«ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ Третье издание, переработанное и дополненное Допущено Учебно-методическим объединением по образованию в области производственного менеджмента в качестве у ч е б н о г о п о с о б и я для ...»

2. Какие типы внутрифирменного планирования вы знаете по временной ориентации идей планирования? Дайте поясне­ ния. Назовите их достоинства и недостатки.

3. Что такое горизонт планирования? Какие типы планирова­ ния можно назвать в зависимости от него?

4. Укажите различия между тактическим и стратегическим планированием. Обоснуйте свою точку зрения.

5. Что представляет собой процесс планирования на предпри­ ятии? Из каких стадий он состоит? Расскажите подробнее.

6. Что является результатом процесса планирования? На ка­ кие элементы в рыночных условиях можно разделить сис­ тему планов предприятия?

7. Чем программы отличаются от проектов в системе планов предприятия?

8. Назовите варианты последовательности разработки плана на предприятии. Поясните их достоинства и недостатки.

9. Кто на предприятии принимает участие в процессе плани­ рования? Поясните роль каждого.

10. Что такое стратегический хозяйственный центр? Назовите его достоинства и недостатки.

11. Какие функции выполняют плановики в процессе планиро­ вания на предприятии?

12. Назовите необходимые личные качества плановика в про­ цессе планирования.

13. Б чем заключается диагностика готовности систем предпри­ ятия к планированию? Назовите этапы проведения.

1. Что такое детерминированные системы планирования:

а) это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Следователь­ но, события в таких системах имеют полную определен­ б) это те, которые предполагают недостаток определенно сти во внешней среде и нехватку информации?

2. Интерактивное планирование:

а) это генетический подход. Всякая проблема исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития;

б) не считается нужным возвращаться в прошлое и вместе с тем стремиться к движению вперед. Принцип этого пла­ нирования: «Планировать минимум необходимого, что­ бы не изменить естественного хода вещей»;

в) ориентируется на будущие изменения, стремится уско­ рить изменения, побыстрее приблизить будущее, для того чтобы достигнуть своих целей;

г) обладает двумя основными чертами:

основано на принципе участия и максимально мобили­ зует творческие способности участников организации, предполагает, что будущее подвластно контролю и в зна­ чительной мере является продуктом созидательных дей­ ствий участников организации. Цель этого планирова­ ния — проектирование будущего.

3. К какому тииу планирования относится следующее утвер­ ждение: «обычно охватывает длительные периоды време­ 4. Стратегия фирмы —это:

а) совокупность ее главных целей и основных способов их б) маневрирование.

5. Какие этапы процесса планирования относятся к стратеги­ ческому планированию:

а) среднесрочное планирование;

б) анализ и оценка внутренней и внешней среды организа­ в) выбор стратегии;

г) реализация планов;

д) определение стратегических целей;

е) краткосрочное планирование;

ж) контроль результатов;

з) стратегический анализ, определение стратегических аль­ 6. Назовите этапы тактического планирования:

а) среднесрочное планирование;

б) анализ и оценка внутренней и внешней среды организа­ в) выбор стратегии;

г) реализация планов;

д) определение стратегических целей;

е) краткосрочное планирование;

ж) контроль результатов?

7. Что включает стратегический план предприятия:

а) видение;

б) миссию;

в) установленную стоимость;

г) график выполнения;

д) технические и финансовые параметры;

е) общие цели, определяющие место организации в буду­ ж) выбранные стратегии действий?

8. Назовите виды стратегического плана:

а) наступательный;

б) оборонительный;

в) план развития организации;

г) ликвидационный план;

д) бизнес-план.

9. Что представляют собой программы в системе планов пред­ а) определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации;

б) имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, отли­ чаются высоким уровнем конкретной проработки?

10. Схемы планирования —это:

а) воспроизводство процесса планирования в календарной 11. Архитектором процесса планирования является:

а) высшее руководство организации;

в) руководители и специалисты подразделений.

12. Назовите достоинства стратегических хозяйственных цент­ а) позволяют наиболее точно учесть условия хозяйствова­ ния на уровне отдельных крупных подразделений;

б) информационная перегруженность высшего руководства компании резко возрастает, так как информация теперь формируется одновременно в нескольких местах;

в) возникает угроза, что сама стратегия и тактика действий организации окажется ненужной;

г) в рамках СХЦ сокращается время прохождения основ­ ной информации, ускоряется принятие решений;

участие работников в планирование своей деятельности;

е) появляется опасность размывания общефирменных це­ 13. Плановики:

а) выступают в роли советников, консультантов при разра­ б) являются архитекторами процесса планирования;

в) занимаются разработкой оперативных планов.

14. Обязанности консультанта в процессе планирования:

а) помощь в подготовке решений по планированию;

б) разработка оперативных планов;

в) обучение и консультирование высшего руководства по вопросам планирования;

г) советы в организации совещаний по планированию, по­ мощь в подведении итогов совещаний;

д) являться архитектором процесса планирования;

е) рекомендации по составлению плановой документации.

15. Какие этапы относятся к диагностике систем планирования:

а) оценка существующей системы управления;

б) выбор стратегии;

в) реализация планов;

г) график выполнения;

д) оценка существующих возможностей фирмы?

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

НА ПРЕДПРИЯТИИ

1) определение главных конкурентных сил в отрасли;

2) формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Пять сил конкуренции по М. Портеру (рис. 6.1):

новые конкуренты, проникающие в отрасль и выпускающие по­ добные товары;

товары-замсиители — субституты;

компании-конкуренты, уже закрепившиеся на отраслевом рын­ ке;

воздействие продавцов (поставщиков);

воздействие покупателей (клиентов).

начать абсолю тную привлекательность, а -1 —абсолю тную непривле­ кательность СОБ.

Результаты работы мини-команд обсуж тся и согласовывают­ ся на пленарном заседании. Если п этом важ торов, по общ м ему нению сущ х акторов, то их оценки могут бы умнож на соответствующ коэф ициенты важ навливаю на пленарном заседании.

Н азвани е С О Б _ сектора экономики народонаселения 3. Динамика географического 8. Общественная приемлемость Понизится товара (услуги) для роста/рентабельности для роста/рентабельности 13. Прочие факторы, имеющие значение для СОБ Общая оценка изменений в перспективе роста Примечание. Если в будущем сохранятся прежние характеристики, отметку ста­ вят на середине шкалы (0).

Хотя полученны подобны способомоценкидовольно грубы тем не менее они, во-первы отраж т коллективное мнение экспертов, в качестве которы вы тельны значения общ оценок позволяю судить о степени привле­ кательности анализируемой СОБ. И наоборот, отрицательны значе­ ния общ оценок или говорят о бесперспективности исследуемой СОБ, или служ сигналом о необходимости реш вопрос: целесо­ образно ли дальнейш пребы Название С О Б циклов продукции па на товарный рынок (ухода с него) потребителей конкуренции 20. Государственное регулирование производства товаров (услуг) Общая оценка сдвигов в перспек­ Примечание. Если в будущем сохранятся прежние характеристики, отметку ста­ вят на середине шкалы (0).

И наконец, им оценки степени привлекательности нескольких СОБ, которы интересую ф у, м но сделать более или менее обо­ снованны вы в пользу тех или ины учиты только показатели роста и рентабельности.

Однако опы показы ко не всегда характеризуют степень привлекательности СОБ. Дело в том, что вы ставляемы мини-командами оценки базирую на ин­ ф ормации различной степенидостоверности и естественно, сущ ет риск ош ибиться в прогнозировании перспектив роста и рентабель­ ности. Поэтому целесообразно оперировать двумя величинами:

оценкой степени привлекательности СОБ и величиной риска, пред­ ставленной в последней граф каж таблицы Риски, связанны со степенью достоверности используемой ин­ ф ормации, определяю следую им образом. Если реш чине оценки параметра принимается на основании оф ициальной ин­ формации, достоверность которой не вызывает сомнений, риск полагается м инимальны (от 0 до 3). Если оценка устанавливается на основе привлечения неоф ициальной инф ормации (в том числе бази­ рующ ейся на собственных исследованиях фирмы), риск считается средним (от 4 до 7). И наконец, если п назначении оценки мини­ командыруководствую лиш собственны мнением, не являю им­ ся результатом проведенного анализа, то риск в этом случае близок к максимальному (или максимален) и оценивается величиной от 8 до 10. Суммарны риск, записы как средний ариф метический из рисков по каж дому параметру. О н и используется при характеристике степени привлекательности СОБ в целом.

Сделать это мож следую им образом. На пленарном заседании мини-командыдоговариваю например, что при минимальном рис­ ке в оценке достоверности инф ормации оценка степени привлекатель­ ности СОБ остается без изменений, п среднем риске оценка степени привлекательности уменьш ается на 10-20%, а при вы соком —на 30И тоговы результаты и использую в дальнейш рассужде­ ниях.

Этап анализа, отраж енны в таблицах 6.2, 6.3, свидетельствует, если так мож вы СОБ и н дает ответа на вопросы каким ж конкретно образом ф мож действовать в каж из установленны при анализе привлека­ тельны областей, реализуя вы у нее ресурсов, насколько эф ективно принятая ею стратегия позво­ ляет использовать эти возмож ности; соответствует ли уровень управ­ ленческого персонала необходимому уровню ?

ТЕХНО Л О ГИ ЧЕСКИ Х ВОЗМ ОЖ НОСТЕЙ

инвестиции в НИОКР;

позиция в конкурентной борьбе;

динамика продукции;

динамика технологии;

динамика конкурентны возмож К ды из них имеет ряд составляю их, позволяю их эксперт­ ны путем оценить в целом его важ СОБ, а следовательно, и степень влияния на эф ективность вы ной стратегии.

Указанные составляющие представлены в табл. 6.4. Таблица предъявляется мини-командам для коллективного экспертного оце­ нивания. П этом в третьей ипятой граф рекомендуется использо­ вать ш калу от 1 (минимальная оценка) до 5 (максимальная оценка).

1. Доля затрат на НИОКР Низкая Высокая 2. Доля затрат на исследо- Низкая Высокая 3. Доля аграт на разработки Низкая Высокая Позиция в конкуренции Пг.слел^110тель — 4. Лидерство в исследованиях 5. Лидерство в разработке продукции 6. Лидерство в разработке технологии Составляющие факторов Интенсив­ Важность Интенсив­ Опенка 7. Частота появления новой Низкая Высокая 8. Длительность жизненного Длительный — цикла 9. Технологическая новизна Незначительпая — продукции 10. Длительность жизнен­ Длительный — ного цикла 11. Частота появления Низкая Высокая 12. Число конкурирующих Одна Много 13. Технологические разли­ Отсутствуют — 14. Технология как орудие Малое 15. Интенсивность конку­ Низкая Высокая 16. Вынужденное устарева­ Отсутствует — 17. Чувствительность тех­ Малое нологии к государственному значение — 18. Чувствительность техно­ Малое логии к давлению потреби­ значение — телей Общая оценка Составляющие факторов Интенсив­ Важность Интенсив­ Изменчивость технологии 1 - Агрессивность стратегии 1 - фирмы Определение технологических конкурентны возмож щ ествляется мини-командами на основании сопоставления резуль­ татов анализа важности и интенсивности составляющей фактора в СОБ иинтенсивности ее использования взаявленнойстратегии ф ир­ м с учетомтех изменений, которы необходимыдля реализации каж дой возмож ности. Результаты экспертизы проведенной мини-коман­ дами, обсуждаются и согласовы тся на пленарном заседании.

Диверсификация — метод, направленны на сниж тем распределения его м ду несколькими товарами таким образом, что повы ение риска от покупки (или продаж одного означает сни­ ж ение риска от покупки (или продаж другого.

(Пример. Компания «Тяни-толкай» торгует грузовиками и бро­ нетранспортерами: состояние объема продаж в м ирное время и в слу­ чае войны по разны группам товаров будет разны Диверсиф икация —метод, направленны на сниж тем распределения инвестиций меж несколькими рисковы акти­ вам (активы доход от которы частично зависит от случая). Об этом говорит английская поговорка: «Нельзя класть все яйца в одну корзи ну».

Больш инство компаний продает различны продукты, ооразуе ю ие так назы продуктынаходились наразны стадиях ж говля одним продуктом осущ ествляется плохо и приносит убытки, торговля другим мож идти хорош принося доход и способствуя процветанию ком пании.

Рассмотрим продуктовы портф предприятия, выпускающ три вида продукта (рис. 6.4).

продаж В момент времени Т (пунктир) первы продукт находится на стадии внедрения, второй —на стадии насы ения, третий —на стадии резкого спада. Доход от продаж третьего продукта помог ф инансиро­ вать разработку второго продукта, вто врем какдоход от Еторого про­ дукта помог разработке первого продукта. Н еопределенность инепред­ сказуемость ры ночны ситуаций заставляют исправлять недостатки планирования путем постоянны проб и обучения на опы Следова­ тельно, необходим синтез планомерного подхода и текущ коррек­ тировки. Этот синтез долж сочетать преимущ анализа с восприимчивостью и гибким учетом непредсказуемы обя­ х зательств.

бранысоответствую ие критерии, следую ий ш состоит в том, что­ быреш насколько эти задачи актуальны (рис. 6.5). Если время по­ зволяет, избирается планомерный подход: всесторонний анализ с цельюнахож дения потенциально новы стратегических зонхозяйство­ вания (СЗХ). Если время ограничено, начинается поиск методом «проб иош ибок». На пробном этапе прибы полученны в результа­ те пробного начинания, неявляю определяю импоказателем. Важ­ но лиш насколько перспективна эта СЗХ и насколько она вписы ется в деятельность ф ы Если СЗХ неперспективна, следую им ш нирования и вы постановки стратегической задачи. Вы страте­ гической позиции ф ы долж пояснить, насколько предсказуемы перспективы, равно как и будущий успех фирмы. Если предсказуемость высока, фирма может применить направленный поиск того или иного конкретного преимущества и начать свою деятельность в новой СЗХ.

Если перспективы СЗХ не предсказуемы, фирме лучше всего проду­ мать план постепенного развертывания деятельности в несколько ста­ дий.

Р и с. 6.5. Схем а диверсификации (в упрощенном виде) На каждой стадии применяется стратегический контроль:

1.Если результаты улучшаются, деятельность начинается в пол­ ную силу.

2. Если результаты невысокие, ставится вопрос о причинах неуда­ чи: очевидно, неправильно выбрана СЗХ или гтпятегия.

Как показывает практика, сочетание «пробного начинания» с даль­ нейшими шагами применяют фирмы, которые выносят свою деятель­ ность за границу, выходя на иностранные, малознакомые рынки.

Вспомнив о шкале нестабильности, укажем, что при уровнях не­ стабильности порядка 1 или 2 можно спокойно пользоваться методом текущей корректировки, при уровнях от 2 до 3 необходим более слож­ ный метод предварительного планирования, при уровне выше 4 тре­ буется еще более сложный метод накопления стратегического опыта.

6.5. СИНЕРГИЗМ В АСПЕКТЕ ПЛАНИРОВАНИЯ

Синергия ведет к стратегическому преимуществу, которое возни­ кает при соединении двух или большего числа предприятий в одних руках. Повышается эффективность, что проявляется в росте произво­ дительности и в снижении издержек производства, эффект совместных действий оказывается выше простой суммы индивидуальных усилий.

Синергический портфель —группа предпринимательских подраз­ делений, принадлежащих одному владельцу и стратегически связан­ ных друг с другом. Его противоположностью является диверсифици­ рованный портфель или конгломерат.

Примером синергического портфеля является авиакомпания, ко­ торая владеет гостиницами, наземным транспортом и обслуживанием аэропортов. Другим примером может быть консультативная фирма, предлагающая менеджмент, компьютерную систему и услуги по кон­ сультированию маркетинга.

Показатели синергических фирм и конгломератов примерно оди­ наковы. Но в напряженных ситуациях или в моменты спада конъюнк­ туры синергические фирмы оказываются более стойкими и показыва­ ют лучшие результаты деятельности, чем конгломераты.

Преимущества синергизма определяются как «2 + 2 = 5», иначе говоря, суммарная отдача капиталовложений фирмы выше, чем сум­ ма ее показателей по всем подразделениям без учета преимуществ ис­ пользования ресурсов и взаимозаменяемости.

Интерес к множественным целям и ориентирам возник в 50-х гг.

XX в. Обеспечение роста в ближайшем будущем уже не давало гаран­ тии роста на более отдаленное время; рентабельность перестала быть непременным следствием роста. С отказом от традиционных видов деятельности нестабильные внешние условия стали угрожать порой самому существованию фирмы. Синергизм оказывался возможным ответом на вызов времени.

ВЫВОДЫ

2. Пять сил конкуренции по М. Портеру: новые конкуренты, про­ никающие в отрасль и выпускающие подобные товары; това­ ры-заменители — субституты; компании-конкуренты, уже за­ крепившиеся на отраслевом рынке; воздействие продавцов (поставщиков); воздействие покупателей (клиентов).

3. Матрица БКГ способствует пониманию положения на рынке и распределению стратегических денежных средств между СЗХ 4. Матрица БКГ основана на том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив и что относи­ тельные позиции фирмы в конкуренции можно определить по ее доле на рынке. Реальная полезность матрицы БКГ заключа­ ется в том, что ее применение позволяет сопоставлять позиции предприятия в составе одного портфеля. С ее помощью можно выявить лидеров рынка и установить степень сбалансирован­ ности между предприятиями.

5. Преимущество матриц Мак-Кинси по сравнению с матрицей БКГ — это учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды.

6. В маркетинге не существует практичных и достоверных мето­ дов определения емкости рынка, кривой спроса. Исключение составляет, пожалуй, пробный маркетинг.

7. Оценка привлекательности СОБ с точки зрения перспектив ро­ ста и рентабельности осуществляется с помощью экспертного 8. Выделяют пять основных технологических факторов, влияю­ щих на формирование стратегии фирмы: инвестиции в НИОКР, позиция в конкурентной борьбе, динамика продукции, дина­ мика технологии, динамика конкурентных возможностей.

9. Определение технологических конкурентных возможностей осуществляется мини-командами на основании сопоставления пмуттьтятпп анализа важности и интенсивности составляющей фактора в СОБ и интенсивности ее использования в заявлен­ ной стратегии фирмы с учетом тех изменений, которые необ­ ходимы для реализации каждой возможности.

10. Диверсификация — метод, направленный на снижение риска путем распределения его между несколькими товарами таким образом, что повышение риска от покупки (или продажи) одно­ го означает снижение риска от покупки (или продажи) другого.

11. Синергическая связь — связь, которая при кооперировании, совместных действиях независимых элементов системы обеспечивает увеличение величины общего эффекта до величины большей, чем сумма эффектов этих же элементов, действующих независимо.

12. Синергический портфель —группа предпринимательских под­ разделений, принадлежащих одному владельцу и стратегиче­ ски связанных друг с другом. Его противоположностью явля­ ется диверсифицированный портфель или конгломерат.

КОНТРОЛЬНЫ Е ВОПРОСЫ

2. Назовите силы конкуренции, выделенные М. Портером. Рас­ скажите о их влиянии на предприятие.

3. Назовите виды портфельных моделей анализа стратегий, их характерные и отличительные черты, преимущества и недо­ 4. Подробнее расскажите о матрице БКГ. Раскройте ее удоб­ ство и полезность.

5. Многофакторная матрица Мак-Кинси — что это? Укажите ее преимущества и недостатки.

6. Расскажите о технологии оценки перспектив роста и рента­ бельности стратегической области бизнеса.

7. Какие технологические факторы влияют на формирование стратегии фирмы?

8. Дайте определение диверсификации. Обоснуйте англий­ скую поговорку: «Нельзя класть все яйца в одну корзину».

9. Что такое синергетическая связь?

10. Чем отличается синергетический портфель от диверсифи­ цированного? Приведите пример обоих портфелей.

1. Конкурентный анализ включает в себя два этапа:

а) определение главных конкурентных сил в отрасли;

б) формулирование основных вариантов конкурентных в) разработки и внедрения новых идей и выявления пер­ спективных НИОКР новой техники;

г) внедрение научно обоснованных методов оценки научнотехнического уровня и эффективности создаваемой тех­ ники и надежной системы технико-экономических обо­ д) разработки системы качественной „и количественной оценки тем и работ «портфеля заказов».

2. Какие силы конкуренции выделяет М. Портер:

а) новые конкуренты, проникающие в отрасль и выпускаю­ б) администрация региона;

в) товары-заменители (субституты);

г) компании-конкуренты, уже закрепившиеся на отраслевом д) региональная дума;

е) воздействие продавцов (поставщиков);

ж) воздействие покупателей (клиентов)?

3. Появление в отрасли новых конкурентов могут предупре­ дить следующие входные барьеры:

а) экономия на масштабе и опыте производства уже обосно­ вавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издерж­ ки на таком низком уровне, который недоступен потен­ б) дифференциация продуктов и услуг, т.е. опора на торго­ вые марки, подчеркивающие уникальность продукта;

в) потребность в крупном капитале;

г) издержки переориентации, связанные со сменой постав­ щиков, переобучением персонала, научными и проектив­ ными разработками нового продукта и т.д.;

д) необходимость создания новой системы каналов распре­ е) политика государства, не способствующая проникнове­ ж) рекламные атаки на потребителей;

4. Назовите препятствия на пути товаров-субститутов:

а) проведение ценовой конкуренции;

б) улучшение качества обслуживания при продаже и рас­ в) рекламные атаки на потребителей;

г) дифференциация продуктов и услуг, т.е. опора на торго­ вые марки, подчеркивающие уникальность продукта;

д) разработка и производство новых привлекательных про­ е) политика государства, не способствующая проникнове­ 5. Назовите факторы, влияющие на усиление внутриотрасле­ вой конкуренции:

а) большое число конкурентов;

б) однородность выпускаемых товаров;

в) наличие барьеров снижения издержек, например стабиль­ но высокие постоянные затраты;

г) высокие выходные барьеры из отрасли;

д) существует зрелость, насыщенность рынка.

е) сплоченность и концентрированность группы потребите­ ж) степень важности продукции для покупателей;

з) диапазон применения продукции;

и) степень однородности продукции;

к) уровень информированности потребителей.

6. Какие факторы влияют на силу поставщиков:

а) наличие крупных компаний-поставщиков;

б) отсутствие заменителей поставляемых товаров;

в) ситуация, когда отрасль, куда осуществляются постав­ ки, —один из неглавных заказчиков;

г) решающие значение поставляемых товаров в ряду необ­ ходимых экономических ресурсов;

д) способность присоединить фирму-покупателя путем вер­ тикальной интеграции;

е) сплоченность и концентрированность группы потребите­ ж) степень важности продукции для покупателей;

з) диапазон применения продукции;

и) степень однородности продукции;

к) уровень информированности потребителей?

7. В чем выражается конкуренция со стороны покупателя:

а) в давлении на цены в целях их понижения;

б) требованиях более высокого качества;

в) требованиях лучшего обслуживания;

г) сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с дру­ д) наличии крупных компании-поставщиков;

е) отсутствии заменителей поставляемых товаров;

ж) ситуации, когда отрасль, куда осуществляются постав­ ки, — один из неглавных заказчиков;

з) решающем значении поставляемых товаров в ряду необ­ ходимых экономических ресурсов;

и) способности присоединить фирму-покупателя путем вер­ 8. От каких факторов зависит сила покупателя:

а) сплоченность и концентрированность группы потребите­ б) степень важности продукции для покупателей;

в) диапазон применения продукции;

г) степень однородности продукции;

д) уровень информированности потребителей;

е) наличие крупных компании-поставщиков;

ж) отсутствие заменителей поставляемых товаров;

з) ситуация, когда отрасль, куда осуществляются постав­ ки, —один из неглавных заказчиков;

и) решающие значение поставляемых товаров в ряду необ­ ходимых экономических ресурсов;

к) способность присоединить фирму-покупателя путем вер­.9. Назовите общие конкурентные стратегии:

а) преимущество в издержках;

д) стратегия производства.

10. На какие квадраты подразделяется матрица оопшслии к^п сультационной группы:

11. По каким факторам оценивается положение предприятия в многофакторной матрице Мак-Кинси:

а) стратегическое положение;

б) привлекательность рынка;

в) рост объема продаж;

г) доля рынка по сравнению с долей ведущего конкурента?

12. Какие факторы влияют на изменение рентабельности стра­ тегических областей бизнеса:

а) колебания объема продаж;

б) колебания цен;

в) цикличность спроса;

г) характеристика структуры рынка;

д) степень обновления продукции;

е) длительность жизненного цикла?

13. Какие стратегии относятся к функциональным:

а) маркетинговая стратегия;

б) производственная стратегия;

в) преимущество в издержках;

г) дифференциация;

д) фокусирование;

е) организационная стратегия;

ж) финансовая стратегия;

з) технологическая стратегия?

14. Диверсификация — это:

а) метод, направленный на снижение риска путем распре­ деления его между несколькими товарами таким образом, что повышение риска от покупки (или продажи) одного означает снижение риска от покупки (или продажи) дру­ б) связь, которая при кооперировании, совместных действи­ ях независимых элементов системы обеспечивает увели­ чение величины общего эффекта до величины большей, чем сумма эффектов этих же элементов, действующих не­ 15. Синергический портфель — это:

а) группа предпринимательских подразделений, принадле­ жащих одному владельцу и стратегически связанных друг б) конгломерат.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ Ф ИРМ Ы

рыночная потребность, которая может быть реализована С по­ мощью продукции и (или) услуг фирмы;

оценки конкурентоспособности технологии производства това­ ра (услуги), на которую будет ориентироваться фирма:

регионы, в которых фирма ведет или намеревается вести биз­ нес;

оценки перспектив роста и рентабельности наряду с оценками достоверности сформулированных выводов;

оценки стратегических капиталовложений в определенную СОБ;

оценки соответствия принятой фирмой стратегии выявленным возможностям;

оценки уровня управленческого аппарата фирмы и его способ­ ности эффективно реализовать принятую стратегию и выявленные возможности.

При этом в соответствии с выявленными возможностями для каж­ дой СОБ мижс! быть ьыбрана та или иная концепция развития (1!, III), варианты которой представлены в табл. 7.1.

Развитие рынка означает, что рост фирмы планируется проводить путем увеличения доли фирмы на нынешнем рынке. Проникновение на рынок предполагает завоевание своими товарами некоторой доли нового рынка. Развитие товара связано с созданием новых товаров и их реализацией на текущем рынке. И наконец, диверсификация подразу­ мевает обновление и товаров, и рынков одновременно.

Казалось бы, при выборе стратегического портфеля вполне доста­ точно ограничиться перечисленными выше критериями. Однако это не так. Дело в том, что они оценивают каждую СОБ как бы изолиро­ ванно, вне связи, вне взаимодействия с другими стратегическими об­ ластями бизнеса, которое представляется весьма существенным для характеристики стратегического портфеля в целом. Поэтому восполь­ зуемся рекомендациями Ансоффа и введем еще два критерия (II, III):

степень синергизма, который будет возникать между различны­ ми СОБ;

стратегическую гибкость выбираемого портфеля СОБ. Страте­ гическая гибкость достигается как с помощью диверсификации дея­ тельности фирмы, так и созданием в портфеле ресурсов и возможно­ стей (например, производственных), которые могут использоваться в различных СОБ.

Наконец, желательно хотя бы в первом приближении оценить сте­ пень конкурентного преимущества, которое фирма предполагает по­ лучить в каждой СОБ.

Значительное количество параметров, влияющих на эффектив­ ность, естественно, затрудняет выбор оптимального портфеля. Что касается части параметров, то, как указывалось выше, им может быть дана количественная экспертная оценка для каждой из стратегических областей бизнеса. Это достигается перемножением оценки, характе­ ризующей конкурентный статус СОБ, и оценки, определяющей тех­ нологические конкурентные возможности фирмы.

Сложив итоговые оценки всех СОБ, можно получить суммарную оценку каждого набора (каждого портфеля СОБ).

Последние три параметра также могут быть приведены к количе­ ственной форме. Степени синергизма присваиваются две градации:

высокая и средняя, которым ставятся в соответствие два значения, например 2 и 1. Аналогично для стратегической гибкости используют те же величины: т.е. 2 —при высокой степени гибкости и 1 — при не­ высокой. То же делается и по отношению к степени конкурентного преимущества. (Количественные показатели могут быть и другими.

Важно лишь, что они согласовываются между мини-командами.) Перемножением всех количественных оценок можно получить итоговую оценку для степени синергизма, стратегической гибкости и конкурентного преимущества. Очевидно, что ее минимальное зна­ чение равно 1, а максимальное —6 (при выбранных значениях).

При таком подходе оптимальный стратегический портфель СОБ определяется по максимальному значению произведения итоговой оценки последних трех параметров и суммарной оценки набора СОБ.

Все сказанное определяет так называемую портфельную страте­ гию фирмы.

Таким образом проиллюстрирован, пожалуй, один из простых слу­ чаев (хотя и достаточно общий), когда веса всех критериев приняты одинаковыми. При разработке стратегии мини-команды (или руковод­ ство фирмы) могут принять решение о назначении разных весов. На­ пример, с большим весом оценивать перспективы роста и рентабель­ ности и отдавать меньшее предпочтение степени синергизма. Не исключено, что часть критериев вообще не будет принята во внима­ ние. Здесь важно, чтобы за всеми этими решениями стояло соответ­ ствующее обоснование и исключалось чисто волевое решение. Вот почему придается такое большое значение выработке проектов реше­ ний мини-командами и их всестороннему обсуждению (и защите ав­ торами) на пленарных заседаниях.

Итак, сформированный стратегический портфель определяет со­ став СОБ, в которых фирма собирается действовать. Теперь необхо­ димо выработать подходы, с помощью которых фирма будет добиваться успеха в каждой из СОБ, входящих в стратегический портфель, т.е.

принять ту или иную конкурентную стратегию.

Таких стратегий четыре (II, III).

минимизации стоимости производимых товаров и услуг и продаже их по ценам, равным или меньшим, чем соответствующие цены конку­ рентов.

Стратегия роста. Если компания нацелена на агрессивный эост.

когда реализация первой стратегии (особенно в условиях насыщения спроса) за счет увеличения доли рынка уже не может принести желае­ мого успеха, необходимо предусматривать географическое расшире­ ние рынка сбыта, сегментирование рынка, стимулирование спроса с по­ мощью искусственного устаревания.

Стратегия дифференцирования товаров и услуг, направленная на удовлетворение специфических потребностей определенных групп покупателей, обусловленных их статусом, покупательской способно­ стью, вкусами и др. Стратегия предполагает создание таких продуктов и услуг, которые будут их отличать в глазах потребителей от продук­ ции конкурентов.

Стратегия дифференцирования рынка (или имиджа товара), свя­ занная с созданием у покупателей положительного имиджа товаров и услуг фирмы. Опыт прошедших лет показал, что покупки зачастую совершаются.не потому, что покупатели осознают разницу в ценах и потребительских свойствах товаров, а скорее под влиянием имиджа товара или услуги. Более того, выяснилось, что вкусами и предпоч­ тениями потребителей можно управлять, что с помощью грамотной рекламы и умелого продвижения товара можно создавать новые по­ требности. Это и предопределило то внимание, которое оказывают в последние годы этой стратегии.

После того как сформирован стратегический портфель и выбрана конкурентная стратегия, начинают следующий этап стратегического планирования — разработку системы стратегических целей. Правда, необходимо заметить, что жесткая последовательность —сначала стра­ тегии, а потом цели —совершенно не обязательна. Многое зависит и от ситуации, в которой находится фирма, и от степени проработанности проблем, стоящих перед ней, и от личных целей и устремлений руко­ водства фирмы, и от степени обоснованности целей, предварительно сформулированных на первых этапах анализа. Сам процесс разработ­ ки целей и стратегии может быть итерационным, предусматривающим неоднократное возвращение к уже пройденным процедурам и уточне­ ние или коррекцию полученных результатов.

Любая организация является открытой системой. Получая из внешней среды ресурсы, она перерабатывает их в продукцию и услу­ ги, которые предоставляет потребителям для удовлетворения их по­ требностей. Поэтому фирме при формулировании стратегических це­ лей желательно установить, какое место она занимает в обществе, в котором она действует, к чему она стремится, какие и чьи потребно­ сти удовлетворяет, какие средства она готова использовать, каких норм и ценностей она придерживается. На этой основе можно разрабаты­ вать уже конкретные стратегические цели, привязанные к определен­ ным субъектам деятельности и моментам времени. Передовые фирмы так и поступают, выступая с заявлением о миссии своей организации.

Передовые, но далеко не все. Некоторые руководители не приучены мыслить в терминах «моя фирма и общество» и серьезно утверждают, что их миссия — «получить прибыль». Печальный опыт таких органи­ заций известен.

Миссия организации это сформулированное утверждение, рас­ крывающее ее основное предназначение в обществе и исповедуемую в ней систему ценностей, отличающих ее от всех других организаций.

Когда мы говорим об основном предназначении организации, то име­ ем в виду, что в миссии должно быть указано, чьи и какие интересы реализует организация и за счет каких решений это достигается. Важ­ но, что миссия формулируется не в терминах производимой продук­ ции, а в терминах реализуемых базовых потребностей. Таким образом, в миссии должно быть отражено, какие конкретно интересы групп людей, с которыми организация взаимодействует, она учитывает.

К этим группам относятся (V):

собственники организации;

ее сотрудники;

потребители;

деловые партнеры и конкуренты;

органы власти, средства массовой информации и другие обще­ ственные организации;

общество в целом.

Возможны два вида миссии. Первый —это коротко и емко (весь­ ма часто даже афористично) сформулированное утверждение, слоган по своему характеру, имеющий в основном имиджевую и рекламную направленность, так сказать, документ для всеобщего пользования.

Из примеров, широко представленных в литературе, можно при­ вести два.

Фирма Derbit International действует на рынке покрытий для крыш и изготавливает битумные пленки. Она формулирует свою миссию следующим образом: «Мы в партнерстве с эксклюзивными дистрибь­ юторами и квалифицированными кровельщиками продаем решения гарантированной водонепроницаемости крыш». Обратите внимание:

компания продает не пленки, а решения водонепроницаемости. Очень грамотно! Четко указано на потребности, удовлетворяемые фирмой, а не на продукцию. кптлюа_ м о :т:ст п р с т с р п е о а х ь изменения с течени­ ем времени.

Фирма Otis Elevator работает на двух тесно связанных рынках:

1) разработка, изготовление и установка лифтов, эскалаторов и движущихся тротуаров;

2) обслуживание установленного оборудования.

Ее миссия такова: «Наш бизнес состоит в перемещении людей и материалов вертикально и горизонтально на короткие расстояния,..

и пока наши лифты работают хорошо, люди не замечают их... Наша задача — остаться незамеченным».

И здесь миссия устанавливает позицию фирмы по отношению к рынку, ориентируясь на его запросы. В миссии отражено не только то, чем собирается заниматься компания, но и то, чем заниматься она не предполагает («мы претендуем на организацию перемещений лишь на короткие расстояния»). Кроме того, в миссии закреплена основная идея, формирующая стиль работы компании — мы должны работать так хорошо, чтобы люди не замечали, что мы работаем. Это и есть выс­ ший класс.

Второй вид миссии — документ для внутреннего пользования, называемый «Положение о миссии организации», который редко вы­ носится на всеобщее обозрение.

В положении о миссии организации обычно содержатся следу­ ющие разделы:

описание продуктов (услуг), предлагаемых компанией;

характеристика рынка —организация определяет основных по­ требителей;

стратегические цели на прогнозируемый период (цели нулево­ го уровня, непосредственно «замкнутые» на миссию);

технология — характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;

философия —базовые взгляды и ценности организации, служа­ щие основой для создания системы мотивации сотрудников;

внутренняя концепция, в рамках которой организация описы­ вает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, ос­ новные слабости, степень конкурентоспособности, факторы выжива­ ния;

внешний образ, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потреби­ телями, обществом в целом.

К сожалению, довольно часто в миссиях встречаются общие, на­ бившие оскомину фразы, весьма напоминающие заклинания, типа «Мы с потребителями одна семья», «Мы не боимся трудностей, а преодоле­ ваем их...» и т.п. Все это хорошо, если утверждения, содержащиеся в миссии, затем подкреплены соответствующими конкретными целя­ ми, достижение которых как раз и подтверждает провозглашенные ло­ зунги. Скажем, объявляя в миссии трогательную заботу о благополу­ чии сотрудников, неплохо включить в систему стратегических целей и такую, например: «Отказ от массовых сокращений сотрудников». Уве­ ряя общество и партнеров в постоянном внимании к нуждам потреби­ телей, стоит записать в числе целей конкретные задания по поддержа­ нию регулярных контактов с корпоративными клиентами. Тогда миссия действительно станет базой для установления целей организа­ ции, определит направленность и допустимые границы ее функцио­ нирования.

Отметим еще два обстоятельства. Миссия может разрабатывать­ ся отдельно для каждой СОБ или для организации в целом. Это пер­ вое. И второе: для миссии должен быть указан определенный времен­ ной горизонт, в котором она и имеет смысл. В других временных рамках миссия будет выглядеть по-иному. Последнее означает, что миссия, как и система стратегических целей фирмы, должна периодически переОсознание важности стратегического планирования порой приво­ дит к таким казусам, когда отдельные руководители требуют разраба­ тывать свою миссию от цехов и других подразделений фирмы. Неред­ ки и другие картины: многие процветающие фирмы не только не имеют своей миссии, но даже слышать не слышали о том, что это такое.

СТРА ТЕГИ ЧЕСКИ Х Ц ЕЛ ЕЙ Ф И Р М Ы

основной ствол, от него отходят несколько крупных ветвей. От каж­ дой крупной ветви отходят несколько менее крупных. И от них в свою очередь отходят еще более мелкие. Этот образ и используется в пла­ нировании и принятии решений. Но только (видимо, «чтобы враг не догадался») «дерево» опрокидывают, и тогда наверху оказывается ствол, а все ветви, начиная с крупных, располагаются ниже. (Правда, можно воспользоваться другим образом: говоря о дереве, иметь в виду только его корни. И тогда все более мелкие корни будут располагаться ниже и ниже.) В «дереве целей» ствол соответствует главной цели (цель нулево­ каждой цели, находящейся на первом уровне, может быть обеспечено лишь при достижении целей второго уровня и т.д. Если на нулевом уровне находится несколько целей, то для каждой из них строится свое «дерево целей». Подобный подход позволяет не только наглядно пред­ ставить всю структуру системы целей, но и решить ряд практических задач, скажем, распределить бюджетные средства между отдельными направлениями деятельности организации.

Главные стратегические цели (цели нулевого уровня) устанавли­ ваются руководством организации. Они могут формулироваться либо для фирмы в целом, либо для каждой СОБ, в которой фирма предпо­ лагает действовать. В первом случае на нулевом уровне будут нахо­ диться как цели, общие для всей фирмы, так и цели, устанавливаемые для конкретной СОБ.

Цели нулевого уровня подразделяются на две группы (II, III).

Одну группу образуют экономические цели, другую — внеэкономи­ ческие цели.

Важнейшими из первой группы, безусловно, являются цели, за­ дающие требования к будущей рентабельности, росту, доле рынка, кото­ рую фирма предполагает занять, а также требования, определяющие стабильность деятельности фирмы на рынке (например, допустимые отклонения нормы рентабельности от года к году). Очевидно, что эти цели количественные.

Не менее важными экономическими целями, особенно в долго­ срочной перспективе, в условиях нестабильной внешней среды явля­ ются цели, характеризующие стратегическую гибкость фирмы (II, III).

Различают внешнюю оборонительную и наступательную гибкость и внутреннюю гибкость.

Оборонительная гибкость выражается количеством независимых покупателей, при этом независимы­ ми считаются те покупатели, чьи способности и желание совершить покупку определяются различными экономическими тенденциями;

количеством альтернативных поставщиков, к услугам которых фирма сможет обратиться при необходимости;

количеством рыночных сегментов фирмы, расположенных в раз­ ных экономических средах (например в различных регионах России);

количеством независимых технологий, используемых в произ­ водстве.

Наступательная гибкость обеспечивается использованием фирмой технологий, в которых постоянно про­ исходит какое-то движение («плодотворных технологий»);

успешными исследованиями и разработками, ведущимися в об­ ласти новых технологий.

Естественно, вряд ли можно принять за истину заключение типа «Поскольку у вас три альтернативных поставщика и два независимых покупателя, то считайте, что гибкость вашей фирме в случае непред­ виденных обстоятельств гарантирована». Ближе к истине обратное ут­ верждение: «Если у фирмы нет альтернативных поставщиков и незави­ симый покупатель всего один, работает фирма в одном регионе, ориентирована на одну технологию, да и с новыми разработками у нее туговато, то, скорее всего, с гибкостью в фирме дело обстоит неважно».

Внутренняя гибкость определяется ликвидностью ресурсов фир­ мы. Используются, например, следующие показатели (II, III):

коэффициент текущей ликвидности;

коэффициент быстроты покрытия ликвидными активами;

отношение задолженность /акционерный капитал (при его низ­ ком значении у фирмы налицо высокий потенциал для привлечения заемных средств);

соотношение текуищх и постоянных активов.

Таким образом, если руководство фирмы всерьез обеспокоено про­ блемой обеспечения гибкости н непредвиденных ситуациях, то в цели нулевого уровня могут быть записаны требования по достижению оп­ ределенных значений параметров, характеризующих ликвидность, тре­ бования по поиску и привлечению новых поставщиков и потребите­ лей, по выходу фирмы в новые экономические районы.

Стратегическими целями нулевого уровня могут быть цели, обес­ печивающие противодействие угрозам или их предотвращение. Вклю­ чение таких целей в общую систему целей фирмы особенно важно при высокой прогнозируемой вероятности реализации угрозы.

Существующую совокупность моделей оценки уровня гибкого развития и конкурентного статуса предприятия предлагается допол­ нить методикой экспертной оценки конкурентного статуса фирмы.

Методика предназначена для определения конкурентного стату­ са, позиционирования фирмы в рыночном сегменте, выбора стратегии развития.

Ее основные составляющие:

А. Проведение финансового анализа предприятия:

анализ динамики важнейших характеристик финансового состо­ яния;

анализ показателей платежеспособности предприятия;

анализ структуры баланса;

анализ показателей рыночной устойчивости;

анализ оборачиваемости и доходности предприятия.

Б. Определение гибкости.

1. Определение фактической гибкости:

где Pin — часть чистой прибыли, направляемая на инновации (в бухгал­ 2. Определение нормативного коэффициента гибкости:

а) определение нормативной устойчивости к обновлению:

б) определение мобильности как нормативного коэффициента ма­ невренности собственных средств предприятия: Мн: Мн = 0,5;

в) определение нормативного количества инноваций (новых тех­ нологий и материалов) N „ : N H—определяется в среднем по отрасли.

3. Сравнение нормативного коэффициента гибкости с фактиче­ ским.

Г > Гн —гибкое развитие предприятия, Г < Гн— негибкое развитие предприятия.

В. Определение конкурентного статуса предприятия.

1. Определение фактического конкурентного статуса предприя­ тия.

где 2. Классификация конкурентного статуса предприятия.

Если каждый из двух показателей окажется равным 1, т.е. Г : Г„ = и V : V = 1, то фирма может обеспечить себе исключительно сильный конкурентный статус и будет одной из самых эффективных в измеря­ емом сегменте рынка.

Если один из показателей будет равен нулевому значению, то пред­ приятие придет к банкротству.

В приведенной формуле шкала от 0 до 1 нелинейна, так как фор­ мула представляет собой произведение чисел. Чтобы выразить значе­ ния этих чисел в форме элементов матрицы, воспользуемся следующим приемом. Подсчитаем ряд произведений двух чисел и обозначим ими элементы, характеризующие конкурентный статус (сильный, средний, слабый).

0,8 х 0,8 = 0,64 —сильный статус (как среднее значение в интерва­ ле 1— 0,5), 0,5 х 0,5= 0,25 — средний статус (как среднее значение), 0,25* х 0,25= 0,0625 — слабый статус (как среднее значение в ин­ тервале 0,5— 0).

Вторая группа целей —это внеэкономические цели. Внеэкономи­ ческими они названы не потому, что их достижение не сказывается на величине прибыли. Это влияние может быть велико. Однако просле­ дить прямую зависимость между достижением этой группы целей и прибылью весьма затруднительно.

К таким целям относятся филантропические цели и цели, харак­ теризующие социальную ответственность фирмы перед обществом, а также цели, направленные на формирование определенного имиджа фирмы.

Приведем в качестве примера фрагмент «дерева целей» одной, из компаний, занимающейся покупкой и перепродажей техники. Одна из стратегических целей высшего уровня была сформулирована как «обес­ печить получение через три года ежегодной прибыли в размере... млн долларов». Фрагмент имеет следующий вид (рис. 7.1).

7.4. Ф О Р М И Р О В А Н И Е С Т Р А Т Е Г И Ч Е С К И Х П Р О Г Р А М М

1) генерирование альтернатив;

2) выбор наилучших альтернатив, на которых и будет строиться программа.

Генерирование альтернатив целесообразно проводить, используя метод «мозгового штурма», привлекая для этого всех менеджеров, уча­ ствующих в разработке стратегии.

Перед «мозговым штурмом» в одной из фирм членам команды напомнили, что одним из основных негативных факторов внешней среды является нестабильность поставок техники и запчастей (речь идет о фирме, занимающейся перепродажей техники). Проведенный ранее анализ показал:

1) под неудовлетворенностью поставками понимается:

несвоевременная отгрузка товара заводами, нехватка оборотных средств для закупки необходимого количе­ ства товара, высокие закупочные цены, предлагаемые заводами своим диле­ рам (при отсутствии вторичного рынка поставок).

физическое отсутствие и па заводе, и на вторичном рынке необ­ ходимого объема товара (даже при наличии средств на закупку);

2) неудовлетворенность поставками в различных подразделениях выражена в различной степени;

3) по некоторым продуктам неудовлетворенность поставками отсутствует вовсе.

Затем членам команды было предложено высказаться по возмож­ ным альтернативам, которые могли бы лечь в основу программы, обес­ печивающей достижение цели «Обеспечить компанию поставками тех­ ники и запчастей в объемах, ассортименте и по ценам, гарантирующим достижение цели № 1 нулевого уровня» (цель № 1 нулевого уровня устанавливала соответствующее требование к величине прибыли).

В результате «мозгового штурма» были высказаны такие альтер­ нативы:

нужны «быстрые» кредиты;

подразделениям необходимы менеджеры, занимающиеся исклю­ чительно закупками;

чтобы улучшить поставки, одному из руководителей компании жениться на дочке директора завода;

«пробить» проценты по дилерской скидке;

ввести должность заместителя генерального директора — коор­ динатора по работе с заводами, чтобы заводы знали конкретных пред­ ставителей фирмы;

организовывать презентацию фирмы для руководства заводов;

участвовать в инвестиционных проектах заводов;

заняться сборкой, капремонтом старых машин;

вербовать и мотивировать исполнителей на заводах;

использовать опыт «Александрова» (дни рождения, подарки влиять на собственников заводов через госорганы;

создать ассоциацию дилеров;

оптимизировать товарные запасы;

- взаимоотношения с оегиональными властями, что­ бы через них влиять на заводы;

разработать для заводов программы помощи;

искать альтернативные товарные группы;

сократить долю покупок на «черном» рынке и др.

Всего было внесено около 30 предложений.

При «мозговом штурме» запрещается критика выдвигаемых идей.

Поэтому в список могут попасть и такие в некотором смысле экзоти­ ческие варианты, как «жениться на дочке генерального директора за­ вода».

Анализ вариантов и отбор наиболее привлекательных, чтобы на их основе сформировать программу достижения поставленной цели, — предмет дальнейшего рассмотрения. Руководство фирмы назначает ответственного за разработку программы и по согласованию с ним со­ здает рабочую группу. Программа, рожденная трудами рабочей груп­ пы, обязательно должна обсуждаться на пленарном заседании всем составом команды. И дело не только в том, что при этом, как правило, улучшается качество программы. Менеджеры различных функцио­ нальных подразделений после утверждения программы, вполне веро­ ятно, будут обязаны заниматься ее реализацией. Глубокое знакомство с предстоящей работой позволит более осознанно ею заниматься, хо­ рошо представляя себе, какие конечные результаты и для чего долж­ ны быть получены.

В структуре программ целесообразно предусмотреть:

этапы работы, их содержание и сроки;

необходимые мероприятия и методы их проведения;

состав рабочей группы, ответственных и исполнителей;

оценку затрат на реализацию программы.

В качестве примера приводится фрагмент программы по анализу конкурентов, разработанной одной из фирм (табл. 7.2).

Помимо основных программ, целесообразно разрабатывать и аль­ тернативные программы, к которым фирма будет обращаться при не­ обходимости перехода к другой стратегии (например вследствие реа­ лизации той или иной угрозы).

СТРАТЕГИ ЧЕСКО ГО П Л А Н И РО В А Н И Я

Таким образом, речь идет о разработке стратегической базы дан­ ных (СБД) и управлении ею. СБД — это средство оценки текущего положения и будущего состояния фирмы.

Стратегическая база данных нужна:

для постоянного (планомерного) стратегического планирования;

отслеживания индикаторов, формирования предупреждения об угрозах и принятия соответствующих мер.

проектов конкурентов конкурентов Анализ таможенной стати- Мониторинг таможенного класстики и статистики Роатата сификатора и баз данных 7 Оценка конкурентов поставщиками 8 Анализ статистики ГАИ и Гостехнадзора группам товаров ных заседаний нировании;

пр огр ам м ы и планы, обеспечиваю щ ие достиж ени е п оставленны х це­ лей;

м нения, установки и предпочтения руководителей ф ирм ы ;

В иииии.14,^. Р.ЯЖНЫР (Ъэ'И'тппта п н р ш н р м ** р ш л гтп----н р й ГПРПКГ тать с так и м и м ассивам и и н ф ор м ац и и п ракти ч ески н евозм о ж н о, п о ­ чтобы сф орм и ровать втор и ч н ую инф орм ацию, уж е позво л яю щ ую и с ­ управляю щ их, ни п ол н ом о чи я м и при н и м ать ответствен ны е реш ения, тить от м енее сущ еств ен н о й и л и бесп олезной сл уж ат то л ько со х р а н е н и ю п ечен и я р уководител ей всех уровней: р уково дител ь тонет в н е н у ж н ы х недж еров, за н и м аю щ ей ся р азр аб о тко й стратегии. А к о о р д и н и р о в а ть эту деятельность обязан отдел стратегического планирования. Причем содержание каждого блока СБД и оценки наиболее важной информа­ ции должны согласовывать на пленарных заседаниях. Таким образом, как мини-команды, так и команда менеджеров в целом становятся в фирме постоянно действующим органом. Отметим также, что про­ цедура обсуждения содержания и оценок информации препятствует проявлению чисто вкусовых взглядов отдельных руководителей под­ разделений, обусловленных либо желанием угодить начальству, либо, наоборот, нежеланием признать некие слабости фирмы (особенно в ча­ сти, их касающейся).

Комментарий к содержанию некоторых блоков.

Блок «Конкуренты». В этом блоке должна быть представлена и по­ стоянно отслеживаться следующая информация:

перечень конкурентов:

образ фирм-конкурентов. При этом состав характеристик, кото­ рыми определяется понятие «образ фирмы-конкурента», должен со­ гласовываться между мини-командами на пленарном заседании:

параметры, контролирующие изменение образа фирмы конку­ рента (переключение на новые виды продукции, новую технологию, закрытие старых направлений и т.п.); алгоритмы формирования сиг­ нальной информации руководству об изменении образа фирмы кон­ курентами; алгоритмы контроля За образами фирм конкурентов;

рынки, на которых действуют конкуренты, и их доля на этих рын­ ках. Номенклатура и объемы продаж на этих рынках;

характеристика продукции и услуг, отличительные особенности.

Должен быть выработан согласованный список параметров и характе­ ристик, по которому давать оценку продукции и услуг. Например: ка­ чество продукции и услуг (по соответствующим показателям), ско­ рость обслуживания, предпродажная подготовка, послепродажное обслуживание, процент рекламаций по каждому товару, гарантия фир­ мы, наличие ЗИП, дополнительная комплектация, дополнительные услуги, финансовые схемы (кредит, рассрочка, лизинг);

ценовая политика и политика в области сбыта — скидки, опто­ вые продажи, розничные продажи, дилерская сеть и т.п.;

динам ика продаж по каж дом у конкурен ту;

состояние материально-технической базы, характеристика про­ изводственных и складских помещений, оборудования, наличие удоб­ ных подъездных путей, отлаженных механизмов погрузки-разгрузки техники, наличие и состояние автопарка для доставки продукции кли­ ентам и т.п.;

финансовое состояние конкурентов (параметры оценки согла­ совываются с финотделом);

сильные и слабые стороны конкурентов;

наличие инноваций;

оценки конкурентов поставщиками и покупателями;

организационно-правовые формы собственности, учредители, распределение акций между акционерами;

характеристика взаимоотношений с руководством фирм-конкурентов (дляпринятия решений о заключении картельных соглашений с ними и т.п.).

В этом блоке необходимо отслеживать следующие индикаторы:

в доля рынка собственной фирмы;

доли рынка конкурентов;

появление РИ-акций, направленных против фирмы;

ухудшение имиджа фирмы.

При разработке программы создания СБД согласовываются кон­ кретные параметры по каждому из перечисленных пунктов (включая индикаторы), предназначенные для измерения, периодичность изме­ рений, источники информации. Должны быть указаны те подразделе­ ния, на которые возлагается задача отслеживания указанных парамет­ ров. Это же замечание относится и к остальным блокам.

Блок «Поставщики». В этом блоке по каждому поставщику необ­ ходимо отслеживать следующую информацию:

долю своей фирмы и доли конкурентов в общем объеме поста­ вок;

финансовое состояние поставщиков (состав измеряемых пара­ метров согласовывается с финотделом);

политику поставок; приоритетность в обслуживании потреби­ телей;

отношение поставщиков к нашей фирме;

местоположение заводов-поставщиков;

организационно-правовые формы собственности, учредителей, распределение акций между акционерами;

перспективы заводов-поставщиков;

наличие товаров-заменителей, возможности организации поста­ вок данной продукции;

наличие альтернативных поставщиков и их характеристику;

цены и условия поставок;

надежность поставок.

В этом блоке отслеживают индикаторы по угрозе «нестабильность поставок» (если подобная существует):

а) угроза: поставки прекращаются совсем (завод «сгорел»):

резкое снижение объема поставок (скажем, более чем на 50% ежемесячно) в течение трех месяцев, остановка смежных заводов, информация от «своего человека» на заводе;

б) угроза: объем выпуска завода ниже спроса:

степень удовлетворения заявок на поставку (своей фирмы повышение цен по некоторым товарным группам более чем на 5% (список товарных групп согласовывают с руководите­ процент вложенных средств, по которым техника не была по­ информация от «своего человека» на заводе;

в) нестабильность поставок носит скачкообразный характер:

задержка поставок по договорам от недели до месяца за квар­ тал по различным товарным группам, остановка смежных и сборочных заводов, изменения в законодательной базе, ' резкое повышение рыночных цен (более чем на 5%).

Блок «Потребителик я характеристика конечных потребителей. Критерии выбора фир­ мой покупателей;

характеристика оптовых потребителей;

отношения с потребителями —суть договорных отношений, уча­ стие в рекламе, разделение ответственности, продвижение товаров, стимулирование сбыта, товародвижение, форма оплаты, приоритет­ ность в обслуживании потребителей;

ценовые взаимоотношения;

цели оптовых покупателей на своих рынках;

степень удовлетворенности потребителей продукцией фирмы;

наличие альтернативных потребителей и их характеристика;

отношение потребителей к инновациям в области товаров и со­ путствующих услуг;

отношение потребителей к конкурентам;

наличие неудовлетворенного спроса.

В данном блоке отслеживают следующие индикаторы:

превышение величины затрат на стимулирование сбыта по от­ ношению к валовому доходу 10%;

снижение удельного веса корпоративных клиентов до 35% и ме­ нее;

текучесть клиентов.

Блок «Органы власти»:

я отношения с федеральными, региональными и местными зако­ нодательными органами власти (цели, характер отношений, эффектив­ ность взаимодействия);

то же —с исполнительными органами власти;

участие фирмы в мероприятиях и деятельности государствен­ ных органов управления;

участие фирмы в федеральных и региональных программах со­ циально-экономического развития;

взаимодействие фирмы с другими госструктурами.

Блок «Общественные организации и СМИ»:

я участие фирмы в работе общественных организаций;

отношения со СМИ;

использование СМИ для пропаганды целей фирмы и для рек­ ламы;

участие фирмы в пропагандистских и благотворительных мероп­ риятиях;

политика (научная, техническая, социальная), которую фирма проводит через СМИ.

Блок «Производство»:

я характеристика продукции фирмы;

номенклатура и объемы выпускаемой продукции (в натураль­ ном и стоимостном выражении);

графики производства;

нормирование работ;

уровень брака;

тенденции производительности;

инновационные возможности.

Блок «Мероприятия по противодействию угрозам»:

я алгоритмы формирования предупреждения о реализации угрозы;

план мероприятий по парированию угроз;

планы мероприятий по смягчению последствий угроз;

планы мероприятий по смягчению последствий, если индика­ торы не сработали;

планы мероприятий по перманентному противодействию угрозам;

реализация разработанных стратегических программ произво­ дится в соответствии с планами, представляемыми руководителями рабочих групп (или руководителями функциональных подразделений) на пленарное заседание, где они обсуждаются, а впоследствии утверж­ даются руководством фирмы. Аналогичный план создается и для стратегической базы данных, пример такого плана приведен в табл. 7.3.

Этап 1. Разработка и программная реализация структуры СБД лиз их предложений по составляющим СБД ния терминалов, их функций и функций координатора и руководства 1.10 Определение прав доступа к СБД и фор­ Этап 2. Отладка и наполнение СБД 2.2 Согласование с руко1юдством содержания 2 недели 10.04-24.04 Протокол согласования информации и формп ее представления 2.4 Определение периодичности обновления 2 недели 24.04-8.05 Протокол согласования СБД, согласование с руководством фирмы 1. Сформированный стратегический портфель определяет состав СОБ, в которых фирма собирается действовать.

2. Фирме при формулировании стратегических целей желатель­ но установить, какое место она занимает в обществе, в котором она действует, к чему она стремится, какие и чьи потребности удовлетворяет, какие средства она готова использовать, каких норм и ценностей она придерживается.

3. Миссия организации — это сформулированное утверждение, раскрывающее ее основное предназначение в обществе и испо­ ведуемое в ней систему ценностей, отличающих ее от всех дру­ гих организаций.

4. Миссия формулируется не в терминах производимой продук­ ции, а в терминах реализуемых базовых потребностей. Таким образом, в миссии должно быть отражено, какие конкретно интересы групп людей, с которыми организация взаимодей­ ствует, она учитывает.

5. Два вида миссии. Первый —это коротко и емко (весьма часто даже афористично) сформулированное утверждение, слоган, по своему характеру имеющий в основном имиджевую и реклам­ ную направленность, документ для всеобщего пользования.

Второй вид миссии —документ для внутреннего пользования, называемый «Положение о миссии организации», редко выно­ симый на всеобщее обозрение.

6. Миссия может разрабатываться отдельно для каждой СОБ или для организации в целом. Миссия, как и система стратегиче­ ских целей фирмы, должна периодически пересматриваться.

7. Для построения системы стратегических целей фирмы восполь­ зуемся понятием «дерева целей». Обычное дерево выглядит следующим образом: основной ствол, от него отходят несколь­ ко крупных ветвей. От каждой крупной ветви отходят несколь­ ко менее крупных. И от них в свою очередь отходят еще более мелкие.

8. Главные стратегические цели (цели нулевого уровня) устанав­ ливаются руководством организации.

9. Важнейшими экономическими целями, безусловно, являются цели, задающие требования к будущей рентабельности, росту, доли рынка, которую фирма предполагает захватить, а также требования, определяющие стабильность деятельности фирмы на рынке.

10. Не менее важными экономическими целями, важными особен­ но в долгосрочной перспективе, в условиях нестабильной внеш­ ней среды являются цели, характеризующие стратегическую И. Предложена к использованию для оценки диагностики и по­ зиционирования предприятия методика экспертной оценки конкурентного статуса предприятий на основе предложенных авторами моделей конкурентного статуса и гибкости. Конку­ рентный статус предложено оценивать по следующему уров­ ню основных значений: сильный — свыше 0,64; средний — от 0,0625 до 0,64; слабый —менее 0,0625.

12. Новая экономико-математическая модель определения конку­ рентного статуса предприятия позволяет учесть функциональ­ ную связь между конкурентным статусом и гибкостью пред­ приятия. Эта модель позволяет осуществить экономический диагноз и дать оценку существующему периоду развития пред­ приятия, создать информационную базу для стратегического прогнозирования развития предприятия в данной экономиче­ ской среде, что является очень важным моментом при посто­ янно изменяющейся внешней среде. Оценка конкурентного ста­ туса может послужить основой при выработке и принятии текущих и перспективных решений по повышению экономи­ ческой эффективности хозяйственной деятельности предпри­ 13. К внеэкономическим целям относятся филантропические цели и цели, характеризующие социальную ответственность фирмы перед обществом, а также цели, направленные на формирова­ ние определенного имиджа фирмы.