«Управление человеческим капиталом на основе модели жизненных циклов в интересах инновационного развития ...»

Понимание человеческого капитала представляет собой совокупность профессиональным потенциалом и степенью мотивированности. Оценку вклада каждого работника в диссертациооном исследовании предложено проводить на основе матрицы «профессиональная компетентность – уровень мотивированности» (рис.2.18).

Профессионал Рис. 2.18. Матрица «Профессиональная компетентность – Принадлежность работников к конкретной категории определяется на основе экспертных оценок и методов, отражающих специфику конкретной организации.

Для определения вклада различных категорий работников введены коэффициенты новичок – а, специалист – b, профессионал – с и консультант – d. С той же целью введены коэффициенты, отражающие значимость уровня мотивированности работников: адаптация – k, развитие – l, реализация – m и стагнация – n. Значения коэффициентов определяются экспертами и будут отличаться для различных видов деятельности.

Следующим шагом является определение «целевой структуры»

подразделения.

понимается – необходимое и достаточное количество сотрудников, определенной профессиональной компетентности, находящихся в ситуации максимальной мотивации, необходимых организации для достижения ее целей в определенный период времени.

человеческий капитал». Исходя из сущности понятия «целевая структура»

определено, что человеческий капитал, соответствующий целевой структуре будет называться целевым человеческим капиталом. Для дальнейшего анализа примем его равным единице.

Целевой человеческий капитал = a*l*X+b*l*У+c*l*Z+d*l*Q (2.1) где X, Y, Z, Q – необходимое количество человек конкретной профессиональной категории, согласно «целевой структуре».

Также на основании матрицы: «профессиональная компетентность – уровень мотивированности» определяется «реальный человеческий капитал».

«Реальный человеческий капитал» – это оценка фактического состояния человеческого капитала в организации в конкретный момент времени.

Для дальнейшей оценки человеческого капитала проводиться сравнение значений целевого и реального человеческого капитала и разрабатываются корректирующие управленческие действия для каждого сотрудника.

Оценка человеческого капитала на основе определения ценности (вклада) работников различных профессиональных компетенций и степени мотивированности позволяет оценить эффективность управленческих решений по совершенствованию человеческого капитала.

2.6. Разработка алгоритма управления человеческим капиталом на основе многомерной модели жизненных циклов составляющих В предыдущих разделах 2.4. и 2.5 было предложено использовать многомерную модель жизненных циклов составляющих профиль трудовой единицы и подход к оценке человеческого капитала на основе определения ценности работников в совокупный человеческий капитал организации.

Предложенная модель позволяет анализировать характер изменений, составляющих профиль трудовой единицы и учесть их взаимодействия для принятия управленческих решений. Предложенный подход к оценке человеческого капитала позволяет оценить эффективность управленческих решений по совершенствованию человеческого капитала в интересах инновационного развития.

Процесс управления человеческим капиталом представляет собой определенную последовательность шагов или этапов (рис. 2.19).

Аудит человеческого капитала с целью сбора информации для построения Рис. 2.19. Алгоритм управления человеческим капиталом в условиях инновационного развития на основе многомерной модели жизненных циклов Процедура реализации алгоритма состоит из следующих этапов:

Этап 1. Формирование экспертной группы.

Экспертная группа должна состоять не менее чем из 3-х человек. В нее входят представители отдела кадров, руководители подразделений, руководитель организации. Результатом этого этапа должен быть список экспертов.

Этап 2. Аудит человеческого капитала с целью сбора информации для построения многомерной модели жизненных циклов.

Аудит осуществляется на основе личной информации о сотрудниках, представленной специалистами отдела кадров (возрастная структура, профессиональный стаж, уровень образования), а также на основе результатов исследований по определению уровня профессиональной компетенции и мотивированности. В рамках проведения 2 этапа целесообразно выделить три параллельно протекающих процесса:

Этап 2.1. Определение уровня физического потенциала.

Уровень физического потенциала определяется на основе возраста работника, т.к. этот показатель является основным критерием физического потенциала. В результате этого этапа формируется таблица «Возрастная структура человеческого капитала».

Этап 2.2. Определение профессиональной компетентности.

Анализ на этом этапе осуществляется на основе перечня функциональных обязанностей и специальных знаний и навыков, необходимых для их выполнения. Ответственным за этот этап является руководитель производственного подразделения. В результате этого этапа формируется таблица «Структура человеческого капитала по категориям профессиональной компетентности».

Этап 2.3. Определение степени мотивированности.

Этап проводится на основании результатов тестирования сотрудников с целью выявления отношения к работе, желания трудиться и развиваться в занимаемой должности. Ответственным за проведение этой стадии является специалист по социальным вопросам. В результате этого этапа формируется таблица «Оценка степени мотивированности».

Этап 3. Построение многомерной модели жизненных циклов.

В рамках данного этапа в матрицу многомерной модели заносятся характеристики трудовой единицы, полученные в ходе проведения этапов 2.1, 2.2, 2.3. В результате данного этапа определяется положение, занимаемое каждой трудовой единицы в многомерной модели жизненных циклов.

Этап 4. Анализ многомерной модели жизненных циклов.

Этап 4.1. В рамках данного этапа определятся принадлежность каждой трудовой единицы к определенному кластеру: типовых, реальных и уникальных ситуаций.

Этап 4.2. На основе определения целевой структуры человеческого капитала проводится оценка реального человеческого капитала.

Этап 5. Принятие управленческих решений на основе анализа многомерной модели жизненных циклов.

На основе результатов анализа, проведенного в рамках этапа 4, определяются управленческие воздействия, способствующие формированию и развитию человеческого капитала.

Применение алгоритма позволяет обеспечить объективный выбор управленческих решений по совершенствованию человеческого капитала в интересах инновационного развития.

ГЛАВА 3. Применение механизма управления человеческим капиталом на основе модели жизненных циклов на примере Предложенный механизм является универсальным инструментом и осуществляющей инновационную деятельность.

человеческого капитала на основе модели жизненных циклов в интересах инновационного развития на примере ОАО «НПП «Полет».

3.1.1. Характеристика объекта исследования Федеральный научно-производственный центр ОАО «Научнопроизводственное предприятие «Полет» (ранее Горьковский НИИ радиосвязи) создано в 1964 г. и является одним из ведущих в отрасли по технике авиационной радиосвязи военного и гражданского назначения.

Этапы создания (в хронологическом порядке) представлены на рис. 3.1.

Организация ОАО «НПП «Полет» является многопрофильным современным научно-производственным предприятием, включающим научно-исследовательские, конструкторские, технологические подразделения, производство для создания опытных образцов и серийных изделий.

Направления научно-производственной деятельности организации представлены на рис. 3.2.

Организация выполняет работы по всему жизненному циклу создаваемой продукции (прикладные исследования, научноисследовательские и опытно-конструкторские разработки, производство малых серий, оснащение объектов и обслуживание в эксплуатации, модернизация изделий). Имеет все необходимые лицензии для выполнения без ограничений работ по направлениям деятельности, в том числе, в интересах Минобороны РФ. Система качества сертифицирована по ГОСТ РИСО 9001-2008, ГОСТ РВ 15.002-2003.

На рис. 3.3 показана структура организации ОАО «НПП «Полет».

Нижегородская обл.) техническо-доводочная Нижегородского центр по обработке и Испытательный полигон, совместное предприятие «Бугаз» (г. Судак, Автономная Республика Рис. 3.3. Структура организации ОАО «НПП «Полет»

В целях выведения организации на новый технологический уровень, призванный обеспечить лидерство предприятия по ключевым видам продукции и технологий на внутреннем и внешнем рынках, на ОАО «НПП «Полет» разработана Программа инновационного развития на 2011 – 2015 гг.

Для достижения целей Программы выделены три типа инноваций, существующих на уровне организации, а именно:

продуктовые инновации;

технологические инновации;

инновации в управлении.

запланированы следующие направления инновационной деятельности предприятия на среднесрочный период 2011-2015 гг.:

1) освоение новых технологий (технологические инновации);

2) разработка и выпуск новых видов продукции (продуктовые 3) инновации в управлении.

В табл. 3.1 представлены отчетные показатели научнопроизводственной деятельности организации ОАО «НПП «Полет» в 2011гг.

Отчетные показатели научно-производственной деятельности организации Выручка от реализованной продукции, млн руб., 2012,7 2013,0 2300, в том числе:

производительности труда. Создаются новые высокопроизводительные разрабатывается технологическая оснастка.

Производительность труда планируется повышать на 10 – 11 % ежегодно, что даст возможность увеличить объемы выполняемых работ к 2015 г. почти в 1,5 раза без увеличения численности персонала.

Уровень фондоотдачи на предприятии изменяется в пределах от 1, до 1,75 руб. и соответствует отраслевому.

Предполагается, что фондовооруженность труда работников организации с 2012 г. по 2015 г. возрастет с 692,09 тыс. руб. до 823,92 тыс.

руб. или 20 %.

Организация развивается за счет собственных и заемных средств.

Учитывая безубыточную деятельность организации, наличие собственных оборотных средств, положительную динамику объемных показателей, рост стоимости чистых активов, отсутствие задолженности: перед бюджетом и внебюджетными фондами, по заработной плате и дебиторской задолженности можно сделать вывод об устойчивом финансовом положении организации.

Чтобы добиться уровня планируемых показателей ОАО «НПП «Полет» необходим высококвалифицированный персонал, так как благодаря своей специфике главным ресурсом организации являются люди, а точнее человеческий капитал. Именно поэтому ОАО «НПП «Полет» проводит активную политику в области привлечения персонала и сохранения существующих кадров.

Для того чтобы организация достигла целей программы нужны высококвалифицированные кадры и поэтому приоритетной задачей организации на пятилетний период является совершенствование структуры и сохранение кадрового состава, обеспечение квалифицированными трудовыми ресурсами процессов разработки и внедрения инноваций.

Работа с персоналом проводится в обеспечение выполнения тематического плана организации. В соответствии с приказом по предприятию разработана комплексная целевая программа по развитию персонала до 2015 года.

В сфере работы с персоналом решаются следующие основные задачи:

поддержание оптимальной численности работников;

привлечение в организацию высококвалифицированных кадров, работа которых позволит успешно решать стоящие перед ОАО «НПП «Полет» задачи, в том числе по созданию научнотехнического задела;

подготовка и переподготовка персонала с учетом потребности разработки, производства и обеспечения эксплуатации разработка и внедрение эффективной системы мотивации На рис. 3.4 представлена структура персонала организации по подразделениям.

Вспомогательные подразделения;

Рис. 3.4. Структура персонала организации по подразделениям В табл. 3.2 представлена структура персонала организации по категориям работников (руководство организации, административноуправленческий персонал, инженерно-технический персонал, рабочие) до 2015 года.

Структура персонала организации по категориям работников образованием образованием из них Как видно из табл. 3.2 численность персонала организации с 2011 по 2013 гг. постепенно снижается, в дальнейшем планируется сохранить существующее количество.

Руководство ОАО «НПП «Полет» разрабатывает и реализует высокопроизводительного труда, оказывает помощь работникам предприятия с целью достижения утвержденных планов и задач путем:

оплаты обучения персонала в области гигиены и безопасности труда и повышение квалификации в организациях, имеющих лицензию на образовательную деятельность;

оплаты за участие специалистов в тематических семинарах по совершенствованию и актуализации знаний;

выделения средств на организацию и проведение культурномассовых и спортивных мероприятий;

выделения средств для решения социальных вопросов.

Проводимые мероприятия по работе с персоналом и повышение квалификации персонала позволяют организации обеспечить рост объемов производства за счет роста производительности труда.

С целью привлечения и мотивации молодежи успешно применяется Положение о работе с молодыми специалистами, стимулирующее прием и закрепление выпускников ВУЗов и колледжей в организации. Статус молодого специалиста устанавливается на 3 года. В соответствии с Положением о работе с молодыми специалистами для иногородних молодых специалистов установлены следующие льготы: ежемесячная частичная оплата съемного жилья (по состоянию на 01.01.2013 г. – руб.) или проезд в пригородном электротранспорте (1200 руб.).

Для решения задач инновационного развития по важнейшим направлениям научно-производственной деятельности принято на работу:

выпускников учреждений начального профобразования;

по срочному трудовому договору 36 студентов НГТУ им.

Р.Е. Алексеева и ННГУ им. Н.И. Лобачевского.

В целях стабилизации состава трудового коллектива и обеспечения выполнения возрастающих планов в 2013 г. проводилось повышение заработной платы. Заработная плата выплачивалась в установленные предусматривающими различные формы материального стимулирования работников организации.

В 2012 году средняя заработная плата составила:

по подразделениям, занятым разработкой – 32 798 руб.;

по организации в целом – 26643 руб. (увеличение по сравнению В 2013 году средняя заработная плата по организации составила 29 500 рублей.

Руководством разработана и документально оформлена система материального и морального стимулирования персонала предприятия:

каждый работник организации, качественно выполняющий порученную работу, не имеющий претензий к качеству труда от потребителей и непосредственного руководства, стремящийся к выявлению и устранению недостатков в организации производства или технологического процесса, может претендовать по Положению на определенный вид поощрения.

Кроме того, наиболее ответственные и компетентные в своих областях деятельности работники организации, в соответствии с приказами генерального директора, участвуют в новых проектах развития организации, что также является одной из форм морального стимулирования персонала.

Работники ежегодно, на плановой основе, проходят тематические курсы обучения, участвуют в конкурсах профессионального мастерства, тематических конференциях и семинарах, повышают свою квалификацию.

Повышение тарифных разрядов работникам проводятся ежегодно в соответствии с Положением о тарифно-квалификационных комиссиях.

В ходе проведенного анализа были выявлены следующие проблемы:

на предприятии работает большое количество сотрудников пенсионного возраста, среди которых не все имеют достаточный набор компетенций для выполнения поставленных задач;

молодежь на предприятии долго не задерживается, придя после университета, нарабатывают опыт и через 2-3 года уходят, ввиду неудовлетворенности оплатой труда, низкого уровня низкий уровень заработной платы.

Предприятием разработаны мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом на среднесрочный период (табл. 3.3).

Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом на 1. Активизация взаимодействия - увеличение количества презентаций в вузах с вузами в целях обеспечения города с целью максимального привлечения кадрового потенциала малочисленных групп студентов для работы на инновационного развития предприятии;

2. Привлечение молодых - обеспечение притока высококвалифицированных специалистов молодых кадров (поступление на работу студентов 3. Совершенствование - уменьшение численности работников с низкой 4. Разработка схем мотивации под конкретные категории работников 5. Проведение мониторинга по всем категориям персонала с целью изучения потребностей 6. Снижение текучести персонала 3.1.3. Применение алгоритма управления человеческим капиталом Экономический отдел организации, является самостоятельным структурным подразделением. Во главе отдела стоит директор по экономике, заместитель генерального директора, который подчиняется Генеральному директору организации. У директора по экономике есть заместитель. Весь экономический отдел состоит из трех самостоятельных структурных подразделений: бюро ценообразования, отдела договоров и планово-экономического отдела, начальники которых подчиняются непосредственно директору по экономике. На рис. 3.5 представлена структурная схема экономического отдела ОАО «НПП «Полет».

Рис. 3.5. Структура экономического отдела ОАО «НПП «Полет»

«Бюро ценообразования» является самостоятельным структурным подразделением, обеспечивающим расчет и формирование оптовых цен на поставочную продукцию организации. Для выполнения функций и реализации прав, бюро ценообразования взаимодействует со всеми подразделениями организации по вопросам, касающимся формирования, расчета и согласования договорных оптовых цен на поставочную продукцию организации (рис.3.6).

заключению, сопровождению и выполнению договоров для обеспечения научной, производственной и хозяйственной деятельности организации (рис.3.7).

регулирование научной, производственной и хозяйственной деятельности предприятия (рис.3.8).

Рис.3.8. Структура планово-экономического отдела Задачи и функции экономического отдела ОАО «НПП «Полет»

представлены в таблице 1 (Приложение 2).

Деятельность подразделений ведется на основании ежемесячных планов.

подразделения экономического отдела.

экономического отдела.

Этап 1 Формирование экспертной группы.

Для построения многомерной модели жизненных циклов была создана экспертная группа в составе:

заместитель директора по экономике;

начальник отдела качества и контроля;

специалист отдела кадров.

Данной экспертной группой были выбраны следующие методы оценки трудовых единиц:

1) аттестация (соответствие должностной инструкции);

2) калифорнийский психологический опросник (CPI) для оценки типа личности, основных личностных черт;

3) организационный тест (Оргтест) для выявления способности к планированию и проектированию;

4) краткий ориентировочный тест (КОТ) для оценки общего уровня интеллектуального развития индивида, его обучаемости;

5) анкета на выявление отношения к работе;

6) тест на отношение к работе.

Примеры вопросов содержащихся в этих тестах представлены в Приложении 3.

Этап 2. Аудит человеческого капитала с целью сбора информации для построения модели.

сформированной на предыдущем этапе.

Этап 2.1. Определение уровня физического потенциала.

Согласно процедуре был проведен анализ возрастной структуры сотрудников подразделений экономического отдела.

На рис. 3.9 показана возрастная структура человеческого капитала отдела за 2013 год, %.

Рис. 3.9. Возрастная структура человеческого капитала отдела за 2013 год Для реализации алгоритма, необходимо определить в каком возрастном диапазоне находится каждый сотрудник конкретного отдела.

Результаты сведены в табл. 3.4.

Возрастная структура человеческого капитала экономического отдела Этап 2.2. Определение профессиональной компетентности.

следующих критериев:

теоретические специальные знания специалиста;

практические специальные знания специалиста;

навыки работы с техникой и оборудованием;

навыки использования специальных программ.

подразделений экономического отдела. В экономическом отделе в году основная часть персонала с высшим образованием – 79% от общей численности отдела, 18% – с незаконченным высшим образованием и человек (3%) со средним образованием.

Образовательная структура экономического отдела Начальное Незаконченное высшее Кандидат или доктор наук На рис. 3.10 представлена образовательная структура экономического отдела в 2013 году, %.

Рис. 3.10. Образовательная структура экономического отдела в 2013 году В табл. 3.6 проанализирован профессиональный стаж сотрудников экономического отдела. На основании этих данных можно сделать вывод, что в 2013 году большая часть персонала работает в организации свыше лет – 32%, от 5 до 10 лет – 21%, 3-5 лет – 18%, менее года – 18%, 10-20 лет – 7% и 1-3 года – 4%.

Структура человеческого капитала экономического отдела относительно стажа На рис. 3.11 показан стаж работников отдела в 2013 году, %.

Рис. 3.11. Стаж работы сотрудников экономического отдела в 2013 г.

На основании задач, стоящих перед сотрудниками; результатов, самостоятельности; характера деятельности и предмета деятельности;

культуры, норм и ценности отрасли были определены основные представлены в табл. 3.7, 3.8, 3.9.

Определение компетенций для бюро ценообразования 1. Организация работ по 1. Наличие экономической 1. Организованность.

цен на поставочную практической подготовки, структурированность 2. Формирование и нормативов, техническая нормативность, коррекция плана поставок грамотность, уровень дисциплинированность, части цен на продукцию) сложности выполняемых 4. Уверенность в себе, 3. Обеспечение качества 1. Знание нормативных 1. Аналитичность и расчтных документов в документов, структурированность требованиями нормативной распоряжений, приказов. нормативность, 4. Совершенствование большим количеством ответственность, нормативного обеспечения информации аккуратность и поддержание в актуальном состоянии стандартов по профилю работы 5. Взаимодействие с 1. Поддержание контакта с 1. Аналитичность, другими подразделениями. другими подразделениями. уверенность в себе 6. Помощь специалистам 2. Наличие экономической структурированность предприятия в определении и финансовой мышления, уровня цен и методическое теоретической и ответственность.

руководство дельностью практической подготовки 2. Коммуникабельность.

ценообразования Определение компетенций для отдела договоров 1. Координация, 1. Наличие экономической и 1. Организованность.

согласование и контроль правовой теоретической и 2. Обучаемость.

функций по практической подготовки, 3. Аналитичность и своевременному и знание инструкций и структурированность качественному нормативов, техническая мышления, заключению договоров, грамотность, уровень нормативность, выполнение договорных интеллектуальной сложности дисциплинированность, обязательств по выполняемых работ и ответственность.

договорам с заказчиками ответственности за 4. Уверенность в себе, 2. Открытие заказов на 2. Навыки работы с большим стрессоустойчивость, выполняемые количеством информации. память.

предприятием работы 3. Поддержание контакта с 5. Внимательность 4. Обеспечение качества 5. Знание нормативных 6. Аналитичность и разрабатываемых документов, постановлений, структурированность договорных материалов распоряжений, приказов. мышления, в соответствии с 6. Навыки работы с большим нормативность, требованиями количеством информации дисциплинированность, требованиями заказчика 5. Учет и хранение 7. Навыки работы с большим 7. Внимательность, оригиналов договорных объмом информации, ответственность материалов по НИОКР и грамотность услугам.

6. Визирование листов открытия заказа, финансовых актов 7. Взаимодействие с 8. Поддержание контакта с 8. Аналитичность, подразделениями 9. Наличие экономической и структурированность Аналогичный анализ был проведен для сотрудников плановоэкономического отдела (табл.3.9).

Определение компетенций для планово-экономического отдела 1. Разработка и контроль 1. Наличие экономической, 1. Организованность.

выполнения годового финансовой теоретической 2. Обучаемость.

производственного плана подготовки, знание структурированность предприятия, включая инструкций и нормативов, мышления, нормативность, план НИОКР и техническая грамотность, дисциплинированность, обеспечения уровень интеллектуальной ответственность.

эксплуатации, план сложности выполняемых 4. Уверенность в себе, поставок, план оказания работ и ответственности за коммуникабельность, услуг, план научно- принимаемые решения. стрессоустойчивость, производственного задела 2. Навыки работы с память.

и контроль их выполнения большим количеством 5. Внимательность 2. Обеспечение качества 3. Знание нормативных 6. Аналитичность и договорных материалов в постановлений, мышления, соответствии с распоряжений, приказов. нормативность, требованиями заказчика направленное на информации, грамотность, аналитическое мышление, эффективное знание основ планирования внимательность использование всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции 4. Взаимодействие с 6. Поддержание контакта с 8. Аналитичность, другими подразделениями другими подразделениями. уверенность в себе Исходя из проведенного анализа, были определены необходимые знания, умения и навыки сотрудников (табл. 3.10).

Содержание компетенций для сотрудников экономического отдела Название компетентности Содержание компетенций Аналитичность и Способность видеть причинно-следственные структурированность взаимоотношения, использовать логику в анализе мышления информации и при принятии решений; способность Гибкость и креативность Способность совершенствовать традиционные мышления схемы деятельности; способность продуцировать Динамичность мышления Способность быстро реагировать на изменение Организация, планирование и Умение определить приоритеты задач, определить контроль и распределить ресурсы; способность эффективно Коммуникабельность Умение овладеть вниманием аудитории; умение Стрессоустойчивость Умение сохранить самообладание в критических Уверенность в себе Способность принимать и выполнять решения, Наблюдательность, Способность подмечать существенные, внимательность характерные, в том числе и малозаметные свойства Высокая обучаемость и широта Желание и способность учиться; открытость интересов новому; интерес как к профессиональной сфере, Дисциплинированность и Способность при необходимости педантично нормативность выполнять предписания и инструкции, работать по На основании результатов анализа человеческого капитала по профессиональному стажу, уровню образования и наличия компетенций была проведена оценка профессиональной компетентности сотрудников каждого подразделения экономического отдела.

ценообразования сведены в таблицу 3.11.

Структура человеческого капитала бюро ценообразования по категориям Критерий специалиста специалиста оборудованием программ Сотрудники A, B находятся на стадии профессионала, что соответствует занимаемой должности начальника бюро и старшего экономиста. Сотрудники C, D соответствуют этапу специалист, что так же соответствует занимаемой должности экономиста. Сотрудник Е находится в стадии новичок.

Структура человеческого капитала договорного отдела по категориям Критерии специальные знания специалиста специальные знания специалиста техникой и оборудованием использования специальных программ Сотрудник А находится на стадии консультант, что соответствует соответствуют этапу профессионал, что так же соответствует занимаемой должности руководителя группы. Сотрудники C, D, E, F, I, J находятся на Сотрудники G, K, L, M находятся на стадии новичок.

Структура человеческого капитала планово-экономического отдела по категориям профессиональной компетентности Критерий специалиста специалиста оборудованием программ Сотрудники A, B, C соответствуют этапу профессионал, что соответствует занимаемой должности руководителей. Сотрудники E, F находятся на стадии специалиста, что соответствуют занимаемой должности. А вот сотрудник D не соответствует занимаемой должности, находясь на должности руководителя группы, он соответствует стадии специалиста, однако его уровень знаний должен соответствовать стадии профессионала. Сотрудник G находится на стадии новичок.

Этап 2.3. Определение степени мотивированности.

Определение степени мотивированности проводилось на основе следующих критериев:

желание приходить на работу;

желание продвинуться по карьерной лестнице;

заинтересованность в работе;

желание развиваться в профессии.

3.14,3.15,3.16.

Оценка степени мотивированности сотрудников бюро ценообразования Критерий подразделении сотрудник С, находится в зоне реализации, теряющий интерес к работе, соответственно необходимо изменить мотивационную политику в отношении этого сотрудника. Остальные сотрудники находятся в зоне развития A, D и в зоне адаптации B, E.

Оценка степени мотивированности сотрудников договорного отдела Критерии на работу продвинуться по карьерной лестнице работе в профессии Исходя из проведенного анализа, можно говорить что, в отделе есть один сотрудник E, находящийся на стадии профессиональной реализации, потерявший интерес к работе, соответственно необходимо изменить мотивационную политику в отношении этого сотрудника. Остальные сотрудники находятся на стадиях развития и адаптации.

Оценка степени мотивированности сотрудников планово-экономического отдела Критерий карьерной лестнице Исходя из проведенного анализа, можно говорить, что в отделе сотрудники планово-экономического отдела находятся в зонах развития и адаптации.

Этап 3. Построение многомерной модели жизненных циклов.

В матрицу многомерной модели рис. 2.11 заносятся характеристики трудовых единиц подразделений экономического отдела полученные на предыдущих этапах (рис. 3.12,3.13,3.14).

25- До До Специалист Новичок Профессиона Консультант Рис. 3.12. Многомерная модель жизненных циклов трудовых единиц 25- До Новичок Специалист Профессионал Консультант Рис. 3.13. Многомерная модель жизненных циклов трудовых единиц До До Специалист Профессионал Консультант Рис. 3.14. Многомерная модель жизненных циклов трудовых единиц плановоэкономического отдела Этап 4. Анализ многомерной модели жизненных циклов.

Этап 4.1. Анализ многомерной модели по типу управленческих ситуаций.

ценообразования (рис. 3.12) позволяет сделать следующий вывод: из сотрудников – 3 сотрудников находятся в типовой ситуации, 2 в реальной.

Из анализа рис. 3.13 видно, что в договорном отделе 9 сотрудников находятся в типовой ситуации, 3 сотрудников в реальной, и 1 в уникальной.

сотрудников планово – экономического отдела (рис.3.14) можно сделать следующий вывод: 4 человека находятся в типовой ситуации, 3 человека находятся в реальной.

Этап 4.2. Оценка человеческого капитала экономического отдела.

В рамках данного этапа экспертной группой были приняты коэффициенты для шкалы компетентность:

профессионал – 0,8;

Для шкалы мотивация:

Далее для каждого отдела была определена «целевая структура», рассчитан целевой и реальный человеческий капитал.

В бюро ценообразования работает 5 человек, для выполнения основных функциональных обязанностей, в соответствии с целями и задачами, поставленными перед подразделением на настоящее время, идеально следующее распределение компетенции:

1 – новичок;

2 – специалиста;

1 – профессионал;

1 – консультант.

На основе матрицы «профессиональная компетентность – уровень мотивированности» рис.2.18 был определен целевой человеческий капитал для данного подразделения согласно формуле 2.1.

ЦЧК Б.Ц. = 0,3*1*1 + 0,6*1*2 + 0,8*1*1 + 1*1*1 = 3,30 (3.1) где ЦЧКБ.Ц. – целевой человеческий капитал бюро ценообразования, в баллах.

По результатам построения модели был определен реальный человеческий капитал бюро ценообразования (рис. 3.15).

Рис. 3.15. Матрица «профессиональная компетентность – уровень мотивированности» реального человеческого капитала бюро ценообразования РЧКБ.Ц. = 0,3*0,8*1 + 0,6*1*1 + 0,6*0,9*1 + 0,8*0,8*1 + 0,8*1*1 = 2,82 (3.2) где РЧКБ.Ц. – реальный человеческий капитал бюро ценообразования, в баллах.

ценообразования составляет 2,82 баллов, что составляет 85,45% от целевого человеческого капитала бюро ценообразования.

Аналогично проводим оценку договорного и планово-экономического отделов.

В договорном отделе работает 13 человек, для выполнения основных функциональных обязанностей, в соответствии с целями, поставленными распределение компетенций:

3 – новичка;

5 – специалистов;

4 – профессионала;

1 – консультант.

Таким образом, целевой человеческий капитал (ЦЧКД.О.) для данного подразделения согласно формуле равен:

где ЦЧКД.О. – целевой человеческий капитал договорного отдела, в баллах.

По результатам построения модели был определен реальный Рис. 3.16. Структура реального человеческого капитала отдела договоров РЧКД.О. = 0,3*0,8*4+0,6*0,8*1+0,6*1*4+0,6*0,9*1+0,8*1*2+1*1*1 = 6,98 (3.5) где РЧКД.О. – реальный человеческий капитал договорного отдела, в баллах.

Таким образом, реальный человеческий капитал 6,98 баллов, что составляет 86,17 % от целевого человеческого капитала.

В планово-экономическом отделе работает 7 человек, для идеальной работы нужно следующее распределение компетенций:

1 – новичок;

2 – специалиста;

3 – профессионала;

1 – консультант.

По результатам построения модели был определен реальный человеческий капитал планово-экономического отдела (рис. 3.17).

Рис. 3.17. Структура реального человеческого капитала РЧКП.Э.О. = 0,3*0,8*1+0,6*0,8*1+0,6*1*2+0,8*0,8*1+0,8*1*2 = 4,16 (3.8) Таким образом, реальный человеческий капитал 4,16 баллов, что составляет 84,89 % от целевого человеческого капитала.

Этап 5 Принятие управленческих решений на основе анализа многомерной модели жизненных циклов.

Исходя из полученных результатов оценки на этапе 4, нужно подразделений экономического отдела (рис.3.18, 3.19, 3.21).

Рис. 3.18. Совершенствованная структура человеческого капитала Учитывая необходимый потенциальный человеческий капитал бюро ценообразования необходимо применить следующие управленческие решения в отношении сотрудников бюро ценообразования. Сотрудников E, B необходимо поддерживать, давая возможность им развивать свои навыки и умения за счет совершенствования своей работы, а так же посещая различные обучающие программы, семинары, тренинги и т.п., тем самым они перейдут из стадии адаптации в стадию развития. К сотруднику С необходимо применить ряд мер мотивационного воздействия, которые будут способствовать его переходу в стадию развития по мотивационной шкале. Сотрудника А необходимо отправить на дополнительное обучение, в целях повышения его квалификации.

ЧКБ.Ц. = 0,3*1*1 + 0,6*1*2 + 0,8*1*1 + 1*1*1 = 3,30 (3.3) Таким образом, в результате управленческих действий будет достигнута величина целевого человеческого капитала бюро ценообразования.

Учитывая необходимый потенциальный человеческий капитал отдела договоров: (3 новичка, 5 специалистов, 4 профессионала, консультант) необходимо применить следующие управленческие решения в отношении конкретного сотрудника:

Профессионал 0, Рис. 3.19. Совершенствованная структура человеческого капитала ЧКД.О.= 0,3*1*3 + 0,6*0,8*1 + 0,6*1*4 + 0,8*1*4+1*1*1 = 7,98 б. (3.6) Таким образом, в результате управленческих действий человеческий капитал договорного отдела составил 7,98 баллов, что составляет 98,51% от целевого.

Сотрудников G, K, L, J необходимо поддерживать, давая возможность им развивать свои навыки и умения путем введения стимулирующих мероприятий (семинары, тренинги и т.п.). Сотрудников M, F в целях повышения их квалификации необходимо отправить на дополнительное обучение. Сотрудника Е необходимо отправить на курсы повышения квалификации, возможно повысить в должности до руководителя группы, тем самым изменив организационную структуру договорного отдела (рис. 3.20).

Рис. 3.20. Совершенствованная организационная структура отдела договоров Учитывая необходимый потенциальный человеческий капитал планово-экономического отдела, необходимо применить следующие управленческие решения в отношении конкретного сотрудника:

Специалист 0, Профессионал 0, Рис. 3.21. Совершенствованная структура человеческого капитала ЧКП.-Э. О= 0,3*1*1 + 0,6*1*2 + 0,8*1*3 + 1*1*1= 4,9 баллов (3.6) Сотрудников G, D, C необходимо поддерживать, давая возможность им развиваться путем проведения стимулирующих мероприятий.

Сотрудники E, F находятся на этапе специалист в стадии развитие, однако компетентности и степени мотивированности, поэтому именно к нему экспертами было рекомендовано руководителю применить управленческие решения: отправить на курсы повышения квалификации. Аналогичная ситуация с сотрудниками A, B.

Таким, образом, в результате управленческих действий будет достигнута величина целевого человеческого капитала плановоэкономического отдела.

3.2. Реализация механизма (алгоритма) формирования человеческого капитала на основе модели жизненных циклов в интересах инновационного развития на примере ООО «РАИ»

ООО РАИ существует на рынке 9 лет, компания была основана в году в Нижнем Новгороде. Аббревиатура РАИ расшифровывается как региональная аналитика и информация. Основная деятельность компании – предоставление услуг по проведению маркетинговых исследований, как комплексных, так и только полевого их этапа.

ООО РАИ является межрегиональной исследовательской компанией и имеет собственные филиалы в г. Москва, г. Челябинск и г. Сочи, с головным офисом в Н.Новгороде. В диссертационной работе будет рассматриваться деятельность офиса в Н.Новгороде. Общая численность сотрудников ООО РАИ – более 50 человек. Численность сотрудников центрального офиса в Н. Новгороде – 18 человек, кроме того в работе ежемесячно задействовано в среднем около 30 внештатных сотрудников.

Компания предлагает следующие виды услуг.

1. Исследование рынка товаров и услуг:

определение ценовой политики рынка – мониторинг цен;

позиционирования, ассортимента отраслевого рынка;

определение и описание сегментов рынка;

исследование специфики предложения на рынке.

2. Исследование предпочтений и поведения потребителей:

определение сегмента потребителей товара/услуги и его основных характеристик;

исследование покупательского поведения и потребительских оценка удовлетворенности потребителем товаром/услугой;

оценка лояльности потребителей к новинкам рынка;

оценка эластичности спроса по цене;

оценка возможности изменения потребительского предпочтения;

исследование степени известности и доверия к торговым оценка удовлетворенности качеством сервиса.

3. Анализ конкурентной среды:

определение интенсивности конкуренции в данном сегменте прогнозирование появления потенциальных конкурентов;

выявление реальных конкурентов и определение их доли на исследование сильных и слабых сторон конкурентов;

определение ценовой политики конкурентов;

предоставляемого конкурентами;

4. Исследование продукта, рекламы:

тестирование продукта;

определение оптимального набора характеристик продукта;

тестирование рекламных материалов;

оценка эффективности рекламных компаний.

5. Исследование сервиса:

оценка персонала в сфере услуг и торговли.

Организационная структура ООО «РАИ» представлена на рис.3.22.

Рис.3.22 Организационная структура ООО «РАИ»

В компании функционирует 2 основных отдела: отдел полевых исследований и отдел комплексных исследований, кроме того существуют финансово-хозяйственные службы (бухгалтерия, IT-поддержка, секретариат).

Задачи отдела комплексных исследований – найти заказчика, наметить цели и задачи исследования, разработать инструментарий исследования, кроме того, сотрудники данного отдела обрабатывают информацию, полученную в ходе полевого этапа исследования, предоставляя отчеты о проделанной работе. Также в данный отдел входят сотрудники, отвечающие за пенальные исследования.

Полевой отдел проводит полевой этап работы – сбор информации, в состав данного отдела входит также отдел контроля, ответственный за проверку качества и ввод полученных данных.

Следует отметить, что основную часть полевых работ выполняют внештатные сотрудники – интервьюеры, таким образом, штат в основном формируют менеджеры высшего и среднего звена, а также их ассистенты.

Численность сотрудников отделов представлена в табл. 3.17.

Численность сотрудников в офисе Н. Новгорода по отделам (чел.) Применение алгоритма управления человеческим капиталом в условиях инновационного развития на основе многомерной модели жизненных циклов было проведено на примере отделов полевых и комплексных исследований.

Этап 1. Формирование экспертной группы.

В экспертную группу по оценке персонала ООО РАИ вошли сотрудники, отвечающие за набор, обучение и руководство персоналам в соответствующих структурных подразделениях, а именно:

директор;

руководитель отдела полевых исследований;

руководитель отдела контроля;

старший менеджер по работе с клиентами;

руководитель проектов (панельных исследований).

Данной экспертной группой были выбраны следующие методы оценки трудовой единицы:

1. Историковедческий.

2. Социологический опрос.

3. Наблюдение.

4. Анкета на выявление отношения к работе Этап 2. Аудит человеческого капитала с целью сбора информации для построения модели.

Для построения многомерной модели жизненных циклов экспертной группой был проведен аудит человеческого капитала отделов полевых и комплексных исследований.

Этап 2.1. Определение уровня физического потенциала.

В табл. 3.18 указан возрастной состав сотрудников ООО «РАИ».

Возрастная структура человеческого капитала ООО «РАИ»

Этап 2.2. Определение профессиональной компетентности.

Исходя из проведенного анализа целей, задач, функциональных обязанностей сотрудников полевых и комплексных исследований были составлены портфели компетенций и даны им характеристики (табл. 3.19).

Название компетентности Описание компетентности Аналитичность мышления Способность видеть причинно-следственные Способность к оптимизации Способность совершенствовать традиционные схемы Динамичность мышления Способность быстро реагировать на изменение Организация, планирование и Умение определить приоритеты задач, определить и контроль распределить ресурсы; способность эффективно Коммуникабельность Умение и желание общаться. Умение найти общий Стрессоустойчивость Умение сохранить самообладание в критических Авторитетность Способность преподнести себя в убедительной или Внимательность, усидчивость Быстрая обучаемость Способность быстро вникнуть в суть нового проекта, Многозадачность Способность быстро переключаться с одной задачи Широкий круг знакомых Наличие широкого круга знакомых различных Готовность к рутинной работе Усидчивость, терпение, готовность выполнять Представительность Представительный внешний вид Изобретательность, Способность найти выход из нестандартных Вежливость, Вежливое, доброжелательное отношение к клиентам, доброжелательность сотрудникам, респондентам Настойчивость Умение проявлять настойчивость в достижении цели На основе функциональных обязанностей, образовательной структуры и стажа работы была проведена оценка специальных знаний и навыков каждого сотрудника.

следующим критериям:

теоретические специальные знания;

практические навыки;

использования специальных программ.

Оценка проводилась по 5-ти бальной системе, где:

1 – неудовлетворительная профессиональная компетентность.

Результаты оценки сведены в табл. 3.20, 3.21.

Структура человеческого капитала отдела полевых исследований по категориям профессиональной компетентности Навыки работы с техникой и оборудованием, навыки 4 3 4 5 использования специальных программ Структура человеческого капитала отдела комплексных исследований по категориям профессиональной компетентности специалиста оборудованием На основании данных табл. 3.20, 3.21 можно сделать следующие выводы:

в отделе полевых исследований:

сотрудники 1,4 находятся на стадии профессионал;

в отделе комплексных исследований:

сотрудник 2 находится на стадии консультант;

сотрудники 1,4 находятся на стадии профессионал;

сотрудники 3,5,7 находятся на стадии специалист;

Этап 2.3. Определение степени мотивированности.

На основании результатов тестирования сотрудников была определена степень мотивированности сотрудников по следующим критериям:

желание приходить на работу;

желание продвинуться по карьерной лестнице;

заинтересованность в работе;

желание развиваться в профессии.

Полученные оценки соответствуют определенному положению сотрудника в многомерной модели жизненных циклов:

Результаты оценки сведены в табл. 3.22, 3.23.

Оценка степени мотивированности сотрудников отдела полевых исследований Критерий лестнице Оценка степени мотивированности сотрудников Критерий карьерной лестнице Таким образом, мы видим, что:

в отделе полевых исследований:

сотрудники 2, 3 – находятся в стадии реализации;

сотрудники 1, 4, 5 – находятся в стадии адаптации.

в отделе комплексных исследований:

сотрудники 1, 2, 4 – находятся в стадии развития;

сотрудники 3, 5 – находятся в стадии адаптации;

сотрудники 6, 7 – находятся в стадии реализации.

Этап 3. Построение многомерной модели жизненных циклов.

В матрицу многомерной модели заносятся характеристики трудовых единиц полученные на предыдущих этапах (рис. 3.23, 3.24).

25- До Новичок Специалист Профессионал Консультант Рис.3.23. Многомерная модель жизненных циклов трудовых единиц Рис.3.24. Многомерная модель жизненных циклов трудовых единиц Этап 4. Анализ многомерной модели жизненных циклов.

Этап 4.1. Анализ многомерной модели по типу управленческих ситуаций.

Анализ многомерной модели жизненных циклов отдела полевых исследований (рис. 3.23) позволяет сделать следующий вывод: сотрудников относятся к реальной ситуации; 2 сотрудников относятся к уникальной ситуации.

Из анализа рис. 3.24 видно, что в отделе комплексных исследований сотрудников находятся в уникальной ситуации, 4 сотрудников находятся в реальной ситуации, 1 сотрудник в типовой ситуации.

Этап 4.2. Оценка человеческого капитала отделов полевых и комплексных исследований.

жизненных циклов необходимо определить целевую структуру отделов полевых и комплексных исследований.

В рамках данного этапа экспертной группой были приняты коэффициенты для шкалы компетентность:

профессионал – 0,8;

Для шкалы мотивация:

Далее для каждого отдела была определена «целевая структура», рассчитан целевой и реальный человеческий капитал.

В отделе полевых исследований работает 5 человек, для выполнения основных функциональных обязанностей, в соответствии с целями и задачами, поставленными перед подразделением на настоящее время, идеально следующее распределение компетенции:

1 – новичок;

2 – специалиста;

1 – профессионал;

1 – консультант.

На основе матрицы «профессиональная компетентность – уровень мотивированности» рис.2.18 был определен целевой человеческий капитал для данного подразделения согласно формуле 2.1.

ЦЧК О.П.И. = 0,3*1*1 + 0,6*1*2 + 0,8*1*1 + 1*1*1 = 3,30 баллов (3.7) где ЦЧКО.П.И. – целевой человеческий капитал отдела полевых исследований.

По результатам построения модели был определен реальный человеческий капитал отдела полевых исследований (рис. 3.25).

Рис. 3.26. Матрица «профессиональная компетентность – уровень мотивированности» реального человеческого капитала РЧКО.П.И. = 0,3*0,9*1 + 0,6*0,8*1 + 0,6*0,9*1 + 0,8*0,8*2 = 2,57 (3.8) где РЧКО.П.И – реальный человеческий капитал отдела полевых исследований, в баллах.

ценообразования составляет 2,57 баллов, что составляет 77,87% от целевого человеческого капитала отдела полевых исследований.

Аналогично была проведена оценка человеческого капитала отдела комплексных исследований.

В отделе комплексных исследований работает 7 человек, для выполнения основных функциональных обязанностей, в соответствии с целями и задачами, поставленными перед подразделением на настоящее время, идеально следующее распределение компетенции:

1 – новичок;

2 – специалиста;

1 – профессионал;

2 – консультанта.

На основе матрицы «профессиональная компетентность – уровень мотивированности» рис.2.18 был определен целевой человеческий капитал для данного подразделения согласно формуле 2.1.

где ЦЧКО.К.И. – целевой человеческий капитал отдела комплексных исследований, в баллах.

По результатам построения модели был определен реальный человеческий капитал отдела полевых исследований (рис. 3.27).

Рис. 3.27. Матрица «профессиональная компетентность – уровень мотивированности» реального человеческого капитала РЧКО.К.И. = 0,3*0,9*1+0,6*0,8*2 + 0,6*0,9*1 + 0,8*1*2 + 1*1*1 = 4,37 (3.10) где РЧКО.К.И – реальный человеческий капитал отдела комплексных исследований, в баллах.

ценообразования составляет 4,37 баллов, что составляет 89,18% от целевого человеческого капитала отдела комплексных исследований.

Этап 5. Принятие управленческих решений на основе анализа многомерной модели жизненных циклов.

Исходя из полученных результатов оценки на этапе 4, нужно применить управленческие решения для каждого сотрудника отделов полевых и комплексных исследований (рис.3.28, 3.29).

Рис. 3.28. Совершенствованная структура человеческого капитала Учитывая необходимый потенциальный человеческий капитал отдела полевых исследований необходимо применить следующие управленческие решения в отношении сотрудников данного отдела. Сотрудников 1, необходимо отправить на дополнительное обучение, в целях повышения их квалификации. К сотрудникам 3, 4, 5 необходимо применить ряд мер мотивационного воздействия, которые будут способствовать повышению их мотивированности.

ЧК О.П.И. = 0,3*1*1 + 0,6*1*2 + 0,8*1*1 +1*0,8*1 = 3,10 баллов (3.11) совершенствованный человеческий капитал составит 3,1 баллов, что составляет 93,93% от целевого.

Рис. 3.29. Совершенствованная структура человеческого капитала Учитывая необходимый потенциальный человеческий капитал отдела управленческие решения в отношении сотрудников данного отдела.

Сотрудника 4 необходимо отправить на дополнительное обучение, в целях повышения их квалификации. К сотрудникам 3, 5, 6, 7 необходимо применить ряд мер мотивационного воздействия, которые будут способствовать повышению их мотивированности. За степенью мотивированности сотрудников 1, 2 необходимо следить, для того, чтобы они не перешли в стадию реализации.

ЧК О.К.И. = 0,3*1*1 + 0,6*1*3 + 0,8*1*1 +1*0,8*1+1*1*1 = 4,7 (3.12) совершенствованный человеческий капитал составит 4,7 баллов, что составляет 95,92% от целевого.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. На основании проведенного анализа проблем инновационного развития был сделан вывод о необходимости применения комплексного подхода к анализу процесса инновационного развития и управления человеческим капиталом как основной составляющей этого процесса на основе модели жизненных циклов.

2. Обоснование доминирующей роли человеческого капитала в обеспечении процесса инновационного развития позволило сделать вывод и целесообразности введения понятий «жизненный цикл «трудовой единицы» и «трудовая единица».

3. На основе разработанной классификации видов жизненных циклов по уровням управления экономических систем определено место жизненного цикла трудовой единицы в комплексной модели жизненных циклов.

4. Обоснована целесообразность разработки многомерной модели взаимодействия видов жизненных циклов, составляющих профиль трудовой единицы для анализа изменения состояния человеческого капитала в инновационном процессе.

5. Оценка человеческого капитала на основе определения ценности (вклада) работников различных профессиональных компетенций и степени мотивированности позволяет оценить эффективность управленческих решений по совершенствованию человеческого капитала.

6. Разработан алгоритм управления человеческим капиталом в условиях инновационного развития на основе многомерной модели жизненных циклов. На основании алгоритма определяются управленческие воздействия, способствующие формированию и развитию человеческого капитала в целях совершенствования инновационного процесса в организации.

7. Полученные в диссертации модели и методики успешно апробированы в НГТУ им. Р.Е. Алексеева и ряде промышленных организаций Нижегородской области.

Список использованных источников 1. Авсяников Н.М. Инновационный менеджмент / Н.М. Авсянников. – М.: Изд-во РУДН, 2002.

2. Агарков С.А. Инновационный менеджмент и государственная инновационная политика: учеб. пособие / С.А. Агарков, Е.С. Кузнецова, М.О. Грязнова. – М.: «Академия Естествознания», 2011.

3. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации: [пер. с англ.] / И. Адизес; под ред. А. Соферина. – СПб.: Питер, 2011.

4. Анискин Ю.П. Корпоративное управление инновационным развитием / Ю.П. Анискин. – М.: Издательство «Омега-Л», 2007.

5. Ансофф И. Стратегическое управление: [пер. с англ.] / И. Ансофф. – М.: Экономика, 1989.

6. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: [пер.

с англ.] / М. Армстронг; под ред. С.К. Мордовина. – 8-е изд. – СПб.:

Питер, 2008.

7. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг. – М.: ИНФРА-М, 2002.

8. Афонин И.В. Инновационный менеджмент: учеб. пособие / И.В. Афонин. – М.: Гардарики, 2005.

9. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент / И.Т. Балабанов. – СПб.: Питер, 2001.

10.Боган К. Бизнес-разведка. Внедрение передовых технологий / К. Боган. – М., 2006.

11.Букович У. Управление знаниями: руководство к действию: [пер. с англ.] / У. Букович, Р. Уильямс. – М.: ИНФРА-М, 2002.

12.Быков В.А. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность / В.А. Быков, Т.Г. Философова. – М.: Юнити, 2008.

13.Весенин В.Р. Менеджмент / В.Р. Весенин. – М.: Проспект, 2007.

14.Гербер Майкл Е. Создание предприятия, которое работало бы / Е. Майкл Гербер. – М., 2008.

15.Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении / В.В. Гончаров. – М.: МНИИПУ, 1998.

16.Грачев М.В. Суперкадры / М.В. Грачев. – М.: «Дело», 2007.

17.Гринев В.Ф. Инновационный менеджмент / В.Ф. Гринев. – К.:

МАУП, 2001.

18.Данько Т.П. Управление маркетингом: учебник / Т.П. Данько. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2001.

19.Дафт Р.Л. Теория организации: [пер. с англ.] / Р.Л. Дафт. – М.:

ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

20.Добрынин А.И. Человеческий капитал в транзитивной экономике:

А.И. Добрынин, С.А. Дятлов, Е.Д. Циренова. – СПб.: Наука, 1999.

21.Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / П. Дойль. – СПб.:

Издательство «Питер», 1999.

22.Дорофеев В.Д. Инновационный менеджмент: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. – Пенза: Из-во Пенз. гос. ун-та, 2003.

23.Дубина И.Н. Управление творчеством персонала в условиях инновационной экономики / И.Н. Дубина. – М.: Academia, 2009.

24.Евграфова И.Ю. Инновационный менеджмент: учебник / И.Ю. Евграфова; под ред. С.И. Ильенковой. – М.: Юнити, 1997.

25.Ефимова С. Аутсорсинг / С. Ефимова, Т. Пешкова, Н. Коник, С. Рытик. – М.: Управление персоналом, 2006.

26.Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор М.Н. Кулапов, С.А. Сухарев. – М.: Изд-во Рос. экон. акад., 1998.

27.Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – 2-е изд. – М.: Магистр, 2008.

28.Илларионов М.Г. Основы управления персоналом: учеб. пособие / М.Г. Илларионов, И.С. Осадчий. – Казань: Издательство Казан. гос.

техн. ун-та, 2008.

29.Инновационный менеджмент: концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития: учеб. пособие / под ред.

В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. – М.: Дело, 2006.

30.Инновационный путь развития для новой России / под ред.

В.П. Горегляд. – М.: Центр социально-экономических проблем федерализма Института экономики РАН; Наука, 2005.

31.Йохимштайлер Э. Увидеть очевидное. Как обнаружить и реализовать продуктах / Э. Йохимштайлер. – М.: Гревцов Паблишер, 2009.

А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская. – М., 2008.

33.Кирдина С.Г. К переосмыслению принципа методологического индивидуализма. – М.: Ин-т экономики РАН, 2013.

С.М. Климов. – СПб.: ИВЭСЭП, «Знание», 2008.

Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник 35.

практических инструментов / А.К. Клочков. – М.: Эксмо, 2010.

Коноплев С.П. Инновационный менеджмент / С.П. Коноплев. – М.:

36.

Проспект, 2007.

37.Коркина Т.А. Управление инвестициями в человеческий капитал угледобывающих предприятий: автореф. дисс.... докт. экон. наук / Коркина Т.А. – Челябинск, 2010.

Э.М. Коротков. – М.: ДеКА, 2004.

39.Коротков Э.М. Управление качеством образования: учеб. пособие / Э.М. Коротков. – М.: Академический проект, 2007.

40.Котлер Ф. Маркетинг от «А» до «Я» / Ф. Котлер. – СПб., 2003.

41.Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер. – М., 2009.

42.Крейнер С. Ключевые идеи менеджмента: [пер. с англ.] / С. Крейнер.

– М.: ИНФРА-М, 2002.

43.Критский М.М. Человеческий капитал / М.М. Критский. – Л.: Изд.

Ленгоста, 2008.

44.Крылов Э.И. Анализ эффективности инвестиционной и инновационной деятельности предприятия / Э.И. Крылов, И.В. Журавкова. – М.: Инфра, 2001.

45.Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг / Ж.Ж. Ламбен. – СПб.:

Наука, 2007.

46.Луговой А.Ж. Управление формированием инновационной экономики в России / А.Ж. Луговой. – М.: ЗАО «Изд-во «Экономика», 2003.

47.Лукичева Л.И. Управление интеллектуальным капиталом: учеб.

пособие / Л.И. Лукичева. – М.: Издательство «Омега-Л», 2010.

48.Любинова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху / Н.Г. Любинова. – М.:

ВО Агропромиздат, 2009.

49.Медынский В.Г. Инновационный менеджмент / В.Г. Медынский. – М.: ИНФРА-М, 2004.

50.Мерилл П. Поколение инноваций. Как создать инновационный процесс и инновационную культуру: [пер. с англ.] / П. Мерилл. – М.:

РИА «Стандарты и качество», 2009.

51.Мескон М.Х. Основы менеджмента: [пер. с англ.] / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: «Дело ЛТД», 1994.

52.Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент / Ю.П. Морозов. – М.:

ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

53.Морозова Г.А. Разработка маркетинговой стратегии / Г.А. Морозова;

НОК. Нижний Новгород, 2011.

А.М. Мухамедьяров. – М.: ИНФРА-М, 2004.

55.Оголева Л.Н. Инновационный менеджмент / Л.Н. Оголева. – М.:

ИНФРА-М, 2007.

56.Орлова Т.М. Интеллектуальный капитал – стратегический потенциал организации: учеб. пособие / Т.М. Орлова. – М.: Издательский дом «Социальные отношения», 2008.

57.Паркинсон С. Искусство управления / С. Паркинсон, Нортког, М.К. Рустомжи. – М.: Лениздат, 2010.

58.Переходов В.Н. Основы управления инновационной деятельностью / В.Н. Переходов. – M.: ИНФРА-М, 2005.

59.Петров А.Н. Стратегический менеджмент / А.Н. Петров. – СПб.:

Питер, 2007.

60.Полищук Е.А. Человеческий капитал в экономике современной России: проблемы формирования и реализации / Е.А. Полищук. – Ижевск, 2005.

61.Попов Р.А. Антикризисное управление: учебник / Р.А. Попов. – М.:

Высшая школа, 2004.

62.Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М. Портер: [пер. с англ.].

– М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

Международной конференции труда. –97-я сессия, Женева, 2008.

64.Рамперсад Хьюберт К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения / К. Хьюберт Рамперсад. – М.: Олимпбизнес, 2005.

65.Незнахина Е.Л. Управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов / Е.Л. Незнахина, С.В. Ратафьев, Ф.Ф. Юрлов; НГТУ. Нижний Новгород, 2009.

66.Новиков В.С. Инновации в туризме / В.С. Новиков. – М.: ИЦ «Академия», 2007.

67.Нюттен Ж. Мотивация, действие и перспектива будущего: [пер. с англ.] / Ж. Нюттен. – М.: Смысл, 2007.

68.Маслоу А. Мотивация и личность: [пер. с англ.] / А. Маслоу. – СПб.:

Питер, 2009.

69.Мескон М.Х. Основы менеджмента: [пер. с англ.] / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 1992.

70.Мэнкью Н.Г. Принципы экономикс / Н.Г. Мэнкью. – СПб.: Питер Ком, 1999.

71.Ольсевич Ю.Я. Современный кризис «мейнстрима» в оценках его представителей / Ю.Я. Ольсевич. – М.: Ин-т экономики РАН, 2013.

72.Решетников А.В. Управление реализацией инновационного потенциала в промышленности: автореф. дисс. … канд. экон. наук / А.В. Решетников. – Волгоград, 2005.

73.Савченко П.В. Монополия рабочего места в системе социальноэкономических отношений / П.В. Савченко, М.Н. Федорова. – М.:

Ин-т экономики РАН, 2012.

74.Самсонов А.Н. Инновационное развитие предприятий как А.Н. Самсонов. – М.: Изд-во «Палеотип», 2005.

Л.Д. Столяренко. – Ростов н/Д: Феникс, 2007.

76.Санто Б. Инновация как средство экономического развития: [пер. с венг.] / Б. Санто. – М.: Прогресс. – 2006.

77.Симкина Л.Г. Человеческий капитал в инновационной экономике / Л.Г. Симкина. – СПб.: СПбГНЭА, 2008.

78.Стратегический ответ России на вызовы нового века / под ред.

Л.И. Абалкина. – М.: Изд-во «Экзамен», 2004.

79.Стратегия развития информационного общества в РФ, утв.

Президентом РФ В.В. Путиным 7 февраля 2008 г. № Пр-21. – М., 2008.

80.Стратегия развития науки и инноваций в РФ на период до 2015 г.

Утв. Межведомственной комиссией по научно-инновационной политике. – М., 2006.

81.Сурин А.В. Инновационный менеджмент: учебник / А.В. Сурин, О.П. Молчанова. – М.: ИНФРА-М, 2008.

82.Томпсон-мл. А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуация для анализа / А.А. Томпсон-мл., А.Дж. Стрикленд III.: [пер.

с англ.]. – 12-е изд. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2012.

83.Управление инновациями / под ред. Ю.В. Шленова. – Ч.1 и 2.

Основы организации инновационных процессов. – М.: Высшая школа, 2003.

84.Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2003.

85.Уткин Э.А. Управление рисками предприятия / Э.А. Уткин, Д.А. Фролов. – М.: ТЕИС, 2003.

86.Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: учебник / Р.А. Фатхутдинов. – 5-е изд. – СПб.: Питер, 2008.

87.Фитценц Я. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала: [пер. с англ.] / Я. Фитценц. – М.:

Вершина Москва, 2007.

88.Фишер С. Экономика: [пер. с англ.] / С. Фишер, Р. Дорнбуш, К. Шмалензи. – 2-е изд. – М.: «Дело ЛТД», 1995.

89.Царев В.В. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). Теория и методология / В.В. Царев, А.А. Кантарович, В.В. Черныш. – М.: Изд-во «Юнити», 2008.

90.Цветков А. Корпоративная стандартизация бизнеса / А. Цветков, В. Шапиро. – М., 2011.

91.Челенков А.П. Маркетинг услуг / А.П. Челенков. – М.: Центр маркетинговых исследований и менеджмента, 2002.

92.Чернышев В.Н. Человек и персонал в управлении / В.Н. Чернышев, А.П. Двинин. – СПб.: Энергоатомиздат, 1997.

93.Чистяков Ю.Р. Формирование интеллектуального капитала в современной экономике России: автореф. дисс.... канд. экон. наук / Чистяков Ю.Р. – М., 2007.

94.Читая Г.О. Инновационно-структурные детерминанты промышленного развития макрорегионов России / Г.О. Читая. – М.:

Финансы и кредит, 2005.

95.Харрингтон Х.Дж. Бенчмаркинг в лучшем виде: 20 шагов к успеху / Х.Дж. Харрингтон, Дж.С. Харрингтон. – М., 2004.

96.Хотящева О.М. Инновационный менеджмент / О.М. Хотящева. – СПб.: Питер, 2006.

97.Хьюзлид Марк А. Измерение результативности работы HRдепартамента. Люди, стратегия и производительность / Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих Брайан, И. Беккер. – М.: «Вильямс», 2007.

98.Шумпетер И. Теория экономического развития / И. Шумпетер. – М.:

Прогресс, 1982.

99.Ющук Е. Конкурентная разведка. Маркетинг рисков и возможностей / Е. Ющук. – М., 2006.

100. Яковлева Н.Н. Развитие человеческого капитала как основа интеграции вузовской науки в национальную инновационную систему: автореф. дисс. … канд. экон. наук / Яковлева Н.Н. – Н.Новгород, 2013.

101. Янсен Э. Эпоха инноваций / Э. Янсен. – М.: Инфра-М, 2002.

102. Балацкий Е. Роль оптимизма в инновационном развитии экономики // Общество и экономика. 2010. №1. С. 3-20.

103. Беккер Г.С. Экономический анализ и человеческое поведение // THESIS: теория и история экономических и социальных институтов.

1993. Т1. Вып. 1. С. 24-40.

104. Бляхман Л.С. Промышленная политика – основа перехода к новой модели экономического роста // Проблемы современной экономики.

2013. №1 (45). С. 7-17.

105. Бузгалин А.В. Возвращение политической экономии // Проблемы современной экономики. 2012. №2 (42). С. 33-35.

106. Васильева А.Н. Специфика и структура человеческого капитала организации // Известия Иркутской государственной экономической академии. 2009. №6 (68). С. 110-114.

107. Ведин Н.В. К исследованию неоднородности экономических систем: постклассический вектор развития политической экономии / Н.В. Ведин, Н.Ф. Газизуллин // Проблемы современной экономики.

2012. №2 (42). С. 55-58.

В. Вишневский, В. Дементьев // Вопросы экономики. 2010. №9. С.

41-62.

109. Гарфинкель Г. Концепция и экспериментальные исследования «доверия» как условия стабильных согласованных действий: [пер. с англ.] // Социологическое обозрения. – М., 2009. Т8. №1. С. 3-25.

110. Гвоздева Е.С. Человеческий капитал как фактор развития России / Е.С. Гвоздева, Т.А. Штерцер // ЭКО. 2007. №7. С. 134-138.

111. Гонтмахер Е. Российская модернизация: институциональные ловушки и цивилизованные ориентиры // Мировая экономика и международные отношения. 2010. №10. С. 3-11.

112. Гринберг Р. Теория, инновации и контуры будущей экономики в диалоге с Кеннетом Эрроу / Р. Гринберг, А. Рубинштейн // Вопросы экономики. 2010. № 10. С. 5-16.

113. Дикарева В.А. Научно-технические и организационноуправленческие инновации – важнейший фактор ускорения социально-экономического развития реального сектора экономики // Проблемы современной экономики. 2009. № 1.

114. Дубинин С. Эпоха дефицитов // Экономическая политика. 2007. № 2. С.56- 115. Дубянский А.Н. Проблемы диверсификации на финансовых рынках в результате сделок слияний и поглощений // Экономика и управление. 2012. №8 (82). С. 25-27.

Е.Н. Емельянов, С.Е. Поварницына // Организационное развитие.

1996. №2. С.

117. Ермаков Ю. В. Человеческий капитал и ключевые компетенции Ю.В. Ермаков, В.Ю. Пашкус // Проблемы современной экономики.

2008. №1 (25). С. 353-355.

118. Зинов В. Инновационное развитие экономики и управление им // Общество и экономика. 2006. №6. С. 43-103.

119. Ильин А.Е. К вопросу о сущности человеческого капитала / А.Е. Ильин, А.Н. Енютин // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. 2008. Т6. №6. С. 32-33.

120. Иншаков О.В. Экономическая генетика как основа эволюционной экономики // Вестник ВолГУ. Сер. 3. Экономика. Экология. Вып. 10.

– Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2006. С. 6-16.

121. Капелюшников Р.И. Человеческий капитал России: проблемы реабилитации / Р.И. Капелюшников, И.М. Албегова, Т.Г. Леонова, Р.Г. Емцов, П. Найт // Общество и экономика. 1993. № 9-10. С. 3.

122. Козлов В.В. Роль Российской академии наук в реализации инновационной политики // Человек и труд. 2004. №10. С. 75- 123. Кольцова Л.Н. Методы оценки персонала в зависимости от этапа http://www.trainings.ru/library/exclusive/?id= 124. Кольцова Л.Н. Анализ деятельности по управлению персоналом как один из факторов, влияющих на стратегию компании / потенциалом. 2007. №2. С. 74- эффективности деятельности HR-служб // Корпоративная культура.

2008. № С.46- 126. Корицкий А.В. Кладовые капитала. Истоки и основные положения теории человеческого капитала // Креативная экономика. 2007. №5.

С. 3-10.

О.А. Гиренко-Коцуба. – Режим доступа: http://www.uran.ru/reports потенциала / С.И. Кравченко, И.С. Кладченко // Научные труды экономическая. Вып. 68. – Донецк: ДонНТУ, 2003. – С. 88-96.

антикризисного управления // Основы экономики, управления и права. №3 (3). С.75-78.

130. Леманова П.В. Сущность человеческого капитала на современном этапе развития общества // Terra Economicus. 2009. Т7. №3-2. С. 25Леонтьева А.Н. Человеческий капитал в устойчивом развитии региона // Проблемы современной экономики. 2012. № 3 (43). С. 247Мазур О.А. Противоречия воспроизводства совокупного экономики. 2013. №1 (45). С. 38-41.

133. Макарченко М.А. Принципы формирования методики оценки Д.А. Лопанин // Научный журнал Экономика и экологический менеджмент СПб НИУ ИТМО [Электронный ресурс]. – СПб.: НИУ ИТМО, 2012. №1. Режим доступа: http://open-mechanics.com/welcome 134. Малкина М.Ю. Институциональные ловушки инновационного развития Российской экономики // Журнал институциональных исследований. 2011. Т3. №1. С. 50-60.

135. Маранова Н.В. Приоритетные научные направления: от теории к практике / Н.В. Маранова, Е.Л. Незнахина // Сборник материалов VII Международной научно-практической конференции / под общей ред.

С.С. Чернова. – Новосибирск: Издательство ЦРНС, 2013.

кадровой структуры предприятия оборонно-промышленного Промышленная политика. – 2008. – № 6. С. 43- 137. Минеева Н.Н. Характеристика видов человеческого капитала / Н.Н. Минеева, В.П. Неганова // Известия УрГЭУ. 2009. Т26. № (26). С. 29-35.

промышленного предприятия // Финансы и кредит. 2004. № 13. С.

69-74.

предприятия / В.О. Мосейко, С.А. Князев // Вестник ВолГУ. Сер. 3.

Экономика. Экология. 2008. Вып. 2 (13). – Волгоград: Изд-во ВолГУ, С. 33.

Л.В. Черемных, Н.В. Перминова // Автоматизированные системы Всероссийской научно-практической интернет-конференции. 2006.

С. 46- 141. Настас Т. Технологический прорыв: сценарий для России // Harvard Business Review. Россия, 2007. № 6-7. С.56- 142. Незнахина Е.Л. Модель жизненного цикла как инструмент управления развитием предприятия // Современное управление.

2006. № 11. С. 121-124.

Перспектива развития: история, PR, менеджмент, образование в высшей школе, социология, экономика, философия. – 2005. – Т.52.

С.26-33.

М.С. Веретенова // Инновации. 2012. №2 (160). С. 32-36.

145. Николаев А. Инновационное развитие и инновационная культура // Проблемы теории и практики управления. 2001. №5. С. 57-63.

146. Новиков Д.А. Структура теории управления социальноэкономическими системами // Управление большими системами.

2009. Вып. 24. С. 216-257.

147. Носкова К.А. Методы управления человеческим капиталом // Гуманитарные научные исследования. М., 2013. № 9. [Электронный ресурс]. URL: http://human.snauka.ru/2013/09/ 148. Нуреев Р.М. Россия: резервы институционального развития (как предпосылка и условие выхода из экономического кризиса) // Журнал институциональных исследований. 2009. Т1. №1. С. 6-19.

149. Остапюк С.Ф. Модели построения комбинированного прогноза развития научно-технической сферы / С.Ф. Остапюк, М.А. Мотова // Проблемы прогнозирования. 2004. №4. С. 57-67.

социокультурных условиях модернизации России // Независимая газета. 2010. С.26- 151. Полтерович В.М. Проблема формирования национальной инновационной системы // Экономика и математические методы.

2009. № 2. Т45. С. 3-18.

экономическая политика / В. Полтерович, В. Попов, А. Тонис // Вопросы экономики. 2007. №6. С. 4-27.

153. Рязанов В.Т. Политическая экономия: из прошлого в будущее // Проблемы современной экономики. 2012. №2 (42). С. 47-55.

154. Саблин К.С. Государство развития в разных институциональных условиях // Журнал институциональных исследований. 2010. Т2. № 4. С. 30-46.

155. Сайфуллина С.Ф. Управление инновационным процессом как основа инновационного развития предприятия // Креативная экономика. 2010. №10 (46). C. 40-44.

156. Соболева И. Парадоксы измерения человеческого капитала // Вопросы экономики. 2009. № 9. С. 51-70.

157. Сотникова С. Бенчмаркинг персонала: опыт, проблемы, перспективы // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. №3. С. 35- 158. Сотникова С.И. Конкурентоспособность рынка труда: генезис социально-экономического содержания // Маркетинг в России и за рубежом. 2006. №2. С. 256- 159. Суслова О.В. Политэкономическая сущность человеческого капитала // Журнал экономической теории. 2007. №3. С. 171-174.

160. Теория и политика инновационного развития и новации в политике. Круглый стол журнала «Полис» и Института социологии РАН // ПОЛИС. Политические исследования. 2010. №2. С. 128-145.

161. Тугускина Г.Н. Состояние и тенденции развития человеческого капитала в России // Известия ПГПУ им. В. Г. Белинского. 2011. № 24. С. 465-468.

162. Филин С. Инновации в реальном секторе // Риск. 2003. №1. С. 22Чурюмов Б.С. Как меняется доминанта мотивации в зависимости от обстоятельств // Управление персоналом. – 2008. – № 1-2. С.86-90.

164. Шамина Л.К. Адаптивность и инновации в экономических системах / Л.К. Шамина, И.С. Минко / Научный журнал Экономика и экологический менеджмент СПб НИУ ИТМО [Электронный ресурс]. СПб.: НИУ ИТМО, 2011. №1. Режим доступа: http://openmechanics.com/welcome 165. Шевченко С.Ю. Управление жизненным циклом инновационного продукта // Креативная экономика. 2008. № 1 (13). С. 35- 166. Эдвинссон Л. Интеллектуальный капитал. Определение истинной индустриальная волна на Западе. – М.: Academia, 2008. С.442-443.

167. ООН опубликовала рейтинг качества жизни в странах мира 2007Новости гуманитарных технологий. Интеллектуальный бизнес в России и за рубежом. Экспертно-аналитический портал.

http://gtmarket.ru/ 168. Что такое компетенции? FRANCOISE DELAMARE LE DEIST & JONATHAN WINTERTONИсточник: Human Resource Development International, Vol. 8, No. 1, 27 – 46, March 2005. Перевод:

Епутаев Я.Ю., Toulouse Business School, France.

169. Bryce D.J. The impact of corporate outsourcing on company value / D.J. Bryce, M. Useem // European Management Journal. 1998. Vol. (6). P. 635-643.

170. Global Innovation Index 2009-2010. Confederation of Indian Industry.

INSEAD: The Business School for the World. 2010.

171. Kilmann R. Issues in Understanding and Changing Culture / R. Kilmann, M. Saxton // California Management Review. Winter, 1986.

172. Robbins S.P. Organization Theory: Structure, Design and Application.

Englewood Cliffs. N.Y.: Prentice-Hall, 1987.

173. Trends in Human Capital Management: The Emerging Talent Management Imperative. A Knowledge Infusion White Paper. July 2006.

174. World Bank. Official site. (http://data.worldbank.org/indicator)

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Задачи и функции подразделений экономического отдела ОАО «НПП «Полет»

Наименование Задачи, стоящие перед подразделениями Функции, выполняемые подразделениями подразделения 1.Расчет, формирование и согласование 1.Организация работ по расчету и согласованию договорных договорных оптовых цен на поставочную оптовых цен на поставочную продукцию предприятия.

промышленную продукцию предприятия. 2.Участие в формировании и коррекции плана поставок 2.Обеспечение достоверности планирования серийной продукции (в части цен на продукцию).

затрат на производство и реализацию продукции 3.Участие в формировании сметы затрат по поставкам серийной ценообразования 3.Обеспечение качества расчетных документов в 4.Помощь специалистам предприятия в определении уровня цен соответствии с требованиями нормативной ИСР и методическое руководство деятельностью специалистов 4.Совершенствование нормативного обеспечения своевременному и качественному заключению 3.Обеспечение качества разрабатываемых 4.Функциональное и методическое управление экономистами-договорниками подразделений производственного плана предприятия, включая годовых тематических планов. Обеспечение ежеквартальной экономический план НИОКР и обеспечения эксплуатации, план коррекции темплана.

поставок (включая ТНП), план оказания услуг, план научно-производственного задела (НПЗ) и текущий квартал и год в целом.

2.Экономическое планирование, направленное 4. Ведение учета по выбору сметы ГОЗ, выдача предложений на эффективное использование всех видов руководству по ее освоению.

ресурсов в процессе производства и реализации 5. Планирование основных экономических показателей 3.Анализ производственно-хозяйственной 6. Планирование сметы НИОКР, анализ фактических деятельности и разработка рекомендаций, отклонений, подготовка корректирующих мероприятий по направленных на дальнейшее повышение недопущению превышения плановой сметы затрат.

эффективности работы предприятия. 7. Подведение итогов работы предприятия в целом.

4. Систематическое представление руководству 8. Подготовка материалов для технико-экономического анализа предприятия информации по результатам хозяйственной деятельности предприятия в части объемных деятельности для принятия решений. 9.Разработка и оформление сметы затрат по темплану, участие в 5. Контроль за своевременностью формирования, формировании финплана., участие в разработке ТЭО для производственно-хозяйственной деятельности Разработка ТЭО для авансирования.

отчетности по результатам производственно- 11. Открытие заказов на выполняемые предприятием работы.

хозяйственной деятельности предприятия. 12. Планирование сметы накладных расходов по НПП, контроль 7. Организация и ведение объемно-календарного за фактическим исполнением, анализ отклонений.

планирования НИОКР тематического плана, 13.Планирование и утверждение в контролирующих совершенствование планово-экономической 14.Планирование ФОТ подразделений, контроль за 8. Систематическая работа по улучшению списывается на заказы, выявление подразделений, не методики планирования, изучения и внедрения