«ДИПЛОМНАЯ РАБОТА на тему: Проект мероприятий по повышению эффективности управления персоналом санатория ФГУ Волгоград по специальности: 100103.65 Социально-культурный сервис и туризм, специализации 100103.05 Туризм ...»

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ТУРИЗМА И СЕРВИСА»

Волгоградский филиал

Кафедра туризма и сервиса

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: Проект мероприятий по повышению эффективности управления персоналом санатория ФГУ «Волгоград»

по специальности: 100103.65 «Социально-культурный сервис и туризм», специализации 100103.05 «Туризм»

Анастасия Андреевна ЛиСтудент сунова ст. преподаватель Наталья Руководитель Николаевна Догункова Волгоград 2014 г.

Реферат Автор: Лисунова Анастасия Андреевна Название работы: Проект мероприятий по повышению эффективности управления персоналом санатория ФГУ «Волгоград»

Учебная группа: ТЗ-81 (6 курс полной программы обучения заочной формы обучения специальности 100103.65 «Социально-культурный сервис и туризм»

Ключевые слова: санаторий, лечение, отдых, гостеприимство, размещение, обслуживание, персонал, труд, заработная плата, управление, конкуренция, конкурентоспособность, эффективность, проект Выпускная квалификационная работа в форме дипломной работы выполнена на 83 листах, содержит 7 наглядных иллюстраций, 28 таблиц. Данная работа написана на основе использования 66 литературных источников.

Работа состоит их трех глав, первая из которых посвящена исследованию основ управление персоналом. Во второй главе проведен анализ хозяйственной деятельности санатория «Волгоград». В третьей главе разработаны конкретные мероприятия по повышению эффективности работы персонала санатория. Рассчитаны показатели оценки экономической эффективности проекта.

Согласно приятной методике анализа инвестиционного проекта данные мероприятия рекомендуется внедрить в хозяйственную практику предприятия.

Работа предназначена для узкого круга работников данного предприятия, а также специалистов, работающих в данной сфере.

ABSTRACT

Author: Lisunova Anastasia Andreevna Work name: Project of actions for increase of management efficiency by the personnel of sanatorium of Volgograd Federal State Institution Educational group: TZ-81 (6th course of the full program of training of the correspondence form of education of specialty 100103.65 "Welfare service and tourism" Keywords: sanatorium, treatment, rest, hospitality, placement, service, personnel, work, salary, management, competition, competitiveness, efficiency, project Final qualification work in the form of the thesis is performed on 83 sheets, contains 7 evident illustrations, 28 tables. This work is written on the basis of use of references.

Work consists their three heads, first of which is devoted to research of bases human resource management. In chapter 2 the analysis of economic activity of sanatorium "Volgograd" is carried out. In a chapter 3 concrete actions for increase of overall performance of the personnel of sanatorium are developed. Indicators of an assessment of economic efficiency of the project are calculated.

According to a pleasant technique of the analysis of the investment project these actions are recommended to be introduced in economic practice of the enterprise.

Work is intended for a narrow circle of employees of this enterprise, and also the experts working in this sphere.

Содержание Введение

1. Основы теории и методов оценки персонала

1.1 Сущность службы управления персоналом

1.2 Оценка персонала как необходимый элемент управления в санаторногостиничной индустрии

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности санатория «Волгоград»..... 2.1 Общая характеристика ФГУ санаторий «Волгоград»

2.2 Номерной фонд санатория "Волгоград"

2.3. Анализ финансовой деятельности санатория

2.4. Анализ качественного состава трудовых ресурсов санатория «Волгоград» 2.5. Анализ производительности труда

2.6. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.. 2.7. Анализ фонда заработной платы

2.8. Выводы

3. Основные направления повышения эффективности управления персоналом санатория «Волгоград»

3.1. План мероприятий по повышению эффективности управления персонала санатория «Волгоград»

3.2. Содержание мероприятий по повышению эффективности управления персонала санатория «Волгоград»

3.3 Оценка экономической эффективности реализации комплекса мероприятий по повышению эффективности управления персоналом санатория «Волгоград»

Заключение

Библиографический список

Введение В современных условиях важным фактором эффективной работы предприятия является качество работы персонала. Все достижения компании, как значительные, так и незначительные, связаны, прежде всего, с качеством работы ее сотрудников. Поэтому развитие организации напрямую зависит от эффективности управления персоналом. В особенной степени это касается предприятий сервиса, поскольку на качество услуги как конечного продукта третичного сектора оказывает большое влияние уровень работы персонала.

Соответственно, для предприятия, функционирующего в современных условиях на рынке услуг, чрезвычайно важно работать в направлении повышения эффективности управления его персоналом.

Эффективность работы предприятия все больше зависит от трудовых ресурсов, от их возможности и способности приспособиться к переменам, жить в ритме перемен. Отсюда актуальность изучения проблем управления персоналом, эффективности работы системы оплаты труда на предприятии, мотивации персонала. Основная проблема низкой эффективности работы системы оплаты труда и мотивации на предприятии заключается в том, что она перестала выполнять стимулирующую функцию. Поэтому возникла острая необходимость ее изменения и совершенствования.

Развитие рыночных отношений в России предусматривает формирование новой системы отношений управления персоналом. Это является одним из важнейших направлений реализации социально-экономической политики государства в условиях переходной экономики, что определяет актуальность исследования приоритетов совершенствования механизма повышения эффективности управления персоналом предприятий сферы сервиса.

Актуальность разработки новых подходов усиливается рядом причин, среди которых, во-первых, общемировые тенденции возрастания роли людей, их потенциальных возможностей в социально- экономическом развитии общества; во-вторых, коренные изменения в отношениях собственности, которые воздействует на мотивацию, стимулирование труда, на реализацию экономических интересов работников и работодателей; в-третьих, необходимостью использования и совершенствования методов управления кадровым потенциалом предприятий, что сегодня осознано как учеными, так и практиками, руководителями и специалистами, частными предпринимателями - субъектами хозяйствования.

Обучение персонала проводится за счёт внешних и внутренних источников, критерием классификации которых выступает возможность привлечения к обучающему процессу сторонних организаций. Традиционными методами обучения являются ученичество, предварительное обучение, обучение на работе и вне её.

Было выяснено, что эффективность реализации процедуры повышения квалификации работников оценивается в процессе их аттестации. Она представляет собой оценку результатов деятельности сотрудников за определенный период времени, ориентирована на выявление уровня профессиональной подготовки работника для определения возможности занятия им более высокой должности и имеет целью оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий.

Итоги аттестации персонала предприятия оказывают прямое воздействие на формирование величины фонда его заработной платы: повышение квалификации сотрудников влечет рост размера этого фонда, снижение квалификации – его уменьшение.

Целью данной работы является разработка комплекса мероприятий, направленных на повышение эффективности управления персоналом на примере санатория «Волгоград». В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

– раскрыть понятия персонала, основные методы оценки эффективности его работы; определить показатели использования и методы управления трудовыми ресурсами;

– провести анализ финансово-хозяйственной деятельности и показателей использования трудовых ресурсов в санатории «Волгоград»;

– разработать комплекс мероприятий по повышению эффективности управления персоналом и рассчитать экономический эффект от его внедрения.

Объектом дипломного исследования является санаторий «Волгоград».

Методами исследования данного дипломной работы являются: метод сравнения, экономического и статистического анализа, методы логического и исторического характера, а также теоретическая и эмпирическая базы исследования. При написании дипломной работы были использованы труды отечественных ученых и экономистов, в частности, О.П. Ефимова, Г.А. Яковлева, Г.В.

Савицкой, В качестве эмпирической базы послужили законы и нормативные акты по вопросам трудовых отношений в сфере санаторно-курортного и гостиничного дела, статистические данные по санаториям г.Волгограда, а также отчетные данные санатория «Волгоград» за несколько последних лет.

Структура дипломной работы предопределена поставленными в нём целью и задачами и включает введение, три части, заключение и список литературы.

I. Теоретическая часть: Основы теории и методов оценки персонала 1.1 Сущность службы управления персоналом Расширение в последнем десятилетии применения новейших технологий в индустрии гостеприимства привело к сокращению рабочих мест, которое в свою очередь стало причиной применения альтернативных методов организации труда и увеличения творческого и новаторского подходов в управлении.

В настоящее время жом ученые, занимающиеся проблемами управления, все больше внимания уделяют попыткам увязывания проблем планирования финансов и коммерческой деятельности с проблемами управления персоналом.

Последнее включает в себя: подбор работников, их подготовку и переподготовку, отношения между ними и, наконец, их вознаграждение.

Увеличение значения персонала и его обязанности, а также эффективных взаимных отношений между его членами в конечных целях компании обусловливает все большее применение в последнее время в научной литературе терминов "человеческие ресурсы" вместо термина "персонал". Однако не существует четкого различия между термином "менеджмент персонала" и термином "менеджмент человеческих ресурсов". Как утверждают зарубежные ученые, среди специалистов есть спорное мнение, что термин "менеджмент персонала" отодвинулся на другую историческую фазу, а управление человеческими ресурсами - это новый термин, которым должны оперировать большинство хороших менеджеров по персоналу /2, 35/.

В долгосрочной перспективе в индустрии гостеприимства будет происходить переориентация внимания по направлению к увеличению эффективности использования человеческих ресурсов как главной стратегии бизнеса. Качество обслуживания клиентов будет обеспечиваться под давлением работников, требующих большего внимания менеджмента на развитие человеческих ресурсов.

Компании индустрии отдают себе отчет в том, что для того чтобы стать клиентно-ориентированными, необходимо вложить большие средства на улучшение благосостояния персонала и его развития. Все это достигается не сразу, а требуется продолжительная работа.

В современном бизнесе увеличение акцента на качестве требует от службы управления человеческими ресурсами обеспечение предприятий индустрии гостеприимства высококлассными работниками. Одновременно эта служба должна быть реструктурированной и укомплектованной таким образом, чтобы оперировать во все более усложняющейся правовой среде. Параллельно этому требуется обеспечить соответствующую компенсацию для высококлассного персонала. Поэтому служба управления человеческими ресурсами должна быть организована, профессионально подготовлена так, чтобы управлять процессами, которые позволили бы предприятиям индустрии гостеприимства найти себя в изменяющейся среде бизнеса /3, 69 /.

В зарубежной литературе, посвященной индустрии гостеприимства, за последние десятилетия было много написано о процессах, касающихся человеческих ресурсов, проблемах, стоящих перед человеческими ресурсами, их деятельности, их правах и будущем, но действительно мало было сказано о людях, управляющих этими процессами.

Природа управления человеческими ресурсами должна определить и эффективность бизнеса, и достижения отдельных его членов. Нужно брать в расчет и неосязаемые выгоды, такие, как улучшение моральной атмосферы, удовлетворение трудом и др. Поведение и достижения персонала, достижения всей организации в индустрии гостеприимства могут подвергаться влиянию со стороны политики и эффективной деятельности, проводимой службой персонала.

Не так давно в предприятиях индустрии гостеприимства работа в службе управления человеческими ресурсами или персоналом, как называли эту службу раньше, считалась концом служебной карьеры. Эта служба часто укомплектовывалась людьми, которые по разным причинам не смогли построить свою карьеру в других подразделениях. Департамент управления персоналом рассматривался как убежище для бюрократов, не вовлеченных в непосредственные операции по обслуживанию клиентов. В последние годы ситуация во все более усиливающейся конкурентной среде, конечно, изменилась. Например, крупные гостиничные цепи начали усиливать требования к управлению качеством и другим операционным функциям с начала 90-х годов, поэтому от службы управления персоналом потребовалось, чтобы она стала более информированной, быстродействующей, образованной, как и ее партнеры по службе - другие функциональные подразделения.

Современный департамент по управлению персоналом в индустрии гостеприимства задействован в четырех основных функциональных сферах (рис.

1.1).

Взаимоотношения Вознагражде- Обслуживание ра- Информационные Рис. 1.1 Функциональная организационная схема департамента по управлению человеческими ресурсами отеля Необходимость в хорошо обученных работниках с опытом работы в индустрии гостеприимства и большой уровень текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров. В последние годы кадровое планирование стало таким же важным делом в процессе управления предприятием, как и планирование других экономических ресурсов, и его надо рассматривать как составную часть стратегического планирования. Кадровое планирование, будучи связанным, с общим развитием компании, должно учитывать изменения внешних факторов, например демографические изменения, изменения уровня образования и степени конкуренции, а также уровень государственного вмешательства в экономику и технологического развития /5, 22 /.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов, где главным является совпадение спроса и предложения (рис. 1.2):

Текущий персонал Рис. 1.2 Основные этапы планирования человеческих ресурсов - анализ действующего персонала;

- оценка ожидаемых изменений в предложении кадров в планируемый период времени;

- прогноз спроса на кадры в планируемый период;

- принятие мер для обеспечения доступности требуемых кадров в нужный момент (совпадение спроса и предложения).

Для проведения прогноза предложения кадров нужно иметь эффективную систему учета кадров, включая штатное расписание и данные о текучести кадров. Важными также являются такие данные, как опыт работы персонала, уровень его мастерства и квалификации, знание иностранных языков и др.

1.2 Оценка персонала как необходимый элемент управления в санаторногостиничной индустрии Рассмотрев службу управления персоналом в целом и удостоверившись в ее необходимости в современном бизнесе, можно перейти к одному из ее составляющих - методам оценки персонала. Прежде всего, определим различие между пансионатом и санаторием, которое заключается в том, что пансионат предназначен для организации и реализации услуг рекреационноразвлекательного характера (то есть для отдыха гостей), а санаторий помимо указанного ориентирован на оказание лечебных услуг.

Руководству необходимо обращать внимание на правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а так же на то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.

Оценка персонала - это целый целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом /8, 204/. Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителям, а руководителями по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать.

Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

Для осуществления оценки персонала, важное значение имеет определение целей, методов, критериев оценки.

Оценка персонала предприятия производится с целью повышения качества производимой работы, что достигается посредством регулярности мониторинга.

Повышение производительности, так как персональные оценки - стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

Основные задачи оценки персонала:

Управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора можно показать сотруднику его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости Определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценки достижений сотрудника, возможно, справедливо оплатить его труд.

Развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников.

Рациональное использование сотрудников, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышение по службе, перемещение принятия решения об оставлении рабочего места.

Трудовая мотивация, так как она - импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленный на повышение достижений.

Определение степени эффективности труда имеет своей главной целью:

улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой 9, 603.

В этом заключается основная цель оценки результатов деятельности персонала деятельности персонала, которую можно разделить на три группы функций: административную, информационную и мотивационную.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна осуществлять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, удовлетворяя их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания достижения работника. Однако при принятии решении о продвижении по службе руководство должно поощрять только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей в новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно в другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и работник оказывается на такой должности, где он еще может приносить какую-то пользу, но не будет "блокировать" карьеру молодому способному работнику.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предложили достаточные возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут. Какова бы не была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять решения.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна для информирования людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только о том, достаточно ли хорошо он работает, но и каковы сильные или слабые стороны и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции связаны с тем, что, определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышение в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Информационные, административные и мотивационные функции трудовой деятельности взаимосвязаны и действуют как система. Информационная, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человек к хорошей работе.

Оценка деятельности персонала требует наличия стандартов, с которыми сравнивается его деятельность.

В стандарты исполнения следует включать два основных вида информации: что сделано и как хорошо это сделано. Стандарты исполнения нацелены на то, как хорошо задания выполнены. Каждый стандарт должен быть достаточно ясно изложен, для того, чтобы руководитель и подчиненный знали, чего ожидать, и будет ли это достигнуто. Так как стандарты исполнения и трудовые задачи тесно связаны между собой, общепринятым является их взаимное развитие. Стандарты исполнения приводят требования к работе на уровни, приемлемые или неприемлемые для поведения работника. Они играют критическую роль в системе "анализ работы - оценка исполнения" (рис. 1.3).

Оценка работ Стандарты исполнения Оценка исполнения Описание профессио- Перевод требований к Описание связанных с нальных и персональ- работе на уровне прием- работой сил и слабоных требований к ин- лемого / неприемлемого стей каждого индивидивидуальной работе исполнения дуума Рис. 1.3 Отношение стандартов исполнения к анализу работы Ключевыми требованиями к любой системе оценки являются: уместность, чувствительность, надежность, приемлемость и практичность. Рассмотрим каждое из них.

Уместность предполагает, во-первых, четкие связи между стандартами исполнения для индивидуальной работы и целями организации и, во-вторых, четкие связи между критическими элементами, идентифицированными через анализ работы и размеры оценочных форм.

Чувствительность заключается в том, что оценочная система исполнения должна быть способна отличать эффективных исполнителей от неэффективных. Если этого нет, то система оценки не может быть использована для целей управления и, конечно, не может помочь работникам в их развитии. Все чаще западные страны стараются осуществить оценку исполнения через "профиль исполнения", который является компьютерной разработкой, где сильные и слабые стороны подчиненного, отклоняющиеся от средней величины, представляют собой его собственные способности. Эта градация по уровням бессмысленна для сравнения работников друг с другом, но она очень полезна для индивидуального продвижения и развития. Надежность касается последовательности суждений. Для любого работника оценка составляется по рейтингам работы независимо от других, близких по смыслу суждений. Но оценки, данные различными людьми (руководители, равные по положению, подчиненные), очень различаются по одной и той же работе. Снабжая надежными данными, каждый оценщик должен иметь соответствующие возможности для наблюдения за тем, что работник сделал, и за условиями, в которых он это сделал. Иначе ненадежность может выглядеть как непривычность.

Приемлемость - на практике наиболее важное требование, так как программы управления персоналом должны быть поддержаны теми, кто будет их использовать, или теми, кто потенциально может им препятствовать. К сожалению, многие организации не прилагают достаточных усилий для поддержки и участия тех, кто будет использовать оценочную систему. Упор делался больше на технический аспект, чем на межличностные и внутри коллективные компоненты программ оценки исполнения. Этими действиями власти подрывают доверие ко всей оценочной системе. Проще заручиться активной поддержкой и содействием подчиненных для определения точных аспектов оценки исполнения, которые они дадут.

Практичность предполагает, что инструменты оценки должны быть просты для понимания и использования руководителями и подчиненными.

В индустрии гостеприимства по сравнению с другими видами бизнеса сильнее распространена текучесть кадров, и большая ее часть происходит внутри индустрии. Текучесть высока в первые несколько месяцев после поступления на работу. В гостиничном бизнесе, например, 45% работников покидают новую работу через три месяца после поступления на работу, а 15% после первого месяца /6, 51/. Этот процесс, который часто называют кризисом введения, дорого обходится для компании и имеет воздействие на моральную атмосферу в организации, на мотивацию персонала и соответственно на удовлетворение потребностей клиентов.

Кадровое планирование - очень важное и сложное мероприятие для индустрии гостеприимства из-за ее чувствительности к изменениям внешней среды, а также к изменениям вкуса потребителей. Более зримой частью функции управления человеческими ресурсами, конечно же, являются отношения между работниками, а еще больше в той ее части, которая связана с вопросами подбора персонала. Обычно наем (рекрутмент) представляет собой процесс приобретения компанией профессионалов для разных ее служб, если исходить из того, что рекрутмент включает в себя и изучение необходимости подразделений компании в кадрах, подбор потенциальных кандидатов и, наконец, выбор из их числа наиболее подходящих кандидатур.

Процесс подбора состоит из нескольких этапов. Первый из них - это анализ предлагаемой работы, который должен описывать общие требования к предлагаемой работе, точные ее задачи и функциональные обязанности (минимальное, максимальное или среднее количество производимых продуктов, уборка номеров за единицу времени), место и должностное ограничение в структуре организации, (например, ограничения права на приобретение продуктов на сумму больше определенной, без согласования с высшим руководством, или ограничения на принятие чека, превышающего определенную сумму без согласования с начальником службы размещения), функциональные контакты с другими подразделениями организации и др.

Продолжением процесса описания предлагаемой работы является спецификация кадров, т. е. детализация признаков и качеств, требуемых от работников для выполнения соответствующей работы, например внешние данные, темперамент и мобильность, квалификация и навыки, опыт выполнения аналогичных работ и др.

Далее следует процесс отбора кадров. Существуют разные методы, которые включают испытания, тесты и опросные листы, групповые и индивидуальные упражнения, собеседования и др. Каждое предприятие применяет разные способы по своему усмотрению в зависимости от своих задач, от природы вакантной должности и от количества кандидатов на эту должность.

Центральным, особо важным и распространенным элементом процесса отбора является на сегодняшний день собеседование. Здесь кандидатам дается возможность почувствовать себя более свободно (в зависимости от поведения интервьюирующего) представлять свои знания и опыт, а также развивать свои идеи. А опытные интервьюирующие знают как вести себя, как ставить вопросы, ну и вообще как построить весь процесс собеседования, другими словами, надо иметь четкий план собеседования.

Последним этапом в процессе подбора кадров является процесс введения, включающий в себя процесс социальной адаптации нового работника к культуре организации, к ее политике, к правилам труда и, наконец, к другим членам персонала. Для его проведения требуется четкая программа, которая повысила бы мотивацию новых работников к труду, и превратила бы введение в ключевой фактор в долгосрочном сохранении персонала. Эта программа с продолжительностью в несколько месяцев после принятия на работу помогает новым работникам привыкнуть и найти себя в новой обстановке, привыкнуть к своим обязанностям и построить здоровые рабочие отношения с другими сотрудниками организации. Разные компании здесь также применяют разные методы адаптации работников к новым условиям. Например, компания «Вальдорф Отель» применяет видеоматериал, который знакомит сотрудников компании с новыми работниками, а последних с работой компании. Другие компании издают справочники, в которых собрана полезная информация для персонала об истории компании, о департаменте по управлению персоналом, о дисциплинарных правилах, о методах подготовки и обучения, о методах поддержания трудоспособности и гигиене, об оказании первой помощи при несчастных случаях, о заработной плате и оплачиваемых отпусках и многое, многое другое.

После процесса подбора менеджеры по персоналу продолжают свои отношения с нанятыми с их помощью сотрудниками с целью ознакомления их с философией и размахом деятельности компании.

В современном обществе информационных технологий от департаментов управления персоналом предприятий индустрии гостеприимства требуется, чтобы они аккумулировали и хранили разного рода данные о сотрудниках и потенциальных кандидатах с дальнейшей их систематизацией и оперирования ими. Все предприятия индустрии, несмотря на свой размер, оснащаются компьютерами и программной продукцией к ним, которые позволяют систематично управлять информацией о кадрах. Большую часть из этой информации часто составляют разного рода правила и инструкции. Многие организации сюда включают программы по вопросам поощрения работников, их увольнения, а также семейного положения и медицинских льгот.

За рубежом в компаниях индустрии гостеприимства считают большой необходимостью содержать персонал, который мог бы выделить часть своего времени на обслуживание работников компании. Многие компании проводят разного рода мероприятия по обслуживанию сотрудников. В зависимости от уровня организации этого мероприятия (на уровне корпорации, на региональном или местном уровне) оно выполняется или службой по управлению персоналом, или службой паблик-рилейшнз. Эти программы по своей сути познавательны и позволяют работникам лучше познать себя.

В заключение об оценке деятельности департамента управления персоналом, или, как его часто называют в зарубежной научной литературе, функции управления персоналом. Справедливости ради надо отметить, что сложно измерить успехи там, где конечный продукт зависит от усилий других людей. Способ оценки эффективности может находиться между более простым методом определения финансовых издержек функции персонала и менее очевидным, но более важным методом определения выгод в долгосрочном плане, которые также вносят позитивный вклад в эффективность операций в сфере гостеприимства. Хотя количественно очень сложно оценить эффективность деятельности службы управления персоналом, однако существует ряд количественных мер: издержки труда; текучесть кадров; количество отсутствия на рабочих местах; аварии на рабочем месте; недовольство клиентов; поломки и другое.

II. Аналитическая часть: Анализ финансово-хозяйственной деятельности санатория «Волгоград»

2.1 Общая характеристика ФГУ санаторий «Волгоград»

В настоящее время санаторий "Волгоград" представляет собой крупнейшую здравницу Нижнего Поволжья и юга России. Здесь проходят курс лечения те, кто страдает заболеваниями органов кровообращения и пищеварения, опорно-двигательного аппарата, нервной системы, гинекологическими заболеваниями. Санаторий располагает современным отечественным и зарубежным медицинским оборудованием, водогрязелечебницей, уникальным бассейном с минеральной водой. Лечение проводится с помощью высокоэффективных грязей озера Эльтон и местной минеральной воды Ергенинских минеральных источников (вода которых аналогична трускавецкой).

Действующий санаторий начал возводиться в конце 80-х годов на возвышенности «Горная Поляна». Первая очередь комплекса – санаторнокурортная поликлиника – была введена в эксплуатацию в 1991 году. В ней пациенты получают амбулаторное курсовочное водо- и грязелечение. Одновременно шло возведение корпуса стационара и хозяйственных служб. Недостаток средств сильно тормозил строительные работы. Ситуация изменилась с переходом строящегося санатория в ведение Фонда социального страхования, изыскавшего необходимые средства для завершения строительства. Торжественное открытие всего комплекса состоялось 2 сентября 1997 года.

Санаторий "Волгоград", являющийся крупнейшей здравницей Нижнего Поволжья и юга России, расположен на границе Советского и Кировского районов Волгоградской области. Государственное учреждение «Санаторий «Волгоград» зарегистрировано 21 мая 1997 года. Санаторий "Волгоград" функционирует круглогодично.

Санаторий расположен в живописном месте на правом берегу реки Волги, на окончании Ергенинского плато. Санаторий "Волгоград" находится по адресу 400079 Россия, г. Волгоград, "Горная Поляна", 22. Путь следования Автотранспортом от железнодорожного вокзала по улице 2-я Продольная в южном направлении до остановки санаторий "Волгоград". Маршрутным такси № 24, 25, 28, автобусом № 2, электропоездом до остановки Руднева – далее автобусом санатория до места.

Санаторий «Волгоград» отдален на 1,9 километра от оживленной центральной автомагистрали и находится на окраине Кировского района г. Волгограда. «Роза ветров» исключает попадание на территорию санатория вредных газообразных веществ, что является одним из факторов, определяющих расположение санатория. Другим фактором, определившим место для санатория, явилось открытие на этом участке лечебных минеральных вод двух типов.

Санаторий Волгоград существует всего лишь несколько лет, но за эти годы он стал известен не только в родном городе, но и далеко за пределами Волгограда. За эти годы ФГУ «Санаторий «Волгоград» по праву стал лидером санаторно-курортных предприятий Волгоградской области и России в целом, приобрел немалый круг постоянных клиентов как среди предприятий, так и среди частных лиц. Главный врач санатория осознает, что эффективность санаторного лечения помимо природного фактора процедур зависит от целого комплекса причин: качества обслуживания, условий проживания, организации досуга, окружающей природной среды и даже вида из окна.

Санаторий рассчитан на 500 мест и принимает на лечение и отдых взрослых и родителей с детьми от 4-х лет. Гости санатория размещаются в благоустроенных корпусах в сосновом бору, соединенных между собой переходами-галереями. Санаторий располагает комфортабельным девятиэтажным спальным корпусом, в котором имеются одноместные, двухместные номера, а также номера категории люкс и полулюкс.

К отдыхающих услугам в санатории "Волгоград" гостей бассейн, сауна, клуб, салон красоты, настольный теннис, открытый теннисный корт, бильярдная, тренажерный зал, минимаркет, бар, магазин, картинная галерея, библиотека, банкетный зал, пункт проката, охраняемая автостоянка, увлекательные экскурсионные маршруты по Волге, прогулки по лесу, рыбалка; для детей – детская игровая комната, аквариумный зал. В холле санатория установлены городские и междугородные телефоны-автоматы, работает почта. Также в санатории имеется: кабинет стоматолога.

Гостям санатория "Волгоград" предоставляется трех- или четырехразовое питание по желанию клиента. Кроме того, в санатории дополнительные услуги питания предлагаются находящимся в здании кафе и баром, что позволяет гостям не зависеть от установленного режима питания.

Санаторий "Волгоград" осуществляет свою деятельность на основании лицензии Г №882047. Лечебной специализацией санатория "Волгоград" являются болезни сердечно-сосудистой, нервной, костно-мышечной системы (в том числе гломерулонефрит), органов дыхания, пищеварения, обмена веществ, кожи, гинекологических и андрологических заболеваний, долечивание больных, перенесших острый инфаркт миокарда, медицинская реабилитация пострадавших на производстве от производственных травм и профессиональных заболеваний.

Санаторий "Волгоград" обладает природными лечебными факторами:

минеральная вода двух типов: миргородского типа и типа Талицкой бромной, иловая сульфитная сероводородная грязь озера Эльтон.

Кроме природных лечебных факторов в здравница располагает современно-диагностической базой, укомплектованной, с учетом последних достижений медицинской науки и открытий в области курортологии, новейшим диагностическим и лечебным оборудованием ; «сухая» углекислая ванна, лечебная физкультура, массаж.

Основным медицинским профилем санатория являются заболевания системы кровообращения, органов дыхания, органов пищеварения, нервной системы, костно-мышечной системы, глазные и кожные заболевания. Длительность лечения по путевкам составляет 12, 22 и 24 дня, число заездов за один квартал – 4 раза.

Противопоказания сводятся к общим для санаторно-курортного лечения. Все заболевания в острой стадии, хронические заболевания в стадии обострения; острые инфекционные заболевания до окончания срока изоляции; все венерические заболевания в острой и заразной форме; все болезни крови в острой стадии и стадии обострения; кахексия любого происхождения; злокачественные новообразования; все заболевания в состоянии требующие стационарного лечения; эхинококк любой локализации; часто повторяющиеся или обильные кровотечения; все формы туберкулеза в активной стадии; беременность свыше 26 недель; все заболевания в состоянии, требующем постоянного постороннего ухода.

В лечебных целях в санатории "Волгоград" используют водотеплогрязелечение, минеральные хлоридно-натриевые и бишофитовые ванны, аппликации из эльтонской грязи, радоновые ванны, радоновое гинекологическое орошение, электро-светолечение, электрофорез с лекарственными препаратами, СМТ-токи, магнитотерапия, лазеротерапия, ингаляция, микроволновая терапия, бассейн, ЛФК, массаж, стоматологические услуги. В лечебном арсенале санатория имеется лазерный кабинет, оборудованный по последним требованиям лазерной медицины, включая аппарат "Мустанг-2000" с контролем параметров лечебного воздействия.

За отдельную плату клиента проконсультируют врачи терапевт, кардеолог, физиотерапевт, гинеколог, врач-ЛФК, офтальмолог. К вашим услугам диагностические исследования - УЗИ почек, печени, поджелудочной железы, органов брюшной полости, малого таза, щитовидной и молочной желез, рентгенологические, эндоскопические, лабораторные, биохимические исследования.

Рассмотрим медицинские показания:

1. Болезни костно-мышечной системы. Для взрослых и детей: ревматоидный артрит, преимущественно суставная и комбинированная формы в неактивной фазе. Деформирующий остеопороз с вторичным синовиитом или без него. Инфекционные полиартриты (бруцеллезный, гонорейный, постгриппозный и др.) в фазе ремиссии или активности процесса не выше 2 ст. Остеохондроз позвоночника со вторичными неврологическими расстройствами или без них.

Болезнь Бехтерева при активности процесса не выше II степени. Хронические синовииты, тендовагиниты, бурситы, эпикондилиты, миозиты. Последствия переломов костей туловища и конечностей. Контрактуры артрогенные, послеожоговые, десмогенные, а также контрактура Дюпюитрена. Остеомиелит хронический, после перелома костей, огнестрельный или гематогенный (кроме туберкулезного) при нормально температуре тела. Без признаков амилоидоза внутренних органов.

2. Болезни переферических сосудов. Для взрослых: Облитирирующий атеросклероз сосудов конечностей без язв и гангрены. Облитерирующий эндартериит (болезнь Бюргера) с нарушением кровообращения нижних конечностей не выше I-II степени в период стойкой ремиссии. Варикозное расширение вен нижних конечностей, остаточные явления флебита, тромбофлебита. Не ранее 4х месяцев после обострения.

3. Заболевания нервной системы. Для взрослых: Болезни периферической нервной системы (радикулиты, невриты, полирадикулоневриты, полиневриты), в хронической стадии. Невриты лицевого и тройничного нервов в Фазе ремиссии. Неврологические проявления остеохондроза позвоночника (рефлекторные, нейродистрофические, корешковые. корешковоспинальные синдромы).

Заболевания вегетативной нервной системы (вегето-сосудистой дистонии,мигрень, болезнь Рейно и др.). неврозы психоастении. Последствия перенесенных черепно-мозговых травм. Травм спинного мозга, нейроинфекций в стадии компенсации. Сосудистые заболевания головного и спинного мозга в подострой и хронической стадии, отдаленные последствия инсультов.

4. Для детей: Неврозы детского возраста, невротические реакции, тики невротические и неврозоподобные. Вегето-сосудистые дистонии. Отдаленные последствия черепно-мозговых травм, нейроинфекций в стадии компенсации.

Заболевания периферической нервной системы в хронической и резидуальной стадии, детские церебральные параличи и их последствия при возможности самостоятельного передвижения.

Болезни органов пищеварения. Для взрослых и детей: Хронический гастрит с повышенной, сохраненной секрецией и с секреторной недостаточность, вне фазы обострения. Язвенная болезнь желудка и 12-ти перстной кишки в фазе ремиссии или затухающего обострения без склонности к кровотечению, пенетрации и подозрения на возможность злокачественного перерождения. Послеоперационные больные, оперированные по поводу язвенной болезни не ранее, чем через 3 месяца после операции. Больные, перенесшие резекцию желудка.

Функциональные заболевания кишечника с нарушением его моторноэвакуаторной функции. Хронические гепатиты, холециститы при отсутствии наклонности к частым обострениям, без явлений желтухи и изменений со стороны крови. Дискинезии желчных путей и желчного пузыря. Желчно-каменная болезнь, за исключением форм, осложненных инфекцией и частыми обострениями, а также требующих оперативного вмешательства.

5. Гинекологические заболевания. Болезни матки и ее придатков, спаечная болезнь органов малого таза, бесплодие, нарушение менструального цикла, генетальный инфантилизм, климактерический и предменструальный синдромы.

6. Кардиореабилитация. Восстановительное лечение, направленное на предотвращение осложнений инфаркта миокарда, инвалидизации, обеспечение ранней физической активности. Внедрены реабилитационные программы для пациентов, перенесших кардиохирургические вмешательства: коррекцию врожденных и приобретенных пороков сердца, коронароангиопластики, аортокоронарного шунтирования. Проводится восстановительное лечение больных со стенокардией, гипертонической болезнью.

7. Заболевание глаз. На базе санатория организовано специализированное глаукомное отделение, где проводится углубленное обследование, диагностика и терапевтическое лечение больных глаукомой.

8. Сопутствующие заболевания: органы дыхания, заболевания ЛОРорганов, болезни кожи.

Здравница располагает современной лечебно-диагностической базой, укомплектованной, с учетом последних достижений медицинской науки и открытий в области курортологии, новейшим диагностическим и лечебным оборудованием. Здесь работают высококвалифицированные специалисты. Все это позволяет провести полный курс лечения как основных, так и сопутствующих заболеваний. В процессе лечения широко используются высокоэффективные грязи всемирно известного озера Эльтон, превосходящие по своим качествам и составу грязи Мертвого моря (Израиль), минеральная вода ергенинской свиты источников, открытая в Царицыно 200 лет назад, еще во времена императрицы Екатерины. На прилегающей к санаторию "Волгоград" территории работает свой цех по розливу минеральной воды "Горная поляна", добытой здесь же, из скважин.

Таким образом, санаторий "Волгоград" является уникальной для региона Нижнего Поволжья здравницей. Расположение санатория в отдалённости от предприятий и оживлённых трасс позволяет охарактеризовать его как выгодное для производства лечебно-профилактических услуг. Санаторий "Волгоград" предлагает своим клиентам различные оздоровительные услуги. В лечебных целях в санатории "Волгоград" используют водотеплогрязелечение, минеральные хлоридно-натриевые и бишофитовые ванны, аппликации из эльтонской грязи, радоновые ванны, радоновое гинекологическое орошение, электросветолечение и т. д. Санаторий использует современную лечебнодиагностическую базу и в нём работают высококвалифицированные специалисты, что позволяет провести полный курс лечения как основных, так и сопутствующих заболеваний. Поскольку клиенты санатория проживают непосредственно в нём, от, следовательно, деятельность предприятия в значительной степени определяется имеющимся номерным фондом санатория. Проведём анализ номеров, которыми располагает санаторий "Волгоград" 2.2 Номерной фонд санатория "Волгоград" Санаторный комплекс состоит из лечебных корпусов, спального корпуса, столовой, административного корпуса, бассейна, спортзала, тренажерного зала, котельной, пожарного депо, овощехранилища, автогаража и других объектов.

Девятиэтажный спальный корпус площадью 6971 м2 включает в себя номера различных категорий, в том числе одноместные, двухместные номера и номера категории люкс. Общая величина номерного фонда составляет 277 номеров на 518 мест. Отдыхающие по собственному предпочтению и в зависимости от финансовых возможностей размещаются в одноместных, двухместных номерах, номерах категории "полулюкс" и "люкс".

Номера располагают всеми удобствами: ванна или душ, санузел, радио.

Во всех номерах имеется телевизор, телефон, холодильник, кондиционер. Номера имеют встроенные шкафы для верхней одежды, лоджии. Номера категории люкс оснащены ванной комнатой и двумя санузлами). Также в номерах люкс находятся две полутораспальные кровати, мягкая и корпусная мебель, холодильник, телевизор, слит-система, телефон. Одноместные номера оснащены односпальными кроватями и корпусной мебелью, холодильником. В двухместных номерах имеются две односпальные кровати, прикроватные тумбочки, стулья, стол.

В номерах кардиологического реабилитационного отделения, рассчитанного на 60 коек, имеются две кровати, стол, прикроватные тумбочки, телевизор, холодильник, сплит-система, система вызова мед. персонала, балкон.

Также номера снабжены санузлами, ванной.

Проведём анализ структуры номерного фонда санатория "Волгоград", используя формулу доли номеров:

где Dn – доля номера данной категории в номерном фонде, Qn – количество номеров данной категории, Рассчитанные данные представлены в Таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1 - Структура номерного фонда санатория "Волгоград" Очевидно, что наибольшую долю в номерном фонде санатория "Волгоград" занимают двухместные номера – более 79%. На одноместные номера приходится только 13%, а на номера категории люкс – практически в два раза меньше – 7,6%. Для иллюстрации рассчитанных данных построим диаграмму, характеризующую структуру номерного фонда санатория, отраженную на Рис.

2.2.1.

Рис. 2.2.1. Структура номерного фонда санатория "Волгоград" Однако представленная структура номерного фонда не характеризует вместительность номерного фонда, поскольку не учитывает количество мест, имеющееся в каждом номере. Проведём аналогичный анализ структуры койкомест в санатории "Волгоград".

Таблица 2.2.2 - Структура койко-мест санатория "Волгоград" Наибольшую долю занимают по-прежнему двухместные номера – почти 85%. Однако второе место по величине доли занимают уже номера категории люкс – 8%, в то время как на одноместные номера приходится менее 7%. Проиллюстрируем это с помощью Рис. 2.2.2.

Рис. 2.2.2. Структура фонда мест в санатории "Волгоград" Таким образом, в санатории "Волгоград" представлены номера различных категорий, вместимости и уровня комфортабельности. Наибольшую часть номерного фонда санатория "Волгоград" занимают двухместные номера – около 80%. Одноместные номера и номера категории люкс представлены в значительно меньшем количестве. Для определения соответствия сложившейся структуры номерного фонда санатория "Волгоград" современным потребностям его клиентам необходимо провести анализ загрузки номерного фонда предприятия.

Для определения загруженности номерного фонда санатория "Волгоград" рассчитаем коэффициенты загрузки номеров различных категорий по формуле:

Однако, поскольку в санатории "Волгоград" происходит реализация не номеров, а преимущественно мест в них, то соответственно необходимо трансформировать приведённую формулу (2.2.1) следующим образом:

Опираясь на формулу (2.2.2) расчета коэффициента загрузки мест, следует определить число мест, предложенных к продаже, то есть максимально возможную загрузку по номерам различных категорий (Таблица 2.2.3.).

Таблица 2.2.3 - Количество мест, предложенных к продаже В течении 2012 года было реализовано и обслужено по путевкам человек, который провели в санатории 156 980 суток. Следовательно, за год в целом в санатории "Волгоград" было использовано около 157 тыс. мест номерного фонда предприятия из 189 тыс. мест возможных.

Рассмотрим заполняемость мест по номерам различных категорий за 2012 г. В Таблице 2.2.4.

Таблица 2.2.4 - Количество проданных мест На основе данных, представленных в Таблице 2.2.3. и 2.2.4. рассчитаем коэффициенты загрузки мест в номерах различных категорий в Таблице 2.2.5.

по формуле (2.2.3).

Таблица 2.2.5 - Коэффициент загрузки мест Наиболее в номерном фонде загружены места в двухместных номерах:

коэффициент загрузки по ним за 2012 год составил более 86%. Также высоко загруженными являются одноместные номера – 80%. Однако номера категории люкс по сравнению с другими номерами не являются достаточно востребованными со стороны потребителей услуг о чем свидетельствует коэффициент загрузки – только 51%. В целом по санаторию "Волгоград" коэффициент загрузки мест за 2012 г. составил 83%.

Для иллюстрации сравнения загруженности мест в номерах различных категорий представим в графическом виде полученные коэффициенты загрузки на Рис. 2.2.3.

Рис. 2.2.3. Коэффициенты загрузки мест (по категориям) в санатории Таким образом, в санатории "Волгоград" наиболее загруженными за исследуемый период являются двухместные и одноместные номера, что свидетельствует об их высокой восстребованности со стороны потребителей услуг, предлагаемых санаторием. Однако при этом номера категории люкс, характеризующиеся высоким уровнем комфортности проживания, являются недостаточно загруженными по сравнению с другими номерами. Для выяснения причин данного положения следует провести анализ цен, установленных на места в различных номерах в санатории "Волгоград".

2.3. Анализ финансовой деятельности санатория Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Темпы роста объема производства и реализации продукции непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия. Прибыль санаторий «Волгоград» получает преимущественно от реализации услуг своим клиентам (см.

Таблицу 2.3.1.).

Таблица 2.3.1 - Анализ технико-экономических показателей деятельности санатория «Волгоград»

Наименование показателя 2. Себестоимость тыс. 11021,3 11202,2 12672,1 180,9 1469,9 1,6 13, управленческие, руб.

операционные и внереализационные (прочие) расходы внереализацион- руб.

ные (прочие) доходы логообложения руб.

10. Общая величина тыс. 75000,0 80000,0 82000,0 5000,0 2000,0 6,7 2, 11. Стоимость ос- тыс. 20450,7 21130,3 22096,5 679,6 966,2 3,3 4, новных средств руб.

оплаты труда руб.

продаж совокупных активов основной деятельности рубль реализованной продукции ность труда ботная плата женность За анализируемый период в санатории «Волгоград» с 2009г. по 2010г.

выручка от реализации работ, услуг возросла почти на 5%, себестоимость продукции увеличилась на 1,64%, что привело к существенному увеличению валовой прибыли на 648,5 тыс. руб. или 1,63 %. Коммерческие, управленческие, операционные и внереализационные расходы увеличилась на 1,9 %, а операционные и внереализационные доходы на 2,68 %.

Налогооблагаемая и чистая прибыли возросли на 11,33 % соответственно.

В результате такого роста возросли рентабельность продаж на 1,63 тыс. руб., рентабельность совокупных активов на 0,3 тыс. руб., рентабельность основной деятельности на 3,8 тыс. руб.

Число работников уменьшилось 2 человека. В это время средняя заработная плата увеличилась на 22 тыс. руб. или 14,7%, что привело к повышению производительности труда на 39 тыс. руб. или 10,1 %.

Фондовооруженность увеличилась на 39,8, тыс.руб., что на 0,08 тыс.руб.

превысило производительность труда, а фондоотдача увеличилась незначительно - на 0,01 тыс.руб.

Таким образом, результат финансово- экономической деятельности санатория «Волгоград» за 2009-2010 гг. свидетельствуют о финансовой стабильности, т. к. увеличился размер выручки от реализации, чистой и валовой прибыли, а также увеличились основные показатели рентабельности: производительность труда, фондовооруженность и фондоотдача, и при этом снизились затраты на рубль реализованной продукции на 0,02 тыс.руб.

За период с 2010 по 2011 гг. у санатория «Волгоград» выручка от реализации работ, услуг еще значительно увеличилась на 3529 тыс. руби или на 20, %, а себестоимость продукции возросла на 33,12 % или 1469,9 тыс.руб., продукции что привело к существенному увеличению валовой прибыли на 33,06 % или 2059,1 тыс.руб. Поскольку коммерческие, управленческие, операционные и внереализационные расходы увеличилась на 2,8 %, а операционные и внереализационные доходы на 12,42 %, налогооблагаемая и чистая прибыли значительно возросли на 32,58 %. В результате данного увеличения прибыли, рентабельность продаж также увеличилась на 2,87 тыс. руб., рентабельность совокупных активов на 1,87 тыс. руб., а рентабельность основной деятельности на 7,5 тыс. руб.

Число работников опять сократилось на 3 человека, что привело к росту средней заработной платы на 14,7 тыс. руб. или 11,8 %.

Темп роста производительности труда увеличился на 29,76 %, а темп роста фондовооруженности увеличился на 12,82 %, что привело к увеличению фондоотдачи на 15,05 %.

Отсюда следует, что результат финансово-экономической деятельности санатория «Волгоград» за 2010-2011 гг. свидетельствует о финансовой устойчивости предприятия, т.к. увеличился размер чистой прибыли, валовой прибыли, увеличились коммерческие, управленческие, операционные и внереализационные расходы и операционные и внереализационные доходы, показатели рентабельности, производительности труда; снизились затраты на рубль реализованной продукции.

2.4. Анализ качественного состава трудовых ресурсов санатория «Волгоград»

Для того, чтобы проанализировать обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, необходимо рассмотреть штатное расписание. Структура органа управления служит основой штатного расписания, которое является переходным звеном от структуры управления к кадрам. Основной единицей штатной структуры является должность, которая включает часть компетенции органа управления, устанавливая для отдельных работников комплекс прав и обязанностей.

Таблица 2.4.1 - Штатное расписание санатория «Волгоград»

Структурное подразделение Должность (специальность, Количество Оклад (тарифная Действующий и утвержденный штат работников вполне удовлетворяет потребности санатория по обеспечению качественного обслуживания клиентов.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и др. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по этим признакам.

Таблица 2.4.2 - Качественный состав трудовых ресурсов санатория «Волгоград»

расту до 20 лет ченное среднее специальное За рассматриваемый период с 2009г. по 2011г. в общем численность работников уменьшилась на 5 человек, из них уменьшилось по среднему образованию на 3 человека и высшему образованию на 1 человека, что говорит о том, что данному предприятию необходимо повышать общеобразовательный уровень своих работников. По возрасту персонал помолодел, хотя уменьшился по трудовому стажу. Преобладают работники в возрасте от 30 до 40 лет.

Анализ движения численного состава работников предприятия дополняется анализом персонала в целом, чтобы выявить основные тенденции его развития как фактора производства. При анализе движения рабочих кадров сначала определяют показатели интенсивности, коэффициента оборота по приему (Кпр), по выбытию (Кв), коэффициента постоянства (Кпс) и текучести кадров (Ктк), которые определяются по следующим формулам:

количество уволившихся по собственному Поскольку изменения качественного состава персонала происходят в результате его движения, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание (Таблица 2.4.3.) Таблица 2.4.3 - Данные о движении персонала санатория «Волгоград»

по собственному желанию лины ников ботников Сопоставлением соответствующих коэффициентов за 2009, 2010 и года можно оценить оборот рабочей силы в санатории «Волгоград».

Согласно данным таблицы коэффициент текучести уменьшился с 0,17 до 0, 07%, коэффициент оборота по приему работников практически совпадает с коэффициентом оборота по выбытию работников, а в 2011 совпадает полностью по 0,08%. При этом коэффициент постоянства кадров увеличился с 0, до 0,92%, хотя уменьшилась численность персонала. Рентабельность персонала увеличилась также как увеличились выручка от реализации и чистая прибыль, что говорит о стабильной деятельности данного предприятия.

Состав кадров всегда находится в движении, которое определяется приемом, увольнением и внутренним перемещением работников, что влияет на эффективность их работы.

2.5. Анализ производительности труда Для оценки уровня интенсивности использования персонала применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей производительности труда. Обобщающие показатели – это среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работника в стоимостном выражении. Частные показатели – это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида (трудоемкость), и выпуск продукции за один человеко-день или человеко-час. Вспомогательные показатели – затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ (услуг) или объем выполненных работ за единицу времени (таблица 2.5.1.) Таблица 2.5.1 - Исходные данные для факторного анализа производительности труда в том числе рабочих (обслуживающий персонал) Удельный вес рабочих в общей численности работников (Уд) Отработано часов всеми рабочими, ч 1136 1166,4 30, Среднегодовая выработка 1 работника, тыс.руб. ГВппп Выработка рабочего:

ср.годовая, тыс.руб.(ГВ) Из данных таблицы 2.5.1. видно, что среднегодовая выработка одного работника увеличилась на 156 тыс. руб., за счет изменения:

1) удельного веса рабочих в общей численности всего персонала предприятия 2) количества отработанных дней 1-м рабочим за год ГВ = Уд * Д * По * ЧВо = 81,6 * 2 * 8 * 0,135 = 176,26 тыс. руб.;

3) продолжительности рабочего дня ГВ = Уд1 * П * ЧВо = = 81,6 * 144 * 0,1 *0,135 = + 158,63 тыс. руб.;

4) среднечасовой выработки рабочих Аналогичным образом анализируется изменение среднегодовой выработки рабочего, которая зависит от количества отработанных дней 1-м рабочим за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки:

Для того, чтобы узнать как изменилась среднегодовая выработка рабочих, необходимо полученные приросты среднечасовой выработки умножить на фактическое количество отработанных человеко-часов одним рабочим в текущем периоде:

Для определения влияния их на среднегодовую выработку работника нужно приросты среднегодовой выработки умножить на удельный вес рабочих в общей численности ППП:

Чтобы рассчитать влияние этих факторов на изменение объема выпуска продукции, прирост среднегодовой выработки работника за счет i-го фактора следует умножить на фактическую среднесписочную численность ППП:

или изменение среднечасовой выработки за счет i-го фактора умножить на величину продолжительности рабочего дня, количества отработанных дней одним рабочим за год, удельного веса рабочих в общей численности работников и среднесписочной численности работников предприятия:

Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (ФРВ).

ФРВ зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня. Эту зависимость можно представить следующим образом:

Таблица 2.5.2 - Использование трудовых ресурсов предприятия Отработано дней одним рабочим за год (Д) Отработано часов одним рабочим за год (Ч) Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.

Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел.-ч На анализируемом предприятии ФРВ 2009 года меньше, чем за 2011 год на 3388,8 часов, в том числе за счет изменения:

1) численности рабочих ФРВчр = (ЧР1 -ЧРо) *До * По = (38-42) * 142* 8 = - 4544 чел.

2) количества отработанных дней одним рабочим ФРВд = ЧР1 * (Д1 – До) * По = 38 * (144 - 142) *8 = +608 ч.

3) продолжительности рабочего дня ФРВп = ЧР1 * Д1 * (П1 – По) = 38 * 144 * (8,1 - 8) = 547,2 ч.

Как видно из приведенных данных увеличилось количество отработанных дней одним рабочим за год на 2 дня, отработанных часов одним рабочим за год на 30,4 часов и средняя продолжительность рабочего дня на 0,1 часа.

При этом уменьшилась среднегодовая численность работников уменьшилась на 4 человека и общий фонд рабочего времени на 3388,8 часов.

2.6. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия Для оценки эффективности использования трудовых ресурсов используется показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднесписочной численности персонала).

Таблица 2.6.1 - Данные для факторного анализа рентабельности персонала Прибыль от реализации продукции, тыс.

руб.

Среднесписочная численность работников, чел.

Удельный вес (доля) реализованной продукции, услуг. % Среднегодовая выработка продукции одним работником, тыс. руб.

Прибыль на одного работника, тыс. руб.

Данные табл. 2.6.1. свидетельствуют о том, что прибыль на одного работника увеличилась на 85 тыс. руб. в том числе за счет изменения:

1) производительности труда Rппп = ГВ * Дрп. о * Rоб.о = 201,8 * 0,65 *26,4 /100 = + 34,8 тыс. руб.

2) удельного веса (доли) реализованной продукции Rппп = ГВ1 * Дрп * Rоб.о = 676,1 * 0,03 *26,4 /100 = 5,3 тыс. руб.

3) рентабельности продаж Rппп = ГВ1 * Дрп 1 * Rоб.о = 676,1 * 0,68 * 4,5 = + 20,7 тыс. руб.

4) рентабельности продукции Rоб = ГВо * Дрп. о * Rоб.о = 15,12 тыс.руб.

Таким образом, согласно вышеприведенным данным прибыль на одного работника в целом увеличилась на 85 тыс. руб., за счет увеличения производительности труда, удельного веса (доли) реализованной продукции, рентабельности продаж и рентабельности продукции, что говорит об эффективности использования трудовых ресурсов на данном предприятии.

2.7. Анализ фонда заработной платы Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной взаимосвязи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. А это, в свою очередь способствует росту мотивации и производительности труда.

В связи с этим анализ расходования средств на оплату труда имеет исключительно большое значение. В процессе его необходимо осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (ФЗП), выявлять возможности его экономии за счет роста производительности труда.

Для детерминированного анализа абсолютного отклонения по ФЗП могут быть использованы следующие модели:

Расчет влияния факторов по данным моделям можно произвести способом абсолютных разниц:

ФЗПчр = (ЧР1 - ЧРо) * До * По * ЧЗПо = (38 - 42) * 142 * 8 * 0,036 = - 163, тыс.руб.

ФЗПд = ЧР1 * (Д1 - До) * По * ЧЗПо = 38 * (144 - 142) * 8 *0,036 = 21,9 тыс.руб.

ФЗПп = ЧР1 * Д1 * (П1 - По) * ЧЗПо = 38 * 144 * (8,1 -8) *0,036 = 19,7 тыс.руб.

ФЗПч зп = ЧР1 * Д1 * П1 * (ЧЗП1 - ЧЗПо) = 38 * 144 * 8,1 * (0,047 – 0,036) = = 487,5 тыс.руб.

Большое значение при анализе использования ФЗП имеет изучение данных о среднем заработке работников, его изменении, а также о факторах, определяющих его уровень. Поэтому в дальнейшем должны быть проанализированы причины изменения средней зарплаты работников по предприятию, категориям, профессиям.

При этом надо учитывать, что среднегодовая зарплата рабочих (ГЗП) зависит от количества отработанных дней каждым рабочим, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой зарплаты:

а среднедневная зарплата (ДЗП) – от продолжительности рабочего дня и среднечасовой зарплаты:

В процессе анализа следует также устанавливать соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительности труда. Для расширенного воспроизводства, получения необходимой прибыли и рентабельности важно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Если этот принцип не соблюдается, то происходит перерасход фонда зарплаты, повышение себестоимости продукции и уменьшение суммы прибыли.

Изменение среднего заработка работающих за тот или иной отрезок времени (год, месяц, день, час) характеризуется его индексом (Iзп), который определяется отношением средней зарплаты за отчетный год (ЗП1) к средней зарплате в базисном периоде (ЗПо). Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда (Iгв):

Приведенные данные свидетельствуют о том, что на анализируемом предприятии темпы роста производительности труда опережают темпы роста оплаты труда. Коэффициент опережения (Коп) равен:

Для определения суммы экономии (- Э) или перерасхода (+ Э) фонда заработной платы в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты можно использовать следующую формулу:

±Эфзп = ФЗП1 * (Iзп - Iгв)/ Iзп = 5300,4 * (- 0,076) = - 402,830 тыс.руб.

В нашем случае видно, что более высокие темпы роста производительности труда по сравнению с темпами роста оплаты труда способствовали экономии ФЗП в размере 402,830 тыс. руб.

Для оценки эффективности использования средств на оплату труда необходимо применять такие показатели, как объем производства продукции, сумма выручки и прибыли на рубль затраты и др. В процессе анализа следует изучить динамику этих показателей, выполнение плана по их уровню.

Таблица 2.7.1 - Показатели эффективности использования фонда оплаты труда Сумма брутто- прибыли на рубль зарплаты, руб Сумма чистой прибыли на рубль зарплаты, руб Судя по данным табл.2.7.1, за анализируемый период с 2009 по 2011 гг.

выручка на рубль заработной платы к 2011 г. составила 0,047 руб., что значительно увеличилось по сравнению с 2009 г. (0,006 руб.) и 2010 г. (0,007 руб.).

Валовая прибыль на заработной платы в 2009г. составляла 0,018 руб., в 2010г.

уже 0,020 руб., а на 2011г уменьшилась до 0,017 руб. Сумма чистой прибыли на рубль заработной платы в 2009г. и 2010г. составила 0,023 и 0,025 руб. соответственно, а в 2011г уменьшилась до 0,021 руб., что говорит об увеличении фонда заработной платы.

2.8. Выводы Санаторий "Волгоград" является уникальной для региона Нижнего Поволжья здравницей. Расположение санатория в отдалённости от предприятий и оживлённых трасс позволяет охарактеризовать его как выгодное для производства лечебно-профилактических услуг. Санаторий "Волгоград" предлагает своим клиентам различные оздоровительные услуги. В лечебных целях в санатории "Волгоград" используют водотеплогрязелечение, минеральные хлориднонатриевые и бишофитовые ванны, аппликации из эльтонской грязи, радоновые ванны, радоновое гинекологическое орошение, электро-светолечение и т. д. Санаторий использует современную лечебно-диагностическую базу и в нём работают высококвалифицированные специалисты, что позволяет провести полный курс лечения как основных, так и сопутствующих заболеваний. Поскольку клиенты санатория проживают непосредственно в нём, от, следовательно, деятельность предприятия в значительной степени определяется имеющимся номерным фондом санатория.

В санатории "Волгоград" представлены номера различных категорий, вместимости и уровня комфортабельности. Наибольшую часть номерного фонда санатория "Волгоград" занимают двухместные номера – около 80%. Одноместные номера и номера категории люкс представлены в значительно меньшем количестве. Для определения соответствия сложившейся структуры номерного фонда санатория "Волгоград" современным потребностям его клиентам необходимо провести анализ загрузки номерного фонда предприятия. Наиболее загруженными за исследуемый период являются двухместные и одноместные номера, что свидетельствует об их высокой восстребованности со стороны потребителей услуг, предлагаемых санаторием. Однако при этом номера категории люкс, характеризующиеся высоким уровнем комфортности проживания, являются недостаточно загруженными по сравнению с другими номерами.

Результаты проведённого анализа компетентности сотрудников санатория «Волгоград» позволяют утверждать, что все штатные сотрудники отвечают требованиям к возрасту и продолжительности стажа работы, предъявляемым предприятиями сферы сервиса к занимающим указанные должности лицам.

В ходе анализа качественного состава трудовых ресурсов санатория было выявлено, что количество работников в возрасте от 20 до 30 лет составило в 2011 году 18 человек, в возрасте от 30 до 40 лет -16 человек, а в возрасте от до 50 лет всего 2 человека от общего числа работников. Число работников, имеющих незаконченное среднее образование составляет 5 человек, среднее и средне-специальное – 25 человек, в то время как количество работников, имеющих высшее образование составляет всего лишь 8 человек от общего числа работников. По трудовому стажу преобладают работники с трудовым стажем менее 5 лет, они составляют 24 человека от общего числа работников; работники, имеющие трудовой стаж от 5 до 10 лет составляют 8 человек, от 10 до 15 лет – 5 человек и работников, имеющих трудовой стаж более 15 лет представляет всего один человек.

Факторный анализ изменения объема реализации услуг санатория «Волгоград» показал, что выручка от реализации с 2009 по 2011 год увеличилась на 4358,3 тыс.рублей, валовая прибыль на 2698,6 тыс.рублей, чистая прибыль возросла на 2088,9 тыс.рублей за счет увеличения производительности труда и рентабельности персонала.

III. Практическая часть: Основные направления повышения эффективности управления персоналом санатория «Волгоград»

3.1. План мероприятий по повышению эффективности управления персонала санатория «Волгоград»

Определив потребности в совершенствовании и повышении эффективности работы и управления персоналом необходимо конкретизировать, какие мероприятия позволят нам достигнуть поставленной цели. Зная критерии оценки эффективности и различные методы обучения работников, предприятие может приступить к разработке программы мероприятий по повышению эффективности управления персоналом. Разработка данной программы предполагает определение ее содержания и выбор методов профессионального обучения.

При определении содержания мероприятий также необходимо учитывать характеристики потенциальных обучающихся.

К выбору метода обучения нужно подходить дифференцированно - обучающие программы отличаются и по уровню сложности, и по стоимости, и по времени прохождения, и по длительности воздействия.

При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся.

Также важно определить способность сотрудника участвовать в конкретном курсе профессионального обучения, то есть степень его подготовленности. Косвенными индикаторами этого являются уровень образования, профессиональный опыт, результаты аттестации. Довольно часто используется и предварительное тестирование кандидатов на участие в курсе обучения. Присутствие в группе даже одного недостаточно (или слишком) подготовленного участника может значительно снизить эффективность всего курса.

Программы мероприятий могут быть разработаны и реализованы самой организацией или же она может прибегнуть к помощи внешних консультантов, к сторонним организациям, специализирующимся на решении таких проблем.

Выбор метода организации обучения зависит от таких факторов, как наличие необходимых ресурсов (инструкторов, материалов, помещений) внутри организации, уровень подготовленности инструкторов и т.д. Как и в любом случае, когда организация должна принять решение типа «производить или закупать на стороне», решающим фактором является анализ преимуществ и издержек.

Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

Особенность переподготовки персонала - в контингенте персонала, который она охватывает. Это могут быть как молодые сотрудники, так и работники средних и старших возрастов, проработавшие определенное время по определенной профессии, что накладывает свою специфику на обучение.

Выбор конкретной организационной формы повышения уровня профессиональной подготовки сотрудников осуществляет руководитель фирмы на основе сравнения затрат и результатов по различным вариантам.

Поскольку анализируемое предприятие санаторий «Волгоград» относится к сфере сервиса, то есть его главной задачей является производство и реализация услуг населению, то в выполнении этой функции участвуют все категории работников предприятия: работники аппарата управления и обслуживающий персонал. Поэтому программа мероприятий по повышению эффективности управления персоналом должна удовлетворять требованиям каждой конкретной должности.

Для повышения эффективности использования трудовых ресурсов санатория «Волгоград» необходимо реализовать следующие мероприятия (Рис.

3.1.1.):

(проводят специалисты, руководители) другом, повышается квалификация, растет внутренний потенциал, наступает период индивидуальной мотивации.

Возможно кадровое перемещение (повышение или понижение по «служебной лестнице»), повышение заработной платы, приАттестация своение квалификации, составление программы обучения на следующий год, выяснение причин, если кому-то не помогла программа обучений.

Мотивация трудовых ресурсов, в за- Возрастает интерес к работе, совершенствисимости от улучшения качества ра- вование деятельности предприятия, люди хоботы, для каждого работника разраба- тят у нас работать, они чувствуют, что о них тывается индивидуальная мотивация: думают, заботятся об их материальном и моматериальная (премии, бонусы и т.д.), ральном благосостоянии, появляются новые моральная (выявление лучших работ- идеи по развитию деятельности предприятия Рис. 3.1.1. Эффективность обучения трудовых ресурсов санатория «Волгоград»

3.2. Содержание мероприятий по повышению эффективности управления персонала санатория «Волгоград»

Определив направления повышения эффективности управления персоналом в санатории «Волгоград», остановимся подробнее на содержании предложенных мероприятий.

1) Для повышения квалификации персонала и обучение, максимально используя опыт передовых учебных центров и специалистов высших учебных заведений г. Волгограда. Цель деятельности предприятия в области обучения состоит в обеспечении:

– надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);

– условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;

– возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом.

Подготовка, переподготовка кадров и повышение квалификации — важное звено в сбалансированности спроса и предложения рабочей силы Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющейся у работника профессии.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им прежде всего нужно для производственной деятельности.

Необходимость повышения квалификации обусловлена различными причинами, а потому оно может быть организовано в различных формах, и занимать различные сроки. Так, процесс обучения, направленный на повышение квалификации может быть осуществлен с отрывом и без отрыва от производства (система вечернего и заочного образования, самостоятельное освоение образовательных программ и тому подобное), само обучение может быть рассчитано на долгосрочный и краткосрочный его варианты1.

Повышение квалификации связано с определенными издержками, как для предприятия, так и для работника. Это затраты на оплату преподавателей, приобретение материалов и мебели.

Подготовка, переподготовка кадров и повышение квалификации – важное звено в сбалансированности спроса и предложения рабочей силы.

Саак А.Э. / Создание системы управления персоналом на гостиничных предприятиях/. // Гостиничное дело.

2009. №8. С. При постоянном обучении трудовых ресурсов предприятия необходимостью станет создание учебного класса, для этого необязательно строить дополнительное здание, достаточно будет воспользоваться тем, что на территории предприятия уже существует зал заседаний, который можно использовать как учебный класс, сопоставив распорядок совещаний, составив график обучений.

Вследствие чего не возникнет высоких затрат на создание учебного класса, поскольку в любом тренинге участвуют не более 20 человек. Необходимо только приобрести дополнительное оборудование: столы, стулья, учебную мебель, канцтовары.

Таблица 3.2.1 - Планируемые затраты на создание учебного класса № Наименование статей расхода Количество еди- Затраты, тыс.

Канцтовары Размер необходимых денежных средств для создания учебного класса, запланирован на уровне 34,5 тыс.руб.

Исходя из анализа качественного состава трудовых ресурсов санатория «Волгоград» 5 человек имеют незаконченное среднее образование, 25 человек средне-специальное и только 8 человек имеют высшее образование. Поэтому предлагается каждый год отправить на обучение в Волгоградский филиал ФГОУВПО «РГУТиС» трех человек на заочное отделение по специальности «Гостиничный сервис».

Можно также предложить руководству санатория «Волгоград» для повышения качества обслуживания гостей направить 8 своих работников на курсы английского языка, которые проводятся в Волгоградском педогогическом университете в течение 6-ти месяцев.

Таблица 3.2.2 - Ежегодные планируемые затраты на обучение и повышение квалификации работников санатория «Волгоград»

ТИС Планируемые затраты на обучение и повышение квалификации составляют в год 380 тыс.руб. Размер оплаты за обучение в Волгоградском филиале ФГОУВПО РГУТиС трех человек в течение 4-ех лет составит 228 тыс. рублей, а на курсах английского языка 8-ми сотрудников в течение 6-ти месяцев составят 84 тыс.руб.

2) Следующим мероприятием для повышения эффективности использования трудовых ресурсов является тренинг.

Эффективность работы персонала сферы гостеприимства в значительной мере зависит от умения общаться: например, администраторы, горничные, швейцары то есть работники, непосредственно вступающие в контакт с потребителями2.

Однако довольно привычной остается ситуация, когда работник, имея хорошую подготовку и навыки обслуживания, а также серьезный опыт работы в предприятиях гостиничного типа, не умеет поддержать разговор с гостями, не умеет вовремя заметить конфликт и принять адекватные меры по его разрешению, не может создать атмосферу гостеприимства. Но научить общению, и тем самым, избавиться от проблем в работе, возникающих в результате неумения, возможно. Тренинги, если их правильно преподнести и хорошо провести, могут стать мотивационными мероприятиями. Для этого необходимо выполнение следующих основных условий:

- тренинг адресован именно тем, кому он нужен реально;

Т.Тимохина / Грамотный персонал – залог успеха отеля/. // Гостиничное дело /. 2009. № 9. С. - сотрудники понимают, что их развитие необходимо компании, поэтому в их обучение вкладываются средства;

- люди заранее предупреждены о тренинге;

- право обучаться нужно «заслужить», т.е. тренинг – это не принудительное мероприятие, а поощрение;

- занятия проходят в живой, непринужденной атмосфере, возможны нестандартные ситуации, шутки, смех, победители конкурсов награждаются призами;

- тренинг действительно полезен;

- полное исключение карательных мер (иногда руководители во время тренингов оценивают участников, после чего следует наказание или увольнение), иначе тренинг будет устойчиво ассоциироваться с негативными последствиями;

- людям подсказывают, как можно выполнять задания лучше;

- после тренинга люди работают легче, интереснее, разнообразнее и успешнее.

Специфика метода «тренинга» заключается в следующем:

– тренинг в отличие от традиционных форм обучения (лекция, семинар) направлен на решение вопроса, «что делать», на то, «как делать». То есть акцент в обучении сделан на формировании и развитии практических навыков и умений общения персонала в процессе работы, а не на сообщении ему (персоналу) некоторых теоретических знаний.

– в процессе тренинга участники занятий не получают знаний в «готовом виде», как, например, на лекции, а занимаются совместной исследовательской деятельностью в составе учебной группы. В качестве предмета изучения выступает собственное общение группы в ситуациях, моделирующих профессиональную деятельность обучаемых, то есть в данном случае деятельность персонала по обслуживанию гостей комплекса. Иными словами, тренинг представляет собой некий вариант обучения на моделях.

- в качестве моделей берутся наиболее типичные ситуации из повседневной практики конкретного персонала предприятия. При этом выбираются психологически наиболее сложные или нестандартные, где возможны неоднозначные решения с различными последствиями для всех участников. Во всех этих случаях участники тренинга должны сами найти оптимальное решение. В ходе поиска и происходит обучение.

- тренинг представляет собой несколько многочасовых занятий учебной группы численностью 10 - 12 человек, которые проводятся в форме ролевых игр, групповых дискуссий, а также специальных техник и упражнений. Общая продолжительность тренинга в зависимости от его целей и сложности решаемых задач составляет от 20 до 40 часов.

Каждому участнику ставится задача «исполнять роль» в соответствии с его собственными представлениями о характере и манере поведения персонажа, а также о ситуации, в которой он действует. Те из участников тренинга, которые напрямую не задействованы в «эпизоде», выступают в качестве зрителейэкспертов, которым предстоит обсудить, кто был достовернее, чья линия поведения была более правильной, кто был убедительнее. После разыгрывания сюжета проводится групповая дискуссия, обсуждение увиденного - реализованного в игровой форме решения ситуации. Цель этого обсуждения - сделать психологически более прозрачными, очевидными и понятными взаимоотношения персонажей ролевой игры, мотивы их поведения, нормы, которым они следуют, особенности их характеров и последствия выбранного решения. То есть в ходе обсуждения анализируются правильность и точность оценки ситуации участниками занятий, уместность и правильность выбранных ими способов решения проблемы. Ищется оптимальное решение. Этим создаются предпосылки для коррекции навыков и умений общения, необходимых для эффективного выполнения профессиональной деятельности, для выработки разумной линии поведения в аналогичных случаях после окончания занятий.

Благодаря использованию в тренинге ролевой игры и групповой дискуссии удается развить у участников тренинга такие профессионально важные умения, как «умение входить в положение других людей», умение «понимать их позиции и чувства», а также «умение предвидеть последующее развитие событий».

Реализация «принцип обратной связи», то есть открытое, аргументированное и конструктивное высказывание всеми участниками занятий суждений, отражающих их видение и понимание различных моментов общения и взаимодействия, которые возникают в ходе выполнения упражнений и заданий тренинга. При этом выражение своего отношения к увиденному (продемонстрированным навыкам и умениям общения) осуществляется не абстрактно, а применительно к поведению участника тренинга в проблемных ситуациях, моделирующих различные аспекты его профессиональной деятельности.

Предприятие должно уделять особое внимание повышению квалификации сотрудников, особенно работающих с клиентами, ведь при прохождении тренингов возрастает уровень качества обслуживания, общения с клиентами, и, соответственно, формируется более позитивное восприятие. Постоянно должны действовать программы повышения квалификации других специалистов - семинары, тренинги, обучающие циклы.

Следовательно, для сотрудников санатория «Волгоград» целесообразно приводить следующие виды тренингов:

- управление качественным сервисом в санатории;

- особенности работы с иностранными клиентами;

- особенности телефонного общения;

- типы клиентов санатория и стратегии работы с ними;

- работа с возражениями и рекламациями;

Кроме того, целесообразным также является направление начальника отдела кадров головного офиса ООО «Диамант» на обучение в кадровое агентство «Ас», где будет проходить тренинг «Управление персоналом» по темам «Методы мотивации персонала в сервисе» и «Обучение персонала». В ходе которого он получит систематизированные знания в области управления персоналом и сможет усовершенствовать свои управленческие навыки, работая с предложенными ситуациями, в том числе научиться превращать недовольного сотрудника в союзника.

Таблица 3.2.3 - Ежегодные расходы на финансирование участия в тренингах Наименование статьи затрат Оплачиваемая Количество Количество Общая тренинге, проводимом кадровым агентством «Ас»

Как свидетельствуют данные таблицы, для ежегодного финансирования участия в тренингах, обучающих программах и различных программах тестирования по различным направлениям санатории потребуется 56750 рублей.

3) С целью компетентного выявления уровня профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников предприятия следует провести внутреннюю аттестацию персонала. Внутренняя аттестация персонала осуществляется самим предприятием без привлечения сторонних организаций и в этой связи не предполагает дополнительных финансовых затрат. За две недели до проведения внутренней аттестации, на её подготовительном этапе, помимо подготовки необходимых документов, необходимо:

а) определить состав аттестационной комиссии.

Для проведения аттестации необходимо будет создать комиссию в составе: Генерального директора комплекс ООО «Диамант», Генерального директора санатория «Волгоград», менеджера по управлению персоналом, специалиста по корпоративной политике, Аттестация должна проводится в учебном классе, график проведения аттестации составляется в соответствии с графиком работы аттестуемого персонала, чтобы это не повлияло ни их работу (без отрыва от работы), сотрудники каждого подразделения оцениваются отдельно. Например, таблица 3.1.5.

Таблица 3.2.4 - График проведения аттестации по отделам на июль каждого года Название подразделения 03.07.

04.07.

Для проведения аттестации необходимо разработать перечень вопросов и заданий, посредством которых будет выявлен уровень квалификации работников и их творческий потенциал. Составление данных вопросов следует провести на основе разработок московских и зарубежных консалтинговых фирм, публикуемых в СМИ, доступных для самостоятельного применения.

б) разработать график проведения аттестации. Аттестация осуществляется в виде поочередной оценки уровня квалификации участников.

в) разъяснить работникам цели аттестации и порядок её проведения. Это позволит наиболее эффективно реализовать процедуру аттестации и внесёт ясность по вопросу о значимости аттестации для карьерного роста сотрудников.

В процессе проведения аттестации аттестационная комиссия заслушает ответы на заданные работникам вопросы и оценит сформированные у них навыки при выполнении ряда связанных с их профессиональной деятельностью заданий. По завершению сбора необходимой информации будет проведено заседание аттестационной комиссии, на котором будет обсуждена собранная информация, делаются выводы и подведены итоги аттестационной процедуры.

По итогам аттестации генеральному директору санатория предстоит принять решение об увольнении работников ввиду их выявленного несоответствия предъявляемым требованиям либо о повышении или понижении их в должности, а также о внесении сотрудников с высоким уровнем квалификации в управленческий резерв предприятия.

Впоследствии внутреннюю аттестацию персонала предлагается проводить не реже 1 раза в год.

4) С целью повышения мотивации труда работников санатория предлагается осуществить следующие мероприятия стимулирующего характера:

1. Организовать мероприятия по выражению признания усилий работников, используя публичные поощрения материального и нематериального характера. С этой целью проводить ряд конкурсных программ:

а) «Лучший по профессии». В конце каждого месяца выбирать сотрудников, достигших высоких показателей работы, не имеющих недочетов и нареканий со стороны руководства и клиентов.

Конкурс проходит по номинациям, указанным в Таблице 3.2.5.

Таблица 3.2.5 - Номинации конкурса «Лучший по профессии»

1. Лучший работник высокий уровень коммуникабель- службы приёма и ности в процессе выполнения размещения должностных обязанностей;

2. Лучший работник эффективное и своевременное вы- обслуживающего полнение должностных обязанноперсонала стей;

Исходя из данных таблицы 3.2.5. размер премии по номинации «Лучший по профессии» составляет 400 рублей в месяц, что за год составляет 400*12 = 4800 рублей.

б) «Лучший сотрудник года». Лучшего сотрудника года следует выбирать в конце каждого года из числа лучших сотрудников месяца по профессии и работников, внедривших на предприятии инновационные технологии, позволяющие экономить денежные средства предприятия, способствуя тем самым росту прибыли санатория. Работник, признанный лучшим по профессии получает ежемесячно премию в размере 600 рублей, признанный лучшим сотрудником года, получает ежемесячную премию в размере 500 рублей.

Таблица 3.2.6 - Номинации конкурса «Лучший сотрудник года»

Наименование Премия лучшему по профессии му сотруднику За год премии по номинации конкурса «Лучший сотрудник года» составляет ((765*4) + 630) * 12 = 44280 рублей.

Вручение премий, присвоение звания и вручение почетных грамот лучшим сотрудникам следует проводить в торжественной обстановке на общем собрании в присутствии всего коллектива санатория.

Для осуществления этой программы санатории потребуются бланки почетных грамот, изготовленных для данного предприятия и фотографии каждого работника, выполненные на имеющемся в санатории фотоаппарате.

Поскольку покупка фотоаппарата не потребуется, расходы по данному направлению будут связаны с приобретением одной фотопленки на 38 кадров, стоимостью 96 рублей и печатью фотографий в фотосалоне. Стоимость названных работ формируется с учётом того, что цена печати 1 фотографии форматом 6х9 см составляет 10 рублей.

Таблица 3.2.7 - Единовременные расходы предприятия на реализацию нематериальных поощрений Наименование ста- Количество, ед. Стоимость, руб. Общая сумма, грамот фий Как свидетельствуют данные таблицы, расходы предприятия на реализацию нематериальных поощрений формируются по четырем статьям и в совокупности составляют 1746 руб.