«Э.А. Смирнов Управленческие решения Москва ИНФРА-М 2001 УДК 338.2(075.9) ББК 65.050.2я73 С50 Смирнов Э.А. Управленческие решения. — М.: ИНФРА-М, С50 2001 — 264 с. — (Серия Вопрос-ответ) ISBN 5-16-000477-7 В форме ...»

В процессе подготовки и реализации УР выделяют четыре ключе­ вые фшуры заказчик решения, разработчик решения, исполнитель решения и нофебители решения. Каждую фигуру могут представ­ лять несколько человек, групп или организации, в том числе по­ среднические (рис 30.1).

Заказчиками решения могу г быть:

• руководители, которые будут оркшизовывать его выполне­ ние, либо сами будут его выполнять как исполнители;

Заказчик решения * подготовка • Разработчик решения реализация Исполнитель решения 4 результаты ^ Потребители решения Рис 30 1 Схема организационных элементов в технологии подготовки и реализации решения •вышестоящие руководители, которые поручат выполнение будущего решения нижестоящим руководителям;

• надзирающие органы власти или управления (правительство, акционеры, наблюдательный совет, судебные органы, об­ щественные организации и т.д.).

Заказчики решения могут быть и разработчиками и исполните­ лями в одном лице.

Разработчиками решения могут быть: отдельные специалисты, в том числе руководители, проектные организации, законодательные и надзирающие органы, общественные организации.

Разработчики решения могут быть и его исполнителями.

Исполнителями решения могут быть работники компаний или об­ щественных организаций, которые согласно должностным инст­ рукциям или договоренностям имеют такие обязанности.

Потребителями решения являются: персонал или население, для которого готовится и "реализуется решение, руководители соответ­ ствующих уровней управления, организации или подразделения.

В любом случае в процессе подготовки и реализации УР перечис­ ленным ключевым фигурам необходимо придерживаться определен­ ного набора функций, процедур и операций.

Согласно общей методологии управленческой деятельности под­ готовка и реализация УР включают определенную иерархию функ­ ций, процедур и операций (рис. 30.2).

РИС. 30 2 Иерархия функций процедур и операций при ПРУР Каждая конкретная функция ПРУР должна включать весь набор процедур, а каждая процедура должна включать набор общих функ­ ций, и, наконец, каждая общая функция должна включать необхо­ димый набор операций.

При подготовке или реализации крупных УР используются три варианта схем взаимодействия функций, процедур и операций:

• при масштабном характере конкретной функции ПРУР (рис. 30.3а);

• при масштабном характере процедур ПРУР (рис. 30.36).

• при масштабном характере общих функций ПРУР (рис. 30.Зв).

| Конкретная | функция | ПРУР 1 Конкретная I функция 1 ПРУР I Конкретная Щ ПРУР Рис 30.3. Схемы взаимодействия функций, процедур и операций при

31 ПРИВЕДИТЕ ПЕРЕЧЕНЬ И ИЗЛОЖИТЕ

СОДЕРЖАНИЕ КОНКРЕТНЫХ ФУНКЦИЙ

ПРИ ПРУР

Функция — это совокупность действий, относительно однород­ ных по некоторому признаку, направленных на достижение задан­ ной цели и подчиненной общей цели управления. В перечень конк­ ретных функций ПРУР включаются:

• стратегическое планирование;

• управление управленческой деятельностью;

• коммуникации с внешней и внутренней средой;

• управление человеческими ресурсами;

• управленческое консультирование;

• управление производственной и обслуживающей деятель­ • формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм, техника управления).

Стратегическое планирование предусматривает подготовку и реа­ лизацию управленческих решений (ПРУР), ведущих к разработке конкретных стратегий для достижения целей компании. Оно осно­ вано на принципах дальновидности, целеустремленности и перс­ пективности.

Стратегия (искусство 1енерала) — это общий, всесторонний план достижения целей. Широко используются следующие стратегии:

• стратегия роста — план действий, предусматривающий уве­ личение ключевых показателей долгосрочного и кратко­ срочного плана компании;

• стратегия ограниченного роста — план действий, основан­ ный на достижении прошлых целей с учетом возможной • стратегия сокращения — план действий, при котором клю­ чевые показатели долгосрочного и краткосрочного плана ком­ пании ниже текущих.

Управление управленческой деятельностью связано с УР, кото­ рые принимаются с целью совершенствования профессионализма аппарата управления. Руководитель любого подразделения работает в двух ипостасях — руководителя и специалиста в конкретной тех­ нической или биологической области. Например, главный агроном должен заниматься не только агрономической, но и управленчес­ кой деятельностью. Руководители крупных компаний постоянно про­ водят учебу управленческого персонала либо силами своей компа­ нии, либо с помощью привлеченных лиц. В рамках данной функции УР отражают как организационную, так и методологическую сто­ рону такого обучения.

Коммуникации с внешней и внутренней средой ориентируют УР на формирование благоприятной для деятельности компании об­ становки. Эти УР затрагивают отношения с поставщиками и потре­ бителями, клиентами, работниками своей компании и населением близлежащих территорий. Решения связаны с формированием лоб­ бистских отношений, работой с неформальными группами в ком­ пании и др.

Управление человеческими ресурсами — эта функция входит в состав более широкой конкретной функции — управление персона­ лом. Под человеческими ресурсами подразумеваются: производитель­ ность труда, научный и практический потенциал, личностные ка­ чества человека УР в рамках данной функции отражают стимулиро­ вание, активизацию и мобилизацию.

Управленческое консультирование в основном связано с УР ситу­ ационного типа. Эти решения готовятся и реализуются в связи с обращениями, персонала или граждан (прием по личным вопро­ сам), руководителей других компаний, надзирающих органов госу­ дарственного, муниципального или корпоративного управления УР в рамках данной функции отражает ответы на вопросы, запросы, требования и т.д.

Управление производственной и обслуживающей деятельностью ориентирует УР на совершенствование функционирующей системы компании без ее перестройки. УР касаются совершенствования дея­ тельности бухгалтерии, отдела кадров, отдела маркетинга, управле­ ния производственных цехов и т.д. Например, решение об исполь­ зование в компании интегрированной системы учета «Галактика»

вместо локальных информационных систем АСУ-бухгалтерия, АСУкадры, АСУ-маркетинг.

Формирование системы управления компании отражается в УР, направленных на реструктуризацию и реформирование компаний.

Результаты таких решений вносят существенные изменения в мис­ сию компании, ее структуру, выпускаемую продукцию, кадровую политику, отношения с внешней средой. Примером такого реше­ ния является слияние или разделение компании.

В зависимости от масштабности, трудоемкости или сложности конкретные функции ПРУР могут быть разделены на более мелкие Например, конкретная функция «Стратегическое планирование»

может быть разделена на функции стратегического планирования:

технологического, экономического, социального и организацион­ ного развития. Каждая из них имеет свои особенности подготовки и реализации.

3 КАКОВО СОДЕРЖАНИЕ ПРОЦЕДУР

И ОБЩИХ ФУНКЦИЙ ПРИ ПРУР?

Каждая конкретная функция может включать восемь процедур, разделенных на два этапа: подготовка и реализация УР (рис. 32.1).

Однако с позиций «Паблик рилейшне» реализация УР должна начинаться до или на стадии его разработки Это необходимо для подготовки общественного мнения к будущему УР, учета возмож­ ных положительных и отрицательных реакций, внесения измене­ ний в УР еще на ранней стадии его подготовки. В этой связи не­ сколько изменяется общий набор процедур реализации УР, в него включаются:

информирование заинтересованных лиц о начале подготовки УР (приказ, указ, слух, публикация в средствах массовой информации и др.);

• Информационная • Разработка • Внешнее и внутреннее согласование вариантов специалистами • Выбор одного УР • Утверждение одного УР Рис. 32.1. Типовой состав процедур ПРУР обсуждение с исполнителями, заказчиком и потребителями УР философии (основных идей) решения;

согласование с исполнителями и заказчиком процесса возмож­ ной реализации УР и результатов;

утверждение заказчиком порядка реализации УР;

организация выполнения УР;

контроль промежуточных и окончательных результатов реализа­ ции УР;

обсуждение промежуточных и окончательных результатов ПРУР;

информирование заинтересованных лиц об окончании реализа­ ции УР и порядке его сопровождения в дальнейшем.

В зависимости от масштабности, трудоемкости или сложности процедуры ПРУР могут быть разделены на более мелкие. Например, процедура «Информационная подготовка ПРУР» может быть разде­ лена на ряд процедур: поиск информации с помощью Интернета, формирование необходимых данных с помощью информационносправочной системы «Гарант», проведение информационно-анали­ тических собраний, совещаний и т.д.

К общим функциям ПРУР относятся.

• прогнозирование использования конкретных технологий и методов ПРУР, а также возможных результатов и послед­ ствий от каждого УР;

• планирование состава и содержания выбранных технологий • организация (административная, технологическая, финан­ • стимулирование исполнителей, выполняющих конкретные • координация действии исполнителей, то есть изменение при­ нятого ранее порядка ПРУР, в связи с возникшими и не предусмотренными ранее обстоятельствами, мешающими или способствующими выполнению УР;

• контроль выполнения действий;

• информирование инициатора подготовки или реализации УР о ходе выполнения задания;

• формирование архивной базы данных о процессе ПРУР В зависимости от преобладания той или иной общей функции, УР могут иметь следующие наименования: решение-прогноз, план, организационное решение, активизирующее решение, координа­ ционное решение и т.д.

Общая функция ПРУР также может быть разделена на более мел­ кие функции. Кроме того, она может включать весь набор общих функций более низкого уровня. Например, общая функция «Плани­ рование» процедуры «Информационная подготовка» может быть разделена на ряд подфункций: планирование перечня сайтов для просмотра, планирование системы оплаты за получение информа­ ции по Интернету. Каждую крупную общую функцию можно пред­ ставить в виде иерархии более мелких общих функций. Так, для ре­ ализации функции «контроль» необходимо прогнозирование, пла­ нирование и т.д.

Прогнозирование Архивирование Рис. 32.2 Восемь общих функций ПРУР, составляющих процедуру

ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ СИТУАЦИЮ

Ситуация. Фрагмент распоряжения Мособлкомимущестна or 11 марта 1997 г. № 23 «Об отзыве лицензии чековых инвестицион­ ных фондов»:

«В соответствии с решением общего собрания акционеров и вне­ сением изменений в учредительные документы, повлекшие за со­ бой отказ от статуса «чековый инвестиционный фонд», на основа­ нии представленных документов' 1. Аннулировать лицензии Мособлкомимущестна на право дея­ тельности на рынке ценных бума]- в качестве инвестиционного фон­ да, выданные следующим юридическим лицам:

1.1. Акционерному обществу открытого типа чековый инвести­ ционный фонд «Шанс», г. Балашиха (лицензия № 2 от 21.11.94) 1.2. Акционерному обществу открытого типа «Специализирован­ ный чековый инвестиционный фонд «Народный капитал», г. Лю­ берцы (лицензия № 13 оч 30.05.95).

2. Аннулировать незакрытые проспекты эмиссии, зарегистриро­ ванные Мособлкомимуществом:

2.1. Акционерного общества открытого типа чековый инвестици­ онный фонд «Шанс» (код регистрации проспекта эмиссии 1146-1Фот 20.04.93).

2.2. Акционерного общества открытого типа «Специализирован­ ный чековый инвестиционный фонд «Народный капитал» (код ре­ гистрации проспекта эмиссии Н46-1Ф-019 от 14.09.93) 3. Сообщить в Госкомимущество России о прекращении деятель­ ности ЧИФов «Шанс», «Народный капитал» для исключения их из реестра чековых инвестиционных фондов.

Вопросы. Какие основные организационные элементы присутству­ ют или подразумеваются в данном распоряжении? К какой конк­ ретной функции ПРУР относится текст распоряжения? Каково со­ держание процедур, составляющих распоряжение?

Обсуждение ситуации. Анализ фрагмента текста распоряжения будет основан на материале ответа на 30-й и 31-й вопросы.

Заказчиком распоряжения является общее собрание акционеров ряда чековых инвестиционных фондов. Разработчиком распоряже­ ния является Первый заместитель председателя Комитета по управ­ лению имуществом Московской области. Исполнителем распоряжения является неупо.мянутое в тексте распоряжения подразделение Комитета по управлению имуществом.

Потребителями распоряжения являются.

• руководители и сотрудники чековых инвестиционных фон­ • неупомянутые владельцы ценных бумаг (и члены их семей) перечисленных фондов;

• вкладчики других чековых инвестиционных фондов.

Набор конкретных функций ПРУР включает набор из семи со­ ставляющих:

1. Стратегическое планирование;

2. Управление управленческой деятельностью;

3 Коммуникации с внешней и внутренней средой;

4 Управление человеческими ресурсами, 5. Управленческое консультирование;

6. Управление производственной и обслуживающей деятельно­ 7. Формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм, техника управления).

Данное распоряжение носит оперативный характер, поэтому его нельзя отнести к стратегическому планированию.

Решение не касается совершенствования деятельности самого Комитета по управлению имуществом Московской области поэто­ му оно не отражает функции «Управление управленческой деятель­ ностью» и «Управление производственной и обслуживающей дея­ тельностью», а также «Формирование системы управления компа­ нии».

Решение не направлено на активизацию или мобилизацию пер­ сонала на выполнение производственных задач, поэтому оно так­ же не относится к функции «Управление человеческими ресурса­ ми».

Рассматриваемое УР вызвано текущей ситуацией, связанной с обращением собрания акционеров. Это вписывается в конкретную функцию «Управленческое консультирование».

Среди использованных процедур при ПРУР в тексте распоряже­ ния можно найти явные и неявные признаки. Рассмотрим каждую процедуру:

• информационная подготовка просматривается в тексте ре­ шения явно. К ней относятся: документы решений собра­ ния акционеров, учредительные документы чековых инвес­ тиционных фондов, информация о правах Госкомимуще­ • по разработке вариантов (более двух), выбору и утвержде­ нию одного УР сведений нет;

• по внешнему и внутреннему согласованию вариашов с не­ обходимыми специалистами сведений нет;

• организация выполнения и контроль представлены в пол­ ной мере;

• по информированию инициаторов прямых сведений нет, од­ нако эта процедура обязательно будет реализована, гак как заказчик УР в этом заинтересован.

Выводы. Рассматриваемый в ситуации фрагмент распоряжения.

• имеет все четыре организационных элемента: заказчика, раз­ работчика, исполнителя и потребителей;

• реализует функцию «Управленческое консультирование»;

• явно и неявно содержит сведения о четырех процедурах.

VIII. ТЕХНОЛОГИЯ ПОДГОТОВКИ И

РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ

РЕШЕНИЙ

Каков механизм реализации организационной технологии Какие административные мероприятия необходимы для Каков состав административных мероприятий для процесса согласования, принятия и утверждения УР В чем заключаются особенности процедуры организации Проанализируйте ситуацию

34 КАКОВ МЕХАНИЗМ РЕАЛИЗАЦИИ

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ТЕХНОЛОГИИ

ПОДГОТОВКИ УР?

•Ч1ПЛЛЦПЛШГГ- 1", лицемерие, малодушие, ма­ неры, месть, мещанство, мужеспю, ненависть, oiBeiciBeiiiiocTb, патриотизм, подвижничество, пошлость, правдивость, принципиальность, самообладание, самоотверженность, скромность, ску­ пость, смелость, смирение, сочувствие, справс;шивость, терпимость, трудолюбие, фарисейство, ханжество, чванство, человечность, че­ стность, чуткость, эгоизм

ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ СИТУАЦИЮ

Ситуация Фрагмент распоряжения вине-главы Администрации Московской области ог 26 февраля 1996 г. № 122-РВГ «О мерах по упорядочению торговли на территории Московской области»:

«В целях предотвращения нарушений предприятиями и органи­ зациями всех форм собственности, физическими лицами правил торговли продовольственными товарами, условий их хранения, са­ нитарно-эпидемиологических норм на территории Московской об­ ласти и более эффективного использования стационарной рознич­ ной торговой сети:

1. Установить, что с 01.03.96 торговля на территории Московс­ кой области всеми вилами продовольственных товаров с автомототранспорта должна осуществляться только в специально отведен­ ных и оборудованных местах (оптовые продовольственные и сельс­ кохозяйственные рынки), за исключением.

• ю р ю в л и картофелем и плодоовощной продукцией, выра­ щенной на территории Российской Федерации;

• торговли с автолавок потребительской кооперации, обслу­ живающих жителей сельских населенных пунктов и садовоогородные юварищества 2. Запретить торговлю продуктами питания с рук в не отведенных для этих целей местах с ящиков, поддонов, коробок и другого по­ добного инвентаря, не обеспечивающую соблюдение необходимых санитарных норм.

3 Администрациям районов и городов довести данное распоря­ жение до заинтересованных юридических и физических лиц и со­ вместно с контролирующими оркшами осуществлять контроль за его выполнением.

Вице-глава Администрации Московской области»

Вопросы. Кто является исполнителем и потребителем данного распоряжения'' Какие элементы социально-психолошческой согла­ сованности имеются в тексте распоряжения''1 Каковы варианты фор­ мирования полного набора элемснюв сопиально-психоложческой согласованности для участников данного распоряжения?

Обсуждение ситуации. Анализ фрагмента текста постановления основан на материале ответа на 42-й вопрос.

Исполнителями данного распоряжения являются: администра­ ции районов и городов Московской области. Потребителями реше­ ния являются торговцы продовольственными товарами, кроме ого­ воренных в распоряжении категорий.

Схема действия распоряжения может быть представлена на рис. 50.1.

В тексте распоряжения нет части, касающейся социально-психо­ логической согласованности с исполнителями и потребителями ре­ шения. Можно лишь догадываться, что администрация городов и районов Московской области будет заинтересована в данном распо­ ряжении как с организационной, так и с финансовой стороны. Та­ ким образом, для исполнителей социально-психологическая согла­ сованность будет создана в процессе подготовки и реализации этого решения. Для потребителей распоряжения согласованности нет и не предвидится, поэтому неизбежны противодействия этому распоря­ жению с их стороны.

Социально-психологическую согласованность следует заложить в текст распоряжения в третьей части его структуры, как для адми­ нистрации городов и районов Московской области, так и для по­ требителей решения. Рассмотрим варианты формирования согласо­ ванности только для потребителей решения. Организационная сто­ рона согласованности может быть представлена в следующем виде:

«Продавцам, желающим торговать на оптовых продовольственных и сельскохозяйственных рынках, на условиях аренды будут предос­ тавлены необходимый инвентарь и помещение».

Экономическая сторона согласованности может иметь следую­ щий вид: «При долговременной аренде помещении и инвентаря продавцам предоставляются скидки и отсрочки платежа».

Социальная сторона согласованности может иметь следующий вид: «Все желающие продавцы могут вступить в общественную оргаРаспоряжение вице-главы Администрации Московской области I Социально-психологическая Администрации городов и районов Торговцы продовольственными товарами Рис. 50 1 Схема реализации распоряжения низацию «Союз продавцов» для защиты своих интересов, обмена опытом и создания цивилизованных рыночных отношений в горо­ дах и районах области».

Психологическая сторона согласования может выглядеть следу­ ющим образом: «Продавцы, продающие товар по низким ценам и обеспечивающие высокое качество обслуживания населения, будут награждены администрацией юрода или района Почетной грамо­ той».

Выводы. Рассматриваемый в ситуации фрагмент распоряжения был бы более убедительным и понятным для исполнителей и потребите­ лей решений, если бы он содержал элементы социально-психоло­ гической согласованности в тексте распоряжения.

XII. ОБШИЕ ПОНЯТИЯ

О НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И РИСКЕ

Каково содержание понятий «неопределенность» и «риск»

Каков перечень типовых ошибок, возникающих в компании при большом объеме неопределенностей Каковы области эффективных решений в зависимости от уровня неопределенности и характера управленческой деятельности?

Как уменьшить отрицательные последствия рисков Проанализируйте ситуацию

КАКОВО СОДЕРЖАНИЕ ПОНЯТИЙ

Руководителям различного уровня нередко приходится готовить УР в условиях недостаточной или ненадежной информации, боль­ шой текучести кадров, недобросовестности поставщиков или поку­ пателей, частых изменений законодательства, конъюнктуры рынка и др. В результате возможны непреднамеренные ошибки в тексте УР.

В процессе реализации УР также возможны непредвиденные ситуа­ ции, затрудняющие точное его выполнение Поэтому фактические результаты УР не всегда совпадают с запланированными. Они могут быть даже противоположными. Крылатое выражение «Хотели сде­ лать как лучше, а получилось как всегда» является некоторым обоб­ щением практики ПРУР. Таким образом, для УР характерны не­ определенность и риск.

Неопределенность определяется как не вполне отчетливая, не­ точная, неясная или уююнчивая информация о каком-либо объекте или процессе. Риск трактуется как возможность получения заплани­ рованною результата Эга возможность может привести как к поло­ жительным, так и к отрицательным результатам.

Неопределенность трудно измеряйся, обычно ее оценивают ка­ чественно — «больше или меньше», «выше или ниже», «приемлемая или неприемлемая». Редко она оценивается в процентах, напри­ мер, неопределенность информации составляет 20%, неопределен­ ность разработанного решения составляет 15% (при этом допускает­ ся большой разброс, например, + 10, то есть диапазон 5—25% счи­ тается допустимым).

Обычно неопределенность связывают с подготовкой УР, а риск — с реализацией УР, то есть с результатами (рис. 51.1).

Неопределенности связаны с пятью процедурами подготовки УР Они являются основной причиной появления рисков. Тем не менее риски могут возникать, увеличиваться или уменьшаться сами по себе. Поэтому в первую очередь руководителю следует сокращать объем неопределенностей, а во вторую — определять возможные каналы увеличения риска и активно использовать каналы его умень­ шения.

Риск и неопределенность имеют одни и те же корни и измеряют­ ся в одних и тех же единицах. Кроме того, они могут переходить друг в друга. Переход неопределенностей в риски рассмотрен выше. Пе­ реход рисков в неопределенности происходит в том случае, если имеется несколько УР, следующих друг за другом, тогда риски пред­ шествующих УР становятся неопределенностями для последующих УР (рис. 51.2).

Неопределенность и риск рассматриваются как явление и как процесс. Учитывая схожесть неопределенности и риска, в дальней­ шем наши рассуждения будут вестись применительно к неопреде­ ленности.

Как явление неопределенность представляет собой набор нечет­ ких или размытых описаний объектов или процессов, взаимоиск­ лючающей или недостаточной информации Сюда относятся и форсмажорные события, иногда возникающие помимо воли и сознания Информационная подготовка Подготовка с Принятие (выбор) Утверждение Рис. 51.1. Неопределенности и риски в системе процедур УР Рис 51 2 Переход неопределенностей в риски конкретного работника и изменяющие намеченный хол событий.

Например, эпидемия сибирской язвы привела к заболеваниям веду­ щих разработчиков бизнес-плана компании, из-за задержки его пред­ ставления западным инвесторам компания не получила ожидаемого кредита. Как процесс — это деятельность работника, принимающе­ го ошибочные решения либо из-за некомпетентности, либо из-за сложности задания.

В практике ПРУР неопределенность рассматривается как единое целое, в котором явление создается процессом, а процесс форми­ рует явление.

Неопределенности разделяются на две группы: объективные и субъективные. Объективные не зависят от руководителя или специ­ алиста, разрабатывающих или реализующих УР. При этом источник неопределенностей находится вне организации или вне влияния на него субъекта УР Субъективные возникают из-за профессиональ­ ных ошибок, упущений, несогласованности, сложности задания или нехватки времени. Источник неопределенностей при этом может находиться внутри организации или вне се, если субъект УР может на нее воздействовать. Субъективные неопределенности составляют основную часть суммарных неопределенностей Риск определяет соотношение двух полярных результатов, полу­ ченных от реализации УР. отрицательного (полное невыполнение) и положительного (достижение запланированного). Обычно риск оценивается дискретно либо как соотношение пары чисел (напри­ мер, 1 : 9; 20% : 80%), либо как процент отрицательного исхода (например, 0,01%). Например, риск 2. 8 означает, что только в двух случаях из десяти решение не будет реализовано, риск 10% означа­ ет, что на 10% не гарантируется положительный исход принятого решения; риск 50% : 50% (фифти-фифти) означает равную вероят­ ность как отрицательного, так и положительного исхода процесса При низком уровне неопределенностей риск растет незначитель­ но, и им часто можно пренебречь Средний и высокий уровни не определенностеи существенно повышают риск получения отрица­ тельного результата Сверхвысокий уровень неопределенностей не оставляет надежды на положительные результаты.

КАКОВ ПЕРЕЧЕНЬ ТИПОВЫХ

ОШИБОК, ВОЗНИКАЮЩИХ В КОМПАНИИ

ПРИ БОЛЬШОМ ОБЪЕМЕ

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЕЙ?

Maiepnaji о т в е т на данный вопрос сосшвлсн на базе информа­ ции, полученной от ряда консультационных фирм, учас!попавших в работе семинара по функциональному аудиту управленческой де­ ятельное! и в Государственном университете управления. Материал сгруппирован по пяти составляющим управленческой деятельнос­ ти: организационной, экономической, технологической, социаль­ ной и правовой.

Ошибки в организационной составляющей деятельности при:

• создании или выборе базы знаний;

• выборе, создании и пополнении базы данных, • выборе схемы организации процесса управления, • выборе и (или) подгоювке ор1апизационной структуры уп­ равления (ОСУ) для компании в целом и для ее подразде­ • формировании или выборе внешних структур партнерских отношений (магазины, дилерская сеть и др.);

• выборе или составлении сценариев проведения собрании и совещаний;

• составлении данных о партнерах и клиентах, • организации информационного (гехноло1 ического. и обще­ ственною) поиска требуемых сведении;

• выборе или подготовке набора должностных инсфукции для персонала и подразделений;

• накоплении статистических данных о работе фирмы, • создании надежных личных, коллективных и производственных связей с партнерами;

• формировании деловой репутации компании Ошибки в экономической составляющей деятельности при • подготовке и реализации бизнес-плана компании в целом и ее подразделений, • выборе или подготовке структуры цены на продукцию, • выборе или подготовке методов и средств морального и ма­ териального стимулирования персонала, • выборе или подготовке метода минимизации налогооблага­ емой базы компании.

Ошибки в технологической составляющей деятельности при • подготовке или выборе тсхноло! ий управления организаци­ ей и ее подразделений;

•выборе, закупке и установке организационной, информа­ ционной и другой техники, а также программного обеспе­ • выборе методов изучения рынков сбыта и продаж;

• выборе или подготовке методов при подготовке и реализа­ ции управленческих решений;

• подготовке или закупке системы безопасности для инфор­ мации, документооборота, персонала и организации;

• подборе и расстановке кадров;

• выборе или подготовке собственных стандартов на систему управления и производства;

• составлении перечня функций управления и выборе мето­ дики их распределения;

• составлении перечня целей и задач, а также средств и мето­ дов для их реализации;

• выборе системы для собственных разработок технологичес­ ких заделов, направленных на развитие производства.

Ошибки в социальной составляющей деятельности при:

• выборе или подготовке методики формирования социальных • выборе или подготовке методики опенки персонала;

• выборе или подготовке методики формирования человечес­ кого потенциала;

• подготовке методики профессионального внутреннего обу­ чения (умения, навыки и опыт);

• выборе или подготовке методики управления противоречи­ Ошибки в правовой составляющей деятельности при.

• подготовке и реализации условий сделок и контрактов;

• подготовке и реализации правовой политики отношений с клиентами и партнерами;

• подготовке и корректировке уставных и регистрационных документов компании;

• подготовке и реализации учетной политики компании.

Точно рассчитать неопределенность при ПРУР довольно трудно, поэтому прибегают к различным способам ее оценки и снижения.

Большое влияние на рост неопределенностей оказывает профессио­ нализм выполнения задания и условия выполнения задания, в том числе:

• ограничения на ресурсы, необходимые для исполнения ре­ шения (материальные, интеллектуальные и др.);

• воздействие обстоятельств непреодолимой силы (форс-ма­ • наличие субъективного фактора при делегировании реше­ ния или его частей большому количеству исполнителей;

• недостаточная профессиональная подготовка руководителей и специалистов аппарата управления;

• несоответствие решения объективному ожиданию объекта

КАКОВЫ ОБЛАСТИ ЭФФЕКТИВНЫХ

5 РЕШЕНИЙ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ

УРОВНЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

И ХАРАКТЕРА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ?

Неопределенности, влияющие на процесс подготовки УР, по объему непонятной или отсутствующей информации можно разде­ лить на четыре уровня:

10—15% — низкий, не влияющий на перечень и содержание ти­ повых процедур ПРУР;

40—50% — средний, не влияющий на перечень, но требующий пересмотра содержания процедур ПРУР;

70—80% — высокий, требующий пересмотра перечня и содержа­ ния процедур ПРУР;

90—100% — сверхвысокий, находящийся вне понимания специ­ алистов для ПРУР.

Перечень процедур рассмотрен в материале ответа на 46-й вопрос.

Примеры. Общая ситуация; В компанию ООО «Айго» по факсу пришло приглашение на конференцию по актуальной теме. Был указан адрес, телефон, банковские реквизиты и ФИО ответствен­ ного менеджера. Компания давно приняла решение послать на конференцию своих специалистов.

Низкий уровень неопределенностей. В приглашении адрес про­ ведения конференции оказался неточным, и специалистам ком­ пании «Айго» пришлось потратить некоторое время на выясне­ ние его по телефону. Тем не менее они вовремя прибыли на кон­ ференцию.

Средний уровень неопределенностей. Руководство компании дав­ но ожидало приглашения, чтобы заблаговременно оформить ма­ териалы докладов и командировки специалистам. Однако оно по каким-то причинам пришло в день начала проведения конфе­ ренции. Поэтому пришлось спешным образом переносить наме­ ченные ранее встречи и мероприятия.

Высокий уровень неопределенностей. Приглашение пришло за сутки до начала конференции из-за того, что ожидали согласия министра на участие в конференции. В приглашении была допе­ чатка, что это не просто конференция, а смотр достижений ком­ паний. Руководство компании стало решать проблему — посы­ лать или не посылать специалистов, если посылать, то с какими образцами продукции, а если не посылать, то по какой причине.

Привычный порядок и содержание процедур подготовки УРбыли нарушены. Однако в результате ночного спурта кое-какие образ­ цы удалось подготовить и уставшие невыспавшиеся специалисты поехали на конференцию.

Сверхвысокий уровень неопределенностей. Текст приглашения долгое время лежал у секретаря директора «Айго». Приглашение перекладывали с места на место и в конце концов потеряли. Ди­ ректор помнил примерное время начала конференции, но ос­ тальных реквизитов у него не было. Каждый день мысль о конфе­ ренции не давала ему покоя. Он просил секретаря найти пригла­ шение или хотя бы вспомнить адрес. Однако все попытки реали­ зовать какое-либо решение не удавались.

Для уменьшения степени неопределенности необходимо консуль­ тироваться со специалистами и даже со случайными людьми (пози­ ция стороннего наблюдателя), например, заводить разговор в купе поезда, салоне самолета о своих проблемах, может быть, специаль­ но брать билет куда-нибудь, чтобы поговорить с чужими, незаинте­ ресованными людьми о своих проблемах. Иногда уровень неопреде­ ленности следует искусственно увеличивать для нахождения новых решений. Таким образом, неопределенностями следует управлять, а не просто уменьшать их. Критерием управления неопределенностя­ ми является, в общем случае, не уменьшение рисков, а увеличение эффективности УР. Если подходить упрощенно, то к эффективным УР относятся обоснованные, выполнимые, легко принимаемые к исполнению. К неэффективным УР относятся необоснованные, не­ выполнимые и трудно принимаемые к исполнению.

На рис. 53.1 приведена матрица эффективности управленческих решений в виде взаимодействия уровней неопределенности и ха­ рактера управленческой деятельности.

Стабильный характер управленческой деятельности определяет­ ся выполнением типовых процедур при слабых возмущающих воз­ действиях внешней и внутренней среды. Корректирующий характер управленческой деятельности полезен при средних возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды, когда руководителю приходится изменять (корректировать) ключевые процессы в ком­ пании. Инновационный характер управленческой деятельности не­ обходим при сильных изменениях, происходящих во внешней или внутренней среде компании. Он характеризуется постоянным поис­ ком и реализацией новых процессов и технологий в компании для достижения высокой конкурентоспособности.

Уровни неопределенности Стабильный Корректирующий Инновационный Рис. 53.1 Матрица эффективности ПРУР (А2, БЗ и В4 — переходные области) При низком уровне неопределенностей (рис. 53.1) большее мес­ то занимают эффективные решения, так как при стабильном и кор­ ректирующем характере деятельности (области А1 и Б1) руководи­ тель будет принимать обоснованные решения с отрицательным ми­ нимальным риском реализации. И лишь при инновационном харак­ тере деятельности руководителя (область В1) детерминированная (старая, известная всем) информация и отработанные методы бу­ дут тормозить процесс принятия новых решений — новые решения не нужны.

При среднем уровне неопределенностей имеются две области эффективных решений (Б2 и В2). Этот уровень хорошо сочетается с корректирующим и инновационным характером управленческой деятельности.

Высокий уровень неопределенностей не сочетается со стабиль­ ным характером управленческой деятельности, поэтому в области A3 преобладают неэффективные решения. Данный уровень хорошо сочетается с инновационным характером управленческой деятель­ ности, при котором руководитель настроен на подготовку новых решений, а не на использование имеющихся.

При сверхвысоком уровне неопределенностей имеется возмож­ ность получить диаметрально противоположный результат: от не­ возможности подготовить и реализовать решения до супероптималь­ ных решений (область В4). На этом уровне в основном формируются неэффективные решения, так как трудно воспринимаемая, нена­ дежная информация существенно затрудняет принятие правильных решений. Супероптимальные решения иногда приходят в iолову в результате сопоставления многочисленных путаниц и формирова­ ния из них какой-то системы. Этот процесс напоминает счастливый случай игры в рулетку (джек-пот).

Таким образом, приведенная матрица определяет условия под­ готовки эффективных УР, комфортности и уверенности в правиль­ ности их реализации. Эта матрица также может служить инструмен­ тарием для анализа и оценки управленческой деятельности в ком­ пании.

5 КАК УМЕНЬШИТЬ ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ

ПОСЛЕДСТВИЯ РИСКОВ?

Управление риском включает шесть стратегий:

• уклонение от деятельности, содержащей большой риск;

• принятие ответственности за риск с гарантией полной ком­ пенсации за счет собственных средств организации (созда­ ние страхового фонда);

• распределение риска среди непосредственных участников биз­ • создание в качестве подразделений основной организации сети самостоятельных венчурных фирм с ограниченной от­ ветственностью;

• продажа и передача ответственности за риск другому лицу, например, страховщику;

• сокращение возможных отрицательных последствий от рис­ ка с помощью предупредительных мер, например, созда­ ние системы взаимозаменяемости и совмещения профес­ сий, неприкосновенного запаса сырья, формирования порт­ феля разнотипных акций и т.д.

В каждой организации в различной степени должны использо­ ваться все шесть стратегий. Из них наибольшее распространение получает страхование рисков организации.

Снижению неопределенностей и рисков способствует примене­ ние метода функционально-стоимостного анализа (ФСА). Он пре­ дусматривает выполнение семи этапов' подготовительного, инфор­ мационного, аналитического, творческого, исследовательского, рекомендательного и внедренческого.

Подготовительный этап заключается в выборе конкретного объекта управления (ОУ), создании исследовательской фуппы и подготовке к проведению анализа, составлении графика проведения ФСА.

Информационный этап состоит в подготовке модели использова­ ния ОУ, оценке реальных условий функционирования ОУ, изуче­ нии рационализаторских предложений по ОУ, составлении и ана­ лизе калькуляции затрат по ОУ, построении функционально-сто­ имостной модели ОУ и определении приоритетов решаемых задач.

Аналитический этап включает составление перечня функций ОУ и их классификацию, определение активизирующих, тормозящих, потенциальных и нейтральных функций, анализ функций, исклю­ чение лишних и добавление необходимых функций, построение новой скорректированной модели ОУ, калькуляцию затрат, экс­ пертную оценку нового состава функций ОУ.

Творческий этап заключается в поиске приемов и методов акти­ визации подготовки управленческих решений по ОУ, поиске аль­ тернативных решений по объединению, разделению, изменению функций ОУ для улучшения набора потребительских свойств и в отборе наиболее приемлемых вариантов.

Исследовательский этап включает подготовку эскизов построе­ ния ОУ по принятым вариантам и их сравнительную оценку, вне­ ш н ю ю экспертизу принятых вариантов, создание макета или моде­ ли опытного ОУ Рекомендательный этап предполагает составление технико-эко­ номического описания выбранного варианта ОУ, обоснование пря­ мых и косвенных областей применения ОУ, составление рекомен­ даций по наиболее эффективному применению тех или иных свойств ОУ в соответствующих областях использования.

Этап внедрения включает ор1анизацию рекламной кампании и поиск организаций для возможного использования разработанного ОУ, сбор статистических данных о процессе внедрения и реальных потребительских свойствах нового продукта.

Семь этапов Ф С А могут выполняться по последовательной, парал­ лельной или смешанной схемам. Последовательная схема используется в малых и средних по численности работников и уровню технологии компаниях. Параллельная схема в основном используется в больших по численности работников, наукоемких или сложных по технологии ком­ паниях. Смешанная схема организации используется на уровне круп­ ных отраслей народного хозяйства или экономики страны в целом.

ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ СИТУАЦИЮ

Ситуация. Компания ОАО «Интеллект-М» занимается издатель­ ской деятельностью — в основном изданием учебной литературы для высших и средних учебных заведений. Директор задумал подготовить решение о расширении горговои базы компании. Он поручил своим специалистам подготовить информацию для этого решения по следующим направлениям.

• результаты маркетингового анализа о возможном спросе;

• предложения о конкретной организационной форме торго­ вой организации и требуемых специалистах, • возможные контрагенты по строительству или аренде поме­ • возможные форс-мажорные ситуации;

• сроки осуществления такого расширения.

После ознакомления с собранными сведениями было принято решение об аренде прилавков в четырех книжных магазинах без из­ менения организационной формы компании. Однако это решение не было выполнено полностью из-за выявившейся экономической нецелесообразности и трудности подбора добросовестных профес­ сиональных работников.

Вопросы В каких типовых процедурах полготовки УР возможны существенные неопределенности для данной ситуации? Составьте набор ключевых неопределенностей и соответствующих им рисков Какие стратегии можно использовать для уменьшения рисков?

Обсуждение ситуации Анализ фрагмента текста постановления основан на материале ответа на 46-и и 49-и вопросы.

В состав типовых процедур подюговки УР входят: информацион­ ная подютовка, разработка вариантов УР, согласование вариантов с надзорными органами, выбор (принятие) одного решения, ут­ верждение одного решения. Неопределенности в данной ситуации могут возникнуть за счет невыполнения какой-либо процедуры и за счет действий в рамках самой процедуры В предложенной ситуации явно выполняются только две процедуры из пяти: информационная подготовка и принятие решения Каждая невыполненная процедура может внести целый букет неопределенностей. Таким образом, в процессе подютовки решения уже заложена неизбежность появле­ ния неопределенностей. Среди выполняемых процедур наибольшее количество неопределенностей будет в принятии решения, так как не указан метод выбора решения Набор ключевых неопределенностей и соопютствующих им рис­ ков рассмотрим на примере процедуры: «Информационная подю­ товка».

Набор ключевых неопределенностей можно выявить из переч­ ня задании, порученных специалистам для подготовки УР. Эти неопределенности и соответствующие им риски представлены на рис. 55. i неопределенностей Форс-мажорные ситуации • - ~• Форс-мажорные ситуации Результаты маркетингового -• Недостаток покупателей анализа Профессионализм персонала • - -*• Неукомплектованность Договоры на строительство • — —• Нарушение договора Сроки ввода в действие • "*• Неготовность торговой фирмы Рис. 55.1. Схема соответствия возможных неопределенностей м рисков Рассмотрим возможности пяти стратегий управления рисками' • Уклонение от деятельности, содержащей большой риск. В дан­ ном случае риск нельзя оценить как большой, поэтому стра­ тегия неэффективна;

• Принятие полной ответственности за риск и распределение риска среди непосредственных участников бизнеса Учитывая, что руководитель не согласовывал свое решение и не утвер­ ждал его, полная ответственность ложится только на него.

Поэтому эти две стратеги использоваться им не будут;

• Создание сети самостоятельных венчурных фирм с ограничен­ ной ответственностью. Данная стратегия будет полезна для компании и может снять часть ответственности с руководи­ теля ОАО «Интеллскт-М»;

• Страхование ответственности за риск Эта стратегия явля­ ется универсальной и широко используется в мире бизнеса.

Для данной ситуации ее также можно использовать;

• Сокращение возможных отрицательных последствий от рис­ ка с помощью предупредительнь1х мер. Эта стратегия предпо­ лагает заключение предварительных соглашений о намере­ ниях аренды или строите;!ьства торговых помещений Она может быть использована для данной ситуации.

Выводы Рассматриваемая ситуация, несомненно, приведет к боль­ шим рискам, если не учитывать при подготовке УР источники по­ явления неопределенностей и приемов снижения возможных рис­ ков.

XIII. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ И ЕЕ

ВЛИЯНИЯ НА ПОДГОТОВКУ

И РЕАЛИЗАЦИЮ АЛЬТЕРНАТИВНЫХ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Какой набор элементов составляет внешнюю среду Каковы особенности элементов внешней среды ближнего окружения компании В чем заключаются особенности элементов внешней среды дальнего окружения компании Дайте характеристику основным параметрам процесса анализа элементов внешней среды Проанализируйте ситуацию

КАКОЙ НАБОР ЭЛЕМЕНТОВ

СОСТАВЛЯЕТ ВНЕШНЮЮ СРЕДУ

Внешняя среда рассматривается как набор реально существующих явлений и процессов (далее — элементов), прямо или косвенно вли­ яющих на деятельность компании, в том числе на уровень неопреде­ ленностей и рисков при подготовке и реализации УР.

Внешняя среда для компаний имеет два кольца окружения: ближ­ нее и дальнее. К ближнему относятся те элементы, отношения с которыми регламентируются двухсторонними договорами, соглаше­ ниями или обязательствами по законодательству: клиенты, контро­ лирующие организации, партнеры по бизнесу, финансово-кредит­ ные учреждения, заинтересованные внешние физические и юриди­ ческие лица, конкуренты, законодательная база в соответствующей области деятельное!II К дальнему окружению компании относятся те элементы, которые находятся вне сферы ее непосредственного влияния:

• система ценностей и их приоритеты в обществе;

• социальное и политическое развитие населения, • обычаи местного и международного деловою оборота;

• политическая обстановка в стране и мире, • налоговая система;

• экономическая обстановка в отрасли, стране и мире;

• социальная и экологическая ответственность;

• институциональная структура;

• природные катаклизмы;

• народные волнения, • криминализация внешних связей Каждый из перечисленных элементов должен быть понятен ру­ ководству компании для принятия адекватных мер. Рассмотрим эле­ мент внешней среды «социальное и политическое развитие населе­ ния». Информация о состоянии и функционировании этого элемен­ та может быть представлена в упрощенном или очень подробном виде. В структуре этой информации какие-то важные сведения могут быть не учтены, а какие-то незначительные — могут быть даны очень обширно. Поэтому важно определить структуру сведений о состоя­ нии и функционировании элементов внешней среды. В литературе 115} обобщенно рассматриваются семь факторов, используемых при анализе элементов внешней среды для конкретной компании. К этим факторам относятся: конкурентные, международные, политические, рыночные, социальные, технологические и экономические. Таким образом, основным требованием к описанию элемента внешней среды должно быть наличие информации по конкретному фактору.

Схематично структура описания любого элемента внешней среды должна иметь следующий вид' Конкурентная Международная Политическая Рыночная Социальная Технологическая Экономическая Прочие части Конкурентная часть включает информацию о конкурентах и кли­ ентах: бизнес-планы, сильные и слабые стороны, источники сырья и информации.

Международная часть заполняется информацией о реакциях об­ щественности, политических деятелей и бизнеса на состояние соот­ ветствующего элемента внешней среды.

Политическая часть состоит из сведений о внутренней страте­ гии государства и ее отношении к соответствующему элементу внеш­ ней среды.

Рыночная часть представляет информацию о положении соот­ ветствующего элемента внешней среды на кривой жизненного цик­ ла, интерес к данному элементу со стороны покупателей Социальная часть включает информацию о степени реализации социальных потребностей и интересов общества или общественных групп по данному элементу внешней среды Технологическая часть описывает достигнутые уровни техники и технологии, технической и экологической безопасности к рассмат­ риваемом элементе внешней среды.

Экономическая часть состоит из информации о затратах, прибы­ ли, прогнозах экономического характера функционирования рас­ сматриваемого элемента внешней среды.

В прочей части указываются другие сведения, представляющие интерес для заказчика описания элемента внешней среды.

В результате каждая компания поданным частям описания внеш­ ней среды сможет составить для себя объективную картину положи­ тельных и отрицательных сторон ее влияния. Состояние каждого элемента может по-разному оцениваться для каждой компании — на одних этот элемент вообте не окажет влияния, а на других его влияние будет существенным. Влияние внешней среды на процесс ПРУР может быть оценено и поэлементно, и в целом.

КАКОВЫ ОСОБЕННОСТИ ЭЛЕМЕНТОВ

ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ БЛИЖНЕГО

ОКРУЖЕНИЯ КОМПАНИИ?

Рассмотрим более подробно описание и параметры наиболее существенных элементов внешней среды ближнего окружения (рис. 57.1).

Клиенты — это лица, пользующиеся услугами компании или покупающие у нее какую-либо ее продукцию. Для потенциальных клиентов компании обычно формируют рекламные материалы.

Контролирующие организации — это налоювые, административ­ ные, санитарные и другие надзирающие инспекции; пенсионные, медицинские, социальные и другие фонды, различные комиссии.

Заинтересованные внешние физические и юридические лица — это лица, заинтересованные в процветании компании исходя из своих личных или корпоративных интересов. К ним относятся члены се­ мей работников компании, держатели ее ценных бумаг, пенсионе­ ры, о которых дополнительно заботится компания; организации, чей бизнес существенно зависит от процветания компании (напри­ мер, торговые, обслуживающие); вышестоящие материнские и дру­ гие компании.

Общественность (общественное мнение) формирует в сознании населения отношение к компании и ее продукции.

Законодательная база в соответствующей области деятельности.

Конкуренты (конкуренция) — обязательный элемент рыночной экономики.

банки, фонды, трастовые и инвестиционные компании танты, потребители добросовестные, Рис. 57.1 Ближайшее окружение компании внешней средой Партнеры по бизнесу — это участники какой-либо совместной с компанией деятельности, которая может реализовываться в форме аренды, партнерства, подряда, договора, финансовых и компенса­ ционных сделок.

Финансово-кредитные учреждении — это организации, непосред­ ственно участвующие в финансовом цикле компании. Они предназ­ начены для выполнения расчетно-кассовых, ипотечных, кредитных и других операций.

Исходя из материалов ответа на 56-й вопрос, составим перечень необходимых частей описания элементов внешней среды ближнего окружения (табл. 57.1).

Состав информации в описании элементов внешней среды ближнего Клиенты Контролирующие организации Заинтересованные внешние лица Общественность Законодательная база Конкуренты Партнеры по бизнесу Финансовые учреждения К — конкурентная, М — международная, П — политическая, Р — рыночная, С — социальная, T —технологическая, Э —экономическая Таким образом, руководитель вправе потребовать от исполните­ лей анализа элементов внешней среды ближнего окружения и пре­ доставления материалов, указанных в таблице знаком «плюс». На поиск информации, отмеченной знаком «минус» не стоит терять времени и финансовых средств.

58 В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЮТСЯ ОСОБЕННОСТИ

ЭЛЕМЕНТОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ДАЛЬНЕГО

ОКРУЖЕНИЯ КОМПАНИИ?

Рассмотрим более подробно описание и параметры наиболее су­ щественных элементов внешней среды дальнею окружения.

Система ценностей и их приоритеты в обществе К системе ценностей относятся материальные, общественнополитические и духовные ценности, в том числе представление о добре, справедливости, свободе, вере и т.д. Этот набор может фор­ мировать как положительную систему ценностей, так и отрицатель­ ную. Руководитель компании должен ориентироваться в существую­ щем раскладе ценностей и формировать совместимую с обществен­ ными нормами систему ценностей своей компании, включающую нормы нравственности, прогресс, культурное наследие, социальную ответственность.

Социальное и политическое развитие населения Данное развитие может рассматриваться как процесс приближе­ ния социальных и политических потребностей и интересов населе­ ния к желаемому уровню. К социальным относятся потребности в информации, знаниях, общении, семье, творческом труде, само­ выражении, отдыхе, к политическим — потребность в вере, патри­ отизме, власти и управлении. Уровень социального и политического развития оценивается отношением людей к труду, друг к другу, ста­ рикам, наркотикам, органам власти, экономической политике го­ сударства.

Обычаи местного и международного делового оборота Обычаи формируются на базе общепринятых норм цивилизован­ ных отношений между участниками каких-либо соглашений, кото­ рые не регулируются законодательными актами. Развитие обычаев осуществляется за счет прецедентов, стабильно вошедших в систе­ му отношений. Прецедент — это случай, имевший" место ранее и служащий примером или оправданием для последующих подобного рода случаев. Прецедентное право имеется, например, в Велико­ британии. К основным параметрам данного элемента относят:

• масштаб обычаев делового оборота;

• значение, придаваемое в обществе обычаям делового обо­ • статистику соблюдения обычаев делового оборота в сфере деятельности компании;

• ответственность за нарушение обычаев делового оборота.

Политическая обстановка в стране и мире Политическая обстановка в стране определяется деятельностью' органов государственного управления, характеризующей обще­ ственный строй и экономическую структуру общества;

партийных ор1анизаций, общественных классов и группировок.

Основными параметрами данного элемента являются:

• уровень доверия населения органам государственной власти;

• степень вовлеченности населения* в реализацию главных про­ грамм государственной власти;

• количество активных партий и общественных движений;

• степень интеграции страны с мировым сообществом.

Экономическая обстановка в отрасли, стране и мире Она зависит от финансово-хозяйственной деятельности органи­ зации, структуры и состояния хозяйственной деятельности отрас­ ли, страны или мирового региона. К основным параметрам данного элемента можно отнести:

• уровень ликвидности основных акций или облигаций;

• уровень стабильности экономической обстановки;

• продолжительность цикла спада-подъема;

• уровень инфляции;

• степень привлекательности для инвесторов.

Социальная и экологическая ответственность Новый элемент в системе внешней среды. Характеризует гумани­ тарную ответственность (в отличие от юридической) компаний и отдельных лиц за существенные отрицательные последствия реали­ зованных управленческих решений, то есть за ушерб, причиненный людям или природе. Параметрами социальной и экологической от­ ветственности являются:

• широта ответственности;

• временной интервал ответственности. Он может быть бес­ срочным и на заданный срок. Например, на период выпол­ нения определенного задания;

• придаваемое значение ответственности;

• вовлеченность персонала в долевую ответственность.

Институциональные структуры Эти структуры состоят из обслуживающих компанию организа­ ций, например, страховых, финансовых организаций, фондов, бирж, посреднических организаций, судов, охранных фирм и др. К основ­ ным параметрам институциональных структур относятся:

• степень удовлетворения потребностей компаний в необхо­ • доступность услуг для пользователей Налоговая система Определяет порядок расчета и организацию сборов обязательных платежей, взимаемых государством с физических и юридических лиц Характеризуется следующими основными параметрами.

• количеством налогов;

• уровнем налогообложения;

• характером стимулирования производства продукции;

• уровнем организации сбора налогов.

Природные и общественные катаклизмы Данный элемент включает как форс-мажорные, так и характер­ ные (часто повторяющиеся|)1природные или общественные анома­ лии. К природным катаклизмам относятся землетрясения, пролив­ ные дожди, ураганы, шаровые молнии и другие нарушения геомаг­ нитной обстановки. К общественным — государственные переворо­ ты, бандитские разборки.

Основными параметрами катаклизмов являются:

• характерный перечень природных и общественных катак­ • частота повторений;

• характер и уровень ущерба, вызванного катаклизмами;

• уровень защитных мер по уменьшению возможного ущерба.

Народные волнения Элемент связан с несоответствием общественно необходимого уровня удовлетворения потребностей большинства населения с реильме существующим уровнем. Это касается материальных и соци­ альных потребностей. Основными параметрами данного элемента являются:

• процент людей, живущих за чертой бедности;

• уровень и структура безработицы;

• наличие объединяющих целей или идей;

• уровень расслоения общества.

Криминализации внешних для компании связей К данному элементу относится коррупция и рэкет как формы вымогательства чужих доходов (коррупция — это неявное, а рэкет — явное вымогательство). Коррупция имеет большее отношение к госу­ дарственным чиновникам, так или иначе связанным с надзирательс­ кой или контрольной деятельностью над компаниями. Коррупция встречается и среди служащих высших эшелонов власти в объедине­ ниях организаций. Вымогательство путем шантажа или угроз также иногда замечается со стороны как государственных, так и частных преступных группировок. Основными параметрами для данного эле­ мента являются:

• реальный прожиточный уровень большинства населения;

• объем теневого бизнеса;

• величина упущенной прибыли компании;

• моральный ущерб.

Каждый из перечисленных элементов в конкретный момент имеет определенное значение своих параметров. Внешняя среда формиру­ ет набор приемлемых и (или) неприемлемых значений параметров этих элементов для руководителя, принимающего решения. В зави­ симости от управленческой стратегии руководитель может:

• принимать и учитывать значения этих параметров как долж­ ное в деятельности компании. При этом внешняя среда шрает роль пассивного ограничителя или ускорителя подго­ товки, реализации УР и получения результата, • лоббировать усиление или ослабление действий параметров внешней среды для своего бизнеса;

• заранее учитывать элементы внешней среды, добиваясь их положительного влияния на деятельность компании.

Одни и те же значения параметров элементов внешней среды по-разному влияют на деятельность компаний и на реализацию УР.

Исходя из материалов ответа на 56-й вопрос, составим перечень необходимых частей описания элементов внешней среды дальнего окружения (габл. 58.1).

Таким образом, руководитель вправе потребовать от исполните­ лей анализа элементов внешней среды дальнего окружения и пре­ доставления материалов, указанных в таблице знаком «плюс». На поиск информации, отмеченной знаком «минус» не стоит терять время и финансовые средства.

Состав информации в описании элементов внешней среды дальнего Система ценностей и Социальное и политическое Социальная и экологическая

jfmm Д А Й Т Е ХАРАКТЕРИСТИКУ О С Н О В Н Ы М

ПАРАМЕТРАМ ПРОЦЕССА АНАЛИЗА

1 ЭЛЕМЕНТОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Для определения состояния внешней среды относительно ком­ пании необходимо проанализировать 8 элементов ближнего и элементов дальнего окружения внешней среды. Каждый элемент имеет до семи частей описания (от двух для элемента «обществен­ ность» до семи для элементов «конкуренты, институциональная структура, криминализация связей»).

К основным параметрам процесса анализа элементов внешней среды относятся: объемность, сложность, подвижность, неопреде­ ленность и коммуникабельность (рис. 59.1).

Объемность определяется числом элемешов внешней среды, ко­ торые в первую очередь должна учшывать компания при подютовке и реализации управленческих решений. Принято выделять боль­ шую, среднюю и малую объемности Ботьшои объемное!и соответ­ ствует 15—17 учитываемых в первую очередь элементов, средней объемности — 8—10 элементов и малой объемности — 3—5 элеменIOR. Большая объемность увеличивает точность оценки влияния внеш­ ней среды на компанию, но при этом существенно увеличиваются Основные параметры процесса анализа элементов внешней среды Рис. 59 1 Основные свойства элементов внешней среды затраты на проведение этого процесса. Малая объемность снижает точность; однако проведение такого анализа потребует относитель­ но меньших затрат. Нулевая объемность недопустима для професси­ онального управления.

Сложность определяется количеством анализируемых частей в каждом элементе внешней среды Выделяют три уровня сложнос­ ти, высокий, средний и низкий. Высокий уровень соответствует 100%-му охвату составных частей элемент Например, для эле­ мента «обычаи делового оборота» этот уровень соответствует ана­ лизу 6 частей. Средний уровень составляет 60—70% анализируемых частей элемента. Низкий уровень соответстует 15—29%.

Подвижность (П) внешней среды определяется скоростью ис­ кусственного или естественного изменения или обновления значе­ ний параметров ее элементов:

где К — количество измененных или обновленных значений Т — календарное время изменении или обновлений (месяц, Выделяют большую и низкую подвижность Основным критери­ ем оценки подвижности является знакомство заинтересованного населения с параметрами элементов внешней среды. Если большин­ ство этого населения знакомо и постоянно использует параметры элемента внешней среды, то это низкий уровень подвижности Если большинство заинтересованного населения не успело познакомить­ ся и применять новые значения параметров элементов внешней сре­ ды, то это высокая подвижность. Постоянно высокая подвижность плохо влияет на состояние дел в компании. Большой подвижностью обладает законодательство России. В ряде стран законодательство имеет значительно меньшую подвижность. Так, в Австрии действует Общий фажланский кодекс, принятый в 1811 i., в Люксембурге — Закон о компаниях, принятый в 1915 г, в Финляндии — Закон об акционерном обществе, принятый в 1939 г.

Однако очень низкая подвижность сдерживает объективно необ­ ходимые прогрессивные изменения.

Неопределенность, как уже отмечалось, характеризуется непол­ нотой или неточностью информации о текущем и перспективном состоянии элементов внешней среды, например, информации о времени принятия новых законов и их содержании. Она обусловлена прежде всего ненадежностью источника информации, ошибками по ее обработке и т.д. Более подробно материал о неопределеннос­ тях изложен при ответе на 51-й вопрос.

Коммуникабельность характеризуется уровнем отношений между частями одного элемента и элементами внешней среды между со­ бой. Различают три уровня коммуникабельности: полное взаимодей­ ствие, преимущественное взаимодействие и преимущественное про­ тиводействие. Так, эффективные параметры конкурентной части элемента внешней среды могуг мешать хорошей реализации эконо­ мической части элемента.

Таким образом, части элементов и сами элементы внешней сре­ ды могут быгь в гармонии друг с другом, а могут и мешать друг другу.

60 ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ СИТУАЦИЮ

Ситуация. Рекламное агентство ЗАО «Каро-РА» было создано в 1998 г. и занимается продвижением на рынок рекламно-сувенирной продукции из текстиля, стекла, керамики, драгоценных камней с нанесением фирменной символики клиента. Штат компании вклю­ чает директора, трех менеджеров по продажам, менеджера по про­ изводству, главного бухгалтера, секретаря и курьера — итого 8 че­ ловек. Компания имеет один!магазин для розничной и оптовой про­ дажи, а также отправляет продукцию в другие магазины Все годы вплоть до начала второго квартала 2000 г. компания получала хоро­ шую прибыль. Однако в начале апреля 2000 г. заказы на стекло и керамику — основной источник доходов — стали катастрофически уменьшаться. Директор уволил менеджера по продажам этой про­ дукции и переложил работу по продвижению стекла и керамики на двух других менеджеров. Однако положение не улучшилось. Уволь­ нение работника и отвлечение оставшихся менеджеров oi их основ­ ной работы внесли нервозность и добавили новые убытки по прода­ жам указанной продукции. Экстренная рекламная кампания с раз­ дачей бесплатных образцов не принесла компании успеха. Финансо­ вое положение компании существенно ухудшилось.

Вопросы. Какие элементы ближнего и дальнего окружения внеш­ ней среды учитывались директором в компании? Какие информа­ ционные части учтенных элементов внешней среды анализирова­ лись в компании?

Обсуждение ситуации. Анализ ситуации основан на материале ответов на 56—59-й вопросы.

Рассмотрим использование всех перечисленных в материалах от­ вета на 56-й вопрос элементов внешней среды в форме табл. 60.1.

В таблице знаком «плюс» обозначается наличие элемента, а зна­ ком «минус» обозначается отсутствие элемента.

Из 19 элементов явно и неявно в компании анализировали всего Проанализируем 5 элементов в виде табл. 60.2.

В таблице буквой «ж» обозначено желаемое состояние составной части элемента (наличие или отсутствие), а буквой «р» — реальное положение дел.

В результате из 31 части, входящей в состав 5 элементов, исполь­ зуются для анализа только 11 частей.

Использование элементов внешней среды в рассматриваемой Контролирующие Законодательная база Конкуренты Анализ используемых элементов внешней среды в данной ситуации Наименование элемента внешней среды, Сокращенное обозначение частей описания принимаемого во внимание в компании Финансовые Система ценностей Налоговая система Выводы. Рассматриваемая ситуация в компании «Каро-РА» не­ сомненно приведет к большим потерям, так как из 19 элементов внешней среды анализируются только 5 элементов, а в этих 5 эле­ ментах анализируется только треть информационных частей.

XIV. МОДЕЛИ И МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ

И ВЫБОРА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО

РЕШЕНИЯ

Каково взаимодействие методов и моделей при ПРУР Как выбрать и использовать процедуры и механизм ПРУР?

Объясните алгоритм формирования нового УР Проанализируйте ситуацию

6 КАКОВО ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ

МЕТОДОВ И МОДЕЛЕЙ ПРИ ПРУР?

Рассмотрим ряд основных понятий: метод, модель и алгоритм.

Метод — это совокупность приемов, операций, мероприятий, технологий для достижения какой-либо цели или решения конк­ ретной задачи.

Алгоритм — это набор правил, позволяющих чисто механически решать любую, из класса однотипных, задачу.

Метод может использовать несколько моделей и алгоритмов.

Примером модели человека является его характеристика или фотография. На основании характеристики и фотографии можно составить набор приемов для знакомства с этим человеком, выбрать для него место работы или учебы.

Связь между методом, алгоритмом и моделью при ПРУР иллюс­ трируется на рис. 61.1.

Общий цикл подготовки УР (сплошные стрелки) и реализации УР (пунктирные стрелки) завершается по достижении проблемой приемлемых значений.

Таким образом, чтобы разрешить какую-то проблему, необходи­ мо иметь:

• модель источника этой проблемы (человека, отдела, ком­ • руководителя или специалиста, которые имеют для этого соответствующую компетенцию;

• метод и алгоритм подготовки УР;

• модель процесса подготовки УР.

Рис 61 1 Схема связи метода, алгоритма и модели Каждая модель должна периодически проверяться на достовер­ ность, точность и полноту. Проверка на достоверность необходима для работы с ней в условиях реального времени. Точность модели характеризует степень совпадения описания параметров оригинала с действительными значениями этих параметров. Чем точнее модель, тем она дороже. Точная модель не дает гарантии подготовки эффек­ тивного решения, так как человек может неправильно понять, не согласиться с рекомендациями модели. Полнота определяется коли­ чеством формализованных параметров оригинала. Формализация — это всегда упрощение, которое вносит ошибку в конечный результат.

Эффективность модели определяется в двух направлениях: экономи­ ческом и организационном. Экономическая эффективность оценива­ ется традиционным способом по соотношению затрат на ПРУР без использования модели и при использовании ее. Организационная эф­ фективность оценивается как факт подготовки УР за меньшее вре­ мя или меньшим числом работников или специалистами более низ­ кой квалификации. В технологии подготовки УР допустимы два пути:

разработка альтернативных УР или отбор нескольких альтернативных УР с последующим выбором одного (рис. 61.2).

Информационная Разработка Согласование Выбор Утверждение подготовка Рис. 61 2 Пути подготовки УР Методы реализации УР являются продолжением методов подго­ товки и включают практическое выполнение набора мероприятии до получения требуемого результата.

В теории управленческих решений выделяют следующие методы:

аналитические, статистические, матричные, эвристические, акти­ визирующие, экспертные, методы сценариев и метод «дерева реше­ ний». Каждый метод (как процесс) основан на использовании спе­ циально разработанных моделей (явлений) Так, аналитические ме­ тоды подготовки УР основаны на моделях, представляющих набор аналитических зависимостей, эвристические — используют модель Саймона и Ньюэла, «дерево решений» — сетевую модель. Таким образом, мы будем обсуждать методы и модели ПРУР совместно

КАК ВЫБРАТЬ И ИСПОЛЬЗОВАТЬ

ПРОЦЕДУРЫ И МЕХАНИЗМ ПРУР?

Подготовка и реализация УР может начинаться на разных стади­ ях: от самого начала информационной подготовки до выполнения последней части последней процедуры ПРУР — архивирование всех данных УР. Это зависит от того, на каком участке процесса ПРУР к нему был подключен руководитель или специалист.

Процесс ПРУР имеет три основных варианта осуществления:

подготовка и реализация новых УР, корректировка ранее подготов­ ленных или уже реализуемых УР, выбор и прямое использование УР из проверенного практикой набора.

Рис 62.1. Варианты подключения к процессу ПРУР руководителя или Первый вариант включает весь набор типовых процедур. Второй вариант состоит из процедур, количество которых зависит от ста­ дии подключения руководителя или специалист к процессу ПРУР.

Третий вариант может включать несколько процедур по выбору вы­ шестоящего руководства, например, только информирование. На практике чаше используется второй вариант.

Первый вариант процесса ПРУР эффективен при необходимости разрешения новых проблем, которые никак нельзя свести к типовым.

Он используется в случае, когда руководитель или специалист не владеют информацией об уже имеющемся опыте разрешения таких проблем Этот вариант самый дорогостоящий. Однако в С Ш А MIIOI ие руководители следуют правилу, что если затраты на ПРУР не превы­ шают 10 тыс. дол., то лучше самим подготовить УР, чем искать ин­ формацию о нем в других компаниях, литературе и т.д Второй вариант процесса ПРУР эффективен при большой прак­ тике управленческой деятельности в компании, устоявшейся орга­ низационной культуре, наличии базы УР. На практике в большин­ стве компаний таких условий для УР нет, поэтому данный вариант не гарантирует высокой отдачи от УР.

Третий вариант процесса ПРУР эффективен при устоявшемся разделении управленческого труда в больших компаниях типа хол­ дингов, финансово-промышленных групп и др. Это самый дешевый вариант процесса ПРУР.

Таким образом, логика совершенствования процесса ПРУР в компании может следовать следующему алгоритму:

• руководители должны получить хорошие знания и практи­ ческие навыки по ПРУР в учебных заведениях.

• учебное заведение должно снабдить каждого с 1ушателя аль­ бомом типовых проблем, методов их разрешения и адреса­ ми источников данного материала для возможных консуль­ • слушатели должны некоторое время поработать в больших компаниях для отработки навыков по реализации о т е л ь ­ • слушатели должны получить практику по УР в малых к о м ­ паниях, работая по второму варианту. Анализ и корректи­ ровка чужих УР приносит большую пользу руководителям, • завершающую часть практики слушатели должны пройти на инновационных в области управления компаниях. К ним относятся к о м п а н и и, на которых проводится реформирова­ ние, реструктуризация или банкротство — первый вариант процесса ПРУР.

Каждая процедура при ПРУР должна быть обозначена следую­ щими параметрами, время, персонал, ресурсы, финансы, критерии оценки. Основным критерием для формирования УР является нали­ чие недопустимой проблемы в сфере стратегического планирования, управления человеческими ресурсами, управленческого к о н ­ сультирования, управления управленческой деятельностью, управ­ ления производством и обслуживающей деятельностью, управле­ ния внешними и внутренними коммуникациями.

УР можно формировать на трех стадиях развития проблемы (рис. 62.2).

• в начале развития проблемы (стадия I ), когда ее величина не внушает опасений. Решение будет действовать по упреж­ дению. И возможно, в точке А величина проблемы будет уменьшаться (пунктирная линия);

• в период устойчивого опасного развития проблемы (стадия 2), когда се значение будет приближаться к недопустимой величине. Решение будет действовать с некоторым запозда­ нием от негативных результатов проблемы. УР может ока­ заться неадекватным проблеме и усилить ее негативный рост.

Это очень опасный период для подготовки и реализации • в период стабилизации (стадия 3), когда всем станут оче­ видны ее размеры и опасное действие. Решение будет дей­ ствовать в режиме реального времени. Обычно ожидание от решения соответствует действительным результатам.

Таким образом, УР лучше формировать либо в начале развития проблемы, либо дождавшись ее стабилизации.

Общий подход к механизму формирования УР состоит в следую­ щем.

1. Руководитель или специалист оценивает размер проблемы с целью определить, нужно ли для рассматриваемой пробле­ мы формировать УР. Если не нужно, то процесс на этом завершается, а если нужно, то необходимо выполнить пос­ ледующие действия;

Недопустимая величина Допустимый Рис 62 2 Стадии развития проблемы 2. Определяется стадия, в которой находится проблема. Если это стадия 2, то лучше не начинать процесс ПРУР;

3. Проводится поиск в базе данных аналогичных версий разви­ тия целей, ситуаций и проблем, вариантов реализованных решений и полученных при этом результатов;

4. Если найденная версия полностью совпадает с имеющейся, то без изменений используется весь набор мероприятий, со­ ставляющий найденное решение;

5. Если найденная версия отличается лишь несущественными элементами, то найденный вариант решения принимается за основу и затем вводятся необходимые коррективы;

6. Если похожей версии нет, то готовится и реализуется новое

63 ОБЪЯСНИТЕ АЛГОРИТМ

ФОРМИРОВАНИЯ НОВОГО УР

Процесс формирования новых решений может осуществляться либо на основе интуиции и озарения, либо на основе отработанной схемы алюритма, включающего 24 этапа (рис. 63.1). В том и другом случае могут быть получены как эффективные, так и неэффектив­ ные решения. Однако риск получить незапланированные результаты в первом случае существенно выше, чем во втором. Рассмотрим эта­ пы алгоритма.

Этап 1. Руководитель или специалист в области управления долж­ ны либо измерять параметры текущих процессов, либо чувствовать их значения. В случае если заметных отклонений параметров теку­ щей ситуации от запланированных нет, то необходимо выявить тен­ денцию дальнейшего развития ситуации. Этот этап связан с прогно­ зом изменения параметров. Иногда бывает так, что отклоняющиеся параметры сами по себе приходят к норме.

Эгап 2. Отклонения могут быть несущественные, и тогда никаких новых решений принимать не следует. Если отклонения параметров ситуации существенны, то это должно насторожить руководителя.

Этап 3. Руководитель должен сравнить конкретные параметры ситуации с запланированными. Такими параметрами могут быть вре­ мя, качество выполняемых поручений, дисциплина работников, эффективность управленческой деятельности, состояние контактов с заказчиками и поставщиками и др Величина проблемы оценива­ ется как разность между запланированными параметрами и реаль­ ной ситуацией.

Этап 4. Руководитель должен установить приоритеты отклонений ключевых параметров проблемы от допустимых значений. По наи­ более важным отклонениям руководитель должен составить для вы­ шестоящего руководства или внешних заинтересованных лиц анали­ тическое заключение о причинах и возможных изменениях.

Этап 5. Производится согласование аналитического заключения с заинтересованными сторонами с целью согласования порогов до­ пустимых изменений параметров.

Этап 6. Руководитель должен сформировать идею разрешения про­ блемы. После этого он определяет вид целевой технологии для ПРУР.

Выбор осуществляется среди трех технологий: инициативно-целе­ вой, программно-целевой и регламентной.

Этан 7. Для выбранной целевой технологии формируется состав процессорных технологий (обычно 1—2 из 5 возможных) в качестве инструментария для ПРУР. В общий набор процессорных техноло­ гии входят' технология ПРУР по результатам, на базе потребностей и интересов, путем постоянных проверок и указаний, в исключи­ тельных случаях, на базе «искусственного интеллекта», на базе ак­ тивизации деятельности персонала.

Этап 8. Руководитель на базе идеи решения (этап 6) и набора процессорных технологий формирует конкретные средства и мето­ ды разрешения проблемы.

Эгап 9. Руководитель прогнозирует (фантазирует) возможные ре­ зультаты реализации УР при предложенном наборе средств и методов.

Этап 10. При удачных прогнозах руководитель утверждает техно­ логии ПРУР у вышестоящего руководства. Если результаты прогно­ зов отрицательные, то руководитель должен вернуться к этапу 6.

Этап 11. В результате возможных замечаний при утверждении вы­ шестоящим руководством руководитель должен скорректировать набор используемых процессорных технологий, а также средств и методов для П РУР.

Этап 12. Руководитель должен на время отложить выполненную работу и затем подумать о новой идее решения, посоветоваться со специалистами и сторонними людьми. Если он найдет более эффек­ тивную идею решения, то ему необходимо возвратиться на этап 6.

Если более эффективных идей решения не найдено, то формирова­ ние решения продолжается.

Этап 13. Руководитель или специалист в области управления вы­ бирают критерии оценки либо одного решения, либо нескольких решений, полученных в результате многократного прохождения по этапам 6—12.

Этап 14. Для каждого критерия формируются модель оценки и шкалы (единицы измерения) Результаты согласовываются с заинте­ ресованными лицами и надзорными органами.

Этап 15. По результатам оценки и согласования руководитель выбирает УР для реализации.

Выявление тенденций отклонения парамет­ ров ситуации 01 зап­ ланированных Определение уровня Ои енка проблемы и ее тимых значений Ус гановление приоринения ситуации те ов отклонений ключевых параметров от Определение с о о а в а логий Формирование ум еньшен ия негативJ ны х тенде щий развипр едставление УР ги* пробл эмы Этап 16. УР утверждается вышестоящими органами компании. Это необходимо для общей координации выполняемых работ и недопу­ щения дублирования.

Этап 17. Руководитель создает рабочие материалы, раскрываю­ щие смысл УР, его формулировку, перечисляет набор необходи­ мых средств и методов.

Этап 18. Руководитель осуществляет юридическое оформление УР в форме приказа, доверенности, договора и т.д. После этого он вы­ бирает форму реализации: наставление, беседу и др.

Этап 19. Руководитель организует подготовку к выполнению УР, в том числе распределяет права и ответственность, ресурсы, инст­ рукции среди участвующего в выполнении УР персонала. Указыва­ ются время начала и конца процесса реализации УР и запланиро­ ванные результаты.

Этап 20. Руководитель объявляет о начале практической реализа­ ции УР.

Этап 21. Уполномоченные руководителем лица проводят проме­ жуточный контроль хода выполнения УР.

Этап 22. Инициатор решения информируется уполномоченными лицами или непосредственно исполнителями о ходе выполнения УР.

Этап 23. По итогам выполнения УР составляется отчет, в который включаются сведения о конечном состоянии проблемы и прогнозе ее дальнейшего развития (благоприятном или неблагоприятном).

Этап 24. Руководитель должен аккуратным образом по заданной структуре ввести в базу данных все сведения о подготовки и реали­ зации УР для возможного дальнейшего использования.

Приведенные этапы могут на первый взгляд показаться-чересчур подробными, а часть из них — лишними, однако это тот случай, когда нельзя пренебречь ни одним из них. Реализация части этапов вместо полного набора может привести к отрицательным результа­ там и неизбежно вызовет дополнительные корректировки Необходимость строгого соблюдения схемы алгоритма формиро­ вания нового УР аналогична необходимости неукоснительного со­ блюдения правил (алгоритмов) поведения человека на ядерных объектах — малейшее отклонение от них может стоить жизни.

ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ СИТУАЦИЮ

Ситуация. Российская торговая компания ОАО «Нефтехим» с г995 г. занимается реализацией на внутреннем рынке минераль­ ных удобрений и продуктов нефтехимии. В компании работают 986 человек. У поставщиков этой продукции появилась возможность увеличить производство удобрений на 60%. Они попросили компанию ОАО «Нефтехим» соответственно увеличить реализа­ цию этого товара. Руководство компании было заинтересовано таким предложением и создало группу для ею детальной прора­ ботки. Группа специалистов провела маркетинговые исследова­ ния и определила наиболее выюдные для продвижения продук­ ции регионы. Ими являются Курская и Воронежская области.

Краснодарский и Ставропольский края. Руководство ОАО «Неф­ техим» запланировало создать сеть филиалов в данных регионах по продвижению удобрений. Данное УР было одобрено советом директоров и через некоторое время реализовано. Через год рабо­ ты финансовые показатели компании ухудшились из-за убытков большинства филиалов. Основная причина этих убытков заклю­ чалась в плохой информированности филиалов о времени и наи­ меновании поступающих в их адрес удобрений. В результате ожи­ дания акционеров относительно увеличения прибыли компании не увенчались успехом.

Вопросы. Какой порядок подготовки УР был реализован в компа­ нии ОАО «Нефтехим»? Какие рекомендации можно дать компании для подготовки эффективною УР?

Обсуждение ситуации. Анализ ситуации основан на материале ответа на 62-й вопрос.

Рассмотрим подход к механизму (порядку) формирования УР в компании ОАО «Нефтехим», связанного с проблемой увеличения рынка продаж удобрений. Для этого в табл 64.1 по каждому пункту укажем конкретные действия руководства компании.

Формирование УР как нового шло исходя из здравою смысла, интуиции, озарения. Этот вариант имеет большой риск получить незапланированные результаты. В данном случае риск оказался ре­ альным и компания вместо запланированного увеличения прибыли получила ее снижение.

Рекомендация для подготовки реальною УР может относиться к пункгу 3 табл. 64.1. Компании желательно обратиться в консультаци­ онную фирму, работающую с такими проблемами, либо приг i.сить специалистов другой анало1ичной компании для подготовки УР. Ре­ ализация этого пункта автоматически выведет на правильное ис­ пользование пунктов 4 или Выводы. Рассматриваемая ситуация в компании ОАО «Нефтехим»

демонстрирует элементы управленческого непрофессионализма при разрешении крупных проблем.

Пункты механизма формирования УР 1 Руководитель или специалист Увеличение объема продаж на оценивает размер проблемы с целью 60% для крупной компании — определить, нужно ли для рассматри­ это большая проблема Поэто­ ваемой проблемы формировать УР му было принято правильное Если не нужно, то процесс на этом решение о рассмотрении завершается, а если нужно — то проблемы необходимо выполнить последующие действия 2 Определяется стадия, в которой Проблема находится в самом находится проблема Если это стадия 2, то лучше не начинать процесс ПРУР 3 Проводится поиск в базе данных В тексте ситуации эта работа аналогичных версий развития целей, не отражена Возможно, такой ситуаций и проблем, вариантов базой данных являлась память реализованных решений специалистов и руководителей 4 Если найденная версия полностью Такой версии найдено не было совпадает с имеющейся, то без изменений используется весь набор мероприятий, составляющий найден­ ное УР 5 Если найденная версия отличается Аналогичных версий не найдено лишь несущественными элементами, то найденный вариант решения принима­ ется за основу и затем вводятся необходимые коррективы 6 Если похожей версии нет, то гото­ Текст ситуации показывает, что вится и реализуется новое УР набор мероприятий, составляю­

XV. ВЛИЯНИЕ ПАНИКИ НА ПОДГОТОВКУ

УПРАВАЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

В чем заключается суть паники при ПРУР Какие качества человека влияют на появление стрессового состояния?

Какова организационная сторона паники?

Каков механизм учета влияния паники на процесс ПРУР?

Проанализируйте ситуацию

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ СУТЬ ПАНИКИ ПРИ

Управленческие решения относятся к наиболее сложным видам человеческой деятельности. В рамках этой деятельности постоянно возникав множество напряженных ситуаций, связанных с судьбой коллег, подчиненных и вовлеченного в данную деятельность насе­ лением. Среди них немало таких ситуаций, которые вызывают в ру­ ководителе сильный страх. Этот страх (паника) может на время па­ рализовать процесс разработки и принятия решения, и ситуация может еще более усугубиться.

Словом «паника» обозначают безотчетный ужас, внезапно появ­ ляющийся у людей при ознакомлении с необычной информацией.

Например, к панике может привести информация о глубоком ва­ лютном кризисе, измене любимого человека, снятии с должности, крупном проигрыше или потере, задержке поступления товара.

Словарь русского языка СИ. Ожеюва трактует панику как край­ ний неудержимый страх, сразу охватывающий человека или многих людей Паника (состояние паники) — это кратковременная потеря ло­ гики в мыслительной деятельности человека при подготовке и при­ нятии решения. Напомним, что по определению решение — это результат мыслительной деятельности, приводящий к выводу или действиям. Алогичное мышление может привести к непредсказуе­ мым выводам или действиям. Человек в состоянии паники очень опасен для окружающих и для самого себя. Паника является состав­ ляющей частью стресса, который определяется как состояние или процесс повышенного нервного напряжения, из-за наличия напря­ женных или исключительных ситуаций, вызывающих страх. Стресс включает три основные части: собственно панику, осмысленную деятельность и разработку выводов или действий. Общая схема стресса показана на рис. 65.1.

Людей, часто находящихся в состоянии паники, называют па­ никерами. Паникер может и сам стать источником групповой или массовой паники. В таком случае стресс вырождается в одно пани­ ческое состояние.

Существуют три основных группы причин, вызывающих панику:

• патологические медицинские заболевания и психологичес­ кие расстройства;

• особые социальные обстоятельства;

• случайное стечение напряженных ситуаций.

К первой группе относятся органические заболевания головного мозга, невротические расстройства, эндогенные заболевания.

К о второй группе относятся обстоятельства, препятствующие удовлетворению человеком его основных биологических и социальных потребностей, в пище, жилье, безопасности, здоровье и др.

Рис 65.1. Место паники в общей схеме стресса у человека (Т1 — время состояния паники, Т2 — время напряженной логичес­ кой мыслительной деятельности, ТЗ — время, потраченное на формирование или реализацию необычных решений по ситуации) Третья группа причин обусловлена тем, что в наборе каждоднев­ ных ситуаций может быть такая их раскладка, что они будут усугуб­ лять отрицательное действие друг друга (эффект отрицательной си­ нергии). Случайное стечение неблагоприятных ситуаций с концент­ рацией дней паники может вызвать неожиданный для руководителя компании или страны общественный катаклизм.

Процесс ПРУР также подвержен влиянию панических настрое­ ний. Эти настроения могут происходить из-за:

• повышенного уровня эмоциональной возбудимости и ак­ тивности внешней среды;

• потери веры в руководство;

• устойчивой изнуренности и крайней утомленности работ­ • сильно пониженного тонуса сознательной активности;

• несоответствия сильной значимости ситуации слабым ожи­ • назначения паникера на руководящую должность;

• стечения обстоятельств.

Примеров губительных последствий, вызванных паникой, дос­ таточно много. Например, паника на морском лайнере «Титаник», биржевая паника, бытовая паника во время пожара или наводнения.

Часто паника является причиной самоубийства (реализация немыс­ лимых действий). Хотя однажды паника среди шахматистов города Васюки спасла жизнь и лодку великого комбинатора Остапа Бендера и Кисы Воробьянинова. Паника является положительным аспек­ том на фондовых рынках, приводя их в движение.

Часто панику провоцирует пресса как источник массовой ин­ формации Журналисты и редакторы, желая увеличить тиражи своих изданий, намеренно вызывают появление необычной информации, вызывающей у людей страх. Большинство людей не готовятся к ра­ боте в стрессовых ситуациях, поэтому они чувствуют себя очень неуверенно даже при небольших уровнях страха. Например, перед рэкетом, словесными угрозами и т.д. Таким образом, состояние па­ ники — это признак и первый этап развития стресса у человека.

66 КАКИЕ КАЧЕСТВА ЧЕЛОВЕКА ВЛИЯЮТ НА

ПОЯВЛЕНИЕ СТРЕССОВОГО СОСТОЯНИЯ?