновационных фирм. В них действует льготное налогообложение, широко распространено венчурное финансирова­ ние, оказываются многочисленные посреднические услуги: техническая экспертиза, маркетинг, информационное обслуживание, управленче­ ское консультирование, лицензирование и т. п. [23, c. 65–69].

Как свидетельствует зарубежный опыт, инвесторы венчурного капи­ тала предъявляют высокие требования к инвестируемой фирме, ее руко­ водству и работникам и предпочитают поэтапное выделение долгосрочных инвестиций. Они участвуют в руководстве фирмы и часто заинтересо­ ваны в «выращивании» новой фирмы для последующей продажи.

Разновидностью венчурного финансирования является траст — как способ доверительного управления системой инвестирования, исполь­ зуемый некоторыми отечественными инвестиционными фондами.

Каждый из способов и источников финансирования имеет свои преиму­ щества и недостатки, поэтому необходимо разрабатывать альтернативные варианты, основанные на сочетании различных форм финансирования.

Важным оказывается возможность бюджетного финансирования, под­ держания баланса между долгосрочными заемными средствами и акцио­ нерным капиталом. Чем выше доля акционерного капитала, тем меньше долговые обязательства и тем выше валовая прибыль перед уплатой налога.

Чем выше доля заемного финансирования, тем выше будут выплаты про­ центов по обязательствам. В каждом проекте следует тщательно оцени­ вать последствия различных схем и форм финансирования.

9.9. Особенности управления проектами с технологической доминантой 2 9.9. Особенности управления проектами с технологической доминантой Проекты, предполагающие технологические инновации, характери­ зуются:

. высокой капиталоемкостью;

. относительно длительным сроком осуществления;

. высокой степенью неопределенности успеха;

. существенными рыночными и финансовыми рисками.

Продвижение инновационной разработки на рынок охватывает ин­ новационный цикл от конечной стадии прикладных исследований до реализации и распространения новшества (диффузии).

Конечная стадия прикладных исследований завершается технологи­ ческой идеей, принимаемой как технология, которая может стать осно­ вой для выгодного бизнеса. Проект продвижения инновации на рынок представляет собой пятиэтапный маршрут, на каждом из которых ре­ шаются соответствующие ему задачи, и прохождение этапа оценивает­ ся по системе критериев (табл. 9.6).

Если цели какого-либо этапа не достигаются, то этап воспринима­ ется как препятствие, которое необходимо преодолеть. Технология воз­ вращается на доработку на один из предшествующих этапов. Продви­ жение технологии на рынок представляется как непрерывная борьба по преодолению возникающих проблем. При этом необходимо соблюдать следующие правила.

1. Правило прохождения стадий. Несколько стадий могут осуще­ ствляться одновременно, но заканчиваться они должны строго последо­ вательно. Параллельное осуществление этапов позволит выявить проблемы раньше. Таким образом, вторая стадия не может оканчиваться ранее окончания первой, поскольку она должна строиться на основании заклю­ чения первой стадии, и так далее до окончания последней стадии.

2. Даже в том случае, если этап завершен, может возникнуть необ­ ходимость вернуться и сделать изменения из-за проблем, возникших на более поздних стадиях.

Придерживаться данных правил принципиально важно, поскольку при реализации данного алгоритма присутствует эффект кумулятивных затрат. Основной эффект устойчивости заключается в том, что затраты на реализацию проекта лавинообразно нарастают при прохождении от начальных стадий к последующим. И если траектория движения технологии была выбрана неверно, то возвращение на предыдущие. в потере времени;

. необходимости заново совершить затраты на новом прохожде­ Глава 9. Управление инновационными проектами Этапы реализации проекта с технологической доминантой 1. Технологическая Готовность: технология готова, если в о з м о ж н о развивать технологии без необходимости дальнейших изобретений.

Преимущество: технология обладает преимуществом, если бизнес-предло­ ков 3. Формирование Соответствие т е х н о л о г и и потребностям р ы н к а бизнес-модели Соответствие товара внутренним функциональным преиму­ 4. Разработка Бизнес-план - это документ, в к о т о р о м подробно излага­ 5. Начало бизнеса Внутренние и с п ы т а н и я (эффективность, надежность).

и выход на рынок Внешние и с п ы т а н и я (профессионалами, пользователями).

Стратегия коммерциализации (сбыт, цена, реклама, торго­ В условиях к о н к у р е н ц и и потеря времени и соответственно более поздние сроки вывода технологии на рынок могут оказаться критическими факторами, приводящими к неудаче всего проекта.

9.10. Этапы разработки нового продукта Маркетинговая ориентация Н И О К Р должна быть обеспечена на всех этапах разработки нового продукта.

Первый этап — генерирование идеи нового продукта. На этом этапе решается вопрос о распределении усилий фирмы между разработкой оригинального продукта, модификацией уже существующего и к о п и ­ рованием продуктов, выпускаемых конкурентами.

Источниками идеи могут быть:

изучение нужд и желаний потребителей на основе опросов, про­ ективных тестов, рассмотрения предложений и жалоб потреби­. идеи ученых, инженеров, конструкторов и других сотрудников;

. изучение товаров и услуг конкурентов через дистрибьюторов, по­ ставщиков, торговых представителей, а также путем приобрете­ н и я и изучения товаров конкурентов;

. деятельность высшего руководства компании, которая к а к выд­ вигает непосредственно новые технические идеи, так и создает возможности для генерации идей и их воплощения в товаре.

Второй этап - отбор идей. Предполагает к а к можно более ранний отсев неудачных предложений, так к а к затраты на разработку товара существенно возрастают на каждом последующем этапе. П р и этом ис­ пользуются:

• методика расчета рейтинга идеи товара, на основе оценки рейтинга товара, соотношения качество/цена, средств на маркетин­ говую поддержку, уровня конкуренции;

. оценочная сетка: на основе перечня ключевых факторов успеха по каждой функции (маркетинг, Н И О К Р, финансы, производство) с учетом относительной важности каждого фактора рассчитывает­ ся сводный индекс качества.

В табл. 9.7 приведен пример системы оценки идей новых товаров, которая применяется в одной из к о м п а н и й - производителей п о ­ требительских товаров. В идеале алгоритм оценки должен создавать­ ся применительно к к о н к р е т н о й ситуации и учитывать потребности фирмы.

270 Глава 9. Управление инновационными проектами выражении) ность потребно­ удовлет­ летворе- летворе- ворены товарами юторов поддержка 10. Привлекатель- Очень Высокая Умерен- Слабая потребителей ности 14. Совместимость Очень Высокая Низкая Очень товарами 16. Совместимость Полно­ Легко Совмес­ Требуется персонала качества товара Третий этап — разработка концепции нового продукта и его проверка.

Предполагает определение базового рынка продукта:

. описание физических и воспринимаемых конечных характерис­ т и к продукта и набора выгод, который он обещает потребителю;

. разработка перечня требований для службы Н И О К Р ;

. оценка всех видов ресурсов.

Концепция товара имеет форму словесного или графического опи­ сания продукта, в том числе с использованием виртуальной реальности, диапозитивов, видеофильмов. Концепция разрабатывается на основе следующих методов:

. проектирования по заказу потребителей: изучение ожиданий или нежеланий потребителя и изменение технических атрибутов про­ 272 Глава 9. Управление инновационными проектами совместного анализа: метод определения уровня ценности раз­ личных атрибутов продукта в глазах потребителей.

Для оценки концепции собирается группа из 20-50 человек, принад­ лежащих различным социально-демографическим группам. Участни­ к а м демонстрируются слайды или видеоролики с новой концепцией, после чего их просят ответить на вопросы, например, такие:

1. Осознаете ли вы преимущества нового товара? Насколько вы до­ веряете данным характеристикам?

2. Нуждаетесь ли вы в таком товаре? Позволяет ли он вам избавить­ ся от каких-либо проблем, удовлетворить какую-либо потребность?

3. Существуют ли аналогичные, удовлетворяющие ваши текущие потребности товары?

4. Соответствует ли стоимость товара его ценности?

5. Купите ли вы этот товара (определенно, да; вероятно; вряд л и ;

определенно, нет)?

6. К а к и е категории потребителей могли бы использовать данный товар и в каких объемах?

Значительно большие результаты дает совместный анализ, который позволяет проследить влияние основных характеристик к о н ц е п ц и и товара на предпочтения потребителей (пример 9.4). Совместный ана­ лиз дает возможность получить ответы на следующие вопросы:

. Какова полезность или ценность различных характеристик к о н ­ цепции товара с точки зрения целевой группы?

. Какова относительная важность каждой характеристики товара?

. На какие компромиссы между двумя или более характеристика­ ми товара готовы пойти потенциальные покупатели?

. Чему равна доля предпочтений различных к о н ц е п ц и й товара, каждая из которых отражает специфическую совокупность харак­ На рынках товаров производственного назначения проблемы про­ верки концепций, к а к правило, менее очевидны, так к а к потребности клиентов в этом случае выражены более точно.

Изучается к о н ц е п ц и я нового спрея для волос, предназначенного для продажи на бельгийском р ы н к е и обладающего следующими ха­ рактеристиками:

. Дизайн упаковки. Рассматриваются два варианта: уже имеющийся и. Описание товара «Спрей для моделирования прически», «спрей силь­ н о й фиксации для волос» или «фиксирующий спрей».

. Цена. Предлагаются три уровня цен: 59, 79 и 99 евро.

Ассортимент. Товар может продаваться отдельно или с одноимен­ н ы м и гелем, муссом и кремом для моделирования прически.

. Товарный знак. Три варианта названия: А, Б или В.

Все эти переменные дают 108 возможных к о н ц е п ц и й товара. К р и ­ вые средних полезностей, построенные по результатам опроса выбор­ ки респондентов, изображены на рис. 9.8.

Рис. 9.8. Пример совместного анализа: спрей для волос В результате анализа видно, что потребители очень чувствительны к товарному знаку и что они явно предпочитают марку Б остальным.

Ценовая эластичность составляет –0,81. Очевидно, что потребители отдают предпочтение новому дизайну упаковки. Что касается описа­ ния товара, то респонденты продемонстрировали очень низкую чув­ ствительность к этому атрибуту. Возможно, они не осознали до конца важность предложенных описаний [10, c. 526–527].

274 Глава 9. Управление инновационными проектами Четвертый этап — разработка предварительного плана маркетинговой стратегии для выведения продукта на рынок. Этот этап содержит три раздела:

. описание объема, структуры целевого рынка и поведения на нем потребителей, предполагаемого позиционирования товара, по­ казателей объема продаж, доли рынка и планируемой прибыли на несколько лет;

. сведения о планируемой цене товара, принципах его реализации и смете расходов на маркетинг в течение первого года;

. показатели объемов продаж на перспективу и долговременный подход к формированию маркетинга-микс т. е. набора маркетинговых инструментов, которые используются фирмой для решения маркетинговых задач на целевом рынке.

Для прогнозирования спроса используется потребительская панель группа потребителей, представляющих целевой рынок компании; к ее услугам регулярно прибегают специалисты при проведении маркетин­ говых исследований. Типичным примером служит тестирование про­ дукта, в ходе которого выявляются вкусы членов панели в отношении потребительских качеств продукта. На основании этого принимаются решения о внесении возможных изменений в характеристики или со­ став продукта.

Положительными сторонами данного исследования отмечаются:

• при постоянном составе выборки экономятся средства, которые понадобились при подборе каждый раз новых респондентов;

• отсутствуют проблемы, вызываемые разными размерами выборок.

Отрицательные стороны:

• члены панели постепенно становятся большими специалистами по тестируемому товарному ассортименту, а потому утрачивают репрезентативность обычных потребителей;

• смещения, возникающие в выборке, могут долгое время оставаться скрытыми, так как отсутствует возможность сравнения получен­ ных результатов с другими выборками.

Прогнозирование доли рынка осуществляется на основе анализа трех составляющих:

. уровня проникновения товарного знака на рынок, который опре­ деляется как общий уровень пробных покупок, т. е. процента по­ купателей, совершивших пробную покупку за время t Данная ве­ личина сначала растет, а впоследствии, по мере убывания числа неохваченных потенциальных покупателей-новичков, довольно быстро стабилизируется;

. уровня повторных покупок, который показывает, какая часть по­ купателей, совершивших пробную покупку, приобретают товар снова. Достигнув определенного числа покупок, данный коэф­ фициент стабилизируется;

• уровня интенсивности покупок, который показывает, к а к соотносятся объем покупок изучаемой марки и средний объем п о к у п к и в товарной категории в целом.

Ожидаемая доля рынка вычисляется путем умножения этих трех ве­ личин.

Пятый этап — анализ возможностей производства и сбыта. Позволяет оценить деловую привлекательность предложений на основе расчета предполагаемых показателей продаж, издержек и прибыли и проверить их на соответствие целям компании. Осуществляется прогнозирование:

первичного объема продаж; замещающих продаж; повторных продаж;

затрат и прибыли.

Шестой этап — разработка продукта. Предполагает проведение НИ О К Р по созданию одного или нескольких вариантов технического воплоще­ н и я концепции продукта. Создается прототип, удовлетворяющий сле­ дующим критериям:

. воспринимается потребителями к а к носитель всех основных свойств, изложенных в описании товара;

. безопасен и надежно работает;

. его себестоимость не превышает запланированных издержек производства.

Проводятся:

. функциональные испытания (подтверждаются надежность и бе­ зопасность использования продукта);

. потребительские испытания в различных формах: от приглаше­ н и я пользователей в лабораторию до выдачи им образцов про­ дуктов для пробного использования в домашних или производ­ ственных условиях.

Для проверки отношения потребителей к товарам используют мето­ ды, основанные на рейтинговой оценке:

. метод простого рейтинга: потребитель располагает варианты в зависимости от предпочтений;

• метод парного сравнения товаров: потребителю предъявляют пары вариантов продукта и просят выбрать тот, который ему более пред­ монадический рейтинг: потребитель определяет свое отношение к товару, оценивая его различные характеристики с помощью шкалы оценок (как правило, используется семибалльная шкала оценок: например, «1» означает, что товар не нравится, «4» равнодушное отношение, а «7» - очень нравится).

276 Глава 9. Управление инновационными проектами Седьмой этап — тестирование нового продукта в рыночных условиях.

Продукту присваивается марочное название, проектируется упаковка и разрабатывается предварительная маркетинговая программа для про­ верки продукта в целях определения размеров рынка, реакции потре­ бителей и дилеров на появление нового продукта.

Для тестирования разработанных товаров широкого потребления необходимо оценить (табл. 9.8):

их восприятие потребителями;

количество повторных п о к у п о к и их частотность.

Методы рыночного тестирования товаров народного потребления Волновое Предусматривает предложение потребителям бесплатно о п ­ исследование робовать товар, а затем приобрести его или продукцию конку­ рентов по слегка заниженной цене. Продукт предлагается по­ продаж компания отмечает, сколько потребителей вновь выбрали ее Недостатки: не позволяет определить количество пробных покупок, совершаемых под воздействием различных методов стимулирования сбыта, поскольку потребители отбираются за­ данной марки привлечь внимание дилеров и занять выгодное Имитационное Необходимо найти 30–40 опытных покупателей и опросить об известных им марках товаров определенной категории и их рыночное отношение к этим продуктам. Затем отобранных участников тестирование приглашают на краткую презентацию как широко известных, так и новых аудио- и видеорекламных роликов или печатной рекламы. Среди предлагаемой рекламы имеется и реклама но­ вого товара, но она особо не выделяется. Затем потребителям выдают небольшую сумму денег и приглашают их в магазин, где они приобретают любой товар. Соотношение покупок но­ вого товара и конкурирующих товаров фиксируется. Потреби­ телей опрашивают, почему они приобрели новый товар или отказались от него. Тем, кто не купил новый товар, вручают бесплатный образец. Через несколько недель проводится еще один телефонный опрос потребителей об их отношении к то­ вару, о его функциональных качествах, о намерении совер­ Управляемый По заказу компании-производителя исследовательская фирма анализирует деятельность магазинов, которые за определен­ пробный ную плату выставляют на полки новый товар. При этом коммаркетинг пания указывает количество и географическое расположение магазинов. Исследовательская фирма доставляет товар в указан­ ные магазины и контролирует его месторасположение на пол­ ках, количество и оформление витрин с новым товаром и т. п., а также цены. Таким образом оценивается поведение потреби­ теля, не вовлекая его непосредственно в испытания.

Недостатки: не позволяет получить информацию об опти­ мальном распределении нового товара по магазинам; кроме того, новый продукт и его свойства могут быть подробно изу­ Пробные Компания с помощью исследовательской фирмы определяет рынки несколько представительных городов, в которых торговый пер­ сонал компании будет пытаться продать новый товар оптом в магазины, добиваясь его выгодного месторасположения на полках. На этих рынках компания будет проводить ту же рабо­ ту по рекламированию и продвижению нового товара, кото­ рую она планирует проводить для всего внутреннего рынка.

Недостатки: замедляет процесс выхода на рынок, замыслы компании становятся известны конкурентам Рыночные испытания товаров промышленного назначения включают:

. тестирование типа альфа (проводит сама компания-производи­. тестирование типа бета (потенциальным пользователям продук­ та предлагается проверить его на своих площадках с соблюдени­ ем конфиденциальности);

. демонстрации нового оборудования на отраслевых выставках;

. испытания в демонстрационных залах дистрибьюторов и диле­. пробный маркетинг, т. е. изготовление опытно-промышленных образцов оборудования и продажа его на ограниченной геогра­ фической территории, с помощью различных стимулирующих Восьмой этап — развертывание коммерческого производства. П р и н и мается решение о целесообразности выпуска данного продукта. К о м ­ панией решаются вопросы:

. момента выхода на р ы н о к (первой, одновременно с продуктоманалогом конкурента или позже);

. выбора целевого рынка;

. выбора системы маркетинга на начальном этапе.

Несмотря на то что маркетинговые исследования сопровождают весь процесс разработки нового продукта, но на этапе запуска товара в проГлава 9. Управление инновационными проектами изводство компании отказываются от почти 75 % новинок, и связано это со следующими причинами: переоценен объем рынка, хотя идея нова и оригинальна; готовый продукт имеет конструктивные недостат­ ки; новый товар был неудачно позиционирован; затраты на разработку оказались выше расчетных; недооценен конкурент и т. п.

Кроме того, существует несколько факторов, тормозящих разработ­ ку новых продуктов:

. недостаток новых революционизирующих идей в некоторых об­ ластях производства;

. высокие затраты на проведение исследований по разработке но­ вого продукта;

. отставание от конкурентов во времени;

. сокращение жизненного цикла товаров;

. социальные и государственные ограничения.

9.11. Содержание бизнес-плана Бизнес-план является элементом любого проекта и включает следу­ ющие разделы.

1. Характеристика проекта, раскрывающая цели проекта и доказа­ тельства его выгодности:

. сущность проекта, преимущества продукции (услуг) в сравнении с лучшими отечественными и зарубежными аналогами;

. объем ожидаемого спроса на продукцию;

. потребность в инвестициях и срок возврата заемных средств;

. срок окупаемости инвестиционных затрат;

. риски и варианты их предотвращения.

2. Анализ возможностей компании с учетом положения дела в от­ расли:

. оценка потребности и спроса на продукцию (услугу), производи­ мую в соответствии с проектом, объемы производства подобной продукции в регионе и в России, значимость данного производ­ ства для экономического и социального развития страны или ре­ гиона, демографические, экономические, социальные, полити­ ческие тенденции и отраслевые факторы, которые могут оказать влияние на развитие рынка предлагаемой продукции (услуги);

. ожидаемый объем выпускаемой продукции после выхода на проектные мощности инвестиционного проекта в процентном от­ ношении к выпуску подобной продукции в регионе и в России;

. потенциальные конкуренты, сравнение уровня используемых тех­ нологий конкурентов и предприятия, реализующего проект;

. какие и где появились аналоги продукта за последние три года, их патентная защищенность;

. достижения фирмы в отрасли, ее возможности в области иссле­ дований, разработок (наличие патентов и ноу-хау), освоения но­ вой продукции (услуг), преодоления неблагоприятных социаль­ но-экономических и технических факторов.

3. Производственный план:

. программа производства и реализации продукции с учетом наи­ более вероятных сроков оплаты реализованной продукции, при­ нятая технология производства;

. требования к организации производства, степень готовности орга­ низации к серийному производству продукции, в том числе со­ стояние конструкторско-технологической подготовки производ­ ства, наличие сертификатов и лицензий, изготовленных опытных образцов;

. состав основного оборудования, его поставщики и условия по­ ставок (покупка, аренда, лизинг), обоснование выбора постав­ щиков оборудования, с учетом производительности оборудова­ ния, его качества, цены и т. п.;

. поставщики сырья, материалов и покупных комплектующих из­ делий и ориентировочные цены, обоснование выбора поставщи­. альтернативные источники снабжения сырьем, материалами и комплектующими изделиями;

. численность работающих и затраты на оплату труда;

. стоимость производственных основных фондов;

. форма амортизации (простая, ускоренная), норма амортизаци­ онных отчислений, основание для применения нормы ускорен­ ной амортизации;

. годовые затраты на выпуск продукции, переменные и постоян­ ные затраты, себестоимость единицы продукции;

. стоимость строительства, структура капитальных вложений, пре­ дусмотренная в проектно-сметной документации и сметно-финансовом расчете, в том числе строительно-монтажные работы, затраты на оборудование, прочие затраты, общая стоимость ин­ вестиционного проекта;

. обеспечение экологической и технической безопасности;

. предстоящие потери, непосредственно вызванные осуществле­ нием проекта (например, от сокращения или прекращения дей­ ствующего производства в связи с организацией на его месте но­ 280 Глава 9. Управление инновационными проектами 4. План маркетинга:

. существующие и потенциальные потребители, уровень удовлет­ воренности спроса, его характер (равномерный или сезонный), сравнительные потребительские и ценовые характеристики про­ дукции конкурентов и предприятия, реализующего проект, осо­ бенности сегмента рынка, на которые ориентируется проект, важ­ нейшие тенденции и ожидаемые изменения, отличительные свойства продукции или дополнительные услуги по отношению к конкурентам, планируемая доля рынка и стратегия маркетинга;

. патентная ситуация, защита товара в стране лицензиата на внут­ реннем и экспортном рынках, возможность для конкурентов про­ изводить соответствующую продукцию без нарушения патент­ ных прав претендента;

. организация сбыта, трудности выхода на рынок предлагаемого. обоснование объема инвестиций, связанных с реализацией про­ дукции, торгово-сбытовые издержки;

. возможные действия конкурентов, основные элементы стратегии противодействия;

. обоснование цены на продукцию;

. расходы и доходы в случае проведения послепродажного обслу­. программа по организации рекламы, примерный объем затрат;

. программ реализации продукции, договоры или протоколы о на­ мерениях реализации товара по предлагаемым ценам.

5. Организационный план:

. финансовое положение, расчеты коэффициентов оценки структу­ ры баланса: текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами и их отношения к величине заемных средств в составе средств финансирования проекта, восстановления (утраты) платеже­. распределение обязанностей между членами руководящего со­. стратегические альянсы.

6. Финансовый план:

. объем финансирования проекта с указанием источников;

. согласие коммерческих банков или других заимодателей (указы­ ваются условия предоставления кредитов: наличие государствен­ ной гарантии, процентная ставка, сроки предоставления и пога­ шения кредита, дополнительные требования);

финансовые результаты реализации (план по прибыли) проекта, данные плана денежных поступлений и выплат;

эффективность проекта (оценивается по показателям срока оку­ паемости, точки безубыточности, чистого дисконтированного до­ поправка на р и с к проекта (табл. 9.9);

эффект от реализации проекта в смежных областях, например, из­ менение рыночной стоимости имущества граждан (жилья, земель­ ных участков и др.); снижение уровня розничных цен на отдель­ ные товары и услуги, обусловленное увеличением предложения этих товаров; влияние реализации проекта на объемы производ­ ства продукции (работ, услуг) сторонними предприятиями; воз­ действие проекта на здоровье населения; экономия населения на коммуникации, обусловленная реализацией проекта.

Низкий Вложения при интенсификации производства на 3– Средний Увеличение объема продаж существующей про­ 8– Высокий Производство и продвижение на рынок нового 13– Очень высокий Вложения в исследования и инновации 18– 9.12. Проблемы проектного менеджмента Несмотря на то что формализация и систематизация имеют ряд пре­ имуществ, процесс создания и внедрения новшеств на основе методов управления проектами обладает определенными недостатками:

. создаваемая проектная группа, несмотря на высокую квалифика­ ц и ю участников, не располагает полной информацией относи­ тельно проблемной области, поэтому, с одной стороны, возникает необходимость в дополнительном обучении исполнителей про­ екта, а с другой - повышаются требования к о м п е т е н ц и и и про­ фессионализму руководителя проекта. П р и этом остальные члены организации практически не заинтересованы в поиске новых методов решения задач проекта;

282 Глава 9. Управление инновационными проектами. проекты могут оказать большое влияние на распределение ресурсов и положение дел внутри организации. В результате осуществления проекта одни подразделения (группы) оказываются в выигрыше, другие - в невыгодном положении, это создает напряженность между ними, и ситуация требует своеобразных политических сдер­ живающих маневров со стороны руководства, в противном случае ставится под угрозу весь ход реализации проекта;

. в ряде случаев первоначальные цели проекта могут быть доста­ точно неопределенными или могут пересматриваться с течением времени. Необходимо оценить осуществляемые изменения с точки зрения риска, затрат и выгод проекта и т. п. и своевременно отка­ заться от его реализации;

. обмен информацией и взаимодействие между членами команды, а также между обособленной проектной группой и организацией в целом представляют острую проблему, особенно при реализа­ ции крупных проектов;

. руководство проектом - это прежде всего руководство людьми.

Они являются самым ценным ресурсом, поэтому с особой тща­ тельностью надо подбирать, обучать и мотивировать членов группы.

Каждый участник должен ощущать, что он - ключевая фигура в группе. Когда объем работы увеличивается, группа должна вос­ принимать это как вызов, а не как тяжелый неблагодарный труд.

Инновационная деятельность основывается на реализации проек­ тов. Проект - это совокупность мероприятий, направленных на дости­ жение четко сформулированной цели. При этом, как правило, цель имеет уникальный характер, а ее достижение связано с ресурсными ограниче­ ниями.

Наиболее широко используется термин «инвестиционный проект», под которым понимается любой проект, для реализации которого осу­ ществляются инвестиции. В последние годы часто употребляется термин «инновационный проект», главной целью которого служат создание и использование инноваций (новых технологий, изделий, продуктов, орга­ низационных решений, изобретений, ноу-хау и т. д.). Значительную долю результатов выполнения инновационного проекта составляют нематериальные активы. Инновационный проект, реализация которого практически невозможна без вложения инвестиций, также можно назвать и инвестиционным проектом, но при этом он имеет следующие осо­ бенности:

цель проекта - создание инноваций;

проекту присуща высокая степень неопределенности достиже­. проект ориентирован на достижение долгосрочных целей;

. вовлечение в реализацию проекта уникальных ресурсов (прежде всего специалистов, склонных к творческой деятельности);

. при реализации проекта высока вероятность получения неожи­ данных, представляющих самостоятельную коммерческую цен­ ность, промежуточных и конечных результатов.

При реализации проектов широкое распространение получило спе­ циальное направление в менеджменте - управление проектами.

Управление проектами представляет собой особую профессиональ­ ную и творческую деятельность, основанную на использовании совре­ менных научных методов - метод оценки просмотра программ, метод критического пути, сетевые матрицы и т. д.

К важнейшим областям принятия решений по управлению проекта­ ми относятся, во-первых, отбор проектов для их реализации и, во-вто­ рых, прекращение работы над проектом в случае установленной его низ­ кой потенциальной эффективности. Эти решения базируются на оценке проекта и целиком зависят от качества имеющейся информации.

Оценка проекта представляет собой элемент оперативного управ­ ления проектами и должна регулярно проводиться по мере его реали­ зации.

На стадии отбора проекта и на ранних стадиях его реализации основ­ ное внимание следует уделять детальному качественному анализу. Для этого составляется широкий перечень критериев, по которым проводят оценку проекта. При этом анализируется соответствие проекта страте­ гии, политике и ценностям организации, оцениваются рыночные перс­ пективы, особенности проекта рассматриваются через призму научнотехнических и финансовых критериев, оцениваются производственные возможности реализации проекта, проверяется соответствие нововведе­ ния экологическим, правовым и общественным требованиям.

Элементом проекта выступает бизнес-план, содержащий харак­ теристику проекта и обоснование эффективности его осуществления.

Основная цель подготовки бизнес-плана - привлечение инвестиций, необходимых для выполнения проекта.

Для экономической оценки проекта используются критерии: чис­ тый дисконтированный доход, период окупаемости, индекс доходности, внутренняя норма доходности и т. д.

Особую сферу деятельности в управлении проектами составляют учет и минимизация рисков неудачного осуществления проекта.

284 Глава 9. Управление инновационными проектами Источники финансирования инновационного бизнеса разнообраз­ ны: прямое и косвенное государственное финансирование и рыночные способы привлечения инвестиций (кредиты, собственные средства, ли­ зинг и др.). Каждый вариант привлечения средств имеет свои преимуще­ ства и недостатки, и выбор варианта требует их тщательной оценки.

Контрольные вопросы 1. Что такое инвестиционный проект? Какие примеры проектов вы можете привести?

2. Какими отличительными признаками обладает проект?

3. Каковы особенности инновационных проектов, которые позво­ ляют выделить их из общей совокупности проектов?

4. Каковы общие факторы, оказывающие влияние на сложность раз­ работки и реализации современных проектов?

5. Что собой представляет управление проектами? Чем обусловлено выделение этой деятельности в особое направление менеджмента?

6. Какие используются методы оценки проектов?

7. Какова причина отнесения принятия решения по прекращению работы над проектом до его завершения к важнейшим достоин­ ствам проектного управления?

8. Какие методы экономической оценки проектов вы можете на­ 9. Что такое критический путь?

10. Какие виды рисков могут проявиться при реализации проекта?

11. Каковы возможные последствия разных видов рисков при реа­ лизации проекта?

12. Какова последовательность действий, обеспечивающих снижение риска при реализации проекта?

13. Как можно описать примерную структуру проекта, направлен­ ного на проведение научно-исследовательских работ?

14. Как можно описать примерную структуру проекта по созданию нового продукта?

15. Каково содержание раздела бизнес-плана «Финансовый анализ и оценка инвестиций»?

Задание для самостоятельной работы Известный специалист в области менеджмента доктор экономиче­ ских наук Б.З. Мильнер считает: «Одним из новейших проявлений ка­ чественной перестройки управления применительно к задачам измеЛитература нения научно-технической и информационной базы производства, предпринимательских нововведений и системы взаимосвязей в рыноч­ ной среде можно считать возникновение новой функции и механизма управления знаниями».

Высшие учебные заведения представляют организации, которые рас­ пространяют знания (учебный процесс), перерабатывают информацию, содержащуюся в разных науках, в новое систематизированное знание (учебники, учебные пособия, курсы лекций) и создают новое знание, осуществляя научно-исследовательские работы.

Предложите проект создания инновационной организации при высшем учебном заведении, специализирующейся в бизнесе по со­ зданию и распространению знаний (не затрагивая текущий учебный процесс). Оцените в виде таблицы реальность формирования такой организации, ее профиль, создаваемые продукты, возможные группы потребителей и т. д.

Цель создания фирмы Профиль фирмы Предлагаемые продукты и услуги Группы потребителей Правовая форма Каналы сбыта продукции Ценности фирмы Литература 1. Беренс В., Хавранек П.М. Руководство по оценке эффективности инвести­ ций: пер. с англ. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Интерэксперт: И Н Ф Р А - М, 1995.

2. Волков И.М., Грачева М.В. Проектный анализ: Учебник для вузов. М.: Бан­ 3. Гунин В.Н. и др. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 7 / В.Н. Гунин, В.П. Баранчеев, В.А. Устинов, С.Ю. Ляпина. М.: ИНФРА-М, 2000.

4. Друкер П.Ф. Инновации и предпринимательство. М.: Экономика, 1992.

5. Золотогоров В.Г. Инновационное проектирование: учеб. пособие. Мн.: ИП «Экоперспектива», 1998.