«Боброва Т.В. Управление проектами и программами Основные понятия и термины Источники: Управление проектами и программами. Основы профессиональных знаний, национальные требования к компетентности специалистов. М.: ...»

в ходе осуществления управления проектом учтена политика родительской организации в области качества.

В данном разделе знаний рассматривается качество процессов управления проектом по всем стадиям и функциям управления. Для каждой группы процессов определяются элементы выполнения качества в рамках всего проекта.

Процесс управления качеством в проекте включает:

Концепцию управления качеством в проекте:

Выработка стратегии управления качеством в проекте (определение целей и задач, критериев успеха и неудач, ограничений и допущений).

Определение общих требований и принципов обеспечения качества (Стандарты и правила).

Требования к системе управления качеством.

Утверждение концепции.

Планирование управления качеством в проекте:

уточнение целей, задач, критериев оценки и ограничений при управлении качеством;

определение списков объектов контроля в проекте;

описание продукта проекта, влияющего на планирование качества;

определение показателей оценки качества на основе международных, государственных, отраслевых и внутрифирменных стандартов по управлению качеством, включая (см. Гл. Е, Стандарты и Руководства);

разработка процедур управления качеством и их описание;

выбор методов и средств контроля и оценки качества;

разработка плана управления качеством в проекте, описывающего систему управления качеством в проекте и каким образом команда управления проектом будет реализовывать процедуры по качеству управления проектом.

Организация и осуществление контроля качества в проекте:

организация и осуществление управления качеством в проекте;

техническая поддержка контроля качества;

контроль качества в проекте;

формирование отчетов для оценки выполнения качества.

Анализ состояния и обеспечение качества в проекте:

сравнение фактических результатов проекта со спецификациями и требованиями;

анализ состояния и прогресса качества в проекте на протяжении его жизненного цикла;

техническая оценка качества продукта проекта;

процесс проверки соответствия имеющихся результатов контроля качества существующим требованиям;

формирование списка отклонений;

определение необходимых корректирующих действий по обеспечению качества в проекте;

решение о промежуточной приемке;

уточнение списков контроля объектов;

корректирующие действия по обеспечению качества в проекте;

документирование изменений;

Завершение управления качеством в проекте:

сводная оценка качества результатов проекта;

решение о завершающей приемке;

список замечаний и претензий по качеству;

разрешение спорных вопросов и конфликтов;

оформление документации и архива;

анализ опыта и извлеченные уроки по управлению качества.

46. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ И ВОЗМОЖНОСТЯМИ ПРОЕКТА

Управление риском в проекте (Project Risk Management) - раздел управления проектами, включающий в себя процессы, связанные с определением, анализом и разработкой соответствующих мер реагирования на риски в проекте. Включает прогнозирование и определение рисков, количественную оценку рисков, разработку методов реагирования на риски и контроль реагирования на риски на протяжении жизненного цикла проекта.

В рамках правления проектами риски (risks) рассматриваются как возможность воздействия на проект и его элементы непредвиденных событий, которые могут нанести определенный ущерб и препятствовать достижению целей проекта. Риск - это степень опасности подвергнуться воздействию негативных событий и их возможных последствий.

Риск проекта характеризуются тремя параметрами, так называемыми факторами риска рисковое событие (risk event), которое может произойти в ущерб проекту;

вероятность наступления такого события (risk probability);

размер потерь в результате наступления рискового события, Риску подвержены в той или иной мере все элементы проекта.

В качестве основных этапов управления риском могут быть выделены следующие:

идентификация риска (risk identification), оценка риска (risk evaluation or assesment) и реакция на риск.

Управление риском применяется в тех случаях, когда степень риска в проекте достаточно высока.

Процесс : управления рисками проекта включает:

Разработку концепции управления рисками:

Определение целей управления рисками в проекте Идентификация факторов риска и неопределенности (внешние непредсказуемые события, внешние предсказуемые, но неопределенные события, внутренние социальные и экономические факторы, внутренние производственные и технические факторы, юридические и правовые факторы и др.);

Определение возможных источников рисков;

Выбор стратегии управления рисками в проекте;

Анализ альтернатив Определение требований к системе управления рисками;

Утверждение концепции Планирование мер реагирования на рисковые события:

уточнение источников рисков и рисковых событий;

оценка неопределенности и вероятности появления рисковых событий (моделирование рисков, выбор методов оценки рисков, определение вероятности появления рисковых событий);

оценка возможных ущербов;

определение событий, требующих реагирования;

определение допустимой степени риска участников;

проверка устойчивости и безубыточности проекта;

распределение рисков между участниками проекта в соответствии с их функци) долей участия и ответственностью;

определение изменений для внесения их в проектные решения с целью снижения затрат (в предметную область проекта; сметы, бюджет проекта; расписание, графики работ по проекту; спецификации и требования к качеству элементов проекта);

перенос рисков на других участников с помощью:

­ учета рисков в контрактах;

­ принятия дополнительных обязательств;

­ создания страховых резервов;

­ прочих мероприятий.

• страхование рисков в проекте, связанных с:

- прямым ущербом от рисковых событий;

- косвенными потерями;

- юридической ответственностью участников проекта;

- страхованием персонала, вовлеченного в проект.

планирование резервов для смягчения рисковых событий включает:

­ финансовые резервы;

­ резервы времени в календарных планах работ;

­ резервы на случай форс-мажорных обстоятельств;

­ резервы на случай прекращения отдельных разделов проекта;

­ резервы на случай непредвиденных событий.

разработка плана управления рисками в проекте;

• определение и учет связей с другими процессами управления проектом.

Организацию и контроль мер реагирования на рисковые события:

• организация управления рисками, включает:

-разработку процедур управления рисками;

- распределение ответственности при управлении рисками.

• контроль за реализацией мер по снижению рисков;

• оперативное реагирование на свершившиеся события; формирование отчетов Анализ состояния и регулирование мер по снижению рисков • анализ состояния и отчета по управлению рисками в проекте;

• принятие решений по реагированию на свершившиеся события;

• подготовка корректирующих воздействий;

• определение дополнительных мер по снижению рисков;

• внесение изменений в план управления рисками;

• доведение информации, связанной с управлением рисками, до участников проекта, соответствие с их ответственностью и компетентностью.

Завершение управления рисками в проекте • формирование базы данных текущего проекта;

• анализ и обобщение фактических данных по проявлению рисков и неопределенна проекте;

• анализ выполнения планов управления рисками;

• подготовка завершающего сводного отчета по управлению рисками;

• формирование архива.

47.УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ПРОЕКТЕ

Управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource Management) раздел управления проектами, включающий процессы, требуемые для наиболее эффективного использования вовлеченного в проект персонала и других человеческих ресурсов проекта.

Человеческие ресурсы проекта - совокупность профессиональных, деловых, личностных качеств участников проекта и их возможностей (влияния, «веса», связей и т. п.), которые могут быть. использованы при осуществлении проекта.

Управление человеческими ресурсами проекта как специфическая функция управления проектами является совокупностью процессов, методов, инструментов и действий, которые используются при осуществлении проекта с целью наиболее эффективного управления как штатом и персоналом проекта, так и другими человеческими ресурсами.

Он также использует человеческие ресурсы всех участников проекта: спонсоров, клиентов, индивидуальных вкладчиков и других.

Для осуществления проекта на протяжении его жизненного цикла привлекаются разные специалисты с различной квалификацией. Количество задействованного в проекте персонала изменяется в процессе осуществления проекта.

Процесс управления человеческими ресурсами включает широкий спектр задач, в т. ч.:

определение квалификационного и численного состава команды проекта на все время осуществления проекта;

поиск и отбор кандидатур, прием на работу и увольнение;

планирование и распределение работников по рабочим местам;

организацию обучения и повышения квалификации, определение ответственности;

создание необходимых условий и рабочей атмосферы для коллективной работы;

предупреждение и разрешение возникающих конфликтов;

решение вопросов, связанных с оплатой труда, и др.

Процесс управления персоналом включает:

Разработку концепции управления персоналом в проекте:

выработка стратегии управления персоналом (определение цели и задач управления персоналом, требований к персоналу, ограничений);

определение потребности в трудовых ресурсах проекта;

определение структуры и функций команды проекта;

формирование жизненного цикла команды;

анализ возможностей обеспечения проекта нужными специалистами;

определение требований к управлению персоналом;

утверждение концепции.

Организационное планирование:

выбор методов и средств организационного планирования;

определение внешних участников проекта;

определение графика потребности в персонале при создании проекта и его элементов;

• определение численно-квалификационного состава команды проекта;

• распределение ролей и ответственности участников проекта;

• формирование организационной структуры проекта;

• разработка плана управления персоналом.

Во многих проектах организационное планирование проводится как ранняя стадия жизненных фаз проекта. Организационное планирование часто сильно связано планированием коммуникаций, т. к. организационная структура проекта будет сильно влиять на коммуникационные требования проекта Подбор кадров и формирование команды проекта:

• определение функциональных обязанностей участников проекта;

• поиск и отбор кандидатов;

• формирование команды проекта, включает:

- прием на работу и назначение на должность;

- определение прав, обязанностей и должностных инструкций;

- организацию работ в команде;

- определение условий оплаты;

- разработку системы санкций и поощрений.

• обучение членов команды проекта;

• планирование служебной карьеры в проекте;

• организацию и совершенствование работы команды проекта.

При формировании и создании команды проекта главной задачей управляющего является формирование объединенной едиными целями и ценностями группы, состоящей из совокупности людей с различными организационными и профессиональными культурами.

Этот процесс включает в себя получение человеческих ресурсов (индивидуальных и групповых), требуемых, назначенных и работающих в проекте. Часто "лучшие" человеческие ресурсы могут не быть в распоряжении на данный момент, и команда проекта должна своевременно обеспечить те ресурсы, которые будут отвечать требованиям проекта.

Анализ деятельности и развитие команды проекта включает:

• анализ деятельности команды проекта;

• формирование отчетов об исполнении работ проекта;

• оценку исполнения работ проекта;

• регулирование оплаты, льгот и поощрений;

• регулирование конфликтов в команде проекта;

• поддержание психологического климата в команде проекта;

• реорганизацию команды в соответствии с прогрессом проекта;

• улучшение работы команды проекта.

Развитие команды в проекте часто осложнено тем, что индивидуальные члены команды подотчетны как функциональному менеджеру, так и менеджеру проекта. Эффективное управление этой двойственной взаимосвязью является критическим фактором успеха для проекта.

В основе развития и деятельности команды проекта лежат подходы, достаточно просто и ясно изложенные в теории Y: менеджеры проекта могут прямо или косвенно регулировать, изменять и управлять различными спектрами поведения членов команды.

Завершение управления персоналом в проекте:

• анализ и оценка деятельности команды;

• формирование заключительного отчета об исполнении проекта;

• разрешение конфликтов;

• проведение окончательного расчета;

• формирование архива;

• извлеченные уроки;

• расформирование команд проекта.

Возможны два принципиальных итога деятельности команды проекта: успешное завершение проекта (или его фазы) и неудовлетворительный результат. В любом случае, вопрос о наиболее безболезненном расформировании команды и трудоустройстве ее членов проводится с использованием однотипных процедур и инструментов.

Как в любых вопросах, связанных с личными интересами и межличностными отношениями основными факторами бесконфликтного расформирования команды являются порядочность, честность, полная открытость информации по проекту, срокам его завершения, позиции руководства по отношению к членам команды и др.

48.УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ В ПРОЕКТЕ

Управление коммуникациями в проекте (Project Communications Management) - раздел УП, включающий процессы, необходимые для организации сбора и распределения достоверной информации, связанной с осуществлением проекта. Состоит из планирования коммуникаций, распределения информации, предоставления отчетности об исполнении проекта и административного завершения.

Управление коммуникациями в проекте включает процессы, необходимые для обеспечения своевременного и корректного формирования, сбора, распределения, хранения и окончательного закрытия информации по проекту. Управление коммуникациями обеспечивает соответствующие связи между участниками проекта для обмена идеями и информацией, необходимыми для успеха проекта.

Требования к коммуникациям определяются информационными потребностями участников проекта. При этом требуется определить качественные и количественные характеристики информации, необходимой и достаточной для успешного осуществления проекта.

Для выявления необходимой информации требуется идентифицировать ее источники, способы и возможности передачи и провести анализ значимости этой информации.

Процесс управления коммуникациями включает:

Разработку концепции управления коммуникациями в проекте:

выработка стратегии управления коммуникациями в проекте (определение целей и задач, общих требований и ограничений);

определение участников проекта;

определение базовой документации проекта;

определение требований к коммуникациям;

обоснование и выбор коммуникационных технологий для управления проектом;

оценка альтернатив; утверждение концепции.

Планирование коммуникаций:

разработка структуры семантической сети информационных потоков в проекте;

определение информационных потребностей участников проекта;

выбор и обоснование методов и средств работы с информацией;

определение технического и программного обеспечения;

организация распределения информации в проекте;

разработка системы отчетности об исполнении работ;

представление запросов на изменения в системе управления коммуникациями;

распределение ответственности за подготовку необходимой документации;

разработка регламента обмена информацией:

формализация процедур сбора, передачи, хранения и отображения информации;

разработка плана управления коммуникациями.

Организацию и контроль информационной поддержки в проекте:

• организация управления коммуникациями в проекте;

• информационная поддержка выполнения проекта;

• контроль функционирования системы коммуникаций;

• ведение управленческой документации;

• формирование отчетов об управлении коммуникациями.

Анализ коммуникаций при выполнении проекта:

• анализ сбоев и нарушений при обеспечении участников проекта необходи информацией;

• анализ запросов на внесение изменений;

• анализ функционирования системы коммуникаций после внесения необходим изменений;

• информирование участников о внесенных изменениях.

Завершение управления коммуникациями в проекте.

• анализ и оценка системы коммуникаций в проекте;

• заключительный отчет об управлении коммуникациями;

• формирование архива проектной документации;

• извлеченные уроки из опыта управления коммуникациями в проекте;

• принятие решения о дальнейшем использовании средств коммуникацй проекта

49.УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПКАМИ И КОНТРАКТАМИ В ПРОЕКТЕ

Управление поставками и контрактами в проекте (Project Contracts Management) — раздел управления проектами, включающий процессы, требуемые для обеспечения поставки продуктов и услуг извне. Включает в себя планирование поставок и услуг, планирование предложений, запрос предложения, выбор источников, администрирование контракта, закрытие контракта.

Управление контрактами и поставками в проекте включает процессы, направленные приобретение извне продуктов и услуг, необходимых для выполнения проекта.

Управление контрактами и поставками в проекте включает:

Разработку концепции управления контрактами в проекте:

• проведение маркетинга рынка продуктов и услуг;

• разработка стратегии управления контрактами;

• составление спецификации продуктов и услуг;

• определение возможных источников приобретения ресурсов;

• анализ альтернатив;

• утверждение концепции.

Планирование поставок и контрактов для обеспечения потребностей проекта необходимых продуктах и услугах:

• определение потребности проекта в продуктах и услугах;

• проведение маркетинговых исследований для определения возможных поставщиков, исполнителей;

• выбор метода обеспечения и поддержки контрактов в проекте;

• определение типов контрактов;

• определение титульного списка работ и перечня контрактов в проекте;

• формирование графика заключения контрактов.

Организацию и подготовку контрактов в проекте:

• распределение функциональных обязанностей и ответственности в соответствии с планом управления контрактами;

• подготовка документации, необходимой для проведения тендера;

• приглашение на тендерные торги;

• проведение торгов и выбор претендентов;

• заключение контрактов;

• разработка системы отчетности и порядка внесения изменений.

Контроль и регулирование контрактов:

• организация системы контроля контрактов;

• учет выполнения работ по контракту;

• определение состояния и прогноз выполнения работ и их обеспечения;

• представление отчетности о выполнении контрактов;

• анализ текущего состояния выполнения контрактов и запросов на изменения;

• разрешение споров и разногласий.

Завершение управления контрактами в проекте • формальная приемка;

• заключительный анализ и оценка эффективности обеспечения проекта;

• закрытие контрактов;

• заключительный отчет по управлению контрактами в проекте;

• формирование архива контрактной документации • извлеченные уроки.

50.УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ПРОЕКТЕ

Управление и зменени ями в проект е (Project Change Management) - раздел управления проектами, включающий в себя формальные процессы и процедуры для интеграции и управления изменениями в проекте, осуществляемыми на протяжении его жизненного цикла, состоит из прогнозирования, планирования, осуществления, контроля и регулирования изменений.

Управление изменениями тесно связано со всеми процессами и функциями в проекте, рассмотренными ранее. При своем осуществлении проект может подвергаться различным изменениям: предметная область, ее конфигурация (Configuration Management), время, стоимость, качество, риски, контракты и поставки, человеческие ресурсы, коммуникации, а также процессы управления проектом на всех фазах его жизненного цикла.

Управление изменениями в проекте необходимо рассматривать как всеобъемлющий интеграционный процесс, имеющий отношение:

ко всем внутренним и внешним факторам проекта;

к прогнозированию возможных изменений в проекте;

к определению уже случившихся изменений;

к планированию действий, упреждающих отрицательные воздействия на проект;

к управлению в проекте принятыми изменениями;

к координации изменений по всему проекту.

Управление изменениями призвано обеспечить решение проблем и задач, связанных с обеспечением защиты проекта от возможного негативного влияния внешних и внутренних факторов, внесением необходимых скоординированных изменений и контроль за их эффективным осуществлением. Процесс управления и зменени ями в проекте включает:

Разработку концепции управления изменениями в проекте:

выработка стратегии управления изменениями;

анализ возможных изменений;

определение принципов интеграции процессов управления изменениями;

утверждение концепции.

Прогнозирование и планирование изменений:

• выбор методов и средств прогнозирования и планирования изменений;

• прогнозирование изменений:

• мониторинг внешней среды и тенденций изменений;

• планирование возможных предупреждающих воздействий для защиты проекта:

• разработка Плана управления изменениями в проекте.

Организацию и контроль изменений в проекте:

распределение ролей и ответственности персонала, вовлеченного в управление изменениями, и формирование соответствующей организационной структуры;

утверждение процедур осуществления изменений в проекте;

введение в действие системы управления изменениями;

информационная поддержка управления изменениями в проекте;

сбор и анализ запросов и предложений на внесение изменений;

принятие решений и внесение изменений в проект;

ведение базы данных изменений проекта.

Анализ и регулирование изменений:

контроль осуществления изменений в проекте;

обзор и анализ динамики изменений в проекте;

текущая оценка изменений в проекте и достигнутых в связи с этим результатов;

отчет об исполнении изменений в проекте и отклонениях от плана управления изменениями;

предложения по корректировке плана изменений;

корректирующие действия.

Завершение управления изменениями в проекте:

постпроектный анализ, оценка изменений и их результатов;

заключительный отчет о фактических изменениях в проекте;

формирование архива изменений в проекте;

извлеченные уроки и корректировка стратегии на будущее.

51.УПРАВЛЕНИЕ БЕЗОПАСНОСТЬЮ В ПРОЕКТЕ

Управление безопасностью в проекте (Project Safety Management) - решение основных вопросов, связанных с безопасностью, здоровьем и окружающей средой В рамках проекта все основные вопросы, связанные с безопасностью, здоровьем и окружающей средой, решаются с помощью использования определенных стандартов или методов, которые позволяют снизить вероятность нанесения ущерба здоровью людей различных повреждений оборудования до приемлемого уровня, установленного действующим законодательством или нормативными актами. Управляющий проектом должен обеспечить соблюдение таких стандартов и нормативов при осуществлении проекта. При обоснованной необходимости менеджер проекта может инициировать их пересмотр с целью обеспечения актуальности и действенности.

В первую очередь при выполнении проекта должна быть обеспечена безопасность людей.

Управляющий проектом несет за обеспечение безопасности людей особую ответственность. Он должен предвидеть опасные ситуации, анализировать риски, планировать и осуществлять предупредительные мероприятия, с особым вниманием относиться к нарушите установленных инструкций и правил.

Процессами и инструментами обеспечения безопасности, сохранения здоровья и защиты окружающей среды являются:

• план обеспечения безопасности;

• проверка безопасности (специальная сертификация);

• контроль воздействия на окружающую среду.

4. БАЗОВАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ

52.СИСТЕМНАЯ МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Управление проектами – использование знаний, навыков, методов, средств и технологий при выполнении проекта с целью достижения или превышения ожиданий участников проекта.

Включает: планирование, организацию, мониторинг и контроль всех аспектов проекта, мотивацию участников для достижения целей в заданный промежуток времени, в рамках характеристик.

Управление проектами – в широком смысле – профессиональная творческая деятельность, ориентированная на получение эффективных результатов путем успешного осуществления проектов, как целенаправленных изменений.

УП включает:

-Полный набор задач, организацию, методы руководства и меры по обеспечению выполнения проекта;

- Создание системы мотивации и стимулирования участников для достижения целей в рамках ограничений.

Принципиальная модель включает три блока 1.Субъекты управления:

-Ключевые участники: инвестор, заказчик (владелец), генконтрактор, генподрядчик, исполнитель, прочие участники.

- Команда УП: управляющий проектом, функциональные менеджеры проекта - члены команды.

2. Объекты управления - Системы (социальные, экономические, отраслевые, региональные и др.) -Проектно-ориентированные организации;

-Программы, - Проекты - Фазы жизненного цикла объекта управления.

3. Процесс управления осуществлением проекта реализуется посредством прямых и обратных связей между субъектами и объектами управления и содержит:

- Стадии процесса управления включают группы процессов Инициацию, организацию и запуск проекта и его отдельных фаз;

Планирование проекта;

Организацию и контроль выполнения работ проекта;

Анализ и регулирование хода работ проекта;

Закрытие проекта и его частей.

- Функции управления:

Управление предметной областью, проектом по временным параметрам, стоимостью и финансами в проекте, качеством проекта, рисками, персоналом в проекте, поставками и контрактами в проекте, изменениями в проекте, просе.

53. ОРГАНИЗАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ЗРЕЛОСТЬ КОМПАНИИ В

ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Под организационно-технологической зрелостью компании в области управления проектами понимается уровень или степень развития, которого достигла компания в применении методов и средств управления проектами, программами и/или портфелями проектов.

Модель организационно-технологической зрелости компании — это методический инструмент, позволяющий объективно оценить, какого уровня достигла компания в управлении, а также спланировать ее дальнейшее развитие на основе непрерывного роста зрелости в области управления проектами, программами и/или портфелями проектов и программ.

Бенчмаркинг в управлении проектами — это процесс непрерывного сравнения эффективности управления проектами в компании с эффективностью методик мировых и национальных лидеров в этой области.

2. СВОД ЗНАНИЙ Модели оценки зрелости управления проектами предоставляют организациям, заинтересованным во внедрении эффективной системы управления проектами, возможность определить текущее состояние своей системы, целевой уровень ее развития, разработать стратегию и тактику его достижения. При оценке организационнотехнологической зрелости выявляется степень использования методов и инструментов проектного управления, а также готовность компании к их более эффективному и полному применению.

В настоящее время в мире существует достаточно много разработок по моделям зрелости, например: Американского института управления проектами (РМ1);

модель организационной зрелости (МОЗ) 1РМА-СОВНЕТ и др.

Традиционные модели на основании набора некоторых признаков позволяют отнести состояние управления проектами в организации к одному из нескольких (обычно четырех или пяти) уровней зрелости, каждый из которых характеризуется определенным состоянием проработанности и применения в компании методологии и инструментов проектного менеджмента, квалификации персонала и корпоративной культуры управления проектами.

МОЗ 1РМА-СОВНЕТ, используемая СОВНЕТ для оценки зрелости и сертификации компаний, предусматривает четыре основных уровня.

Уровень 1. «Базовые знания и общая терминология». Данный уровень представляет собой первую ступень развития системного подхода к управлению проектами. Единые требования к процессам управления проектами отсутствуют. Менеджеры проектов опираются в первую очередь на личный опыт, использование методов управления проектами в различных подразделениях носит эпизодический характер. Однако на данном этапе в компании формируется осознание преимуществ методов проектного управления, понимание области применения проектного менеджмента и единая понятийная база, создаются условия использования общего для всей компании профессионального языка управления проектами. Для этого уровня характерно небольшое количество сотрудников, прошедших обучение профессиональному управлению проектами: обычно не более 3% административно-управленческого персонала. Постепенное увеличение этого количества и введение единой терминологии будет способствовать развитию компании и подведет ее к возможности перехода на следующий уровень.

Уровень 2. «Общие процессы управления проектами». Для него характерно формирование понимания преимуществ проектного управления на всех уровнях менеджмента в организации, включая высшее руководство. Осуществляется расширение областей применения проектного управления. Данный уровень определяется способностью организации выделять, обрабатывать и применять в своих проектах лучшие практики проектного менеджмента, созданные внутри компании и привнесенные извне.

Такие практики уже не являются достоянием отдельных опытных менеджеров, их описывают и распространяют внутри компании.

Начинается разработка единого для всей компании стандарта управления проектами. В первую очередь стандартизируются базовые процессы инициации, планирования и контроля исполнения на уровне отдельных типов проектов. На данном этапе формируются положения, регламенты, шаблоны документов, порядок взаимодействия различных структурных подразделений в процессе управления проектами, вырабатываются требования к применению специализированных информационных систем.

Число профессионально подготовленных и сертифицированных специалистов по управлению проектами в компании достигает 10-15% всего административно-управленческого персонала. В компании появляется проектный офис, который становится центром сбора, обобщения, стандартизации и распространения методов и средств проектноориентированного управления. Проектный офис должен обеспечить формирование общей для всей компании системы управления проектами, программами и портфелями проектов.

Наличие утвержденных стандартизированных документов и регламентов, применение информационной системы с функциями частичного мониторинга и контроля позволяет установить, что компания соответствует требованиям второго уровня организационнотехнологической зрелости в области управления проектами.

Уровень 3. «Общая методология управления проектами на основе корпоративного стандарта». Данный уровень характеризуется осознанием важности проектного менеджмента как одного из конкурентных преимуществ компании, созданием единого стандарта, определяющего классификацию проектов компании, нормативнорегламентную и методическую базу управления ими. Процессы и роли управления проектами должны быть достаточно детально описаны. Стандартизация методологии распространяется на все основные области знаний проектного менеджмента, включая управление рисками, качеством, коммуникациями, поставками, персоналом. Процессы управления проектами частично интегрируются с корпоративными (управление ресурсами, бюджетирование). Создается единая информационная среда управления проектами.

Отличительными характеристиками этого уровня являются следующие.

Политика развития корпоративной культуры. Интегрированные процессы, базирующиеся на единой методологии, позволяют добиться исключительно важных выгод. Практическое внедрение единой методологии осуществляется через политику формирования корпоративной культуры, ориентированной на поддержку управления проектами.

Поддержка со стороны руководства. Поддержка управления проектами должна быть очевидной и ощутимой на всех уровнях административной иерархии компании.

Руководителям каждого уровня управления необходимо понимать свою роль и осознавать, какая помощь для реализации единой методологии управления проектами от них требуется.

Неформальное отношение к управлению проектами. Поддержка со стороны руководства и наличие соответствующей корпоративной культуры формирует глубокую убежденность персонала в высокой эффективности внедрения единой методологии и необходимости ее применения для обеспечения успешности компании и ее работников.

Базовое обучение и непрерывное образование. При наличии необходимой поддержки в компании активно решаются вопросы финансирования целевого обучения и подготовки персонала — проектных менеджеров. Все расходы компании, связанные с этим, окупаются выгодами, которые имеют количественное и качественное выражение.

Уровень 4. «Непрерывное улучшение и бенчмаркинг». При достижении данного уровня происходит устойчивое развитие компании на основе методологии управления проектами.

Ее развитие и совершенствование приобретают характер цикличных (непрекращающихся) улучшений, бенчмаркинга с учетом изменений производимых продуктов, услуг и бизнестехнологий компании.

Цель бенчмаркинга состоит в получении информации, которая поможет улучшить методики управления проектами, дополнить и обновить инструментарий, используемый компанией. Информация, приобретаемая в ходе бенчмаркинга, должна способствовать совершенствованию управленческих процессов и способов их реализации и применяться компанией в целях повышения конкурентоспособности.

Бенчмаркинг в управлении проектами может осуществляться с помощью обзоров, опросников, участия в обсуждениях, конференциях, симпозиумах и конгрессах, проводимых в рамках национальной Российской ассоциации управления проектами, Международной ассоциации управления проектами (1РМА) и др. Часто наиболее ценным источником информации становятся личные контакты.

На этом уровне компания осознает, что единственным способом сохранения преимуществ перед конкурентами является непрерывное совершенствование.

3. ВОЗМОЖНЫЕ ШАГИ ПРОЦЕССА

1. Выявите заинтересованность компании в оценке достигнутого ею уровня организационно-технологической зрелости в области управления проектами.

2. Сформулируйте, каких результатов сможет достигнуть компания, повышая уровень своей зрелости.

3. Изучите требования стандартной модели зрелости (например, МОЗ 1РМА-СОВНЕТ), предъявляемые к каждому уровню организационно-технологической зрелости.

4. Проведите предварительно самостоятельную оценку достигнутого уровня зрелости.

5. Оцените текущее состояние системы управления проектами.

6. Определите целевой уровень развития системы управления проектами.

7.Разработайте стратегию и тактику развития системы управления проектами.

8.Проводите улучшения последовательно, соблюдая целостность и баланс различных элементов системы.

9. Оценивайте эффективность улучшений процессов управления проектами.

10. Документируйте полученные опыт и знания и применяйте их в последующей работе.

4. ТЕМЫ ДЛЯ УГЛУБЛЕННОГО ИЗУЧЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННОТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ зрелости компании Для более глубокого исследования проблемы организационно-технологической зрелости компании в области управления проектами можно рассмотреть такие темы, как:

корпоративная система управления проектами;

бенчмаркинг / перенятие передового опыта;

бизнес-процессы;

управление изменениями;

модели организационной зрелости;

развитие персонала;

проектный офис;

стандарты и нормативно-регламентная документация;

системы и технологии.

Методика должна способствовать совершенствованию управленческих процессов и способов их реализации и применяться компанией в целях повышения конкурентоспособности.

Бенчмаркинг в управлении проектами может осуществляться с помощью обзоров, опросников, участия в обсуждениях, конференциях, симпозиумах и конгрессах, проводимых в рамках национальной Российской ассоциации управления проектами, Международной ассоциации управления проектами (1РМА) и др. Часто наиболее ценным источником информации становятся личные контакты.

На этом уровне компания осознает, что единственным способом сохранения преимуществ перед конкурентами является непрерывное совершенствование.

54.ИСТОРИЯ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Управление проектами за рубежом - раздел : управления проектами, включающий исторический очерк и тенденции развития управления проектами за рубежом как профессиональной сферы деятельности. Включает основные э результаты развития управления проектами от его истоков до современного состояния.

Истоки управления проектами уходят в глубь истории. Однако зарождение УП как самостоятельной дисциплины относится к 30-м годам и связывается с разработкой специальных методов координации инжиниринга крупных проектов в США авиационных и нефтегазовых в известной фирме Ехоп.

Основные вехи истории управления проектами:

30-50 годы - начало управления проектами на Западе:

• 1937 г. - американским ученым Гуликом была осуществлена первая разработка матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов.

• 1956 г.- компания "Дюпон де Немур" образовала группу для разработки методов и средств управления проектами.

• 1957 г.- коллективом, возглавляемым Ке11у и Wа1кег, был раз метод критического пути (СРМ) с программной реализацией на ЭВМ.

• 1957-58 г. г. - для программы "Поларис" была разработана и опробована система сетевого планирования РЕRТ.

• 1959 г. - комитетом Андерсона (NASA) был предложен системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу.

• Разработанные в 1956-58 г. г. методы и техника сетевого планирования дали толчок развитию УП.

• Развитие УП в 50-е годы завершилось публикацией первой обобщающей статьи по 60-е годы - развитие методов сетевого планирования:

• Развитие УП концентрируется почти исключительно на методах и средстваPERT :

СРМ.

• Расширяется сфера применения сетевых методов. Начинается распространение методов УП в Европу и другие континенты.

• Дальнейшее развитие организационных форм, появление матричной формы организации.

Лауренс и Лорш, Галбрейт и др. предложили виды возможных интеграционных механизмов и условия, при которых они должны быть использованы [335, 336].

Разрабатывается целостная система материально-технического обеспечения (1966).

Появляется система GERT (1966), использующая новую генерацию сетевых моделей [202].

Создаются профессиональные организации управления проектами:

- в Европе - Международная Ассоциация управления проектами (INTERNET) (1965);

- в Северной Америке - Институт управления проектами (РМГ) (1969).

70-е годы - развитие системного подхода к управлению проектами:

Продолжается развитие и внедрение систем сетевого планирования и управления.

Метод СРМ получает законодательную поддержку.

В УП учитывается "внешнее" окружение проектов и формальное влияние внешних факторов - экономических, экологических, общественных и др.

Решаются проблемы руководителя проекта и команды проекта (1971).

Разрабатываются методы управления конфликтами (1977).

Рассматриваются организационные структуры УП (1977-79).

Создаются профессиональные организации управления проектами:

- в Австралии - Австралийский институт управления проектами (А1РМ);

- в Азии - Японская ассоциация развития инжиниринга.

Таким образом, уже в 70-х годах сформировался своеобразный "Мир управления проектами", который объединил специалистов разных континентов и стран, направлений и сфер деятельности, национальностей и культур. Все это сыграло существенную роль в развитии УП.

80 - годы - управление проектами сформировалось как сфера профессиональной деятельности • В начале 80-х - высокий уровень неудач воплощения УП.

• В середине 80-х ситуация стала улучшаться, Петер Левене привнес реализм в УП - он свел воедино проблемы УП и обеспечения проектов (финансы и другие ресурсы).

• Развиваются методы УП в строительстве с ориентацией на заказчика.

• В практику входят методы управления конфигурацией и изменениями.

• Развивается управление качеством в проекте.

• Осознается высокая роль и значение партнерства и слаженной работы команды проекта.

• Управление риском выделяется в самостоятельную дисциплину в сфере УП.

• Появляются компьютеры четвертого поколения и новые информационные технологии, что обеспечивает более эффективное использование методов и средств УП.

• В США публикуется первая версия коллективной работы института РМ1 - (Свод знаний по УП), в которой определены место, роль и структура методов и средств УП и их вклад в общее управление.

• УП окончательно сформировалось как самостоятельная междисциплинарная сфера профессиональной деятельности.

90-е годы - новые направления и сферы приложения управления проектами:

• В 1991 г. в Германии выходит в свет капитальный труд - учебник и практическое руководство по УП [108], подготовленные национальной Ассоциацией Управление Проектами Германии (СРМ), в котором обобщен и систематизирован многолетний опыт по управлению проектами в Германии.

• Начало трансферта знаний и опыта УП в развивающиеся страны.

• Осознание возможностей и полезности применения УП в нетрадиционных сферах:

социальные и экономические проекты, крупные международные проекты Изучение возможности использования УП как методов и средств управления реформами.

• Осознание необходимости и возможности, а также практическое начало процессов глобализации, унификации и стандартизации в области УП.

• Начало разработки и использования в УП новых информационных технологий на основе всемирной компьютерной сети ИНТЕРНЕТ.

• Разработка и ввод в действие программ сертификации менеджеров проекта.

• Разработка и ввод в действие международных (ISO 10006-10007) и национальных (АРМ, РМI, АIРМ) стандартов по управлению проектами.

Управление проектами в России - раздел знаний управления проектами, включающий исторический очерк и тенденции развития профессионального УП в России. Включает основные этапы и результаты развития управления УП в России от его истоков до современного состояния.

Развитие методов управления проектами в нашей стране шло в русле мирового развития УП с некоторым отставанием от Запада, которое связано главным образом с отставанием в компьютеризации и информационных технологиях, а также в масштабах практического применения УП, вызванных невостребованностью УП существовавшими до недавнего времени планово--распределительной экономикой и административно-командными методами управления.

Основные этапы развития методов управления проектами в России.

50 годы - истоки управления проектами:

Управления проектами в СССР уходит своими корнями в индустриализацию тридцатых годов. Рост однотипного, серийного производства, прежде всего в сфере жилищного строительства, дал толчок для развития теории и практики поточной организации работ по реализации строительных проектов.

Опираясь на опыт массового жилищного и растущего промышленного строительства, в стране развивается теория строительного потока, которая явилась фундаментом современной организации и управления строительным производством. С полным основанием можно считать, что в период с тридцатых до начала шестидесятых и были заложены начальные основы I управления проектами в нашей стране. Планирование и контроль выполнения проектов в этот период базируется на детерминированных линейных моделях Ганта и циклограммах с использованием графоаналитических методов их расчета и оптимизации.

60-е годы - начало развития и внедрение методов сетевого планирования и управления:

Развитие современных методов управления проектами началось в СССР с появления первых публикаций о сетевых методах (метод критического пути, метод РЕRТ).

Основные вехи развития сетевых методов в стране: Первые работы по сетевым методам в СССР.

Развитие методов сетевого моделирования и календарного планирования.

Первые программные средства для расчета сетевых графиков.

Развитие стохастических и альтернативных моделей, учитывающих вероятностную природу различных элементов проекта.

К началу семидесятых методы управления проектами, основанные на сетевых методах, получили в стране свое развитие и широкое внедрение в различных отраслях народного хозяйства.

70 годы - развитие системного подхода и программных средств для управления проектами:

• Развитие и внедрение автоматизированных систем сетевого планирования и управления (СПУ).

• Первые программные комплексы для управления проектами, содержащие:

- временной и стоимостной анализ и оптимизацию сроков и стоимости работ проектов;

- эвристические алгоритмы распределения ресурсов, выполняющие логический анализ сложных ситуаций и обладающие способностью самообучения с удобным пользовательским интерфейсом.

• Первые комплексы программ для многопроектного управления программой деятельности организации с учетом ее целей и ресурсных возможностей.

• Создание автоматизированных систем управления организациями и предприятиями (АСУП) в различных отраслях народного хозяйства.

80 годы - создание интегрированных систем управления:

Создание интегрированных автоматизированных систем управления (ИАСУ) становится основой технической политики в области автоматизации производства и управления.

Основой интегрированных систем управления явились:

• Вертикальная интеграция всех уровней управления системы от АСУ технологических процессов до государственной системы управления.

• Горизонтальная интеграция функций управления жизненным циклом создания продукта и всех связанных с ним видов деятельности.

• Интеграция обеспечивающей части ИАСУ включала информационную, техническую и организационную интеграцию системы.

ИАСУ создавались с начала 80-х годов во многих крупных промышленных и строительных организациях, объединениях, главках и министерствах.

Накопленные достижения и опыт в создании ИАСУ в значительной мере могут быть использованы при разработке систем управления проектами.

90 годы - развитие и внедрение профессионального управления проектами • Создание Советской Ассоциации управления проектами СОВНЕТ;

• Начало нового этапа в развитии профессионального управления проектами на основе трансферта мирового опыта и отечественных достижений;

• Изучение возможности использования УП как методов и средств управлении реформами;

• Развитие современных методов и средств УП, отвечающих условиям России;

• Создание рынка профессиональных услуг и программных продуктов по УП;

• Разработка и ввод в действие национальной программы подготовки и сертификации менеджеров проекта на основе международных требований и стандартов;

• Начало подготовки специалистов по управлению проектами в вузах;

• Начало применения УП в нетрадиционных сферах: социальные и экономические проекты и др.;

• Начало разработки и использования в УП новых информационных технологий на основе всемирной компьютерной сети ИНТЕРНЕТ.

Профессиональный подход к управлению проектами начинает получать все более широкое распространение в различных сферах деятельности и важнейших отраслях экономики России, что продемонстрировали симпозиумы по УП в России в 1991 - 1999г.

55. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

ОСНОВНЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ

Особенности управления проектами в условиях кризиса — методы, средства, инструменты и техники проектного управления, применяемые с целью избежать или снизить негативные последствия кризисных явлений, сопровождаемых экономическим спадом, социальной нестабильностью и характеризуемых динамическим, турбулентным окружением и обострением конкуренции.

Кризис— решение, поворотный пункт, перелом, переворот, тяжелое переходное состояние.

Кризис как политическая, социологическая и экономическая категория — периодическое относительное перепроизводство товаров и услуг, ведущее к хаосу социальноэкономической жизни, сокращению производства, росту безработицы, снижению доходов населения и ограничения платежеспособного спроса.

Кризис — состояние, при котором существующие средства достижения целей становятся неадекватными, в результате чего возникают непредсказуемые ситуации и проблемы.

СВОД ЗНАНИЙ

Этот элемент компетентности охватывает способы и пути преодоления последствий кризисов, а иногда и самих кризисов (в локальных случаях), которые могут возникнуть и во внешнем окружении, и во внутренней среде проекта. Кризисы могут быть системными и локальными, распространяться как на весь проект, включая его дальнее и ближнее окружение, так и на отдельные его части, фазы жизненного цикла, функциональные области, стадии управления, и затрагивать мнение различных заинтересованных сторон проекта.

Локальными являются кризисы, возникающие в форме конфликтов между индивидуумами и сторонами, участвующими в проекте или программе. Они могут иметь место на всех уровнях управления главным образом потому, что совместно действующие стороны имеют свои собственные интересы, цели и способы их достижения. Способы, средства и регламенты преодоления таких кризисов следует устанавливать на стадии инициации и/или планирования проекта.

Значительно труднее справиться с последствиями системного кризиса, источник которого находится во внешней среде проекта. Особенности управления проектами в условиях системного кризиса связаны с возрастанием динамики и турбулентности в окружении проекта, обострением конкуренции, увеличением степени неопределенности и рисков в проекте. Кризис во внешней среде оборачивается для проекта периодом острых проблем, когда решения приходится принимать в экстремальных условиях и в минимальные сроки.

Наиболее опасной является ситуация, когда на системный кризис накладываются локальные кризисы в проектно-ориентированной организации, при этом источники кризисов находятся и во внешней, и во внутренней среде проекта.

Искусство управления в условиях кризиса состоит в следующем.

• Оперативное выявление причины кризиса и возникающих проблем и их возможных последствий.

• Сбор всей необходимой для принятия возможных решений информации.

• Правильная оценка кризисной ситуации, определение негативных факторов, возможных видов ущерба, оценка возникающих неопределенностей, рисков, угроз и возможных последствий.

• Выбор соответствующих методов, средств, инструментов и техник проектного управления для снижения негативных последствий кризисных явлений.

• Применение профилактических мер в отношении негативного влияния окружения, составление и реализация оптимальных сценариев решения проблем и выхода из кризиса.

Руководитель проекта должен сохранять спокойствие, выдержку и позитивный настрой, работать в постоянном контакте с владельцем (спонсором) проекта и другими заинтересованными сторонами, безотлагательно информируя их обо всех изменениях.

Руководитель проекта должен применять различные методы для оценки влияния турбулентного окружения и последствий кризиса, привлекать к работе необходимых экспертов и консультантов для оказания поддержки по вопросам управления в условиях кризиса.

Все используемые в компании модели и инструменты проектного управления в период кризиса должны быть адаптированы с целью повышения динамических характеристик системы управления. Среди современных методов проектного управления, обеспечивающих наибольший эффект в условиях кризиса, следует отметить именно динамическое управление портфелями проектов и программ организации, обеспечивающее непрерывную обратную связь и мониторинг (внешней и внутренней среды, а также системы управления), постоянную оценку значимости всех проектов и направлений бизнеса в антикризисной стратегии организации, оптимизацию календарных и ресурсных планов.

Для традиционных методов управления проектами, таких как управление по временным и стоимостным параметрам, управление рисками и других функциональных областей, должен быть радикально повышен уровень оперативности принятия решений и минимизировано время реакции на изменения во внешней и внутренней среде проекта.

В условиях кризиса проекты и проектное управление сами становятся экстренными мерами по снижению последствий кризиса и даже спасению самого предприятия.

Перечислим возможные основные темы антикризисных проектов:

ликвидация, консервация, сохранение бизнеса и организаций;

слияние, перепрофилирование, развитие организаций;

сокращение объема производства, численности персонала;

реструктуризация финансового портфеля, портфеля проектов и программ;

инновационное развитие, внедрение новых технологий и продуктов, изменение целей и стратегии развития организации;

внедрение корпоративной системы проектного управления с учетом влияния кризиса.

ВОЗМОЖНЫЕ ЭТАПЫ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

• Определите проблемные области, возникшие в результате кризисных явлений, дайте адекватный прогноз развития ситуации и возможных последствий для организации.

Выявите и оцените факторы окружения, оказывающие влияние на проектную деятельность.

• Разработайте антикризисную программу организации и план ее реализации, уведомьте о ней все заинтересованные стороны.

• Проведите корректировку ценностей, целей, форм и стратегии проектной деятельности организации в условиях кризиса и согласуйте их с заинтересованными сторонами. Скорректируйте планы проектно-ориентированной деятельности с учетом складывающейся обстановки и антикризисной программы.

• Постарайтесь избавиться от неэффективных проектов, лишних работ, ресурсов, при необходимости увольте лишний персонал.

• Определите цели, стратегию, задачи, модели и методы проектного управления именно в условиях кризиса.

• Проведите оперативную диагностику системы проектного управления в компании и ее окружении. Проведите адаптацию имеющихся методов и средств проектного управления к условиям кризиса и данной организации.

• Внесите необходимые коррективы в корпоративный стандарт проектного управления в связи с изменением условий и практики проектного управления.

Распределите ответственность в системе управления между членами команды и заинтересованными сторонами, мотивируйте сотрудников, проведите тренинг персонала в области проектного управления в условиях кризиса.

• Активируйте антикризисный режим функционирования системы проектного управления, обеспечивающий усиление контроля, сокращение времени реакции, снижение рисков и излишних расходов.

• Введите систему мониторинга ключевых событий внешней среды и реализации планов в реальном времени, анализируйте и регулируйте ход выполнения работ, вносите необходимые изменения системно.

• Контролируйте эффективность применяемых антикризисных методов и средств проектного управления и вносите в них необходимые изменения.

• Фиксируйте (документируйте) полученный опыт и применяйте его в будущих проектах.

ТЕМЫ ДЛЯ УГЛУБЛЕННОГО ИЗУЧЕНИЯ ПО КОМПЕТЕНТНОСТИ «УПРАВЛЕНИЕ

ПРОЕКТАМИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА»

Особенности проектного управления в условиях кризиса.

1. Антикризисное управление проектами План ответного реагирования на влияние динамического окружения в условиях кризиса.

2. Резервы времени и средств на смягчение последствий кризисных явлений.

3. Инструменты и техники снижения влияния динамического окружения в условиях кризиса.

4. Стратегии и планы ответного реагирования на последствия кризиса.

5. Инструменты и техники выявления источников влияния динамического окружения.

6 Планирование сценариев реакции на последствия кризиса.

7. SWOT-анализ: анализ достоинств, недостатков проекта, его возможностей и угроз.

8. Системный подход в управлении проектами, его применение в условиях кризиса.

9. Методологический инструментарий управления проектами в условиях кризиса.

10. Система коммуникаций и ведения документации в проекте в условиях кризиса