«РАЗВИТИЕ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СОВРЕМЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КРУПНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ...»

Федеральное государственное бюджетное образовательное

учреждение высшего профессионального образования

«РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И

ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ при ПРЕЗИДЕНТЕ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

На правах рукописи

КРАПЛИН Юрий Сергеевич

РАЗВИТИЕ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СОВРЕМЕННЫХ

ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КРУПНОЙ

ОРГАНИЗАЦИИ

специальность: 08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством (менеджмент) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Научный руководитель – О.М. Ермилов, член-корр. РАН, д.т.н., к.э.н., профессор Москва –

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

КАК ОБЪЕКТ ИССЛЕДОВАНИЯ

1.1. Развитие технологий управления персоналом 1.2. Особенности работы с персоналом в крупной организации 1.3. Мотивация персонала в крупной организации

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КРУПНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Формирование условий жизнедеятельности персонала организации 2.2. Мотивация и приверженность как основа эффективной деятельности коллектива

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СОВРЕМЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1. Формирование обучающейся организации 3.2. Развитие компетенций персонала крупной организации 3.3. Новые технологии социальной системы жизнеобеспечения персонала ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Технологии управления персоналом в последние годы получили бурное развитие. При этом не все организации успевают адаптировать их к условиям своей жизнедеятельности. Успешное развитие и функционирование организаций в значительной мере определяется тем, насколько эффективно в них осуществляется управление персоналом. Разработка теоретических закономерностей и предпосылок, которые определяют способы формирования и развития персонала организации представляет большой научный и практический интерес. Особую актуальность приобретают вопросы использования современных технологий управления персоналом крупной организации, действующей в условиях Крайнего Севера.

ООО «Газпром добыча Надым» - значительная по своим размерам производственно-хозяйственная компания, которая ведет обустройство и разработку северных углеводородных месторождений. Требования повышения эффективности добычи природного газа вызывают необходимость построения новой системы формирования и развития персонала, в рамках которой используются современные технологии управления персоналом.

Персонал организации является ее ключевым ресурсом, который во многом определяет успех деятельности и конкурентоспособность любой компании, в том числе нефтегазодобывающей. В то же время в настоящее время отечественные компании уделяют данному фактору развития недостаточное внимание. Во многом это объясняется сложностью оценки того вклада, который вносит управление персоналом в совокупную эффективность работы организаций. Менеджменту и акционерам компаний проще рассчитать эффект от инвестирования средств в новую технику, внедрение инновационных технологий, продвижение своей продукции на рынок, чем от вложения усилий в управление персоналом организации. В результате происходит недооценка большинством топменеджеров возможностей применения современных технологий управления персоналом. В этих условиях разработка теоретических вопросов развития и использования современных технологий управления персоналом крупной организации становится особенно актуальной.

Степень изученности проблемы. Проблематика управления персоналом является предметом исследования многих отечественных и зарубежных авторов. Основы кадрового менеджмента были заложены в процессе развития и эволюции научных основ управления. Они нашли свое отражение в работах М. Вебера, Э.Мэйо, Ф.У.Тейлора, А. Файоля, М.Фоллетт, Г. Форда, Г. Эмерсона и др. В этих исследованиях были заложены основы теории управления персоналом.

В работах отечественных авторов А.Н. Аверина, Н.В. Агеевой, В.Н.Белкина, В.Н. Бобкова, Н.А.Волгина, А.Л. Гапоненко, А.И. Гретченко, О.М. Дмитриевой, В.А. Дятлова, А.П. Егоршина, Н.И. Захарова, Е.М.Ивановой, Л.М. Идиговой, А.Я. Кибанова, Н.А. Кокорева, В.И Корниенко, Ю.Г. Одегова, Н.Н. Симоновой, А.Э. Славинского, И.А.

Соколовой, В.В. Травина, И.В. Филимоновой, Л.В. Эдера, Р.А. Яковлева и др. рассмотрены вопросы, связанные с различными аспектами управления персоналом в новых условиях.

Среди зарубежных авторов можно выделить работы У. Буковича, П.Друкера, Ф. Дэйва, К. Камерона, Р. Каплана, Р. Куинна, Л. Купера, А.Г.Маслоу, М.Х. Мескона, Э. Нили, Дж.В. Ньюстрома, Т. Питерса, Н.Стивенсона, Р. Таусенда, Н. Тичи, С. Уиддета, Р. Уильямса, Р.Уотермена, Л. Уайта, С. Холлифорда, Х. Хекхаузена, Ф. Херцберга, Г.Хэмела и др., которые обобщили практический опыт в сфере управления персоналом.

исследованиях А.И. Беляева, В.Р. Веснина, А.И. Кочетковой, М.Б.Курбатовой, М.А. Лукашенко, М.И. Магура, О.В. Мануйловой, В.А.Москвина, С.В. Позднякова, Г.С. Прыгина, В.В. Травина, Э.А. Уткина, Н.А. Чижова, Е.С. Яхонтовой и др.

Однако во всех этих работах вопросам разработки и использования современных технологий управления персоналом крупных компаний уделяется недостаточно внимания. Также пока недостаточно работ, посвященных вопросам управления персоналом и адаптированных к специфичным условиям функционирования предприятий газовой отрасли.

Актуальность решения данных проблем и неполнота их научного анализа обусловили цель, задачи, объект и предмет настоящего исследования.

Общая цель исследования состоит в разработке основных направлений развития и использования современных технологий управления персоналом крупной организации.

В рамках исследования были поставлены следующие задачи:

- выявить основные направления развития современных технологий управления персоналом крупных компаний;

жизнедеятельности персонала крупной организации;

- выявить основные тренды трансформации предмета обучения персонала организаций в современных условиях;

- предложить новые функции руководства крупной компании в сфере управления персоналом;

- разработать новые критерии кадрового ассессмента в крупной организации.

использования современных технологий управления персоналом крупной организации.

организационно-управленческие отношения, связанные с развитием и использованием современных технологий управления персоналом.

Теоретическая основа и методы исследования. Теоретической основой диссертационной работы явились труды отечественных и зарубежных ученых, содержащие теоретико-методологические положения управления персоналом организации. В диссертации использованы такие общенаучные методы исследования, как анализ и синтез, системный подход, статистический анализ, методы сравнения, аналитического и структурно-логического моделирования.

международно-правовые документы (например, Международной организации труда), законодательные акты и другие нормативные правовые документы Российской Федерации в сфере регулирования трудовых и социальных отношений, локальные нормативные документы ООО «Газпром добыча Надым», а также иных организаций.

Содержание диссертационного исследования соответствует требованиям паспорта научных специальностей ВАК Министерства образования и науки Российской Федерации по специальности 08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством (менеджмент); пункт 10.20.

Управление человеческими ресурсами как особый вид профессиональной деятельности: цели, функции, принципы, эволюция подходов. Сущность экономических и социальных задач управления персоналом предприятий и организаций. Компетентность персонала и компетентность организации.

Кадровая политика: выработка и реализация. Инновации в организации трудовой деятельности и управлении персоналом. Организация и осуществление работы по управлению персоналом.

Основные новые научные результаты исследования, полученные лично автором и выносимые на защиту, состоят в следующем:

технологий управления персоналом крупных компаний. Показано, что наряду с технологиями, направленными на развитие индивидуальных прогрессивных схем стимулирования труда, формирование системы жизнеобеспечения персонала) в компаниях все шире используются технологии, направленные на формирование групповых компетенций (формирование командного духа, освоение технологий совместной работы, в частности, использование методов совместных обсуждений и коллективного принятия решений);

2) обоснованы основные направления формирования условий жизнедеятельности персонала крупной организации, действующей в неблагоприятных условиях Крайнего Севера. На основе анализа результатов социологических опросов показано, что замена ряда социальных льгот, таких как негосударственное пенсионное обеспечение, эффективным и желательным для работников. Выявлены основные направления повышения эффективности мер по социальной защите коллектива в экстремальных условиях Крайнего Севера. Показано, что корпоративные жилищные программы, негосударственное пенсионное обеспечение, дополнительное медицинское страхование и оказание услуг социальной направленности приводят к стабилизации и повышению приверженности персонала, в то время как материальное стимулирование труда, улучшение бытовых условий труда и отдыха, дотация затрат персонала на питание являются мерами дополнительными и относительно менее эффективными. На этой основе предложены пути повышения эффективности мер социального развития крупной компании, действующей в условиях Крайнего Севера;

3) выявлены основные тренды трансформации предмета обучения персонала в современных условиях. Показано, что в настоящее время предметом обучения персонала становится не только и не столько передача знаний и освоение навыков, непосредственно связанных с технологией производственного процесса, сколько формирование высокой степени умения применять полученные знания на практике; выработка работником сознательного самоконтроля; развитие коммуникабельности и социальных отношений в коллективе;

4) предложены новые функции руководства крупной компании в сфере управления персоналом: существенное расширение полномочий комиссий в работе с персоналом; увеличение степени прозрачности и социальной ответственности в работе с коллективом; разработка и внедрение системы оценки персонала; планирование карьеры менеджеров, их поиск, отбор, прием, развитие, определение величины вознаграждений и компенсаций; формирование компетенций, необходимых менеджеру в работе с персоналом;

5) разработаны новые критерии кадрового ассессмента в крупной организации. Предложено наряду с традиционными критериями (наличие необходимых знаний и компетенций, готовность выстраивать личные цели в соответствии с целями компании и пр.) использовать в процессе оценки персонала такие критерии, как ответственность, обучаемость, креативность, готовность работать в команде, гибкость и адаптивность.

Показано, что данные критерии целесообразно применять не только при проведении периодической оценки персонала, но и в процессе отбора кандидатов при приеме на работу, а также в рамках реализации программ адаптации молодых специалистов с помощью мероприятий наставничества и внедрения тренингов по развитию навыков групповой работы.

Практическая значимость исследования состоит в том, что оно доведено до конкретных рекомендаций по совершенствованию управления персоналом крупной организации в ООО «Газпром добыча Надым».

Результаты исследования могут быть использованы научными организациями, федеральными органами власти и корпоративными структурами в процессе разработки стратегических планов и реализации инициатив по повышению эффективности управления персоналом крупной организации.

Теоретические обобщения и практические выводы могут также найти применение в преподавании таких учебных дисциплин, как «Управление персоналом», «Менеджмент».

За помощь при постановке задач и поддержку при подготовке диссертации автор благодарен к.э.н. В.Ф. Хомякову, п.псих.н. Е.Б. Касьян, к.э.н. С.Н. Меньшикову, к.э.н. В.К. Понько.

Апробация результатов исследования. Положения и выводы диссертации апробированы в ходе практической деятельности автора.

Различные аспекты исследования изложены в тринадцати публикациях автора общим объемом 10,5 п.л., в том числе в трех статьях в изданиях, входящих в перечень ведущих рецензируемых научных журналов и изданий ВАК РФ.

Структура и содержание работы определены целью, задачами и логикой исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1. НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

КАК ОБЪЕКТ ИССЛЕДОВАНИЯ

1.1. Развитие технологий управления персоналом трансформируются по мере совершенствования менеджмента в целом. А современная наука заявляет, что широта и результативность использования знаний определяют будущее всего человечества.

Высокие социально-экономические достижения это, прежде всего, традиционных факторов – земли, труда и капитала - невозможно без опоры на знания (уже достигнутые и вновь выработанные). Причем к таким знаниям следует отнести не только те, что преподают в академиях и университетах, но и гипотезы, идеи о новых принципах организации производства, выпуска продукции, ее продвижения, реализации и пр. Эти знания вырабатываются весьма часто и опытным путем, проявляются через взаимодействия структур и т.д.

инновационным процессам, коммуникациям, маркетингу, менеджменту знаний.

Современное управление базируется на широком спектре элементов, факторы, к которым следует отнести креативность персонала, команды, приверженность фирме, инновации, менеджмент знаний. В современном управлении все больший акцент делается на не исполнительность работников, а на их инициативность.

Меняется жизнь, меняется и управление, его теория, и практика.

Современное управление отвечает на вызовы времени, вырабатывает новые модели, подходы, учитывающие требования рыночной экономики.

Адаптированность к новым условиям это необходимое свойство любой современной организационной структуры. Управление производством, процессом, организацией обязательно должно учитывать даже порой и непредсказуемые изменения внешней среды, постоянно меняющиеся условия. Оно немыслимо без инноваций, использования знания.

В экономике организации или фирмы постоянно испытывается «дискомфорт» от внешних воздействий, которые, конечно же, весьма различны. Так у конкурентов услуги стали оказываться по новой технологии, что сократило их издержки; возникли новые варианты услуг, лучше удовлетворяющие потребности клиентов; меняются валютные курсы; растет инфляция; изменилась учетная ставка процента и т.д.

Дееспособность той или иной фирмы будет зависеть в таких условиях от действия неформальных групп, команд, способных проявлять нестандартную предприимчивость, обеспечивать творческую эволюция индивидуумов, эффективно использовать информацию и знания. Новые средства и методы управления должны служить гибкости организации, ее эффективной приспособляемости.

Процесс изменения практики управления в организациях в течение двадцатого столетия схематично представлен в табл. 1.

В конце ХIХ – начале ХХ вв. была наиболее распространена автократическая модель управления, основывающаяся на властных полномочиях владельца бизнеса или нанятого им менеджера, авторитарности руководителей. При этом каждый работник сильно зависел от своих непосредственных начальников, в нем, прежде всего, ценились исполнительность, точность и аккуратность (классический тейлоризм).

Варианты моделей в управлении организацией Влaстные пoлнoмoчия Персoнaльнaя зaвисимoсть Мoтивaция Приверженнoсть Автократическая система управления в середине ХХ в. сменилась экономической системой, базирующейся на мотивации, материальном окончательно. Для экономической системы характерна не простая исполнительность работников, а их инициативность и активность. Переход к экономической модели происходил в первую очередь в организациях, которые использовали нововведения в качестве мощного фактора развития.

Однако уже в середине 1960-х годов ни автократические, ни экономические модели управления не обеспечивали успешность бизнеса в развитых странах. Использование любой из них, как правило, приводило организации к неудачам в конкуренции. В 1990-е годы названные варианты моделей управления в значительной мере уступили свои позиции. В обстановке жесткой конкуренции сложился новый вариант модели управления. Он основывался на творческом участии, переплетении экономического и морального стимулирования, коллективности и приверженности организации.

Этот вариант управления характеризуется тотальным творчеством (т.е. творчеством всех и каждого). Каждый работник не просто добросовестно выполняет свои непосредственные функции, но и находится в постоянном поиске совершенствования методов и технологий в своей работы, в деятельности всей организации. Иначе говоря, каждый член организации принимает активное участие в ее деятельности, мобилизует свои интеллектуальные возможности, вносит рекомендации по улучшению методов и качества работы, развитию организации. В развитых западных и восточных странах этот вариант утвердился в концe ХХ – началe XXI вeков.

Необходимо подчеркнуть относительность характеристик разных вариантов управления, которые представлены в табл. 1. Как правило, управление любыми организациями включает в себя составляющие из элементов всех указанных моделей. Но практика показывает все же тяготение конкретной организации к той или иной модели.

В качестве общей закономерности следует отметить использование нового варианта модели управления в успешных инновационных фирмах.

Этот вариант становится доминирующим при управлении не только коммерческими, но и некоммерческими организациями; он отвечает на вызовы современной конкуренции.

В последние годы изменяются акценты в управлении персоналом.

Они переносятся с формирования и развития преимущественно индивидуальных компетенций на формирование и развитие коллективных компетенций. При этом в формировании индивидуальных компетенций продуктивные групповые компетенции: готовность работать в группе, владение техниками совместных обсуждений и совместной выработки коллективными.

наблюдается смещение центра тяжести управленческого воздействия с традиционных форм и методов работы (разработка и внедрение прогрессивных схем стимулирования труда, формирование системы жизнеобеспечения персонала, внедрение различных форм наставничества, ротации кадров, повышение квалификации отдельных сотрудников) на те формы работы с персоналом, которые направлены на формирование коллективных компетенций: групповые тренинги, формирование корпоративной культуры, укрепление коллективных ценностей, формирование приверженности.

Осуществляются меры, направленные на формирование командного духа, укрепление общих ценностей, на освоение технологий продуктивной совместной работы в группе. Совершенствуются методы совместных обсуждений и коллективного принятия решений, информирование об общих целях, согласование общих целей с индивидуальными.В новых условиях, в рамках новой модели управления меняются и технологии управления персоналом. Изменилась даже терминология, которой пользуются специалисты. От термина «использование трудовых ресурсов»

они перешли к термину «управление персоналом», от него – к «управлению человеческими ресурсами», а затем к «управлению интеллектуальным потенциалом организации».

Разные термины отражают различное содержание соответствующей деятельности и разные подходы в технологиях управления персоналом.

Все в большей мере специалисты по управлению персоналом заботятся не столько о соответствующей мотивации, сколько о создании возможностей для саморазвития сотрудников, совершенствования личного мастерства, а также о разнообразных формах группового обучения, общем мотивирующем видении. В передовых организациях формируются условия для активного участия сотрудников в выработке стратегии и тактики, создается инфраструктура информационной открытости, постоянного обмена опытом с партнерами, клиентами. Организации стремятся развивать культуру, ориентированную на обучение. Это удается сделать путем создания управленческих и рабочих команд, а также систем корпоративного обучения.

Специалисты отмечают, что формирование и развитие новой модели управления сопровождается изменением ролевого участия работников в трудовом процессе. Если в традиционной модели управления работники нуждались в жестком контроле, старались уменьшить собственную роль, то в последние годы во многих передовых организациях работники постоянно обучаются, они вовлечены в процесс преобразований, стараются расширить сферу собственной ответственности.

Вполне ясно, что эффективное управление работниками лежит через определение их мотивации. Точный выбор ее механизмов обязательно отразится на успешности развития организации.

В зависимости от специфики работы предприятия определяют и механизмы мотивации его работников. В российских условиях при этом необходимо учитывать специфичность культуры, историю страны, социальные и политические моменты, российскую ментальность. В то же время нельзя не видеть и много общего в механизмах мотивации. Поэтому к отечественным условиям применим ряд методов и мотивационных схем, оправдавших себя в развитых странах с давними традициями рыночной экономики. Как показывают исследования, проведенные в нашей стране и за рубежом, механизмы мотивации эффективны тогда, когда они нацелены на конечный результат, на его повышение.

Анализ отечественной и зарубежной литературы показал отсутствие единого толкования механизмов мотивации персонала, их сущности.

Иногда эти механизмы понимаются в качестве изначально заданной совокупности мотиваторов, а иногда отождествляются с механизмами стимулирования.

На наш взгляд, механизм мотивации персонала представляет собой систему взаимоувязанных форм и методов управления, которые обеспечивают заинтересованность и побуждение персонала на нужную целенаправленную деятельность, и зависимость вознаграждения работников от их квалификации и достигнутых результатов.

Как известно, люди имеют потребности самого различного рода.

А.Маслоу построил иерархическую структуру таких потребностей. В потребностях высшего порядка он выделял духовные потребности, деятельность.

В настоящее время интересы, мотивы и стимулы в обществе раздроблены, а их интеграция практически отсутствует. Эффективного противоречия между поставленными целями и средствами их достижения, что приводит к кризису в мотивации труда, а затем и к снижению социальной активности в целом. Оптимально, когда система мотивации взаимоувязывает личные, коллективные и общественные интересы работников предприятия. Недооценивать любой из видов этих интересов недопустимо.

Анализируя эффективность действующего механизма в мотивации персонала, приходим к необходимости уточнить понятия «мотив» и «стимул». Отечественная научная литература четко разделяет два сходных понятия - «мотив» и «стимул». Так, по мнению, В.Н. Белкина и Н.А.Белкиной, «мотив труда - это внутреннее побуждение человека к труду, а стимул – внешний побудитель к труду»1.

В научной литературе известна следующая цепочка: потребности интересы мотивы действий. Именно мотивация находится на вершине цепи. В результате труда человек получает доход, который позволяет реализовывать интересы и удовлетворять потребности. Труд выделяется среди других видов деятельности и возникает «мотив труда».

В свою очередь стимулирование труда выступает завершающим элементом совсем другой цепи: потребности организации - интересы организации - стимулы труда. Любой организации нужны работники, чтобы она могла реализовывать свои интересы и удовлетворять потребности. А для этого она побуждает их к труду, предлагает определенные блага.

Таким образом, мотивы труда связаны с личностью работника, а стимулы труда - с организациями, перечнем благ, которые они дают в обмен на труд. Учитывая двойственную природу человека, мотивы можно разделить на две группы: материальные и социальные. Первые возникают в результате желания получить доход в обмен на трудовые усилия. При этом доход может принимать самые разные формы, в виде заработной платы;

натуроплаты труда; затрат на лечение, обучение, оплачиваемых организацией, льгот и т.п.

В то же время материальные мотивы труда включают две подгруппы: вознаграждение работника за его личный труд. Оно прямо связано с трудовым вкладом работника (основная зарплата, премии, выплаты за стаж и т.д.). Вторая подгруппа - вознаграждение работника как члена производственного коллектива. Оно не находится в прямой См.: Белкин В.Н., Белкина Н.А. Мотивы и стимулы труда // Экономическая наука современной России. - 2003. - № 3. - С.53.

См.: там же.- С.54.

зависимости от трудового вклада (социальные выплаты и льготы, бесплатные проездные билеты, питание, посещение спортивных секций и т.д.). Здесь происходит «распределение не по труду», а работники вознаграждаются за принадлежность к данной организации.

Моральные мотивы труда связаны с получением в обмен за свой труд таких нематериальных благ, которые вызывают у работников чувство удовольствия самим собой и своим трудом. К ним относятся ордена и медали, почетные грамоты, размещение в галереях почета и т.п.

Статусные мотивы труда предполагают профессиональный и служебный рост, повышение авторитета и уважения в коллективе.

Наконец, «труд как потребность» сам выступает мотивом, поскольку может приносить положительные эмоции. Стимулы и мотивы труда образуют сложное взаимодействие и являются важной сферой отношений организации и ее кадрового персонала. Организации, рекламирующие свои системы стимулов труда, серьезно работающие над ними, расширяют кадровый потенциал.

В данном взаимодействии система мотивов доминирует. Они формируются в сознании людей, отражая влияние национальных традиций, природных условий, образа и уровня жизни, исторических и культурных факторов и ряда других моментов. Эта система устойчива и меняется крайне редко. Изменениям подвергаются главным образом не составляющие мотивов труда, а их значение. Вполне очевидно, что, когда снижается уровень жизни, то тогда неизбежно возрастание значения материальных мотивов, а при увеличении уровня благосостояния социальных. В связи с этим известные комплексы стимулов труда «подгоняются» организациями под объективно сложившуюся (в силу действия различных факторов) систему мотивов.

организации именно стимулы труда являются ведущими. Но теория и опыт показывают, что попытки выдвинуть какое-либо благо в качестве стимула, не отражающего мотивы труда, заведомо провальны. Отсюда следует, что организации обречены на приспосабливание своих систем стимулов под потребности, интересы и мотивы работников.

В настоящее время ряд организаций довольно умело управляют стимулами труда, усиливают роль одних из них и ослабляют значение других, что понижает или повышает уровень мотивации и эффективности труда. При этом велика роль внешних и внутренних факторов. Например, зарплату нельзя устанавливать ниже ее среднеотраслевого значения, а предлагаемые социальные льготы не должны уступать среднему уровню, сложившемуся в других фирмах. Работники обязательно сравнивают организациям, у которых они более всего отвечают их мотивам труда.

Но организации развиваются одновременно с окружающей их внешней средой, которая принуждает динамично усовершенствовать систему их стимулов. Так непрерывно поддерживается мотивация труда персонала путем определенного изменения системы стимулов в организациях.

Многие российские организации в настоящее время предпринимают попытки трансформации своих систем стимулирования. В некоторых из них отказываются от прежних тарифно-окладных принципов оценки и оплаты труда. Экспериментируя, они меняют соотношения основной и дополнительной заработной платы, вносят изменения в условия премирования, пробуют различные формы морального поощрения и т.п.

Однако довольно часто «старые ошибки» переселяются во вновь разработанные системы стимулирования труда.

Просчеты в системах стимулов труда ведут к рассогласованности интересов персонала и организаций.

Можно привести пример.3 Организация ставит своей задачей увеличение производительности труда за счет сокращения числа подразделения, где увольняют работников, не получает в результате этого никакого материального поощрения и вдобавок еще выполняет функции уволенных сотрудников. В таком случае в сокращении нет никакой заинтересованности, и практически каждый руководитель подразделений сохраняет или даже стремится расширить численность подчиненных, поскольку это облегчает выполнение функциональных обязанностей и увеличивает фонд оплаты труда. Здесь можно видеть серьезные расхождения интересов организации и ее работников. В основе всего лежит рассогласованность между стимулами и мотивами труда.

Отсюда неизбежен вывод о необходимости соответствия системы стимулирования мотивам труда работников, а также оперативного учета изменения последних. Изначально требуется формирование соответствующего набора стимулов по каждому виду мотивов труда, а затем уже усиление его мотивации.

доминирующими факторами мотивации являются следующие: высокая заработная плата; интересная, содержательная работа и благоприятная обстановка в коллективе.

Ф. Херцберг считает, что высокая заработная плата, а также интересная, содержательная работа представляют собой те главные мотивы, на которых и следует выстраивать эффективные системы мотивации. Другими словами, такие мотивационные системы должны быть, прежде всего, настроены на увеличение оплаты за труд (в зависимости от достигнутых результатов работающего и коллектива в См.: Белкин В.Н., Белкина Н.А. Мотивы и стимулы труда // Экономическая наука современной России. - 2003. - № 3. - С.57.

целом), а также на побуждение заинтересованности в собственной деятельности.

обстоятельствами, а именно уровнем зарплаты в организациях и на местных рынках труда; стилем управления; отношениями собственников и наемных работников, уровнем квалификации и культуры персонала и т.д.

Можно также видеть, что похожие системы мотивации в зависимости от специфики деятельности организации проявляют себя по-разному. Отсюда формироваться без гармоничного выстраивания всех систем управления, которые включают в себя не только целевые установки, процедуры, оргструктуры, системы планирования, учета и контроля, но и такие составляющие, как организационная культура, разделяемые ценности, системы коммуникации, стили управления и пр.

работников, так и коллектива в целом. Успешность в деятельности ряда предприятий и фирм в значительной степени определяется слаженностью формирование группы, коллектива, требуется обязательный учет находящихся в противоречивом единстве интересов коллективных и взаимососуществования. Различные возможности объединенных в индивидуальные способности. Учитывая внутреннюю склонность к самоорганизации, управление создает и использует групповые энергии, механизмы которых могут быть целенаправленно развиты.

Коллектив - это группа людей, обязавшихся достичь общую цель, которые в ходе самоорганизации распределяют между собой функции, устойчиво и согласованно совместно работают, получают моральное удовольствие и достигают высоких конечных результатов, которые способствуют удовлетворению потребностей членов коллектива и общества.

Формирование коллектива — это сложная работа по выработке, использованию и совершенствованию механизмов коллективной деятельности, определенной философии и особого стиля совместной работы, что позволяет вовлекать талант и энергию людей на достижение личных и общих целей.

Коллективу как микросообществу необходимо, чтобы поставленная перед ним цель понималась и считалась значимой всеми его членами.

Трудности состоят в том, чтобы все работники четко представляли себе задачи, которые стоят перед коллективом, активно участвовали в их анализе и поиске путей решения.

Привлечение каждого работника к процессу принятия решений предполагает поиск и оценивание имеющихся вариантов по достижению конечных целей. Для облегчения этого поиска руководителям следует всесторонне информировать коллектив о задачах; способствовать свободному обсуждению и высказыванию любых идей по решаемым проблемам (с детальным их разбором в последующем); определить критерии выбора оптимальности решения, совместно принять решение на базе установленных критериев.

Иногда возникает вопрос. Всегда ли необходимо участие коллектива в принятии решений? Весьма много проблем, имеющих простые стандартные решения, известные из накопленного опыта. В то же время в коллективах часто возникают серьезные, неизвестные ранее проблемы или острые ситуации, для решения которых необходим творческий подход.

Именно в этих случаях и рекомендуется расширять круг участников из персонала для разработки идей и принятия важных решений.

В коллективе требуется консенсус (соглашение) по принятию решения, а также определение организации и сроков выполнения задач, что является важнейшим элементом коллективной работы. Консенсус — это процесс принятия решения при участии всех членов коллектива, оптимальном использовании имеющихся ресурсов, творческом разрешении конфликтов и достижении согласия с принятыми решениями.

При формировании коллектива четко координируются взаимоотношения работников, вырабатывается система норм коллективной деятельности.

К таким нормам можно отнести следующие.

Каждый член коллектива:

- принимает задачи, стоящие перед коллективом, как приоритетные;

- стремится быть в наибольшей мере информированным;

- трудится на своем месте с наибольшей отдачей, повышает свое образование, квалификацию и подвержен контролю;

- ежедневно участвует в планерках, а также групповых собраниях;

- несет личную ответственность на своем рабочем месте;

- стремится быть честным и откровенным;

- немедленно информирует о нарушении качества продукции коллектива;

- строго выполняет установленные сроки;

- осознает и поддерживает организационное единство коллектива.

Коллектив не принимает никаких отговорок4.

Руководитель при формировании коллектива должен рассматривать группу людей, из которой его предполагается создать, не столько как объект управления, сколько как социопсихологическую общность с механизмом самоорганизации (процессы самосознания, саморазвития и См.: Общий и специальный менеджмент: Учебник / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина.- М.: Изд-во РАГС, 2001. - С. 145.

самоупорядочения). Следует помнить, что истоки коллективности находятся не вне, а внутри нее, среди людей, ее образующих5.

В последние годы в мировой практике (как, впрочем, и российской) корпоративная культура предприятия серьезно влияет на формирование позитивной мотивации работающих. Система совместно утвержденных ценностей, традиций и норм поведения сотрудников составляет корпоративную культуру предприятия6. Она отражается в определенной символике, окружающей работников данной организации.

Культура организации проявляет себя через следующие характерные моменты:

- разделяемые ценности в жизни и в организации: положение работников, звания, продвижение по службе, сама работа;

- веру в руководителей, а также в успех, свои возможности, во взаимопомощь, справедливость и т.п.;

- коммуникационную систему и язык общения (устная, письменная, невербальная коммуникация, аббревиатуры, жестикуляция и т.п.);

- осознание (уважение) режима времени, отношение к нему и его использованию;

- отношения между людьми, которые различаются по своему возрасту и полу, должности и властным полномочиям, знаниям и опытности, религиозным убеждениям и гражданству, а также способы и методы решения конфликтных ситуаций;

информированность сотрудников, порядок включения в обучающие программы, осознания важности повышения квалификации;

Подробнее о формировании коллектива и управленческих команд см.: Корниенко В.И. Формирование управленческих команд нового поколения. - М.: РАГС, 2000.

Термины «корпоративная культура предприятия», «культура организации» и «организационная культура» в дальнейшем используются как синонимы.

- трудовую этику и методы стимулирования: ответственное отношение к работе и порученному делу; разделение функций и должностных обязанностей; содержание в чистоте и порядке рабочего места;

- внешний вид, одежду, соответствующее питание, деловой (фирменный) стиль.

Все эти характеристики совместно составляют организационную культуру. Они проявляются через традиции, поведение людей, их внешний вид, манеру общения, действия и эмоции. Таким образом, работники формируют культуру организации, и в то же время эта культура определяет их поведение.

Культура организации отражается в представлениях о ценностях, из которых вырабатываются нормы и правила поведения сотрудников внутри и вне организации. Разделяемые ценности на уровне подсознания сказываются на стандартизации действий и формируют похожие чувства у работников. Они имеют материальное и нематериальное отображение во внешнем оформлении офисов, одежде и манерах поведения сотрудников, символах и фирменном стиле, наградах и поощрении. Культура организации это ее квинтэссенция. Как правило, позитивная культура организации формируется в организованного и целенаправленного изменения такой культуры.

Некоторые экономисты даже называют современный период «культурной революцией» в менеджменте8.

См.: Теория управления: Учебник / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина.М.: Изд-во РАГС, 2003.

Более подробно о культуре организации см.: Общий и специальный менеджмент:

Учебник / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина.- М.: Изд-во РАГС, 2001.- С.

200-217.

руководителями предприятий, является вопрос о воздействии на культуру организации, поиск методов и способов такого воздействия.

По нашему мнению, формировать и изменять организационную культуру управленцы могут двумя способами:

- внедряя и утверждая в жизни коллектива необходимые ценности, нормы и принципы;

- совершенствуя детали, распорядок реальной жизни в организации.

Первый способ предполагает свою реализацию путем публичных заявлений, выступлений и личного примера, свидетельствующих о настойчивом интересе руководителей к вводимым ценностям. Если каждодневная жизнь менеджеров в организации соответствует заявляемым ими ценностям, то это, несомненно, будет способствовать развитию культуры и ее укреплению. Используя средства массовой информации и специальные собрания, руководство может активно декларировать и раскрывать желаемые ценности, которые, конечно же, не могут относиться к секретам организации.

На отечественных предприятиях мы чаще всего не наблюдаем таких действий. Поэтому считаем необходимым учитывать эти моменты в образовательном процессе в российских бизнес-школах и корпорациях.

Второй способ касается возможности изменения внешних атрибутов культуры организации, влияя при этом на базовые установки. В результате постепенно создаются и вырабатываются образцы и нормы поведения, «шлифуется» взаимодействие людей. Практика российских предприятий демонстрирует пока лишь редкие примеры подобных действий.

Управлять организационной культурой весьма сложно, это требует специально подготовленных и опытных менеджеров. Важно не просто обозначить и заявить о ценностных ориентациях. Все поведение высшего руководства должно соответствовать их заявлениям и передаваться во всех своих деталях на нижестоящие уровни.

Культура может формироваться и через символы (наименование компаний, логотипы, лозунги), культивацию историй и легенд, связанных с организациями, через обряды, ритуалы и традиции и т. д. Не следует забывать и о формировании мотивов, прежде всего, мотивов, отражающих командный стиль (коллективность), приверженность компании и пр.

Устойчивость и мощность культуры организации зависит от того, насколько все ее члены разделяют приоритеты и усваивают элементы организационной культуры.

Современный этап характеризуется тем, что в организационной культуре происходит замещение традиционных ценностей (табл. 2).

Ценности организации (традиционные и современные) Без высокоорганизованной корпоративной культуры современный бизнес обречен на поражение. Это касается, конечно же, прежде всего сферы обслуживания (гостиницы и отели, транспорт, общественное питание) и массового производства технико-технологически сложной продукции (бытовые электронные изделия, автомобили). Более того, ряд видов производства не могут технологически перемещаться на новые места без соответствующего перемещения («приживления») ключевых составляющих организационной культуры.

Специалисты отмечают также, что для компаний-лидеров в тех или иных отраслях характерны общие элементы в их корпоративной культуре, что позволяет считать их факторами высокой эффективности.

Известные авторы Т. Питерс и Р. Уотермен в своей книге «В поисках эффективного управления» обозначили значительную зависимость успехов в деятельности организации от ее культуры.9 Взяв в качестве примера выборку из успешных американских фирм, и проанализировав практику их менеджмента, они вычленили ряд ценностей оргкультуры, которые способствовали успехам этих компаний:

- уверенность в действиях (решения утверждаются даже при недостатке информации; если решения откладываются, это аналогично их непринятию);

- связи с потребителями (сведения, поступающие от потребителей, – значимая ценность для всех сотрудников);

- поощрение, поддержка автономности и деловитости (компании зачастую подразделяются на филиалы, которые имеют определенную самостоятельность, необходимую для проявления творчества коллектива и разумного риска);

производительности и эффективности (кадры – это наиболее ценный актив и объект инвестиций организации);

- гармоничность гибкости и жесткости в работе компании (гибкость и адаптивность в действиях сочетается с достаточно устойчивой («жесткой») системой ее культурных ценностей).

См.: Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 1982.

Вопросы, рассмотренные нами в данном параграфе, приводят к следующим выводам.

мотивационных систем российских организаций во многом связано с ухудшением общих условий их функционирования. В последний период при некотором росте доходов предприятий и средней заработной платы работников улучшились возможности внедрения новых мотивационных систем и их эффективного использования.

Применение коэффициентов трудового участия для работников и расчет их зарплаты в соответствии с результатами работы всего предприятия весьма распространены при построении мотивационных систем. Однако крупным предприятиям такой способ не всегда подходит.

демонстрируют, однако, разную эффективность в зависимости от производственной специализации предприятия, рамок и свойств его организационной культуры других факторов. Причем наиболее значимым из них становится культура организации.

Таким образом, позитивная организационная культура, ориентированная на творческое участие персонала в эффективном развитии организации, лежит в основе формирования оптимальной системы мотивации наряду с совершенствованием оплаты труда работников.

1.2. Oсoбeннoсти рабoты с пeрсoналoм в крупнoй oрганизации Проблема инвестиций в человеческий ресурс, или человеческий капитал, становится одной из ведущих в контексте совершенствования управления деятельностью газодобывающего предприятия. Поскольку стоимость жизни на Севере в разы больше аналогичного показателя в европейских и южных районах, она включает и транспортные расходы, а использование холодоустойчивых материалов при строительстве и др.), экономико-психологической задачей управления становится поиск баланса в сочетании экономической целесообразности и сохранении человеческого ресурса.

Это означает особую актуальность исследования экономикопсихологических факторов обеспечения стабильности персонала и высокой производительности труда в условиях Крайнего Севера.

Установление путей и способов роста творческой инициативы, повышения производительности труда, а также стимулирование и мотивация работников занимают ключевое место в управлении персоналом на крупном предприятии.

На уровне личности баланс экономической целесообразности и сохранения человеческого ресурса трансформируется в баланс «система ограничений/система компенсаций», который особенно важно обеспечивать и контролировать применительно к вахтовому труду. Так, например, Н.Н. Симонова10, характеризуя условия организации вахтового труда как инструмент преодоления связанных с ним ограничений (пространственно-временных, климато-геофизических, информационных и социально-психологических), подчеркивает важность соблюдения следующих условий эффективной организации взаимодействия группы людей: правильный подбор бригады или группы (количество, должностной и личностный состав); создание оптимальных условий жизнедеятельности;

развитие корпоративной культуры на предприятии; моделирование оптимальной длительности рабочего дня и смены.

экономической целесообразности и сохранения человеческого ресурса означает необходимость постановки и достижения двух целей управления См.: Симонова Н.Н. Психология вахтового труда на Севере. – Архангельск:

Поморский гос. ун-т им. М.В. Ломоносова, 2010.

ею: обеспечение эффективности функционирования и удовлетворенности персонала. Это две взаимосвязанные цели.

Высокий уровень удовлетворенности персонала имеет много положительных последствий, как для компании, так и самих работников.

Для компании это означает снижение уровня абсеинтеизма (текучесть высококвалифицированных и талантливых работников и тем самым оправдывать инвестиции в человеческие ресурсы. Для сотрудников высокий уровень удовлетворенности создает благоприятный фон для профессионального развития, повышает их психологическое состояние, приводит к снижению уровня заболеваемости и др.

Для того чтобы обеспечить эффективность компании, необходимо найти способы полностью использовать энергию удовлетворенности сотрудников и их мотивации в рационально организованной трудовой деятельности11. А для этого необходимо, во-первых, выстроить технику управления (руководства), т.е. способ выполнения основных функций управления (планирование, организация, лидерство/мотивация, контроль), осуществление которых впрямую влияет на эффективность организации, во-вторых, обеспечить обмен (разделение) знаний между сотрудниками как основу их профессионального развития.

В связи с тем, что на добывающем производстве преобладает сложное оборудование, особые требования предъявляются к квалификации работников. Руководителям, кроме профессиональной подготовки, требуются еще и знания смежных областей для корректного выполнения своих задач. Кроме того, из 40 лет профессиональной карьеры специалиста только максимум пять-шесть лет приходится на профессиональное обучение в учебных заведениях, остальные 34–35 лет специалист См.: Иванова Е.М. Психология профессиональной деятельности. М.: ПЕР СЭ, 2006.

приобретает знания на рабочем месте, в организации12. Методы управления знаниями, обучением на рабочем месте становятся одними из ключевых факторов развития современной высокотехнологичной организации.

вовлеченности и участия сотрудников в деятельности компании (партиципация), чтобы максимально использовать потенциал их мотивации и квалификации, иметь возможность формирования так называемого организационного гражданского поведения, когда сотрудники готовы идти навстречу компании, коллегам и делать в случае необходимости больше того, что требуют контракт и формальные должностные обязанности.

Факторы, влияющие на удовлетворенность персонала Важнейшими факторами удовлетворенности персонала являются условия труда. Негативные условия труда вызывают стрессовые реакции у сотрудников, а устойчиво воспроизводящийся стресс, в свою очередь, выступает предпосылкой к снижению уровня удовлетворенности.

Газодобывающие предприятия, особенно на Крайнем Севере, отличаются многообразием негативных условий труда, вызывающих стресс и снижение уровня удовлетворенности. В число этих условий входят характеристики физической производственной среды, специфика трудового процесса и организационного контекста работы13.

Производственная среда включает климат, микроклимат, шум, освещенность и вредные вещества. В условиях Крайнего Севера климат и См.: Проблемы фундаментальной и прикладной психологии профессиональной деятельности. – М.: Ин-т психологии РАН, 2008.

См.: Симонова Н.Н. Психология вахтового труда на Севере. – Архангельск:

Поморский гос. ун-т им. М.В. Ломоносова, 2010; Леонова А.Б., Медведев В.И.

Функциональные состояния человека в трудовой деятельности. – М.: Изд-во Московского. гос. ун-та, 1981; Алексеенко В.Д., Дегтева Г.Н., Симонова Н.Н., Мешков Н.А. Гигиеническая характеристика рабочих мест нефтяников в Заполярье: Мат.

Всерос. науч.-практ. конф. с междун. участием, посвященной III Международному полярному году, «Международный полярный год: достижения и перспективы развития циркумполярной медицины». – Архангельск, 2009. – С. 403–406.

микроклимат характеризуются повышенной влажностью и температурой в помещениях, суровыми климатическими параметрами для персонала, работающего на открытом воздухе. Повышенный уровень шума связан с особенностями технологического процесса. К характеристикам освещенности относится превалирование искусственного освещения над естественным, особенно с конца осени и до начала весны, которое в указанный период является недостаточным для нормального функционирования человека. Также на добывающих предприятиях присутствуют вредные вещества, особенно в виде пыли, паров и газов.

К основным характеристикам трудового процесса (труда как травмоопасность, тесноту помещений, повышенную ответственность, высокие рабочие нагрузки (объем работы), для рабочих – физическую тяжесть работы. Вид нагрузки зависит от занимаемой работником интеллектуальную и морально-психологическую нагрузку, рабочие – физическую, операторы – сенсорную. В основном, безусловно, нагрузка смешанная.

Организационный контекст включает характеристики компании, в которой трудится работник. Рабочий процесс часто бывает технологически сходным, а компании, в которых он осуществляется, могут сильно различаться по организационной структуре и культуре.

Окружающая среда организации Важнейшим фактором, воздействующим на организационный контекст, является внешняя среда организации. Традиционно при анализе внешней (окружающей) среды организации (organizational environment) выделяют среду прямого (task enviroment) и косвенного воздействия (general environment)14.

К среде прямого воздействия относят поставщиков, трудовые ресурсы, законы государства, потребителей и конкурентов. Среда косвенного воздействия включает состояние экономики страны, научнотехнического прогресса, социокультурные (ценности, традиции, обычаи и пр.) и политические факторы, а также отношения с местным населением15.

Вышеперечисленные факторы обладают характеристиками, обуславливающими воздействие на организацию и, следовательно, выбор ее стратегии. К таким характеристикам относятся сложность, изменчивость и взаимосвязанность факторов внешней среды.

Значимым фактором внешней среды является неопределенность. С этим фактором связаны количество информации о динамике внешней среды и непротиворечивость данной информации.

Также к особенностям внешней среды относится ресурсоемкость.

Бедная ресурсами среда заставляет организацию искать источники ресурсов с наименьшими издержками. В связи со сложившимися условиями, такими как воздействие мирового финансово-экономического кризиса, финансирование организации «материнским» обществом, условия Крайнего Севера, ООО «Газпром добыча Надым» относится к типу организаций с бедной ресурсами внешней средой. Богатая ресурсами среда предоставляет большее число вариантов для выбора управленческих решений, но при этом для позиционирования во внешней среде организация должна обладать собственными ресурсами для обеспечения выгодного обмена16.

Свойства организации Cummings Thomas, Worley Cristopher, Organization Development & Change, 9th edition, Mason, USA, Ohio: Thomson/South-Western, 2008.

См.: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997.

См.: Фролов С.С. Социология организаций: Учеб. – М.: Гардарики, 2001.

технологическую структуру, структуру коммуникаций (включающую организационную структуру – структуру управления как наиболее формализованный ее компонент) и организационную культуру.

Первая общая проблема подхода к описанию характеристик организаций заключается в том, что они рассматриваются как статичные объекты. Действительно, при этом, конечно же, прослеживается взаимосвязь различных характеристик организации. Но эта «фотография»

организации не может дать ответ на вопрос, почему в ходе развития получаются именно такие «связки» характеристик. Исследования в рамках данного подхода не ориентированы на изучение развития организаций17.

деятельности как потенциальной причины взаимодействия структуры и характеристиками поведения человека в организации.

Пространство рабочего поведения сотрудника в организации имеет три измерения:

1) пространство действий (разнообразие задач);

2) радиус социальных акций (коммуникация и кооперация);

3) пространство решений и контроля (степень автономии).

Многие исследователи изучали связь характеристик технологии, структуры, культуры организации с характеристиками рабочего поведения.

Если касаться технологии, то, например, рутинная технология, по Ч.Перроу, будет характеризоваться высокой анализируемостью и низкой вариабельностью задач; функциональная коммуникация в такой технологии имеет малый радиус (два человека: передающий заготовку и Barley Stephen R. The Alignment of Technology and Structure through Roles and Networks. Administrative Science Quarterly. Vol. 35. – Р. 61–103, March 1990.

получатель результата) и низкую частоту коммуникаций, задаваемую длительностью производственной операции и возникновением ошибок.

Выбор технического решения отсутствует, так как работник выполняет задание не целиком, а лишь его часть, и работа ведется строго по регламенту.

Технология единичного производства (по Дж. Вудворт) будет характеризоваться высокой вариабельностью и произвольной анализируемостью содержания рабочих заданий, большим радиусом и частотой коммуникации (за счет обилия горизонтальных коммуникаций);

техническое решение принимается на основе профессионализма в случаях, когда анализируемость содержания задачи низкая.

Интенсивная технология, по Дж. Томпсону, будет иметь низкую анализируемость и высокую вариабельность задач, большой радиус и частоту коммуникаций, решение будет приниматься на основании профессионализма исполнителя.

Характерные особенности рабочего поведения можно выделить и для различных типов организационной структуры и культуры.

Рассматривая как пример механистическую структуру (по классификации Т. Бернса и Дж.М. Столкера), можно увидеть, что ей присущи высокая специализация, формальная вертикальная коммуникация (горизонтальная отсутствует), крайняя централизация принятия решений (все они принимаются руководителем организации).

А вот рыночная культура (в рамках концепции К.С. Кэмерона и Р.Д.Куина) будет максимально ориентирована на ценности (важнее добиться результата, чем не нарушить нормы), что обусловлено направленностью на клиента. Социальное взаимодействие здесь конкурентное, а направленность на творчество или исполнительность отсутствует.

В ООО «Газпром добыча Надым» тип организационной культуры относится, скорее, к иерархическому, однако в очень незначительной степени присутствуют и элементы кланового типа, что связано с замкнутостью города: круг общения работников вне работы ограничен, и они часто дружат с коллегами.

классификации Дж. Вудворт) относится к поточному (непрерывному).

Поточное производство характеризуется сложностью и необходимостью четкого выполнения технологического процесса. Работники должны Решающее значение для уменьшения простоев техники и оборудования имеет своевременность их ремонта, снабжения сырьем и материалами.

Поэтому организационный контекст (организационные условия труда) включает то, что влияет на исполнение работником трудовых функций:

своевременность ремонта техники и оборудования, поставки необходимых материалов, задаваемые работнику темп и ритмичность труда, сменный характер работы, взаимосвязанность действий работников в команде (существенное значение при этом приобретают разногласия между коллегами, между коллегами и руководителем).

производстве, являются инициативность и возможность принимать самостоятельные решения, а также широкая квалификация (знания в Рестриктивность – это ограничение возможностей сотрудника проявлять инициативу и контролировать свою рабочую ситуацию. Противоположный Woodward J. Industrial Organization: Theory and Practice. – Oxford: Oxford University Press, 1982.

рестриктивности полюс – широкое пространство самостоятельных действий сотрудника (высокая самостоятельность).

Низкий уровень рестриктивности означает расширение пространства для самостоятельных действий сотрудника: четкая постановка целей работнику, возможности для инициативы, принятие ответственности за профессиональных компетенций и способностей. В то же время рабочие на добывающих предприятиях отмечают, что главными стрессорами для них руководителя и то, что у них мало возможностей вносить изменения в свою работу19.

Наконец, еще одной важной характеристикой организационного контекста, потенциально влияющей на удовлетворенность трудом, является стабильность, уверенность в сохранении рабочего места.

Стратегии повышения удовлетворенности персонала Для повышения уровня удовлетворенности персонала можно прибегать к прямому воздействию на те негативные условия труда, которые важны для работников, вызывают у них стресс, и на другие факторы, влияющие на такой уровень. Можно улучшать условия труда, самостоятельности и автономии работников за счет делегирования и т.д.

Но здесь есть свои ограничения.

Во-первых, стратегия прямого управления удовлетворенностью персонала не всегда возможна. Некоторые условия труда трудно или даже невозможно изменить. К ним можно отнести, например, особенности климата, сменный характер работы, неритмичность труда, связанную с Sutherland V., Cooper C. Man and accidents offshore: The costs of stress among workers on oil and gas rigs. London: Lloyds List/Dietsmann (International), 1986.

внешними для компании обстоятельствами (логистикой, поставщиками, конъюнктурой), ограниченность самостоятельности работника, обусловленную особенностями технологии и пр.

Во-вторых, стратегия прямого воздействия на условия труда является затратной и приводит к существенному повышению издержек.

Даже в том случае, если можно изменить условия труда, всегда возникают вопросы: в какой степени это надо делать, сколько средств нужно вложить в улучшение условий труда и каким будет от этого эффект, насколько снизится уровень стресса и повысится удовлетворенность персонала? Дело в том, что между условиями труда, уровнем стресса и удовлетворенностью персонала нет взаимно однозначных и линейных связей, кроме того, существуют эффекты взаимодействия различных условий труда, о которых практически нет надежных данных20. Поэтому очень сложно точно спрогнозировать, какой эффект дадут затраты на улучшение условий удовлетворенности.

прибегнуть к другой стратегии – к непрямому управленческому воздействию. Речь идет об использовании факторов-модераторов, которые организационного контекста)21.

Факторы-модераторы влияют на характер связи между негативными существенно уменьшить влияние негативных условий труда, вплоть до снижения уровня заболеваний. Такими факторами-модераторами могут См.: Купер Л., Дэйв Ф., Драйсколл М. Организационный стресс. - Харьков:

Гуманитарный центр, 2007.

См.: там же.

быть: делегирование сотрудникам прав на принятие решений, большее разнообразие требуемых рабочих навыков, возможность учиться новому, информирование, обратная связь, различные виды взаимной поддержки и т.д.22.

Факторы-модераторы повышают уверенность работника в контроле над ситуацией, меняют восприятие и саму оценку негативных условий труда, которые начинают рассматриваться работником как неприятные, но уже не самые существенные для работы и жизни обстоятельства.

удовлетворенность персонала, работающего в различных условиях (рабочие, специалисты, руководители).

Эффективность функционирования компании предполагает, как уже отмечалось, широкое привлечение работников ко всем сторонам жизни организации.

Вовлеченность персонала в деятельность компании (партиципация) исследователей, но обнаружились их концептуальные расхождения в данном вопросе. Однако Дэвид Дж. Глю, Рикки В. Гриффин и др. пришли к выводу, что между этими подходами можно выявить общие моменты23.

Проанализировав соответствующие труды, они предложили следующее общее определение. Процесс партиципации означает, что отдельные лица на высоких статусных уровнях в организации сознательно и намеренно способствуют расширению возможностей других лиц или групп на более низких статусных уровнях, т.е. обеспечивают их дополнительными полномочиями с целью повышения их веса в ряде сфер деятельности организации.

House J. Work stress and social support. Reading, MA: Addison-Wesley, 1981.

David J. Glew, Anne M. O'Leary-Kelly, Ricky W. Griffin, David D. Van Fleet, Participation in organizations: a preview of the issues and proposed framework for future analysis. Special Issue: Yearly Review of Management, Journal of Management, Fall, 1995.

Во-первых, по их мнению, понятие «партиципация» чаще всего касается поведения, связанного с обладанием возможностями выше сотрудничество, проявляемое при конкретном задании или работе в должности, не может квалифицироваться как партиципация.

Во-вторых, при партиципации предполагается сознательное деловое взаимодействие не менее двух людей. Если сотрудники никак не связаны и не зависят друг от друга по характеру своей работы, то здесь не может быть партиципации.

В-третьих, следует подчеркнуть открытость этого взаимодействия для всех его участников. В рамках партиципации не обсуждаются отношения, выходящие за границы должностного статуса, пусть и нацеленные на что-то значимое, но секретное для других сотрудников (например, ситуации в рамках организационного гражданства).

В-четвертых, на что делает упор Т. Митчелл, участники этого процесса относятся к различным ступеням в иерархии организации (только вертикальной)24. Партиципацию, по мнению Дж. Ньюмана, из-за этой вертикальности в отношениях, часто характеризуют в качестве чего-то навязанного, а не добровольного25.

относящимся к понятию партиципации, является право сотрудников на изложение своих позиций. Это касается некоего механизма, помогающего сотрудникам оказывать серьезное воздействие на какой-либо элемент организации. Право на изложение своих позиций реализуется как при буквальном высказывании своего мнения в той ситуации, когда Mitchell T. Motivation and participation: An integration. Academy of Management Journal 16: 670-679.

Neumann, J.E. Why people don't participate in organizational change. – P. 181–212 in R.

Woodman & W. Pasmore (Eds.), Research in organizational change and development. Vol. 3.

Greenwich, CT: JAI Press.

принимаются конкретные решения, непосредственно затрагивающие сотрудника, так и при других возможностях влияния сотрудников на оптимизацию функционирования всей организации. Без этого элемента партиципация просто невозможна.

Исследователи Ф. Хеллер, Дж. Штраус и др. приводят следующее определение партиципации: «партиципация – это процесс, который позволяет подчиненным оказывать какое-либо влияние на их работу, и условия, в которых они работают»26. Организационная партиципация, на их взгляд, характеризует взаимодействие работников внутри организации.

В этом процессе отражается широкая палитра типов поведения и способов решений, а не только классически стандартные приемы взаимодействия людей в организации. Прежде всего, партиципация реализуется в условиях доступа к информации и процессам принятия решений. Это ведет к активной включенности и возможностям консультаций, в результате чего расширяются различные способы и уровни партиципации. Партиципация нередко приводит к устойчивому соглашению, взаимоудовлетворенности между группами или людьми. Кроме того партиципация способствует самодетерминации и автономии.

Эффективность партиципации Рассмотрим некоторые теоретические концепции, лежащие в основе партиципации27. Например, И. Лоулер предлагает три типа таких теоретических концепций28.

В соответствии с первой концепцией, опирающейся на теорию человеческих отношений, отношение к людям должно быть честным и Heller F., Pusic E., Strauss G., Wilpert B. Organizational participation: Myth and Reality.

Oxford: University Press, 2004.

Christine Evelyn Cooper, Dissertation: Communicating Your Participation at Work: An Exploration of Participation Types, Communication Behaviors, Organizational Commitment, and Satisfaction, Doctor Of Philosophy, The University of Texas at Austin, August, 2002.

Lawler E.E., Hackman. J.R. Impact of employee participation in the development of pay incentive plans. Journal of Applied Psychology, 61(2) issue: Р. 166–171.

уважительным. Более того, по этой теории, у людей есть стремление к партиципации. Если у них возникают возможности участия в делах организации, они чаще испытывают чувство удовлетворенности, с большей охотой идут на перемены, а также более привержены организации. Виды партиципации, по этой концепции, предполагают разработку программ по изучению мнения и отношений, кружков качества и других программ.

По второй концепции в соответствии с теорией человеческих ресурсов работники рассматриваются как важнейший интеллектуальный ресурс, источник конструктивных идей и практических знаний. Чтобы использовать эти ресурсы, организация обязуется обеспечить их долгосрочное развитие. Соответствующие проекты и программы предусматривают активное включение работников в жизнь организации, участие в распределении ее прибыли и расширении своих обязанностей.

Здесь все же не так много степеней свободы, поскольку рамки, внутри которых низовой уровень организационной иерархии может участвовать или принимать решения, довольно узкие.

Наконец, теория высокой степени вовлеченности сотрудников, предполагает доверие им самостоятельного принятия важных решений, относящихся к их работе, и кроме того приобретение знаний, необходимых для принятия данных решений. Подобные шаги сказываются на повышении эффективности деятельности организаций. Это характеризует демократический стиль их работы. Таким организациям свойственна командная структура с минимальной вертикальной иерархией, и он акцентируют свое внимание на выработке и развитии необходимых для партиципации навыков.

Проявление гуманистической составляющей партиципации влияет на удовлетворение нематериальных потребностей сотрудников, в том числе потребностей в творчестве, достижении чего-то нового и получении компетентности, удовлетворения от самостоятельно выполненной работы и самореализации. Для сотрудников, обладание правом на высказывание своего мнения относительно того, как должна выполняться их работа, может быть столь же важным, как и размер заработной платы за эту работу. Разделение власти способствует расширению прав, возможностей, т.е. свободе каждого сотрудника в управлении своей работой.

Партиципация при этом помогает перераспределить социальную власть, защитить интересы служащих, усилить профессиональные союзы, а преимущества от такого рода демократии внутри организации будут распространяться и на качество работы.

Следует особо отметить, что партиципация оказывает влияние на развитие организационной эффективности. Э. Локе и А. Ловин отмечали это в своих исследованиях29. К. Миллер, П. Монг и другие выдвигают ряд доказательств этому30.

Партиципация может отразиться на улучшении принятия решений, так как сотрудники обычно обладают информацией, которой не хватает у работать. Это происходит из-за того, что сотрудники охотнее стараются реализовать решения, в разработке которых они принимали участие. Таким образом, сотрудникам поступает точная информация о том, что от них Heller F., Pusic E., Strauss G., Wilpert B. Organizational participation: Myth and Reality.

Oxford: University Press, 2004; Locke Edwin. Toward a Theory of Task Motivation and Incentives: Organizational Behavior and Human Performance, 3: 157-89; Lowin Aaron.

Participative Decision-Making: A Model. Literature Critique, and Prescriptions for Research.

Organizational Behavior and Human Performance, 1968, 3:68-106.

Elst T.V., Baillien E., Nele De Cuyper and Hans De Witte (2010). The role of organizational communication and participation in reducing job insecurity and its negative association with work-related well-being. Economic and Industrial Democracy, 2010, issue: Р. 249.

обязательства).

партиципативном принятии решений повышает у сотрудников мотивацию и усиливает желание реализовать намеченные задачи31.

Ряд исследователей утверждают о влиянии партиципации на улучшение коммуникаций и развитие сотрудничества внутри структурных ячеек. Сотрудники могут координировать и управлять работой друг друга, экономя тем самым свое время и время руководителя. В последующем, благодаря распространению опыта среди сотрудников в решении проблем, партиципация оказывает благотворное воздействие и на организационное обучение. М. Аоки (1990 г.) называл подобные процессы динамической эффективностью32.

самостоятельно контролируют свою работу. У них исчезает чувство коллегиальной основе и т.д.

Совместное принятие решений в доверительной обстановке может в подчиненным.

На личностном уровне, благодаря партиципации, сотрудники овладевают новым навыками, у них могут открыться не известные ранее лидерские способности, которые впоследствии можно будет применить на благо работы организации в целом.

Итак, с позиций организаций партиципация может влиять на:

- отношение членов коллектива к своей работе;

Locke Edwin. Toward a Theory of Task Motivation and Incentives: Organizational Behavior and Human Performance, 3: 157-89.

Aoki Mashahiko. Toward an Economic Model of Japanese Firm: Journal of Economic Literature, 28: 1-27.

- способы ее выполнения;

- их собственное и совместное (внутри коллектива) отношение к своим работодателям.

Многие из вышеизложенных аргументов подтверждаются на практике. Партиципация обеспечивает то, что специалисты по трудовым производственным отношениям называют возможностью высказывать свое мнение. Возможность высказывать свое мнение – это ключ к взаимовлиянию (обмену влиянием). С гуманистической точки зрения уменьшает уровень фрустрации, способствует повышению мотивации и отношениях с руководством и тормозить рост производительности. При этом обладание возможностью высказывать свое мнение может снизить уровень текучести кадров и количество прогулов.

Но отмеченные преимущества могут иметь оборотную сторону и негативно влиять на организационную эффективность.

промежуточные позиции, согласно которым партиципация усиливает удовлетворенность своей работой, лояльность к организации, а также косвенным образом отражается на эффективности деятельности.

Влияние партиципации на производительность труда изучал Дж.

Вагнер33. Он изначально поставил своей целью получение основного, более общего заключения. Дж. Коттон и другие специалисты34 при Wagner J.A. III. Participation's effects on performance and satisfaction: A reconsideration of research evidence. Academy of Management Review, 19(2): 312-330.

Cotton J.L., Vollrath D.A., Froggatt K.L., Lengnick-Hall M.L. & Jennings K.R. Employee participation: Diverse forms and different outcomes // Academy of Management Review. – Vol. 13, №1. – 1988. – Р. 8–22.

исследовании вопросов участия членов коллективов в выработке и принятии решений пришли к двум главным заключениям:

долговременные или кратковременные, неформальные или формальные, косвенные или прямые);

- формы партиципации влияют на состояние удовлетворенности сотрудников и уровень их производительности.

Данные выводы подверглись критике, однако авторам удалось доказать, что полученные ими результаты вполне достоверны и более того неоднократно подтверждены на практике.

Результаты и последствия партиципации И последствия и результаты партиципации рассматриваются на разных уровнях: личностном, организационном и социальном.

Личностный уровень связан с удовлетворенностью сотрудников (это отмечали многие авторы, в том числе Р. Майлс, Ф. Хеллер, Д. Швайгер и Э. Локе)35. Связующими между удовлетворенностью и партиципацией выступают потребности сотрудников в независимости; характер и стиль руководства, соответствие имеющихся навыков и умений сотрудников их заданиям.

На этом же уровне партиципация отражает и рост мотивированности сотрудников. Ожидания сотрудников связаны, как правило, с содержанием и характером их работы. Они нуждаются в увеличении автономности и расширении возможностей самореализации. М. Мадлер36, например, считает, что ощущение власти имеет наркотическое действие, и заставляет Heller F.A. Managerial Decision-Making: A Study of Leadership and Power Sharing among Senior Managers (London: Tavistock Publications); Locke, Edwin and Schweiger, David M. Participation in Decision – Making: One More Look, in Barry Staw (ed.). Research in Organizational Behavior (Greenwich, Conn.: JAI Press); Miles Raymond. Organizational Development, in George Strauss, Raymond Miles, Charles Snow, and Arnold Tannenbaum (eds.). Organizational Behavior: Research and Issues (Madison: Industrial Relations research Association).

Mudler Mauk. The daily Power Game (Leiden: Martinus Nijhoff).

людей испытывать его многократно и на более высоких уровнях управления. Соглашаясь с выводами Х. ДеВите и Э. Деси,37 Дж. Брехам (1966 г.) также отмечает желание людей самостоятельно определять, как им выполнять свою работу38. Работники сопротивляются обстоятельствам, которые угрожают этой возможности и ограничивают способы выбора.

Обнаружив это, Дж. Брэхам особо подчеркнул, конфликты, возникающие в организациях, нередко являются реакцией на ограничения со стороны руководителей. Но реакцией может быть и апатия, которая выступает следствием фрустрированных ожиданий.

К. Вортман и Дж. Брехам (1975 г.) связывают такое сопротивление с теорией усвоенной беспомощности, и отмечают, что устойчивый стресс усиливает безынициативность сотрудников и приводит к их увольнениям39.

На личностном уровне имеется еще один результат влияния партиципации – личностное развитие, развитие способностей. Так Э. Улих саморегуляцию, когнитивность и социальные компетенции, поскольку она соединяется с интересами,40 организацией работы, постановкой целей.

Партиципация - это практический инструмент, направленный на продуктивность, качество продукции, решения. Благодаря партиципации, сотрудники охотнее идут на освоение новых приборов, устройств, лучше их используют, приветствуют различные нововведения.

De Witte H. Job insecurity and psychological well-being: Review of the literature and exploration of some unresolved issues. European Journal of Work and Organizational Psychology 8(2): 155–177; Deci, Edward L. Intrinsic Motivation (New York: Lexington Books).

Brehm J.W.A. Theory of Psychological reactance (New York: Academic Press).

Wortman Camille B., and Brehm, Jack W. Response to Uncontrollable Outcomes: An Integration of Reactance Theory and Learned Helplessness Model, in Leonard Berkowitz (editor). Advances in Experimental Social Psychology, 8th edition (New York: Academic Press).

Ulich E. uber Mogliche Zusammenhange zwischen Arbeitstatigkeit und Personlichkeit, Psychosozial, 1: 44–63.

Гарантированность занятости как одно из требований успешности партиципации Т. Кохан, П. Остерман, Д. Левайн, А. Итон и др. предполагали, что партиципация с большим успехом может быть реализована в организации при условии, что сотрудники ощущают перспективу занятости и долгосрочного найма. Организации, в которых есть схемы партиципации, с стабильную занятость своим сотрудникам, чем те организации, в которых таких схем нет41.

Сотрудники очень часто беспокоятся и даже боятся того, что такие формы партиципации, как кружки качества и рабочие группы, могут быть угрозой гарантии их занятости. Это небезосновательное беспокойство, так как основной целью руководства при внедрении партиципации обычно является увеличение эффективности работы и сокращение затрат на рабочую силу. Кроме того, партиципация обычно внедряется во время увольнений и кризиса. Волнение и беспокойство по поводу потери работы обычно препятствует сотрудничеству. Работники не должны бояться лишиться работы, если они будут выдвигать какие-либо предложения или улучшать продуктивность.

Дж. Катчер Гершенфельд писал, что «даже увольнения, которые регулируются рынком или иным образом и не связанные с усилиями группы по решению проблем, имеют эффект подрыва чувства общей цели, которое и должно стимулировать сотрудников прилагать свои усилия для принятия совместных решений»42.

Eaton Adrienne. Factors Contributing to the the Survivial of Employee Participation Programs in Unionized Settings’, Industrial and Labor Relations Review, 47: 371–89; Kochan Thomas and Osterman Paul. The Mutual Gains Enterprise (Cambridge, Mass.: Harvard Business School Press); Levine David. Reinventing the Workplace (Washington: Brookings Institution).

Cutcher-Gershenfeld Joel. The Impact on Economic Performance of a Transformatio in Workplace Relations. Industrial and Labor Relations Review, 44.

Д. Левайн утверждал, что индивидуальные права на гарантию занятости являются неотъемлемыми, чтобы сотрудники чувствовали себя свободными, могли высказывать свое мнение, и участвовать в совместном принятии решений43.

Наряду с приведенными выше утверждениями относительно связи партиципации и восприятия сотрудниками гарантии занятости, был проведен ряд исследований, которые отчасти подтверждают их. Например, партиципативным принятием решения и восприятием гарантии занятости.

консультирование руководства со своими подчиненными на темы, касающиеся работы, и принятия решений сотрудниками относительно их собственной работы44.

Еще одно исследование на подобную тему было проведено в Австралии, в отделе государственного управления, которое незадолго до того было отделено от другого отдела. В результате этого исследования была выявлена отрицательная связь между партиципацией в принятии решений и ощущением определенности по отношению к работе.

организации обычно интерпретируется как форма контроля рабочих.

Соответственно, роль партиципации в качестве предпосылки восприятия гарантированности занятости может быть отнесена к теориям стресса, которые включают контроль. Р. Саттон и Р. Кан (1986 г.) считают Levine David. Reinventing the Workplace (Washington: Brookings Institution).

Probst T.M. Countering the negative effects of job insecurity through participative decision making: Lessons from the Demand–Control Model. Journal of Occupational Health Psychology 10(4): 320–329.

потенциальной предпосылкой к субъективному организационному стрессору, например, один из них – это негарантированность занятости45.

Ощущение контроля может привести рабочих к восприятию отрицательной ситуации, как менее опасной. Подобное явление может быть объяснено как стимулирующее воздействие к усовершенствованию:

сотрудники, которые считают, что контролируют ситуацию, как правило, склонны устранять или снижать воздействие стрессора. На основании этих выводов, Х. де Витте, Н. де Купер, Е. Байлен и другие сделали предположение, что организационная партиципация имеет отрицательную связь с восприятием гарантированности занятости. Данное предположение впоследствии было проверено и подтверждено экспериментально46.

Возникает вопрос: какие техники руководства и обмена знаниями, и в какой мере влияют на уровень вовлеченности (партиципации) сотрудников? Сразу следует отметить, что высокая вовлеченность зависит не только от того, какие техники руководства используются и насколько активен обмен знаниями. Партиципация возможна, если в организации созданы для нее хотя бы элементарные условия.

К факторам, способствующим партиципации, относят создание обсуждении проблем, наличие каналов влияния сотрудников, командная работа, обучение сотрудников взаимодействию при обсуждении и решении проблем (технике партиципации).

заключение: уровень вовлеченности сотрудников в деятельность компании Sutton R., Kahn R. Prediction, understanding, and control as antidotes to organizational stress. In: Lorsch J (ed.) Handbook of Organizational Behavior. Englewood Cliffs, NJ:

Prentice Hall, 272–285.

Elst T.V., Baillien E., Nele De Cuyper and Hans De Witte (2010). The role of organizational communication and participation in reducing job insecurity and its negative association with work-related well-being. Economic and Industrial Democracy, 2010, issue: Р. 249.

(партиципация) зависит не только от используемых в компании техник руководства, средств и способов обмена знаниями, но и от существующих условий для партиципации.

Поэтому возникает задача проследить, как уровень вовлеченности существующими в организации условиями партиципации, а также с принятыми в организации способами руководства и обмена знаниями.

Каждая техника руководства является более или менее логичным сочетанием различных приемов и средств управления. Известны и описаны в литературе такие техники, как рамочное управление, делегирование, управление по целям, символическое управление, управление на основе инструкций и контроля, менеджмент открытых дверей, ситуационное руководство, руководство путем коучинга и развития и др.

В последние годы обнаруживается большой интерес не только к техникам руководства, но и к другому инструменту повышения организационной эффективности – управлению знаниями. В отличие от техник руководства, которые в большей степени ориентированы на взаимодействия сотрудников различных уровней иерархии, управление знаниями нацелено на наращивание интеллектуального и человеческого капиталов организации, которые создают долгосрочную основу для решения управленческих задач и повышения эффективности организации.

Основой управления знаниями в организации является процесс обмена знаниями или разделения знаний. Исследователи подчеркивают информации, при котором не обязательно происходит создание нового знания47. Оптимизация процессов разделения знаний является актуальной для решения различных организационных задач, таких, например, как развитие технологии менеджмента знаний, разработка стратегического управления (принятия решений), внедрение инновационных процессов, организационное обучение и пр. Обмен знаниями (шеринг) как важнейшая часть обучения на рабочем месте является ключевым фактором повышения квалификации и компетенций сотрудников компании.

Описания большинства современных техник руководства и методов обмена знаниями обладают общей чертой. Декларируется, что их использование увеличивает уровень вовлеченности сотрудников в жизнь и расширение поля взаимодействия и активности сотрудников, когда сотрудники компании начинают действовать «поверх» функциональных и иерархических границ, используют все возможные средства для решения задач компании, не ограничиваясь формальными требованиями служебных ролей и должностных инструкций. Это означает, что можно значительно увеличить вклад сотрудников в деятельность компании, не прибегая к увеличению оплаты труда.

фактически рассматриваться как важнейший показатель эффективности воздействия на персонал используемых в организации техник руководства и управления обменом знаниями.

1.3. Мотивация персонала в крупной организации профессионально решать поставленные перед ними производственные Sharratt M., Usoro A. Understanding Knowledge-Sharing in Online Communities of Practice // Electronic Journal on Knowledge Management, Vol. 1, Issue 2, 2003. – Р. 187– 196; Matzeler K., Mooradian T., Renzl B. Who trusts? Personality, trust and knowledge sharing. // Management learning. – № 37. – 2006. – Р. 523–539.

задачи является главным фактором эффективности производства. В литературе по психологии управления приводится такая информация, что семеро из десяти увольняемых работников расстаются со своим местом не потому, что они не справляются со своими обязанностями, а из-за личной неудовлетворенности, отсутствия мотивации, из-за конфликтов с сотрудниками и руководителями, т.е. из-за ошибок организационного поведения. Поэтому, организационное поведение должно быть направлено на достижение высокой производительности труда каждого работника, создание таких стимулов, мотиваторов и условий, которые позволили бы учитывать и сближать интересы работников с интересами организации.

Несмотря на достаточно хорошие показатели стабильности трудового коллектива в ООО «Газпром добыча Надым» имеется постоянная потребность в квалифицированном персонале. Другой проблемой является дефицит специалистов и рабочих по определенным специальностям. Это связано с тем, что количество обучающихся по ним не покрывает потребности рынка труда. Наиболее дефицитными являются направления КИПиА, связь, эксплуатация газоперекачивающих агрегатов.

Уходят высококвалифицированные сварщики, программисты, машинисты строительной техники. Остаются в основном только те, кому до пенсии осталось несколько лет.

Частично, проблему нехватки квалифицированных кадров уже на протяжении более 10 лет Общество решает за счет привлечения на работу молодых специалистов. Для этого, в соответствии с перспективной потребностью заключаются договора со студентами старших курсов высших и средних профессиональных учебных заведений. Информация по работе с молодыми специалистами в Обществе приведена в табл. 3.

новые договора выпускников по договорам договорников на работу молодых специалистов Снижение в последние годы численности заключенных договоров и трудоустроенных молодых специалистов связано со значительным снижением общей численности работников Общества в результате реструктуризации почти на 2,5 тыс. чел. Молодежь все чаще отказывается работать на тех условиях, которые мы им предлагаем. Особенно много «невозвращенцев» из московских учебных заведений – остаются в Москве.

Поэтому, в сложившихся условиях наиболее эффективным видится рекрутинг местных студентов за полгода-год до выпуска. С этой целью в региональных учебных заведениях необходимо проводить презентации и объявлять конкурсы на замещение имеющихся вакансий.

Но даже если молодой специалист приходит к нам, это еще не повод успокаиваться. В последние годы отток этой категории работников в течение первых лет работы стал настолько значительным, что вынуждает провести анализ ситуации и разработать мероприятия по привлечению и удержанию молодых работников в Обществе.

Анализ ситуации Молодежь, заканчивающая сейчас учебные заведения, относится к «Поколению Y» - 1990-1995 гг. рождения. Это поколение характеризуется активностью, высокой самооценкой и уверенностью в себе, тенденцией к переоценке себя, способностями решать сложные задачи и высокой скоростью информационных процессов, сильным характером, индивидуализмом, нетерпимостью, оптимизмом. Они стремятся к быстрой карьере и ожидают, что окружающие адаптируются к ним.

Усиливает проблему привлечения молодых специалистов в будущем на отдаленные от крупных городов производственные объекты невозможность решения их жилищных проблем. Если раньше строительство жилья и предоставление его в первоочередном порядке приглашенным молодым специалистам было для них мощным социальным мотиватором для работы в газовой отрасли, то теперь такая возможность отсутствует. Решение жилищных вопросов в провинции по схеме ООО «Газпромипотека» откладывается на неопределенное время.

В ООО «Газпром добыча Надым», как и в других дочерних организациях ОАО «Газпром», достаточно мощный социальный пакет, но он ориентирован больше на старшее поколение – лечение, дополнительные отпуска, негосударственное пенсионное обеспечение, премии к юбилеям и т.п. Молодежь вместо такого «жесткого» соцпакета хотела бы иметь возможность зарабатывать больше или выбирать на свое усмотрение ценные для себя социальные гарантии. Свободно манипулировать уровнем заработной платы в зависимости от индивидуальных возможностей отдельного работника, в силу принятой в ОАО «Газпром» системы оплаты труда и вознаграждения Общество практически не может. Использование системы «кафетерий» при формировании социального пакета для отдельных категорий работников в Компании также пока не предусмотрено.

работодателем падение уровня образования. Приведем два примера из практики, характеризующие данную ситуацию. Оба касаются двух выпускников одного из региональных профильных ВУЗов, пришедших на собеседование для приема на работу:

- Первый выпускник, получил диплом инженера по специальности «Теплогазоснабжение и вентиляция». На собеседовании ответил, что к батарее отопления в квартирах подходит труба диаметром 20 дюймов (более 50 см(!)). На вопрос – «дюйм – это сколько?», ответить не смог.

- Второй выпускник получил диплом эколога по специальности «Экология. Охрана окружающей среды». На вопрос, какое содержание азота в воздухе, ответил – 20-30%, а остальное кислород.

Таким образом, молодой специалист, имея диплом на руках, уже считает себя высококвалифицированным работником и нацелен на высокий уровень заработной платы сразу и быстрый карьерный рост в последующем, а работодатель, реально оценивая уровень профессиональных знаний такого специалиста, предлагает ему низшую должность (вплоть до рабочего). А вдальнейшем постепенное плановое обучение профессиональным знаниям, навыкам и умениям в соответствии с принятой в ОАО «Газпром» Системой непрерывного фирменного профессионального образования.

Итак, причиной оттока молодых кадров является отсутствие достаточных мотиваторов для работы молодежи, различие в ценностных ориентациях, несовпадение целей работников и работодателя.

На основе анализа ситуации с учетом принципов организационного поведения и процедуры решения мотивационных задач было принято решение о разработке и реализации таких мероприятий, которые бы позволили удовлетворить потребности и мотивировать на приверженность и лояльность к Обществу целевой группы работников – молодых специалистов с тем, чтобы привлечь и удержать их на производстве.

В основу анализа взяты основные характеристики возрастной периодизации и ценностные ориентации молодежи «Поколения Y».

актуальные потребности и главные мотиваторы (рис. 1).

ГЛАВНЫЕ МОТИВАТОРЫ

МОЛОДЫХ РАБОТНИКОВ

ИНТЕРЕС

СОПРИЧАСТНОСТЬ МАТЕРИАЛЬНОЕ И

ЛИЧНОСТНЫЙ СОЦИАЛЬНОЕ

И ВЫЗОВ

РОСТ СТИМУЛИРОВАНИЕ

Возможность руководством личных эксперимента, мнений работников творчества, самовыражения Рис. 1. Мотивация молодых работников в ООО «Газпром добыча Надым»

ООО «Газпром добыча Надым», являясь дочерней организацией ОАО «Газпром», не может самостоятельно изменять систему оплаты труда, произвольно выплачивать премии и бонусы, устанавливать противоречивые или необоснованные должностные оклады, придумывать названия должностей или изменять штатные расписания, увеличивать численность в разрез с типовыми структурами. Общество не может бесконечно и бесконтрольно тратить финансовые средства на обучение, оснащение рабочих мест, социальное обеспечение работников и пр..

Финансирование данных мероприятий возможно только в пределах выделенных лимитов. В силу специфики деятельности производственные объекты Общества расположены не только в крупных городах, но и рядом с малонаселенными пунктами по всему Северному Кавказу. Программы по строительству силами Общества нового жилья для работников в соответствие с политикой ОАО «Газпром» закрыты. Приобрести жилье в нашем регионе через ООО «Газпромипотека», которой переданы данные функции, в настоящее время невозможно.