«Э.А. Смирнов Управленческие решения Москва ИНФРА-М 2001 УДК 338.2(075.9) ББК 65.050.2я73 С50 Смирнов Э.А. Управленческие решения. — М.: ИНФРА-М, С50 2001 — 264 с. — (Серия Вопрос-ответ) ISBN 5-16-000477-7 В форме ...»

Совокупность набора качеств человека и имеющейся конкрет­ ной напряженной или неожиданной ситуации определяет уровень страха, возникающего у человека. При это.м ситуация может быть скоропреходящей или длительной, детерминированной или с эле­ ментами неопределенностей (рис. 66.1).

Напряженная или исключительная ситуация, вызывающая у че­ ловека страх, обычно приводит к буму мыслительной деятельности одних и к депрессии — других людей. Паника может носить индиви­ дуальный или коллективный характер. Индивидуальная паника — это беспомощное состояние человека, потеря уверенности в своих силах. Паника как первичное состояние стресса обычно носит крат­ ковременный характер (от нескольких секунд до нескольких дней), а сам стресс может длиться довольно долго. Поэтому роль общества, руководителя или авторитетного человека, могущего помочь пре­ одолеть индивидуальную панику, очень важна.

Среди параметров качеств человека имеются такие, которые способствуют увеличению времени паники и уменьшению его (табл. 66.1).

Рис. 66.1 Основные элементы, влияющие на состояние стресса Влияние качеств человека на продолжительность паники Темперамент Холерики и меланхолики Сангвиники и флегматики Внушаемость Профессионализм Характер внимания:

устойчивость распределенность Малое количество Большое количество переключение Одержимость Безумная, бесноватая Целенаправленная Паническое состояние формирует положительные и отрицатель­ ные аспекты в мыслительной деятельности человека |7|. К положи­ тельным относят активизацию психики и ускорение психических про­ цессов, улучшение гибкости мышления и оперативной памяти. К от­ рицательным — ухудшение понимания и мышления, скованность или хаотичность движений (речи), затруднение самоконтроля и прогно­ зирования, неоднозначность восприятия и обработки информации.

Перемещение состояния работоспособности в сторону депрес­ сии смешает и процесс мышления в область обработки галлюцина­ ции, ошибочной, непроверенной или неправильно понятой инфор­ мации, а также ощущений.

Закрепление в сознании человека частых панических состоянии приводит к патологическому медицинскому заболеванию, называе­ мому панической атакой Паническая атака также провоцируется стрессовыми должностя­ ми, в том числе и управленческими. Они характеризуются повы­ шенным вниманием, важностью принимаемых или исполняемых решений и находятся под постоянным контролем вышестоящих инстанций.

7 КАКОВА ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТОРОНА

Для разработки и реализации УР в условиях появления призна­ ков паники необходимо рассмотреть суть индивидуальной и группо­ вой паники.

Индивидуальная паника достаточно распространена. Человек может наблюдать панику или находиться в ее области (рис. 67.1).

На рис. 67.1а человек, не находящийся в состоянии паники, мо­ жет бьпь либо сторонним наблюдателем, либо активным деятелем, стремящимся вывести людей из этого состояния. На рис. 67.16 чело­ век находится в состоянии паники либо сам по себе, либо в компа­ нии других людей.

Для каждого человека и даже для группы людей существует свой уровень напряженности или новизны ситуации, вызывающей страх, то есть ситуация, вызывающая оцепенение работника А может быть спокойно оценена и отработана работником Б. Причина этого — различный набор индивидуальных значений качеств человека (см.

ответ на 66-й вопрос). Поэтому при работе в предполагаемых услоРис 67 1 Человек и область паники виях паники необходимо тщательно подбирать людей по их личнос­ тным качествам, чтобы среди них нашелся хотя бы один человек, участвующий в процессе ПРУР, не подверженный панике в воз­ можных напряженных ситуациях, вызывающих страх (рис. 67.2).

Существует легенда о том, что полководец Александр Маке­ донский (IV в. до н.э.) использовал оригинальный психологичес­ кий прием отбора молодежи в армию. В помещение, где сидел юно­ ша, вводили льва или тигра. Если молодой человек краснел, его зачисляли в армию, а если — бледнел, то он считался негодным для службы. Нельзя утверждать, что этот прием позволяет абсо­ лютно точно определить — храбрый человек или трусливый, но верно то, что в минуты стресса у одних людей кровь приливает к голове, активизируя мыслительную деятельность, и лицо красне­ ет, у других — кровь «бросается в ноги», ухудшая мыслительную деятельность, и лицо бледнеет.

Паникой могут быть охвачены отдельные люди, занимающие ответственные должности — менеджеры крупного склада, высшие руководители стального треста, трейдеры фондовой биржи и т.д.

Заслуживает серьезного внимания и коллективная паника. Она проявляется среди социальных или профессиональных групп насе­ ления как реакция на напряженную или исключительную ситуа­ цию, вызывающую страх. Некоторые авторы называют ее «социаль­ ной паникой». Для каждой коллективной паники обычно имеется один основной источник напряженной или исключительной ситуа­ ции, вызывающей страх. Девизы коллективной паники, например «спасайся, кто может», «сытый юлодного не разумеет», «человек человеку — волк», отражают важнейшие потребности жизнеобеспе­ чения человека: в безопасности, в пище и т.п.

ситуация, *• Рис 67 2 Особенности групповой работы при напряженных ситуациях (работники А, Б и В находятся в состоянии паники, работники Г и Д — в нормальном рабочем состоянии) Организационной базой для паники служит закон самосохране­ ния — объективный закон организации. Формулировка закона име­ ет следующий вид: «Каждая система (социальная или биологическая) стремится сохранить себя (выжить) и использует для достижения этого весь свой потенциал (ресурс)».

Все в мире подчиняется определенным писаным и неписаным правилам. Это касается как естественных организаций, так и искус­ ственных Организации, созданные человеком (типа обществ, това­ риществ, союзов и др.) относятся к искусственным, но их деятель­ ность в какой-то мере также обусловлена сохранением вида (самой организации). Искусственные организации, так же как и естествен­ ные, функционируют в сложных условиях: есть друзья, есть враги, есть и нейтральные образования. Руководитель должен правильно оценить общее положение в компании и ситуацию, складывающу­ юся вокруг компании, чтобы принять решение о ее дальнейшей судьбе, используя все имеющиеся у него ресурсы

КАКОВ МЕХАНИЗМ УЧЕТА ВЛИЯНИЯ

ПАНИКИ НА ПРОЦЕСС ПРУР?

Влияние паники может рассматриваться на трех этапах: при под­ готовке решения, при выполнении решения, при оценке послед­ ствий решения.

Первый этап характеризует профессионализм будущего решения.

Подготовка решения предполагает участие как специалистов в эко­ номической, технологической и других сферах деятельности, так и руководителей соответствующих подразделений организации. Уве­ личение числа работников, принимающих участие в подготовке ре­ шения, уменьшает влияние паники и может даже исключить ее пол­ ностью. Однако стоимость такого решения возрастает, что может существенно отразиться на себестоимости продукции. Некоторые руководители недооценивают важность данного этапа, разрабаты­ вая решения без должного обоснования, полагаясь на авось. В рам­ ках этого этапа могут возникнуть непредсказуемые трудности, вы­ зывающие страх и панику. К таким трудностям можно отнести не­ ожиданное для руководителя, но прогнозируемое специалистами падение курса валют или акций, выход на освоенный рынок про­ дукции конкурента, массовое увольнение работников, передачу конфиденциальной информации конкуренту, обнаружение подслу­ шивающих устройств в кабинете На втором этапе базой для паники может быть существенное несоответствие реальных условий выполнения решения запланированным. И это естественно, так как с течением времени ряд пара­ метров может существенно измениться. Чем больше проходит вре­ мени с момента разработки решения до момента его реализации, тем больше возможность появления неожиданных ситуаций, вызы­ вающих страх как у руководителей, так и у исполнителей. Для дол­ говременных процессов реализации решений существует риск не­ учета малых сигналов предстоящей опасности. Правильная опенка малых сигналов дает возможность своевременных корректировок и предотвращения нежелательного хода событий Поэтому каждое ре­ шение должно сопровождаться системой контроля и реагирования на отклонения.

На третьем этапе базой для паники могут служить прямые и кос­ венные отрицательные последствия уже выполненного решения в экономической, социальной, экологической и других областях. На­ пример, дом, принятий комиссией к эксплуатации, оказался ра­ диоактивным и непригодным для заселения; уволенный из компа­ нии работник передал важную конфиденциальную информацию конкуренту.

Заранее учесть абсолютно все напряженные ситуации, чреватые страхом, не представляется возможным. Только накопление опыта работы с полобными ситуациями позволяет постепенно выработать у руководителей способность к оптимальному поведению во время паники и правильной подготовке и реализации управленческих ре­ шении.

Минимизировать отрицательные последствия от ПРУР в услови­ ях возможной паники можно посредством ряда приемов, в том чис­ ле за счет.

• моделирования типовых напряженных ситуаций, вызываю­ щих страх как у самого участника тренинга, так и у людей, за которых он ответственен, и отработки действий по пре­ одолению стресса. Например, неожиданное банкротство малого предприятия, сокращение в 2 раза заказов на продукцию, авария воздушного или морского лайнера;

• создания и поддержания в постоянной готовности спецсрсдств для пожаротушения, борьбы с наводнением, эвакуации на­ селения и техники во время стихийных происшествий и т.д.;

• формирования неприкосновенных запасов питания, энер­ гии и других элементов жизнеобеспечения людей и сельс­ кохозяйственных животных;

• страхования людей и их ответственности при деятельности повышенного риска;

• создания сбалансированного портфеля акций и запасов ва­ • отработки профессиональных навыков организаторской де­ ятельности.

уяснения и осознания приоритетов потребностей и интересов человека и общества, умения выбирать приоритеты целей личности, коллектива и об­ щества;

отработки навыков брать на себя ответственность за действия и жизнь подчиненных или подопечных людей, отработки действий по экстремальному графику работы (10— 14 часов ежедневно);

отработки навыков организовывать отдельных людей и коллек­ тивы на рутинные виды деятельности;

отработки навыков автономной организаторской деятельности в течение нескольких часов или даже дней;

отработки навыков самовнушения, самостимулирования и само­ оценки.

С именем Д. Карнеги связана формула, помогающая найти выход из тяжелой ситуации. Это набор правил, соблюдение которых позво­ ляет сократить продолжительность паники или вовсе исключить ее:

«Спросите у себя: «Что является самым худшим из тою, что может произойти?»

Приготовьтесь примириться с этим в случае необходимости.

Затем спокойно подумайте, как изменить ситуацию».

Д. Карнеги также предлагает установление индивидуальных огра­ ничителей величины возмущающих ситуаций, которые приводят к беспокойству. Эти ограничители позволяют человеку выбрать: ре­ шать или не решать.

6У ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ СИТУАЦИЮ

Ситуация. Компания «Consultant Ltd» предоставляет своим кли­ ентам (физическим и юридическим лицам) услуги по анализу ми­ рового валютного рынка Forex в режиме on-line, в том числе обес­ печивает торговой системой «Dow Djones Trade Station», местами VIP. Компания заинтересована в активной и профессиональной тор­ говле в дилинге брокеров (трейдеров), так как она получает комис­ сионные с каждого лота.

Трейдерам отводится очень мало времени на подготовку и реали­ зацию решений. А с ростом числа трейдеров усиливается конкурен­ ция и по времени реализации решения. Это приводит к усилению напряженности внутри дилинга и возникновению стрессовых ситу­ аций, которые в свою очередь приводят к ошибочным решениям и крупным потерям как для трейдера, так и для компании. Поэтому одной из важных целей является снижение влияния панических настроении трейдеров на подготовку и реализацию решений. Были выявлены причины, оказывающие влияние на появление паничес­ ких настроений:

• повышенный уровень активности и эмоциональной возбу­ димости внутри дилинга, • возникновение напряженной ситуации на индивидуальном финансовом счете менеджера группы;

• устойчивая усталость (дилинг работает с 4.00 до 23.00 ч ежед­ • пониженный тонус сознательной активности;

• потеря веры трейдера в своего менеджера (иногда менеждер не может оказать помощь своему трейдеру), • стечение нескольких перечисленных обстоятельств.

Руководство компании ужесточило условия экзаменов для жела­ ющих работать трейдерами. Однако это не принесло значительного улучшения в деятельности трейдеров.

Вопросы. Какое влияние оказывает паника на мыслительную дея­ тельность человека? Какие личностные качества наиболее приемле­ мы для работы трейдеров? Какие управленческие решения моьчи бы улучшить устойчивость трейдеров к стрессовым ситуациям?

Обсуждение ситуации. Анализ ситуации основан на материале ответа на 65—68-й вопросы.

Хорошими трейдерами признаются такие, которые придержива­ ются своего торгового плана при допустимых изменениях курсов валют. Ряд трейдеров меняют свой торговый план под влиянием эмоций, превращая «муху-реальность» в «слона-мечту». Мировая статистика показывает, что около 80% трейдеров терпят убытки, поэтому их подбор по личностным качествам очень важен. Для них самыми необходимыми качествами являются:

сильная воля («так надо, я должен»);

уравновешенные эмоции;

сангвинический или флекматический темперамент;

слабое отражение на психике внешних влияний;

высокий профессионализм;

достаточный опыт;

наличие социальной, нравственной, политической ответ­ ственности;

умение концентрировать внимание;

способность запоминать большое количество разнотипных объектов;

большая скорость переключения внимания с одного пред­ мета обсуждения или анализа на друтй;

преимущественно алгоритмический тип мышления;

целенаправленная одержимость.

Набор управленческих решений диктуется перечнем причин, вызывающих панические настроения Так, положительные резуль­ таты дают.

• проведение многокритериального выбора кандидатов на трейдерские должности. В состав критериев включаются необхо­ димые личностные качества и уровень профессиональной подготовки;

• разработка с помощью психологов, опытных трейдеров и врачей приемлемого уровня нагрузки, чтобы частично снять устойчивую, усталость;

• создание мобильной консультационной системы для трей­ дера и менеджера группы для оказания оперативной помо­ щи в сложных ситуациях;

• страхование неблагоприятного стечения обстоятельств.

Выводы. Для рассматриваемой ситуации в компании «Consultant Ltd» были правильно определены причины появления панических настроений. Однако решения по уменьшению их влияния касались только профессиональной стороны, но не личностных качеств ра­ ботника. Предложенные УР в некоторой степени снизят паничес­ кую напряженность трейдеров.

XVI. АНАЛИТИЧЕСКИЙ, СТАТИСТИЧЕСКИЙ

И МАТРИЧНЫЙ МЕТОДЫ,

МЕТОД МАТЕМАТИЧЕСКОГО

ПРОГРАММИРОВАНИЯ

В чем заключаются особенности аналитического метода Какова роль статистического метода при ПРУР Каковы особенности метода математического программирования при ПРУР Каково место матричного метода при ПРУР Проанализируйте ситуацию

70 В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЮТСЯ ОСОБЕННОСТИ

АНАЛИТИЧЕСКОГО МЕТОДА ПРИ ПРУР?

Аналитический метод представляет собой набор приемов для выбора и точного выполнения правил и инструкций при ПРУР. Он основан на использовании в качестве модели математических или логических зависимостей в виде формул, графиков, таблиц, дизъ­ юнкций, конъюнкций, статей уставных документов и законодатель­ ства страны (рис. 70.1).

Рис. 70.1. Взаимосвязь элементов аналитического метода Реальными моделями для аналитического метода ПРУР служат:

требования, предъявляемые к УР, структура решения, графики ини­ циативно-целевой, программно-целевой и регламентной техно­ логии, состав и последовательность выполнения процедур при ПРУР, концептуальная модель компании, статьи уставных документов и договоров.

Так, в п. 3 ст 91 ГК РФ отмечено, что к исключительной компе­ тенции общего собрания участников общества с ограниченной от­ ветственностью, в частности, относятся: изменение устава обще­ ства, изменение размера его уставного капитала, образование ис­ полнительных органов общества и досрочное прекращение их пол­ номочий.

Нарушения недопустимы, поэтому необходимо использовать ана­ литический метод с набором мероприятий по точному соблюдению установленного порядка. К таким мероприятиям относятся: созда­ ние ревизионной комиссии, организация внутреннего аудита и др.

В любой деятельности имеются отработанные процедуры, осно­ ванные на жестких правилах. Многие из этих правил имеют объек­ тивный характер. Например, зависимость между спросом и предло­ жением, зависимость производительности труда от квалификации персонала, зависимость стиля управления от характера деятельнос­ ти компании, зависимость качества УР от полноты и ценности ин­ формации. Каждый руководитель имеет определенные представле­ ния о ряде таких зависимостей, выработанные интуитивно в тече­ ние ряда лет или полученные в результате обучения, а также путем проб и ошибок. Большой набор ценных зависимостей обычно объяв­ ляется конфиденциальной информацией конкретной компании.

В век всеобщей информатизации разработка и продажа новых моделей для аналитического метода ПРУР постепенно становится частью бизнеса.

Основными условиями использования данного метода являются:

• неограниченный штат работников организации или ее под­ разделений;

• неограниченное время ПРУР;

• высокая достоверность и эффективность математических или логических зависимостей, а также большое доверие к ним со стороны руководителя;

• подготовка и реализация типовых УР.

Для данного метода эффективной является линейная схема орга­ низационных отношений. Профессионализм выполнения задания определяется в основном квалификацией руководителя, выбравше­ го модель, а профессионализм исполнителя играет вторичную роль.

Аналитический метод гарантирует высокую эффективность УР и достижение цели.

КАКОВА РОЛЬ СТАТИСТИЧЕСКОГО

МЕТОДА ПРИ ПРУР?

Статистический метод (аналогично аналитическому) представля­ ет собой набор приемов для выбора и точного выполнения правил и инструкций при ПРУР. Он использует в качестве модели информа­ цию о прошлом удачном опыте каких-либо компаний при подготов­ ке или реализации УР. Модель включает набор инструкций, рекомен­ даций, отзывов, примеров и другой справочной и описательной ин­ формации. Модель может быть представлена в виде релевантной ин­ формации, сайта в Интернете или в письменном виде. Модель фор­ мируется в процессе сбора, обработки и анализа статистических ма­ териалов, полученных в результате реальных действий и выработан­ ных искусственно, путем статистического моделирования.

Статистический метод можно использовать как на стадии разра­ ботки, так и на стадии выбора У Р. На стадии разработки выбирается только модель, а разработкой приемов и способов занимается сама компания (рис. 71.1). На стадии выбора компания берет для испол­ нения весь набор мероприятий, составной частью которых является модель (рис. 71.2).

Статистический метод очень распространен из-за его простоты и очевидной, сиюминутной полезности. Так, руководители многих компаний периодически собираются для обсуждения опыта рабо­ ты, используя для этого, рыбалку, баню, охоту и др.,Симпозиумы, конференции, собрания также являются элементом статистическо­ го метода. Ряд консультационных фирм используют данный метод для создания интегрированных систем управления компаниями.

Рис. 71 1 Схема статистического метода на базе выбранной модели Маркетолог Рис. 76 1 Схема взаимодействия при теоретико-игровом методе ПРУР • в крупных по численности персонала компаниях;

• при большом объеме информации, трудностях или недо­ статке времени на ее обработку;

• при высокой достоверности и эффективности математичес­ ких или логических зависимостей, а также при большом доверии к ним со стороны руководителя;

• при подготовке и реализации типовых УР.

Профессионализм выполнения задания определяется как квали­ фикацией участников такого совещания, так и интеллектуальной мощностью имитационной модели компании.

Теоретико-игровой метод гарантирует высокую эффективность УР и достижение цели.

КАК РЕАЛИЗУЮТСЯ МЕТОДЫ

ПОДКЛЮЧЕНИЯ НОВЫХ

ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ ИСТОЧНИКОВ

Методы подключения новых интеллектуальных источников ос­ нованы на приобщении человека к коллективному мышлению под надзором высококвалифицированного специалиста. К ним относят­ ся: метод наставничества и работа с внешними консультантами.

Наставником признается специалист, который на практике мо­ жет передавать ученику свой опыт, знания и методику, а также имеет склонности к самообразованию и повышению своего профессиона­ лизма.

Метод наставничества реализует сильный эффект сочетания вы­ сокого профессионализма и свежего взгляда на проблему с позиций стороннего наблюдателя. Это стимулирует мышление всех участни­ ков процесса ПРУР Схематично процесс развития мышления ил­ люстрируется рис. 77.1 и рис. 77.2.

Методика реализации данного метода состоит в том, что для решения конкретной проблемы формируется группа, состоящая из 6—10 человек, она включает: 1—2 признанных специалистов в дан­ ном направлении; 2—3 — со средним уровнем профессионализма («середнячки»); 4—5 начинающих работников в данном направле­ нии («аутсайдеров»).

В такой группе наиболее полно реализуется потребность в само­ выражении, самопроявлении, информации и знаниях.

Работа с внешними консультантами в последние 5—10 лет полу­ чила широкое развитие. Консультант — это знаток передового опыРис. 77 1. Обычная динамика Рис. 77 2. Повышение професповышения профессиона- сионализма при испольлизма зовании метода наставповышение уровня ничества знаний у профессионалов, та и методологии, специалист, накопивший навыки решения на практике разнообразных управленческих задач. Важной особеннос­ тью консультанта является то, что он имеет большую практику ра­ боты с разнообразными компаниями, различными руководителями и специалистами.

Консультанты используют в своей работе достижения широкого круга дисциплин — статистики, психологии, социологии, менедж­ мента и информационных технологий.

Метод работы с внешними консультантами раскрепощает спе­ циалистов компании, дает им возможность высказать давно назрев­ шие решения и получить независимые от руководства компании оценки. Часто наиболее эффективные решения предлагаются имен­ но специалистами своей компании. Консультант обеспечивает их лишь авторитетной поддержкой.

Управленческое консультирование — это один из видов квали­ фицированной помощи со стороны с целью совершенствования и развития систем управления, результатом которого является разра­ ботка набора решений либо по созданию нового процесса — это развитие, либо по усилению сильных сторон реального процесса и уменьшению слабых — это совершенствование. Разработке предше­ ствуют сбор информации, контроль, исследование и диагностика.

За управленческим консультированием следует внедрение конкрет­ ных мероприятий.

Таким образом, обобщенно весь цикл работы с компанией будет выглядеть следующим образом (рис. 77 3).

Практическая реализация Рис. 77 3 Бесконечный цикл совершенствования деятельности компании Основные условия эффективного использования данною мето­ да.

наличие системы наставничества или системы работы с вне­ шними консультантами;

• потребность в ответственных решениях, определяющих раз­ витие подразделений компании или судьбу их персонала.

Профессионализм выполнения задания определяется квалифи­ кацией наставника или внешнего консультанта.

Метод подключения новых интеллектуальных источников га­ рантирует высокую эффективность УР и достижение цели

КАКОВЫ ОСОБЕННОСТИ

ЭВРИСТИЧЕСКОГО МЕТОДА ПРИ ПРУР?

Эвристический метод представляет проверенные веками спосо­ бы нахождения и реализации различных решений путем общения, закулисных переговоров, обмана, логических ухищрении, запужвания и т д. Часто правильное решение приходит руководителю не на рабочем месте, а на какой-нибудь тусовке, в ресторане, в сало­ не самолета или корабля. Когда человек восклицает. «Нашел реше­ ние!» — это и есть результат явкою или неявною использовании эвристическою метода Эвристический метод основан на логике, здравом смысле и опыте, при которых выявляется новая существенная информация.

Метод используется при текущей недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов ПРУР. Он практически целиком относится к искусству в управленческой дея­ тельности.

Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно твор­ ческих, задач — довольно трудное занятие. В управленческой прак­ тике таких задач довольно много. Это обусловлено переменами, ко­ торые сопровождают производственную деятельность. Обычно та­ кие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулирования мышления. Не случайно, собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей и специалистов. Они совместно при­ нимают такие эффективные решения, которые не под силу одному, даже очень умному, человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их по­ дачи, а известные слова «эврика» и «эвристика» дали название это­ му методу.

Собрания и совещания можно проводить двумя способами: без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и не доставляют удовлетворения их участникам.

Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совеща­ ния. Известен закон Паркинсона, который гласит: «Эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и ко­ личеству приглашенных людей». Подготовленные собрания основа­ ны на различных методах, в том числе на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также уменьшении их различий.

Основные условия эффективного использования данного ме­ тода:

• необходимость принятия новых и ответственных решений, определяющих развитие крупных компании или судьбу ее персонала;

• большой объем информации, трудности ее обработки;

• наличие организационной культуры обсуждения ответственных Профессионализм выполнения задания определяется квали­ фикацией как участников такого обсуждения, так и его органи­ затора.

Эвристический метод гарантирует высокую эффективность УР и достижение цели.

КАКОВО С О Д Е Р Ж А Н И Е ОСНОВНОГО

НАБОРА П Р И Е М О В, В Х О Д Я Щ И Х В СОСТАВ

Э В Р И С Т И Ч Е С К О Г О М Е Т О Д А ПРИ ПРУР?

Существует около 30 наборов приемов, входящих в состав эвристического метода. Приведем один из них.

• обобщение задачи;

• формулирование обратной • использование сходных задач;

• критика очевидных решений; • анализ конфликта;

• поиск привнесенных условий; • выдвижение любых идей;

• движение от конца к началу; • переструктурирование • сближение данных и цели Рассмотрим вкратце содержание приемов эвристическою метода на примере фрагмента распоряжения. «Генеральный директор ком­ пании издал распоряжение «Начальнику цеха наружной рекламы (имярек) уменьшить количество прогулов и опозданий па работу».

Обобщение задачи. При получении задания (задачи) для выпол­ нения желательно мысленно расширить задание па большую терри­ торию, большее количество параметров или людей, большую сто­ имость и т.д. Часто это обобщение наталкивает исполнителя на со­ вершенно новое решение, более эффективное. Например, началь­ ник цеха наружной рекламы мог бы, конечно, тут же издать грозное распоряжение о строгих материальных взысканиях с виновников нарушения дисциплины. Однако он решил выяснить, как обстоят дела в других подразделениях. Оказалось, что примерно так же. Все руководители подразделений получили однотипные поручения. На­ чальник цеха предложил генеральному директору издать один при­ каз по всей компании с одинаковыми, приемлемыми способами уменьшения нарушений. Это, во-первых, дешевле, а во-вторых, не будет двойственности или неравных условий для работников одной компании. Руководитель компании с этим согласился Конкретизация задачи — это дополнение ее новыми сведения­ ми, улучшающими понимание сути задания. Для предыдущего при­ мера такой конкретизацией могло бы быть уточнение п р и ч и н, по которым имеют место прогулы и опоздания. Возможно, это свя­ зано с транспортом или с очень напряженным рабочим днем, когда работники не успевают дома отдохнуть и др. В резулыаге решение может принять совершенно другой вид Например, ре­ шение об организации 2—3 рейсов микроавтобуса для перевозки работников от метро до компании перед началом работы и от компании до мегро — после окончания работы.

Формулирование обратной задачи заключается в том, что, воз­ можно, она и окажется лучше прямой. Для предыдущего примера обратная задача может иметь следующую формулировку: «Началь пику цеха наружной рекламы. В последнее время участились случаи прогулов и опозданий на работу Введите по согласованию с работ­ никами гибкий график выхода их на работу» Возможно, такая фор­ мулировка обратной задачи принесет компании большую пользу.

Включение в другую структуру означает переложение выполне­ ния задачи на другие структуры (отделы, цеха, заводоуправление) В рассматриваемом примере в приеме обобщения задачи был реали­ зован и этот прием, когда решение задания было переложено на руководителя компании.

Критика очевидных решений заключается в том, что первое ре­ шение, которое приходит в голову руководителя, является не са­ мым лучшим. Обычно первое решение не принимается всерьез. По­ этому нереализованное решение начальника цеха наружной рекла­ мы о строгих материальных взысканиях с виновников нарушения дисциплины было бы не самым лучшим.

Поиск привнесенных условий — это выявление и фиксирование явных и неявных условий выполнения задания, чтобы в процессе ПРУР следить за наличием таких условий. Если какое-то условие перестает соблюдаться, то следует пересмотреть процесс ПРУР и перейти к приему «Анализ условий». В рассматриваемом примере такими условиями могут быть, полезность и своевременность распо­ ряжение, положительный пример руководства в дисциплинарном плане Движение от конца к началу предполагает оценку конечного со­ стояния результата выполненного решения. Если предполагаемый результат отрицательный, то нет необходимости выполнять всю це­ почку решений. Если предполагаемый результат положительный, то надо активизировать выбранный вариант УР. Для приведенного при­ мера руководитель должен представить себе, хорошо или плохо, если количество прогулов и опозданий резко сократится? Наверное, это хорошо и руководитель должен продолжать подготовку и реализа­ цию УР.

Сближение цели и данных — это стремление уменьшить проблему.

Учитывая, что проблема вычисляется как разность между величи­ ной цели и соответствующей ей ситуацией, необходимо изменять ситуацию относительно цели. В данном приеме очень важно иметь сформулированную цель, а ситуация всегда перед глазами.

Перекодирование текста в модель — это попытка использовать аналитические методы. Всякий текст отражает события на некото­ ром ограниченном участке, а аналитическая зависимость показыва­ ет перспективу и ретроспективу процесса Использование сходных задач — это поиск уже реализованных ана­ логии, имеющих хороший результат. Такие аналогии могут быть в различных сферах деятельности.

Рассмотрение с различных сторон позволяет учесть интересы и потребности заинтересованных в разрешении задачи лиц. Еще раз напомним, что лучший результат получается не от самого хорошего решения, а от самого приемлемого для всех участников процесса ПРУР и его потребителей. Если имеется совпадение, когда лучшее решение поддерживается всеми участниками ПРУР и его потреби­ телями, то это — вершина профессионализма руководителя.

Анализ условий является логическим продолжением приема «По­ иск привлеченных условий» и заключается в том, что если не все условия выполняются, то необходимо найти причины, проанали­ зировать их и предложить варианты решений относительно соблю­ дения условий.

Анализ конфликта относится к социально-психологической сто­ роне эвристических методов. Любое УР принимается в социальной системе, в которой основным элементом является человек. Это и субъект решения (руководитель), и объект решения (исполнители), и потребители решения (персонал или население). Результаты реа­ лизации любого УР имеют отрицательные последствия различного уровня, поэтому конфликты неизбежны. Тем не менее их можно предусмотреть и частично уменьшить. Это важнейший прием для достижения социально-психологической согласованности УР.

Выдвижение любых идей состоит в реализации творческой части за счет обдумывания вариантов выполнения задания. Дело в том, что после детального обсуждения и корректировки УР с помощью предыдущих приемов наступает общее облегчение от выполненной работы и раскрепощение. Иногда новые идеи оказываются более перспективными, и тогда процесс ПРУР начинается снова по всем приемам эвристического метода.

Переструктурирование заключается в составлении новой версии документального оформления ПРУР. Оно включает формы УР, все регламенты выполнения, в том числе условия, ресурсы и др.

ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ СИТУАЦИЮ

Ситуация. Фрагмент приказа Мособлобразования от 25 ноября 1996 г. № 625 «О предупреждении несчастных случаев на воде»:

«В связи с неблагополучной обстановкой на водоемах Москов­ ской области и во исполнение распоряжения первого Вице-главы Администрации Московской области от 12.11.96 № 963-РВГ «О поддержке Московского областногй совета Всероссийского об­ щества спасения на водах (ВОСВОДа)» приказываю: Руководите­ лям муниципальных органов управления образованием и образо­ вательных учреждений Московской области спланировать работу по обеспечению безопасности и Охраны жиЗни детей на водо­ емах, в зонах отдыха, оздоровительных лагерях и лагерях труда и отдыха.

Вопросы. Эффективен ли эвристический метод при разработке УР руководителями муниципальных органбв? Какие промежуточ­ ные результаты можно получить при использовании трех первых при­ емов эвристических методов?

Обсуждение ситуации. Анализ ситуации основан на материале от­ вета на 78—79-й вопросы.

Эффективность применения эвристического метода определяет­ ся соблюдением в данной ситуации трех условий.

Первое условие касается наличия новых и ответственных реше­ ний. Оно соблюдается, так как решение касается многочисленных жителей Московской области, особенно детей.

Второе условие о большом объеме информации также соблюда­ ется.

Третье условие относится к наличию организационной культуры обсуждения ответственных заданий. Оно также реализовано, так как в практике работы администрации Московской области коллеги­ альный подход к разработке важных решений является давней тра­ дицией.

Таким образом, решение по рассматриваемому заданию может быть подготовлено с помощью эвристического метода.

В первую тройку приемов входят следующие: обобщение задачи, конкретизация задачи и формулирование обратной задачи.

Обобщение задачи заключается в расширении этого приказа на большую территорию, большее количество параметров или людей, большую стоимость и т.д. Каждый руководитель муниципального органа должен представить себе общий масштаб данного задания.

Этот масштаб, очевидно, простирается на всю Московскую область и даже на всю территорию РФ. Поэтому такую задачу лучше решать не муниципальным органам управления образованием, а в масшта­ бе Московской области, и еще лучше в масштабе РФ.

Конкретизация задачи состоит в дополнительном наполнении ее новыми сведениями, улучшающими понимание сути задания Для фрагмента приказа такой конкретизацией могло бы быть уточнение причин неблагополучия на водоемах. В результате решение может принять совершенно другой вид. Например, решение о бесплатной раздаче всем желающим индивидуальных спасательных надувных плотиков и др.

Формулирование обратной задачи заключается в формулировании задания в следующем виде: «В связи с неблагополучной обстанов­ кой на водоемах Московской области, руководителям муниципаль­ ных органов управления образованием запретить проводить все ме­ роприятия на водоемах области». Очевидно, что для данной ситуа­ ции этот прием не является позитивным.

Таким образом, первые два приема эвристического метода могут привести к более правильным решениям.

Выводы. Для рассматриваемого фрагмента приказа эвристичес­ кий метод может привести к хорошим результатам при ПРУР.

XVIII. ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ

Какова суть экспертного метода?

Какова классификация критериев оценки?

Каковы особенности методов, составляющих экспертные Проанализируйте ситуацию

8 • КАКОВА СУТЬ ЭКСПЕРТНОГО МЕТОДА?

Эксперт — это специалист или искусственная интеллектуальная система, дающие количественную или порядковую оценку процес­ сов или явлений, не поддающихся непосредственному измерению.

Классификация экспертов относительно пригласившей компа­ нии или предмета экспертизы принята следующей: независимые, зависимые, лично заинтересованные, диссиденты и антагонисты.

Независимые эксперты никаким образом не связаны с бизнесом компании и не имеют личных связей с ее руководителями.

Зависимые эксперты ощущают на себе явное или неявное влия­ ние от результата экспертной оценки.

Лично заинтересованные эксперты связаны с предметом экспер­ тизы прямо или косвенно.

Эксперты-диссиденты — это специалисты, оценки которых рез­ ко отличаются от основной массы экспертов.

Эксперты-антагонисты — это специалисты, которые в рамках одной комиссии по одному и тому же вопросу имеют противопо­ ложные мнения.

Считается, что оплата компанией труда экспертов не является средством давления и зависимости. В договоре ча оказание эксперт­ ных услуг заказчиком не ставятся условия относительно характера экспертного заключения.

Подбор экспертов — это большое искусство. Для работы с экс­ пертами придумано много приемов, чтобы сделать их зависимыми или лично заинтересованными. Однако заранее согласованные зак­ лючения послушных («карманных») экспертов чаше всего прино­ сят компании вред. На практике существует ряд способов формиро­ вания экспертной комиссии:

• формальный способ подбора по должности, ученой степе­ ни, званию, стажу, числу публикаций;

• способ «снежного кома» — вначале приглашают одного эк­ сперта, которого просят написать фамилии трех других экснертов по данной проблеме — уже становится четыре экс­ перта. Затем каждого из четырех экспертов просят рекомен­ довать еще трех достойных экспертов. Если не будет повто­ рений фамилий, то экспертов будет 16 человек. Так продол­ жается до тех пор, пока 5—10 фамилий экспертов будут по­ вторяться у большинства рекомендующих. Этих экспертов и приглашают для проведения экспертной оценки.

Методы проведения экспертизы весьма разнообразны. Остано­ вимся только на трех из них:

1) метод большинства основывается на мнении простого или подавляющего большинства экспертов, участвующих в составе ко­ миссии;

2) метод средней оценки заключается в усреднении оценок всех экспертов по какому-либо правилу (средневзвешенному, среднеариф­ метическому, среднеквадратичному и др.);

3) метод Дельфи, который реализуется следующим образом.

• приглашают 5—12 экспертов, которые не знакомы друг с • каждому эксперту дается предмет оценки (процесс или яв­ • письменные мнения экспертов разделяют на две части по близости результата оценки. Возможно, что все придут к одинаковому мнению, а возможно, и нет. Если оценки экс­ пертов будут очень близкими, то они и принимаются за окон­ чательный результат. Если имеются существенные различия, то процесс экспертизы продолжается;

• оценки и аргументация меньшинства экспертной комиссии передаются большинству для анализа;

• если большинство экспертов соглашается с аргументацией и оценками меньшинства, то процесс экспертизы заканчи­ вается. В случае когда большинство не согласно с оценками и аргументацией меньшинства, процесс экспертизы про­ • оценки и аргументация большинства экспертов передаются меньшинству для анализа;

• этот процесс согласований продолжается либо до полного согласия, либо до категорического противостояния;

• в случае согласия процесс экспертизы заканчивается, а в случае противостояния организатор экспертизы доводит до сведения руководителя разные результаты экспертизы. Ру­ ководитель может на свою ответственность принять тот или иной результат экспертизы.

Работа экспертов реализуется по следующей схеме (рис. 81.1).

цели экспертной экспертной •• экспертной Рис 81 1 Схема реализации экспертных методов Экспертные методы основаны на совокупном мнении специали­ стов, обычно в пересекающихся областях деятельности, например в социологии, психологии ПРУР. Они относятся к субъективным ме­ тодам.

Основное условие применения экспертных методов — отсутствие приемлемых для применения и точных в оценке методов при ПРУР.

В состав экспертной комиссии должны входить общепризнанные специалисты в соответствующей области ПРУР, решения, прини­ маемые членами экспертной комиссии, должны быть безусловны­ ми для участников, представляющих на оценку свои варианты ре­ шений; экспертная комиссия и каждый эксперт в отдельности не должны быть заинтересованы в конкретном результате оценки ре­ шения; области применения экспертных методов должны давать им преимущества перед другими.

Экспертные методы используются преимущественно в социаль­ ной и биологической системах, например, при консилиумах, на конкурсах, дегустациях и т.п. Существуют три основных направле­ ния экспертных методов: метод простой ранжировки (метод пред­ почтения), метод оценочных сравнений и метод задания весовых коэффициентов.

Экспертный метод не гарантирует высокой эффективности УР и достижения цели.

КАКОВА КЛАССИФИКАЦИЯ КРИТЕРИЕВ

В основе экспертных методов лежат критерии оценки. Для выбора наилучшего УР необходим набор критериев, характеризующих его качество или эффективность в той или иной сфере деятельности:

стратегическом планировании, управлении управленческой деятельностью, управлении человеческими ресурсами, управлении вспо­ могательным и основным производством, управлении внешними и внутренними коммуникациями, во внутреннем управленческом кон­ сультировании и формировании системы управления компанией.

Например, при выборе кандидата на должность критериями явля­ ются возраст, стаж, имидж учебного заведения, который окончил претендент, и др.

Каждый критерии набора может иметь количественное или ка­ чественное выражение, структура его должна быть понятной для специалистов и объекта оценки (рис. 82.1).

Классификация критериев:

• по функциональной направленности: при планировании, орга­ низации, активизации, координации, контроле;

• по организации: индивидуальные, коллегиальные (группо­ вые) и корпоративные;

• по причинам: ситуационные, по предписанию, программ­ ные, инициативные, сезонные;

• по повторяемости использования: постоянные, периодические;

• по принадлежности: собственные, заранее заданные;

• по масштабам воздействия: общие и частные;

• по времени действия: стратегические, тактические и опера­ • по характеру действия: уравновешенные, импульсивные, инер­ тные, рискованные, осторожные;

• по числу: единичные и групповые;

• по структуре: простые и составные;

• по направлению оценки: внутренние и внешние;

• по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;

• по способу фиксации: письменные и устные.

Так, примером составного критерия является индекс Доу-Джон­ са, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов.

В набор критериев чаще всего включают следующие: законность, выполнимость, прибыль, время, затраты, использование имеюще­ гося оборудования и производственных фондов, экологическая, социальная и техническая безопасность.

Например, критерий «время» может иметь несколько показате­ лей, например, время реализации, время подготовки, время согла­ сования и др. Критерии и показатели можно дробить на более мелКонкретные значения Рис. 82 1 Структура критерия кие составляющие. Например, показатель «время согласования УР»

можно представить в виде трех подпоказателей — время согласова­ ния с заказчиками, время согласования с департаментом экологи­ ческой безопасности, время согласования с пожарными службами Также можно делить и значения показателей. Например, значение показателя: «один месяц» может быть разделено на дни, часы и т.д.

Показатели критериев могут иметь максимальные, минимальные или промежуточные численные или качественные значения. Часто в качестве значений параметров указывают не конкретное значение, а направление. Например, максимальная прибыль, наименьшее вре­ мя, минимальные финансовые затраты. Это не всегда правильно и не всегда нужно. Приоритет максимальной прибыли может привес­ ти к криминалу, минимального времени — к низкому качеству про­ дукции или к выходу продукции на неподготовленный рынок, а минимальных финансовых ресурсов для разработки и реализации УР — к возможному прекращению выполнения УР на промежуточ­ ных стадиях.

В набор могут входить один, два или более критериев Обычно наличие только одного критерия свидетельствует о примитивном подходе к оценке УР. Разумность их количества определяется руко­ водителем на базе опыта. С увеличением числа критериев возрастает правильность выбора УР, однако увеличивается стоимость оценки УР, так как нужно оплачивать труд экспертов, приобретать необхо­ димые для оценки материалы и технику. Руководителю не стоит гнать­ ся за большим количеством критериев.

Если критериев достаточно много, их необходимо сгруппировать вокруг основного критерия путем формирования набора коэффи­ циентов приоритета.

8 КАКОВЫ ОСОБЕННОСТИ МЕТОДОВ,

СОСТАВЛЯЮЩИХ ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ?

Метод простой ранжировки основан на том, что каждый эксперт располагает УР друг за другом в порядке убывания влияния каждого критерия или показателя критерия. Обычно их количество не пре­ вышает четырех, хотя таких критериев может быть до 30. К типово­ му набору критериев относятся, качество, законность, выполни­ мость, прибыль, время, затраты, использование имеющегося обо­ рудования и производственных фондов, безопасность. Эти критерии располагают для каждого решения в порядке предпочтения. Цифрой обозначается наиболее важный критерий, цифрой 2 — следующий за ним по важности и т.д. Полученные данные сводятся в таблицу и оцениваются относительно желаемого набора приоритетов. В каче­ стве примера приведена таблица оценок четырех решений по четы­ рем показателям критериев (табл. 83.1).

В таблице нет решения, соответствующего желательному распре­ делению приоритетов показателей критериев. Наиболее приемлемым считается решение № 2, у которого фактический приоритет совпа­ дает с желаемым по второму показателю критерия и имеются не­ большие отклонения по остальным.

Метод оценочных сравнений является модификацией метода простой ранжировки. Отличие состоит в выставлении экспертами баллов за реализуемость каждого показателя.

Метод включает выполнение следующих операций:

1) составляется перечень показателей критериев;

2) перечень записывается в таблицу в порядке убывания значи­ мости;

3) по каждому показателю критерия в таблицу записываются оценка его реализации по всем решениям — максимальная оценка (см. пример в табл. 83.2);

4) по каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости показателя крите­ рия;

5) производится сортировка полученных значений, и по макси­ мальному значению суммы определяют предпочтительный вариант решения. Поданным примера предпочтительный вариант имеет ре­ шение № 1 с суммой в 108 баллов.

Метод задания весовых коэффициентов заключается в том, что эксперт указывает по каждому показателю критерия соответствую­ щий весовой коэффициент (коэффициент значимости) по всем ре­ шениям. Используются два варианта формирования весовых коэф­ фициентов:

• сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-ни­ будь целому числу, например для шести признаков реше­ Таблица оценок решений по показателям критериев 3 Дополнительная ния устанавливаются коэффициенты 0,2, 0,1, 0,3, 0,2, 0,1, 0,1 — в сумме это составляет 1;

• для наиболее важного признака решения устанавливают пре­ дельный коэффициент (например, 10), все остальные ко­ эффициенты равны долям этого числа (например, 1, 2, 4, Затем подсчитывается сумма весовых коэффициентов по каждо­ му решению (горизонтальное суммирование). Максимальная сумма и определяет лучшее решение. В качестве при.мера приведена анало­ гичная таблица оценок четырех решений по четырем показателям критериев (табл. 83.3).

Наиболее приемлемым считается решение № 3, у которого наи­ большая сумма весовых коэффициентов.

Таблица оценок решений по показателям критериев 3 Дополнительная Оценки решений по показателям критериев Дополнительная прибыль Качество решения

ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ СИТУАЦИЮ

Ситуация. Туристическая фирма ЗАО «Лазурный берег» находит­ ся в Москве и по договору с рядом курортов Средиземноморья за­ нимается комплектованием групп для отдыха и лечения на этих ку­ рортах. В связи с существенным увеличением спроса на предлагае­ мые услуги фирма задумала открыть два филиала, один в СанктПетербурге, а другой — в Екатеринбурге. Для этого необходимо по­ добрать хороших специалистов. Варианты решений были типовыми.

1. Дать объявление в газету. Однако наверняка придет много же­ лающих с очень хорошими легендами об их успешной работе.

Возможно, среди них будут информаторы из других туристических фирм — риск очень большой;

2. Заключить контракт с Академией туризма или с Государствен­ ным университетом управления. Выпускники имеют хорошую со­ временную подготовку по туристическому бизнесу. Однако они не­ опытны и не приучены к ответственности;

3. Попытаться переманить к себе двух первоклассных менеджеров из туристической компании «Золотые пески». Однако наживать себе врага в лице данной компании было бы нежелательно;

4. Увеличить нагрузку на собственных работников, а высвобож­ денных четырех работников отправить организовывать работу фили­ алов. Однако большая нагрузка снизит качество выполняемых функ­ ций, увеличит спешку Это приведет к недоброжелательности и зло­ сти при работе с клиентами;

5. Продвигать путевки на курорты в качестве посредника другим туристическим компаниям.

В качестве признаков были выбраны • минимум времени и финансовых затрат на подбор персона­ • более 5 лет работы в туристическом бизнесе;

• возраст претендента 25—35 лет;

• личностные качества, способствующие работе с клиентами (коммуникабельность, доброжелательность, улыбчивость);

• сохранение устойчивою социально-психологического кли­ Для экспертной оценки пяти предложенных решений была сфор­ мирована группа из наиболее квалифицированных и уважаемых в фирме «Лазурный берег» специалистов Результатом их деятельности стала таблица экспертных оценок (табл. 84.1).

По данным таблицы предпочтительными вариантами являются УР первое, четвертое и близкое к ним — третье.

1) дать объявление в газету;

Оценки реализуемости признака в каждом УР Наименование признака Опыт работы в туристическом бизнесе Минимум финансовых Наличие коммуникабельности, доброжелательности, Сохранение устойчивого Минимальное время Возраст претендента 4) увеличить нагрузку на собственных работников, а высвобож­ денных четырех работников отправить организовывать работу фили­ алов;

3) попытаться переманить к себе двух первоклассных менедже­ ров из туристической компании «Золотые пески».

Учитывая правило эвристического метода, что первое решение не является лучшим, руководство компании выбрало четвертое УР со следующей формулировкой: «Увеличить нагрузку на собственных работников, а высвобожденных четырех работников отправить орга­ низовывать работу филиалов».

Через год работы филиалы добились хороших показателей в орга­ низационно-финансовой деятельности.

Вопросы. Какие экспертные методы могли быть полезными для выбора УР? Были ли какие-либо нарушения в методике организа­ ции и проведении экспертной оценки УР?

Обсуждение ситуации. Анализ ситуации основан на материале от­ вета на 81—83-й вопросы.

Для выбора УР в данной ситуации могли бы быть полезными все три метода, входящие в экспертные методы. Дело за выбором экс­ пертов производить расчеты в балльном или приоритетном виде.

При организации и проведении экспертизы было одно наруше­ ние, касающееся формирования группы целиком из сотрудников компании, хотя очень квалифицированных и уважаемых. Их можно отнести к зависимым экспертам, поскольку на их мнение явно или неявно будет оказываться давление.

Выводы. Для рассматриваемой ситуации в туристической фирме ЗАО «Лазурный берег» был, в общем, правильно использован экс­ пертный метод разработано хорошее УР и получен ожидаемый ре­ зультат.

XIX. МЕТОД СЦЕНАРИЕВ И МЕТОД

Какова суть метода сценариев В чем особенности метода сценариев при ПРУР Как использовать метод «дерева решений» при ПРУР Проанализируйте ситуацию

8 КАКОВА СУТЬ МЕТОДА СЦЕНАРИЕВ?

Сценарий (по литературной версии) — это краткое изложение содержания пьесы, сюжетная схема, по которой создаются спек­ такли.

Метод сценариев — это совокупность приемов изящного изло­ жения процедур подготовки и реализации любых решений, в том числе и управленческих. Для УР данный метод особенно эффекти­ вен, так как общий уровень художественного образования и культу­ ры у населения России достаточно высок. После некоторого спада растет посещаемость театров, концертных залов, увеличивается спрос на художественную литературу.

Метод опирается на силу воздействия художественного слова, эмоции и менталитет человека.

Характерным примером общенационального использования ме­ тода сценариев был советский художественный фильм «Премия».

Идея фильма заключалась в том, что передовой рабочий (его играл замечательный актер Евгений Леонов) отказался от премии из-за плохой, по его мнению, работы завода. Его решение ставило под угрозу выплату премии и другим работникам завода. Влияние этого фильма на производственные отношения в стране было очень боль­ шое. Многие рабочие стали глубже вникать в деятельность своей администрации и показатели деятельности компании. В стране на некоторое время существенно поднялась производительность труда.

В состав метода сценариев входят 5 элементов (рис. 85.1):

• полный набор сведений о цели компании, имеющейся си­ туации, характере проблемы и перечень причин, вызвав­ ших данную проблему;

• текст сценария;

Полный набор сведений проблеме и причинах Рис. 85.1 Состав элементов метода сценариев • социально-психологические методы воздействия;

• организационные методы проведения коллективных меро­ • специалисты по формированию сценариев.

Все элементы, составляющие данный метод, работают на текст сценария и потенциальных потребителей заложенных в нем решений.

Сценарий по каждой проблеме обычно записывается на любой носитель (на бумагу, в память компьютера, на магнитную ленту) Его структура аналогична структуре литературного сценария — про­ лог, основная часть и эпилог (рис. 85.2).

Рис 85 2. Типовой вид сценария В прологе (2—3 страницы) очерчивается ретроспектива рассмат­ риваемой проблемы и обосновывается ее актуальность.

В основной части (20—30 страниц) описывается набор волную­ щих работников ситуаций, эффектных решений, а также положи­ тельные и отрицательные последствия их реализации.

В эпилоге (2—3 страницы) приводятся назидательные советы, намеки, рекомендации, типа: «В сказке ложь, да в ней намек, доб­ рым молодцам урок».

Метод предусматривает проведение совещаний в форме репе­ тиций для доведения текста сценария и понимания цели, ситуа­ ции и проблемы до процедуры разработки и реализации решения.

Количество репетиций ограничивается временем и ресурсами, обычно их 4—8.

Сценарии всех спектаклей по сути представляют собой прогнозы решений необычных или классических жизненных проблем. При этом зрители играют роль не только арбитров, но и потребителей части этих решений. Спектакли с плохими вариантами решений обречены на провал, и их обычно не спасает талантливая игра актеров. В эюм случае сценарные решения бесполезны для зрителей и их реакция заставляет режиссеров искать новые решения, новые сценарии

В ЧЕМ ОСОБЕННОСТИ МЕТОДА

СЦЕНАРИЕВ ПРИ ПРУР?

Организационная сторона реализации метода сценария состоит в следующем:

1) руководитель подразделения составляет подробное описание задания: цели, существующую ситуацию и проблему Он также вы­ рабатывает социально-психологические методы согласования потреб­ ностей и интересов между участниками ПРУР;

2) руководитель или его подчиненные разрабатывают варианты решения проблемы;

3) специалисту по формированию сценариев дается задание со­ ставить сценарий возможного прохождения решения и предполага­ емых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересо­ ванных специалистов и потребителей решения;

4) текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;

5) созывается совещание по обсуждению сценария. Возможны три варианта результатов обсуждения:

одобрение сценария и утверждение технологии разработки и ре­ ализации решения;

внесение в него корректив, утверждение технологии разработки и реализации решения;

очевидное несогласие и переделка сценария;

6) составляется окончательный сценарий для ориентировки всех участников процесса ПРУР.

Основная часть сценария (сюжет) должна включать содержатель­ ную часть и количественные параметры. В состав содержательной части рекомендуется включать три части: завязка событий, конф­ ликт и развязка событий (рис. 86.1).

Завязка включает следующие блоки информации:

• история развития объекта управления;

• цель, вытекающая из инициирующей ситуации;

• ситуация, приведшая к необходимости ПРУР, и истори­ ческие параллели решения похожих проблем;

• действующие лица внешней и внутренней для организации • перечень технических и социальных проблем, исходя из цели;

• противоречия между основными действующими лицами.

Конфликт включает несколько типов или уровней противостояния:

• техноло! ический, перерастающий в психологический;

• социальный, перерастающий в межличностный.

Развязка содержит блоки решений.

• но социально-психологическим и по технологическим про­ • по межличностным, затем по социальным и технологичес­ ким проблемам;

• информация о возможных результатах.

В тексте сценария объем содержательной информации должен составлять примерно 70%, а количественной — примерно 30% Су­ щественное преобладание содержательной информации (более 80%) снижав! доказательную ценность сценария. А существенное преоб­ ладание количественной информации (более 40%) снижает эмоци­ ональное воздействие сценария на соответствующею специалиста Метод сценариев относится к комплексным методам разработ­ ки, выбора и реализации УР. Применение метода сценария эффек­ тивно:

• для большой группы людей или компаний (для нескольких соген человек или компаний);

• для людей, у которых не совпадают менталитет, вероиспо­ ведание, жизненные ценности (наглядность метода сцена­ рия в значительной мерс объединяет оценки людей);

• для пессимистов или враждебно настроенных к руководите­ лю или компании людей;

• для среды гуманитариев, для которых представление важ­ нее расчетов.

Метод сценариев гарантирует высокую эффективность УР и достижение цели.

Краткая предыстория сюжета Лозунги, призывы, цели Волнующие события Действующие лица Яркие проблемы Рис 86.1. Структура содержательной части сценария

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МЕТОД «ДЕРЕВА

Наглядность часто служит основным мотивом при выборе УР В л ои связи метод «дерева решений» имеет преимущества по срав­ нению с меюдом сценариев. Он позволяет руководителю визуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилуч­ ший их набор. Данный метод использует модель разветвляющегося но каким-либо условиям процесса. Модель представляет графичес­ кое изображение связей основных и последующих вариантов УР.

В ней приводятся сведения о наименованиях УР, основных предпо­ лагаемых результатов каждого решения и ожидаемой эффективнос­ ти. Это очень полезный метод, в случае тупикового варианта он по­ зволяет отменить дальнейшую проработку всех решений, стоящих до него.

Пример. Юноша хочет отдохнуть, расслабиться после напряжен­ ной работы и учебы. Он начинает размышлять. Первая цепочка ре­ шений: пойти куда-нибудь на дискотеку, взять с собой вина, с кемнибудь повеселиться и, возможно, оказаться в милиции. Конец это­ го набора плохой, поэтому всю цепочку решений нужно отбросить.

Вторая цепочка решений: пойти в какой-нибудь спортивный трена­ жерный зал, выбрать интересный вид занятий, усовершенствовать фигуру, поправить здоровье. Результат безусловно хороший, поэто­ му можно детально проработать и промежуточные решения.

Общая идея «метода дерева» решений графически изображена на рис. 87.1. Данный метод хорошо сочетается с экспертными метода­ ми, так как ряд этапов требуют оценки результатов специалистами.

Реализация метода эффективна для типовых управленческих про­ цессов, по которым накоплен значительный опыт и имеется об­ ширная документация о решениях, условиях их реализации и самих результатах.

Основные этапы разработки или выбора УР по методу «дерева решений»:

1 — составление новой цели развития или совершенствования 2 — сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по 3 — формулирование проблем как разность между новой це­ лью и обобщенной ситуацией в компании;

4 — выбор или разработка критериев оценки проблемы;

* — декомпозиция проблемы на самостоятельные составные 6 — поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблем, Рис 87 1 Общая идея метода «дерева решений»

7 — разработка вариантов основных решений и их предполага­ емая эффективность;

8 — разработка вариантов детализирующих решений для каж­ дого варианта основных решений;

9 — разработка вариантов очередного набора детализирующих решений для каждого варианта предыдущих детализирую­ щих решений и т.д.;

10 — оценка каждой ветви следующих друг за другом решений на эффективность действий и возможность достижения цели;

11 — выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов реше­ 12 — практическая реализация выбранного варианта сочета­ Метод «дерева решений» весьма успешно используют при разра­ ботке компьютерных игр на выбор стратегий, при предварительной проработке вариантов решений.

Метод «дерева решений» не гарантирует высокой эффектив­ ности УР и достижения цели.

88 ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ СИТУАЦИЮ

Ситуация. В туристическом холдинге ЗАО «Летучий голландец»

объединены 30 туристических компаний со статусом зависимых ком­ паний. В холдинге сосредоточены только общие управленческие фун­ кции. Руководители зависимых компаний давно почувствовали, что эффективность работы управленческого персонала в материнской структуре низкая, присутствует постоянное дублирование, низкая ответственность руководителей за свои решения. На совещании, где обсуждался этот вопрос, было принято решение о разработке ме­ роприятий по совершенствованию системы распределения функ­ ций управления между работниками материнской компании мето­ дом «дерева решений». Для упрощения в схеме приведены только два альтернативных решения по каждому разветвлению (рис. 88.1).

Лучшее сочетание решений по ожидаемой эффективности прини­ малось за основу для выдачи задания на разработку наборов У Р. Все другие наборы игнорировались.

Первое решение связано с заключением договора на оказание консультационных услуг, по которому фирма «Профи-М» должна в результате обследования компании разработать рекомендации и осу­ ществить совершенствование функциональной структуры управления.

Продолжением этого решения должно быть два альтернативных:

•подключение к деятельности консультантов своих работни­ ков — сотрудников отдела развития (ОР), • подключение к работе консультантов руководителей клю­ чевых подразделений компании ЗАО «Летучий голландец».

Второе решение включает комплекс мероприятий по совершен­ ствованию распределения функций управления силами отдела раз­ вития холдинга. Продолжением этого решения должно быть два аль­ тернативных:

• выдача рекомендаций для высшего руководства холдинга в виде отчета о проделанной работе;

• участие работников отдела развития в реальном проведении мероприятий по совершенствованию функциональной струк­ туры управления и устранения дублирования.

Каждая из приведенных альтернатив второго решения — неэф­ фективна, поэтому вся цепочка решений игнорируется.

По альтернативам первого решения имеется набор позитивных решений, коюрый и выбран в качестве рабочего набора для даль­ нейшею внедрения. На рис. 88.1 путь этого набора обозначен двой­ ными линиями.

I, 2, 3, 4 и 5 — узловые точки формирования альтернативных решений В приведенном примере лучшее сочетание дают следующие ре­ шения:

• заключить договор на оказание консультационных услуг с фирмой «Профи-М». По этому договору фирма должна раз­ работать рекомендации и осуществить их внедрение;

• подключить к работе консультационной фирмы сотрудни­ ков отдела стратегического анализа на всех стадиях работы Эффективность других сочетаний решений оценивается как бо­ лее низкая.

Реализация выбранного набора решений оказалась эффективной для холдинга «Летучий голландец».

Вопросы Имеются ли нарушения в методике использования ме­ тода «дерева решений»? Какие другие варианты из набора дерева решений были бы лучше выбранною холдингом «Летучий голлан­ дец»'' Обсуждение ситуации. Анализ ситуации основан на материале от­ вета на 87-й вопрос.

Методика формирования «дерева решений» руководством хол­ динга осуществляется правильно. Выполнены все 12 этапов подго­ товки вариантов решении, в том числе:

• сформирована новая цель компании — совершенствование системы распределения функций управления в холдинге, • на совещании в холдинге ЗАО «Летучий голландец» осуще­ ствлен сбор материалов о реальном состоянии дел в компа­ • выявлена проблема — повышение эффективности работы управленческого персонала в материнской структуре;

• выбраны показатели критериев оценки проблемы — повы­ шение эффективности и уменьшение дублирования;

• произведен поиск исполнителей разрешения проблем в лице консультационной фирмы «Профи-М» и собственных спе­ циалистов группы развития;

• на совещании разработаны проекты вариантов основных ре­ • для каждого варианта основного решения разработаны ва­ рианты детализирующих решений;

• для каждого детализирующего решения разработаны вари­ анты детализирующих решений;

• каждая ветвь следующих друг за другом решений оценива­ лась на эффективность действий и возможность достижения • произведен выбор наиболее приемлемого набора решений.

Проблема не разделялась на составные части, так как ее разре­ шение повлечет за собой уменьшение и других проблем, связанных с ослаблением вертикали власти в компании.

Результаты практической реализации выбранного набора реше­ ний оказались положительными.

Положительные результаты возможны и при детальной прора­ ботке варианта о привлечении на начальной стадии к данной работе сотрудников отдела развития.

Выводы. Для рассматриваемой ситуации в туристическом холдин­ ге ЗАО «Летучий голландец» был правильно использован метод «де­ рева решений», разработан хороший набор УР и получен ожидае­ мый результат.

XX. СУЩНОСТЬ И ВИДЫ

ОТВЕТСТВЕННОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Каково соотношение обязанности и ответственности руководителя Дайте характеристику технологическим видам ответственности Приведите характеристики гуманитарных видов ответственности Проанализируйте ситуацию

КАКОВО СООТНОШЕНИЕ ОБЯЗАННОСТИ И

ОТВЕТСТВЕННОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ?

Руководитель может нести отве1Ственность как гражданин и как должностное лицо. Согласно ст. 24 ГК РФ гражданин полностью oiвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему иму­ ществом, за исключением той части, которая устанавливается Граж­ данским процессуальным кодексом Компания как юридическое лицо также несет ответственноегь по своим обязательством всем принадлежащим ей имуществом В гл. 22 ГК РФ устанавливаются способы обеспечения исполнения обязательств К ним относятся неустойки, залоги, удержания иму­ щества должника, поручительство, банковская гарантия, задаток и др.

Руководитель может нести ответственность за своих рабошиков (ст. 402 ГК РФ) и за действия третьих лиц (ст. 403 ГК РФ).

Полномочия и права, делегируемые руководителю юридическим лицом, формируют круг проблем, которые он должен выявлять, анализировать и разрешать. За эту работу руководитель получает со­ гласно договору материальное и моральное возит раждение. Полно­ мочия и права немыслимы без обязанностей и ответственности за выполненную работу.

Обязанность — это набор действий, возложенных на работника, чаще всего с его согласия, должностиым лицом. Они являются обя­ зательными для выполнения. Выделяют служебные, общественные, семейные и всеобщие воинские обязанности.

Ответственность — это необходимость отдавать кому-либо от­ чет в своих действиях, поступках и компенсировать неисполнение или ненадлежащее исполнение порученного действия. Ответствен­ ность может быть официальная и личная, принудительная и добро­ вольная. Последняя трактуется как черта характера человека — чув­ ство ответственности (у некоторых людей имеется обостренное чув­ ство ответственности). Именно такая черта характера заставляет че­ ловека выступать против нарушения прав человека, за экологичес­ кую безопасность среды обитания, за улучшение условий жизне­ обеспечения заключенных в тюрьмах и др.

Официальные виды ответственности разделяются на две группы:

технологические и гуманитарные виды ответственности (рис. 89.1).

К технологическим видам ответственности относятся: професси­ ональная, дисциплинарная, административная, юридическая, эко­ номическая и материальная, к гуманитарным — социальная, партий­ ная, этическая, экологическая и политическая.

Все эти виды ответственности можно классифицировать по:

• уровням ответственности (международный, государственный, уровень компании и ее подразделений и уровень собствен­ • времени ответственности (за прошлые, настоящие или буду­ щие результаты уже принятого решения). Например, ответ­ ственность руководителей фашистской Германии за преступные решения в годы второй мировой войны; ответственность иде­ ологов приватизации в РФ за решения, приведшие к неспра­ ведливому разделу общенародной собственности;

• ущербу, вызванному ошибочными решениями (ответствен­ ность за существенный ущерб не имеющая срока давности, ущерб, ответственность по которому имеет срок давности i ТехнологиАдмини­ ' ответственг i тарные ответственности РИС 89 1 Классификация официальных видов ответственности

90 ДАЙТЕ ХАРАКТЕРИСТИКУ

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМ ВИДАМ

ОТВЕТСТВЕННОСТИ

К технологическим видам ответственности относятся: професси­ ональная, дисциплинарная, административная, юридическая, эко­ номическая и материальная ответственность.

Суть профессиональной ответственности руководителей компа­ нии и ее подразделений отражается в типовых должностных инст­ рукциях или уставе компании. Она возникает из-за нарушения тех­ нологии производственной деятельности. Обычно данная ответствен­ ность носит локальный (в рамках компании) характер. Формы от­ ветственности включают' взыскание, замечание, выговор, перевод на другую работу, увольнение.

Типовая должностная инструкция руководителя имеет четыре раздела: общие положения, обязанности, права и ответственность Профессиональная ответственность формулируется в первых трех разделах этой инструкции.

В качестве примера рассмотрим ответственность главного инже­ нера (технического директора) компании в соответствии с Поло­ жением о технических службах компании.

По разделу 1 «Общие положения» главный инженер отвечает за:

• организацию технического развития компании;

• совершенствование работы ее технических служб;

• результаты производственной деятельности компа'нии на­ ряду с ее первым руководителем.

По разделу 2 «Обязанности» главный инженер отвечает за:

• эффективную деятельность технического совета компании и всех ее технических служб;

• координацию деятельности отделов главного механика и глав­ ного энергетика;

• производство конкурентной продукции;

• соблюдение технологических условий производства продукции;

• соблюдение режима экономии материальных ресурсов;

• внедрение в производство передовых достижений науки и • эффективное использование современных информационных технологий на базе персональных компьютеров;

• информирование работников компании о научно-техничес­ ких достижениях и передовом опыте;

• развитие рационализации и изобретательства;

• соблюдение правил по охране труда, технике безопаснос­ ти, промышленной санитарии;

• осуществление необходимых мероприятий по охране окру­ • организацию повышения квалификации работников ком­ • деятельность компании во время отсутствия первого руко­ • представительскую деятельность вне компании.

Уровень профессиональной ответственности может быть снижен за счет страхования экономических рисков и профессиональной ответственности, в том числе страхование профессиональной от­ ветственности руководителя подразделения, нотариуса, аудитора.

Дисциплинарная ответственность руководителя отражается во внутренних регламентах компании (инструкциях, положениях и др.) и касается организационных аспектов деятельности руководителя.

Она наступает за несоблюдение субординации, финансовой, пла­ новой, договорной и технологической дисциплины. Формы ответ­ ственности включают: взыскание, замечание, выговор, перевод на другую работу, объявление о несоответствии занимаемой должнос­ ти, увольнение.

Административная ответственность наступает за гражданско-про­ цессуальное нарушение прав и свобод граждан. Базой для реализа­ ции административной ответственности является административное и гражданское право и другие регламенты. Наиболее полно админи­ стративная ответственность представлена в Кодексе законов о труде (КЗОТе). Взыскание налагается должностным лицом компании или iосударственного органа. Основными формами административной ответственности являются предупреждение, административный арест, конфискация незаконных предметов и др.

Юридическая ответственность частично или полностью касается тех видов ответственности,, которые регламентируются Гражданс­ ким и Уголовным кодексами. Юридическая ответствен нос п> реали­ зуется в форме замечания, выполнения предписанных действии, заключения под стражу, ареста Экономическая ответственность обычно рассматривается относи­ тельно юридического лица (компании) за невыполнение или ненад­ лежащее выполнение принятых обязательств Она призвана компен­ сировать полный или частичный ущерб от УР и может выражаться в двух формах: экономические санкции и возмещение убытков.

Экономические санкции содержат принудительные меры oipannчительного характера, в том числе экономический бойкот, полное или частичное снятие льгот, замораживание кредитов и др. Возмеще­ ние убытков осуществляется в материальной или денежной форме.

Так, согласно Федеральному закону «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ общество несет от­ ветственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом и не отвечает по обязательствам своих участников.

Материальная ответственность обычно рассматривается отно­ сительно физического лица (работника компании) за нанесение ком­ пании имущественного или денежного ущерба Причиной этого мо­ гут быть непрофессиональные действия или халатность. Материаль­ ная ответственность может быть полной или частичной (ограничен­ ной рамками соглашения), она исчисляется исходя из денежной величины ущерба или минимального размера оплаты труда.

ПРИВЕДИТЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ

ГУМАНИТАРНЫХ ВИДОВ

ОТВЕТСТВЕННОСТИ

К гуманитарным видам ответственности относятся: социальная, экологическая, партийная, этическая и политическая.

Социальная ответственность характеризует личность человека наряду с чуткостью, скромностью, смелостью, щедростью, настой­ чивостью, гордостью и т.д. Ответственность личности заложена в природе человека. Она может быть развита за счет воспитания и учета моральных норм общества.

Социальная и экологическая ответственность реализуются в форме замечания, осуждения, изменения общественного мнения о руко­ водителе, вынесения общественного порицания, объявления о не­ соответствии должности но общечеловеческим или экологическим соображениям.

Объектами социальной ответственности могут быть элементы технической, биологической и социальной системы, в том числе ответственность за техническое состояние какого-либо объекта, за сохранность флоры и фауны на закрепленной территории, за ре­ зультаты деятельности подчиненных людей и т.д. (рис 91.1).

Социальная ответственность Рис 91 1 Объекты и характер социальной ответственности Социальная ответственность возникает при выполнении служеб­ ных, семейных, гражданских, общественных и личных обязаннос­ тей. Она отражает склонность личности придерживаться в своем по­ ведении общепринятых в обществе социальных норм и отвечать за результаты их исполнения. Она может проявляться после наступле­ ния ситуации, повлекшей необходимость в ответственности (по ре­ зультатам), или до возможного появления такой ситуации (по уп­ реждению) Религия является источником упреждающей социальной ответ­ ственности, так же как и «Кдятва Гиппократа», которая является общепринятой нормой социальной ответственности врачей перед пациентами. Социальная ответственность может быть индивидуаль­ ной, групповой и общественной.

Осознание необходимой сопричастности компании окружающей среде является важнейшей составной частью профессионального управления. Эта сопричастность трактуется в управленческой лите­ ратуре как социальная ответственность компании и руководителя.

Она хорошо выражена известным лозунгом «Думай о себе и помни о России».

По упреждению социальная ответственность руководителя отра­ жается в его решениях, поставленных целях и их приоритетах, сред­ ствах и методах реализации решений. По результатам эта ответствен­ ность реализуется в координации хода выполняемых решений. Она реализуется в конкретных делах компании и руководителя, направ­ ленных в первую очередь на помощь в создании приемлемого уровня жизнеобеспечения своих работников, членов их семей и социально незащищенных групп населения. Эта помощь может реализоваться в прямом или косвенном виде. Помощь в прямом виде — в форме мо­ ральной поддержки, бесплатных обедов, продажи товаров по пони­ женным ценам, посредством производства экологически чистой про­ дукции, установления квот на прием безработных, выпускников учеб­ ных заведений, инвалидов и т.д., в косвенном виде — это благотво­ рительные взносы, поддержка социальных инициатив и др.

На практике иногда социальная ответственность оказывается вто­ ричной по отношению к благосостоянию компании. Ее девиз: «Сна­ чала преуспеяние, а потом благотворительность».

Социальная ответственность компании явно или неявно отража­ ется в ее уставных документах. Особенно это проявляется в миссии и основных целях компании. Если основная цель компании направ­ лена на максимальное удовлетворение потребностей и интересов персонала и клиентов — это высшее проявление социальной ответ­ ственности. Если же основной целью является получение макси­ мальной прибыли в интересах учредителей — это означает мини­ мальную социальную ответственность компании. При этом руково­ дители компании будут сильно ограничены в попытках расширить свою социальную ответственность.

Экологическая ответственность возникла из-за угрозы экологи­ ческого кризиса локального и стратегического характера.

Экологический кризис — критическое состояние окружающей среды, вызванное ее загрязнением и хищническим отношением к природе.

Взгляд на развитие мирового сообщества с учетом проблем эко­ логии сформировался к 1900 г. подписанием в Лондоне Конвенции об охране дикой природы Африки. Однако и сто лег спустя все еще недооценивается необходимость упреждающего подхода к экологи­ ческой ответственности.

Россия принимает участие в четырех глобальных соглашениях:

• О международной торговле видами дикой фауны и флоры;

• Об охране водно-болотных угодий;

• Об охране Всемирного природного и культурного наследия, • О сохранении биологического разнообразия.

Россия также имеет международные обязательства об охране ди­ кой природы, в том числе белого медведя, китов, естественных природных условий Антарктики.

В основу экологических инициатив положена «Стратегия устой­ чивого развития» (СУР). Она разработана ООН в 1992 г. и направлена на достижение гармонии между людьми и между Обществом и При­ родой Основное направление СУР — это достижение удовлетворе­ ния жизненных потребностей нынешнего поколения без лишения такой возможности будущих поколений.

Россия поддерживает СУР. Указом Президента РФ № 440 от 1 апреля 1996 г. утверждена «Концепция перехода Российской Фе­ дерации к устойчивому развитию». Задачи реализации СУР заклю­ чаются в следующем:

• обеспечивать стабилизацию экологической ситуации;

• проводить экологизацию экономической деятельности;

• распространять экологически ориентированные методы уп­ • неукоснительно соблюдать пределы емкости экосистем (по загрязнению, по соотношению элементов в атмосфере, в • внедрять экологически чистые и ресурсосберегающие тех­ • расширять экологически чистые территории.

Международными экологическими организациями (в том числе Green peace) разработаны принципы для ПРУР в рамках СУР:

• хозяйственная деятельность не можег быть оправдана, если выгода от нее не превышает вызываемого ущерба;

• ущерб окружающей среде должен быть на столь низком уровне, какой только может быть достигнут с учетом экономичес­ ких и социальных факторов.

Эффективность СУР оценивается показателями качества жиз­ ни, которые включают: продолжительность жизни человека, состояние его здоровья, отклонение состояния окружающей среды от нормативов, уровень знаний или образовательных навыков, доход, измеряемый валовым внутренним продуктом на душу населения, объем отходов на душу населения, уровень занятости, степень реа­ лизации прав человека.

Партийная ответственность наступает за деятельность партий­ ного функционера, существенно расходящуюся с уставными доку­ ментами и решениями представляемой им политической организа­ ции. Ответственность реализуется в форме осуждения, исключения из партии, вывода из руководящего состава партии.

Этическая ответственность наступает в случае нарушения руко­ водителем этических норм, представляющих систему общих ценнос­ тей и правил этики, соблюдение которых обязательно для всех ра­ ботников организации. Контроль за соблюдением этической ответ­ ственности осуществляет как сам человек, так и представители внеш­ ней среды в лице коллектива, вышестоящих руководителей, релишозных иерархов. Этические нормы включают количественные или качественные оценки. Они касаются смысла жизни, назначения че­ ловека, содержания добра и зла, морального долга, нравственных принципов и идеалов, в том числе: благородства, вежливости, вы­ держки, гуманизма, доверия, единства слова и дела, искренности, правдивости, принципиальности, самообладания, скромности. От­ ветственность реализуется в форме изменения общественного мне­ ния о руководителе, вынесении ему общественного порицания, объяв­ ления о несоответствии должности по этическим соображениям.

Политическая ответственность наступает за неправильную или ненадлежащую, относительно утвержденной государственной профаммы, деятельность субъекта государственной власти и управле­ ния, а также деятельность субъекта общественных группировок. Та­ кие нарушения государственная власть квалифицирует как дисси­ дентство (инакомыслие).

Попытки привлечения к политической ответственности конк­ ретных политических деятелей предпринимались в разных странах, в том числе в Чили, в бывшем СССР. Формами реализации ответ­ ственности могут быть, отставка, импичмент, перевыборы, высыл­ ка из страны.

ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ СИТУАЦИЮ

Ситуация. ООО «Галина» является крупнейшей компанией по оптовой торговле косметикой и парфюмериеи. Успешно работая с 1994 г., компания имеет постоянных партнеров по поставке и реализации продукции. Компания работает на условиях «безналичная оплата после получения продукции». Тем не менее коммерческие риски всегда сопровождают деятельность компаний.

11 мая 2000 г. компания «Галина» заключила договор № 140 с поставщиком — фирмой «Августин» на получение парфюмерии 18 мая 2000 г на сумму 100 тыс. руб. с оплатой не позднее 30 мая 2000 г.

14 мая 2000 г. компания «Галина» заключила договор № 144 с покупателем — фирмой «Кроха» на отгрузку этой парфюмерии 20 мая 2000 г. на сумму 130 тыс. руб. с оплатой не позднее 27 мая 2000 г В назначенные сроки компания «Галина» получила парфюмерию и отправила ее фирме «Кроха». Фирма «Кроха» после получения то­ вара оплатила счет в своем банке «Экстра-банк». Однако банк задер­ жал перевод денег на две недели и они пришли 10 июня 2000 г.

Свободных денежных средств на расчетном счете у компании «Люд­ мила» не было За каждый день просрочки, согласно договору, ком­ пания «Людмила» должна платить 3% фирме «Августин».

Вопросы. К каким видам технологической ответственности отно­ сится ненадлежащее исполнение банком своих обязанностей? Ка­ кие формы ответственности могут быть применены к банку со сто­ роны компании «Галина»?

Обсуждение ситуации. Анализ ситуации основан на материале от­ вета на 84—86-й вопросы Рассмотрим краткое содержание технологических видов ответ­ ственности для определения их наличия в данной ситуации.

• Профессиональная ответственность возникает из-за нару­ шения технологии производственной деятельности. В рас­ сматриваемом случае такое нарушение — это задержка рас­ четно-кассовых операций.

• Дисциплинарная ответственность возникает из-за нарушения организационных аспектов деятельности руководителя. В данной ситуации контролирующая деятельность руководства банка над деятельностью работников операционного отдела явно ослабла, поэтому такая ответственность имеется • Административная ответственность наступает за соверше­ ние гражданско-процессуального нарушения прав и свобод граждан. Таких нарушений в составе ситуации нет.

• Юридическая ответственность возникает из-за нарушения регламентов, входящих в состав государственных законов и норм государственного регулирования. Нарушения регламентов • Экономическая ответственность рассматривается относительно юридического лица (компании) за невыполнение или ненадлежащее выполнение принятых обязательств, повлекшее за собой материальный ущерб. Этот ущерб для компании «Галина» определяется неустойкой в 3% за каждый день просрочки платежа.

• Материальная ответственность обычно рассматривается от­ носительно физического лица (работника компании) за нанесение этой же компании имущественного или денеж­ ного ущерба. В данной ситуации истцом и ответчиком выс­ тупают юридические лица. Поэтому материальной ответствен­ Таким образом, в данной ситуации наступают три вида техноло­ гической ответственности: профессиональная, дисциплинарная и экономическая.

Форма ответственности обычно выбирается из набора самой глав­ ной ответеiвечности. Ею является экономическая ответственность.

Из двух основных форм, очевидно, будет использоваться возмеще­ ние убытков.

Выводы. Для рассматриваемой ситуации банк «Экстра-банк» не­ сет три вида технологической ответственности.

XXI. КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНЧЕСКИХ

РЕШЕНИЙ

В чем суть и содержание понятий: качество, качество управленческой деятельности, качество управленческого Каковы характеристики основных схем управления качеством продукции Каково значение стандартизации процессов управления Какова роль международных стандартов управления Проанализируйте ситуацию

В ЧЕМ СУТЬ И СОДЕРЖАНИЕ ПОНЯТИЙ:

КАЧЕСТВО, КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ,КАЧЕСТВО

УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ?

Качество — это совокупность характеристик объекта, относя­ щихся к его способности удовлетворять установленные или предпо­ лагаемые потребности человека или общества. Качество оценивают по функциональной пригодности, эксплуатационным характерис­ тикам, степени безопасности и надежности и т.д. Признаком хоро­ шего качества является наличие подтверждающих сертификатов, выданных авторитетными фирмами или персоналиями (рис. 93.1).

Качество управленческой деятельности — это степень соответствия ее общепринятым требованиям или стандартам. Обычно о качестве управленческой деятельности судят по качеству управленческих ре­ шений управленческой — • выполняемых управленческих Рис. 93 1. Схема основных элементов, определяющих качество продукции На качество продукции оказывают влияние не только техничес­ кий уровень производства, состояние экономики и организации производства, но и профессионализм и культура управленческих решений.

Недостаточное внимание к методологии и процессу управления снижает огромные усилия, направленные на сам процесс произ­ водства, так как управленческие решения могут загубить эффектив­ ное использование самой современной технологии.