[ «Боброва Т.В. Управление проектами и программами Основные понятия и термины Источники: Управление проектами и программами. Основы профессиональных знаний, национальные требования к компетентности специалистов. М.: ...»
Министерство образования и науки РФ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования «Сибирская государственная
автомобильно-дорожная академия (СибАДИ)»
Кафедра «Экономика и управление дорожным хозяйством»
Боброва Т.В.
Управление проектами и программами
Основные понятия и термины Источники:
Управление проектами и программами. Основы профессиональных знаний, национальные требования к компетентности специалистов. М.: Изд-во «Консалтинговое Агентство «КУБС Групп-Кооперация, Бизнес-сервис», 2001-265с.
Управление проектами и программами. Основы профессиональных знаний, национальные требования к компетентности специалистов. (NCB-SOVNET National Competence Baseline Version 3.0). М.: ЗАО «Проектная практика «, 2010-256с.
Омск - Содержание стр.
1. Объекты управления и элементы контекстуальной компетентности 2. Субъекты управления и элементы поведенческой компетентности 3. Процессы управления. Элементы технической компетентности 4. Базовая компетентность
ОБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ И ЭЛЕМЕНТЫ КОНТЕКСТУАЛЬНОЙ
КОМПЕТЕНТНОСТИ
1. ПРОЕКТ Целенаправленное ограниченное во времени мероприятие, направленное на создание уникального продукта или услуги.Проект, ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией.
Класс проекта -по составу и структуре проекта и его предметной области проекты подразделяются на монопроекты, мультипроекты, мегапроекты.
Тип проекта –по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект выделяют технические, организационные, экономические, социальные и смешанные ;
Вид проекта – по характеру предметной области проекты подразделяются на инвестиционные, инновационные, научно-исследовательские, учебно-образовательные, смешанные.
Масштаб проекта: мелкие, средние, крупные, очень крупные.
Длительность проекта: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.
Сложность проекта: простые, сложные, очень сложные.
2. ПРОГРАММА.
Требует мультипроектного управления.
Программа-совокупность проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами, временем для выполнения, технологией, организацией и др.
М.Б техническими, организационными, экономическими, социальными, смешанными Мегапроекты: целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем.
Мультипроекты - комплексные программы или проекты, осуществляемые в рамках крупных организаций, компаний и фирм (например, внутрифирменное управление).
Многопроектное управление -координирует множество проектов, выполняемых в организации ( проекты и подпроекты).
Управление программой – Руководящий комитет Координатор проектов Бюро проектов Группа руководителей проектов.
3. ПОРТФЕЛЬ Управление проектами дает возможность организациям успешно реализовать отобранные инвестиции, тем самым увеличив Бизнес-ценность;
Управление портфелем дает возможность организациям идентифицировать и отобрать те инвестиции, которые максимизируют Бизнес-Ценность Управление портфелем • Сбор проектных инициатив • Оценка инициатив • Разработка бизнес-планов • Формирование реестра проектов • Приоритизация / Оценка • Оптимизация портфеля • Портфельная аналитика • Планирование мощностей • Мониторинг портфеля проектов • Оценка эффективности портфеля Управление портфелем - реализовывать ПРАВИЛЬНЫЕ проекты, а управление проектами – ПРАВИЛЬНО реализовывать проекты Ключевым для портфельного управления является наличие стратегии и приоритетов стратегических целей Инструментарий портфельного управления не заменяет компетенцию, уровень ответственности менеджмента и наличие проработанных организационных процессов управления портфелем проектов и проектами
4.ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
Проектно-ориентированная организация - любая организационная структура, в которой менеджер проекта имеет полные полномочия для определения приоритетов и для руководства работой лиц, привлеченных для работы в рамках данного проекта Для более глубокого исследования проблемы организационно-технологической зрелости компании в области управления проектами можно рассмотреть такие темы, как:корпоративная система управления проектами;
бенчмаркинг / перенятие передового опыта;
бизнес-процессы;
управление изменениями;
модели организационной зрелости;
развитие персонала;
проектный офис;
стандарты и нормативно-регламентная документация;
системы и технологии.
Методика должна способствовать совершенствованию управленческих процессов и способов их реализации и применяться компанией в целях повышения конкурентоспособности.
5. СИСТЕМЫ, ПРОДУКТЫ, ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМАМИ.
Управление системами использует основные элементы современной системотехники, включая : системный анализ, системное проектирование и инжиниринг, развитие систем.
Важные аспекты систем:
-жизненные циклы и предполагаемую продолжительность жизни систем, подсистем и их компонентов;
- основные понятия разработки и управления системами, использование, экономика, выгодность, будущие изменения, совместимость, реновация, замещение.
-менеджмент и экономика подсистем Продукт – это результат, который мы хотим получить, но продукт создается не ради себя самого, а для того, чтобы он работал и приносил пользу в соответствии со своим назначением.
6. ТРЕБОВАНИЯ ЦЕЛИ И СТРАТЕГИЯ ПРОЕКТА
Цели проекта: желаемый результат деятельности, достигаемый в ходе успешного выполнения проекта в заданных условиях его выполнения.Ответить на вопросы: как должен выглядеть результат, какие условия должны учитываться.
Описывает весь спектр вопросов, связанных с проектом (технические, финансовые, организационные, с качеством, безопасностью, человеческими ресурсами, поставками, информационными системами, технологиями.
Три основных показателя: результаты -продукция и услуги требуемого качества); время (длительность и конкретные даты); издержки (чел.-ч, затраты).
Стратегия проекта: определяет направления и основные принципы осуществления проекта, характеризуется набором качественных и количественных показателей, по которым оценивается выполнение проекта.
Описывает результаты и процессы, которые должны быть выполнены для достижения совокупности целей.
Охватывает все аспекты, вырабатывается на концептуальной стадии, д.б. комплексной.
В ходе выполнения может обновляться и пересматриваться.
Определение проекта: описывает стоящие задачи и условия выполнения.
Цель становится задачей, если указан срок и заданы количественные характеристики желаемого результат. После определения цели приступают к поиску альтернативных способов ее достижения. Область допустимых значений ограничивается временем, бюджетом, ресурсами и требуемым качеством.
В ходе реализации и изменений в окружении цели проекта могут претерпевать изменения.
При необходимости осуществляется корректировка.
7.КРИТЕРИИ УСПЕШНОСТИ ПРОЕКТА
Критерии успеха и неудачи проекта: совокупность показателей, которые дают возможность судить об успешности выполнения проекта.Главным требованием их ясное и однозначное определение. Для всех проектов должны быть определены.
3 основных типа критериев:
- традиционные: «в срок, в рамках выделенного бюджета, в соответствии с требованиями к качеству и результатам.
- специфические (организации, заказчика, пользователя);
- выгоды для участника проекта.
Критерии успеха и неудачи взаимосвязаны, но потенциально независимы. Могут изменяться из-за внешних обстоятельств, например, ситуации на рынке. Недостижение целей, поставленных на этапе планирования, еще не означает неудачу в выполнении проекта.
Примеры критериев успешного выполнения:
-требуемая функциональность;
- выполнение требований клиента;
-выгода для подрядчика - удовлетворение потребностей всех участников;
- достижение предварительно поставленных. целей.
Критерии неудачного выполнения:
-превышение лимита затрат или времени;
Несоответствие качеству;
- игнорирование требований или претензий.
Неявные факторы неуспешности:
-квалификация персонала проекта -общественное поведение в конфликтах;
Мотивация работы;
Стиль менеджмента.
8. СТРУКТУРЫ ПРОЕКТА.
Структура проекта:
- иерархическая декомпозиция проекта на составные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом в интересах его участников.
Проект- структурированный информационный объект, подчиняющийся логическим суждениям и формальным правилам Структурная декомпозиция работ проекта (WBS) является графическим представлением проекта. Это совокупность взаимосвязанных элементов проекта различной степени детализации.
WBS является центральным инструментом определения работ, которые должны выполняться в рамках проекта. Пакет работ может включать: содержание работ, цели работ, предполагаемые результаты, ответственные лица, даты начала, завершения, продолжительность работ, ресурсы, способы измерения и оценки степени выполнения работ.
Структурные модели проектов:
1. Дерево целей и результатов – декомпозиция цели проекта на составные части.
2. Структурная модель по фазам жизненного цикла;
3. Структурная модель организации проекта – декомпозиция организационной и производственной структуры.
4. Матрица распределения ответственности и распределения работ по исполнителям ;
5. Сетевая модель проекта или иерархическая система сетевых моделей проекта. Строится на основе WBS, дерева целей, структуры организации проекта, матрицы ответственности;
6. Дерево ресурсов –структурная декомпозиция требуемых для выполнения проекта ресурсов.
7. Дерево стоимости проекта –структурная декомпозиция стоимостных показателей, которая строится на основе WBS, дерева ресурсов и данных стоимости элементов проекта.
8. Структурна декомпозиция контрактов по работам проекта;
9. Дерево распределения рисков проекта.
Принятая структура с иерархией устойчивых элементов образует основу информационного языка проекта, на котором общаются исполнители и участники и ведется документирование. Структура может претерпевать изменения в ходе выполнения проекта.
9.ФАЗЫ И ЖИЗНЕННЫЕ ЦИКЛЫ ПРОЕКТА
Фаза проекта – набор логически взаимосвязанных работ проекта в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта.Жизненный цикл – полный набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется исходя из технологии производства работ и потребностей контроля со стороны организации или организаций Жизненный цикл принято разбивать на фазы, фазы на стадии, стадии на этапы.
В зависимости от типа и вида проекта м.б. использованы различные структуры ЖЦ.
Наиболее общая структура ЖЦ состоит из следующих последовательных фаз:
- концепции (начальная фаза);
- разработка;
-реализация;
-завершение.
Начальная фаза - разработка концепции, включающая предварительное обследование, определение проекта, сравнительную оценку альтернатив, представление предложений, их апробацию, экспертизу, утверждение концепции.
Фаза разработки – разработка основных компонентов проекта и подготовка к его реализации, включая формирование команды проекта, разработку основного содержания проекта, структурное планирование, организацию и проведение торгов, заключение субконтрактов с основными исполнителями, организацию и выполнение проектных работ, представление проектной разработки, получение одобрения на продолжение работ.
Фаза реализации проекта: выполнение работ проекта, необходимых для достижения цели.
Завершающая фаза или окончание проекта –достигаются конечные цели проекта, подведение итогов, закрытие.
Фазы могут выполняться с совмещением по времени (по последовательно-параллельной схеме).
Вехи проекта – значительные события в проекте. М.б. связаны со сменой фаз (завершение одной, начало другой) повторение одной или нескольких предыдущих фаз, завершение проекта.
10. ОКРУЖЕНИЕ ПРОЕКТА И ДЕЛОВАЯ АКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
Окружение проекта – среда проекта – совокупность внешних и внутренних сил, которые способствуют или мешают достижению цели проекта.Примеры внешнего воздействия: геофизические, экологические, социальные, психологические, культурные, политические, экономические, финансовые, юридические, организационные, технологические и эстетические аспекты.
Во внешней среде выделяют ближнее и дальнее окружение.
Ближнее окружение:
-среда предприятия, в рамках которого осуществляется проект;
Дальнее окружение – окружение самого предприятия.
Факторы ближнего окружения:
- руководство предприятия;
- сфера финансов;
- сфера сбыта;
- сфера материального обеспечения;
- инфраструктуры.
Факторы внутренней среды:
-стиль руководства;
- специфическая организация;
- участники проекта;
- команда проекта;
- экономические, социальные, технические и др. условия.
Д.Б. систематическое отслеживание, анализ и оценка положительных и отрицательных воздействий для планирования и управления проектом.
2. СУБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ И ЭЛЕМЕНТЫ ПОВЕДЕНЧЕСКОЙ
КОМПЕТЕНТНОСТИ
11. ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ СТОРОНЫ ПРОЕКТА
Заказчик – главная заинтересованная сторона. Будущий владелец результатов проекта.Определяет основные требования к проекту, обеспечивает финансирование, заключает контракты, несет ответственность по этим контрактам, управляет процессом взаимодействия между участниками проекта, несет ответственность за проект в целом перед обществом и законом.
Клиент –индивидуум или организация, которая будет использовать продукты проекта.
Спонсор – индивидуум или группа, которая обеспечивает финансовые, материальные и другие ресурсы Управляющий проектом (главный менеджер)– физическое лицо, которому делегируются полномочия по руководству всеми работами по осуществлению проекта:
планирование. контроль, координация работ всех участников. Он является индивидуально ответственным.
Команда проекта – специфическая организационная структура, совокупность физических и юридических лиц и их групп, объединенных целевым образом для осуществления проекта. Главная задача – осуществление функций координации действий и согласование интересов всех участников для достижения целей проекта.
Команда УП –специфическая организационная структура, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления проекта. Главная задача – осуществление функций УП для эффективного достижения целей.
Ключевые участники проекта (заказчик, клиент, спонсор, управляющий проектом, команда проекта, команда управления проектом.:
Возможные участники проекта:
Инициатор-автор идеи;
Инвестор – вкладывает инвестиции в проект. Цель-максимизация прибыли.
Контрактор –сторона или участник, вступающий в отношения с заказчиком.
Субконтрактор – договорные отношения с контрактором.
Проектировщик – юридическое лицо, выполняющее по контракту проектноизыскательские работы.
Генеральный подрядчик-юридическое лицо, чье предложение принято заказчиком.
Поставщики Лицензоры Органы власти (получение налогов, поддерживает экологические, социальные и др.
общественные требования.
Владелец земельного участка Производитель конечной продукции Потребители конечной продукции Взаимодействие участников проекта обеспечивается командой проекта в рамках созданной организационной структуры.
12. ПОСТОЯННАЯ (РОДИТЕЛЬСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ)
Организация, внутри которой возник проект и в интересах которой он осуществляется.Проекты осуществляются организациями с целью решения возникающих проблем.
Головная организация рассматривает проект с т.з. своего развития и играет роль родительской организации и (или владельца проекта).
В отличие от временной организационной структуры, головная организация является постоянной.
Владелец проекта - организация, которая инициировала проект и будет владеть и использовать результаты проекта. Она определяет требования к проекту и условия его выполнения, обеспечивает финансирование, извлекает выгоду из результатов.
Подрядчики проекта – лица или организации, которые непосредственно вовлечены в исполнение проекта. Получают вознаграждение за участие, если не конечные пользователи, то, выполнив задачу, выходят из проекта.
Созданная орг. Структура поддерживается головной организацией. Участвуя в работе команды проекта, сотрудники головной организации представляют интересы владельца проекта.
Управляющий проектом может не являться сотрудником головной организации, но должен находиться в постоянной связи с родительской организацией по аспектам:
- рабочие задания, полномочия, ответственность;
- структура родительской организации;
- процедуры и порядок принятия решения.
Особенно, если инфраструктура родительской организации изменяется в процессе осуществления проекта. Проекты реконструкции производства, информационных технологий, организационные проекты влияют на функционирование родительской организации, важно, как воспринимают проект сотрудники головной организации, их участие в определении и контроле результатов.
Управляющий проектом должен понимать принципы планирования и управления головной организации. Желателен опыт в прикладной области.
13. КОМАНДЫ ПРОЕКТА Команда проекта - специфическая организационная структура, совокупность лиц, групп или организаций, привлеченных к выполнению работ и ответственных перед руководителем проекта за их выполнение.
Задача команды проекта – осуществление полного комплекс работ по проекту для достижения его целей. В команду входят лица, представляющие интересы различных участников проекта. Главная функция – координация всех действий и согласование интересов всех участников для достижения целей.
Команда управления проектом – специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем (главным менеджером), включающая членов команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом. Главная задача команды УП –осуществление функций управления проектом для эффективного достижения целей.
Команда проекта и команда управления проектом имеют отличия.
Состав и функции команды УП зависят от масштабов, сложности и других характеристик, д.б. высокий профессиональный уровень.
Культура команды УП включает национальную, корпоративную, организационную, профессиональную.
По степени вовлеченности в проект в команде можно выделить три группы участников:
Основная – группа специалистов, непосредственно работающих над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом и знающи всех членов группы.
Вторичная – более обширна чем основная, объединяет специалистов и организации, оказывающих содействие, но не участвующих напрямую в осуществлении проекта и достижении целей;
Вспомогательная группа – люди, оказывающие влияние на членов основной и вторичной группы и на ход работ, но не вступающие в прямое сотрудничество.
Команда существует только на время осуществления проекта или его какой-то фазы ЖЦ.
В процессе существования команды можно выделить 5 стадий:
-Формирование;
-Преодоление противоречий и начало командной работы;
-Нормализация деятельности;
-Выполнение планов по осуществлению проектов;
-Завершение работы команды проекта.
Управляющий проектом – лицо ответственное за управление проектом и результаты его осуществления. Несет ответственность за достижение целей в рамках выделенного бюджета в соответствии с плановыми сроками, с заданным уровнем качества.
Функции:
Формирует команду Разрабатывает план и обеспечивает достижение результатов;
Разрешает межличностные конфликты;
Решает вопросы распределения ресурсов;
Проводит переговоры;
Устанавливает коммуникационные связи;
Формируют систему контроля изменений в проекте;
Расставляет приоритеты;
Участвуют в подборе, подготовке и мотивации персонала;
Формируют благоприятную атмосферу в команде.
Требования:
Умеет взаимодействовать со специалистами различного уровня;
Понимает основные цели;
Разбирается в людях и умеет принимать решения в различных ситуациях..
Были разработаны Этические кодексы управляющих проектами
14. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРОЕКТА
Организационные структуры проекта – временная организационная структура, включающая всех участников, создаваемая для достижения целей проекта.Декомпозиция орг. структуры (OBS) предназначена для соотнесения пакетов работ с организационными единицами. (OBS) является графической диаграммой орг. структуры проекта.
Разработка оргструктуры включает:
- идентификацию всех орг. единиц;
- определение ролей всех участников проекта и их взаимодействие;
- определение ответственности и полномочий;
- распределение ответственности и полномочий между организационными единицами структуры;
- разработку инструкций, регламентирующих взаимодействие в структуре и рабочие процедуры В зависимости от степени интегрирования УП родительская организация может быть представлена 4-мя основными типами оргструктур:
Функциональная;
Проектная;
Матричная;
Смешанная.
Необходимо учитывать культурные традиции и влияние факторов внешней среды.
Оргструктура проекта является динамичной структурой и претерпевает изменения в процессе осуществления проекта. Эти изменения зависят от фаз ЖЦ проекта, типов контрактов и др. условий. В процессе возможно изменение типов структур.
Целесообразно использовать декомпозицию организационной структуры (OBS).
Соотнесение отдельных элементов (WBS) и (OBS) может быть представлено в форме матрицы распределения работ по исполнителям или матрицы распределения ответственности. В обоих случаях определяются функции персонала, участвующего в проекте.
Оргструктура позволяет осуществлять функции распределения, координации и интеграции работ проекта.
Происходит также самоорганизация функциональных групп в команде проекта. Требуется регулярное внесение изменений в матрицы.
15. РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО
Руководство и Лидерство –искусство воздействия на других для побуждения их к достижению определенных целей.Руководство – действие по созданию и развитию социальной и управленческой системы, в которой как сам руководитель, так и его сотрудники достигают целей проекта и решают задачи с минимальными финансовыми, временными, эмоциональными, социальными затратами или хотя бы стремятся к этому.
Используются общие функции управления: планирование, организация, координация, мотивация и контроль.
Лидерство заключается в ведении других за собой. Формальное лидерство (назначение человека, не обладающего соответствующей компетентностью), так и неформальное лидерство (часто профессиональное лидерство).
Различия в действиях руководителя и лидера проекта определяются различием их целей.
Цели руководителя проекта:
- Контроль выполнения работ;
- Разработка и ведение плана проекта;
-Мотивация членов команды.
Цели лидера проекта:
-Видение перспективы;
-Разработка стратегии;
- Поддержание высокого морального духа команды.
Основная задача руководителя проекта, отличная от роли заказчика, определяющего цели проекта и основные условия его выполнения, состоит в планировании проекта, управлении всеми ресурсами, в обеспечении согласованности с окружением проекта, мониторинге и контроле хода проекта, его обеспечения и финансирования.
Делегирование представляет собой практику передачи на выполнение другим организациям или физическим лицам части работ и соответствующих ресурсов проекта, а также необходимых полномочий. Для исполнителей должны быть четко сформулированы цели, задачи выполняемой части проекта и их ответственность.
Выбирается концепция менеджмента, стили. Основные элементы Руководства и Лидерства определяются выбранными стилями менеджмента.
16. ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И МОТИВАЦИЯ
Вовлеченность – личный вклад, преданность проекту со стороны всех участников.Мотивация – совокупность факторов, определяющих поведение человека, система механизмов стимулирования.
Традиционная точка зрения на мотивацию выражена в иерархии потребностей по Маслоу:
Потребность в успехе (самовыражении) Потребность в уважении;
Потребность в общении;
Потребность в защищенности;
Физиологические потребности 5 новых факторов мотивации:
1. осознание цели – люди верят в важность своей работы и в то, что она способствует развитию их организации. (этим преодолевается неопределенность в матричных структурах в двойным подчинением);
2. Инициативность – люди стремятся сами управлять развитием своей карьеры. Упор на получение результатов, а не выполнение ролей, подтверждение своей профессиональной состоятельности заставляют подчиненных брать на себя ответственность за свое собственное развитие. Возможность самому выбирать проект следующий как награда.
3. Участие в прибыли;
4. Развитие, забота о самосовершенствовании заставляет ценить возможность расширения своего практического опыта, приобрести новые навыки и знания, повысить самоуважение и самооценку.
5. Профессиональное признание. Квалифицированные работники стремятся набирать очки, свидетельствующие об уважении и успехе. В проектно-ориентированной. организации руководители могут не иметь прямых контактов с профессиональными исполнителями на местах Линейные руководители должны гарантировать, что их подчиненные получат признание.
17. САМОКОНТРОЛЬ Самоконтроль – осознание и оценка субъектом собственных действий, психических процессов и состояний. Появление и развитие самоконтроля определяется требованиями общества к поведению человека. Формирование произвольной саморегуляции предполагает возможность человека осознавать и контролировать ситуацию, процесс.
Самоконтроль - это процессы, посредством которых человек оказывается в состоянии управлять своим поведением в условиях противоречивого влияния социального окружения или собственных биологических механизмов, в частности при склонности к навязчивым влечениям, подверженности импульсивным порывам и сильной зависимости от внешних влияний.
Самоконтроль – это умение подчинить эмоции собственному разуму.
Самоконтроль – это осознание собственного несовершенства и стремление действовать так, как если бы человек был совершенен.
Самоконтроль – это сила характера, помогающая подавлять излишние эмоции, контролировать чувства и изживать комплексы.
Проявления самоконтроля в повседневной жизни Экстремальные ситуации. При возникновении форс-мажора большая вероятность выйти из ситуации без потерь – у людей, обладающих способностью к самоконтролю.
Без самоконтроля эмоции овладевают человеком, туманят рассудок и провоцируют на нерациональные действия.
Государственная деятельность, дипломатия. Умение контролировать эмоции и слова, умение даже в самых сложных ситуациях искать компромиссы – это проявление самоконтроля дипломатов и государственных деятелей.
Бытовые ситуации. Человек, умеющий погасить ссору, не допускающий эмоционального взрыва – обладает способностью к самоконтролю.
Спорт. Занятия спортом зачастую связаны с ограничениями – диета, особый режим дня и тренировок. Спортсмен, живущий в соответствии со всеми требованиями – проявляет способность к самоконтролю.
Личные финансы. Человек, умеющий ограничивать свои потребности в соответствии с имеющимися финансовыми возможностями – проявляет способности.
18. УВЕРЕННОСТЬ И УБЕДИТЕЛЬНОСТЬ
Способность аргументировать и отстаивать свою точку зрения.Руководитель проекта д.б. уверен в правильности своих действий. Это не означает, что он должен интересоваться только материальными благами и быть жестким прагматикомсамоотверженность вполне может сочетаться с уверенностью в себе. Руководитель должен уметь принять решительные меры, которые по его мнению и оценке оправданы.
Иногда лучше принять меры, основываясь на неполной информации, и быть готовым скорректировать решения после прояснения ситуации., чем бесконечно медлить в поисках идеального решения. Уверенный в себе руководитель легко делегирует свои полномочия членам команды, будучи уверенным в их способностях и в собственном умении мотивировать команду.
19. СНЯТИЕ НАПРЯЖЕННОСТИ Конфликты часто порождают такое эмоциональное состояние, в котором трудно мыслить, делать выводы, подойти творчески к разрешению проблемы. При разрешении конфликтной ситуации придерживайтесь следующих правил.
1. Помните, что в конфликте у человека доминирует не разум, а эмоции, что ведет к аффекту, когда сознание просто отключается, и человек не отвечает за свои слова и поступки, за которые впоследствии бывает обидно и неудобно. Поэтому из делового общения необходимо устранить суждения и оценки, ущемляющие достоинство собеседников, покровительствующие суждения и оценки, иронические замечания, высказываемые с чувством плохо скрытого превосходства или пренебрежения.
2. Стремитесь к уважительной манере разговора. Такие фразы, как «Прошу извинить», «Буду очень признателен», «Если это вас не затруднит», препятствуют формированию у оппонента внутреннего сопротивления, снимают отрицательные эмоции.
3. Стремитесь вести обсуждение не по поводу занимаемых сторонами позиций, а по существу проблемы, основываясь на объективных критериях. Старайтесь выслушать собеседника, так как умение слушать — один из критериев коммуникабельности.
4. Придерживайтесь многоальтернативного подхода и, настаивая на своем предложении, не отвергайте предложение партнера, лучше задайте себе вопрос «А разве я никогда не ошибаюсь?» Постарайтесь выслушать оба предложения и посмотрите, какую сумму выгод и потерь они принесут в ближайшее время и потом.
5. Осознайте значимость разрешения конфликта для себя, задав вопрос «Что будет, если выход не будет найден?» Это позволит перенести центр тяжести с отношений на проблему.
6. Если вы и ваш собеседник раздражены и агрессивны, то необходимо снизить внутреннее напряжение, «выпустить пар». Но разрядиться на окружающих — это не выход, а выходка. Но если уж так получилось, что потеряли контроль над собой, попытайтесь сделать единственное: замолчите сами, а не требуйте этого от партнера.
Избегайте констатации отрицательных эмоциональных состояний партнера.
7. Предложите собеседнику встать на ваше место и спросите: «Если бы вы были на моем месте, то что бы вы сделали?» Это снимает критический настрой и переключает собеседника с эмоций на осмысление.
8. Не преувеличивайте свои заслуги и не демонстрируйте знаки превосходства. Не обвиняйте и не приписывайте только партнеру ответственность за возникшую ситуацию.
9. Независимо от результатов разрешения противоречий старайтесь не разрушать отношения.
В психологии проведено много исследований по изучению возможностей индивидуальной и групповой психокоррекции конфликтного поведения. Приведем некоторые из методов, приемов, благодаря которым можно снять напряжение, освободиться от раздражения и гнева.
Переключение на другой вид деятельности — связан с двигательной активностью, требующей физического напряжения, благодаря которой сжигается адреналин. Так, если находитесь на работе, займитесь любым видом деятельности: переберите бумаги; полейте цветы; заварите чай; переставьте стол; пройдите несколько раз в быстром темпе по коридору; зайдите в туалетную комнату и подержите 4— 5 минут руки под холодной водой; подойдите к окну и посмотрите на небо, деревья. Если же находитесь дома, то постарайтесь выйти на улицу и побегать или походить в быстром темпе 10—15 минут; примите контрастный душ; перемойте скопившуюся посуду. Постарайтесь практиковать данный метод как можно чаще в те моменты, когда чувствуете, что теряете самоконтроль. Тогда данный способ войдет у вас в привычку. Кроме того, постарайтесь хотя бы раз в неделю заниматься делом, которое вас радует, успокаивает и приносит удовлетворенность.
20. ОТКРЫТОСТЬ Обстановка, в которой участники свободно выражают свое мнение.
Открытость - см. общительность, искренность, незаносчивость, публичность, спорность, прямота, откровенность, обнаженность, нескрываемость, доступность, непредвзятость, неприкрытость, честность, распахнутость, раскрытость, гласность, явность, эксплицитность, несекретность, чистосердечие 21. ТВОРЧЕСКИЙ ПОДХОД В ходе выполнения проекта членам команды могут быть даны рекомендации, как управлять карьерным ростом. Помочь сформулировать цели своего развития и сетевые графики. Сотрудники стремятся понять, как проект может повлиять на их развитие, стремятся продемонстрировать свои возможности при решении проблем.
22. ОРИЕНТИРОВАННОСТЬ НА РЕЗУЛЬТАТ
Без способности решать проблемы руководитель проекта обречен на провал. Способность решать проблемы должна сочетаться с ориентацией на результаты. Целью является не выполнение работы ради работы, а достижение желательных конечных результатов.23. ЭФФЕКТИВНОСТЬ Есть оценки, по которым можно судить о сплоченности и силе команды в ходе проекта. К показателям эффективности команды относятся:
Посещаемость: низкий уровень прогулов, перерывов в работе;
Ясность цели: формулировка, разъяснение и достижение личных целей, понятность групповых целей, наличие ясного понимания роли группы у каждого участника;
Высокая результативность : приверженность к достижению целей, поиск реальных решений, аналитическое, критическое решение проблем с использованием профессиональных знаний и навыков, поиск апробированных и поддерживаемых решений;
Высокая сплоченность группы: открытость и правдивость в отношении между членами команды, восприятие идей и знаний, конструктивные совещания, понимание целей.
Способность оптимально использовать все ресурсы для результата.
Эффективность –это выполнение нужных действий, а рентабельность –выполнение того, что вы решили сделать максимально быстро и с минимальными затратами.
24 СОГЛАСОВАНИЕ Выработка единого мнения по какому-либо вопросу.
Умение обсуждать, аргументировать, выслушивать мнение других, вести переговоры.
25. ПЕРЕГОВОРЫ-средство разрешения разногласий.
Переговоры, деловые встречи – мероприятия. Решение формируется путем организации многошагового процесса поиска решения., проводимые для поиска решения возникших проблем, при которых задействованы несколько участвующих сторон проекта. Поиск решения путем переговоров и/или проведения деловых совещаний нескольких участвующих в проекте сторон. Результатом м.б. консенсус, компромисс, волевое решение.
Решение формируется путем организации многошагового процесса поиска решения.
Важно- общая концепция действий и определение участвующих сторон- задача управления переговорами, от которой зависит и успех самих переговоров.
Управление переговорами включает этапы: подготовки к ним, проведения и мониторинга (последействия).
Методы управления переговорами связаны с их содержанием (объективными и субъективными вопросами) процедурами, информационным обеспечением и документированием хода и результатов. Эти же методы применимы для управления переговорами с одним лицом.
Предметом переговоров м.б., например:
-согласование с клиентом целей проекта;
- обсуждение с подрядчиками содержания контракта и/или претензий;
- обсуждение вопросов участи тех или иных людей в команде проекта.
Подготовка и проведение переговоров – важная область ответственности руководителей проекта.
Для руководителя проекта очень важна способность к ведению переговоров, поскольку он не обладает линейными полномочиями в отношении ресурсов, находящихся в распоряжении функциональных руководителей. Благодаря способности договариваться и убеждать он добивается от других людей поддержки и сотрудничества.
26. КОНФЛИКТЫ И КРИЗИСЫ Конфликты – столкновение противоположных интересов.
Кризис – период острых проблем.
Управление конфликтами в проекте (Project Conflict Management) - процесс, в котором помощью использования управленческих технологий разрешаются различные рассогласования как технического, так и личностного характера, возникающие в рамках работы над проектом Управление конфликтами представляет собой, по существу, искусство творческого разрешения конфликтов.
Проекты и контракты могут порождать конфликты, даже если принимаются меры по урегулированию и предотвращению. Это происходит на всех уровнях организационно структуры управления проектом, в основном вследствие того, что:
• в проекте, как правило, имеется большое количество совместно работающих сторон, каждая из которых имеет свои собственные цели, которые могут противоречить целям других сторон;
• команда проекта как временное образование часто объединяет едва знакомых между собой людей, которые вынуждены работать вместе в жестких рамках ограничений проекта, т. е. в условиях значительного прессинга.
Конфликты приводят к различным рассогласованиям или их симптомам, которые могут угрожать достижению целей проекта, хотя иногда они могут играть и положительную роль в проекте.
Рамки конфликта могут быть как конфликтом интересов участников проекта, так и ограничиваться межличностным конфликтом отдельных людей, участвующих в проекте. Они обладают высокой динамичностью и могут затрагивать интересы большого количества люде Особый случай конфликта, характеризующийся отсутствием способов разрешения, сдачей позиций или долговременной приостановкой всякой деятельности, представляет собой кризис.
Результатом процесса управления конфликтом является позитивное изменение конфликтной ситуации в проекте.
Потенциальными способами разрешения конфликтов являются приспособление;
сотрудничество, компромисс, предотвращение или использование власти. Выбор каждого из способов зависит от возможности с его помощью достичь баланса интересов сторон Совместное разрешение проблем требует готовности всех участников. Оно может быть также смягчено за счет использования независимого посредника.
27. НАДЕЖНОСТЬ Степень соответствия планов и результатов по различным параметрам, вероятность выполнения плановых заданий. Величина противоположная риску.
28. ПОНИМАНИЕ ЦЕННОСТЕЙ Умение различать главные качества в людях, уважать их.
Неуважение ценностей личных, организационных и общественных ведет к демотивации персонала. Для квалифицированных работников имеют ценность следующие пять факторов, которые могут быть использованы для стимулирования в течение ЖЦ проекта:
Осознание цели;
Инициативность;
Участие в прибыли;
Развитие;
Профессиональное признание.
29. ЭТИКА Этика— касающийся нравственности, выражающий нравственные убеждения, ethos — привычка, обыкновение, нрав), философская наука, объектом изучения которой является мораль, нравственность как форма общественного сознания, как одна из важнейших сторон жизнедеятельности человека, специфическое явление общественноисторической жизни. Э. выясняет место морали в системе других общественных отношений, анализирует её природу и внутреннюю структуру, изучает происхождение и историческое развитие нравственности, теоретически обосновывает ту или иную её систему.
Мораль - это объективные нравственные нормы поведения человека, которые не зависят от принадлежности к какой-либо общественной группе (национальности, вероисповедания, социального положения и т.п.).
Этика - совокупность норм поведения какой-либо общественной группы, членов команды. На первый взгляд разница не кажется существенной но... но разница не только существенная, но и важная. Ложь противоречит морали, но является основой современной этики. Современная этика порождает лицемерие. Как показывает мое личное наблюдение, подавляющее большинство образованных людей не предполагают, что есть разница между этикой и моралью!..
30. РАЗРЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ Решение проблем – определение последовательных систематических процедур, с помощью которых анализируются и решаются проблемные ситуации (для выхода необходимо находить оптимальные решения.
Технология решения проблем – определяется набором последовательных процедур, начиная с определения проблемы и заканчивая принятием решения.
Стандартная последовательность разрешения проблемы в проекте содержит шаги:
- начальный анализ и планирование;
-анализ ситуации и определение целей;
- синтез, генерирование и анализ возможных решений;
- принятие окончательного решения;
- начало реализации принятого решения.
Общие фундаментальные методы решения проблем в разных сферах профессиональной деятельности - переход от общего к частному (и наоборот);
- разработка и оценка альтернативных вариантов;
- системный анализ;
-творческий подход - макетирование;
- стоимостной анализ;
- анализ общей выгоды.
Решение проблемы с низкими затратами и в короткое время, правильное решение – вклад в успех всего проекта.
31. ИНФОРМАЦИЯ И ДОКУМЕНТЫ Информационные технологии в проекте – совокупность процессов сбора, хранения, поиска, переработки, отображения и передачи информации, используемой в проекте.
Для управления проектом требуется создание единой информационной системы, т.к.
обмен информацией на разных уровнях.
Информационная система включает инструменты и технологии для сбора, хранения, обработки и распределения информации, полученной при выполнении проекта на всех стадиях, для всех функций процесса управления и в интересах участников в соответствии с их компетенцией и ответственностью. Принципиальное отличие от других, например корпоративных информационных систем, в том, что большинство из них разрабатывается для поддержки отдельных функций. Такие системы структурированы по подразделениям компании. Информационная система УП объединяет данные из различных подразделений, относящихся к конкретному проекту.
Для планирования и контроля хода выполнения проекта, для обеспечения информацией лиц, принимающих решения, разрабатывается и поддерживается в активном состоянии информационная модель проекта.
Информационная модель обеспечивает:
- централизованное хранение информации по календарным планам работ, ресурсам и стоимостным показателям;
- возможности быстрого анализа и влияния изменений в плане или ресурсном обеспечении на конечные результаты и показатели проекта;
- возможности распределенной поддержки и обновления данных в сетевом режиме функционирования;
Возможности автоматизированной генерации отчетов и графических диаграмм.
Разработки документации и др.
В организационной структуре выделены как минимум 3 уровня управления, требующие специализированной информационной поддержки:
- Стратегический уровень УП (высшее звено руководства компанией или программой) - Уровень управления отдельным проектом ( руководство проекта);
- Уровень исполнения работ (исполнители проекта).
На стратегическом уровне руководства информационная система обеспечивает сбор, обработку данных для принятия решений, связанных с утверждением целей, приоритетов, стратегическим планированием, и финансированием проектов, контролем достижения вех, промежуточных и конечных результатов проекта. Сбор информации из разных источников, представление в удобном виде.
На уровне УП обеспечивает и поддерживает планирование комплекса работ, организацию и контроль выполнения работ, анализ и регулирование хода исполнения проекта и закрытие проекта.
Важно: создание адекватной информационной модели комплексов работ и ресурсов проекта, поддерживающих расчет модели при различных входных параметрах, обмен данными с другими уровнями управления и получение отчетов для анализа и оперативного управления.
На уровне исполнения заданий (пакетов работ) необходима детальная информация, регламентирующая и обеспечивающая выполнение работ. Информация поступает с уровня УП (или комплекса проектов) и из функциональных подразделений. Данные обрабатываются и поступают на вышестоящий уровень.
С появлением локальных и глобальных сетей возможна реализация распределенной интегрированной системы УП, обработка информации в режиме реального времени.
32. СТАНДАРТЫ Стандарты и нормы - документы, устанавливающие общие принципы, правила и характеристики, касающиеся различных видов деятельности или их результатов при осуществлении проекта.
Стандарты, инструкции и руководящие принципы устанавливают требования к системам, методам, процедурам и процессам, используемым при осуществлении проекта.
Управление, контроль и требования должны соответствовать принятым стандарта нормам, которые представляют собой рабочий инструмент для использования при выполнении регулярных и нерегулярных процедур и процессов, выполняемых при осуществлении проекта.
В целом, стандартизация и нормативное регулирование направлены на достижение общего понимания используемой терминологии, разработку общих подходов и основ концептуальных соглашений в области управления проектами. За счет этого упрощается взаимодействие различных участников проекта из одной или нескольких организаций.
Широкое признание и использование стандартов, норм и правил должно достигаться гл тесного сотрудничества как участников проекта, так и внешних организаций (например, корпоративных и профессиональных ассоциаций).
Независимая от конкретной организации унификация и стандартизация выполняется национальными и интернациональными рабочими группами и комитетами по стандартизации. Эти организации в той или иной мере участвуют в создании норм, инструкции и стандарте области управления проектами.
Стандартизация проводится, как правило, национальными и международными рабочими группами и комитетами по стандартизации, такими как:
• Госстандарт РФ;
• Британский институт стандартизации;
• Немецкий институт стандартизации;
• Французская ассоциация по стандартам;
• Международная организация по стандартам (1S0).
Все они создают стандарты и инструкции в области управления проектами (см. список литературы). Классификация стандартов:
• международные;
• национальные;
• отраслевые;
• фирменные.
При разработке международных и национальных систем требований в качестве базы используются стандарты семейства 1SО-9000.
Следует различать системы требований и стандарты в области управления проектами компетентность профессионалов в области проектного менеджмента (ICB-IPMA,PMI )системы требований, ISO 10006,10007,DIN –стандарты.
При управлении проектами выполнение проектно-ориентированных работ регулируется соответствующими сфере приложения общими и отраслевыми стандартами и нормами.
Процесс управления проектами регулируется специальными стандартами и инструкциями, относящимися к УП.
33. ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Правовое обеспечение проекта - совокупность правовых (юридических) норм, регулирующих деятельность по осуществлению проекта.У каждого решения, принимаемого в ходе реализации проекта, должно быть соответствующее юридическое обоснование, а для его выполнения должен быть выбран законный способ действия..
Менеджер проекта должен уметь распознавать и находить юридические обоснования осуществления деятельности, а также то, какие области права (Международное право, Конституция РФ, Гражданский кодекс, Трудовое законодательство и др.) относятся к той или иной сложившейся ситуации. Для управления некоторыми типами проектов очень важными являются знания и опыт в области контрактного права.
Важные юридические вопросы должны разрешаться с привлечением юристов.
Руководитель проекта в этом случае должен предоставлять соответствующую информацию относительно проекта, разрабатывать с помощью юриста последовательность действий, координировать сменной график и понимать затратный эффект принимаемых решений.
Таким образом, можно выделить следующие юридические аспекты:
Использование правовых основ во взаимосвязи с фактической ситуацией в проекте (трудовое законодательство, контрактное право, лицензии на продукцию, патенты, страхование, обязательства, конфиденциальность данных, дисциплинарное право, законы об охране окружающей среды и т. д.) Предоставление соответствующей информации, необходимой для выполнения проекта.
Все нормативные акты по проектно-ориентированной деятельности (обязанности, права и описания) встроены в общую юридическую систему, которая подразделяется на национальные подсистемы, такие, как уголовное законодательство, коммерческое право, контрактное право и прочие регламентирующие требования, в т. ч. строительных норм и вил и т. д.
34. ОСОБЕННОСТИ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ С ПОЗИЦИЙ РАЗЛИЧНЫХ
ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН. (см. заинтересованные лица проекта) Заказчик – главная заинтересованная сторона. Будущий владелец результатов проекта.Определяет основные требования к проекту, обеспечивает финансирование, заключает контракты, несет ответственность по этим контрактам, управляет процессом взаимодействия между участниками проекта, несет ответственность за проект в целом перед обществом и законом.
Клиент –индивидуум или организация, которая будет использовать продукты проекта.
Спонсор – индивидуум или группа, которая обеспечивает финансовые, материальные и другие ресурсы Управляющий проектом (главный менеджер)– физическое лицо, которому делегируются полномочия по руководству всеми работами по осуществлению проекта:
планирование. контроль, координация работ всех участников. Он является индивидуально ответственным.
Команда проекта – специфическая организационная структура, совокупность физических и юридических лиц и их групп, объединенных целевым образом для осуществления проекта. Главная задача – осуществление функций координации действий и согласование интересов всех участников для достижения целей проекта.
Команда УП –специфическая организационная структура, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления проекта. Главная задача – осуществление функций УП для эффективного достижения целей.
Ключевые участники проекта: заказчик, клиент, спонсор, управляющий проектом, команда проекта, команда управления проектом.
Возможные участники проекта:
Инициатор-автор идеи;
Инвестор – вкладывает инвестиции в проект. Цель-максимизация прибыли.
Контрактор –сторона или участник, вступающий в отношения с заказчиком.
Субконтрактор – договорные отношения с контрактором.
Проектировщик – юридическое лицо, выполняющее по контракту проектноизыскательские работы.
Генеральный подрядчик-юридическое лицо, чье предложение принято заказчиком.
Поставщики Лицензоры Органы власти: получение налогов, поддержка экологических, социальных и др.
общественных требований.
Владелец земельного участка Производитель конечной продукции Потребители конечной продукции Взаимодействие участников проекта обеспечивается командой проекта в рамках созданной организационной структуры.
Заказчик получает свою выгоду благодаря разнице между доходами от эксплуатации объекта и ценой, которую он платит подрядчику. Подрядчик получает деньги за выполненную работу от Заказчика и свою прибыль благодаря разнице между установленной ценой работы и затратами на выполнение работ.
По каждому из заинтересованных лиц определяются специфические характеристики в управлении проектом.
ЭЛЕМЕНТЫ ТЕХНИЧЕСКОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ
35. ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Проектно-ориентированное управление (ПОУ)– управленческий подход, при котором отдельно взятые заказы и задачи, решаемые в рамках деятельности организации или предприятия, рассматриваются как отдельные проекты, к которым применяются принципы и методы УП. Центральная концепция управления для организаций, деятельность которых осуществляется в виде непрерывного выполнения проектов.Менеджер проектов в проектно-ориентированной организации. Компании имеет полномочия для определения приоритетов и руководства персоналом.
Проекты могут начинаться, выполняться и завершаться параллельно, создавая конфликтные ситуации при использовании ресурсов компании. Необходимость планирования множества проектов и рациональное использование ресурсов обеспечивает не только выживание компании, но и ее непрерывное развитие.
Увеличивает гибкость и динамичность компании, децентрализует ответственность функциональных руководителей, обеспечивает готовность к организационным изменениям. М.б использована концепция программно-целевого управления.
ПОУ используется при управлении рядом организаций,выполняющих множество проектов, объединенных общей программой.
Программа –совокупность проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями выполнения (ресурсы, время, технологии, организация. Программа как и проект является объектом управления. Однако в отличие от отдельного проекта программа требует мультипроектного управления, т.е. достижение общей цели программы при ограничении условий ее выполнения.
Мультипроектное управление позволяет координировать множество проектов в составе программы с помощью процессов анализа и отбора проекта, планирования, контроля и завершения работ.
Разделение проекта на множество подпроектов является частью типового подхода к УП.
Анализ портфеля заказов, координирование вех, управление бюджетом, планирование и управление рисками используют для корректировки стратегии и обмена опытом.
Использование ПОУ позволяет повышать качество управления, совершенствования методов и средств УП.
36. ВНЕДРЕНИЕ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Использование методов и средств УП в деятельности организации для повышения эффективности ее проектов.В зависимости от типа и состояния развития организации внедрение в ее деятельность методов и средств УП может осуществляться путем:
- систематизация и совершенствование уже существующей в организации практики УП и программами путем перехода на более современные методы и средства;
- комплексное внедрение в компании методов и средств УП включая реорганизацию компании в проектно-ориентированную структуру.
Ключевые вопросы при принятии решения о применении УП в компании:
-Зачем нужно УП;
- Где нужно и можно применить УП;
- Что даст применение УП;
Что нужно сделать для применения УП.
Основные этапы в процессе внедрения:
- принятие решения высшим руководством;
- разработка концепции внедрения и подготовки персонала;
- реализация методов УП на пилотном проекте;
- оценка результатов и распространение опыта на другие проекты.
Д.Б. разработаны руководство и методические материалы.
Учет конкретных условий. Подразумевается непрерывное планирование и оптимизация работ проекта в соответствии с общей целью и ограничениями по времени и затратам Руководитель применяет принципы, методы, инструментарий и к работе самой команды проекта.
37. ИНИЦИАЦИЯ ПРОЕКТА Инициация проекта – стадия, результатом которой является санкционирование начала проекта или очередной его фазы.
Включает следующие задачи и процедуры:
1. Разработка концепции проекта:
- анализ проблемы и потребности в проекте;
- сбор исходных данных;
- определение цели и задач проекта;
- разработка концепций по отдельным функциям УП:
Предметная область, временные параметры, стоимость и финансы, качество, коммуникации, управление персоналом, контракты, изменения риски, альтернативные варианты.
2. Рассмотрение и утверждение концепции.
3. Собственно инициирование:
- Принятие решения о начале проекта (следующей фазе);
- Определение и назначение управляющего проектом;
-Принятие решения об обеспечении ресурсами первой фазы Инициирование ассоциируется с начальной фазой проекта (запуск проекта).
Характеризуется неопределенностью исходных данных и результирующих, возможностью их изменения и ограниченностью времени для принятия решения.
Характерные задачи на стадии запуска:
- формирование команды;
- определение цели и масштаба проекта;
- определение необходимого оборудования и материалов;
Разработка основных условий;
- создание организации проекта;
- определение процедур сотрудничества;
- первоначальное планировании;
-резюме проекта Запуск захватывает и деятельность по созданию команды проекта:
- выработка общего видения - достижение определенности в планах, определение масштабов предстоящей работы - согласование режимов функционирования и каналов связи;
- переориентация команды на цели и их достижение.
Решение м.б. принято на совещании.
38. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА Планирование проекта - непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом складывающейся обстановки.
Планирование является наиболее важным процессом управления проектом, определяющим во времени всю деятельность по осуществлению проекта.
Процессы планирования осуществляются на протяжении всего жизненного цикла проекта, начиная с предварительного укрупненного плана в составе концепции проекта и оканчиваются детальным планом работ завершающей фазы проекта. При этом происходит уточнение и детализация планов по мере прогресса проекта.
На стадии планирования определяется организация, методы и средства управления осуществлением проекта, как целостной системы, так и в разрезе отдельных ее этапов и элементов.
Планирование логически связано с другими важными стадиями процесса управления:
инициация, организация и контроль выполнения, анализ и регулирование, закрытие проекта.
Основным результатом стадии планирования является Сводный план осуществления проекта, объединяющий результаты планирования по всем функциям управления проектом. Этот документ является главным и определяющим при осуществлении проекта, он выполняет роль модели (плана) действий и прогноза состояния осуществления проекта и его окружения.
В процессе осуществления проекта могут происходить изменения как внутри проекта, так и вне его. Поэтому основное назначение планирования заключается в непрерывном поддержании «курса» осуществления проекта на пути к его успешному завершению.
Планирование включает:
Планирование предметной области:
• анализ текущего состояния и уточнение целей и результатов проекта;
• уточнение основных характеристик проекта;
• подтверждение и уточнение критериев успеха и неудач проекта;
• анализ и корректировка ограничений и допущений, принятых на предыдущих стадиях создания проекта;
• выбор критериев оценки промежуточных и окончательных результатов создания проекта;
• построение структурной декомпозиции предметной области проекта;
• разработка плана управления предметной областью проекта.
Календарное планирование работ проекта:
уточнение ограничений (по времени, ресурсам и способам их потребления на работах), учитываемых при разработке календарных планов;
определение работ проекта на основе структурной декомпозиции проекта (WBS);
определение последовательности выполнения работ и их взаимосвязей с помощью организационно-технологических моделей: линейные модели, сетевые модели «работа-вершина», «работа-дуга» и др.;
определение потребности работ проекта в ресурсах;
определение продолжительностей выполнения работ;
разработка расписаний работ проекта;
определение графиков потребности проекта в ресурсах;
оптимизация расписаний работ проекта по временным, ресурсным и стоимостным критериям с использованием методов «Сглаживание», «Калибровка», «Сжатие» и утверждение календарных планов;
план управления проектом по временным параметрам.
Планирование коммуникаций:
разработка структуры семантической сети информационных потоков в проекте;
определение информационных потребностей участников проекта;
выбор и обоснование методов и средств работы с информацией:
определение технического и программного обеспечения:
организация распределения информации в проекте:
разработка системы отчетности об исполнении работ;
представление запросов на изменения;
распределение ответственности за подготовку необходимой документации;
разработка регламента обмена информацией;
Формализация процедур сбора, передачи, хранения и отображения информации;
разработка плана управления коммуникациями.
Планирование рисков:
уточнение источников рисков и рисковых событий;
оценка неопределенности и вероятности появления рисковых событий;
опенка возможных ущербов: определение событий, требующих реагирования;
определение допустимой степени риска участников;
проверка устойчивости и безубыточности проекта;
распределение рисков между участниками;
опрeделение изменений для внесения их в проектные решения с целью снижения риска;
страхование рисков в проекте;
планирование резервов для смягчения рисковых событий;
разработка плана управления рисками в проекте;
определение и учет связей с другими процессами управления проектом.
Планирование поставок и контрактов:
Определение потребности проекта в продуктах и услугах;
Проведение маркетинговых исследований для определения возможных поставщиков и исполнителей;
Выбор метода обеспечения и поддержки контрактов в проекте;
определение типов контрактов;
определение титульного списка работ и перечня контрактов в проекте;
формирование графика заключения контрактов.
Прогнозирование и планирование изменений:
Выбор методов и средств прогнозирования и планирования изменений;
прогнозирование изменений;
мониторинг внешней среды и тенденций изменений;
планирование предупреждающих воздействий для защиты проекта;
разработка Плана управления изменениями в проекте.
Планирование прочих компонентов проекта.
Разработка Сводного Плана проекта.
39. ОРГАНИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА
Организация и контроль выполнения проекта - Организация выполнения включенных в план проекта работ и контроль их выполнения.Организация и контроль выполнения проекта включает:
Организацию управления предметной областью проекта:
• распределение функциональных обязанностей и ответственности в соответствии с планом управления предметной областью проекта;
• установление системы отчетности по изменению состояния предметной области проекта для субъектов управления проектом в соответствии с их ответственностью и компетентностью;
• контроль прогресса проекта;
• формирование отчетности о ходе выполнения работ по элементам структурной декомпозиции предметной области.
Контроль выполнения проекта по временным параметрам:
• организация контроля выполнения расписания работ проекта;
• учет выполненных работ и расхода ресурсов;
• формирование отчетности о ходе выполнения работ.
Организацию и контроль выполнения проекта по стоимости:
• распределение функциональных обязанностей и ответственности в соответствии с планом управления стоимостью и финансированием в проекте;
• введение в действие системы управления стоимостью и финансированием в проекте;
• учет фактических затрат в проекте;
• формирование отчетности о состоянии стоимости и финансирования проекта.
Организацию и осуществление контроля качества:
• организация и осуществление управления качеством в проекте;
• техническая поддержка контроля качества;
• контроль качества в проекте;
• формирование отчетов для оценки выполнения качества.
Оперативное управление мерами по снижению рисков:
Организация управления рисками включает: разработку процедур управления рисками; распределение ответственности при управлении рисками.
контроль за реализацией мер по снижению рисков;
оперативное реагирование на свершившиеся события; формирование отчетов.
Совершенствование команды проекта:
определение функциональных обязанностей участников проекта;
поиск и отбор кандидатов;
формирование команды проекта;
обучение членов команды проекта;
планирование служебной карьеры в проекте;
организацию и совершенствование работы команды проекта.
Распределение информации:
организация управления коммуникациями в проекте;
информационная поддержка выполнения проекта;
контроль функционирования системы коммуникаций;
ведение управленческой документации;
формирование отчетов об управлении коммуникациями.
Организацию и подготовку контрактов в проекте:
распределение функциональных обязанностей и ответственности в соответствии с планом управления контрактами;
подготовка документации, необходимой для проведения тендера;
приглашение на тендерные торги;
проведение торгов и выбор претендентов:
заключение контрактов;
разработка системы отчетности и порядка внесения изменений.
Организацию управления изменениями в проекте:
распределение ролей и ответственности персонала, вовлеченного в управление изменениями и формирование соответствующей организационной структуры;
утверждение процедур осуществления изменений в проекте;
введение в действие системы управления изменениями;
информационная поддержка управления изменениями в проекте;
сбор и анализ запросов и предложений на внесение изменений;
принятие решений и внесение изменений в проект.
ведение базы данных изменений проекта;
40 АНАЛИЗ И РЕГУЛИРОВАНИЕ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА
Анализ и регулирование выполнения проекта - процесс сравнения фактического выполнения с запланированным, анализ отклонений, оценка возможных альтернатив и принятие, в случае необходимости, корректирующих действий для ликвидации нежелательных отклонений от базового уровня показателей.Анализ и регулирование выполнения проекта включает:
Анализ состояния и регулирования предметной области проекта:
анализ текущего состояния проекта, отклонений относительно базовых показателей;
анализ причин, вызывающих отклонения в предметной области проекта;
прогнозирование состояния предметной области проекта;
сбор и обработка запросов на изменения в предметной области проекта;
подготовка и анализ последствий рекомендуемых корректирующих воздействий для ликвидации нежелательных отклонений от базового уровня показателей предметной области проекта;
принятие решений о регулирующих воздействиях и вносимых изменениях в предметную область проекта.
Анализ и регулирование проекта по временным параметрам:
выявление и анализ отклонений от базового расписания выполнения работ;
определение негативных факторов, влияющих на выполнение работ;
определение необходимых корректирующих воздействий;
прогнозирование хода выполнения работ по осуществлению проекта;
согласование и получение разрешения на внесение необходимых изменений в расписание работ проекта;
корректировка расписания работ проекта с учетом внесенных изменений;
утверждение модифицированного расписания работ проекта;
анализ и документирование внесенных изменений.
Анализ и регулирование проекта по стоимостным показателям:
текущий аудит состояния проекта по стоимости и финансам;
определение степени выполнения проекта по стоимостным показателям;
анализ отклонений стоимости выполненных работ от сметы и бюджета;
анализ различных факторов, влияющих на позитивные и негативные отклонения;
подготовка и анализ корректирующих воздействий:
прогнозирование состояния выполнения работ проекта по стоимости;
принятие решений о регулирующих воздействиях на показатели стоимости проекта в соответствие с бюджетом.
Анализ состояния и обеспечение качества:
сравнение фактических результатов проекта со спецификациями и требованиями;
анализ состояния и прогресса качества в проекте на протяжении его жизненного цикла;
техническая оценка качества продукта проекта;
• процесс проверки результатов контроля качества по существующим требованиям:
• формирование списка отклонений;
• определение необходимых корректирующих действий по обеспечению качества в проекте;
• решение о промежуточной приемке;
• уточнение списков контроля объектов;
• корректирующие действия по обеспечению качества в проекте;
• документирование изменений.
Анализ рисков:
• анализ состояния и отчета по управлению рисками в проекте;
• принятие решений по реагированию на свершившиеся события;
• подготовка корректирующих воздействий;
• определение дополнительных мер по снижению рисков;
• внесение изменений в план управления рисками;
• доведение информации, связанной с управлением рисками, до участников проекта в соответствии с их ответственностью и компетентностью.
Анализ деятельности и развитие команды проекта:
• анализ деятельности команды проекта;
• формирование отчетов об исполнении работ проекта;
• оценка исполнения работ проекта;
• регулирование оплаты, льгот и поощрений;
• регулирование конфликтов в команде проекта;
• поддержание психологического климата в команде проекта:
• реорганизация команды в соответствии с прогрессом проекта;
• улучшение работы команды проекта.
Анализ коммуникаций при выполнении проекта:
• анализ сбоев и нарушений при обеспечении участников проекта необходимой информацией;
• анализ запросов на внесение изменений;
• анализ функционирования системы коммуникаций после внесения необходимых:
изменений;
• информирование участников о внесенных изменениях, Контроль и регулирование контрактов:
• организация системы контроля контрактов;
• учет выполнения работ по контракту;
• определение состояния и прогноз выполнения работ и их обеспечения;
• представление отчетности о выполнении контрактов;
• анализ текущего состояния выполнения контрактов и запросов на изменения;
• разрешение споров и разногласий.
Анализ, интеграция и регулирование изменений в проекте:
• распределение ролей и ответственности персонала, вовлеченного в управление изменениями, и формирование соответствующей организационной структуры;
• утверждение процедур осуществления изменений в проекте;
• введение в действие системы управления изменениями;
• информационная поддержка управления изменениями в проекте;
• сбор и анализ запросов и предложений на внесение изменений;
• принятие решений о внесении изменений в проект;
• ведение базы данных изменений проекта.
41. ЗАКРЫТИЕ ПРОЕКТА Закрытие проекта (Project Close Out) - завершение и закрытие проекта, включая разрешение спорных вопросов.
Понимается завершение работ по проекту при достижении запланированных результатов.
Закрытие проекта включает:
Ввод в эксплуатацию и принятие проекта заказчиком:
передача заказчику описания продуктов проекта, протоколов тестирования, отчетов по проведенным проверкам;
заключительная оценка финансовой ситуации (постпроектный отчет);
заключительный отчет по проекту и проектная документация;
список открытых вопросов и заключительных работ;
список претензий;
соглашение относительно учебных курсов, гарантийных обязательств и ответственности.
Документирование и анализ опыта выполнения данного проекта:
сбор, проверка и утверждение всех соответствующих данных по реализации проекта:
внешние и корректировочные воздействия;
база данных по управлению проектами;
анализ удовлетворенности клиентов и участников проекта;
оценка выполненных работ;
сбор рекомендаций и предложений по улучшению работы;
извлеченные уроки.
Закрытие проекта является последней стадией процесса управления проектом на завершающей –фазе жизненного цикла проекта.
В разрезе основных функций управления закрытие проекта включает:
Завершение управления предметной областью проекта:
проведение заключительного анализа результатов проекта и составление сводного отчета;
разрешение спорных и конфликтных ситуаций;
формирование архива проекта;
извлеченные уроки.
Закрытие управления проектом по временным параметрам:
анализ результатов и опыта управления проектом по временным параметрам.
составление заключительного отчета;
формирование архива календарных планов;
ретроспективный анализ и извлеченные уроки.
Завершение управления проектами по стоимости и финансам:
экономический анализ и оценка результатов;
разрешение претензий и конфликтов;
подготовка исполнительной сметы и финансового отчета;
окончательные расчеты и закрытие финансирования:
формирование архива финансовых документов.
Завершение управления качеством в проекте:
сводная оценка качества результатов проекта;
решение о завершающей приемке;
список замечаний и претензий по качеству;
разрешение спорных вопросов и конфликтов по качеству;
оформление документации и архива по управлению качеством;
анализ опыта и извлеченные уроки по управлению качеством.
Завершение управления рисками в проекте:
формирование базы данных текущего проекта;
анализ и обобщение фактических данных по проявлению рисков и неопределенности в проекте;
анализ выполнения планов управления рисками;
подготовка завершающего сводного отчета по управлению рисками;
формирование архива по управлению рисками.
Завершение управления персоналом в проекте:
анализ и оценка деятельности команды и ее членов;
формирование заключительного отчета об исполнении проекта;
разрешение конфликтов;
проведение окончательного расчета персонала;
формирование архива команды проекта;
извлеченные уроки работы команды проекта;
расформирование команды проекта.
Завершение управления коммуникациями в проекте:
анализ и оценка системы коммуникаций в проекте;
заключительный отчет об управлении коммуникациями;
формирование архива документации проекта;
извлеченные уроки из опыта управления коммуникациями в проекте;
принятие решения о дальнейшем использовании средств коммуникаций проекта.
Завершение управления изменениями в проекте:
постпроектный анализ, оценка изменений и их результатов;
заключительный отчет о фактических изменениях в проекте;
формирование архива изменений в проекте;
извлеченные уроки и корректировка стратегии управления изменениями на будущее
42. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДМЕТНОЙ ОБЛАСТЬЮ ПРОЕКТА
Управление предметной областью проекта {Project Scope Management) - раздел управления: проектами, включающий в себя процессы, необходимые для обеспечения того, что в проект включены все требуемые работы и только те работы, которые необходимы для успешного завершения проекта. Включает инициацию работ, планирование предметной области, определение предметной области, подтверждение предметной области и контроль изменений предметной области.Предметная область проекта (Project Scope) - совокупность продуктов и услуг, производство которых должно быть обеспечено в результате завершения осуществляемого проекта.
Предметную область проекта определяют цели, результаты и работы проекта. В процессе жизни проекта все составляющие предметной области проекта могут претерпевать изменения.
Цели, результаты, работы и их характеристики могут изменяться или уточняться как в процессе разработки проекта, так и по мере достижения промежуточных результатов.
Управление предметной областью заключается в управлении этими изменениями на протяжении жизненного цикла проекта и содержит следующие основные этапы:
Инициация проекта или его очередной фазы:
Инициация - формальный процесс вовлечения родительской организации в начало выполнения проекта или его очередной фазы.
Инициация включает следующие задачи и процедуры:
• Разработку концепции проекта:
анализ проблемы и потребности в проекте;
сбор исходных данных;
определение целей и задач проекта;
рассмотрение альтернативных вариантов проекта.
• Рассмотрение и утверждение концепции.
• - Собственно инициирование:
принятие решения о начале проекта (о начале следующей фазы проекта);
определение и назначение управляющего проектом;
- -принятие решения об обеспечении ресурсами выполнения первой фазы проекта.
Планирование предметной области проекта включает следующие задачи и процедуры:
• анализ текущего состояния и уточнение целей и результатов проекта;
• уточнение основных характеристик проекта;
• подтверждение и уточнение критериев успеха и неудач проекта;
• анализ и корректировку ограничений и допущений, принятых на предыдущих стадиях создания проекта;
выбор критериев оценки промежуточных и окончательных результатов создания проекта;
построение структурной декомпозиции предметной области проекта.
Структурная декомпозиция работ проекта (Work breakdown structure - WBS) разбиение проекта на составные части (элементы, модули, работы и др.), необходимые и достаточные для эффективного планирования и контроля. WBS является центральным инструментом определения работ, которые должны выполняться в рамках проекта.
Описание работ (пакетов ) должно включать: содержание работ, предполагаемые результаты, концептуальные границы интегрированного планирования и управления, последовательные измерения и оценки степени выполнения проекта.
Распределение задач по подразделениям организации производится с помощью матрицы «деления ответственности:
определение объектов и точек контроля в предметной области проекта;
определение базовых значений показателей проекта;
разработка плана управления предметной областью проекта и процедур внесения изменений;
Организация выполнения и контроль состояния предметной области проекта включает следующие задачи и процедуры:
распределение функциональных обязанностей и ответственности в соответствии с планом управления предметной областью проекта;
установление системы отчетности по изменению состояния предметной области проекта для субъектов управления проектом в соответствии с их ответственностью и компетентностью;
контроль прогресса проекта;
формирование отчетности о ходе выполнения работ по элементам структурной декомпозиции предметной области.
Анализ состояния и регулирование конфигурации предметной области проекта должен включать следующие задачи и процедуры:
анализ текущего состояния проекта, отклонений относительно базовых показателей;
анализ причин, вызывающих отклонения в предметной области проекта;
прогнозирование состояния предметной области проекта;
сбор и обработку запросов на изменения в предметной области проекта;
подготовку и анализ последствий рекомендуемых корректирующих воздействий для ликвидации нежелательных отклонений от базового уровня показателей предметной области проекта;
принятие решений о регулирующих воздействиях и вносимых изменениях в предметную область проекта.
Определение требований, которым должны соответствовать новые состояния системы и процессы изменений, а также формирование содержания проекта с помощью альтернативных подходов выполняются путем общего и детального описания содержания и целей проекта на отдельных фазах его выполнения.
процедуры внесения необходимых изменений в предметную область проекта;
доведение информации о регулирующих воздействиях и вносимых изменениях в предметную область проекта до его участников;
Завершение управления предметной областью проекта:
Проведение заключительного анализа результатов проекта и составление сводного отчета;
Разрешение спорных и конфликтных ситуаций;
Формирование архива проекта;
Извлеченные уроки.
43. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ ПО ВРЕМЕННЫМ ПАРАМЕТРАМ
Управление проектом по временным параметрам (Project Time Management) –раздел УП, включающий в себя процессы управления проектом, необходимые и достаточные для обеспечения своевременного завершения проекта, в т. ч.: определения работ, определения последовательности работ, оценки продолжительности работ, разработки календарного плана и контроля календарного плана.Согласованная работа всех участников проекта организуется на основе календарных планов или расписаний работ проекта, основными параметрами которых являются: сроки выполнения, ключевые даты, продолжительности работ и др. Календарными планами называют проектно - технологические документы, устанавливающие полный перечень работ проекта, их взаимосвязь, последовательность и сроки выполнения, продолжительности, а также исполнителей и ресурсы, необходимые для выполнения работ проекта.
Управление проектом по временным параметрам заключается в составлении различных календарных планов (расписаний работ), удовлетворяющих всем требованиям и ограничениям проекта и его частей, а также в контроле их выполнения. Календарные планы составляются на весь жизненный цикл проекта и его этапы, для различных уровней управления и участников проекта.
Процесс управления проектом по временным параметрам включает:
Концепцию управления проектом по временным параметрам:
выбор методов и определение процедур управления проектом по временным параметрам;
выбор программного обеспечения;
определение ограничений;
разработка укрупненного календарного плана осуществления проекта;
определение требований к системе управления проектом по временным параметрам;
утверждение концепции.
Календарное планирование проекта:
уточнение ограничений (по времени, ресурсам и способам их потребления на работах), учитываемых при разработке календарных планов;
определение работ проекта на основе структурной декомпозиции проекта (WBS);
определение последовательности выполнения работ и их взаимосвязей с помощью организационно-технологических моделей: линейные модели, сетевые модели «работавершина», «работа-дуга» и др.;
определение потребности работ проекта в ресурсах;
определение продолжительностей выполнения работ;
разработка расписаний работ проекта;
определение графиков потребности проекта в ресурсах;
оптимизация расписаний работ проекта по временным, ресурсным и стоимостным критериям с использованием методов «Сглаживание», «Калибровка», «Сжатие» и др.;
утверждение календарных планов;
план управления проектом по временным параметрам.
Контроль выполнения проекта по временным параметрам:
организация контроля выполнения работ проекта;
учет выполненных работ и расхода ресурсов;
формирование отчетности о ходе выполнения работ.
Анализ и регулирование процесса выполнения проекта по временным параметрам:
выявление и анализ отклонений от базового расписания выполнения работ;
определение негативных факторов, влияющих на выполнение работ;
определение необходимых корректирующих воздействий;
прогнозирование хода выполнения работ по осуществлению проекта;
согласование и получение разрешения на внесение необходимых изменений в расписание работ проекта;
корректировка расписания работ проекта с учетом внесенных изменений;
утверждение модифицированного расписания работ проекта;
анализ и документирование внесенных изменений.
Закрытие управления проектом по временным параметрам:
анализ результатов и опыта управления проектом по временным параметрам;
составление заключительного отчета;
формирование архива;
ретроспективный анализ и извлеченные уроки.
44. УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ И ФИНАНСИРОВАНИЕМ ПРОЕКТА
Управление стоимостью и финансированием проекта (Project Cost and Finance Management раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для формирован контроля выполнения утвержденного бюджета проекта. Состоит из планирования ресурсов, оценки стоимости, формирования сметы и бюджета, контроля стоимости.Процесс управления стоимостью и финансированием проекта включает:
Разработку концепции управления стоимостью и финансированием проекта:
• выработка стратегии управления стоимостью и финансами проекта (определение целей и. задач, критериев успеха и неудач, ограниченней допущений);
• проведение экономического анализа и обоснования проекта (проведение маркетинга оценка стоимости и источников финансирования, прогноз выполнения);
• общая экономическая оценка проекта;
• разработка укрупненного графика финансирования;
• определение требований к системе управления стоимостью и финансированием в проекте;
• утверждение концепции.
Планирование стоимости и финансирования в проекте:
• планирование ресурсов и определение их количества, необходимого для успешного выполнения проекта;
• оценка стоимости проекта (на основе разрабатываемой сметной документации экспертных оценок и др.);
• формирование бюджета проекта;
• разработка плана финансирования, который должен соответствовать сформированному бюджету проекта;
• разработка плана управления стоимостью и финансированием в проекте.
Организация и контроль выполнения проекта по стоимости:
• распределение функциональных обязанностей и ответственности в соответствии с планом управления стоимостью и финансированием в проекте:
• введение в действие системы управления стоимостью и финансированием в проекте;
• учет фактических затрат в проекте;
• формирование отчетности о состоянии стоимости и финансирования проекта.
Анализ состояния и регулирования стоимости создания проекта:
• текущий аудит состояния проекта по стоимости и финансам;
• определение степени выполнения проекта по стоимостным показателям (осуществляется на основе анализа фактических затрат и сметной стоимости выполненных работ);
анализ отклонений стоимости выполненных работ от сметы и бюджета;
анализ различных факторов, влияющих на позитивные и негативные отклонения;
подготовка и анализ корректирующих воздействий;
прогнозирование состояния выполнения работ проекта по стоимости;
принятие решений о регулирующих воздействиях для приведения выполнения работ проекта по стоимости в соответствие с бюджетом.
Завершение управления проектами по стоимости и финансам:
экономический анализ и оценка результатов;
разрешение претензий и конфликтов;
подготовка исполнительной сметы и финансового отчета;
окончательные расчеты и закрытие финансирования;
формирование архива.
45. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ В ПРОЕКТЕ
Управление качеством включающий в себя процессы, необходимые для обеспечения гарантий того, что проект удовлетворит потребностям, ради которых он и был предпринят. Включает планирование качества, обеспечение качества и контроль качества.Управление качеством осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта и охватывает все его стороны и элементы, в т. ч.:
проектные, организационные и управленческие решения;
используемые материалы, оборудование, сырье и др.;
качество выполняемых работ при реализации проекта;
качество полученных результатов проекта (продукты проекта, оказываемые услуги).
Создание и поддержание качества процессов и продуктов в ходе выполнения проекта требует систематического подхода. Такой подход должен гарантировать, что:
заявленные потребности заказчика поняты и удовлетворены;
оценены потребности других участников проекта;
«