«CS-A3-RU 1/2012 (1508) Текст этого учебника является частью учебного содержания данного курса в Эдинбургской Бизнес Школе. В дополнение к данному печатному пособию у вас должен быть также доступ к веб-сайту по этому ...»

Стратегия

конкуренции

Профессор Нил Кэй

CS-A3-RU 1/2012 (1508)

Текст этого учебника является частью учебного содержания данного курса в Эдинбургской Бизнес Школе.

В дополнение к данному печатному пособию у вас должен быть также доступ к веб-сайту по этому курсу, который

предоставляет дополнительные учебные материалы, программное обеспечение Profiler и узнать вопросы и

ответы прошлых экзаменов.

Содержание данного курса время от времени обновляется, все изменения отображаются на сопутствующем вебсайте http://coursewebsites.ebsglobal.net/.

В основном корректировки незначительны, и в экзаменационные вопросы не будут включаться какие-либо новые или существенно измененные учебные материалы в течение двух лет со дня публикации соответствующих материалов на веб-сайте.

С помощью номера выпуска, указанного на заглавной странице данного учебника, можно сверить печатную версию текста с последней редакцией текста, опубликованного на веб-сайте в формате PDF.

Если вы изучаете данный курс в рамках дистанционного обучения, вам следует связаться с вашим учебным центром для получения информации о каких-либо изменениях.

Со всеми условиями и положениями, регламентирующими учебную деятельность на любом из курсов Эдинбургской Бизнес Школы, можно ознакомиться на www.ebsglobal.net, их должна направить вам либо администрация Эдинбургской Бизнес Школы, либо учебный центр или региональная организация-партнер, через которую вы оплатили данный учебный курс. Во всех иных случаях, пожалуйста, свяжитесь с администрацией Эдинбургской Бизнес Школы по указанному адресу:

Edinburgh Business School Heriot-Watt University Edinburgh EH14 4AS United Kingdom Тел. + 44 (0) 131 Факс + 44 (0) 131 Электронная почта [email protected] Веб-сайт:www.ebsglobal.net Стратегия Конкуренции Профессор Нил Кэй — бакалавр искусств, доктор наук, член Королевского общества искусств, преподаватель теории экономического анализа в Университете Стратклайд, Глазго, Шотландия. Он является разработчиком факультативного учебного курса по стратегии конкуренции, а также автором пяти монографий и многочисленных статей по корпоративной стратегии и экономике промышленности. Книги профессора Н. Кэя разошлись по всему миру, а его последняя книга «Эволюционные модели в корпоративном управлении», изданная в мягком переплете, поступит в продажу в году.

Профессор Н. Кэй проработал два года внештатным адъюнкт-профессором в Калифорнийском университете США, а также являлся стипендиатом Программы Жана Монне и выступал с лекциями в Европейском университете во Флоренции, Италия. В разное время он также работал советником и проводил консультации во многих организациях частного и государственного сектора. Данная деятельность включала несколько служебных командировок на Балканы в 1991-97 годах в рамках программы Организации Объединенных Наций по совершенствованию государственных институтов и методов управления, где профессор Н.Кэй принимал участие в реформировании посткоммунистической системы теоретической и практической подготовки руководящих кадров, читая краткие курсы лекций в местных университетах и на предприятиях коммерческого сектора.

За последние годы его неоднократно приглашали выступать перед представителями деловых и университетских кругов в различных странах, включая Бельгию, Данию, Финляндию, Францию, Германию, Ирландию, Италию, Японию, Новую Зеландию, Швецию, США и Великобританию.

Впервые опубликовано в Великобритании в 2001 г.

© Нил Кэй, 2001 г.

Права профессора Нила Кэя как автора данного труда защищены в соответствии с Законом о защите авторских и патентных прав, а также прав в области конструкторских изобретений от 1988 года.

Все права защищены. Ни одна из частей данного издания не подлежит тиражированию, публикации в информационно-справочных системах, передаче в любом виде и любым способом: электронным, механическим, ксерокопированием, записью на носители информации или иные устройства, без получения предварительного письменного разрешения Издательства. Данная книга не может быть передана во временное пользование, перепродана, отдана в прокат или передана в распоряжение третьих лиц любым другим способом, в любых переплете или обложке, отличных от тех, в которых она была изначально опубликована, без получения предварительного согласия Издательства.

Содержание Описание курса viii Модуль № 1 Анализ внешней среды 1/ 1.1  Введение 1/ 1.2 Отрасли экономики и понятие жизненного цикла 1/ 1.3 Модель «пяти конкурентных сил» 1/ 1.4 Подходы теории игр 1/ 1.5 Заключение 1/ Вопросы для самопроверки 1/ Модуль № 2 Стратегии достижения конкурентных преимуществ 2/ 2.1  Введение 2/ 2.2 Типовые стратегии 2/ 2.3 Цепочка создания стоимости 2/ 2.4 Лидерство по затратам 2/ 2.5 Дифференциация 2/ 2.6 Фокусирование 2/ 2.7 Опасности гибридных стратегий 2/ 2.8 Заключение 2/ Вопросы для самопроверки 2/ Модуль № 3 Эволюция конкурентных преимуществ 3/ 3.1  Введение 3/ 3.2 Процесс инновации 3/ 3.3 Характеристики процесса инновации 3/ 3.4 Почему инновации исчезают из планов компании 3/ 3.5 Решения 3/ 3.6 Заключение 3/ 4.4 Характеристики, не свойственные вертикальной интеграции 4/ Стратегия конкуренции Эдинбургская бизнес-школа Содержание Приложение Итоговый экзаменационный практикум A1/ Приложение Ответы на вопросы для самопроверки A2/ Стратегия конкуренции Эдинбургская бизнес-школа Описание курса Тема данного учебного курса — принятие стратегических решений. Каковы стоящие перед нашей компанией варианты дальнейшего развития? Следует ли нам внести коррективы в систему снабжения или сосредоточить усилия на повышении качества обслуживания наших конечных потребителей, или же оставить все как есть? Следует ли нам сконцентрироваться на текущей операционной деятельности или же развивать новые направления с целью выхода на другие рынки? Если последнее, то какие сферы деятельности следует предпочесть? Что насчет выхода на мировой рынок? Нужно ли это нашей компании? Если да, то каким образом мы сможем достичь этой цели?

Можем ли мы себе это позволить? Можем ли мы позволить себе отказаться от выхода на мировой рынок? Это лишь некоторые из примеров непростых решений и ситуаций, с которыми можно столкнуться в ходе разработки стратегии конкуренции предприятия.

В рамках данного факультатива рассматриваются возможные цели дальнейшего развития (такие как изменения вертикальной структуры предприятия, освоение новых рынков и технологий, расширение международных операций), а также возможные способы достижения указанных целей (например, расширение внутренней операционной деятельности, заключение новых контрактов, поглощения и слияния). Данный учебный курс предлагает набор аналитических подходов и инструментов, облегчающих процесс разработки и оценки подобных стратегий на предметной основе. В целом, изучение данного факультатива позволяет сформировать единую и интегрированную систему знаний, способствующую разработке эффективных стратегий.

Модуль № Анализ внешней среды 1.1  Введение

1.2  Отрасли экономики и понятие жизненного цикла

1.3  Модель «пяти конкурентных сил»

1.4  Подходы теории игр

1.5  Заключение

Вопросы для самопроверки

С помощью данного модуля мы сможем создать рабочий контекст для анализа и обсуждения большинства вопросов в последующих модулях. Мы рассмотрим понятие об основных характеристиках стратегической среды, в рамках которой действует предприятие. В первую очередь нам необходимо оценить актуальность и значимость того, как распределяется по времени влияние параметров жизненного цикла. Далее мы посмотрим, каким образом применение модели «пяти конкурентных сил» может послужить основой для систематического анализа внешней среды, в которой действует предприятие, по состоянию на любом этапе его жизненного цикла. Мы также рассмотрим вопрос о том, какие ценные идеи можно почерпнуть из теории игр для облегчения процесса стратегического мышления, не забывая об опасности бесконтрольного применения теории игр в сфере стратегического планирования.

объяснить, каким образом критические точки в жизненном цикле отрасли промышленности могут изменить конкурентную среду, в которой действует предприятие;

понимать последствия различных этапов жизненного цикла для стратегии описать модель «пяти конкурентных сил» и объяснить, как ее применение сказывается на процессе выработки стратегии;

использовать модель «пяти сил» для анализа контекста, в котором формулируются объяснить вклад и ограничения теории игр в формулировке стратегии;

рассказать о том, как стратегические меры могут помочь предприятию получить Стратегия конкуренции Эдинбургская бизнес-школа Модуль № 1 / Анализ внешней среды С помощью данного модуля мы сможем разработать рабочий контекст для обсуждения большинства вопросов, связанных со стратегиями конкуренции. Можно сказать, что в данном модуле мы начинаем изучать свод правил для стратегической игры:

важные характеристики стратегического игрового поля, возможные стратегии, существующие ограничения и так далее. Однако свод правил по конкурентной стратегии, взятый из учебников по стратегическому управлению, не такой четкий и понятный, как аналогичные инструкции по другим стратегическим играм, таким как шахматы и шашки. В нашем случае одни правила довольно ясны, но другие действуют лишь в течение ограниченного времени. В данном своде толкование некоторых правил служит предметом жарких споров, а некоторые разделы сложно понять либо Дополнительно усложняет ситуацию то, что существуют конкурирующие версии этого же свода правил, создаваемые другими экспертами. Многие из таких версий постоянно подвергаются пересмотру, а от некоторых из них можно ожидать больше вреда, чем пользы. Существует мнение, в котором, возможно, есть своя доля истины, что худшее, что может произойти с компанией, – это стать образцом, демонстрирующим правила достижения успеха в конкурентной борьбе. За подобным признанием часто следует быстрый закат данного предприятия на рынке.

История развития компании IBM на протяжении 1980-х и 1990-х годов является хорошим примером опасности попыток установить четкие и единые правила для достижения успеха в конкурентной борьбе. В начале 1980-х годов IBM часто попадала в различные рейтинги компаний с наилучшим корпоративным управлением. Спустя десять лет только ленивый не хоронил данную компанию, а аналитики были неумолимы в своих отчетах о том, что корпорация превратилась в неповоротливого монстра и обречена на неудачи, спад и вероятное исчезновение. Еще через десять лет, на заре нового тысячелетия, об IBM в целом отзывались как о гибкой и процветающей компании, вернувшей себе то положение, которое она занимала, находясь в авангарде информационной революции 20-го века.

Пример с IBM показывает, что компании часто оказываются одновременно более уязвимыми и более устойчивыми, чем кажется на первый взгляд. Они являются более уязвимыми, чем представляется, поскольку кажущийся несокрушимым фундамент их действующей стратегии может за короткий срок оказаться уничтоженным внешними силами, такими как технический прогресс. Предприятия могут быть более устойчивыми, чем кажется, потому что основу любой компании составляют не здания и оборудование, а люди и системы социальных связей. Несмотря на то, что подобные системы являются жесткими и их часто сложнее изменить, чем здания и оборудование, они также могут демонстрировать гибкость и способность к адаптации, которые никак не соотносятся с представлением о том, что у каких-то компаний может быть готовый рецепт успеха, бережно передаваемый от одного поколения руководителей к другому. Рецепты успеха подвержены изменениям, и компанию, которая не признает этой истины, пожалуй, можно считать единственной разновидностью предприятий, чей крах неизбежен в долгосрочной перспективе.

Тем не менее, из данного утверждения не стоит делать вывод о том, что невозможно выработать применимые способы оценки конкурентной стратегии. Следует лишь с осторожностью относиться к разного рода пособиям типа «десять надежных способов добиться успеха», заполнившим книжные киоски в залах ожидания аэропортов.

Возможно установить лишь условия, которые, вероятнее всего, будут благоприятными для разного рода стратегий. Это немного напоминает составление прогноза вероятности землетрясения. Изучив последствия землетрясений, мы сможем определить, какой строительной политики следует придерживаться при возведении домов в сейсмоопасных зонах (например, строить дома с низкой этажностью, использовать высокопрочные материалы или отказаться от какого-либо строительства). Однако необходимо будет рассмотреть каждую ситуацию отдельно для того, чтобы решить, какой принцип или совокупность принципов следует применять в каждом конкретном случае. В то же время могут измениться и некоторые правила. Например, запрет на строительство высотных зданий в сейсмоопасных зонах за последние годы был, по крайней мере, частично смягчен за счет разработки инновационных строительных Так же, как геологические условия могут влиять на выбор строительной политики, на стратегии поведения различных компаний сказывается промышленная среда.

Фактически, внешние условия, которые могут влиять на выбор стратегии, не ограничиваются рамками промышленной среды — они могут быть социальными, политическими и правовыми. Тем не менее, нашей основной целью в рамках данного модуля является изучение влияния отраслевой среды на процесс разработки корпоративной стратегии.

Как мы увидим, одним из ключевых вопросов, возникающих в данном контексте, является то, какой свободой действий обладают предприятия в процессе разработки стратегии, подобно тому, как строительная компания будет рассматривать ограниченный перечень доступных вариантов возведения домов в сейсмоопасных зонах. В политике данный вопрос может быть сформулирован в следующем виде: насколько гибкими возможностями, или каким пространством для маневра обладает компания в выборе своей стратегии. Мы узнаем, что объем пространства для маневра в разработке стратегии конкуренции может меняться в зависимости от сектора промышленности и Сначала, в разделе 1.2, мы исследуем вопрос о том, как меняется объем пространства для маневра в зависимости от времени. В рамках данного раздела вводится представление о жизненном цикле отрасли, и рассматривается вопрос о том, как сущность и диапазон стратегических решений, доступных компании, претерпевают изменения по мере развития жизненного цикла соответствующей отрасли. Далее, в разделе 1.3, мы более детально исследуем вопрос о том, где компании могут найти пространство для маневра в рамках определенной отрасли в конкретной точке ее жизненного цикла. Изучение этих двух вопросов позволит заложить основу для дальнейшего обсуждения аспектов конкурентной стратегии в последующих модулях.

1.2 Отрасли экономики и понятие жизненного цикла Смысл создания стратегии конкуренции состоит в том, чтобы попытаться добиться какого-либо преимущества над соперниками. В Модуль № 2 ходе изучения мы увидим, что, как правило, это подразумевает попытки добиться какого-либо преимущества в затратах или дифференциации. В идеальных условиях компании следует стараться достичь такого положения, которого ее конкуренты либо не смогут добиться в принципе, либо смогут, но со значительными трудностями. В качестве примеров Стратегия конкуренции Эдинбургская бизнес-школа Модуль № 1 / Анализ внешней среды приведем компанию Coca-Cola с репутацией ее торговой марки в сфере прохладительных напитков, компанию Боинг, преимущества которой заключаются в ее огромном опыте и экономией от масштаба за счет роста производства в сфере гражданского самолетостроения, или интернет-магазин Аmazon.com с его политикой предоставления читателям информации и возможности недорогого доступа к Проблема подобных успешных стратегий заключается в том, что в их основе лежит стремление создать уникальный источник преимущества для компании. С анализом подобной «уникальности» возникают определенные сложности. Если предприятие сможет захватить и удержать уникальное для себя положение на конкурентном рынке, то по определению результаты анализа его стратегии могут оказаться бесполезными для других компаний. Весьма сложно или практически невозможно разработать инструкцию по созданию уникальности вне зависимости от того, идет ли речь о здании, воздвигнутом по проекту американского архитектора Фрэнка Ллойда Райта, Как уже отмечалось в первом разделе, хорошая новость состоит в том, что в любой внешней среде есть определенные закономерности, которые облегчают процесс принятия решений в любой сфере, будь то жилищное строительство или разработка стратегии конкуренции. Хороший стратег, как и хороший архитектор, весьма чувствителен к тому, как соотносятся внутренние проектные характеристики его планов к внешней среде. Такое отношение подразумевает наличие определенных сведений о внешней среде, будь то сезонные циклы, характерные для местности, где находится здание, или жизненные циклы отрасли, в рамках которой эксплуатируется нужный продукт. В обоих случаях могут быть определенные закономерности и схемы, на которые смогут опираться планировщики, стремящиеся повысить эффективность процесса принятия решений в соответствующих обстоятельствах.

Важным инструментом в арсенале специалиста по вопросам стратегического планирования является понятие о жизненном цикле отрасли. У любой отрасли, как и у живого организма, может быть свой жизненный цикл, хотя к данному сравнению следует относиться осторожно, чтобы не допустить слишком широкого его толкования. Период спада жизненной активности и смерть являются неизбежными для любого живого организма, и, фактически, могут прогнозироваться на основе статистических данных актуарных таблиц. Однако данную аналогию нельзя распространить на социальные структуры, такие как предприятия или целые отрасли, причем последние — не что иное, как группы предприятий или частей предприятий.

Тем не менее, для отраслей, которые все же проходят через фазу спада, часто оказывается возможным выявить характерные для этой стадии признаки точно так же, как и определить признаки других стадий роста и развития.

Темп роста отрасли не следует рассматривать как неизменно пассивный элемент, к которому фирмы должны приспосабливаться. Компания может занять такое положение, которое позволит ей влиять на темпы роста отрасли и на течение ее жизненного цикла. Существуют два основных способа достижения такого положения:

Ценовая стратегия в фазе внедрения. Компания, выпускающая усовершенствованную продукцию, может выбрать между (низкой) ценой проникновения на рынок и быстрым первоначальным ростом или стратегией «снятия сливок» (установления высокой цены на товар) и более длительным периодом первоначального роста. Выбор в пользу цены проникновения более вероятен в том случае, если у производителя усовершенствованной продукции есть достаточные резервы, позволяющие покрыть первоначальные убытки, а также, если захват большой доли рынка рассматривается как способ получить основной источник конкурентного преимущества, к примеру, благодаря экономии от масштаба. Компания Amazon.com использовала ценовую стратегию проникновения на рынок для продажи книг через Интернет. Выбор в пользу стратегии «снятия сливок» более вероятен, если компания намерена возместить значительные затраты на исследования, разработки и на подготовительные операции, а также если в ближайшей перспективе так или иначе ожидается появление новых игроков на рынке данного товара. Конъюнктурно завышенные цены часто можно увидеть на рынке бытовой Продление и обновление жизненного цикла. По отдельности или совместными усилиями предприятия могут продлить жизненный цикл отрасли с помощью инноваций и усовершенствований в сфере маркетинга. Изобретение Джеймсом Дайсоном пылесоса без мешка для сбора пыли оживило рынок пылесосов, который до этого уже в течение многих лет считался довольно устойчивым и вялым.

Тем не менее, если не учитывать особые случаи, то, как правило, компании обладают ограниченными возможностями, чтобы влиять на ход жизненного цикла, поэтому предприятиям лучше всего научиться к нему приспосабливаться. Стандартный жизненный цикл насчитывает несколько основных фаз, которые приведены на рисунке 1.1, однако некоторые циклы могут иметь более непредсказуемый характер и отличаться более высокой нестабильностью, чем может показаться после просмотра упорядоченной схемы на этом рисунке. Например, некоторые сферы индустрии развлечений, такие как профессиональная борьба и кинопрокат, в течение нескольких лет пережили периоды роста, упадка и снова роста в рамках посещаемости соревнований и кинотеатров, причем динамика развития часто имела свои особенности в Стратегия конкуренции Эдинбургская бизнес-школа Модуль № 1 / Анализ внешней среды 1.2.1 Ключевые поворотные точки жизненного цикла Помимо общих и не требующих дополнительного пояснения фаз, на рисунке 1. также обозначены критические точки в эволюции отрасли. Они имеют особую важность в том случае, когда специалисты по выработке стратегии при подготовке своих планов в основном используют сведения о недавних и текущих тенденциях и не уделяют должного внимания прогнозированию будущих событий в рамках отрасли.

1. Критическая точка А. Данная точка может оказаться ключевой поворотной точкой в эволюции отрасли именно потому, что она может свидетельствовать о едва уловимых изменениях и при этом на вид не представлять какой-либо опасности. В конце концов, точка А расположена на середине фазы роста, поэтому в чем может заключаться столь высокая потенциальная значимость данной точки?

Значимость заключается в том, что, согласно рисунку 1.1, отрасль переживала период стабильного и предсказуемого роста вплоть до точки А, что упрощало процесс планирования. Теперь же представим, что за последние годы темпы роста равнялись 10 %, и на основе данной величины специалисты по выработке стратегий оценивали перспективы дальнейшего роста и инвестиционных планов. До сих пор экстраполирование данных тенденций позволяло добиться надежных инвестиционных планов, но все же посмотрим, какие тенденции назревают в точке А.

Рост начнет замедляться, со стабильных 10 % в год до гораздо более низких значений, к примеру, 8 %, и продолжит снижаться. Проблема заключается в том, что, если предприятия данной отрасли будут осуществлять инвестиции исходя из ожиданий сохранения ранее наблюдавшейся динамики роста на нестабильно высоком уровне в 10 %, данную отрасль ожидает избыток производственных мощностей.

Избыток производственных мощностей может буквально за один день изменить действующую сущность конкуренции и привести к жестокой и разрушительной борьбе, особенно если предприятия сохранят прежние плановые показатели роста, которых они достигали в прошлые периоды. Тем не менее, представим, что в одной из компаний «дальновидное» руководство ранее предусмотрело, что отрасль в ближайшем будущем придет к поворотной точке. Значит ли это, что данная компания уж точно хорошо подготовлена, чтобы пережить надвигающуюся бурю? С данным утверждением можно согласиться, но лишь до определенного предела.

Компания, безусловно, может принять меры самозащиты, такие как дифференциация продукта, установка входных барьеров для занимаемых компанией рынков и ограничение инвестиций на строительство нового завода. Тем не менее, даже компании с дальновидным руководством могут оказаться под давлением в силу целого Компании продолжают инвестировать, поскольку обеспокоены последствиями Местоположение критической точки А может оказаться неопределенным, а его заблаговременное выявление — затруднительным (является ли спад роста в текущем году лишь временным отклонением, или же оно свидетельствует о Ужесточившаяся конкуренция в виде ценовых войн и сражений за долю рынка может все равно тяжело отразиться на состоянии таких компаний, даже несмотря на отсутствие избыточных инвестиций.

Следовательно, несмотря на то, что критическая точка А все еще находится в фазе роста отрасли, она может оказаться началом фазы перестройки рынка, в ходе которой и «дальновидные», и «близорукие» компании могут в равной степени оказаться под серьезным давлением, а слабые или неудачливые предприятия могут В то же время некоторые факторы могут воспрепятствовать любой тенденции к осуществлению избыточных капиталовложений и к перестройке рынка в период замедления развития отрасли на этапе роста. К таким факторам можно причислить:

Неприятие риска в условиях крайней неопределенности, что заставляет более До непосредственной реализации инвестиционных планов может пройти много времени (например, несколько лет в случае постройки нового завода), поэтому когда точка А будет достигнута, рост инвестиций может все еще отставать от роста спроса.

2. Критическая точка В. Точка B представляет собой более очевидный поворотный этап в данной отрасли. Положительные показатели роста, которые до сих пор переживала отрасль, более не наблюдаются, поэтому текущий рост равен нулю (хотя наступление периода «зрелости» и прохождение поворотной точки необязательно могут выражаться в статичных объемах продаж, а скорее всего, будут увязаны с состоянием, когда темпы роста самого рынка не превышают аналогичного показателя для всей экономики). До настоящего времени компании могли расти без того, чтобы отбирать друг у друга доли рынка. Важность критической точки В состоит в том, что сейчас единственными способами для компании увеличить свою долю рынка являются: сокращение числа соперников (с помощью слияния, поглощения или за счет выхода соперников с рынка) или же отбор доли рынка у конкурентов. Это игра с нулевым исходом, в которой выигрыш одного игрока означает потери другого, поэтому данное соображение может отразиться на сущности и степени тяжести конкурентной борьбы в данной отрасли.

3. Критическая точка С. Критическая точка С может означать начало фазы беспощадной борьбы. На рисунке 1.1 мы видим, что если компания захочет просто удержать текущий уровень продаж на этапе спада, то единственный способ добиться этого предполагает фактический отбор доли рынка у других предприятий данной отрасли. Для конкурентов компании логика действий будет та же. В конечном итоге, уровень жестокости борьбы будет зависеть от того, насколько легким будет выход с рынка. Если активы, которыми располагает фирма в данном секторе, не могут быть использованы где-либо еще (т.е. альтернативная стоимость активов низка либо издержки продолжения борьбы за данный сектор невелики), то Подлинная значимость каждой из перечисленных критических точек состоит в том, что исторические данные больше не могут использоваться для определения будущих тенденций. В критической точке А рост начинает замедляться, в критической точке В рост прекращается, а в критической точке С рост достигает отрицательных значений.

Значит ли это, что специалисты по вопросам стратегии ошибаются, когда составляют свои планы исходя из тенденций за истекшие периоды? Отнюдь, ибо событие, которое произошло в недавнем прошлом, часто может служить достаточно надежным источником информации о том, что может случиться в ближайшем будущем, а, фактически, данные сведения могут оказаться просто бесценными. Наоборот, если игнорировать данные тенденции, то принятые решения в вопросах стратегии могут Стратегия конкуренции Эдинбургская бизнес-школа Модуль № 1 / Анализ внешней среды оказаться хуже. К тому же, поворотные точки, практически по своему определению, являются чрезвычайными и нетипичными событиями, которые, как правило, трудно или невозможно предсказать до фактического их наступления. Остается надеяться лишь на то, что у специалистов по стратегическому планированию есть понимание того, что встреча с поворотными точками неизбежна, и необходимо заранее подготовить соответствующие стратегии. Если корабль уже тонет, то нет смысла думать о 1.2.2 Этапы жизненного цикла Разные этапы жизненного цикла имеют различные возможности и ограничения в связи со стратегическими вариантами. Фактическая природа и свойства этапов определяются ситуативно, однако есть определенный набор часто встречающихся качеств и тенденций, на основе которого можно сделать ряд полезных выводов при Относительно низкая ценовая эластичность спроса на каждую торговую марку. Если существует лишь одна или несколько дифференцированных торговых марок, то ценовая эластичность спроса на каждую марку может оказаться низкой из-за (а) ограниченной заменяемости и (б) незнания потребителем «правильной цены» и игнорирование им альтернатив, и/или (в) первых покупателейпервопроходцев, которых больше привлекает новизна продукта, а его стоимость не вызывает значительного беспокойства. Данные факторы, как правило, приводят к снижению чувствительности потребителя к цене и предоставляют компании определенную степень свободы действий в отношении ценовой политики на ранних этапах жизненного цикла. Воздействие таких факторов может быть ослаблено или нивелировано по мере развития этапа роста.

Относительно высокая цена. Поскольку потребитель относительно нечувствителен к вопросу цены, то очевидным соблазном при незначительной эластичности кривой спроса будет завышение цен, чтобы максимизировать краткосрочную прибыль. Тем не менее, как мы ранее уже отмечали, компания может занизить цены с целью получения максимальной прибыли в долгосрочной перспективе. Проблема высокой цены на ранних этапах жизненного цикла заключается в том, что (а) тем самым подается сигнал о том, что отрасль находится в благоприятном положении с точки зрения рентабельности, что, в свою очередь, стимулирует появление новых игроков на рынке, и/или что (б) высокая цена ведет к замедлению роста, к отложенному использованию экономии от масштаба и преимуществ кривой роста общей эффективности и позволяет другим компаниям догнать лидера.

Большие объемы рекламы для создания спроса на новый продукт. Реклама до сих пор рассматривалась с точки зрения двух функций: информационной (то есть информирование потенциального клиента о существовании продукта, его характеристиках), и убеждающей (то есть подталкивание заказчика к тому, чтобы выбрать такой же товар, но другой марки). После того как продукт нашел свое признание, компания может сосредоточиться на убеждающей рекламе, однако изначально предприятие, как правило, вкладывает значительные средства именно в информационную рекламу. Поскольку такая реклама подразумевает информироЭдинбургская бизнес-школа Стратегия конкуренции вание потребителей о новом товаре или услуге, а также о конкретных торговых марках, большая часть выгоды от такой рекламы может быть накоплена в виде внешних выгод для компаний, которые впоследствии решат войти на данный рынок и воспользоваться преимуществом наличия потребительских знаний, сформированных за счет осуществлявшейся ранее рекламы. Поставщик интернет услуг АОL в своей рекламе большое внимание уделяло преимуществам электронной почты и прочих Интернет услуг, поэтому многие более мелкие компании, в том числе те, кто вошел на этот рынок уже после AOL, смогли использовать ранее сформированную у потребителей благодаря рекламе AOL осведомленность о Изначально отрицательная или низкая прибыль, с последующим ее увеличением Масштаб рынка может иметь существенное значение для рентабельности.

Раньше низкий спрос означал низкую выручку и, как правило, совпадал с необходимостью значительных вложений (в материальный и человеческий капитал, а также в рекламу). Малый масштаб производства также означает высокие операционные затраты, поскольку экономия от масштаба и эффекты кривой роста общей эффективности не могут быть использованы в полной мере. Срок, в течение которого компания готова или способна удерживать убыточное положение, зависит от нескольких факторов. Одним из основных факторов является ожидаемое время, необходимое для достижения заданного уровня рентабельности (который, в свою очередь, зависит от предполагаемого роста рынка и важности эффекта масштаба для затрат). Способность компании удерживать убыточное положение также важна и может зависеть от готовности участников внешнего рынка капитала помочь компании преодолеть первоначальные периоды убыточности. Данная готовность может зависеть как от отрасли в целом, так и от перспектив самой компании (например, в конце 1990-х годов на рынке капитала перспективными считались такие отрасли, как биотехнологии и оказание услуг по сети Интернет). С другой стороны, компания с высокой степенью диверсификации бизнеса, например General Electric или 3M, может использовать свой внутренний рынок капитала для перекрестного субсидирования убытков в развивающихся и многообещающих Многообразие разновидностей продукта. Изменчивость потребительских предпочтений может послужить предпосылкой разработки различных вариантов продукта, а работа в данном направлении может быть даже усилена в случае необходимости обойти патентную защиту конкурентов. В некоторых случаях новые возможности могут быть восприняты и реализованы сотрудниками действующих компаний, что приводит к созданию собственных дочерних компаний (примерами подобного рода изобилует история Силиконовой долины и отрасли электронного оборудования). Быстрый рост может открыть новые сегменты рынка, а подобные благоприятные условия могут означать, что возможности для работы на данном рынке есть у компаний различных форматов, особенно, если у самых сильных соперников возникают сложности с удовлетворением текущего спроса.

Качественный рост эффективности продукции или процессов. В данной ситуации НИОКР может использоваться как основной стратегический инструмент, поскольку все компании ищут способы создания надежных источников конкурентного преимущества. НИОКР могут вестись одновременно и в сфере сопутствующих технологий, например, активно формирующийся рынок персоСтратегия конкуренции Эдинбургская бизнес-школа Модуль № 1 / Анализ внешней среды нальных компьютеров вызвал необходимость в проведении масштабных НИОКР в сфере периферийных устройств, например, принтеров и сканеров.

Масштабный спрос на новые инвестиции. Молодые отрасли, как правило, нуждаются в значительных капитальных инвестициях. Оборудование, возможно, придется создавать с нуля, равно как и собственно производственные помещения, а если для работы в отрасли потребуются совершенно новые навыки и методики, то, скорее всего, потребуются соответствующие вложения в человеческий капитал в виде подготовки и практического обучения персонала. Примером развивающейся отрасли, где пришлось сделать весьма значительные начальные инвестиции, Продукт может обладать множеством дефектов. Новизна выполняемых задач в совокупности с серьезным давлением со стороны быстро растущего спроса может привести к высокому проценту брака. Данное соображение особенно актуально для технически сложной продукции, например программного обеспечения.

Нехватка производственных мощностей, по крайней мере, на начальном этапе. Как ранее уже говорилось в примере с критической точкой А, предложение может оказаться менее гибким, чем спрос, что может привести к нехватке производственных мощностей в период быстрого роста отрасли (хотя с противоположной стороны может поджидать другая опасность — избыток производственных мощностей после прохождения критической точки А). Если подобные проблемы характеры для всех производственных стадий в отрасли (такие как производство компонентов, промежуточной и завершенной продукции), то данная ситуация, безусловно, скажется на конкурентоспособности, поскольку на каждой из стадий доминировать будет продавец. Покупатели могут столкнуться со значительными трудностями в получении расходных материалов, компонентов и сырья, в то время как продавцам будет относительно просто найти покупателя для своей сравнительно дефицитной продукции. Из данной ситуации нужно сделать свои выводы при подготовке стратегии — к примеру, покупатели могут создать вертикальный альянс для обеспечения контроля над поставками. Далее мы исследуем это в Модуль № 4.

Простота входа на данный рынок. Изменчивые и быстрорастущие рынки, а также относительно низкая степень стандартизации и отсутствие преимуществ, связанных с торговыми марками, привлекают новых игроков.

Малое количество участников. По крайней мере, на ранних этапах развития в отрасли может быть от одного до нескольких предприятий, хотя простота входа на рынок может привести к быстрому изменению такого положения.

Фрагментарные или ограниченные возможности для распространения.

Распространение может носить фрагментарный или ограниченный характер, например, на заре кабельного телевидения, как правило, значительно легче было составить сетку вещания, чем доставить конечный продукт на неоднородный и На этапе роста руководству компании приходится принимать ключевые решения, которые могут отразиться на ее способности конкурировать на данном рынке в будущем. Некоторые действия, такие как стратегия НИОКР и создание имиджа торговой марки, будут влиять на тот сегмент рынка, в котором они могут достичь конкурентного преимущества. Другие элементы стратегии, например решения в сфере инвестиций и в ценовой политике, могут быть направлены на то, чтобы компания добилась сильного положения на более поздних этапах жизненного цикла отрасли.

Сфера продаж через Интернет является примером сектора, который находится в самом начале фазы, которую можно было бы назвать периодом высокого роста.

Начальные этапы жизненного цикла продукции часто отмечены высокими затратами, ценами и рисками. Каждый из данных аспектов можно проследить на примере развивающейся отрасли — производства экологически чистых продуктов питания.

Затраты фермеров, связанные с переходом на производство органических продуктов, могут включать расходы на двухлетний переходный период, в течение которого необходимо перейти на использование природных пестицидов и удобрений, а также использовать чередование культур в севообороте. Органическое земледелие не позволяет получать выгоды, связанные с использованием экономии от масштаба и уровнем производительности, присущим сфере традиционного интенсивного земледелия. Тем не менее, к 2000-му году отрасль органического земледелия достигла 40 % ежегодного прироста в пределах Великобритании.

Давление спроса, а также более высокие риски и затраты, связанные с органическим земледелием, нашли свое отражение в 25-30 % наценке производителей и более высоких розничных ценах на экологически чистые продукты питания. Однако даже такой ценовой посыл рынка оказался недостаточным для того, чтобы уравновесить внутреннее производство и спрос, когда Великобритания импортирует около 75 % от общего объема потребляемых ее населением органических продуктов, а значительную часть импорта при этом составляет продукция, которую можно выращивать и в условиях британского климата.

Предполагается, что ценовой разрыв между продукцией органического и традиционного земледелия сам собой сократится по мере того, как чередование культур приведет к росту урожайности почв, а производители экологически чистых продуктов питания начнут использовать экономию от масштаба. Однако остается еще один фактор, который, по мнению многих участников рынка, может ограничить рост органического земледелия в Великобритании — заблаговременное давление со стороны розничных сетей, стремящихся снизить розничные цены на органические продукты питания. Если это окажет влияние на более ранние стадии цепочки создания ценности и приведет к сдерживанию оптовых цен на органическую продукцию, то это может заставить многих производителей отказаться от перехода на выращивание экологически чистых продуктов из-за повышения предполагаемых Если давление британских розничных сетей приведет к тому, что цены на органические и обычные продукты питания станут сопоставимыми, то какими последствиями, по вашему мнению, это чревато для отрасли в целом?

Повышение ценовой эластичности спроса. Совокупное влияние следующих факторов: более информированные потребители, повышенный уровень конкуренции и стремление к стандартизации — способно повысить ценовую эластичность спроса, оказывать давление на норму прибыли и повысить степень Стратегия конкуренции Эдинбургская бизнес-школа Модуль № 1 / Анализ внешней среды Падение цен. Затраты могут снизиться по ряду причин, например, вследствие экономии от масштаба, роста общей эффективности, модернизации процессов и давления со стороны конкурентов, позволяющего избавиться от неэффективности отдельных элементов системы. Если добавить ко всем вышеперечисленным причинам растущее конкурентное давление на норму прибыли, это может привести к снижению цен на конечную продукцию. Ярким примером такого развития событий может служить отрасль производства персональных компьютеров.

Важность рекламирования торговых марок. Многие позиции на рынке уже заняты, состав игроков давно устоялся, потребители хорошо осведомлены о состоянии отрасли и ее участников, поэтому реклама в первую очередь ориентирована на защиту и повышение качества собственных рыночных основ. Если на деятельности компаний все еще сказываются высокие темпы роста, свойственные этапу роста, то процесс продвижения продуктов может оказаться весьма затратным и Рентабельность начинает спадать. В течение последних стадий фазы роста некоторые компании могли достичь высокой рентабельности, однако в настоящее время условия входа на рынок и повышение степени стандартизации в совокупности оказывают давление на норму прибыли.

Повышенная стандартизация. Ослабление патентной защиты, повышение объема информации о составляющих элементах «оптимального» варианта продукта и вытеснение второсортных вариантов вследствие ужесточения конкуренции — все данные факторы могут способствовать выработке единого отраслевого стандарта. Данная тенденция только укрепится при наличии сетевых эффектов, которые дают определенные преимущества от использования единственного технического стандарта (например, в случае с видеокассетами, победившим форматом Инновации имеют постепенный характер, основной упор делается на инновации в технологических процессах. Стремление к дальнейшей стандартизации, в свою очередь, отражается на проводимой компаниями политике в отношении НИОКР. Фундаментальное усовершенствование продукта на данном этапе может привести к его дифференциации от соответствующих заменителей, однако данный процесс может показаться слишком затратным или рисковым в сравнении с себестоимостью, ценой и преимуществами торговой марки, связанными с уже применяемыми техническими решениями. Это особенно актуально для фундаментальных инноваций, внедрение которых потребует существенных дополнительных инвестиций и затрат на рекламу, что приведет к обременительно высоким операционным затратам для компании, которые, как правило, более характерны для ранних стадий жизненного цикла.

Возрастает важность инвестиций на замещение выбывающих основных средств. Замедление роста и инновационной деятельности означает, что поток инвестиций переключается с инноваций на замещение выбытия основного капитала.

Улучшенное качество и надежность технического решения. Обучение, накопление опыта и стандартизация приводят к повышению качества и надежности компонентов и конечной продукции. Внедрение новых модификаций может привести к повторному появлению дефектов, характерных для ранних этапов жизненного цикла, например, нового поколения программного обеспечения.

Производственные мощности могут быть сокращены в целях соответствия уровню спроса. Фазе зрелости, как правило, свойственно равновесие между предложением и спросом, несмотря на то, что избыток производственных мощностей может продолжать наблюдаться, если предприятия не смогли предвидеть приближение к критической точке В и допустили перепроизводство, либо в том случае, если компании продолжают вкладывать средства с целью захвата доли рынка, тем Вхождение становится более сложным и менее привлекательным. В настоящее время потенциальным кандидатам для входа на рынок может быть сложнее получить те преимущества, которыми обладают действующие участники рынка, а именно низкие операционные затраты и лояльность потребителей к торговым маркам — то есть те результаты, которых старые участники рынка смогли добиться в течение нескольких лет благодаря опыту и своей маркетинговой политике. Повышенное внимание к рекламированию торговых марок может также способствовать возведению и укреплению барьеров для входа.

Много фирм. На рынке в настоящее время может быть достаточно большое количество участников, если, конечно, возможное количество операторов отрасли не ограничивается за счет влияния экономии от масштаба или других факторов.

Ужесточающаяся конкуренция может привести к уходу некоторых компаний с Хорошо налаженные каналы распространения. Зрелость рынка выражается в наличии устоявшейся сети стандартных и упорядоченных каналов распространения товаров или услуг.

Иными словами, на данном этапе многие из основных участников уже давно действуют и имеют устойчивое положение на рынке с фиксированным перечнем источников конкурентных преимуществ для многих товаров, выпускаемых предприятиями данной отрасли. Этапу зрелости в целом свойственны постепенные изменения, хотя ужесточающаяся конкурентная среда может все еще привести к уходу некоторых из участников отрасли. Для данного этапа характерно повышение ценовой чувствительности потребителей. Многие аналитики считают, что рынок персональных компьютеров в настоящее время вступил в фазу зрелости. В данном секторе наблюдается высокий уровень стандартизации среди различных торговых марок и ожесточенная конкуренция в сфере снижения стоимости продукции.

Во многих аспектах фаза спада отражает усиление давления и влияния тех факторов и сил, которые лишь давали о себе знать на этапе роста. Предпосылкой фазы спада, как правило, служит определенное внешнее событие, находящееся вне сферы непосредственного контроля компании, такое как технологическая замена (например, оптоволокно вместо меди) или изменение структуры спроса и государственного регулирования (например, производство табачной продукции). Подобная недостаточность непосредственного контроля над причинами наступления фазы спада может стать источником трудностей для компании, стремящейся в данный период предвидеть наступление различных событий и управлять их последствиями. Тем не менее, было бы ошибкой считать, что мы имеем в виду спад, который неминуемо сопровождается постепенным ослаблением и последующей смертью, что, как правило, Стратегия конкуренции Эдинбургская бизнес-школа Модуль № 1 / Анализ внешней среды характерно для жизненного цикла биологических объектов. К примеру, если причиной спада служит какая-либо инновация, итогом данной фазы может быть лишь частичная замена (например, пластмасса вместо стали в строительных материалах, цветная фотопленка вместо черно-белой в фотосъемке, одноразовые и электрические бритвенные станки вместо традиционных безопасных бритвенных станков). В каждом случае новая технология эффективно заменяет старую технологию в определенных областях, оставляя ниши или сегменты, где все еще доминирует предшествующая С учетом данных ограничений можно утверждать, что основными характеристиками фазы спада, как правило, являются следующие:

Недостаточный уровень дифференциации и роста оставляет мало возможностей для рекламы.

Дальнейшая стандартизация. Хотя некоторые компании могут попытаться дифференцировать продукцию в попытке остановить спад.

Небольшие инвестиции. Напротив, можно наблюдать даже вывод инвестиций и Хорошо проработанный дизайн продукта, малый процент неисправностей.

Излишек производственных мощностей. От избытка производственных мощностей, унаследованного от фазы роста, может оказаться не так просто избавиться. Компании могут прийти к совместному решению о том, что ликвидация избыточных производственных мощностей находится в их общих интересах, однако отдельные фирмы могут сопротивляться тому, поскольку выгода от того, что какая-то компания по собственной инициативе сократит свои производственные мощности, станет внешней выгодой для ее конкурентов. В то же время компанияинициатор в сокращении производственных мощностей может потерять определенную долю рынка. Для поиска выхода из данного тупика могут вмешаться правительственные органы, как, например, в случае с Европейским Союзом, который активно стимулировал деятельность по рационализации производства и слиянию компаний в европейской химической промышленности.

Меньше фирм. Тем не менее, процесс выхода с рынка может замедлиться вследствие высокого уровня постоянных и невосполнимых затрат, которые нельзя будет компенсировать. Специализация и инертность руководящего персонала может сыграть свою роль в формировании подобной застойной ситуации.

Например, у менеджеров, всю жизнь проработавших в сталелитейной промышленности, могут остаться эмоциональные связи с работой в данной отрасли, равно как и высокоспециализированные навыки, которые может оказаться нелегко применить в других отраслях. Такие менеджеры, скорее всего, будут до последнего отказываться рассматривать варианты стратегии ухода.

Распространение и доступ к сбыту имеет все большее значение для фирм.

Избыток производственных мощностей может привести к тому, что на всех этапах жизненного цикла доминировать будут покупатели, а продавцы будут снижать цены и, возможно, прибегать к прямой вертикальной интеграции по цепочке соЭдинбургская бизнес-школа Стратегия конкуренции здания ценности с целью обеспечения доступа к рынкам, при этом потребители Фаза спада может быть отмечена относительным бездействием в вопросах технологического развития, рекламной стратегии и расширения клиентской базы. Если компании не предпримут никаких действий с целью ликвидации избыточных производственных мощностей, то отрасль станет еще более непривлекательной даже для ее действующих участников. Спад, как правило, отмечено низкой и снижающейся прибылью. Многие отрасли производства сырьевых товаров, таких как первичные металлы, вступили в фазу спада, поскольку переход на новые материалы лишает компании, занятые в таких отраслях, многих традиционных рынков сбыта и закрывает Не вызывает вопросов утверждение, что возможности для предпринимательства сосредоточены в основном на развивающихся рынках, демонстрирующих высокие показатели роста. Несмотря на это, также возможно наблюдать историю впечатляющего успеха на рынках, находящихся в фазе зрелости или спада, при История компаний Starbucks и Swatch является хорошим доказательством возможности реализации именно такого варианта. Покупка кофе прежде воспринималась как обычная деятельность по приобретению товаров широкого потребления, пока компания Starbucks не трансформировала ее, в своего рода, приобретение нового жизненного стиля вкупе с высококачественным и разнообразным ассортиментом кофе в изысканной атмосфере кофейни. Компания Starbucks смогла устанавливать премиальные цены и получать высокую норму прибыли в сравнении со среднеотраслевыми показателями.

Подобным образом компания Swatch смогла трансформировать имидж обычных недорогих часов из функционального устройства в модный аксессуар. До прихода компании Swatch основные усилия участников отрасли были сосредоточены на повышении производительности, т.е. точности часов. Многие люди владели только одними часами, считая их простым устройством, измеряющим время. Компания Swatch сделала акцент на модной составляющей дизайна часов и развивала лояльность потребителей путем стимулирования повторных покупок.

В обоих примерах демонстрируется то, как изменение в восприятии определенных качеств продукта может преобразовать отрасль и стать источником Сравните решение о ценовой политике для органических продуктов (пример 1.1) М. Портер (1980. стр. 267–73) предположил, что могут существовать различные стратегии, которых может придерживаться фирма в фазе спада.

(a) Доминирование и лидерство. Одним из способов извлечь максимальную выгоду из фазы спада будет попытка добиться доминирующего положения на рынке. В частности, обладание большой долей рынка может дать компании преимущество в затратах и возможность в какой-то мере обладать контролем над ценами на выпускаемую продукцию. Шансы компании на получение доминирующего положения могут быть увеличены настолько, насколько ее соперники окажутся ослаблены в Стратегия конкуренции Эдинбургская бизнес-школа Модуль № 1 / Анализ внешней среды ходе фазы спада и/или снизится их профессиональный интерес к работе в данной отрасли, и насколько серьезными будут их мысли об уходе с рынка. С другой стороны, если другие компании также попытаются добиться превосходства, это может привести к весьма затратной и разрушительной конкуренции. К примеру, это может стать предпосылкой ценовых войн. Процесс получения доминирующего положения может быть упрощен, если компания сможет продемонстрировать заслуживающую доверие приверженность решению остаться в данной отрасли, например, посредством модернизации завода, агрессивной ценовой стратегии и так далее. Преимущество правдоподобного обещания в том, что оно может изменить ожидания и планы соперников и уменьшить в их глазах привлекательность того, чтобы остаться в данной отрасли. Подробнее мы рассмотрим вопрос о правдоподобных обещаниях немного позже в рамках данного модуля, а также снова обратимся к нему в последующих модулях. Процесс получения доминирующего положения может быть также упрощен, если компания сможет посодействовать в облегчении условий выхода с рынка для ее соперников, например, посредством поглощения других компаний в отрасли на условиях, которые в достаточной степени привлекательны для ее соперников, получив их торговые марки и рынки.

(b) Разработка нишевых сегментов рынка. В ходе реализации данной стратегии определяется нишевой сегмент, который позволяет получать постоянную высокую прибыль и прочие возможности для компании в долгосрочной перспективе. К примеру, наступление эры цветной фотосъемки означало формирование общего отрицательного отношения к черно-белой фотографии, однако ряд компаний смогли защитить свое положение или занять новые ниши в сфере производства фотопленки, книгоиздательства и цифровых фотокамер, посвященные черно-белой фотосъемке для обладающих высокой ценностью художественных или научных работ. Подобным же образом швейцарские производители часов продолжали занимать активное положение на рынке люксовых механических часов после того, как большинство прочих сегментов рынка часов оказались насыщены электронными часами, сделанными в США и Азии. Нишевое положение может также облегчить проведение необходимой рационализации, поскольку большая часть выгод от ликвидации избыточных производственных мощностей перейдет к самой (c) Урожай. Применение стратегии «сбора урожая» позволяет максимизировать поступление денежных средств в краткосрочной перспективе с помощью таких средств, как ограничение линейки моделей или торговых марок, концентрация на более крупных клиентах и сокращения инвестиций, затрат на ремонт и техническое обслуживание. Данную стратегию нельзя назвать бесконечно устойчивой, поскольку, в конечном счете, она ведет к продаже или ликвидации компании.

Такая стратегия неприменима ко всем отраслям, а только в отношении компании, которые живут за счет накопленных в прошлом запасов, включая гудвилл, лояльность потребителей к торговым маркам и инерционного поведения потребителей.

(d) Выход. Компания может просто списать убытки со счета и уйти с рынка. Наилучшее время для подобных действий — до окончательного установления фазы спада.

Если компания сможет предвидеть наступление поворотной точки С (например, благодаря своей чувствительности к первым угрозам со стороны разрабатываемых технологических заменителей), то она сможет еще получить достаточно хорошую цену за собственные активы. Уже после того, как фаза спада окончательно установилась, главным критерием при принятии решения о продаже активов следует рассматривать не способность компании приносить прибыль, а то, превышают ли выгоды от продолжения работы в данной отрасли издержки упущенных возможностей (потерянную стоимость) в случае, если бы компания перенаправила свое (e) Интернализировать угрозу. Компания может также иметь возможность интернализировать причину спада отрасли, то есть использовать его в рамках своей системы и рассматривая его как источник возможностей, а не просто как угрозу. Данный вариант стратегии не рассматривается М. Портером в контексте стратегических решений на этапе спада, однако в некоторых отраслях его все же можно использовать. Ранее уже отмечалось, что отрасли, как правило, не разрушаются самопроизвольно. Вместо этого предпосылкой фазы спада обычно служит какаялибо внешняя угроза, такая как технологическое нововведение (например, телевизор заменяет кино, пластмассы заменяют сталь).

Если компании в находящейся под угрозой отрасли окажутся способны диверсифицировать свое производство для работы в рамках новой отрасли, то, возможно, им удастся совершить переход к новому циклу. Подобная диверсификация позволяет интернализировать (и, по крайней мере, частично нейтрализовать) внешнюю угрозу интересам компании. Именно такую стратегию применили производители швейцарских часов с выпуском Swatch, модных электронных часов, ориентированных на молодежный рынок, и построили новую компанию по той же технологии, с помощью которой оказались ликвидированы многие из традиционных рынков индустрии швейцарских часов. Целесообразность применения такой стратегии зависит от того, какие у компаний в находящейся под угрозой отрасли остались силы и компетенции для создания конкурентного преимущества в новом режиме, т.е. популярность торговой марки, репутация компании, каналы распространения, технологии. Поскольку внешняя угроза часто имеет характеристики, которые радикально отличаются от тех, что связаны с навыками и компетенциями в рамках исчезающей отрасли, компании часто предпочитают интернализировать угрозу посредством приобретения новых На практике выбор стратегии в отрасли, находящейся в фазе спада, определяется структурой спада, природой соперников компании, и ее оценкой наиболее вероятных реакций конкурентов на ее действия. В следующем модуле мы рассмотрим вопросы и факторы, которые могут повлиять на выбор компанией определенной стратегии в История жизненного цикла во многом сводится к осмотрительности компании и ее свободе в выборе действий, которые подвергаются все возрастающему давлению по мере развития жизненного цикла. Перед запуском нового продукта у компании может не оказаться в принципе каких-либо подсказок для выбора правильного ответа из стоящего перед ней перечня стратегических решений. Возможно, у компании будет значительная свобода в определении ценовой политики, технического решения, имиджа и рынка сбыта для своего продукта. Однако с течением времени появляются соперники, начинается давление на цены, многообразие терпит поражение по мере того, как в рамках отрасли остается лишь один или несколько стандартов, укрепляется репутация торговой марки, которую потом трудно изменить, а свободные нишевые сегменты оказываются заняты. Все изменения подобного рода могут сказываться на стратегии компании и ее способности управлять условиями внешней среды.

Стратегия конкуренции Эдинбургская бизнес-школа Модуль № 1 / Анализ внешней среды Пять конкурентных сил позволяют сформировать основу для анализа секторов рынка в рамках тех сил, которые могут влиять на прибыль, которую компания может ожидать от собственных инвестиций в определенный сектор. Тем не менее, пять конкурентных сил по своей природе не обязательно статичны, но могут подвергаться изменению вследствие технологических тенденций, наблюдаемых в Пример подобного развития событий можно наблюдать на основе последних тенденций в некоторых секторах обрабатывающей промышленности. Продолжающееся усложнение технологий означает, что многие крупные компании испытывают сложности с внутренней разработкой необходимого перечня и качества компетенций, связанных с их основной технологией. Данная ситуация может способствовать расширению пространства рынка и появлению более мелких, специализированных компаний.

Например, корпорация Disco со штаб-квартирой в Токио, по ее утверждению, занимает около 80 процентов мирового рынка и 90 процентов рынка Японии по производству высокоточного оборудования для нарезки и зачистки кремниевых пластин, и изготовления полупроводников (по данным за 1999 год). Системы Disco стоят от $80 000 до $500 000 и используются большинством мировых производителей полупроводников. Данная отрасль предъявляет весьма высокие требования к необходимым технологиям и знаниям и имеет высокие барьеры для входа, с небольшим количеством других участников, имеющих требуемые навыки и заинтересованность. Несмотря на то, что у компании Disco есть несколько соперников, уровень конкуренции и рыночная власть покупателей ограничены вследствие доминирующего положения компании Disco и отсутствия заинтересованности более крупных компании во входе на данный рынок.

Случай с Disco показывает, каким образом технический прогресс может изменить состояние пяти конкурентных сил в секторе посредством создания устойчивых Опишите вкратце состояние конкурентной среды, в которой действует компания 1.3 Модель «пяти конкурентных сил»

Модель жизненного цикла помогает выделить некоторые характеристики внешней среды компании, которые могут оказаться полезными при анализе контекста для разработки стратегии. В рамках данной модели рассматриваются структуры, которые могут появиться в ходе развития отрасли, и движущие силы, действующие в рамках данного эволюционного процесса в долгосрочной перспективе. Тем не менее, в процессе выработки и корректировке своей стратегии компании также следует в любой момент времени внимательно относиться к специфическим характеристиками и характеристикам, определяющим состояние отраслевой среды. Модель «пяти сил»

является своего рода путеводителем, помогающим ориентироваться в вопросах Модель «пяти конкурентных сил» впервые была подробно описана Майклом Портером (1980). Логика модели строится на утверждении, что есть пять базовых конкурентных сил, которые в совокупности определяют потенциальную прибыльность какой-либо отрасли. Если данные силы действуют интенсивно, то у компаний может оказаться мало возможностей (или пространства для маневра в случае с определением стратегии) для получения большей прибыли, чем в среднем по отрасли.

При слабости указанных сил или их отсутствии получение большей прибыли, чем в среднем по отрасли, может оказаться проще. «Отрасль» в модели «пяти сил» употребляется в значении «группа компаний, производящих продукты, которые являются Перед тем, как перейти к непосредственному рассмотрению модели «пяти сил», необходимо отметить, что для наиболее полного понимания ее значимости следует взглянуть на истоки ее появления, а также на природу созданного благодаря данной модели фундамента для последующих исследований на тему стратегии конкуренции.

До появления работы М. Портера такая область знаний, как стратегия бизнеса и стратегический менеджмент представляла собой достаточно плохо структурированную и слабо организованную научную дисциплину. Ее отличительные свойства сводились к ситуативному применению инструментов, предназначенных для работы с элементами стратегической задачи, интенсивное использование сравнительного анализа и кейсов. Фактически, данный подход все еще применяется в некоторых Отсутствие последовательной и интегрированной системы анализа привело к появлению значительной части аналитических работ, полных неясных рекомендаций и запутанных выводов, которые часто противоречили сами себе или же, по сути, являлись общеизвестными утверждениями. Например, как мы отметили из Модуль № 7, многие из сравнительных исследований, которые предназначались для того, чтобы объяснить причины, лежащие в основе решений компаний о слиянии, создании совместного предприятия или альянса, были весьма похожи друг на друга и, фактически, часто оказывались взаимозаменяемы. Однако, поскольку предполагалось, что причины выбора того или иного решения идентичны, то нельзя было разграничить — в каких обстоятельствах компании следовало бы выбрать создание В то же время, экономисты, специализирующиеся по отраслевой организации, накопили огромный массив эмпирических доказательств и фактических материалов, посвященные именно тем факторам, которые действительно влияют на выработку стратегии конкуренции. Второе издание книги Фредерика Шерера1, посвященное всестороннему анализу данных факторов, вышло в том же году, что и работа М. Портера «Стратегия конкуренции» (1980). Основной целью данного набора примеров из практики была помощь в принятии решений, но не относительно использования конкурентных преимуществ, а в области государственной политики: для недопущения М. Портер пришел к выводу, что силы, которые могут со временем способствовать появлению нежелательной недобросовестной конкуренции, во многих случаях совпадают с силами, которые могут сделать свой вклад в применение допустимых и Шерер продолжал обновлять текст; издание 1990 г. было выпущено в соавторстве с Дэвидом Россом.

Стратегия конкуренции Эдинбургская бизнес-школа Модуль № 1 / Анализ внешней среды выгодных стратегий конкуренции. Более того, изучение экономики отраслевых рынков позволило создать эффективную и обширную базу данных, из которой можно узнать, где действуют подобные силы, в чем заключается их природа и влияние. В основе традиционной экономической теории лежал образ конкурентных рынков, а все, что искажало конкурентную среду, как правило, рассматривалось как движение в сторону монополизации и априори считалось неблагоприятным.

М. Портер признал, что эти же самые элементы лежали в основе поведения успешных компаний, которые получали прибыль на рынке. В результате Портер разработал собственную модель на основе общепринятой системы анализа, взятой из экономики отраслевых рынков,2 а также на основе всего массива эмпирических доказательств, применимых в той же экономике промышленности.

Его модель «пяти сил» сразу завоевала популярность и стала широко использоваться специалистами по стратегическим вопросам и другими менеджерами, участвующими в процессе планирования. Важно помнить, что базовая структура и содержание данной модели отражают те силы, важность которых для анализа стратегий конкуренции была признана на основе значительного объема проведенных исследований. При использовании данной модели важно обратить внимание на В определенном смысле модель «пяти сил» можно уподобить вершине айсберга, а доказывающие правильность данной модели фактические исследования — его подводной части. Поскольку отрасли постоянно изменяются, и появляются новые результаты исследований, то данную модель не следует рассматривать как догму, а как теорию, которая может подвергаться постоянным корректировкам и дополнениям.

Поскольку лежащие в основе модели «пяти сил» положения почерпнуты из разнообразного перечня научных исследований, то ее применение необязательно ведет к ясным и не допускающим иного толкования выводам. Большая часть практических исследований основывается на нескольких простых и легко измеряемых переменных, в то время как в рамках модели «пяти сил» сделана попытка интегрировать все актуальные источники влияния, определенная доля которых может носить качественный и субъективный характер. Если какие-то элементы данной модели говорят о предпочтительности одного стратегического решения, в то время как другие элементы согласуются с альтернативным вариантом, то следует использовать здравый смысл для оценки общего баланса сил в рамках модели. Два разных аналитика при использовании одного и того же свода знаний о какой-либо отрасли могут прийти к разным выводам об интенсивности и природе конкурентных сил, действующих в рассматриваемой отрасли.

Даже если бы было возможно четко описать состояние отрасли в рамках модели «пяти сил», у компаний, желающих работать в данном секторе, может оказаться целый ряд доступных им стратегий конкуренции, не предусмотренных в ходе анализа по данной модели. Основной акцент в рамках применения модели «пяти сил»

делается на ограничениях, связанных со стратегическими решениями, а не на определении направлений, в которых нужно двигаться при выработке стратегии.

Эта модель была широко известна как «подход структура-поведение-результат». Его теоретические основы уходили корнями в традиционные модели рыночных структур идеальной конкуренции, монополии и олигополии, при этом структура влияла на поведение (такое как, политика ценообразования, рекламная деятельность и деятельность в сфере НИОКР), с последствиями для результата (например, прибыльности).

2. Интенсивность конкуренции между существующими конкурентами Любая отрасль будет непривлекательной внешней средой, отмеченной низкой или отрицательной доходностью, при наличии следующих условий.

На рынок, где уже действует компания, собираются войти новые игроки.

В рамках отрасли ведется интенсивная борьба между действующими конкурентами.

Компания вынуждена работать с влиятельной группой покупателей.

Она также вынуждена взаимодействовать с влиятельной группой поставщиков.

В ближайшей перспективе из-за внешней угрозы вся отрасль может на долгий На практике практически не встретить такую отрасль со столь ужасными перспективами. Начнем с того, что мрачные прогнозы, о которых сигнализируют силы со 2-й по 5-ю, скорее всего, станут достаточным фактором, чтобы ослабить или в принципе исключить угрозу появления новых игроков (1-я сила).

В отличие от этого, отрасль будет выглядеть весьма привлекательной внешней средой для любой компании при соблюдении следующих условий.

Конкуренция с соперниками находится на низком уровне или в принципе Покупатели компании рассредоточены и слабо организованы.

Поставщики компании также рассредоточены и слабо организованы.

Компания, обладающая достаточным везением или квалификацией, чтобы закрепиться в столь благоприятной внешней среде, может ожидать прибыль, превышающей средние показатели по отрасли. Из компаний, состояние отраслей которых, по крайней мере, напоминало столь редкую комбинацию благоприятных условий, пожалуй, можно назвать IBM в 1970-е годы и Microsoft в 1990-е. Подобные условия также способствуют достижению и укреплению доминирующего положения, которое, в свою очередь, может стать причиной появления обвинений в реальных или вымышленных злоупотреблениях компанией своим конкурентным преимуществом (отсюда антимонопольные расследования против IBM в конце 1970-х и против На практике для каждой из отраслей действует, как правило, более сложная комбинация сил. Далее мы посмотрим, какие важные факторы могут оказывать влияние на Стратегия конкуренции Эдинбургская бизнес-школа Модуль № 1 / Анализ внешней среды 1.3.1 Сила № 1: Угроза появления новых игроков Существует целый ряд факторов, которые могут оказывать влияние на угрозу появления новых конкурентов в отрасли.

Он проявляется как спад затрат на единицу продукции по мере увеличения абсолютного объема выпуска продукции в течение определенного периода времени.

Экономия от масштаба имеет две составляющие: градиент затрат и минимальный экономически эффективный масштаб (МЭЭМ). МЭЭМ — это точка, в которой компания достигает наименьшего показателя долгосрочных средних затрат (AC).

Градиент затрат имеет отношение к крутизне отрезка кривой долгосрочных затрат, расположенного ниже уровня МЭЭМ. Например, если средние затраты на единицу продукции на 30 % выше на уровне производства, который равен половине МЭЭМ, то градиент затрат будет крутым. С другой стороны, если средние затраты на единицу продукции всего лишь на 1 % выше на уровне производства, который равен половине МЭЭМ, то градиент затрат можно назвать относительно пологим. На рисунке 1. показаны кривые долгосрочных средних затрат с различными уровнями МЭЭМ и

МЭЭМ МЭЭМ

Рисунок 1.2 Минимальный экономически эффективный масштаб (МЭЭМ) и Если для отрасли характерен высокое значение МЭЭМ и высокая степень крутизны градиента затрат, то экономия от масштаба может представлять собой значительный барьер для входа на данный рынок. Интересно, что, на первый взгляд, между данныЭдинбургская бизнес-школа Стратегия конкуренции ми показателями нет очевидной взаимосвязи: в отраслях с высоким МЭЭМ необязательно наблюдаются крутые градиенты затрат, в то время как в отраслях с крутыми градиентами затрат необязательно наблюдается высокий МЭЭМ. Каждый из данных показателей по отдельности не может служить достаточным основанием для создания эффективного барьера для входа. Например, в производстве кирпичей степень крутизны градиента затрат весьма высока, а МЭЭМ очень низкий, что позволяет многим компаниям работать в данной отрасли. Подобным же образом высокий МЭЭМ еще может означать, что в отрасли есть место для ряда новых участников, если пологий градиент затрат будет означать, что более мелкие компании не столкнутся с серьезным невыгодным соотношением затрат (особенно, если данное соотношение может быть с лихвой компенсировано более мелкими компаниями за счет использования дифференциации или разработки возможностей нишевых сегментов).

МЭЭМ в отрасли есть место для новых участников. Факт существования градиента затрат с высокой степенью крутизны, как в случае с 2, на самом деле, будет важен лишь для ранее упомянутых более мелких компаний, которые пытаются вести деятельность на «окраинах» рынка (возможно, даже географически отделенные от остальных компаний) или же для тех предприятий, которые разрабатывают нишевые Случаи, когда МЭЭМ может быть достигнут только при наличии у компании высокой или господствующей доли рынка ( 3 и 4 на рисунке 1.2), могут быть связаны с высокими барьерами для входа, особенно, если продукт относительно стандартизован, а затраты и цены являются важными составляющими конкуренции, что может быть характерно для более поздних этапов жизненного цикла. То, насколько дифференцирован продукт и возможна разработка нишевых сегментов, определяет объем пространства для новых участников, с учетом того, что одна или несколько компаний будут соревноваться за лидерство в вопросе минимизации затрат. Чем более пологим является градиент затрат (как в 3 на рисунке 1.2), тем легче будет более мелким компаниям разработать собственные варианты конкурентной стратегии, которые могут компенсировать невыгодное для них положение с затратами относительно Случай с 4 на рисунке 1.2 является сценарием, который, вероятнее всего, приведет к доминирующему положению одной или нескольких компаний в рамках данной отрасли. Фактически, подобную структуру, как правило, экономисты описывают как естественную монополию. Одна из компаний может получить преимущество «первопроходца» по сравнению с действующими (и потенциальными) соперниками за счет быстрого расширения выпуска продукции и снижая степень крутизны градиента затрат с точки 4. В ходе реализации такой стратегии компания может использовать эффективный цикл снижения затрат, что позволяет еще больше снизить цены на продукцию, тем самым стимулируя спрос и увеличивая выпуск продукции, что, в свою очередь, ведет к дальнейшему снижению затрат. Данный процесс может продолжаться вдоль кривой долгосрочных средних затрат до тех пор, пока компания не закрепится в доминирующем положении по наименьшим затратам/ценам, которого не смогут добиться ее конкуренты с меньшим объемом выпускаемой продукции или с более высокими затратами.

На практике несложно найти примеры естественных монополий, которые, в соответствии со своими названиями, часто требуют вмешательства со стороны государства Стратегия конкуренции Эдинбургская бизнес-школа Модуль № 1 / Анализ внешней среды с целью предотвращения полной монополизации всей отрасли одной компанией, занимающей доминирующее положение. Существуют отрасли, которые часто подвергаются национализации со стороны государства (например, железнодорожные перевозки и телекоммуникации). Консорциум Airbus Industrie был создан по инициативе стран Евросоюза из-за опасений, что корпорация Боинг, в конце концов, станет монополистом на мировом рынке гражданского самолетостроения. В мировой индустрии авиаперевозок главенствующее положение, практически безусловно, заняла бы одна или несколько компаний, если бы правительства разных стран не ввели бы соответствующие отраслевые законодательные ограничения в сфере В то же время, за последние годы все больше признание находит тот факт, что отрасль может быть естественной монополией и при этом иметь нескольких операторов. Такое положение может сложиться, если право владения материальной инфраструктурой может быть отделено от права владения компаниями-операторами, которые используют данную инфраструктуру, подобно тому, как право собственности на дорожную сеть, как правило, отделено от права собственности на грузоперевозчиков и прочие компании, эксплуатирующие дороги. Подобную схему правительство Великобритании и ряда других стран за последние годы использовало в таких разнообразных отраслях, как электроснабжение, телекоммуникации и железнодорожные перевозки. Тем не менее, после всего этого потребность во вмешательстве государства может сохраниться, что потребует существенных затрат, связанных с администрированием регулятивной функции.

Экономия на структуре производства (также известный как синергетический эффект) может также влиять на угрозу появления новых конкурентов. Мы убедимся в том, что данный эффект может участвовать в создании конкурентного преимущества, несмотря на то, что в данном контексте для нас больше актуален вопрос о его потенциальных, в качестве источника, барьеров для входа. Экономия на структуре производства может наблюдаться, если совокупные затраты на два различных товара меньше, чем сумма затрат на отдельное и независимое производство и распространение каждого из этих товаров. Например, производитель одноразовых шариковых ручек BIC действует на трех различных рынках: ручек, бритвенных станков и зажигалок. Тем не менее, компания может обмениваться навыками и прочими ресурсами в сфере НИОКР, производства, маркетинга и распространения для каждой из своих продуктовых линеек вследствие ряда сходств между процессами изготовления и реализации одноразовых товаров в низком ценовом сегменте. Обмен навыками и ресурсами между разными товарными линейками означает, что общая сумма инвестиционных и операционных затрат компании BIC меньше, чем было бы в ситуации, когда продукты из каждой товарной линейки разрабатывались, производились и продавались независимо от продуктов из остальных товарных линеек.

Традиционная точка зрения на экономию от масштаба и структуры производства в экономике состоит в том, что увеличение выпуска продукции позволяет компании использовать капиталоемкие технологии и методы массового производства, Однако наряду с экономией на структуре производства, связанным с факторами производства, компании могут использовать этот же эффект, но в связи с другими источниками. Нематериальные ресурсы, такие как общие компетенции, могут также служить источником экономии затрат на товарных рынках. Например, компания BIC производит одноразовые ручки, бритвенные станки и зажигалки. Рынки каждого из данных товаров сильно отличаются, и у компании BIC на каждом из них есть свой набор конкурентов, например, компания Swedish Match — на рынке зажигалок или компания Gillette — на рынке бритвенных станков.

Несмотря на данные отличия, между сущностью технологий и маркетинговых знаний, используемых на каждом из данных рынков, есть много весьма схожих элементов. На каждом из данных рынков используются технические навыки, необходимые для изготовления легких, дешевых, одноразовых пластмассовых и металлических товаров. Как правило, данные товары ориентированы на сбыт через розничные точки с высокой степенью фрагментации, при этом продвижение данных товаров часто сосредоточено на сегменте импульсных покупок либо реализации непосредственно через точки продаж. Данные компетенции в сфере технологии и маркетинга, по крайней мере, частично могут быть применены для товаров из других товарных линеек BIC, что позволило компании развивать новые направления на основе данных свойств и использовать экономию на структуре производства или синергетические эффекты в сфере операционной и инвестиционной деятельности.

Каким образом решение о диверсификации производства и начале выпуска бритвенных станков могло помочь компании BIC ослабить угрозу появления новых Важно отметить, что предпосылки и последствия у экономии от масштаба и структуры производства одни и те же. Есть два вида основных предпосылок для экономии от масштаба и структуры производства. Во-первых, повышение выпуска продукции может привести к более интенсивному использованию неделимых ресурсов, таких как отдельно взятый завод, единица оборудования или патент. Чем больше данный ресурс может быть распределен между увеличенным выпуском продукции, тем ниже будет величина затрат на единицу продукции, связанная с данным ресурсом. Во-вторых, повышение выпуска продукции также может дать возможность повысить специализацию и разделение труда. Например, в небольшой компании с невысоким объемом выпускаемой продукции один и тот же менеджер может отвечать за маркетинг и исследования рынка, то есть задачи, которые могут требовать совершенно разных навыков. По мере увеличения выпуска продукции введение в штат отдела маркетинга второго менеджера может поднять производительность, поскольку для двух менеджеров могут быть выбраны и распределены функции в соответствии с их природными способностями, что позволит избежать присущих слишком широкому функционалу затрат, связанных с переключением и координацией между различными функциями.

Стратегия конкуренции Эдинбургская бизнес-школа Модуль № 1 / Анализ внешней среды Разница между экономией от масштаба и структуры производства, в конечном счете, состоит в том, что выгода от распределения ресурсов между увеличенными объемами продукции при экономии от масштаба отражается в перемещении вдоль кривой долгосрочных средних затрат. Выгода от распределения ресурсов между увеличенными объемами выпуска продукции при эффекте структуры отражается в сдвиге вниз кривой долгосрочных средних затрат для каждого из продуктов, в отношении которых ресурсы используются совместно. Это показано на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 Разница между экономией от масштаба и экономией на структуре производства Например, компания BIC может использовать более низкие затраты в форме экономии от масштаба за счет увеличения выпуска для одного из товаров, скажем, одноразовых шариковых ручек. Тем не менее, компания также сможет использовать более низкие затраты в форме экономии на структуре производства для любого заданного уровня выпуска одноразовых ручек в той мере, в которой компания может распределить затраты (такие как НИОКР для пластиковых деталей, производственное ноу-хау, реклама) между разными продуктовыми линейками. Последствия подобного распределения выразятся в снижении величины средних затрат для каждого из направлений бизнеса компании. Любой конкурент, намеренный войти на рынок одноразовых шариковых ручек, вынужден будет смириться со способностью уже действующих на рынке компаний, таких как BIC, использовать преимущества, связанные с затратами, в форме экономии от масштаба, равно как и эффекта структуры производства. Следовательно, экономия на структуре производства может также представлять собой барьер для входа на рынок, равно как и экономия от масштаба.

Кривая опыта отличается от экономии от масштаба и дифференциации в том, что величина затрат на единицу продукции соотносится с накопленным объемом выпуска товара или услуги, а не с уровнем выпуска за определенный период времени, как в случае с эффектами масштаба и структуры производства. У кривой опыта больше вероятность предстать в виде барьера для входа в те отрасли, где выпускаются сложные высокотехнологичные товары, изготавливаемые в относительно небольших количествах с достаточной степенью стандартизации, как например, в некоторых сегментах аэрокосмической промышленности. Чем больше выпуск, тем больше возможностей для увеличения производительности труда за счет повторения и обучения. Руководство организации может разработать возможности для повышения эффективности труда и оптимизации процессов в сфере организации производства, а рабочие могут укрепить свои навыки и повысить скорость выполнения работ по мере Один из базовых принципов экономической теории заключается в том, что рентабельность, как правило, непосредственно связана с объемом выпуска продукции и долей рынка, что актуально для многих рынков. Повышение объема выпуска может снизить затраты, в то время как доля рынка дает больше возможностей контролировать цены.

Эти принципы становятся все более шаткими во времена развития торговли через Интернет. За первый квартал 1999 года выручка компании по продаже книг через интернет Amazon.com выросла более чем в три раза и достигла $294, при этом ее убытки увеличились более чем в пять раз, общий размер которых составил $62. Аналитики начали высказывать сомнения в том, что даже такие гиганты в сфере онлайн-продаж, как Amazon и Etoys могут достичь уровня рентабельности, Розничные продажи через интернет позволят сэкономить на некоторых традиционных розничных торговых затратах (например, вложения в открытие точек продаж и операционные затраты) и могут донести информацию о продаваемых товарах, а также сведения технического и сопутствующего характера до значительно большего числа потенциальных потребителей. Однако фундаментальной проблемой является то, что в сфере розничных продаж через интернет традиционные торговые затраты могут быть заменены на другие виды издержек, таких как расходы на складирование, маркетинг (например, реклама на Национальном чемпионате США по американскому футболу) и распространение (доставка до порога). Если продукт является традиционным, например, книга или игрушка, то может возникнуть вопрос: будет ли та цена, которую будет готов заплатить потребитель, достаточной, чтобы обеспечивать выручку и приносить прибыль при продаже данного товара через интернет? Некоторые аналитики рынка предполагают, что в начале 21-го века в сфере розничных онлайн-продаж вполне может произойти масштабная перестройка отрасли, что вызывает много вопросов относительно последующего состава участников и источников прибыли в одним из Действительно ли пример с Amazon.com нарушает базовые принципы экономики?

Стратегия конкуренции Эдинбургская бизнес-школа Модуль № 1 / Анализ внешней среды Если компания может успешно дифференцировать свою продукцию от той, что выпускают конкуренты (например, посредством создания имиджа торговой марки), то данное условие может стать реальным барьером для входа. Наиболее сильны позиции такого подхода в отраслях, где на первый план выходят вопросы охраны здоровья, безопасности и благосостояния потребителей. Здесь важно обратить внимание на то, насколько потенциальные кандидаты для входа на рынок воспринимают ситуацию, в которой действующий участник способен успешно защитить дифференцированный продукт. Сложившаяся за последние годы ситуация, когда супермаркеты начинают выпускать товары под собственной торговой маркой во многих сегментах рынка потребительских товаров, показывает, что дифференциация может оказаться не столь прочным барьером для входа в некоторых случаях.

(5) Высокие затраты и риски, связанные с требованиями по начальному капиталу, необходимому для входа Вход в отрасль может потребовать существенных первоначальных инвестиций в основные средства (например, техника и оборудование) и нематериальные активы (НИОКР и реклама). Данное условие может представлять собой весьма прочный барьер для входа, особенно в совокупности с высокой степенью риска, присущей таким инвестициям. Один из способов, с помощью которого компания может попытаться снизить риски и быстро приобрести необходимые знания и опыт в какойлибо отрасли, — приобретение уже закрепившейся и работающей на данном рынке компании. Любые трудности, с которыми столкнутся потенциальные кандидаты на вход при поиске подходящего варианта для поглощения, послужат своего рода Компании могут создать отдельный вид реальных или мнимых затрат на переключение, которые возлагаются на покупателей в случае их перехода от одной компании к другой. Данная ситуация не только поможет создать преимущество для компании по сравнению с конкурентами, но, в итоге, сможет помочь создать барьеры для входа для потенциальных новых участников, которые могут не справиться с необходимостью переманить клиентов у компаний-старожилов. Примеры стратегических решений, в результате которых могут быть созданы затраты на переключение, это дисконтные карты супермаркетов, программы начисления бонусных миль с покупок авиабилетов, а также различные услуги, оказываемые банками своим постоянным клиентам, такие как постоянные поручения клиента банку и прямое дебетование. Чем больше издержек и сложностей, с которыми, как будут считать клиенты, им придется столкнуться в случае переключения с действующего соглашения с поставщиком услуги, тем более прочным можно считаться соответствующий барьер для входа.

Трудности с доступом к более ранним и более поздним периодам в рамках отрасли могут представлять собой барьер для входа. Например, любая компания, намеренная войти на рынок переработки нефти, обнаружит, что большая часть запасов сырой нефти заблокированы в недрах вертикально интегрированных монополистов отрасли, также как и многие каналы распространения очищенного продукта. В результате могут остаться относительно узкие каналы доступа к поставкам и рынкам сбыта для потенциального кандидата для входа на рынок, что может отпугнуть компании и заставить их отказаться от того, чтобы поставить себя в такое потенциально уязвимое положение.

Может существовать какой-либо особенно низкозатратный процесс (возможно, запатентованный или сохраняемый в тайне), специальный доступ или контроль над ресурсами (например, корпорация «Де Бирс» в добыче алмазов), могут быть дешевые местные ресурсы, государственные субсидии и так далее. Эффективность подобных преимуществ по затратам для действующих участников в качестве барьеров для входа определяется значимостью самого преимущества, той мерой, в рамках которой новый конкурент сможет компенсировать преимущество действующего участника рынка, а также возможностью новых конкурентов конкурировать на основе дифференциации, а не себестоимости (в рамках всей отрасли или в определенных нишевых сегментах).

Государственная политика может создавать барьеры для входа, особенно в сфере лицензирования операторов или в регулируемых отраслях. Например, в авиацию благодаря государственным ограничениям, принятым во многих странах, вход в прошлом был весьма затруднен, частично из-за необходимости соблюдения определенных требований к безопасности и техническим навыкам, но зачастую также и вследствие фаворитизма по отношению к национальным авиаперевозчикам и соображений государственного патриотизма.

Стратегия конкуренции Эдинбургская бизнес-школа Модуль № 1 / Анализ внешней среды За последние годы3 повысилась важность вопроса о барьерах для выхода, которые могут стать барьерами для входа. Это можно выразить примером с умным лобстером, который, как известно, всегда будет избегать попадания в ловушку, поскольку из нее невозможно выбраться. Таким образом, барьеры для выхода становятся барьерами или препятствиями для входа. Аналогичным образом правило № 1 для переговоров с целью освобождения заложников состоит в том, что переговорщику никогда нельзя допускать ситуации, из которой для него нет выхода, чтобы самому не превратиться в заложника. Для компаний весьма актуальным будет осторожный подход, предусматривающий одновременную проработку всех логических решений. Например, если для входа в отрасль требуются значительные инвестиции, стоимость которых окажется ничтожной или равной нулю вне рамок данной отрасли, то компаниям следует, как минимум, осторожно подходить к вопросу обязательств и вероятности попадания в ситуацию, из которой они не смогут выбраться с минимальными потерями.

Если вы планируете захват чьей-то территории, то ваше решение о наступлении, скорее всего, будет приниматься с учетом того, возможны ли со стороны действующих участников какие-либо ответные меры, в какой форме будет протекать их сопротивление, и насколько оно может быть эффективным. Это, в свою очередь, зависит от факторов, которые либо уже воздействуют на уровень конкуренции в отрасли или в перспективе могут влиять на нее. Подробнее мы рассмотрим данный вопрос в рамках изучения силы № 2. Не стоит забывать, что, несмотря на то, что интенсивное соперничество может превратить отрасль в ожесточенную и неприятную арену столкновений, положительное влияние данного фактора состоит в том, что он может отпугнуть сторонних кандидатов от входа в отрасль.

1.3.2 Сила № 2: Соперничество Соперничество может выражаться в нескольких аспектах отрасли (1) цели конкурентной борьбы (например, рентабельность, доля рынка, рост); (2) каналы (например, ценовая конкуренция, конкуренция в рекламе и инновациях); (3) степень интенсивности (например, слабая или сильная, постоянная или имеющая спады и подъемы).

Существование и степень интенсивности конкуренции (а также ее форма) в отрасли зависит от нескольких факторов, включая следующие:

(1) Относительно высокие постоянные затраты Для капиталоемких отраслей в особенности, как правило, характерны относительно высокие постоянные затраты. Например, величина затрат на перелет лишь одного пассажира и на добычу на нефтяной платформе лишь одного барреля нефти будет в любом случае весьма существенной. Напротив, величина дополнительных (предельных) издержек, связанных с перевозкой второго пассажира или с добычей второго барреля нефти будет очень низкой или даже ничтожной. Это имеет важные последствия для угрозы конкурентного поведения, поскольку означает, что цена может Эта проблема изучалась более подробно в теории состязательных рынков, впервые разработанной опуститься до очень низкого уровня до того, как компании прекратят операционную деятельность или уйдут с рынка. Вспомним из основ экономики, что до тех пор, пока дополнительная выручка на единицу проданной продукции превышает дополнительные затраты (предельные затраты) на производство этой единицы продукции, компания сможет максимизировать прибыль (или минимизировать убытки) за счет продолжения производства. Степень интенсивности соперничества может повыситься, если низкая величина предельных затрат будет подталкивать компании к тому, чтобы повысить производительность до полной (или почти до полной) мощности.