«УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Курс лекций Брест 2010 2 ВВЕДЕНИЕ Управление персоналом – одна из экономических дисциплин, которая является обязательным элементом учебного плана при подготовке экономистов-менеджеров и ...»

М.В. Варакулина

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Курс лекций

Брест

2010

2

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом – одна из экономических дисциплин, которая является обязательным элементом учебного плана при подготовке экономистов-менеджеров и менеджеров-экономистов. Предмет «Управление

персоналом» является самостоятельной дисциплиной, одновременно тесно взаимосвязан с другими дисциплинами специальности.

Предлагаемый курс лекций разработан в соответствии с программами курса «Управление персоналом» для студентов специальностей «Государственное управление и экономика» и «Бизнес-администрирование».

Целью данного курса выступает изучение студентами общих принципов и положений по вопросам управления персоналом на макро- и микроуровнях и на этой основе получение знаний по вопросам организационно-управленческих аспектов кадровой работы и непосредственно по персонал-технологиям.

Задачи изучения дисциплины «Управление персоналом»:

• формирование у студентов необходимой теоретикометодологической базы в управлении персоналом;

• освоение студентами закономерностей управления персоналом;

• развитие у студентов навыков принятия управленческих решений в сфере управления персоналом.

Курс лекций призван содействовать более полному усвоению материала, предлагаемого студентам в ходе проведения лекционных и практических занятий.

УЧЕБНАЯ ПРОГРАММА ПО ДИСЦИПЛИНЕ

ПРИМЕРНЫЙ ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН

для специальности «Государственное управление и экономика»

№ Практ. Всего, те- Наименование разделов и тем Лекции занятия час мы Концептуальные основы управления персоналом предприятия Основы организационного поведения Система управления персоналом организации Стратегическое управление 4 4 персоналом Планирование персонала 5 4 Деловая карьера менеджера 6 2 2 Развитие персонала предприятия Методы оценки персонала 8 2 4 Техника кадрового регулирования Управление конфликтами в организации Мотивация персонала 11 2 2 Лидерство в управлении персоналом Стиль лидерства 13 1 4 Управление коммуникациями 14 2 2 Стресс и психологическое консультирование Организационные изменения и 16 4 их последствия ИТОГО ПО КУРСУ: 18 50

ПРИМЕРНЫЙ ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН

для специальности «Бизнес-администрирование»

№ Практ. Всего, те- Наименование разделов и тем Лекции занятия час мы Концептуальные основы управления персоналом предприятия Основы организационного поведения Система управления персоналом организации Стратегическое управление 4 2 2 персоналом Планирование персонала 5 2 2 Деловая карьера менеджера 6 2 2 Развитие персонала предприятия Методы оценки персонала 8 2 2 Техника кадрового регулирования Управление конфликтами в организации Мотивация персонала 11 2 4 Лидерство в управлении персоналом Стиль лидерства 13 2 2 Управление коммуникациями 14 2 2 Стресс и психологическое консультирование Организационные изменения и их последствия

СОДЕРЖАНИЕ УЧЕБНОГО МАТЕРИАЛА

Тема 1. Концептуальные основы управления персоналом предприятия Сущность управления персоналом предприятия. Управление персоналом как научная дисциплина. Базовые категории менеджмента персонала. Этапы развития управления персоналом и их характеристики, концепции, стратегии, основные функции. Цели управления персоналом, их иерархия. Управление персоналом и выживаемость предприятия. Актуальные проблемы отечественной науки и практики управления персоналом и их социальный потенциал.

Тема 2. Основы организационного поведения Сущность организационного поведения, основополагающие концепции, базисные теоретические подходы. Модели организационного поведения. Индивидуальное и групповое поведение. Личность работника как объект – субъект управления. Группа в организации как объект управления. Организация как объект – субъект в системе управления персоналом и руководство ею.

Тема 3. Система управления персоналом организации Система управления персоналом: понятие, принципы, методы построения. Цели и функции системы управления персоналом. Построение системы управления персоналом на предприятии. Нормативнометодическое и правовое обеспечение системы управления персоналом.

Тема 4. Стратегическое управление персоналом Факторы стратегического менеджмента персонала. Условия стратегического менеджмента персонала. Стратегия кадровой политики. Стратегическая ориентация на деловую активность сотрудников. Практика формирования резерва персонала управления.

Тема 5. Планирование персонала Основы планирования персонала. Области и виды планирования персонала. Взаимосвязь планирования персонала с другими планами предприятия. Границы и особенности планирования персонала. Методы планирования персонала. Структура планирования персонала.

Тема 6. Деловая карьера менеджера Понятие карьеры. Профессиональная карьера. Горизонтальная карьера. Основные направления карьеры. Условия планирования карьеры. Индивидуальное планирование карьеры. Планирование карьеры предприятием. Анализ сильных и слабых сторон специалиста. Проблемы карьеры менеджера.

Тема 7. Развитие персонала предприятия Задачи развития персонала. Анализ состояния развития персонала.

Необходимость, задачи и методы развития. Предпосылки развития. Цикл обучения. Стратегическое развитие персонала.

Тема 8. Методы оценки персонала Понятие оценки персонала. Оценка должностей. Необходимость оценки персонала и ее цели. Основные проблемы традиционных методов оценки персонала. Критерии оценки работы сотрудников. Критерии результатов и поведения. Современные методы оценки персонала. Самооценка способностей потенциального менеджера.

Тема 9. Техника кадрового регулирования Техника работы менеджера и техника кадрового регулирования.

Системность кадрового регулирования. Техника набора и отбора персонала. Техника назначений. Кадровые перемещения. Техника адаптации персонала. Высвобождение персонала Тема 10. Управление конфликтами в организации Конфликты в организациях: понятие, признаки, основные стадии, механизм и типология. Причины и последствия конфликтов в организациях. Диагностирование и предупреждение конфликта. Основные стратегии управления конфликтами. Стили, методы и типология конфликтного поведения. Методы управления конфликтами. Общие принципы управления конфликтами, правила и рекомендации. Процедура управления конфликтами. Техника разрешения деловых персонализированных конфликтов.

Тема 11. Мотивация персонала Понятие и механизм мотивации. Виды мотивации. Общий механизм мотивации. Основные теории мотивации: содержательные и процессуальные теории. Основные аспекты (сферы) мотивации. Самомотивация и мотивация руководителем. Мотивация задачей, группой, организацией и обществом.

Тема 12. Лидерство в управлении персоналом Природа лидерства. Лидерство и деловая активность. Элементы лидерства, основные определения и концепции лидерства. Типы лидеров.

Лидерство и власть. Управление персоналом и власть. Характеристика качества власти, ее основные концепции.

Тема 13. Стиль лидерства Понятие, значение и роль стиля в менеджменте, его развитие и современный подход к стилю управления. Системный характер стиля лидерства. Анализ индивидуальных стилей лидерства. Основные факторы формирования стиля. Алгоритм выбора рациональных стилей лидерства.

Тема 14. Управление коммуникациями Понятие и особенности коммуникаций. Нисходящие, восходящие и другие формы коммуникаций. Деловая эффективность коммуникационных структур. Коммуникационная компетентность. Методы коммуникаций: характеристика, преимущества, недостатки.

Тема 15. Стресс и психологическое консультирование Стрессы наемных работников. Крайние формы реакции на стресс у работников предприятия. Стресс и показатель выполнения рабочего задания. Психологические консультации работников. Типы психологического консультирования.

Тема 16. Организационные изменения и их последствия Изменения в процессе труда. Реакция на изменения. Модели изменений. Сопротивление переменам: природа, причины, последствия. Успешное осуществление изменений. Адаптация организации к изменениям.

Проблемы организационного развития: характеристика концепций организационного развития, процесс развития организации.

ЛИТЕРАТУРА

Основная:

1. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М.

Армстронг ; пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб. : Питер, 2007. – 832 с. : ил. – (Серия «Классика МВА»).

2. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом : учеб. пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш. – Минск : Экоперспектива, 2000. – 320 с.

3. Журавлев, П.В. Мировой опыт в управлении персоналом: обзор зарубежных источников : моногр. / П.В. Журавлев, М.Н. Кулапов, С.А. Сухарев. – М. : Рос. экон. Академия ; Екатеринбург : Деловая книга, 1998. – 232 с.

4. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия : учеб. пособие / Е.В. Маслов ; под ред. П.В. Шеметова. – М. : ИНФРА- М ; Новосибирск : НГАЭиУ, 1999. – 312 с.

5. Ньюстром, Дж.В. Организационное поведение / Дж.В. Ньюстром, К. Дэвис ; пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб. : Питер, 2000. – 448 с. : ил.

6. Седегов, Р.С. Управление персоналом : курс лекций / Р.С. Седегов, А.А. Брасс. – Минск : Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004. – 174 с.

7. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак. – СПб. : Питер, 2000. – 416с. : ил. – (Серия «Учебники для вузов»).

8. Стредвик, Дж. Управление персоналом в малом бизнесе / Дж. Стредвик ; пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. – СПб. : Издательский дом «Нева», 2003. – 288 с.

9. Управление персоналом организации : учебник / под ред.

А.Я. Кибанова. – М. : ИНФРА-М, 1997. – 512 с.

10. Уткин, Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе / Э.Я. Уткин. – М. : АКАЛИС, 1996. – 156с.

11. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации : учеб.-практ. пособие / С.В. Шекшня. – М. : Бизнес-школа «ИнтелСинтез», 1997. – 336 с.

12. Экономика и рынок труда : учеб. пособие / А.С. Головачёв, [и др.] ; под общ. ред. А.С. Головачёва. – Минск. : Выш. шк., 1994. – 245 с.

Дополнительная:

13. Вязигин, А.В. Оценка персонала высшего и среднего звена / А.В. Вязигин. – М. : Вершина, 2006. – 256 с.

14. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента : учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – Минск : Новое знание, 2000. – 430 с.

15. Ильин, А.И. Планирование на предприятии : учебник / А.И. Ильин. – Минск : Новое знание, 2001. – 635 с. – (Экономическое образование).

16. Пугачев, В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом : учебник для студентов вузов / В.П. Пугачев. – М. : Аспект Пресс, 2003. – 285 с.

17. Управление персоналом : учеб.-практ. пособие для вузов / под ред. А.Я. Кибанова – М. : АКАЛИС, 1999. – 231 с.

18. Чернышев, В.Н. Человек и персонал в управлении / В.Н. Чернышев, А.П. Двинин. – СПб. : Энергоатомиздат, С.-Петерб. отд-ние, 1997. – 568 с.

ЛЕКЦИОННЫЙ КУРС

Тема 1. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1. Управление персоналом как наука.

2. Методология управления персоналом.

3. Организация управления персоналом.

1. Управление персоналом как наука Управление персоналом – комплексная, прикладная наука об организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации.

Объект науки управления персоналом можно представить следующим образом (рисунок 1.1):

Рисунок 1.1 – Объект науки управления персоналом Таким образом, объектом науки управления персоналом выступают личности и общности (формальные и неформальные группы, профессионально-квалификационные и социальные группы, коллективы и организация в целом).

Предметом науки управления персоналом являются основные закономерности и движущие силы, определяющие поведение людей и общностей в условиях совместного труда. При этом исследования проводятся на уровнях:

- управленческих процессов, в которые непосредственно включён человек;

- организаций (предприятий) как систем по достижению определённых целей с помощью людей и их действий;

- самого человека как личности и обязательного участника производственных отношений В соответствии с этими уровнями наука управления персоналом включает три группы областей знаний (таблица 1.1).

Таблица 1.1 – Уровни науки управления персоналом Уровень процессов Коммуникационные процессы Уровень организации Предприятие как сложная открытая техникотехнологическая, экологическая, информационная и финансовая система Уровень человека Структура качеств и способностей личности Значение для человека результатов его работы, особенно во взаимосвязи и по сравнению Рассматривая генезис развития научной мысли в области управления человеческими ресурсами, необходимо учитывать ситуационные особенности и особенности восприятия людьми этой ситуации. Эти факторы обусловливают применяемые подходы к деятельности по управлению персоналом.

Научное направление, получившее название «управление персоналом», формируется на стыке ряда наук: общей теории менеджмента, психологии, прикладной социологии, производственной социологии, этики, экономики предприятия и предпринимательства, трудового права, конфликтологиии т.д.

Концепции управления персоналом являются результатом прикладных исследований (Ф. Тейлор), фундаментальных исследований, исследований в смежных отраслях знаний.

В зарубежной науке управления персоналом сложились следующие основные концепции:

1. Использование трудовых ресурсов (labor resources use). С конца XIX в. до 60-х годов XX в. вместо человека, занятого в производстве, рассматривалась лишь его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой.

2. Управление персоналом (personnel management). Научной основой концепции, развивавшейся с 30-х годов, была теория бюрократической организации, когда человек рассматривался через формальную роль – должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).

3. Управление человеческими ресурсами (human resource management). Человек рассматривается как не возобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трёх основных компонентов – трудовой функции, социальных отношений, состояния работника. В отечественной практике эта концепция использовалась фрагментарно более 30 лет и в годы перестройки получила название «активизация человеческого фактора».

4. Управление человеком (human being management). Человек – особый объект управления, который, однако, не может рассматриваться только как ресурс.

Общие задачи, стоящие перед отечественной наукой управления персоналом, можно сформулировать следующим образом:

1) разработка общих вопросов теории, методологии и истории управления персоналом в Республике Беларусь и за рубежом;

2) актуализация в отечественной науке и практике управления персоналом современных идей и подходов, достижений всех научных школ;

3) исследование специфики становления новой общественноэкономической формации, выдвижение и обоснование своих и адаптация «чужих» теорий и опыта;

4) формирование высокого нравственного потенциала у отечественного менеджмента;

5) введение в практику принципов, подходов и методов развивающего управления персоналом, направленного на задействование потребностей человека к самореализации, совершенствованию лучших качеств личности и профессионала;

6) углубленное исследование проблем создания эффективных систем управления персоналом на всех уровнях экономики по всем видам обеспечения: научно-методического, правового, финансового, кадрового, организационно-экономического, материально-технического, информационного – и путей их решения с учётом специфики социальноэкономической системы;

7) введение в теорию и практику управления персоналом более адекватного, системного представления об объекте как социальнопсихологическом явлении, отход от упрощённого «кадрово-ресурсного»

понимания персонала.

Актуальные направления развития управления персоналом связаны с рыночно ориентированными изменениями в экономике, технологии, социальной сфере и правовых отношениях.

2. Методология управления персоналом Управление персоналом – комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда, направленного на достижение высокого конечного результата.

Производственная система, ее вещественная и личностная составляющие находятся под воздействием многих факторов. Изменяются техника и технология, которые определяют требования к рабочей силе, направленность ее специальной подготовки, уровень квалификации и т.д.

Возникает необходимость в постоянном управленческом воздействии на структуру рабочих мест, на численность и состав работников.

Менеджмент персонала имеет три уровня: оперативный, стратегический и тактический. Они обусловлены различными масштабами задач и временем их выполнения.

Оперативный уровень охватывает непосредственную область деловой активности персонала и соответствующую сферу влияния менеджмента персонала. Здесь представлены все функции управления персоналом, начиная от анализа данных о сотрудниках и заканчивая расчётом их стоимости, а также руководство персоналом.

Тактический уровень подчеркивает принадлежность работы с персоналом общим процессам менеджмента персонала.

Стратегический уровень включает две важнейшие ориентации производственного менеджмента персонала – на отношения и на информацию.

Он призван повысить готовность к конкурентной борьбе, поддержать деловую стратегию, обеспечить прогнозирование сегментов внешнего рынка рабочей силы.

Рассмотрим факторы, воздействующие на персонал и требующие учёта при прогнозировании его поведения:

Организационно-экономические факторы связаны с разделением и организацией труда, организационно-правовой формой предприятия, его организационной структурой, системой коммуникаций, организацией производства, экономическим состоянием и особенностями ведения хозяйства, структурой себестоимости продукции и направлением использования прибыли, подходами к вознаграждению работников и т.п. Эти факторы изучаются в комплексе экономических наук и науки управления;

правомерно назвать организацию труда и производства, нормирование труда, экономику труда.

Административно-управленческие факторы связаны с административными методами управления, с особенностями реализации функций управления, выбором принципов и методов управления, с комплексом нормативных и директивных актов, определяющих расстановку работников, закрепляющих их обязанности, права, ответственность, отношения «власть – подчинение» и иерархию системы. Эти факторы исследуются менеджментом и новой для Беларуси дисциплиной – деловым администрированием.

Технико-технологические факторы лежат в сфере интересов инженерных и технологических дисциплин; нас интересуют особенности взаимодействия людей с техникой, воздействие техники на соматическое и психологическое состояние работников, на отношение к труду. Этими проблемами занимаются эргономика, организация труда, промышленная санитария, психология труда, инженерная психология.

Правовые факторы связаны с применением современного законодательства в области труда, трудовых отношений, условий труда и находят отражение в документах по трудовым отношениям. Этим занимаются юриспруденция, профсоюзы, органы власти.

Групповые факторы исследуют социология и социальная психология. Они связаны с процессом социализации личности, с её потребностью быть в группе, играть социальные роли, взаимодействовать, сотрудничать, ощущать заботу и заботиться о других; группа отводит человеку определённое место, распределяет роли между своими членами, устанавливает их статус, следит за исполнением групповых норм и правил, обеспечивая тем самым свою устойчивость и достижение групповых целей.

Личностные факторы отражают системную сущность личности человека, его уникальность и изучаются психологией.

Наука выделяет следующие принципы управления персоналом:

1. Научность, т.е использование достижений научных дисциплин, имеющих своим объектом человека, социальные общности, организации, труд.

2. Системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на их поведение.

3. Гуманизм, основывающийся на индивидуальном подходе, восприятии персонала как главного достояния организации, а каждого работника – как уникальной личности с большим потенциалом.

4. Профессионализм, предполагающий у работников служб управления персоналом наличие адекватного образования, опыта и контекстуальных навыков, позволяющих эффективно управлять персоналом конкретного предприятия.

5. Руководство посредством договоренности о целях. Для каждого отдела и каждого работника устанавливаются цели. Претворение этих целей в жизнь зависит от каждого в отдельности.

6. Руководство на основе доверия и самоконтроля.

7. Руководство на основе уважения всех работников. Отказ от статусных символов. Данный принцип особенно важен для формирования системы межличностных отношений на малых предприятиях.

8. Материальное и нематериальное признание работников.

9. Руководство на основе повышения квалификации. Известно, что квалификация обеспечивает гарантию занятости. Необходимо предоставлять одинаковые шансы для повышения квалификации.

10. Руководство на основе информации и коммуникации.

Методы управления персоналом – способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы:

административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия:

любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллектива и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма. Социальнопсихологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.д.). Все виды методов органично связаны между собой.

3. Организация управления персоналом Условия на отечественных предприятиях отличаются от западных фирм, особенно в части финансов, оплаты труда персонала и внутрифирменной морали. Существенно отличаются стратегические направления деятельности. Отечественные теоретики и практики предлагают принципы, направленные на формирование корпоративной культуры и всестороннего развития личности:

1. Человек – основа корпоративной культуры. Если людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой успеха.

2. Менеджмент для всех. Управление на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство (команда) и нижнее звено (сотрудники).

3. Эффективность как критерий успеха организации. Достижение целей с оптимальным использованием ресурсов.

4. Взаимоотношения как критерий успеха организации. Проблемы коммуникации, ценности, психологических отношений должны быть приоритетными по сравнению с проблемами технологии, техники, организации.

5. Качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество продукта, качество сервиса, качество организации.

6. Команды как критерий успеха организации. Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят свой вклад как в успех, так и в провалы фирмы.

7. Обучение – ключ к развитию и переменам, неотъемлемая часть жизненно важного процесса движения организации. Обучающие программы должны разрабатываться с учетом специфики предприятия, для которого они используются.

Для достижения целей и решения задач управления персоналом на малом предприятии необходимо распределение обязанностей, создание системы координации и контроля.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также организация их обучения, повышения квалификации и переподготовки. В зависимости от размеров предприятия, численности работающих и от особенностей организационной структуры управления на каждом конкретном предприятии необходимо решать вопрос о необходимости создания специализированного структурного подразделения по управлению персоналом.

Кадровая служба предприятия – это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед предприятием.

Существуют отличия между функциями «кадровой службы» (в её классической форме) и службы управления персоналом. Причина заключается в отношении организации к человеческим ресурсам, их роли в достижении целей предприятия.

Функции отдела кадров на отечественных предприятиях в период административно-командной системы сводились в основном к найму и увольнению рабочей силы, ведению кадрового делопроизводства. Это низвело отдел кадров до уровня второстепенного структурного подразделения, фактически выполняющего лишь указания руководства предприятия и заказы руководителей структурных подразделений в отношении набора рабочей силы со стороны.

В то же время различными видами кадровой работы были заняты другие подразделения: отдел труда и заработной платы, плановый отдел, партком, профсоюзная организация, отдел техники безопасности, служба главного технолога, отдел технического обучения и др.

Большая разобщенность всех этих узкоспециализированных структурных подразделений снижала эффективность работы с кадрами, не позволяла комплексно решать задачи формирования и эффективного использования кадров. Значительную работу, особенно связанную с подбором, расстановкой и использованием персонала, выполняли линейные руководители (начальники цехов, мастера), часто не располагая ни необходимыми знаниями, ни временем, поскольку их главная задача состояла в обеспечении своевременного и качественного выполнения производственных заданий.

Современные подходы к содержанию функции кадровых служб обусловлены отношением к персоналу как к основополагающему ресурсу, фактору производства, обусловливающему конкурентоспособность предприятия. К основным функциям кадровых служб относятся:

1. Прогнозирование, перспективное и текущего планирование персонала.

2. Осуществление систематического анализа персонала по различным признакам.

3. Организация рациональной системы учёта кадров и их движения внутри организации.

4. Осуществление процедуры отбора, подбора и расстановки кадров.

5. Развитие форм оплаты труда на предприятии.

6. Оказание помощи руководству в формировании и проведении кадровой политики при найме, продвижении, премировании и т.д.

7. Постоянный контроль состояния кадров, невыходов на работу, текучести, аварий, жалоб, претензий.

8. Организация планомерной оценки (аттестация и др.) кадров.

9. Разработка мероприятий по повышению квалификации персонала. Подбор кандидатур для направления на учёбу.

10. Формирование кадрового резерва, работа с ним.

11. Контроль и координация кадровой работы по всей организации.

Проведение консультаций по работе с кадрами.

12. Управление отношениями между администрацией и работниками.

13. Программный и бюджетный контроль в области кадровой работы.

14. Систематический анализ структуры управления, выработка рекомендаций по улучшению организационной структуры.

15. Документирование работы с кадрами. Обработка, выдача и хранение соответствующих документов.

16. Организация медицинского обслуживания, обеспечение безопасности труда и т.д.

17. Обеспечение социальной защиты работников.

Вышеперечисленные функции могут быть разделены на традиционные и новые, а также на основные и вспомогательные.

Традиционные – это подбор и расстановка кадров, оценка персонала, контроль за деятельностью работников, документирование информации о персонале, новые – определение потребности в кадрах на какой-либо период, автоматизированный учёт состояния кадров и т.д.

Основные функции – это прогнозирование потребности в персонале, подбор, подготовка, контроль кадров, вспомогательные – консультирование, анализ организационной структуры, обеспечение медицинского обслуживания и т.д.

Необходимо учитывать, что в процессе управления персоналом приоритет в использовании власти и принятии решения в зарубежной и отечественной практике принадлежит не подразделениям управления персоналом, а линейным руководителям по отношению к непосредственным подчинённым им сотрудникам.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Определите сущность категории управление персоналом, дайте оценку предмету и объекту данной науки.

2. В чем особенности развития науки управление персоналом?

3. Дайте характеристику методологии управления персоналом.

4. Определите место науки управление персоналом в общей системе наук об организации.

5. В чем особенности организации управления персоналом?

Вопросы для самостоятельного изучения 1. Дайте оценку значению управления персоналом на современном этапе. Приведите факты из вашего личного опыта или опыта ваших знакомых.

2. В чем разница между традиционным подходом к управлению персоналом, сложившемся в условиях административно командной, плановой системы и современных взглядов на роль и функции кадровой службы?

Список использованных и рекомендуемых источников 1. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг ; пер. с англ. ; под ред. С.К. Мордовина. – СПб. : Питер, 2007. – 832 с. : ил. – (Серия «Классика МВА»).

2. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом : учеб. пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш – Минск : Экоперспектива, 2000. – 320 с.

3. Журавлев, П.В. Мировой опыт в управлении персоналом: обзор зарубежных источников : монография / П.В. Журавлев, М.Н. Кулапов, С.А. Сухарев, – М. : Рос. экон. академия. ; Екатеринбург : Деловая книга, 1998. – 232 с.

4. Седегов, Р.С. Управление персоналом : курс лекций / Р.С. Седегов, А.А. Брасс. – Минск : Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004. – 174 с.

5. Управление персоналом организации : учебник / под ред.

А.Я. Кибанова. – М. : ИНФРА-М, 1997. – 512 с.

6. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации : учеб.-практ. пособие / С.В. Шекшня. – М. : Бизнес-школа «ИнтелСинтез», 1997. – 336 с.

Тема 2. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

1. Личность работника как объект-субъект управления.

2. Группа в организации как объект управления.

3. Организация как объект-субъект в системе управления персоналом и руководство ею.

1. Личность работника как объект – субъект управления Многие научные дисциплины дают определения личности, которые разнятся в зависимости от специфики объекта и предмета научного исследования.

В трудовой сфере, в зависимости от содержания, характера, условий труда работника, занимаемого им уровня в иерархии, могут рассматриваться как существенные особенности таких качеств и свойств личности как ощущения, восприятие, память, мышление, чувства и эмоции, сознание, коммуникативность, направленность, темперамент, характер, способности, склонности, задатки, речь, воля и др.

На работника в организации оказывают влияние многообразные регуляторы его поведения, а поскольку он включён в систему многочисленных групп, постольку регуляторов его поведения много. Большинство этих регуляторов отражают специфику конкретного предприятия и всего, что с ним связано. Можно выделить следующие группы регуляторов:

определяемые технологическим процессом, особенностями разделения и кооперации труда, содержанием труда;

обусловленные социальной ролью, статусом человека в формальных и неформальных группах организации;

регуляторные формы организации: приказы, распоряжения, положения, инструкции, регламенты, традиции, обычаи;

регуляторы внешней среды: государственные законы, общественные правила поведения, семейные традиции.

Следует также отметить, что работник не является только объектом воздействия, т.к. он выступает и как субъект, способный активно влиять на деятельность всех перечисленных воздействующих систем.

В деловой сфере проявляется такая модификация поведения, как трудовое поведение. Установление типов трудового поведения работника позволяет прогнозировать его. Специалисты считают, что трудовое поведение работника проявляется в его отношении к труду. Отношение к труду – единство трех элементов:

мотивов и ценностных ориентаций (разделяемых личностью социальных ценностей, выступающих в качестве целей жизни и критериев отбора средств достижения этих целей);

реальное трудовое поведение;

оценка работником своего поведения в трудовой ситуации.

На отношение к труду влияют производственные, социальные и психологические факторы.

Об отношении к труду можно судить по объективным и субъективным показателям.

Объективные показатели – это степень ответственности, добросовестности, инициативы, дисциплинированности. Они определяются по количеству и качеству выполняемой работы, количеству вносимы предложений по её улучшению, стремлению повысить уровень своего профессионализма (пример Японии).

К субъективным показателям относят степень удовлетворённости работой и такими факторами, как оплата, организация, условия труда, взаимоотношения с руководством и коллегами. Высшая степень удовлетворенности – гордость за свой труд и свою организацию.

Современные подходы к человеку на производстве базируются на понимании решающей роли для процветания организации именно отношения к труду ее членов.

Для того чтобы наиболее адекватно оценить и спрогнозировать поведение работника, необходимо правильно классифицировать формы поведения работника. Существует множество классификаций трудового поведения работника. Рассмотрим одну из наиболее поздних, которая была разработана в МГУ. Согласно данной классификации существуют целевые формы трудового поведения работника, а также инновационное трудовое поведение, адаптационно-приспособительное поведение, церемониальносубординационное поведение, характерологическое и деструктивное трудовое поведение.

Целевые формы поведения обусловлены стремлением работника к той или иной цели. В свою очередь среди них выделяют:

- функциональное трудовое поведение, которое определяется содержанием и организацией труда, т.е. данная группа целей связана с трудовыми обязанностями, функциями, исполняемыми на рабочем месте;

- целевое экономическое поведение, обусловленное стремлением к достижению определенного уровня благосостояния и качества жизни.

Считается, что такая форма поведения вытекает из постоянного сравнения затрат собственного труда с компенсацией за них. Можно выделить несколько формул такого поведения: «максимум доходов ценой максимума усилий», «минимум дохода при минимуме усилий», «максимум дохода при минимуме труда». Достаточно несложно распознать в поведении работника ту или иную формулу и с течением времени принимать меры против тех, кто ведет себя по второй, а тем более по третьей формуле;

- организационное поведение связанное с реакцией сотрудников на применение различных методов стимулирования, на регламентацию деятельности, нормативные акты, административные указания, обеспечивающие достижение целей организации. По сути, это «отрегулированная» организацией часть поведения, которая позволяет ее получать нужные результаты;

- стратификационное поведение, которое проявляет работник, стремящийся к изменению своего статуса, страты, т.е. планирующий свою карьеру, профессиональное развитие, рост квалификации с целью перемещения вверх по ступеням иерархии.

Работникам с инновационным поведением часто приходят в голову нестандартные решения, они постоянно ищут пути к улучшению в содержании, организации, условиях труда. Не все их предложения могут быть реализованы, но такие работники обеспечивают прогресс и будущее организации. Ценность этих людей исключительно высока, а их потенциал непредсказуем. Подобное поведение у работников воспитывается в крупных японских формах.

Адаптационно-приспособительное поведение проявляется в условиях перемен и способно наложить отпечаток на нашу деятельность, исказить правильное восприятие нас другими.

Церемониально-субординационное поведение проявляется в соблюдении правил этикета, в манере обращения к сотрудникам, начальству, подчиненным. Данная составляющая в поведении работника как бы воспроизводит культуру организации и ее структурные особенности.

Характерологическое поведение проявляется в неприкрытой демонстрации своего характера, эмоций, психического состояния, которые и определяют положение человека в организации (руководитель с неустойчивой психикой должен быть признан профессионально непригодным по психологическим качествам).

Деструктивное поведение характеризуется нарушением норм, предписаний, дисциплинарных рамок и включает множество разновидностей:

противоправное поведение – несоблюдение норм права;

административно-управленческое поведение – злоупотребление в личных целях своими полномочиями, их превышение, невыполнение прямых обязанностей;

афункциональное поведение – если человек находится не на своем месте;

эгоистическое поведение (может быть индивидуальным, групповым и имитационным, когда истинные эгоистические цели камуфлируются псевдоактивностью);

девиантное поведение – алкоголизм, наркомания, проституция, преступность, самоубийства и т.д. Применительно к организации правомерно отнести к девиантному поведению мошенничество.

Поведение человека в трудовой сфере в значительной мере определяется особенностями его личности и отношением к труду и коллективу.

В свою очередь отношение к труду зависит от удовлетворенности содержанием труда, а оно будет восприниматься благожелательно, если работа «по плечу» и стимулирует развитие. Для установления уровня профессионализма и особенностей личности, соответствия их требованиям рабочего места используются различные методы выявления профессиональных и личностных качеств работника.

Типология данных методов достаточно многообразна, но наиболее часто выделяют следующие:

• метод наблюдения (внешнего), состоящий в преднамеренном систематическом, целенаправленном и фиксируемом восприятии внешних проявлений психики человека. Метод требует значительного времени, специальной подготовки, довольно трудоёмок;

• метод самонаблюдения (интроспекции) – наблюдение человека за собственными психическими проявлениями. Обычно выводы, которые делает человек на основе самонаблюдения, субъективны, неадекватны и могут использоваться для анализа самооценки и при сравнении с мнением окружающих;

• личные опросники, или тесты, позволяющие определить различные свойства и качества личности, такие как темперамент, характер, интеллект, склонность к творчеству, мотивы поведения, ценностные ориентации, факторы, влияющие на поведение и т.д. Эти опросники выявляют стороны личности с помощью анализа и группировки ответов испытуемого. Поскольку ответы дает сам опрашиваемый, то полученные данные содержат значительную степень субъективизма, на качество ответов влияет также психологическое состояние человека и степень фактического знакомства с ситуацией, поведение в которой предлагается охарактеризовать;

• проективные методы, основанные на выводах психологический науки о том, что субъект сознательно или неосознанно проектирует, переносит свои психологические свойства на внешние объекты, что отражается в интерпретации им того или иного стимулирующего материала;

• социометрия – метод психологического исследования межличностных отношений в группе с целью определения структуры взаимоотношений, ролей и статусов членов группы, в т.ч. выявления неформальных лидеров, психологической совместимости;

• методы анкетирования, интервью, бесед, позволяющие получить информацию путем ответа на письменные или устные вопросы специалиста. Данные методы требуют участия специалистов для разработки программы исследования, для его организации, проведения и последующей интерпретации результатов.

Существенным фактором выбора того или иного метода, теста является его валидность (соответствие тому, для чего он предназначен) и надежность. Многие простые и популярные тесты не проходят проверку на валидность и надежность и не могут применяться в сфере управления персоналом.

2. Группа в организации как объект управления Коллективный характер труда приводит к необходимости учитывать влияние на трудовое поведение личности групп, формальных и неформальных, и проявлений группового поведения в трудовой жизни.

Специалисты отмечают, что во всей цепи взаимосвязанных действий по управлению персоналом от 50 до 80% времени менеджеров тратится на групповые виды деятельности. Эффективность работы руководителя зависит от понимания особенностей групповой работы и от способности правильно действовать в качестве члена менеджерской группы и управлять собственной рабочей группой.

Само понятие «группа» трактуется по-разному в системе различных научных дисциплин и подходов. Ряд авторов, например Г.М. Андреева, выделяют условные и реальные группы. Условные группы – это произвольные объединения (группировки) людей по какому-либо общему признаку, необходимому в данной системе анализа для целей статистического учёта и научных исследований. В таких группах люди не ощущают своей принадлежности к ней. Реальные группы – это такие объединения людей, в которых имеет место единство деятельности, условий, обстоятельств, признаков в которых люди определённым образом осознают свою принадлежность к группе (хотя мера и степень осознания могут быть различными).

Группа обладает рядом характеристик, к основным из них относят состав группы, структуру группы, групповые процессы, групповые нормы, санкции. Состав группы, структура, процессы, нормы и санкции определяют потенциал группы. Выявление группового потенциала выступает одной из основных проблем, стоящих перед руководителем, поскольку это позволяет эффективно и полно этот потенциал использовать.

Группа устанавливает положение индивида, его статус. Каждый член группы играет определенную роль. В основе типологии ролей лежат отношения «власти – подчинения».

По отношению к личности группа может играть как положительную, так и отрицательную роль. Если группа обеспечивает удовлетворение потребностей личности, а установленный группой статус соответствует ожиданиям личности, это можно считать положительным моментом в её развитии. Если этого не наблюдается, возможна деградация личности, искажение развития, конфликт между личностью и группой.

Группа может подчинить себе человека, заставить его поступать вопреки собственным убеждениям, но только в том случае, если пребывание в группе для человека более ценно, чем сохранение собственных моральных принципов, либо если уход из группы ставит под угрозу здоровье или жизнь. Группа же помогает личности усвоить её нормы и ценности, осуществить социализацию. Пребывать вне каких-либо групп длительное время человек не в состоянии: вне общества, вне группы себе подобных человек деградирует, теряет способность общения, взаимодействия. Выделяют следующие виды групп:

1. Большие и малые (контактные), в которых имеется возможность непосредственного контакта каждого с каждым. Под малыми группами понимаются два или более лица, взаимодействующие между собой таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц.

2. Первичные (коллективы отделов, служб, подразделений, где существует непосредственный контакт между членами группы) и вторичные (для общения в этих группах не обойтись без посредника, т.е. степень взаимодействия членов группы достаточно низка).

3. Формальные (имеющие юридический статус, создаваемые руководством для закрепления разделения труда и улучшения его организации) и неформальные (образуются спонтанно для удовлетворения тех интересов работников, которые по какой-либо причине не удовлетворяются в рамках формальной группы).

Неформальные группы образуются из формальных организаций, и их деятельность, как правило, отличается от ожиданий менеджмента, что обусловлено, как минимум, тремя причинами. Во-первых, работники организаций ведут себя не так, как планировалось менеджментом (более производительно (в сравнении с планами) или менее, так как в процессе труда они опираются на индивидуальный опыт и знания). Во-вторых, каждый сотрудник обычно взаимодействует с другими людьми, причем отнюдь не по установленным высшим менеджментом правилам. В-третьих, системы отношений, верований и предпочтений работников могут существенно отличаться от ожиданий менеджмента.

Особое значение неформальных групп связано с тем, что их взаимодействие с формальными системами определяет эффективность организации. Формальные планы и политика предприятия не адекватны динамике проблем, поскольку они не всегда учитывают возможные трудности и характеризуются незначительной гибкостью (в отличие от неформальных отношений).

Еще одно достоинство неформальных групп состоит в том, что они способствуют снижению управленческой нагрузки. В случае, когда менеджер уверен, что неформальная группа поддерживает цели предприятия, исчезает необходимость жесткого контроля, появляется возможность делегирования полномочий и децентрализации власти.

Одна из основных проблем неформальных групп – противостояние переменам, ибо каждая группа стремится оградить принятые в ней взаимодействия от внешнего влияний. Очевидно, что неформальные организации могут оказывать существенное давление на своих членов.

Нередко деятельность предприятия осложняется ролевыми конфликтами, когда сотрудники пытаются соответствовать требованиям как неформальных групп, так и организации. Избежать подобных конфликтов позволяет тесное взаимодействие менеджеров и неформальных групп.

Еще одной проблемой является наличие внутригрупповых конфликтов и противостояний, что отрицательно сказывается на производительности и выполнении производственных заданий.

Достоинства неформальных организаций наиболее ярко проявляются в сплоченных группах. Под сплоченностью обычно понимается степень, в которой члены группы поддерживают друг друга, полагаются на помощь коллег, стремятся к пребыванию в рядах коллектива.

Выделяют несколько стадий сплоченности группы (рисунок 2.1). На каждом этапе возможно появление негативных тенденций развития и возврат группы на предыдущие стадии развития или вообще распад группы.

Нарастает 1. Превращение группы в согласованно действующую общность 3. Взаимоадаптация членов группы, закрепление позитивных личностных отношений между большинством из них ситуации, формирование общих ценностных ориентаций сплочённости На стадии формирования коллектива решаются проблемы совместимости членов коллектива. Эта же задача возникает в случае каких-либо изменений в составе группы, в статусе ее членов, в организации и условиях труда группы, в расстановке рабочих мест, в технологии или просто при появлении признаков неблагополучия в коллективе, напряжённости во взаимоотношениях.

Трудовой коллектив – это живой организм, все элементы которого меняются под влиянием внешних и внутренних факторов. В социологии труда различают следующие виды совместимости:

физическая (по силовым параметрам, по выносливости);

психофизиологическая (по параметрам анализаторских систем, таких как зрительная, обонятельная, осязательная, слуховая);

социально-психологическая (по интегрированным личностным свойствам, таким как характер, темперамент, коммуникативность, вкусы, пристрастия);

социально-идеологическая (по идейным взглядам, социальным ценностям, установкам).

В разных трудовых обстоятельствах требования к степени совместимости различны, но решать эту задачу необходимо всегда. Для повышения эффективности функционирования организации менеджерам целесообразно находиться в тесном взаимодействии с неформальными группами. Для этих целей следует идентифицировать неформального лидера.

Поскольку неформальные группы находятся вне сферы контроля менеджмента, их невозможно запретить приказом по предприятию. Поэтому целесообразно выполнять некоторые правила, которые позволят наиболее эффективно взаимодействовать формальной и неформальной организации.

1. Необходимо принять и понять неформальные группы, существующие на предприятии.

2. Следует определить принятые в группе установки и образцы поведения.

3. Прежде, чем предпринимать какие-либо действия по отношению к неформальной группе, целесообразно оценить возможные последствия.

4. Необходимо по возможности найти компромисс между интересами неформальной группы и требованиями фирмы.

5. Следует избегать ненужных угроз в отношении участников неформальных групп.

Современная ситуация имеет переходный характер и уже потому достаточно сложна. Старая модель управления поведением утратила свою силу, необходимо искать ей замену. В настоящее время существует значительное число разработок и подходов к вопросам управления поведением групп, в основном зарубежных авторов. Одно из новейших направлений исследований формальных и неформальных групп в организациях – множество альтернативных методов структурирования групп, основное внимание в которых уделяется программам управления качеством. Некоторые из них направлены на стимулирование креативных идей, другие – на минимизацию влияний различий в статусе членов групп.

Второе направление – предварительная разработка ситуационных моделей действий менеджеров. В некоторых из них предпринимается попытка оценить степени свободы членов группы в процессах принятия решений, в других – акцент делается на некоторые из желаемых результатов и предлагаются наиболее адекватные групповые процессы решений.

Еще одно направление – системы поддержки групповых решений, которые предусматривают использование современных информационных технологий, что позволяет преодолеть коммуникативные барьеры, структурировать процесс решений и управлять групповыми дискуссиями.

Предпринимаются попытки использовать опыт стран с развитой рыночной экономикой на отечественных предприятиях. Однако делать это необходимо осторожно, с учетом национальных, культурных, религиозных и иных особенностей.

3. Организация как объект – субъект в системе управления персоналом и руководство ею Организация – группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Типология хозяйственных («экономически ориентированных») организаций, по М. Веберу, такова:

• собственно «экономические организации», регулируемые материальным интересом;

• экономические организации, регулируемые неэкономическими способами («экономически регулятивные»);

• неэкономические организации, выполняющие экономические функции («экономически активные»);

• организации, осуществляющие неэкономический контроль за условиями экономической деятельности.

В настоящее время существует несколько подходов к исследованию организаций:

1. Системный подход подразумевает исследование свойств и особенностей объекта изучения, установление его существенных признаков, качеств, закономерностей развития, связей, условий, определяющих поведение. Во внутренней среде хозяйственной организации очевидно наличие трех взаимосвязанных подсистем: технологической, организационноэкономической и социально-психологической. Методом исследований в системном подходе является моделирование процессов.

2. Социально-психологической подход базируется на понимании организации как единства и поля взаимодействия социальнопрофессиональных групп и личностей, основные из которых – работодатели, администрация, наемные работники, при этом наибольшее внимание уделяется руководителям, как лицам, персонифицирующим организацию, наиболее существенно влияющим на её поведение. Методология исследования в основном базируется на достижениях социологии, социальной психологии и психологии.

3. Технократический подход исходит из того, что основная цель организации – переработка ресурсов и получение продукции. Критерием успешности организации в этом случае выступает одобрение вышестоящей организацией, задающей цели, выполнение плана или получение намеченного объёма прибыли. С позиций социально-психологического подхода это организации тоталитарного типа или бюрократия в худшем смысле этого слова.

4. Культурологический подход предполагает исследование процессов, происходящих на предприятии, через призму культуры фирмы, выделение культуры фирмы в качестве ведущего фактора, определяющего специфику фирмы, особенности взаимодействия работников, требования к работникам и отношение к ним.

Кроме внутренней среды необходимо учитывать внешнее окружение организации. Интегрированными показателями поведения организации по отношению к субъектам внешней среды могут служить такие, как формулировка миссии компании и ее целей, рейтинг компании по результатам исследований, имидж, отношение к персоналу (как к части общества), наличие сертификата по стандартам ISO, проявление специальной ответственности и т.д.

Внутренняя истинная этика бизнеса выражается прежде всего в содержании кадровой политики организации, в отношении к персоналу, которое, в свою очередь, является выражением и реализацией взглядов руководства на персонал.

Можно определить понятия юридической и социальной ответственности.

Юридическая ответственность – это необходимость следовать конкретным законам и нормам государственного регулирования, зафиксированным в законах и содержащих определенные санкции за их неисполнение.

Социальная ответственность – добровольный отклик организации на социальные проблемы и ожидания общества, вытекающий из восприятия организацией самой себя как части общества, как коллективного члена сообщества, как системы, в которой должен быть обеспечен целый ряд интересов членов общества: потребителей, акционеров, работников.

В зарубежной теории и практике выработаны различные подходы к реализации ответственности организации. Например, в США существует Бюро безупречного бизнеса – негосударственная некоммерческая организация, существующая за счет членских взносов и предоставляющая услуги и программы покупателям и производителям. Это объединение ведущих компаний, вырабатывающих стандарты или кодексы поведения и следящих за их выполнением как со стороны членов организации, так и остальных участников рынка.

Кристофер Стоун предложил социальные признаки идеально этичной корпорации по отношению к большинству субъектов внутренней и внешней среды. В частности им рассматриваются следующие группы признаков: корпорация как гражданское лицо, корпорация как производитель, корпорация как работодатель, корпорация как субъект управления ресурсами, корпорация как объект инвестирования, корпорация как конкурент, корпорация как участник социального развития.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Охарактеризуйте особенности личности как объекта управления.

Какие вы знаете методы изучения свойств личности? В чем специфика их применения?

2. Каковы характерные черты группы в организации как объекта управления?

3. Какие подходы к изучению организаций вам известны? Какие показатели поведения организации являются ключевыми?

Вопросы для самостоятельного изучения 1. В чем, на Ваш взгляд, должен проявляться принцип индивидуального подхода в управлении персоналом?

2. С какими проблемами может столкнуться менеджер, применяя методы изучения свойств индивидуального и группового поведения?

Список использованных и рекомендуемых источников 1. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. / М. Армстронг ; пер. с англ. под. ред. С.К. Мордовина. – СПб. : Питер, 2007. – 832 с. : ил. – (Серия «Классика МВА»).

2. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом : учеб. пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш – Минск : Экоперспектива, 2000. – 320 с.

3. Ньюстром, Дж.В., Организационное поведение / Дж.В. Ньюстром, К. Дэвис ; пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб. : Питер, 2000. – 448 с. : ил.

4. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак. – СПб. : Питер, 2000. – 416 с. : ил. – (Серия «Учебники для вузов»).

5. Управление персоналом организации : учебник / под ред.

А.Я. Кибанова. – М. : ИНФРА-М, 1997. – 512 с.

6. Чернышев, В.Н. Человек и персонал в управлении / В.Н. Чернышев, А.П. Двинин. – СПб. : Энергоатомиздат, С.-Петерб. отд., 1997. – 568 с.

Тема 3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1. Сущность, цели и методология построения системы управления персоналом (СУП).

2. Этапы построения СУП.

3. Нормативно-методическое и правовое обеспечение СУП.

1. Сущность, цели и методология построения системы управления персоналом Система управления персоналом представляет собой совокупность методов, приемов, процедур воздействия организации на своих сотрудников с целью их максимального использования для достижения организационных целей.

Главной целью системы управления персоналом на предприятии выступает обеспечение предприятия кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

При построении системы управления персоналом необходимо руководствоваться следующими принципами:

1. Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом: принцип обусловленности функций управления персоналом целями производства, принцип первичности функций управления персоналом, принцип оптимального соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом, принцип оптимального соотношения управленческих ориентаций, принцип потенциальных имитаций, принцип экономичности, принцип прогрессивности, принцип перспективности, принцип комплексности, принцип оперативности, принцип оптимальности, принцип простоты, принцип научности, принцип иерархичности, принцип автономности, принцип согласованности, принцип устойчивости, принцип многоаспектности, принцип прозрачности, принцип комфортности.

2. Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом: принцип концентрации, принцип специализации, принцип параллельности, принцип адаптивности (гибкости), принцип преемственности, принцип непрерывности, принцип ритмичности, принцип прямоточности.

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом предприятия. Для построения системы управления персоналом используются различные методы:

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые.

С помощью метода последовательной подстановки изучают влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, элиминируя действие других факторов.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предполагает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала к этому процессу.

Нормативный метод предусматривает применение системы норм и нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организацией в целом и системы управления персоналом, разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Параметрический метод. Задача этого метода – установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

Метод функционально-стоимостного анализа позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом, который требует наименьших затрат и является эффективным с точки зрения конечных результатов.

С помощью метода главных компонентов можно отразить в одном показателе свойства нескольких показателей.

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Метод аналогий заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом.

Наибольший эффект и качество функционирования системы управления персоналом достигается в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчётов.

2. Этапы построения СУП Процесс формирования (СУП) на предприятии может быть представлен в виде трёх взаимосвязанных стадий (этапов) (рисунок 3.1.) построение дерева организационное организация инпостроение струк- формационного Рисунок 3.1 – Этапы построения СУП на предприятии Формирование СУП на предприятии предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей фирмы.

Приступая к построению дерева целей предприятия, необходимо учитывать, что специалисты выделяют, как правило, восемь ключевых пространств целей деятельности организации: положение на рынке, инновации, производительность, ресурсы, доходность, управленческие аспекты, персонал, социальная ответственность. Кроме того, все цели организации можно разделить на экономические и неэкономические. Большинство специалистов на первое место ставят экономические (финансовые цели).

Целями второго уровня выступают научно-технические (обеспечение заданного технического уровня продукции, совершенствование технологии производства), производственно-коммерческие (производство и реализация продукции в заданном объеме и с заданной ритмичностью) и социальные (достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников). Эти цели составляют, как правило, первый уровень дерева целей.

При внимательном рассмотрении целей работников и целей предприятия можно заметить, что они не противоречат друг другу. Система целей является основой при определении состава функций управления. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей организации.

После построения дерева целей переходят ко второму этапу построения СУП, на котором решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом на предприятии: выявление структурных звеньев службы, формулирование их задач и функций, построение структуры управления персоналом в зависимости от специфики работы предприятия.

Прежде чем приступить к формированию организационной структуры службы управления персоналом, необходимо очертить круг функций, традиционно закреплённых за данным структурным подразделением. При формировании организационной структуры службы управления персоналом, следует также учитывать особенности предприятий.

Таким образом, на основе вышесказанного можно отметить, что формирование организационной структуры службы управления персоналом необходимо осуществлять с учетом следующих факторов:

- общей численности работников организации;

- конкретных условий и характерных особенностей организации, связанных со сферой ее деятельности;

- социальной характеристики организации, структурного состава её работников, их квалификации;

- сложности и комплексности решаемых задач по управлению персоналом;

- технического обеспечения управленческого труда и др.

Особенности предприятия (главным образом его размеры) определяют вид организационной структуры службы управления персоналом.

Варианты организационных структур могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, здесь важную роль играет достигнутый методический, кадровый потенциал, который влияет на степень участия внешних консультативных фирм в реализации той или иной целевой задачи.

Оптимальным принципом формирования организационной структуры службы управления персоналом является рациональное делегирование полномочий. Для реализации данного принципа необходимо всю процедуру решения какой-либо задачи в сфере управления персоналом разбить на несколько частей таким образом, чтобы результат каждого частного решения являлся промежуточным результатом решения общей задачи. За промежуточный результат несет ответственность кто-либо из исполнителей.

При распределении прав и ответственности исполнителей целесообразно составлять баланс прав и ответственности в виде матрицы, по строкам которой указываются функции, по столбцам – все исполнители по данным функциям, а пересечение строк и столбцов содержит две части:

ответственность (полная или по какому-либо промежуточному результату) за выполнение функции и права, необходимые для реализации ответственности, указанной в этом же пересечении строк и столбцов. Составленная таким образом матрица служит основой для разработки должностных инструкций.

На третьем этапе формирования системы управления персоналом в зависимости от организационно-структурного построения службы управления персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений.

Эффективность функционирования системы управления персоналом в значительной мере зависит от информационной базы, под которой понимается совокупность всех сведений, данных, фактов, знаний относительно исследуемого объекта (персонал). Информационная база отражает состояние персонала и определяет направления его развития. Собственно любое управленческое решение должно основываться на знании ситуации, влияющих факторов, их взаимосвязей.

Основным источником первичной информации о персонале являются кадровые документы: личные листки по учету кадров, личные карточки работников; приказы и распоряжения, издаваемые руководством в отношении личного состава; первичная учетная и отчетная информация (табели учета отработанного времени, документы, характеризующие причины потерь рабочего времени и т.д.).

Другой источник информации – работники предприятия. Важное значение имеет проведение опросов, тестирования работников и т.д. Данная информация является достаточно значимой при изучении межличностных отношений в коллективе (при условии сохранения конфиденциальности).

Внешняя информация представлена, как правило, нормативной документацией (трудовое законодательство) и информацией, характеризующей рынок труда (исследования, проводимые государственными и частными агентствами), а также методической информацией.

Необходимость сбора, хранения, обработки, анализа большого объема разнообразной кадровой информации, предоставления ее пользователям в удобной форме ставит задачу создания на предприятии соответствующей информационной системы.

Применение экономико-математических методов, средств вычислительной техники и связи позволяет оптимизировать процесс принятия решения в системе управления персоналом. Для этих целей целесообразно внедрение системы автоматизированной обработки информации. Желательно, чтобы информационная система имела своё организационное оформление в виде автоматизированной системы управления кадрами (или ее варианта – автоматизированного рабочего места специалиста кадровой службы), выполненной на базе ПЭВМ. Итогом проведения мероприятий на всех трёх этапах является формирование системы управления персоналом предприятии (рисунок 3.2).

Рисунок 3.2 – Система управления персоналом на предприятии Данная модель представляет систему управления персоналом как совокупность шести подсистем, которые в соответствии с принципом системности также могут быть представлены в виде систем.

Подсистема кадрового обеспечения включает мероприятия, связанные с планированием персонала, развитием и оценкой персонала, кадровым регулированием, маркетингом персонала и его расстановкой. Данная подсистема определяет место работника в производственном процессе и профессионально-производственной структуре предприятия. Эта подсистема предопределяет эффективность трудового процесса.

Подсистема оформления и учета связана с ведением кадровой документации, кадровой статистикой, оформлением приёма, увольнения и перемещения работников.

Подсистема условий труда – совокупность элементов производственной среды, оказывающих влияние на работоспособность, здоровье человека, его отношение к труду, развитие личности.

Подсистема трудовых отношений – совокупность линейных, функциональных и неформальных отношений, формирующих микроклимат на предприятии и влияющих на эффективность труда работников предприятия.

Подсистема мотивации представляет совокупность мероприятий по управлению побудительными причинами, определяющими отношение персонала к труду.

3. Нормативно-методическое и правовое обеспечение СУП Нормативно-методическое обеспечение СУП – это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативносправочные материалы, устанавливающие правила, нормы, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утверждённые в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.

К нормативно-методическим документам относят:

- нормативно-справочные документы, содержащие информацию о первичных операционных нормах времени, производных нормах и нормативах, нормах, установленных вышестоящими организациями;

- документы организационно-распорядительного, организационного и организационно-методического характера: законодательные акты по вопросам труда и кадров, приказы, распоряжения, должностные инструкции и т.д.;

- документы технического, технико-экономического и экономического характера: часовая тарифная ставка, коэффициенты доплат, нормы рабочих мест и т.д.

Каждая организация разрабатывает свой пакет документов на основе типовых.

К основным документам относят: правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции, положения об отделах, штатное расписание, коллективный договор.

Правила внутреннего трудового распорядка, как правило, включают следующие разделы:

• Общие положения.

• Порядок приёма и увольнения рабочих и служащих.

• Основные обязанности рабочих и служащих.

• Основные обязанности администрации.

• Рабочее время и его использование.

• Поощрение за успехи в работе.

• Ответственность за нарушения трудовой дисциплины.

Коллективный договор разрабатывается при непосредственном участии подразделений службы УП, профсоюзного комитета и администрации. Коллективный договор – это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год.

Положение о подразделении – документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения: его задачи, функции, права, ответственность.

Должностная инструкция – документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность.

Правовое обеспечение системы управления персоналом представлено прежде всего Трудовым кодексом РБ, а также другими нормативными актами, регламентирующими отношения в трудовой сфере и рассматривающими вопросы охраны труда, оплаты труда, нормирования труда и т.д.

Комплексное применение системы нормативно-методического и правового обеспечения системы управления персоналом позволит организации в полной мере реализовывать принципы социальной и юридической ответственности.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Раскройте сущность и значение системы управления персоналом на предприятии.

2. Каковы основные принципы и методы построения системы управления персоналом?

3. Дайте характеристику основных этапов построения системы управления персоналом в организации.

4. В чем назначение нормативно-методического и правового обеспечения системы управления персоналом?

Вопросы для самостоятельного изучения 1. В чем особенности построения системы управления персоналом в различных организациях? Обязательно ли, на ваш взгляд, наличие всех подсистем?

2. По каким критериям можно оценить эффективность построения и функционирования системы управления персоналом в организации?

Список использованных и рекомендуемых источников 1. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. / М. Армстронг ; пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб. : Питер, 2007. – 832 с. : ил. – (Серия «Классика МВА»).

2. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом : учеб. пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш. – Минск : Экоперспектива, 2000. – 320 с.

3. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия : учеб. пособие / Е.В. Маслов ; под ред. П.В. Шеметова. – М. : ИНФРА – М ; Новосибирск : НГАЭиУ, 1999. – 312 с.

4. Седегов, Р.С. Управление персоналом : курс лекций / Р.С. Седегов, А.А. Брасс – Минск : Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004. – 174 с.

5. Управление персоналом организации : учебник / под ред.

А.Я. Кибанова. – М. : ИНФРА-М, 1997. – 512 с.

6. Уткин, Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе / Э.Я. Уткин. – М. : АКАЛИС, 1996. – 156 с.

Тема 4. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

1. Факторы и условия стратегического менеджмента персонала 2. Стратегия кадровой политики 3. Стратегическая ориентация на деловую активность сотрудников.

Практика формирования резерва персонала управления 1. Факторы и условия стратегического менеджмента персонала Принципиальные идеи стратегического менеджмента персонала (СМП) были разработаны в 80-е гг. XX в. и составили основу ряда практических концепций зарубежных стран. Однако переход от бесспорного признания важности СМП в плоскость работы с персоналом на практике не всегда полностью удается. Это связано со сложностью новых задач, отсутствием отработанной технологии СМП.

Чтобы СМП из концепции трансформировался в практическую деятельность, должен быть учтен целый ряд взаимосвязанных факторов:

• руководство предприятия должно осознать роль СМП и полностью признать проект «СМП», избавившись от формального к нему подхода. Инновации в области СМП могут серьезно улучшить и стабилизировать позицию предприятия;

• должна быть изменена работа отделов кадров, осуществлен переход от делопроизводства к менеджменту персонала, включая новые функции, например маркетинг персонала. Приобретение перспективного сотрудника есть такой же продукт работы менеджера но персоналу, как и производство изделия для менеджера, работающего в цеху;

• приглашение консультантов-специалистов по СМП, которые, опираясь на стратегию предприятия, ищут варианты ее усиления за счет кадрового обеспечения предстоящего развития или перемен.

• все уровни управления, а также функциональные подразделения должны участвовать в проекте «СМП». Только тогда можно достигнуть успеха.

СМП – залог будущего успеха, который не может быть достигнут никаким другим способом. Но в то же время его применение требует представления о том, что включает в себя данная стратегия:

1) проведение опроса реальных клиентов. Ориентация на клиентов для выяснения сути работы с персоналом означает конкретизацию целей клиентов, чтобы потом выбрать направления творческих процессов на предприятии и определить для них уровень квалификации, необходимые специальности и стратегию предприятия;

2) производственная работа с персоналом в контексте выяснения путей повышения эффективности его использования;

3) выяснение мотиваций и интересов сотрудников, степени их удовлетворенности трудом, зарплатой, организацией труда.

К факторам стратегического управления персоналом можно отнести неопределенность и риски; время; возрастающую фрагментацию рынков;

качество, дизайн, сервис; уменьшение значения размеров предприятия;

гибкость благодаря децентрализации; сокращение иерархических структур;

необходимость постоянной учебы.

Неопределенность и риски. В экономически сложное время руководству и сотрудникам приходится действовать в состоянии сомнений и неуверенности, без гарантий успеха. Динамично изменяющиеся условия нередко сокращают стратегические временные горизонты до 2–3 лет. Поэтому постоянная учеба становится центральной задачей.

Время как решающий фактор конкуренции. Формула успеха сегодня не стоимость – прибыль, а стоимость – прибыль – время.

Возрастающая фрагментация рынков. Жизненно важная для предприятия ориентация на клиента содействует постепенной сегментации рынка. Возникает необходимость исследования потенциальных потребностей клиентов и учета их специфики.

Качество, дизайн, сервис – решающие факторы успеха. Такие факторы, как экономичность, надежность или безопасность, не могут рассматриваться вне интересов клиентов и их экономически дифференцированных возможностей.

Оптимальные размеры. Вопрос об оптимальных размерах предприятия возникает в связи с тем, что оно должно сохранять лидерские позиции в своем сегменте рынка.

Гибкость благодаря децентрализации. Крупные предприятия требуют реструктуризации в гибкие рыночно ориентированные предпринимательские подразделения.

Сокращение иерархических структур. Крутая пирамида с более чем тремя уровнями иерархии (их число иногда доходит до семи) становится достоянием исторического процесса развития организационных структур.

Иерархические структуры не имеют шансов в будущем. Но уменьшение уровней управления не означает сокращения персонала. Требуется управление персоналом, обеспечивающее гибкое его использование и развитие.

Необходимость постоянной учебы. Необходимость учебы декларируется многими предприятиями, но зачастую ей уделяется недостаточно времени, в связи с чем она еще не стала фактором получения преимуществ в конкурентной борьбе.

2. Стратегия кадровой политики Стратегия кадровой политики подчинена общей стратегии организации, ее стратегическому планированию. Кадровый менеджмент определяется целями и задачами организации. Его функции связаны с обеспечением и поддержанием работоспособности персонала.

Вопрос о преодолении разрыва между новыми организационными формами и старыми способами управления людьми в организациях назрел и в Республике Беларусь. Все более важным стратегическим ресурсом становится сочетание энергии, знаний, предприимчивости, усердия и работоспособности персонала.

Стратегия управления человеческими ресурсами состоит в определении путей развития этих компетенций у всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности. Другими словами, стратегия управления персоналом – это «планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников». Как и стратегия развития организации в целом, стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой.

Однако стратегия кадровой политики не только строится на подготовке персонала, но и зависит от имеющихся кадровых ресурсов и резервов, а также от состояния деловой активности сотрудников. Кроме того, приходится вносить существенные поправки в связи с жесткими финансовыми ограничениями.

Стратегия кадровой политики конкретизируется в планах по формированию и развитию кадрового потенциала. Она включает:

• стратегию использования персонала;

• развитие фирменного стиля работы, в частности отношений между сотрудниками;

• развитие персонала, его обучение и переподготовку;

• единые принципы и технику кадрового регулирования, особенно отбора и высвобождения персонала;

• прогноз спроса на персонал, его качество, количество, квалификацию, специальность, структуру;

• прогноз предложений персонала, его маркетинг, возможность лизинга.

Задержка разработок новых технологий на многих ранее преуспевающих предприятиях связана с недостаточным вниманием к планированию потребностей в персонале.

Разработка стратегии управления персоналом начинается с сопоставления организационных компетенций, необходимых для реализации общей стратегии развития, и фактического состояния человеческих ресурсов организации и определения несоответствия между ними. Как правило, существует достаточно много областей такого несоответствия, и организация бывает не в состоянии заняться ликвидацией каждого из них. Руководство должно определить приоритеты, т.е. те области несоответствия, на которых в первую очередь следует сосредоточить ограниченные организационные ресурсы. Существует множество подходов к определению приоритетов. Некоторые компании доверяют опыту и интуиции своих руководителей и специалистов по управлению персоналом, предоставляя им право выбирать наиболее актуальные направления развития. Недостатком такого подхода является зависимость суждений руководителей от занимаемых ими позиций в организации, неспособность объективно представить потребности организации в целом. Большинство крупных компаний используют формальные методы определения приоритетов, которые позволяют оценить такие факторы, как важность каждой компетенции для организации в целом, способность организации эффективно повысить ее уровень, фактор времени, мнение руководителей и т.д.

Еще один подход к определению приоритетов стратегии управления человеческими ресурсами состоит в определении тех компетенций, которые могут обеспечить ей устойчивое преимущество перед конкурентами, гарантирующее увеличение объемов продаж, расширение круг потребителей, сокращение издержек и рост прибыли в долгосрочной перспективе.

Разработка собственно стратегии управления персоналом сходна с разработкой стратегии развития организации и состоит в определении курса действий, времени его реализации, показателей оценки прогресса и выработки планов организационно-технических мероприятий по реализации этого курса действий. Стратегия определяет общее направление работы, фокус для реализации планов организационно-технических мероприятий.

Так же, как и при разработке бизнес-стратегии, при формулировании стратегии управления персоналом используются два подхода: «снизу – вверх»

и «сверху – вниз».

При использовании подхода «сверху – вниз» высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом для всей организации, которая впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого из ее подразделений. За счет участия высшего руководства обеспечивается высокое качество оценки внешней среды и определения тенденций в ее динамике, связь со стратегией развития организации, определение приоритетов, актуальных для всей организации. Стратегия и планы управления персоналом, разработанные высшим руководством, определяют основные направления формирования стратегии и планов для следующего уровня руководства и т.д. При таком подходе центральной является проблема мотивации руководителей низовых подразделений и их подчиненных на реализацию «чужих» для них планов.

Эта проблема является значительно менее актуальной при планировании «снизу – вверх», когда каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы организационно-технических мероприятий, которые впоследствии интегрируются в единый план организации. Недостатками этого подхода являются неадекватная компетентность низовых подразделений в оценке динамики внешней среды, понимании общей стратегии развития организации, ее приоритетов и возможностей, а также сложность согласования планов различных подразделений между собой. Как правило, руководство организации разрабатывает и направляет в подразделения стратегию управления персоналом на долгосрочный период (3–5 лет), на основании которой составляются планы организационно-технических мероприятий для каждого из подразделений на более короткие периоды (1–2 года), которые впоследствии утверждаются руководством. Часто для проведения анализа динамики внешней среды и формулирования стратегии управления персоналом создаются временные группы из сотрудников организации различных уровней (с привлечением и без привлечения внешних консультантов), что позволяет обеспечить соединение взглядов «сверху» и «снизу» на организацию и ее персонал.

Так же как миссия организации стратегия управления персоналом должна представлять собой достаточно краткую формулировку курса действий, которая может стать своего рода руководством для создания конкретных планов организационно-технических мероприятий.

На основе стратегии управления человеческими ресурсами и для обеспечения ее реализации разрабатываются планы организационнотехнических мероприятий (ОТМ). В отличие от стратегии в целом планы содержат набор конкретных действий, сроки и методы их реализации, а также потребности в ресурсах – человеческих, материальных, финансовых. Как правило, планы составляются на одни календарный год и могут пересматриваться в течение этого периода. Существует несколько моментов, которые обеспечивают эффективность процесса разработки планов и успех в их реализации:

согласованность с общей стратегией организации и со стратегией управления человеческими ресурсами;

учет организационных ресурсов. Принцип «жизни по средствам» полностью применим к планированию человеческих ресурсов.

Включение в план даже нескольких мероприятий, которые организация не в состоянии выполнить, может привести к эффекту домино и нанести серьезный ущерб реализации как всей стратегии управления персоналом, так и общей стратегии развития предприятия;

непротиворечивость культуре организации и миниорганизации (подразделения). Любые нововведения встречают сопротивление или в лучшем случае нейтральное отношение со стороны персонала. Степень восприятия этих нововведений прямо пропорциональна их совместимости с организационной культурой. (Этот пункт следует проигнорировать, если изменение организационной культуры является целью стратегии управления персоналом.) Консолидация этих мероприятий позволяет создать функциональные планы: план в области подбора и приема на работу, развития, компенсации, оценки.

3. Стратегическая ориентация на деловую активность сотрудников. Практика формирования резерва персонала управления Концепция деловой активности включает миссию предприятия, содержание его ролей на рынке, в обществе и фирменный стиль управления.

Концепция деловой (хозяйственной) активности организации (предприятия) как показывает опыт успешно работающих фирм, включает:

• ценностные ориентации владельцев предприятия, их представление о его назначении, миссии, кредо;

• степень самостоятельности предприятия, его роль в регионе, отрасли, обществе;

• принципы взаимоотношений с сотрудниками;

• цели предприятия, т.е. какую продукцию и для кого оно выпускает, прибыль, инновации, перспективы экономического раз вития;

• потенциал предприятия (кадровый, в сфере сбыта, сервиса науки).

Положения концепции должны предоставлять предприятию высокую степень свободы действий на длительный период времени, концепция в целом является генеральной директивой конкретной фирмы. Поэтому ее нельзя обобщать настолько, чтобы она был применима в отношении другого предприятия. Концепция служит для идентификации конкретного предприятия, выражает его специфические цели, задачи, устремления, подчеркивает особенный, индивидуальный характер.

Общих правил разработки концепции деловой активности не существует. То же относится и к индивидуальным стилям лидерства или фирменному стилю управления. Концепция деловой активности организаций, находящихся в условиях экономического кризиса, давно уже требует своего практического воплощения. Ее внедрение должно учитывать две стороны управления предприятием: организационно-техническую, включающую его деловую сферу и принципы хозяйствования, относящиеся к предприятию как единому целому, и социально-экономическую, охватывающую сферу отношений, управления людьми и принципы поведения с группами людей, чьи интересы учитываются предприятием.